O PROJETO DO SISTEMA DE SERVIÇOS

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Vitor Hugo Lopes Lau 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, abordaremos aspectos relacionados com o projeto dos 
sistemas de serviços. 
Um sistema de serviços parte do conhecimento do mercado que se 
pretende atuar e poder oferecer serviços e produtos complementares, que sejam 
demandados para atender às necessidades e aos desejos dos clientes. Também 
é importante que se possa desenvolver um serviço novo ou com grande 
diferenciação para tomar uma posição de destaque nos mercados em que se 
pretende atuar. 
Os cinco temas a serem trabalhados nesta aula são os seguintes: 
• O pacote de serviços; 
• Processos e tecnologia; 
• Localização e arranjo físico; 
• A força de trabalho; 
• Organização funcional e por processos. 
TEMA 1 – O PACOTE DE SERVIÇOS 
1.1 Cadeia Produtiva 
A cadeia produtiva de um determinado produto ou serviço está dividida 
em duas funções: 
• função produção: compreende as etapas do processo produtivo, que vai 
desde a aquisição e o fornecimento das matérias-primas até a 
disponibilização para o mercado de bens e serviços a serem 
demandados; 
• função serviços: compreende as etapas compreendidas entre o envio dos 
produtos e serviços aos mercados consumidores até a entrega deles ao 
consumidor final, incorporando inclusive o suporte de pós-venda. 
Como exemplo, na Figura 1 pode-se entender a composição da cadeia 
produtiva de uma calça. 
 
 
 
3 
Figura 1 – Cadeia produtiva de uma calça 
 
 
Vamos imaginar que o produtor de algodão entrega a sua produção para 
a indústria de fiação e tecelagem por R$ 100.000,00. A fiação e tecelagem 
produz com esta matéria-prima R$ 200.000,00 de fio e tecido. Após entrega-la à 
fábrica de calças, esta produz as peças num total de R$ 400.000,00. 
Fica muito clara, nesta representação hipotética, a agregação de valor 
pelas diferentes etapas da função produção. 
A continuação da cadeia produtiva pode ser visualizada na Figura 2, e o 
seu papel neste processo de agregação de valor também pode ser verificado. 
Figura 2 – Cadeia produtiva de uma calça 
 
 
 
 
 
 
Como muitas vezes as indústrias estão distantes de seus centros 
consumidores, elas podem se valer de centros de distribuição, que levarão a 
produção de calças e entregarão a atacadistas por R$ 500.000,00. Os varejistas 
farão a aquisição deste lote por R$ 700.000,00 e efetuarão a venda das calças 
num total de R$ 1.000.000,00. 
Conclui-se, portanto, que a cadeia integrada foi capaz de agregar dez 
vezes o valor inicial. Ainda existe a possibilidade de que estes clientes 
necessitem de ajustes nestas calças, valendo-se de prestadores de serviço de 
costura. 
 1.2 Elementos do pacote de serviços 
Segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 178), “o pacote de serviços oferecido 
por uma empresa de serviços pode ser dividido nos seguintes elementos”: 
Produtor de 
algodão 
Fiação e 
Tecelagem 
Fábrica de 
calças 
Centro de 
distribuição 
 
Comércio 
atacadista 
Comércio 
varejista 
Clientes 
finais 
Oficinas de 
costura 
 
 
4 
• Instalações de apoio: ambiente físico ou virtual onde os serviços são 
prestados e podem representar um diferencial importante para evidenciar 
os serviços prestados devido ao seu caráter intangível. Podem 
representar um importante fator de identidade visual e valorização da 
marca, pois as pessoas tendem a sentir mais segurança quando estão 
num ambiente agradável e com um layout adequado ao tipo de serviço a 
ser prestado. Serviços culturalmente masculinos como os prestados por 
uma oficina mecânica, tiveram que se adaptar a presença de um público 
feminino e o oposto também ocorreu com os salões de beleza, em que as 
antigas barbearias passaram por uma grande mudança visual, 
incorporando serviços que normalmente eram prestados em salões de 
beleza que atendiam exclusivamente ao público feminino, sem contar o 
crescimento de centros de estática unissex. 
• Bens físicos facilitadores: representam uma importante evidência física do 
serviço e normalmente são fornecidos ao cliente para serem consumidos 
durante a prestação do serviço. Pode-se citar os produtos oferecidos 
como antepasto em restaurantes, oportunidade de brindes oferecidos aos 
frequentadores de shows e feiras, atendimento em salas vip para os 
clientes frequentes de empresas aéreas que inclusive têm seu embarque 
personalizado e isenção de taxas de despacho de bagagem. 
• Serviços explícitos: Gianesi e Corrêa (2019, p. 179) também os chamam 
de “benefícios sensoriais, pois são claramente percebidos pelos sentidos”. 
Compõem o pacote principal do serviço prestado oferecidos aos clientes, 
como a rapidez e a pontualidade na entrega de um bem ou serviço 
adquirido em um site na velocidade da fibra ótica, o compromisso de 
pontualidade no serviço de trens no Japão, onde a operadora do Tsuka 
Express inclusive fez questão de se desculpar com os passageiros por ter 
adiantado a partida em 20 segundos, por um ato falho de um operador 
que não seguiu à risca o rígido cronograma estabelecido para a 
composição. 
• Serviços implícitos: são serviços que apesar de serem considerados 
acessórios, também consolidam a segurança e a credibilidade que os 
clientes pelo conjunto de serviços adquiridos de uma empresa. Pode-se 
citar a transformação que a Viação Cometa provocou no transporte de 
passageiros no Brasil com a adoção de ônibus personalizados feitos em 
 
