PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DOS SISTEMAS DE SERVIÇOS

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Vitor Hugo Lopes Lau
 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, serão abordados aspectos relacionados a planejamento, 
programação e controle dos sistemas de serviços. 
Trata-se de atividades de grande importância, fundamentais para que um 
sistema de serviços possa tanto atender a necessidades e desejos dos clientes 
como trazer para as operações a rentabilidade necessária para sua viabilidade 
econômica. 
Os cinco temas a serem trabalhados nesta aula são os seguintes: 
• gestão da capacidade e da demanda; 
• gestão de filas e de fluxos de clientes; 
• sistemas de informação para o controle de operações; 
• gestão de materiais; 
• gestão do cliente. 
TEMA 1 – GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA 
1.1 Capacidade do processo 
A capacidade de um processo pode, em um primeiro momento, ser 
entendida no seu sentido estático, como em um salão de cabelereiros, em que 
seria possível avaliar a capacidade de atendimento pelo número de cadeiras com 
profissional disponível para cada cliente. 
Mas para se dimensionar corretamente a capacidade de processamento, 
segundo Slack et al. (1999, p. 254), “devemos incorporar a dimensão tempo 
adequada para o uso dos ativos”. No caso do salão, com base em um tempo 
médio de atendimento, seria possível avaliar a capacidade horária de 
atendimento de clientes. Em uma indústria, isso poderia ser medido pela 
quantidade de homens ou máquinas por hora disponíveis para se completar um 
processo. Ocorre que essa capacidade está atrelada à disponibilidade dos 
recursos e sujeita a restrições que podem reduzir o número calculado a 100% 
da capacidade. 
Inicialmente, de acordo com a figura 1, deve-se considerar, por meio do 
tempo total disponível, por exemplo, um turno de 8 horas, um descarte 
 
 
3 
estratégico chamado de tempo não requerido, que poderia compor os seguintes 
motivos: 
• ociosidade proposital para poder atender pedidos especiais; 
• intervalo para refeições, lanches, reuniões, treinamentos; 
• parada para realizar orçamentos ou outras atividades administrativas 
relacionadas ao acompanhamento do processo. 
Como resultado, tem-se o tempo requerido, mas que não 
necessariamente define o momento em que se efetivamente agrega valor. 
Figura 1 – Disponibilidade em um processo produtivo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Lopes Lau, 2020. 
Este tempo requerido pode ser subdividido em tempo efetivo de 
disponibilidade e de indisponibilidade. Tal indisponibilidade se caracteriza pelas 
paradas do processo, que podem ocorrer em função de causas externas (parada 
induzida) e causas internas (próprias). As paradas induzidas podem decorrer de 
atrasos de fornecedores, falta de energia e greves, e as paradas próprias são de 
responsabilidade da manutenção decorrente de quebras, preventivas e 
problemas de falta de qualidade no processo. 
Finalmente, efetua-se o descarte das paradas para troca de ferramentas 
(setup) para finalmente obtermos o tempo de funcionamento, em que e 
efetivamente se agrega valor. Os diários de bordo nos postos de trabalho 
permitem a avaliação dos desperdícios a serem combatidos para identificar o 
aumento do tempo de funcionamento. 
Quebra Manut. preventiv
a 
Falta 
qualidade 
Tempo total 
Tempo requerido Tempo não requerido 
Tempo efetivo de disponibilidade 
Tempo de funcionamento Parada própria 
Parada 
induzid
a 
Tempo efetivo de 
indisponibilidade 
Setup 
 
