Buscar

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DOS SISTEMAS DE SERVIÇOS

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes
Você viu 3, do total de 34 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes
Você viu 6, do total de 34 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes
Você viu 9, do total de 34 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Continue navegando


Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SERVIÇOS
AULA 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.Vitor Hugo Lopes Lau
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, serão abordados aspectos relacionados a planejamento, programação e controle dos
sistemas de serviços.
Trata-se de atividades de grande importância, fundamentais para que um sistema de serviços possa
tanto atender a necessidades e desejos dos clientes como trazer para as operações a rentabilidade
necessária para sua viabilidade econômica.
Os cinco temas a serem trabalhados nesta aula são os seguintes:
gestão da capacidade e da demanda;
gestão de filas e de fluxos de clientes;
sistemas de informação para o controle de operações;
gestão de materiais;
gestão do cliente.
TEMA 1 – GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA
1.1 CAPACIDADE DO PROCESSO
A capacidade de um processo pode, em um primeiro momento, ser entendida no seu sentido
estático, como em um salão de cabelereiros, em que seria possível avaliar a capacidade de atendimento
pelo número de cadeiras com profissional disponível para cada cliente.
Mas para se dimensionar corretamente a capacidade de processamento, segundo Slack et al. (1999,
p. 254), “devemos incorporar a dimensão tempo adequada para o uso dos ativos”. No caso do salão, com
base em um tempo médio de atendimento, seria possível avaliar a capacidade horária de atendimento
de clientes. Em uma indústria, isso poderia ser medido pela quantidade de homens ou máquinas por
hora disponíveis para se completar um processo. Ocorre que essa capacidade está atrelada à
disponibilidade dos recursos e sujeita a restrições que podem reduzir o número calculado a 100% da
capacidade.
Inicialmente, de acordo com a figura 1, deve-se considerar, por meio do tempo total disponível, por
exemplo, um turno de 8 horas, um descarte estratégico chamado de tempo não requerido, que poderia
compor os seguintes motivos:
ociosidade proposital para poder atender pedidos especiais;
intervalo para refeições, lanches, reuniões, treinamentos;
parada para realizar orçamentos ou outras atividades administrativas relacionadas ao
acompanhamento do processo.
Como resultado, tem-se o tempo requerido, mas que não necessariamente define o momento em
que se efetivamente agrega valor.
Figura 1 – Disponibilidade em um processo produtivo
Fonte: Lopes Lau, 2020.
Este tempo requerido pode ser subdividido em tempo efetivo de disponibilidade e de
indisponibilidade. Tal indisponibilidade se caracteriza pelas paradas do processo, que podem ocorrer em
função de causas externas (parada induzida) e causas internas (próprias). As paradas induzidas podem
decorrer de atrasos de fornecedores, falta de energia e greves, e as paradas próprias são de
responsabilidade da manutenção decorrente de quebras, preventivas e problemas de falta de qualidade
no processo.
Finalmente, efetua-se o descarte das paradas para troca de ferramentas (setup) para finalmente
obtermos o tempo de funcionamento, em que e efetivamente se agrega valor. Os diários de bordo nos
postos de trabalho permitem a avaliação dos desperdícios a serem combatidos para identificar o
aumento do tempo de funcionamento.
  Esta análise, embora seja específica para manufatura, pode perfeitamente ser estendida para
atividades de serviço.
1.2 TEORIA DA RESTRIÇÃO
Goldratt e Cox, em seu famoso livro A Meta (2014), definiram a teoria da restrição, que explica o
efeito dos gargalos na real capacidade de um processo. Eles dividem os processos em tarefas que são
realizadas por máquinas ou mão de obra, e definem que a capacidade final do processo é função da
tarefa mais lenta deste processo e a natural formação de filas antes desta tarefa, sendo definido
imediatamente após essa fila um gargalo que restringe a capacidade.
Portanto, uma ação de revisão de todo o processo estabelece um comando de restrição chamado de
tambor e um comando de solicitação de produto em processo ou serviço chamado de corda como
importantes ferramentas de controle do fluxo. Ainda, estabelece um pulmão antes do gargalo para
garantir que esta etapa do processo não pare, afetando diretamente a capacidade do processo.
Figura 2 – Identificação de um gargalo em um processo
Fonte: Lopes Lau, 2020.
Analisando a figura 2, percebe-se facilmente que o sistema é empurrado antes do gargalo e puxado
após o gargalo.
Uma ação fundamental para se analisar a capacidade de um processo, segundo a teoria da restrição,
é a correta identificação do gargalo. Depois, deve-se estabelecer um processo de melhoria em quatro
etapas fundamentais:
identificar o gargalo – etapa ou tarefa em que, na sua entrada, existe a maior quantidade
acumulada de trabalho em processo (WIP). Faça isso diretamente no gemba (chão de fábrica);
estabelecer a restrição dos fornecedores do gargalo, dimensionando um pulmão adequado para
garantir plena capacidade, subordinando suas capacidades ao ritmo do gargalo;
com base em um programa de garantia de qualidade, garanta que todo material que chega ao
gargalo esteja em conformidade, para evitar que material defeituoso seja processado, tomando
capacidade do gargalo.
aumente a capacidade do gargalo, mapeando seu processo, procurando identificar perdas e
desperdícios que ocorram nesta etapa crítica. Também é importante que sejam tomadas ações para
evitar que o gargalo pare, e buscar alternativas para a tarefa executada por ele, aumentando sua
capacidade com pouco investimento;
ao solucionar a restrição, provavelmente outro gargalo surgirá e o processo de melhoria deve ser
realizado indefinidamente, até que se encontre o último dos gargalos: o mercado.
1.3 GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA
Em atividades de serviços, a correta gestão da capacidade e da demanda define a condição da
empresa em atender os clientes que não procuram os serviços de forma consistente. Existem, no mesmo
dia, picos e vales no volume de clientes aguardando pelo atendimento. Outro ponto importante é o
custo que a capacidade ociosa apresenta para a operação.