 
5 
alumínio, com suspensão a ar total e mecânica diferenciada — os 
chamados Flecha Azul —, induzindo psicologicamente os passageiros na 
hora da escolha para a compra de uma passagem rodoviária. Gianesi e 
Corrêa (2019), também destacam como um bom exemplo os cartões de 
crédito que passaram a ser oferecidos aos clientes com bandeiras 
personalizadas com foco em clubes de futebol, marcas de automóveis e 
logotipos de empresas conhecidas por seus produtos para clientes 
diferenciados. 
1.3 Projeto de um pacote de serviços 
Torna-se, portanto, vital que o projeto de um pacote de serviços incorpore 
na sua concepção todos os elementos destacados com a mesma importância, 
evitando em negligenciar uns em detrimento dos outros. Um importante aliado 
para este processo é exatamente a evolução tecnológica, em que recursos 
apoiados por hardware e software podem surpreender um cliente a ponto de hoje 
os veículos virem equipados com elementos de eletrônica embarcada. Estes 
permitem um monitoramento importante de elementos vitais, bem como a 
segurança e o bom funcionamento dos veículos, inclusive com o envio de 
relatórios mensais aos proprietários e o oferecimento de um sistema de car 
assistance on-line para proteção veicular. 
Pode-se também preparar pacotes de serviços para atender a clientes 
que procuram por serviços com elevado nível de estresse, como um cliente que 
comprou um produto pela sua grande confiabilidade e qualidades diferenciadas, 
o qual por infortúnio apresentou defeito, verdadeiramente esmagando a 
credibilidade da marca. É exatamente neste momento que se tem a grande 
oportunidade de realizar a segunda e importante venda, resgatando a imagem e 
confiança dada pelo cliente ao adquirir o produto ou o serviço oferecido num 
mercado em que concorrentes cada vez mais competentes estão competindo 
direta ou indiretamente no mercado. 
Aqui também pode-se destacar os softwares de simulação e modelagem 
que podem ser uma arma importante para se oferecer uma experimentação para 
um serviço antes da sua tomada de decisão, procurando agregar o maior valor 
possível sob a ótica do cliente. 
 
 
 
6 
Saiba mais 
O artigo a seguir discute o tema sobre a definição de um pacote de 
serviços. Disponível em: 
<https://www.revistaespacios.com/a15v36n02/15360208.html>. Acesso em: 11 
maio. 2020. 
TEMA 2 – PROCESSO E TECNOLOGIA 
O projeto de serviços também tem como função importante a definição de 
um processoe da tecnologia adequados para cada modalidade da classificação 
usual dos processos de serviços: 
• serviços profissionais; 
• loja de serviços; 
• serviços de massa. 
2.1 A escolha do processo 
Para a tomada de decisão sobre qual processo de prestação de serviço é 
mais adequado, deve-se analisar os objetivos estratégicos estabelecidos na 
definição de missão, além do conceito básico do serviço a ser prestado. Gianesi 
e Corrêa (2010) destacam as dimensões que influenciam esta missão: 
• O grau de contato com o cliente: define a possibilidade de o cliente estar 
em contato direto com o cliente durante a prestação do serviço. No 
passado, a oficina de uma concessionária era um local totalmente 
incessível ao cliente que levava um veículo para ser reparado. 
Atualmente, é bastante comum no agendamento de um serviço, além da 
marcação do horário, que o proprietário do veículo receba o número do 
box na oficina que será atendido e o nome do mecânico. Além de acessar 
a oficina, ele também poderá acompanhar todo o serviço e verificar in loco 
o tipo de reparação necessário, seu preço e o tempo para a sua 
finalização. 
• O grau de participação do cliente no processo: define a possibilidade da 
participação direta do cliente na prestação do serviço, havendo uma 
simultaneidade entre a realização e a demanda. Num atendimento 
médico, seguramente a entrevista realizada com o paciente é de grande 
 
 
7 
valia para que um diagnóstico seguro possa ser realizado, de modo que 
se obtenha sucesso no atendimento. 
• O grau de personalização do serviço: um atendimento personalizado 
representa uma estratégia de diferenciação importante para a percepção 
do cliente, embora muitos procedimentos adotados na prestação de 
serviços possam seguir um padrão de atendimento. Um bom sistema de 
registro de dados pode permitir que no atendimento de um cliente já se 
tenha uma solução customizada que possa atender às suas necessidades 
e desejos, por mais específicos que sejam, e causar um encantamento 
proativo. Uma loja de bicicletas, por exemplo, pode incluir em seu portfólio 
o serviço de bike fit, em que o uso de tecnologia pode oferecer ao cliente 
um produto personalizado de acordo com seu biotipo e objetivo de 
utilização pretendido. O serviço é uma proposta alternativa a um grande 
varejista de produtos esportivos, em que os produtos expostos devem ser 
escolhidos pelo cliente sem que exista um acompanhamento 
especializado para auxiliá-lo no processo de decisão da compra. 
A influência destas dimensões do processo nos diferenciais competitivos 
pode ser observada na Tabela 1. 
Tabela 1 – Influência das dimensões do processo nos critérios competitivos 
Critério 
competitivo 
Alto grau de 
contato com o 
cliente 
Alto grau de 
participação do 
cliente 
Alto grau de 
personalização do 
serviço 
Tangíveis Pode enfatizar Indiferente Indiferente 
Consistência É comum prejudicar É comum prejudicar Normalmente prejudica 
Competência Pode enfatizar Indiferente Pode ajudar e enfatizar 
Velocidade Pode prejudicar Pode favorecer Normalmente prejudica 
Atendimento Pode enfatizar Indiferente Favorece 
Flexibilidade Favorece Indiferente Favorece 
Credibilidade Favorece Favorece Pode favorecer 
Acesso Pode prejudicar Pode prejudicar Indiferente 
Custo Favorece Pode favorecer Prejudica 
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010. 
Uma correlação entre as demandas dos mercados que se pretende atuar 
e os critérios competitivos a serem enfatizados pode definir corretamente qual é 
o tipo de processo mais adequado ao pacote de serviços que se pretende 
oferecer. Isso pode causar um grau de percepção e diferenciação importante sob 
a ótica do cliente. 
 