 
4 
 Esta análise, embora seja específica para manufatura, pode 
perfeitamente ser estendida para atividades de serviço. 
1.2 Teoria da Restrição 
Goldratt e Cox, em seu famoso livro A Meta (2014), definiram a teoria da 
restrição, que explica o efeito dos gargalos na real capacidade de um processo. 
Eles dividem os processos em tarefas que são realizadas por máquinas ou mão 
de obra, e definem que a capacidade final do processo é função da tarefa mais 
lenta deste processo e a natural formação de filas antes desta tarefa, sendo 
definido imediatamente após essa fila um gargalo que restringe a capacidade. 
Portanto, uma ação de revisão de todo o processo estabelece um 
comando de restrição chamado de tambor e um comando de solicitação de 
produto em processo ou serviço chamado de corda como importantes 
ferramentas de controle do fluxo. Ainda, estabelece um pulmão antes do gargalo 
para garantir que esta etapa do processo não pare, afetando diretamente a 
capacidade do processo. 
Figura 2 – Identificação de um gargalo em um processo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Lopes Lau, 2020. 
Analisando a figura 2, percebe-se facilmente que o sistema é empurrado 
antes do gargalo e puxado após o gargalo. 
Uma ação fundamental para se analisar a capacidade de um processo, 
segundo a teoria da restrição, é a correta identificação do gargalo. Depois, deve-
se estabelecer um processo de melhoria em quatro etapas fundamentais: 
Fornecedor 
A 
Fornecedor 
B 
Processo C Processo B (Restrição) Processo A 
Pulmão 
 
 
5 
• identificar o gargalo – etapa ou tarefa em que, na sua entrada, existe a 
maior quantidade acumulada de trabalho em processo (WIP). Faça isso 
diretamente no gemba (chão de fábrica); 
• estabelecer a restrição dos fornecedores do gargalo, dimensionando um 
pulmão adequado para garantir plena capacidade, subordinando suas 
capacidades ao ritmo do gargalo; 
• com base em um programa de garantia de qualidade, garanta que todo 
material que chega ao gargalo esteja em conformidade, para evitar que 
material defeituoso seja processado, tomando capacidade do gargalo. 
• aumente a capacidade do gargalo, mapeando seu processo, procurando 
identificar perdas e desperdícios que ocorram nesta etapa crítica. 
Também é importante que sejam tomadas ações para evitar que o gargalo 
pare, e buscar alternativas para a tarefa executada por ele, aumentando 
sua capacidade com pouco investimento; 
• ao solucionar a restrição, provavelmente outro gargalo surgirá e o 
processo de melhoria deve ser realizado indefinidamente, até que se 
encontre o último dos gargalos: o mercado. 
1.3 Gestão da capacidade e da demanda 
Em atividades de serviços, a correta gestão da capacidade e da demanda 
define a condição da empresa em atender os clientes que não procuram os 
serviços de forma consistente. Existem, no mesmo dia, picos e vales no volume 
de clientes aguardando pelo atendimento. Outro ponto importante é o custo que 
a capacidade ociosa apresenta para a operação. 
Gianesi e Corrêa (2019, p. 199) apontam atividades em que as decisões 
sobre capacidade devem ser consideradas: 
• avaliação da capacidade existente; 
• previsões de necessidades futuras de capacidade; 
• identificação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, médio 
e longo prazo; 
• avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre a 
qualidade do serviço prestado; 
• avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de 
incrementar capacidade; 
 
 
6 
• seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional. 
Conclui-se, então, que é de vital importância avaliar a real capacidade das 
operações. Na tabela 1 estão presentes alguns destes indicadores. 
Tabela 1 – Medidas usuais de capacidade 
Organização Medida de capacidade usual 
Central telemarketing Número de atendentes 
Hospital Número de leitos de UTI 
Escola Número de alunos 
Armazém Área disponível em m2 ou m3 
Salão de cabelereiros Número de cadeiras de atendimento 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Correa, 2019, p. 201. 
É importante destacar que em operações de serviço normalmente são 
vendidas horas técnicas, ou seja, mão de obra sujeita a uma relativa 
variabilidade em função de muitos fatores que podem fugir do controle. Situações 
como diferenças de produtividade e absenteísmos devem ser consideradas no 
planejamento da capacidade. 
1.4 Políticas básicas para a gestão da capacidade 
As políticas básicas paragestão da capacidade, segundo Gianesi e 
Corrêa (2019, p. 201) são: 
• alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor à 
demanda; 
• absorver as variações da demanda usando estoques; 
• influenciar a demanda para que se ajuste melhor à capacidade existente. 
Nas três possibilidades apresentadas, também é importante que se avalie 
a probabilidade de demanda futura, com base em dados estatísticos calculados 
em uma boa base de informações, além da verificação da acreditação dos dados 
obtidos, com base em situações conjunturais que possam influenciar o mercado 
onde se atua. 
 