Gianesi e Corrêa (2019, p. 199) apontam atividades em que as decisões sobre capacidade devem ser
consideradas:
avaliação da capacidade existente;
previsões de necessidades futuras de capacidade;
identificação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, médio e longo prazo;
avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre a qualidade do serviço prestado;
avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar capacidade;
seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional.
Conclui-se, então, que é de vital importância avaliar a real capacidade das operações. Na tabela 1
estão presentes alguns destes indicadores.
Tabela 1 – Medidas usuais de capacidade
Organização Medida de capacidade usual
Central telemarketing Número de atendentes
Hospital Número de leitos de UTI
Escola Número de alunos
Armazém Área disponível em m2 ou m3
Salão de cabelereiros Número de cadeiras de atendimento
Fonte: Adaptado de Gianesi; Correa, 2019, p. 201.
É importante destacar que em operações de serviço normalmente são vendidas horas técnicas, ou
seja, mão de obra sujeita a uma relativa variabilidade em função de muitos fatores que podem fugir do
controle. Situações como diferenças de produtividade e absenteísmos devem ser consideradas no
planejamento da capacidade.
1.4 POLÍTICAS BÁSICAS PARA A GESTÃO DA CAPACIDADE
As políticas básicas para gestão da capacidade, segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 201) são:
alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor à demanda;
absorver as variações da demanda usando estoques;
influenciar a demanda para que se ajuste melhor à capacidade existente.
Nas três possibilidades apresentadas, também é importante que se avalie a probabilidade de
demanda futura, com base em dados estatísticos calculados em uma boa base de informações, além da
verificação da acreditação dos dados obtidos, com base em situações conjunturais que possam
influenciar o mercado onde se atua.
1.4.1 POLÍTICA DE AJUSTARA CAPACIDADE À DEMANDA
Ajustar a capacidade à demanda parte da identificação dos gargalos do processo, uma vez que os
recursos não gargalos pouco efeito irão causar no aumento da capacidade para atender à demanda.
Em um sistema de serviços de múltiplos estágios de atendimento, é fundamental que os gargalos
sejam perfeitamente identificados para poder atender a demandas sujeitas à sazonalidade. Por exemplo,
em uma oficina mecânica, em que pode haver uma tendência ao aumento no número de serviço de
acordo com o calendário, como próximo de finais de semanas e feriados, e nos meses de final de ano.
No curto prazo, estas situações podem ser compensadas com a contratação de horas extras, mão de
obra temporária, locação de equipamento. Já a médio e longo prazos, com base em análise de cenários,
um plano estratégico de ação pode ser estabelecido para que um possível aumento ou redução na
demanda possa ser antecipado por ações compensatórias, como admissões e demissões, expansões ou
reduções de estrutura, terceirização e franqueamento.
1.4.2 POLÍTICA DE USAR ESTOQUES PARA ABSORVER VARIAÇÕES DA DEMANDA
Imaginar a adoção de uma política de estoques em operações de serviços pode ser um tanto
utópico devido às particularidades desse tipo de atividade e o elevado custo que isso poderia gerar para
uma empresa. Uma clínica de fisioterapia não teria como manter profissionais em estoque para atender a
demandas variáveis que a atividade pode estar sujeita.
Uma solução possível seria a adoção da multifuncionalidade dos recursos humanos contratados, e
mesmo assim há limitação em função da competência técnica variável que seria demandada na
contratação destes profissionais.
Uma possibilidade curiosa poderia ser a utilização do estoque de clientes que pode ser
materializada, segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 203), por meio das seguintes formas:
formação de filas – Estratégia utilizada para garantir que os atendimentos tomam toda a
capacidade disponível, mas exige muita atenção para evitar que afete a percepção do cliente que
tende a apresentar ansiedade relativa durante a espera;
sistemas de reserva – Uma alternativa às filas em que se atende a uma demanda futura, agendando
horários de modo a reduzir a espera pelo cliente. Uma clínica médica estabelece sua agenda de
atendimentos com intervalos de 15 a 20 minutos, em que os clientes são atendidos imediatamente
ao chegarem e com estes intervalos pequenos podem ser facilmente completados com encaixes
para atendimentos de retorno de exames;
partição da demanda – Formação de grupos diferenciados para atendimento preferencial. Em um
supermercado são reservados caixas para atendimento prioritário para atender à legislação ou para
atender clientes com pequenos volumes de compra. Da mesma forma, em um hospital, se
estabelece um protocolo de atendimento com parametrização por cores para garantir
atendimentos por grau de urgência.
1.4.3 POLÍTICA DE INFLUENCIAR A DEMANDA
Trata-se da melhor política para que seja obtido o nivelamento (heijunka) da capacidade de
atendimento, em que o gerente de serviços procura identificar os horários de picos e vales em sua
capacidade de atendimento e estabelece políticas diferenciadas para garantir o nivelamento dos
atendimentos.
Para tal, podem ser adotadas algumas estratégias:
preços diferenciados para atração de demanda em horários específicos - Um bom exemplo desse
tipo de estratégia foi adotado pelas padarias em Belo Horizonte, que tinham seu grande
movimento nos horários específicos de café, mas este volume de atendimentos caía drasticamente
no almoço e jantar. Para garantir um melhor nivelamento nos atendimentos, foi criado um sistema
de refeições gourmet rápidas para serem consumidas até mesmo no balcão, garantindo a atração
de uma clientela formada por profissionais administrativos de escritórios que passaram a ter a
opção de uma refeição baseada no prato do dia criado por um chefe de cozinha para uma refeição
rápida a um preço justo.
promoções para demandas fora dos picos - Pode ser citado o exemplo de hotéis em estâncias
turísticas que tendem a ter um grande movimento nos finais de semana e nos meses de férias, que
estabelecem estratégias de atração de empresas que normalmente fazem suas convenções e
treinamentos nos dias úteis;
criação de serviços complementares para os vales nos atendimentos – Oferta de alternativas de
atendimento, como o drive thru adotado inicialmente pelas franquias das grandes redes de fast
food, as entregas em domicílio por motoboys e o atendimento virtual usando o telefone e a
internet.