 
8 
2.2 A tecnologia 
Segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 180), “há três aspectos importantes 
na análise de tecnologia normalmente envolvida nos diversos tipos básicos de 
processos de serviços”: 
• Intensidade de capital: relação entre o capital investido na tecnologia 
adotada e no uso de recursos humanos para a prestação de serviços. 
Uma instituição de ensino a distância tem um grande investimento em 
tecnologia para poder atingir as diferentes regiões onde se encontram 
seus alunos, quando comparado com a necessidade de pessoas para a 
realização e administração das aulas. Já em uma empresa de 
manutenção domiciliar elétrica e hidráulica, o número de colaboradores é 
bem mais intenso que o de tecnologia. 
• Grau de automação: define o quanto a automação dos processos de 
atendimentos pode contribuir para a satisfação do cliente ao demandar 
serviços de uma organização. A automação surgiu como uma ferramenta 
importante, pois padronizou os processos de atendimento, e isso é 
especificamente interessante para os serviços em massa. O que talvez 
ainda falte é um grau de personalização que possa aproximar estes 
atendimentos da modalidade presencial, pois ainda temos um número 
significativo de pessoas que fazem questão do calor humano nos seus 
relacionamentos com as empresas, a ponto de uma grande operadora de 
telemarketing brasileira ter recebido uma solicitação inusitada de um 
grande cliente varejista: “Necessitamos de um atendimento mais pessoal 
de seus operadores de telemarketing, sem jargões comuns e o exagero 
no uso de verbos no gerúndio” . 
• Porte dos incrementos de capacidade: este é um aspecto muito 
importante a ser considerado na tomada de decisão em se investir em 
tecnologia, pois dependendo do perfil da atividade, um grande 
investimento pode dar um salto de capacidade de atendimento 
significativo e precisa ser considerado se haverá demanda para isso. É 
importante, dentro do possível, optar por uma solução modulada, em que 
os investimentos possam ser escalonados com os ganhos no número de 
atendimentos que podem ser realizados. 
 
 
9 
Com relação às três classificações para os processos de serviços, por 
estar numa situação intermediária entre os serviços em massa e os profissionais, 
a loja de serviços permite uma tomada de decisões mais segura com relação 
aos requisitos definidos para a adoção de tecnologias, como ilustra a Figura 3. 
Figura 3 – Relação da tecnologia com o projeto de serviço 
Tecnologia 
 
 
 
 
 
 
 
 
Volume 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010. 
2.3 Decisão de se investir em tecnologia 
Gianesi e Correa (2019) destacam três aspectos fundamentais para a 
tomada de decisão ao se investir em tecnologias: 
• Adequação da tecnologia às necessidades estratégicas da empresa: esta 
questão tem grande importância, pois muitas vezes soluções não 
customizadas podem causar um período de adaptação grande e causar a 
insatisfação dos clientes por não verem qual é o valor agregado que isso 
pode trazer ao pacote de serviços oferecidos. 
• Viabilidade econômica e operacional da tecnologia: deve-se ter muito 
claro o custo-benefício de uma solução tecnológica e o prazo de retorno 
de um investimento que geralmente tem uma fase de amadurecimento 
elevada. 
Serviços 
Profissionais 
Loja de 
Serviços 
Serviços de 
massa 
Increm
ento de capacidade 
Intensificação de capital 
Autom
ação crescente 
Número de clientes processados por dia 
Grau de personalização do serviço 
 
 
10 
• Riscos envolvidos com a adoção ou não da tecnologia: os conceitos de 
gestão estratégica recomendam que um projeto de implantação de 
tecnologia seja avaliado por meio da análise de cenários (realista, 
pessimista e otimista) e, principalmente, que não se deixe levar por 
opiniões e preferências pessoais na tomada de decisão. Com isso, pode-
se encontrar os riscos envolvidos para a adoção ou não de uma alternativa 
que venha a agregar tecnologia para a prestação de serviços aos clientes 
da organização. 
Saiba mais 
Leia o artigo sobre a avaliação o papel da tecnologia na formatação de 
operações de serviços. Disponível em: 
 <http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n1/a08v34n1.pdf>. Acesso em: 11 maio. 2020. 
TEMA3 – LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES E ARRANJO FÍSICO 
3.1 Localização das instalações de serviços 
Devido às características específicas das operações de serviço, elas não 
podem ser facilmente armazenadas ou transportadas como na manufatura. A 
localização das instalações de uma operação deve obrigatoriamente estar no 
mercado-alvo a que se pretende atender. 
Quando da instalação do hospital Vita em Curitiba, o então maior hospital 
da região sul do Brasil, os investidores do grupo decidiram padronizar seus 
equipamentos médicos e cirúrgicos. Ao mandar as cotações para os maiores 
fabricantes do mundo, exigiram um plantão de engenharia direta do fabricante 
nas suas instalações por 24 horas. O grupo vencedor dispunha, nas regiões sul 
e sudeste do país, três engenheiros com certificação para assumir a 
responsabilidade pelos sofisticados equipamentos adquiridos, que incluíam um 
aparelho de ressonância nuclear magnética e um centro cirúrgico com tecnologia 
de ponta no segmento hospitalar. Em decorrência do valor da compra, três 
profissionais qualificados foram deslocados para uma filial comercial do 
fabricante na cidade e o esquema de plantão foi introduzido, atendendo às 
exigências pactuadas até que fosse transmitido todo o know-how para uma 
equipe própria de eletromedicina do hospital. 
 