 
 
7 
1.4.1 Política de ajustar a capacidade à demanda 
Ajustar a capacidade à demanda parte da identificação dos gargalos do 
processo, uma vez que os recursos não gargalos pouco efeito irão causar no 
aumento da capacidade para atender à demanda. 
Em um sistema de serviços de múltiplos estágios de atendimento, é 
fundamental que os gargalos sejam perfeitamente identificados para poder 
atender a demandas sujeitas à sazonalidade. Por exemplo, em uma oficina 
mecânica, em que pode haver uma tendência ao aumento no número de serviço 
de acordo com o calendário, como próximo de finais de semanas e feriados, e 
nos meses de final de ano. No curto prazo, estas situações podem ser 
compensadas com a contratação de horas extras, mão de obra temporária, 
locação de equipamento. Já a médio e longo prazos, com base em análise de 
cenários, um plano estratégico de ação pode ser estabelecido para que um 
possível aumento ou redução na demanda possa ser antecipado por ações 
compensatórias, como admissões e demissões, expansões ou reduções de 
estrutura, terceirização e franqueamento. 
1.4.2 Política de usar estoques para absorver variações da demanda 
Imaginar a adoção de uma política de estoques em operações de serviços 
pode ser um tanto utópico devido às particularidades desse tipo de atividade e o 
elevado custo que isso poderia gerar para uma empresa. Uma clínica de 
fisioterapia não teria como manter profissionais em estoque para atender a 
demandas variáveis que a atividade pode estar sujeita. 
Uma solução possível seria a adoção da multifuncionalidade dos recursos 
humanos contratados, e mesmo assim há limitação em função da competência 
técnica variável que seria demandada na contratação destes profissionais. 
Uma possibilidade curiosa poderia ser a utilização do estoque de clientes 
que pode ser materializada, segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 203), por meio 
das seguintes formas: 
• formação de filas – Estratégia utilizada para garantir que os atendimentos 
tomam toda a capacidade disponível, mas exige muita atenção para evitar 
que afete a percepção do cliente que tende a apresentar ansiedade 
relativa durante a espera; 
• sistemas de reserva – Uma alternativa às filas em que se atende a uma 
 
 
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demanda futura, agendando horários de modo a reduzir a espera pelo 
cliente. Uma clínica médica estabelece sua agenda de atendimentos com 
intervalos de 15 a 20 minutos, em que os clientes são atendidos 
imediatamente ao chegarem e com estes intervalos pequenos podem ser 
facilmente completados com encaixes para atendimentos de retorno de 
exames; 
• partição da demanda – Formação de grupos diferenciados para 
atendimento preferencial. Em um supermercado são reservados caixas 
para atendimento prioritário para atender à legislação ou para atender 
clientes com pequenos volumes de compra. Da mesma forma, em um 
hospital, se estabelece um protocolo de atendimento com parametrização 
por cores para garantir atendimentos por grau de urgência. 
1.4.3 Política de influenciar a demanda 
Trata-se da melhor política para que seja obtido o nivelamento (heijunka) 
da capacidade de atendimento, em que o gerente de serviços procura identificar 
os horários de picos e vales em sua capacidade de atendimento e estabelece 
políticas diferenciadas para garantir o nivelamento dos atendimentos. 
Para tal, podem ser adotadas algumas estratégias: 
• preços diferenciados para atração de demanda em horários específicos - 
Um bom exemplo desse tipo de estratégia foi adotado pelas padarias em 
Belo Horizonte, que tinham seu grande movimento nos horários 
específicos de café, mas este volume de atendimentos caía drasticamente 
no almoço e jantar. Para garantir um melhor nivelamento nos 
atendimentos, foi criado um sistema de refeições gourmet rápidas para 
serem consumidas até mesmo no balcão, garantindo a atração de uma 
clientela formada por profissionais administrativos de escritórios que 
passaram a ter a opção de uma refeição baseada no prato do dia criado 
por um chefe de cozinha para uma refeição rápida a um preço justo. 
• promoções para demandas fora dos picos - Pode ser citado o exemplo de 
hotéis em estâncias turísticas que tendem a ter um grande movimento nos 
finais de semana e nos meses de férias, que estabelecem estratégias de 
atração de empresas que normalmente fazem suas convenções e 
treinamentos nos dias úteis; 
 