Saiba mais
O artigo disponível no link abaixo apresenta o gerenciamento de capacidade e de demanda em
operações de serviços e complementa o tema 1 desta aula: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/en
egep2010_tn_sto_113_746_16851.pdf>
TEMA 2 – GESTÃO DE FILAS E DE FLUXOS DE CLIENTES
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_113_746_16851.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_113_746_16851.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_113_746_16851.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_113_746_16851.pdf
Independentemente do ramo de atividade, a formação de filas ao vivo ou virtuais são consequência
inevitável dos processos de funcionamento e da procura não linear pelos consumidores pela demanda
de serviços para atender às suas necessidades e desejos. Cabe, portanto, ao gestor de operações,
estabelecer boas práticas para administrar as filas de modo a não aumentar as expectativas de seus
clientes quanto à qualidade do serviço prestado.
2.1 FATORES CAUSADORES DA FORMAÇÃO DE FILAS
Em tese, a formação de filas pode ser entendida como uma consequência da diferença entre a taxa
de chegada de clientes e a taxa de atendimento que se consegue praticar na prestação de serviço.
Gianesi e Corrêa (2019, p. 217) exemplificam esta situação imaginando que, se em determinado serviço
há uma taxa média de chegada de clientes de 6 clientes por hora e uma taxa de atendimento de 10
minutos por cliente, teoricamente isso não provocaria a formação de filas. Contudo, como estes valores
estão estabelecidos na média, seria muito comum a existência de variabilidade tanto na chegada de
clientes quanto no atendimento do cliente. Um cliente adiantando sua chegada ou um atendimento
demorando um pouco mais do que a média prevista fatalmente geraria a formação de filas, e é
perfeitamente normal que isso tenha uma tendência a crescer na medida do período de funcionamento
do setor de atendimento.
Conclui-se que a variabilidade no tempo de chegada de clientes está diretamente relacionada ao
tamanho das filas e ao tempo de espera pelo atendimento. O mesmo raciocínio é válido para a
variabilidade do atendimento propriamente dito, que vai alterar a taxa de utilização e as filas pela espera
do atendimento.
A grande solução para as filas está exatamente no estabelecimento de processos de atendimento
com uma taxa média de atendimento maior que a taxa média de chegada de clientes, e o nível dessa
diferença dependerá da variabilidade das taxas.
2.2 A FILA DO PONTO DE VISTA DO CLIENTE
É perfeitamente normal que o cliente tenha sua percepção da capacidade de prestação de serviço
com qualidade fortemente influenciada pelo tempo de espera para o seu atendimento, e cabe ao gestor
de operação ter uma atitude empática para fazer essa identificação ao estabelecer os processos de
atendimento da organização.
Uma estratégia muito utilizada é a de estabelecer formas de distração que sejam capazes de
diminuir a sensação de espera por parte do cliente. Em um consultório, pode-se instalar recursos
audiovisuais e disponibilizar rede de wi-fi aberta. Também é possível dar a entender que o atendimento
já se iniciou por meio de um serviço de pré-atendimento para adiantar a escolha do cliente ou reduzir
prazos de cadastramento ou, em um atendimento telefônico, contar com o auxílio de um sistema de
inteligência artificial capaz dedirigir o cliente para um atendimento mais personalizado e adequado.
Mais crítica ainda é a espera provocada no checkout, em que o cliente fica esperando na fila para
pagar por um serviço que já decidiu comprar. A utilização de tecnologia para oferecer um sistema de
cobrança com grande flexibilidade também é de grande importância neste momento.
2.3 A RELAÇÃO DE PODER NA ESPERA
Pode ocorrer uma sensação falsa de poder em que as pessoas responsáveis pelo atendimento
venham a se julgar detentoras do poder na relação de atendimento do cliente, o que se trata de uma
atitude a ser evitada, pois não agrega valor sob a ótica do cliente. Devemos entender que se está
tomando um tempo valioso do cliente. Gianesi e Corrêa (2019, p. 219) definem algumas estratégias para
evitar tal distorção:
treinamento e conscientização enfatizando a importância da empatia no atendimento;
criar um ambiente organizacional que tenha uma cultura voltada para o respeito à dignidade do
indivíduo;
dar aos funcionários mais autonomia nas tomadas de decisão para um bom atendimento;
evitar que os funcionários ignorem os clientes, treinando-os para atitudes proativas de abordagem.
2.4 A DISCIPLINA NA FILA
Não se pode imaginar que cada pessoa é responsável pelo seu comportamento em uma fila
enquanto espera por um atendimento. Mesmo em regiões em que existe a cultura de respeito à ordem
de chegada, sempre existirão oportunistas tentando “furar” a fila ou se valer de algum direito de
prioridade indevido. De alguma forma, deve-se estabelecer autoridade capaz de organizar a espera com
o estabelecimento de:
distribuição de senhas para o atendimento;
estabelecimento de atendimento preferencial com regras bem estabelecidas, respeitando inclusive
as exigências estabelecidas por lei competente;
definição de fila única com uma visualização bem definida para evitar desinteligências entre as
pessoas que aguardam o atendimento.
Também é comum, no segmento de transporte aéreo, a disponibilização de locais de espera
diferenciados (salas VIP), que originalmente eram oferecidos de acordo com a fidelidade da relação entre
a e empresa aérea e seus passageiros habituais, mas que recentemente passaram também a ser
oferecidos aos demais clientes como um adicional na contratação de um serviço de transporte aéreo.