 
11 
Gianesi & Corrêa (2019) apontam mais alguns fatores importantes a 
serem considerados para a localização de uma operação de serviços. Dentre 
eles, pode-se destacar: 
• região global: analisando fatores como estabilidade política, 
particularidades culturais, adequação ao serviço a ser oferecido e 
infraestrutura regional; 
• sub-região ou país: a legislação sobre a prática comercial e trabalhista e 
a existência de subsídios e incentivos, além do custo e disponibilidade de 
mão de obra, insumos, comunicações e transportes; 
• comunidade ou cidade: proximidade do mercado-alvo, dos fornecedores 
e da concorrência, indicadores demográficos e psicográficos; 
• local específico ou endereço: facilidade de acesso e estacionamento, 
custo dos terrenos e instalações, fluxo de pessoas e de insumos. 
Conforme o tipo de serviços a serem prestados, além dos fatores citados 
acima, peculiaridades específicas também devem ser consideradas. Por 
exemplo, é muito comum nas grandes cidades a localização concentrada em 
centros de consumo ou shopping centers, aproveitando mercados já 
consolidados por empresas que atuam no mesmo segmento. 
3.2 Arranjo físico das instalações de serviços 
Depois de definida a localização da operação de serviços, do layout ou 
arranjo físico, trata-se da preocupação com a localização física dos recursos de 
transformação: máquinas, equipamentos, instalações e pessoal da operação. 
Além disto, o arranjo físico também determina o processo em que os 
recursos fluem, reduzindo custos e agregando maior valor sob a ótica do cliente. 
 
 
 
12 
Figura 4 – Tipos de processos em operações de manufatura 
Volume 
 
 
 
 
 
 Variedade 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack et al., 1999. 
Dentro dos principais motivos da importância do arranjo físico, pode-se 
destacar: 
• trata-se de uma atividade difícil e de longa duração; 
• a revisão do arranjo físico de uma operação existente pode interromper o 
seu funcionamento; 
• caso se chegue a um arranjo físico errado que não seja detectado logo, 
isso pode levar a padrões de fluxo longos e confusos. 
Um procedimento racional de arranjo físico começa pela seleção do tipo 
de processo de acordo com a característica volume-variedade que dita o 
processo. Nas aulas anteriores foram discutidos os tipos de processos para 
manufatura como está resumido na Figura 4. 
Na Figura 5, também podem ser visualizados os tipos de processos para 
uma operação de serviços, também discutidos anteriormente. 
 
Projeto 
Encomenda 
Lote 
Em massa 
Contínuo 
 
 
13 
Figura 5 – Tipos de processos em operações de serviços 
Volume 
 
 
 
 
Variedade 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack et al., 1999. 
3.3 Seleção do arranjo físico 
Após a definição do tipo de processo, deve-se definir o tipo básico de 
arranjo físico, embora possam existir muitas variações que possam se adaptar 
às diferentes necessidades da operação. Slack (1999) destaca como principais 
tipos de arranjos físicos: 
• arranjo físico posicional; 
• arranjo físico por processos; 
• arranjo físico celular; 
• arranjo físico por produto. 
3.3.1 Arranjo físico posicional 
Este tipo de arranjo físico também é conhecido como de posição fixa ou 
project shop. Nele, o cliente permanece fixo, enquanto que funcionários, 
equipamentos e materiais são levados ao local do atendimento. 
 
Serviços Profissionais 
Loja de Serviços 
Serviços de massa 
 
 
14 
Figura 6 – Restaurante com atendimento personalizado (à la carte) 
 
Créditos: bakinova_art/Shutterstock. 
O arranjo físico de posição fixa caracteriza-se pelo baixo volume de 
produção e pela alta variedade do serviço oferecido. Este tipo de arranjo físico é 
usualmente associado à alta flexibilidade da mão de obra e grande 
personalização do serviço. 
3.3.2 Arranjo físico por processo 
O arranjo físico por processo ou job shop agrupa funções ou processos 
afins em postos de serviços próximos e fixos. Ele facilita a migração do cliente 
de um centro de trabalho para outro. 
O arranjo físico por processo é típico das operações de produção com 
centros múltiplos de trabalho, como centros de usinagem, de polimento e de 
pintura. Nas operações de serviço, como a de um supermercado, representada 
na Figura 7, o cliente passa de uma gôndola para outra, pegando os itens que 
necessita. Após finalizar sua lista de compra, ele se dirige ao caixa para efetuar 
o pagamento, para posteriormente deixar a loja com suas compras. 
 
 
 
15 
Figura 7 – Layout de um supermercado 
 
Créditos: BigMouse/Shutterstock. 
Uma característica típica deste tipo de arranjo físico é que os produtos ou 
serviços não são produzidos em uma sequência rígida. Diferentes produtos ou 
serviços podem utilizar as instalações e serem trabalhados por pessoas de 
maneiras distintas, de acordo com a disponibilidade de máquina ou mão de obra. 
Algumas características vantajosas do arranjo físico por processo são: 
• flexibilidade da produção; 
• custos fixos mais baixos do que no arranjo físico por produto; 
• alto grau de especialização em cada posto de trabalho. 
As principais dificuldades do arranjo físico por processo são: 
• complexidade da programação do serviço se houver diversos serviços a 
serem ofertados; 
• baixa economia de escala, por causa dos volumes menores de serviços 
oferecidos; 
• tendência de ociosidade de serviços oferecidos, resultantes da 
flexibilidade da oferta aos clientes. 
 
 
16 
3.3.3 Arranjo físico celular 
No arranjo físico celular, o produto pode utilizar algumas células e ignorar 
as demais. Esse tipo de arranjo físico se assemelha ao arranjo físico por 
processo. Contudo, possui centros de trabalho mais completos e autônomos. 
Dentro de um centro de trabalho, ou célula, pode existir um arranjo físico por 
processo ou por produto. 
Na Figura 8, tem-se representado como exemplo adicional um centro de 
usinagem em uma célula integrada de manufatura, muito comum nas indústrias 
que adotam o lean manufacturing. 
Figura 8 – Centro de usinagem em uma célula integrada de manufatura 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No caso de operações de serviço, por exemplo, para um treinamento 
especializado, um aluno geralmente utiliza apenas algumas células de uma 
academia. No caso de um treinamento de musculação, ele passa pela recepção, 
apanha uma ficha de controle, se dirige à sala de musculação e segue a 
sequência indicada de aparelhos e a intensidade de treino em aparelhos 
específicos, mas não necessariamente passa por todos os aparelhos 
disponíveis. 
 
 
 
 
Fresadora Furadeira 
Torno 
Fresadora 
Recepçãoe 
Expedição 
Inspeção 
Montagem 
Torno 
Torno 
Furadeira 
 
 
17 
Figura 9 – Layout de uma academia de ginástica 
 
Créditos: tele52/Shutterstock. 
3.3.4 Arranjo físico por produto 
Este tipo de arranjo físico agrupa pessoas e equipamentos de acordo com 
a sequência das operações da produção do produto ou serviço. Seu 
aparecimento ocorreu na fábrica da Heinz para a produção de ketchup em larga 
escala, mas a consolidação deste tipo de arranjo físico ocorreu na implantação 
da linha de produção do Ford T, por Henry Ford. Cada produto se movimenta 
segundo uma sequência de produção bem determinada, ao longo da qual são 
dispostos os processos fixos de fabricação ou de operação. 
Na Figura 10, pode ser visualizado o arranjo físico de uma fábrica com 
três linhas de produção que ocorrem em paralelo, não existindo qualquer vínculo 
entre elas. 
Figura 10 – Fábrica com três linhas de produção por produto 
 
 
 
 
 
 
 
 
R 
e 
c 
e 
b 
i 
m 
e 
n 
t 
o 
Torno Pintura 
Montagem 
Pintura Torno 
Recobrimento 
metálico 
Montagem Serra 
Retífica Fresadora Serra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
E
s
t
o
q
u
e 
 
 
18 
Por causa dessa sequência, o arranjo físico por produto é também 
chamado de arranjo físico em linha ou job shop. Exemplos típicos do arranjo 
físico por produto são encontrados na linha de montagem de automóveis, em 
fábricas alimentícias e no processo de atendimento de lanchonetes fast-food. 
Figura 11 – Loja fast-food em Singapura 
 
Créditos: Sorbis/Shutterstock. 
Algumas características distinguem o arranjo físico por produto: 
• aplicação em produtos ou serviços muito padronizados; 
• sequência de fabricação ou operações bem determinada; 
• investimentos em máquinas e equipamentos são grandes; 
• ênfase na produtividade (eficiência do processo) e baixos custos unitários; 
• relativa exigência de pouca habilidade da mão de obra; 
• pouca flexibilidade, dificultando adaptações na operação; 
• mais propensão à parada total da linha, por problema em qualquer ponto. 
3.4 Matriz volume-variedade 
Slack (1999) apresenta a relação entre o volume e a variedade da 
produção para a tomada de decisão sobre a melhor solução de arranjo físico, 
não descartando também a possibilidade da utilização de uma solução mista, 
combinando mais de um tipo de layout. Na Figura 12, pode ser observada esta 
análise comparativa. Fica fácil se analisar a solução tida como a ideal, escolhida 
por Taiichi Ohno ao implementar a sua visão para enfrentar a forte concorrência 
das grandes montadoras mundiais. 
 
 
19 
Figura 12 – Tipos de processos em operações de serviços 
Volume 
 
 
 
 
 
Variedade 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack et al., 1999. 
Saiba mais 
Leia o artigo que aborda a importância da adequação do layout em uma 
operação de serviços de uma empresa de serviços técnicos em informática. 
Disponível em: 
<http://www.paulorodrigues.pro.br/sitebuilder/artigos/xiv_simpep.pdf>. Acesso 
em: 11 maio. 2020. 
TEMA 4 – A FORÇA DE TRABALHO 
4.1 Capital humano 
Os recursos humanos ganharam tanta importância com o passar dos anos 
que atualmente são tratados como capital humano devido a sua crescente 
relevância para o processo de atendimento e para a satisfação do cliente. Em 
operações de serviços, o uso pleno dos recursos humanos e as suas 
competências e habilidades passaram a ser o grande diferencial para o 
atendimento dos desejos e necessidades do cliente. 
Dentre as razões para essa importância, pode-se destacar: 
• O grau de intensidade no uso de mão de obra em operações de serviços 
é elevado quando comparado com outros tipos de operações. 
• O contato direto com o consumidor final, desde o momento da negociação 
de um pacote de serviços até a sua elaboração e a prestação de serviços 
propriamente ditos, exigem que as pessoas envolvidas nesse processo 
Arranjo posicional 
Arranjo por 
processo 
Arranjo celular 
Arranjo por 
produto 
 