2.5 GESTÃO DO SISTEMA DE FILAS
A gestão do sistema de filas está relacionada exatamente à configuração do tipo de serviço
oferecido. Fatores como o número de filas, sua localização e a necessidade de espaço com os devidos
recursos devem ser previstos, pois afetam o comportamento do cliente. Gianesi e Corrêa (2019, p. 221)
apresentam algumas configurações que podem ser vistas na figura 3.
Figura 3 – Alternativas de configurações de filas
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 219.
Cada um dos sistemas apresentados na figura 3 tem suas vantagens e desvantagens e cabe ao
gestor de operações identificar qual deles seria o mais adequado para reduzir o grau de tensão que as
pessoas enfrentam quando precisam aguardar pelo atendimento em uma fila.
As filas múltiplas permitem que se definam servidores de atendimento preferencial ou personalizado
e tornam possível a livre escolha do cliente em qual fila ficará. Mas nem sempre essa escolha é benéfica,
pois não há como saber qual será o tempo de atendimento das pessoas que se encontram na sua frente.
O sistema de fila única é mais justo porque a sequência de atendimento é o mais adequado sob a
ótica do cliente, mas precisa ser bem administrado, pois seu tamanho pode causar irritação e até
desistência do cliente em enfrentá-la. Uma estratégia muito usada é a de colocar no corredor de espera
produtos em exposição que possam ser consumidos por impulso e os fornecedores muitas vezes
chegam a pagar para ter essa localização estratégica nos pontos de venda.
Por fim, o sistema de senhas numeradas dá mais liberdade ao cliente em aguardar o seu
atendimento em locais diferenciados. Em shoppings, é comum os restaurantes darem uma senha
eletrônica para seus clientes, de maneira que eles podem realizar suas compras livremente enquanto
aguardam o sinal de chamada para atendimento. Nesse caso, também a compra por impulso pode ser
instigada com a colocação de produtos e serviços em expositores e painéis no ponto de venda.
2.6 PROGRAMAÇÃO PARA SEQUENCIAÇÃO
A sequenciação de um processo pode ser efetuada por meio de três modalidades usualmente
utilizadas em operações de produtos e que podem ser perfeitamente estendidas para serviços:
PEPS - A sigla vem de “primeiro que entra, primeiro que sai”, e no inglês é representado pela sigla
FIFO (first in first out). Trata-se do critério mais adequado e justo para ser utilizado quando se quer
organizar uma fila de atendimento, mas não pode ser um paradigma, pois pode acarretar
problemas no relacionamento com clientes especiais da organização.
UEPS - Trata-se de uma inversão na forma de atendimento, em que o último que entra é o primeiro
que sai, e no inglês é representado pela sigla LIFO (last in first out). Esta modalidade resolve as
imposições da legislação para o atendimento preferencial e pode conciliar o atendimento dos
clientes VIPs da empresa, apenas requer cuidado na sua implementação para não causar
aborrecimentos aos demais clientes que aguardam o atendimento. O estabelecimento de
ambientes diferenciados para os atendimentos preferenciais é uma estratégia muito utilizada em
bancos e corretoras.
Data programada - Também conhecido como agendamento, utilizado em consultórios e escritórios
de serviços em que a chegada de clientes é ordenada com base em uma tabela de horários
padronizada, que evita o acúmulo de pessoas no ambiente de atendimento, desde que os horários
sejam cumpridos de ambas as partes. 
2.7 O DESEMPENHO DO SISTEMA DE FILAS
A teoria das filas permite que, com base em modelos matemáticos, seja possível tomar decisões
para avaliar os custos da capacidade produtiva e os custos das filas de espera. Gianesi e Corrêa (2019, p.
223) destacam alguns indicadores de desempenho das filas que poderiam ser analisados:
tempo médio de permanência na fila;
tamanho médio da fila;
tempo médio de permanência no sistema (fila + atendimento);
número médio de clientes no sistema;
probabilidade de ociosidade nas instalações do sistema;
utilização média de recursos;
probabilidade de haver determinado número de clientes no sistema.
Uma simulação pode ser realizada com base em parâmetros levantados, como a taxa de chegada de
clientes e a sua variação durante o turno de atendimento, o tipo de configuração a ser implementada,
para que seja possível o dimensionamento do local de atendimento e dos recursos necessários para dar
vazão ao volume de atendimentos que venham a ocorrer na prática.
Alguns aspectos importantes quanto à administração das filas de clientes são destacados por
Gianesi e Corrêa (2010, p. 173):
a existência de filas pode ser considerada positiva ou negativa de acordo com a ótica considerada,
ou seja, respectivamente do prestador de serviços e do cliente;
recomenda-se sempre que se olhe a existência de filas sob a percepção do cliente;
 esperas podem ser toleradas pelo cliente em horários de pico;
o tempo de espera deve ser aceitável;
prioridades no atendimento devem ser estabelecidas com base na legislação ou por critérios justos
e bem claros;
deve ser muito transparente ao cliente o tempo de espera;
é importante estabelecer práticas para entreter o cliente durante a espera, preferencialmente
dando a impressão de que o atendimento já se iniciou;
sempre que possível, estabelecer um sistema de reservas para distribuir a taxa de chegada de
clientes;
deve haver total flexibilidade para alterar o número de postos de atendimento;
pontos de atendimento diferenciados podem ser implementados para quebrar o paradigma da
necessidade de uma fila física em local específico.
Saiba mais
A leitura adicional sugerida para este tema apresenta um artigo sobre a gestão das filasem uma
empresa prestadora de serviços: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_195_10
1_24487.pdf>
TEMA 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA CONTROLE DE
OPERAÇÕES
Assim como ocorre na produção de bens, em que planejamento e controle de produção (PCP)
exercem um papel fundamental para que as decisões e ações tomadas garantam o atendimento da
demanda, em operações de serviços esta atividade deve ser considerada como de vital importância nos
processos oferecidos aos clientes.