 
20 
tenham competência técnica suficiente para definir junto ao cliente qual 
seria a melhor solução para atender às suas necessidades e desejos. 
Além disso, também é exigido destas pessoas uma grande capacidade de 
relacionamento interpessoal, para que uma postura empática transmita a 
segurança ao cliente de que ele está tomando a decisão correta, para 
evitar o que o marketing chama de dissonância cognitiva, ou seja, o não 
atendimento de expectativas por parte do cliente com relação ao serviço 
contratado. 
• A característica de alta simultaneidade entre a prestação e o consumo do 
serviço exige um senso de compromisso elevado dos colaboradores 
envolvidos no atendimento. O comprometimento evita que transtornos de 
qualquer natureza impeçam que o cronograma de entrega estabelecido 
sofra solução de continuidade em decorrência fatos inesperados como de 
absenteísmos, greves e paralisações. Isso seguramente causará 
insatisfação no consumidor e a nítida impressão de falta de 
profissionalismo. 
• Também é objeto de preocupação a correta gestão dos clientes ao 
consumirem serviços tipo self-service ou do it yourself (“faça você 
mesmo”), para evitar que erros de operação possam causar transtornos 
na relação entre o prestador de serviços e o seu cliente. É por esse motivo 
que a adoção desta modalidade de atendimento deve ser estabelecida 
com grande critério pelos prestadores de serviço. 
Figura 13 – Consumidores de serviços do it yourself 
 
Créditos: EZ-Stock Studio/Shutterstock. 
 
 
21 
4.2 Principais decisões para a gestão do capital humano 
As principais decisões para a gestão do capital humano segundo Gianesi 
& Corrêa (2010) são: a seleção, a avaliação, a recompensa e o desenvolvimento 
dos funcionários. Elas podem ser representadas pelo fluxograma da Figura 14. 
Figura 14 – Principais decisões para a gestão do capital humano 
 
 
 não 
 
 sim 
 
 
 
 
 não ok ok 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010. 
Percebe-se então que o desempenho é a variável central deste processo. 
É nele que está definido o perfil do colaborador para determinada atividade e 
isso normalmente é definido pela política de RH da empresa e também pelas 
necessidades definidas pelo supervisor direto. 
Ao ser definido o perfil desejado, dá-se início ao processo de seleção 
interna ou externa para buscar uma pessoa que atenda às demandas da função 
a ser executada. Após a integração e o treinamento, o novo colaborador é 
colocado no setor para desempenhar sua função. Decorrido um prazo coerente, 
é estabelecido um processo de avaliação, em que dependendo do resultado 
obtido, pode-se estabelecer um sistema de recompensa ou progressão 
horizontal de carreira ou, no caso de uma performance abaixo da expectativa, 
pode-se estabelecer um programa de desenvolvimento profissional para que a 
pessoa seja reencaminhada à sua atividade ou colocada à disposição do RH. 
Seleção 
Desempenho 
Avaliação? Desenvolvimento Recompensa 
É 
possível 
manter? 
 
 
22 
As recompensas oferecidas são um agente motivador relevante como 
política de recursos humanos da empresa. Isso pode gerar para o cliente um 
grau relativo de qualidade do serviço prestado. Gianesi e Corrêa (2010) 
apresentam como agentes motivadores de recompensa os seguintes exemplos: 
• pagamentos em diversas formas; 
• promoção vertical ou horizontal; 
• reconhecimento da gerência; 
• oportunidade de carreira; 
• reconhecimento dos consumidores; 
• sentimento de eficácia pessoal; 
• oportunidade de crescimento em termo de qualificação ou conhecimento; 
• segurança; 
• responsabilidade; 
• respeito e amizade dos companheiros. 
Analisando a relação acima, percebe-se que recompensas monetárias 
podem ser acompanhadas de outros tipos de recompensas, que também servem 
como agentes de motivação importantes. 
Outro ponto importanteno fluxograma é a avaliação, em que se deve 
estabelecer um processo no qual se possa avaliar o desempenho do colaborador 
no atendimento dos clientes, o nível de conhecimento e habilidade em executar 
os processos de sua atividade, mas não se pode levar em consideração a 
capacidade da pessoa em apresentar ações e sugestões de melhorias para suas 
atividades com foco na percepção dos clientes. 
Também não se pode pensar em economizar no treinamento das 
pessoas, notadamente para aqueles que atuam na linha de frente, atendendo 
diretamente aos clientes no ponto de venda, mas também no atendimento 
telefônico e virtual. Deve ser evitada uma prática muito comum de colocar 
pessoas sem a devida qualificação e preparo para o atendimento, tanto sob o 
ponto de vista técnico como interpessoal. Não tem sentido, embora seja muito 
comum, por exemplo, colocar no atendimento de uma assistência técnica de 
produtos eletrônicos pessoas sem o menor preparo e um mínimo de 
conhecimento técnico do serviço oferecido, além de um domínio dos aspectos 
relacionados com a legislação que regula o atendimento de consumidores. 
 
 
23 
4.3 Gestão da força de trabalho em serviços 
O grau de contato com o consumidor é tecnicamente conhecido como 
front office versus back room. A divisão das atividades está relacionada com o 
contato direto ou não com o cliente. 
O conjunto de habilidades definidas por Chiavenato (2004), embora sejam 
apresentadas para atividades administrativas, também podem ser perfeitamente 
aplicadas para atividades de serviços em nível operacional, conforme o gráfico 
apresentado na Figura 15. 
Figura 15 – As três habilidades do administrador 
 
 Habilidades Conceituais 
 Nível 
 Institucional 
 
 Nível Habilidades 
 Intermediário Humanas 
 
 
 Nível Operacional Habilidades Técnicas 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004. 
Os funcionários que fazem o atendimento direto e, portanto, têm um 
contato ativo com o cliente estão no nível operacional da representação da 
Figura 12 e devem apresentar as três habilidades apresentadas: 
• Habilidades técnicas: relacionadas diretamente ao nível de competência 
técnica no segmento do serviço a ser oferecido ao cliente e deve ser um 
aspecto relevante no processo de contratação de um profissional para 
atuar no atendimento dos clientes. 
• Habilidades humanas: relacionadas à capacidade de relacionamento 
interpessoal com os clientes da empresa e também com os demais 
colegas de trabalho. Numa operação de serviços, esta qualificação é um 
diferencial importante a ser apresentado pela empresa para que o 
 
 
24 
processo de encantamento resulte em grandes negócios e um trabalho de 
divulgação boca a boca, trazendo novos clientes. 
• Habilidades conceituais: Chiavenato (2010, p. 19) define estas 
habilidades como “o envolvimento com a visão da organização ou da 
unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com 
ideias, conceitos e abstrações”. Mesmo em um nível operacional, essa 
visão conceitual do negócio pode permitir que a pessoa realize suas 
atividades de atendimento com foco no negócio e com a visão da 
importância do desenvolvimento e crescimento da empresa. 
Os funcionários do front office necessitam, portanto, de grande habilidade 
interpessoal, focado no atendimento direto do cliente, tanto no atendimento 
presencial como a distância. Já os funcionários do back room, devido à natureza 
de suas atividades, também necessitam de habilidades interpessoais, mas com 
foco no relacionamento com seus colegas de trabalho e com uma visão também 
focada na satisfação do cliente externo. 
Figura 16 – Gestão da força de trabalho em serviços 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010. 
Cabe, portanto, à gestão de operações em serviços oferecer um pacote 
de recompensas e estabelecer ações que garantam a motivação dos seus 
colaboradores para que o atendimento dos clientes supere as suas expectativas. 
Front Office Back Room 
Ênfase na força de trabalho como cliente 
Ênfase crescente em habilidades interpessoais 
Ênfase na excelência técnica 
 
 
25 
4.4 Processo do serviço 
O tipo de processo do serviço no gerenciamento do capital humano 
acontece sob o grau de autonomia quanto às decisões a tomar e o grau de 
flexibilidade de habilidades variáveis, conforme pode ser visto na Figura 17. 
Figura 17 – Grau de autonomia para gestão do capital humano 
 Força de trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
Volumes 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack et al.,1999. 
Percebe-se que os graus de autonomia variam entre a grande 
padronização dos serviços em massa, como no atendimento em uma empresa 
de transporte aéreo, em que os processos são mais rigidamente estabelecidos; 
e, no outro extremo, a ampla autonomia e flexibilidade de um serviço profissional, 
como no atendimento especializado de um cirurgião cardíaco. Novamente, a loja 
de serviços, por estar numa posição intermediária, sai em vantagem, mas exige 
grande habilidade da gerência de operações em serviços para estabelecer os 
limites de autonomia e flexibilidade. 
 
 
 
 
Serviços Profissionais 
Loja de Serviços 
Serviços de massa 
Grau de personalização do serviço 
Número de clientes processados por dia 
G
ra
u 
cr
es
ce
nt
e 
de
 a
ut
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om
ia
 
G
ra
u 
cr
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de
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e 
 
 
26 
Saiba mais 
Leia o artigo que mostra uma abordagem adicional sobre a importância 
da gestão do capital humano em empresas de serviço. Disponível em: 
 <https://www.totvs.com/blog/negocios/importancia-capital-humano/>. Acesso 
em: 11 maio. 2020. 
TEMA 5 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EM SERVIÇOS 
Nas organizações em geral, podem ser identificados alguns tipos de 
estruturas, os quais normalmente são concebidos para adequá-las às 
necessidades do mercado e ao perfil do negócio. Neste tema, será possível fazer 
uma correlação de cada tipo de estrutura que normalmente se aplica de modo 
genérico a atividades específicas de serviços. 
5.1 Organização funcional 
Neste tipo de estrutura, a organização é dividida de acordo com a 
similaridade de funções, cada uma tratando de uma área distinta que compõe as 
atividades serem realizadas. 
Figura 18 – Estrutura funcional 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004. 
Esse tipo de estrutura, comum em empresas de pequeno porte e médio 
porte em todos os segmentos da economia, inclusive serviços, apresenta como 
vantagens: 
• como a pessoa é orientada para uma atividade especial, ocorre uma 
concentração de competência; 
• permite a fabricação de produtos de qualidade superior; 
• melhor adequada para um ambiente externo estável. 
Diretoria
Engenharia Produção Vendas
 