3.1 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_195_101_24487.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_195_101_24487.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_195_101_24487.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_195_101_24487.pdf
O modelo tradicional para o planeamento e controle de produção (PCP) estabelece que, com base
no estabelecimento de um plano de produção, sejam definidas as estratégias de atendimento de clientes
e, em seguida, colocadas em execução, para que as operações de atendimento ocorram dentro do que
foi estabelecido antecipadamente. Para ter um controle deste processo, também é importante
estabelecer um procedimento de controle para que seja avaliado o grau de satisfação do cliente, de
maneira que, ao ser identificado algum desvio com relação ao planejado, ações corretivas sejam
imediatamente disparadas para evitar problemas com o aumento da insatisfação com relação ao serviço
prestado já no início do processo de atendimento.
O conceito que está faltando nesse processo, de grande importância em operações de serviço, é o
melhoramento contínuo do processo que, segundo Slack et al. (1999, p. 462), é chamado ciclo PDCA ou
roda de Deming, sendo uma prática cíclica para melhorar atividades conforme mostra a figura 4.
Figura 4 – O ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de Slack, 2010, p. 171.
A necessidade dessa ação de melhoria vem atender à importância da preocupação em superar a
competição em um mercado fortemente concorrido, visto que uma atitude meramente corretiva evitaria
que erros fossem cometidos, mas não impediria que houvesse uma comparação pelo cliente com outros
prestadores de serviços similares.
3.2 PREVISÕES NA GESTÃO DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
Devido à grande dificuldade de manter um estoque de serviços, uma vez que a sua estocabilidade
só seria possível se por acaso deixássemos recursos humanos ociosos, gerando um grande custo para a
operação, a gestão da operação deve se valer de instrumentos para realizar previsões na sua demanda.
As informações, em um primeiro momento, para a previsão de demanda são baseadas em histórico
de demandas anteriores, usadas comumente quando se quer fazer a previsão de vendas nas atividades
comerciais. Ferramentas estatísticas podem ser utilizadas para as projeções matemáticas futuras, com o
devido tratamento com base em experiência e conhecimento de mercado, mas também deve considerar
a capacidade de atender tal tendência.
Segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 230), “as previsões de demanda não levam em conta as
limitações de capacidade de ofertar serviço, mas apenas o potencial de compra do mercado”.
Para realizar as previsões de venda, são usadas normalmente séries temporais que podem ter
padrões constantes, tendenciais, sazonais ou a combinação destes padrões, conforme pode ser
observado na figura 5.
Figura 5 – Padrões de demanda
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 219.
Os valores reais de demanda passada tendem a se concentrar em torno da linha de tendência. O
grau de distância entre estes valores e a tendência é chamado de ruído, e seu grau é proporcional a este
grau de distância.
A qualidade do modelo de previsão escolhida pode ser medida pelo desvio médio absoluto (DMA):
Um ponto que merece atenção é o custo/benefício da modalidade de ferramenta de previsão
escolhida, e o gráfico da figura 6 mostra uma região ótima de para os custos totais, com base na
combinação das curvas dos custos dos erros e da implantação e manutenção de modelos de previsão.
Figura 6 – Custos associados à escolha dos modelos de previsão
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 238.
As informações que servem de base para previsões de demanda eficientes podem ser classificadas
em duas categorias:
Qualitativas
opinião dos gerentes;
opinião dos vendedores;
opinião dos compradores;
pesquisas de mercado.
Quantitativas
evolução das vendas no passado;
variáveis ligadas diretamente a vendas;
população, renda, produto nacional bruto;
influência da propaganda.
As técnicas de previsão de demanda podem ser classificadas em três grupos:
projeção – considera o futuro como uma repetição do passado, em um grupo de técnicas de
natureza quantitativa;
explicação – trata-se de aplicações de técnicas de regressão e correlação, em que se procura
explicar as vendas do passado mediante leis que as relacionem com outras variáveis, cuja evolução
é conhecida ou previsível;
predileção – funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no
mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.         
Os métodos qualitativos são baseados em experiências, opiniões e conhecimento de mercado.
Também podem ser utilizados métodos como Delphi, em que se convoca um grupo de especialistas para
discutir as possibilidades e estabelecer cenários que poderiam ser enfrentados em um futuro
prospectado. Gianesi e Corrêa (2019, p. 231) apresentam o funcionamento deste processo:
um coordenador propõe uma questão objetiva para cada especialista e este apresenta suas
previsões por escrito;
ele recebe as previsões, as interpreta e trata, elaborando um resumo com as tendências
observadas;
com base nos resultados, o grupo volta a ser instigado por questões baseadas no resultado da
rodada anterior e, novamente, as responde por escrito;
o processo é repetido tantas vezes quantas vezes forem necessárias para que as previsões
convirjam para um consenso do grupo.
Já os modelos quantitativos são muito utilizados quando há dados históricos que podem ser
tratados matematicamente de modo a projetar-se perspectivas futuras.
Para previsões de curto prazo, podem ser usados modelos mais simples, como as séries temporais,
dentre as quais se pode destacar:
média aritmética simples de valores históricos de demanda;
média móvel, que leva em conta os últimos períodos de demanda;
média ponderada exponencial, com pesos menores para os dados mais antigos;
regressões estatisticamente tratadas: linear, exponencial, logarítmica e outras.
Já no caso de previsões de longo prazo, técnicas de predição com o estabelecimento de cenários
realistas, otimistas e pessimistas são mais adequadas. Esses modelos são conhecidos como causais, pois
combinam os modelos matemáticos com outras variáveis em uma análise de causa e efeito.
Gianesi e Corrêa (2019, p. 233) sumarizam os principais usos e métodos de previsão conforme a
tabela 2.
Tabela 2 – Usos e métodos de previsão
Uso de métodos de previsão Horizonte
Precisão
necessária
Agregação das
informações
Nível
gerencial
Método de
previsão
Projeto do sistema de serviços Longo (anos) Média Alta (e.g. vendas) Alto
Qualitativos e
qualitativos causais
Planejamento de capacidade
dos sites
Longo (anos /
meses)
Média Alta (e.g. clientes) Alto
Qualitativos e
qualitativos causais
Planejamento para ajustes de
capacidade à demanda
Médio (meses) Alta
Média (por tipo de
serviço)
Médio
Causais e séries
temporais
Programação detalhada
Curto (semanas
/ dias)
Alta Baixa (detalhado) Mais baixo Séries temporais
Gestão de estoques
Curto (semanas
/ dias)
Alta Baixa (detalhado) Mais baixo Séries temporais
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 233.
3.3 GRAU DE DETALHAMENTO DE INFORMAÇÕES
O grau de detalhamento de informações em empresas prestadoras de serviços pode ser relacionado
ao horizonte vislumbrado para o planejamento.
 As decisões de curto prazo devem, em regra geral, ter um grandedetalhamento, pois se referem a
recursos específicos. Um centro de estética deve ter uma ideia muito clara do número de clientes que
desejariam demandar os serviços ao longo da semana para definir a alocação de cadeiras e a aquisição
de material a ser utilizados nos processos. Também devem ser previstos horários e dias de pico de
procura e se tentar um agendamento mais nivelado para facilitar a definição dos recursos necessários ao
bom atendimento das clientes.
Também é importante destacar que as decisões de curto prazo têm probabilidade de acerto maior
quando comparadas às de médio e longos prazos, pois as variáveis a serem consideradas estão menos
sujeitas a incertezas e são mais facilmente levantadas e avaliadas.
Saiba mais
O artigo para leitura adicional deste tema aborda o sistema de informações para aplicação nas
empresas: <://www.scielo.br/pdf/pci/v19n4/a07v19n4.pdf>
TEMA 4 – GESTÃO DE MATERIAIS
4.1 NECESSIDADE DE MATERIAIS EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
Quando se trata de prestação de serviços, o maior custo variável que normalmente deve ser
considerado são as horas técnicas vendidas e prestadas por profissionais qualificados e que,
consequentemente, devem ser devidamente contratadas e alocadas para atender os clientes. Ocorre que
também apresenta grande importância para estas operações os materiais de consumo, ou os que podem
complementar a venda e sua correta gestão, que podem ter importância vital na percepção do cliente na
capacidade de atender às suas necessidades e desejos.
Um centro automotivo que oferece um serviço de revisões periódicas personalizado com a mesma
qualidade oferecida por uma concessionária não pode ter sua promessa de entrega de um veículo
devido à falta de um simples filtro de óleo ou de um bujão de carter que necessite de substituição em
decorrência de falta de capacidade de fechar a drenagem do lubrificante. O cliente pode seguramente se
questionar se tomou a decisão correta ao escolher a empresa no lugar da concessionária de fábrica, em
que este tipo de falta de material dificilmente ocorreria.
4.2 SISTEMA DE GESTÃO DE MATERIAIS ADEQUADO
https://conteudosdigitais.uninter.com/libraries/newrota/://www.scielo.br/pdf/pci/v19n4/a07v19n4.pdf
https://conteudosdigitais.uninter.com/libraries/newrota/://www.scielo.br/pdf/pci/v19n4/a07v19n4.pdf
https://conteudosdigitais.uninter.com/libraries/newrota/://www.scielo.br/pdf/pci/v19n4/a07v19n4.pdf
Um sistema adequado de gestão de materiais, segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 235), permite:
Oportunidades de se trabalhar com estoque enxuto;
Redução dos custos associados a falta de materiais para a prestação de serviços.
A correta gestão de materiais em uma operação de serviços deve, portanto, atender aos dois
extremos da estocagem de materiais em uma organização:
poder disponibilizar todos os materiais necessários just in time de acordo com os serviços a serem
prestados;
não primar por um grande volume de materiais armazenados, gerando custos de posse e
armazenagem.
Outro ponto importante a ser considerado está relacionado às variáveis que podem influenciar a
demanda por materiais a serem aplicados nos serviços prestados. A incerteza de demanda pode ser
imprevisível a longo, médio e curto prazos e, por isso, deve ser caracterizada como dependente ou
independente:
dependente – Relativamente previsível em virtude de sua dependência em fatores conhecidos e
pedidos firmes. O MRP - Material Requirements Planning é uma abordagem de planejamento e
controle de produção de demanda dependente muito comum nas organizações industriais e que
pode ser calculado com base em uma estrutura de produto bem definida.
independente – Imprevisível e baseado em histórico, experiência e conhecimento do mercado. Para
diminuir o risco de não ter produto quando a demanda superar as expectativas, um planejamento e
controle de estoque é usado para esse tipo de demanda.
Um bom exemplo dessa caracterização está mostrado na figura 7, em que pode ser considerada
independente a demanda por automóveis pelo mercado. Partindo de uma definição da quantidade de
produção para atender a uma previsão de demanda, existe a necessidade de partes para a montagem
destes veículos, de maneira que a sua estrutura de montagem (WBS) define claramente as partes e as
suas quantidades necessárias.
Figura 7 – Estrutura de produto para um automóvel
Créditos: Vlad Kochelaevskiy/Shutterstock.
4.3 MODELOS BÁSICOS PARA A GESTÃO DE ITENS DE DEMANDA INDEPENDENTE
4.3.1 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
A representação da movimentação de uma peça em um sistema de estoque pode ser feita por um
gráfico, em que a abscissa é o tempo decorrido para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada
é a quantidade em unidades dessa peça em estoque na unidade de tempo.
Figura 8 – Movimentação de uma peça em um sistema de estoque
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 237.
Este ciclo repetitivo será sempre constante se:
não existir alteração de consumo durante o tempo;
não existirem falhas administrativas;
o fornecedor nunca atrasar suas entregas;
nenhuma entrega for rejeitada por deficiência de qualidade.