 
27 
Contudo, também está sujeita a desvantagens: 
• tendem a dar menor ênfase à cooperação interdepartamental; 
• concentração nos índices de desempenhos individuais de cada 
departamento; 
• total inadequação aos ambientes externos instáveis. 
5.2 Organização por produto/serviço 
As unidades são divididas com base em produtos, projetos ou programas. 
São comumente utilizadas em indústrias, em prestadores de serviços na área de 
projetos e de suporte técnico pós-venda. 
Figura 19 – Estrutura por produto/serviço 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004. 
A organização por produto/serviço apresenta como principais vantagens: 
• melhor histórico de cumprimento de cronogramas e controle de custos; 
• facilitam a inovação; 
• melhor comunicação e cooperação dentro do grupo; 
• oferecem vantagens potenciaissob ambientes instáveis; 
• como desvantagens se podem destacar; 
• devido ao caráter instável, causam receios e ansiedades nos 
empregados; 
• especialidade técnica reduzida. 
5.2 Organização territorial 
As unidades são divididas com base em elementos geográficos, 
ajustando-se às condições locais. Adequada a países com dimensões 
continentais como o Brasil, são muito comuns nas áreas comerciais de serviços, 
principalmente nas grandes empresas e franquias. 
Diretoria
Projeto A Projeto B Projeto C
 
 
28 
Figura 20 – Estrutura territorial 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004. 
Esse tipo de estrutura é mais adequado para as organizações que 
desejam tirar partido das variações das condições locais em função do seu 
amplo conhecimento ambiental local, abrindo filiais regionalizadas. 
5.3 Organização centrada no cliente 
As unidades são divididas de modo que cada uma sirva um cliente 
diferente (account). São muito comuns no ramo varejista, quando os fabricantes 
costumam se segmentar em estruturas específicas para grandes clientes. Elas 
partem da premissa de que sem cliente não há negócio, podendo ter políticas 
diferenciadas, adequadas às necessidades e exigências de cada cliente. 
Figura 21 – Estrutura territorial 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004. 
5.4 Organização matricial 
A organização matricial apareceu na década de 1970 como uma tentativa 
de se unir às estruturas funcionais e de produto com o objetivo de agregar as 
suas vantagens e minimizar as suas desvantagens. Utiliza um sistema de 
comando múltiplo, com enfoques administrativos e técnicos respectivamente. 
Sua concepção foi baseada na busca de resposta a três questões: 
• capacidade de se adequar a duas pressões ambientais diferentes; 
Diretoria
Região Sul Região Leste Região Norte
Diretoria
Cliente A Cliente B Cliente C
 
 
29 
• requisitos para a comunicação entre os indivíduos e os grupos excedem 
a capacidade da estrutura existente; 
• maior participação e um emprego mais flexível de recursos físicos, 
financeiros e humanos, unificando áreas administrativas para diferentes 
estruturas de produtos. 
Figura 22 – Estrutura matricial de uma montadora de automóveis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004. 
Este tipo de estrutura tende a apresentar alguns problemas quando não 
administrada de modo coerente, podendo-se destacar: 
• tendências a anarquia; 
• disputas excessivas de poder; 
• excesso de reuniões e muitas tomadas de decisões. 
5.4 Organização de serviços estruturada por processos 
Após a década de 90, com o acirramento da competição entre as 
organizações, iniciou-se uma tendência em se alterar completamente o tipo de 
estrutura das empresas para atender às necessidades de flexibilidade e geração 
de valor para os clientes. A opção passou a ser trabalhar em estruturas com 
ênfases em processos, conforme representado na Figura 23. 
 
Presidência 
Motores 
Argentina 
Chile 
Automóveis 
Motores 
Veículos 
Brasil 
Veículos 
Argentina 
Veículos 
Chile 
Argentina Brasil 
Motores 
Chile 
Motores 
Brasil 
 
 
30 
Figura 23 – Estrutura com ênfase em processos 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010. 
Devido à natureza personalizada das atividades profissionais e em lojas 
de serviço, a estrutura por processos apresentou grande adequação às 
necessidades de tangibilidade, flexibilidade e simultaneidade para a prestação 
de serviços diferenciados. Uma perfeita análise de valor sob a ótica do cliente 
permite que sejam oferecidos serviços com a personalização que possa atender 
às diferentes demandas no mercado. 
Saiba mais 
Neste tema foram discutidos os tipos de estruturas organizacionais com 
foco em produtos e serviços. Leia este artigo sobre o processo de implantação 
da gestão por processos em empresas tipicamente funcionais. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_496_12419.pdf>
. Acesso em: 11 maio. 2020. 
FINALIZANDO 
O projeto de um pacote de serviços adequado para atender às diferentes 
demandas no mercado de serviços de qualquer natureza é um grande desafio a 
ser enfrentado pelos projetistas de serviços, que ao estabelecer os seus 
processos de atendimento e suporte pós-venda. Os temas trabalhados nesta 
aula visam, portanto, instrumentalizar as pessoas responsáveis pela criação de 
novas abordagens na prestação de serviços. 
Os conceitos trabalhados, portanto, podem ser perfeitamente adaptados 
para qualquer tipo de atividade que envolva projetos, prestação de serviços e 
consultoria especializada. 
D
ire
çã
o Processo A
Processo B
Processo C
 
 
31 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: 
operações, estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
GIANESI, I. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2010. 
_____. Administração estratégica de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
RAZZOLINI FILHO, E. Gerência de serviços para a gestão comercial: um 
enfoque prático. Curitiba: Ibpex, 2010. 
SILVA, E. Administração da Produção e Serviços. 1. ed. Curitiba: 
InterSaberes, 2020 
SLACK, N. et al. Administração da produção: edição compacta. São Paulo: 
Atlas, 1999.