Como, na prática, estes fatores têm difícil controle, o recomendável é que se trabalhe com um
estoque mínimo para uma maior segurança da operação.
Figura 9 – Movimentação de uma peça em um sistema de estoque com segurança
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 237.
Como esse estoque significa um estoque morto e isso representa aumento nos custos de
armazenagem e posse de mercadorias, deve-se ter bastante critério e bom senso ao dimensionar o
estoque de segurança.
4.3.2 MODELO DE PONTO DE REPOSIÇÃO
A operação torna-se um pouco mais complexa e uma das informações básicas para o cálculo do
estoque mínimo e o correto ponto de pedido (PP) é o tempo de reposição. Este significa o tempo gasto
desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no
almoxarifado da empresa e este pode ser desmembrado em três partes: emissão de pedido (1),
preparação de pedido (2) e transporte (3).
Figura 10 – Ponto de pedido para reposição
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 237.
Dos pontos apresentados no gráfico anterior, pode-se destacar adicionalmente a representação do
estoque máximo, que é o estoque segurança adicionado do lote de compra. Este lote decorre do fato de
que os fornecedores de material trabalham normalmente com quantidades mínimas para o fornecimento
de materiais.
Outro parâmetro importante a ser considerado refere-se aos custos da atividade de estoques, que é
o lote econômico de compra (LEC). Trata-se da abordagem mais comum para decidir o quanto comprar
de determinado item, procurando encontrar equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter
estoque.
Uma decisão de manter um item em estoque depende de duas questões básicas:
é econômico comprar este item?
é interessante estocar um item indicado como antieconômico a fim de satisfazer um cliente?
Pelo gráfico dos custos de armazenagem da figura 9, pode-se perceber que estes aumentam à
medida que aumenta a produção, em virtude da maior quantidade de itens que deve ser armazenada.
Colocando esta curva em um gráfico em que esteja representada a curva de custo dos pedidos, pode-se
facilmente observar o lote econômico de compra e os custos totais do estoque.
Figura 11 - Lote Econômico de Compra
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 238.
Matematicamente, o L.E.C. pode ser calculado pela expressão:
Cp = custos totais de colocação do pedido
Ce = custo total de estocagem do item
D   = demanda
Quando se utiliza o LEC, também se pode calcular:
tempo entre pedidos = LEC / D
frequência de pedidos = D / LEC por período
4.3.3 MODELO DE REVISÃO PERIÓDICA
Para itens de menor importância relativa em demanda ou em custo, pode-se usar o modelo de
revisão periódica, em que periodicamente é feita uma verificação no nível de estoque do material e sua
reposição em um nível pré-determinado, como pode ser observadona figura 12.
Figura 12 – Sistema de revisões periódicas
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 239.
Uma forma de determinar a importância relativa do material é traçar a curva ABC de demanda do
material em estoque de modo que os materiais identificados como C, ou seja, de menor importância
relativa, sejam deslocados para um estoque aberto como material auxiliar, e o disparo de sua reposição
seria exatamente o alerta de falta deste material no estoque aberto.
Saiba mais
O artigo disponível no link a seguir mostra a diferença entre PEPS, UEPS e MPM na gestão de
materiais em estoque nas empresas: <https://www.totvs.com/blog/negocios/importancia-capital-hu
mano/>
TEMA 5 – GESTÃO DE CLIENTES
5.1 O CLIENTE COMO MÃO DE OBRA
Como já foi amplamente discutido nesta disciplina, o cliente tem um papel significativo no processo
de prestação de serviços, influenciando inclusive a qualidade percebida do serviço prestado.
Em operações self service, o cliente pode ser visto como mão de obra, uma vez que acaba
substituindo a mão de obra remunerada nas operações. Esta modalidade de operação favorece a compra
por impulso e permite que o cliente faça a sua prévia experimentação com mais liberdade. Já são muito
comuns em supermercados, grandes redes varejistas e atacadistas, lanchonetes fast food e bancos, em
que o atendimento em caixas automáticos e pela internet substituíram a grande maioria dos
colaboradores que realizavam o atendimento de clientes.
  Gianesi e Corrêa (2019, p.273) destacam os principais papéis que os clientes podem realizar em
operações de serviços:
provisão de serviços explícitos: self service – supermercados, caixas automáticos; serviços a outros
clientes – atividades em dinâmicas de grupos; serviços à organização – limpeza da mesa em praças
de alimentação;
criação de ambiente – bares, restaurantes, shows musicais;
https://www.totvs.com/blog/negocios/importancia-capital-humano/
https://www.totvs.com/blog/negocios/importancia-capital-humano/
https://www.totvs.com/blog/negocios/importancia-capital-humano/
https://www.totvs.com/blog/negocios/importancia-capital-humano/
treinamento de outros clientes – demonstrando regras de conduta em passeios turísticos a locais
remotos como montanhas;
provisão de informações – feedback importante para a melhoria do serviço.
Apesar dos benefícios desta modalidade de operação, para a organização é importante haver uma
grande atenção a fim de evitar erros cometidos pelos clientes que poderiam comprometer a operação.
Um bom exemplo é a restrição desse tipo de atendimento em atividades de risco, como nos postos de
combustíveis.
5.2 O TREINAMENTO DO CLIENTE
Para evitar erros ou até mesmo o desconhecimento de como realizar corretamente uma operação,
as empresas podem perfeitamente oferecer suporte presencial ou a distância para, efetivamente,
preparar os clientes para utilizar a tecnologia oferecida no autoatendimento, como o que ocorre em
todas as agências bancárias e nos sites de prestação de serviço pela internet.
Em uma clínica de fisioterapia ou em uma academia de ginástica, seria muito difícil um atendimento
profissional individualizado, sendo muito comum que o profissional efetivamente treine as pessoas para
realizarem os exercícios individualmente e os acompanhe a distância, corrigindo eventuais erros que
sejam cometidos, realizando, portanto, o treinamento de forma explícita. Também pode ser realizado o
treinamento implícito, com a entrega de uma ficha com orientações para a correta realização dos
exercícios.
Muita atenção deve ser tomada para que estes clientes sejam motivados a ter um comportamento
adequado sem que sejam estabelecidas punições para aqueles que não sigam os procedimentos
corretos. Em muitos aeroportos, existe a prática de remunerar o usuário que coloca o carrinho de
transporte de bagagens nos pontos corretos de parada.
5.3 MEDIDAS DE DESEMPENHO
A atividade de controle é essencial para realizar o correto gerenciamento das operações de serviços
e a escolha dos indicadores mais adequados pode ser decisiva para a efetivação de um processo de
melhoria de processos e de gestão da qualidade total em serviços.
O estabelecimento de métodos quantitativos pode ser muito limitado quando se refere a serviços,
sendo os métodos qualitativos de mais fácil implementação. Mesmo nesses casos, é possível adotar um
critério de escalas de Likert, como sugerem Gianesi e Corrêa (2019, p. 277), em que se estabelecem notas
(1 a 5) ou graus de avaliação (ótimo – bom – regular – ruim) para perguntas apresentadas sobre o serviço
prestado, procurando levantar o grau de satisfação ou de insatisfação com o serviço prestado. A tabela 3
apresenta algumas medidas de desempenho para cada um dos critérios competitivos de operação de
serviços.
Tabela 3 – Exemplos de medidas de desempenho em serviços
Critério
Objetiva ou
Perceptiva
Possibilidade de
quantificar
Abordagem Exemplos de medidas
Consistência objetiva baixa
mista conforme a
situação
variabilidade de tempos de espera e
atendimento de sabor, de aparência, de
atendimento
Competência objetiva baixa
mista conforme a
situação
qualificação e experiência do staff, memória
técnica
Velocidade de
atendimento
objetiva alta
medição direta e
Likert
minutos, horas, dias, etc., de espera, de
processamento, percepção de espera
Atendimento /
atmosfera
perceptiva baixa Likert ou similar
cortesia, prestatividade, conforto, elegância,
sofisticação
Flexibilidade objetiva baixa
mista conforme a
situação
versatilidade, personalização, adaptabilidade
Credibilidade /
Segurança
perceptiva baixa Likert ou similar risco percebido
Acesso objetiva alta medição direta
distância cliente-sistema, horas de operação,
taxa de sucesso nas tentativas de contato
remoto
Tangíveis objetiva nédia
mista conforme a
situação
dimensões, composições, sabor, aparências,
funcionalidade
Preço / custo objetiva alta medição direta
custo por serviço, utilização e produtividade
de recursos, preço
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 278.
Outro ponto que merece atenção está relacionado à satisfação da mão de obra a respeito de seu
trabalho, que precisa levantar o clima organizacional do ponto de vista dos colaboradores. O que se deve
procurar avaliar é o nível de stress principalmente dos colaboradores que ficam no front end, em contato
direto com o cliente, para que as expectativas tanto dos gestores como dos clientes sejam plenamente
atendidas, com cortesia e competência.
Nem sempre os clientes que procuram serviços como os prestados por bancos, empresas aéreas,
empresas de manutenção e hospitais, o fazem com calma e polidez, e uma atitude empática por parte
dos atendentes pode ser fundamental nesse primeiro contato. Ações da gerência de operações que
permitam a percepção por parte desses atendentes de que existe uma retaguarda preocupada em dar
amplas condições para poder realizar seu serviço com qualidade podem agir como um atenuador de
stress, permitindo um bom clima organizacional, e essa tranquilidade pode mais facilmente ser
transferida para o cliente.
5.4 BENCHMARKING – MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA CONCORRÊNCIA
Para toda empresa que deseja se colocar de forma diferenciada no mercado, é importante fazer uma
avaliação do desempenho da sua concorrência direta e indireta, valendo-se de indicadores em comum
que possam identificar quem seria a referência no mercado, como está posicionada e, portanto, em que
aspectos deveriam ser estabelecidas ações de melhorias para atingir o público que demanda por serviços
neste mercado.
Como, ao contrário do que ocorre no segmento industrial, em que já existem indicadores classe
mundial, normalmente utilizados como instrumentos de benchmarking, para o setor de serviços o foco se
dá principalmente nas pesquisas de opinião, que normalmente são contratadas junto a empresas
especializadas, principalmente quando se pretende lançar novos serviços. O resultado destas pesquisas
traz informações importantespara a formatação de um pacote de soluções que tenha sucesso no
mercado.
Saiba mais
No último tema, foi discutida a gestão dos clientes, e o link abaixo destaca 18 KPIs importantes
para servirem de indicadores para a gestão de clientes: <https://conteudo.movidesk.com/kpis-indica
dores-atendimento-ao-cliente/>
FINALIZANDO
Planejamento, programação e controle das operações de serviço formam uma atividade de vital
importância para que a gestão de operações possa estabelecer as práticas para o oferecimento de
pacotes de serviços que atendam às necessidades e aos desejos dos consumidores que demandam em
mercados fortemente competitivos.
A descoberta de nichos de mercado e as ações de inovação tecnológicas podem ser, sem dúvida,
um fator de faturamento significativo pelas empresas que hoje formam o segmento que mais gera
empregos na economia mundial.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FITZSIMMONS J. A.; FITZSIMMONS M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia da informação. Porto Alegre: AMGH, 2014.
GIANESI, I. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
GIANESI, I. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta. 2. ed. São Paulo: Nobel, 2014.
https://conteudo.movidesk.com/kpis-indicadores-atendimento-ao-cliente/
https://conteudo.movidesk.com/kpis-indicadores-atendimento-ao-cliente/
https://conteudo.movidesk.com/kpis-indicadores-atendimento-ao-cliente/
https://conteudo.movidesk.com/kpis-indicadores-atendimento-ao-cliente/
SLACK, N. et al. Administração da produção: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1999.