 
9 
• criação de serviços complementares para os vales nos atendimentos – 
Oferta de alternativas de atendimento, como o drive thru adotado 
inicialmente pelas franquias das grandes redes de fast food, as entregas 
em domicílio por motoboys e o atendimento virtual usando o telefone e a 
internet. 
Saiba mais 
O artigo disponível no link abaixo apresenta o gerenciamento de 
capacidade e de demanda em operações de serviços e complementa o tema 1 
desta aula: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_113_746_16851.pdf> 
TEMA 2 – GESTÃO DE FILAS E DE FLUXOS DE CLIENTES 
Independentemente do ramo de atividade, a formação de filas ao vivo ou 
virtuais são consequência inevitável dos processos de funcionamento e da 
procura não linear pelos consumidores pela demanda de serviços para atender 
às suas necessidades e desejos. Cabe, portanto, ao gestor de operações, 
estabelecer boas práticas para administrar as filas de modo a não aumentar as 
expectativas de seus clientes quanto à qualidade do serviço prestado. 
2.1 Fatores causadores da formação de filas 
Em tese, a formação de filas pode ser entendida como uma consequência 
da diferença entre a taxa de chegada de clientes e a taxa de atendimento que 
se consegue praticar na prestação de serviço. Gianesi e Corrêa (2019, p. 217) 
exemplificam esta situação imaginando que, se em determinado serviço há uma 
taxa média de chegada de clientes de 6 clientes por hora e uma taxa de 
atendimento de 10 minutos por cliente, teoricamente isso não provocaria a 
formação de filas. Contudo, como estes valores estão estabelecidos na média, 
seria muito comum a existência de variabilidade tanto na chegada de clientes 
quanto no atendimento do cliente. Um cliente adiantando sua chegada ou um 
atendimento demorando um pouco mais do que a média prevista fatalmente 
geraria a formação de filas, e é perfeitamente normal que isso tenha uma 
tendência a crescer na medida do período de funcionamento do setor de 
atendimento. 
 
 
10 
Conclui-se que a variabilidade no tempo de chegada de clientes está 
diretamente relacionada ao tamanho das filas e ao tempo de espera pelo 
atendimento. O mesmo raciocínio é válido para a variabilidade do atendimento 
propriamente dito, que vai alterar a taxa de utilização e as filas pela espera do 
atendimento. 
A grande solução para as filas está exatamente no estabelecimento de 
processos de atendimento com uma taxa média de atendimento maior que a taxa 
média de chegada de clientes, e o nível dessa diferença dependerá da 
variabilidade das taxas. 
2.2 A fila do ponto de vista do cliente 
É perfeitamente normal que o cliente tenha sua percepção da capacidade 
de prestação de serviço com qualidade fortemente influenciada pelo tempo de 
espera para o seu atendimento, e cabe ao gestor de operação ter uma atitude 
empática para fazer essa identificação ao estabelecer os processos de 
atendimento da organização.Uma estratégia muito utilizada é a de estabelecer formas de distração que 
sejam capazes de diminuir a sensação de espera por parte do cliente. Em um 
consultório, pode-se instalar recursos audiovisuais e disponibilizar rede de wi-fi 
aberta. Também é possível dar a entender que o atendimento já se iniciou por 
meio de um serviço de pré-atendimento para adiantar a escolha do cliente ou 
reduzir prazos de cadastramento ou, em um atendimento telefônico, contar com 
o auxílio de um sistema de inteligência artificial capaz de dirigir o cliente para um 
atendimento mais personalizado e adequado. 
Mais crítica ainda é a espera provocada no checkout, em que o cliente 
fica esperando na fila para pagar por um serviço que já decidiu comprar. A 
utilização de tecnologia para oferecer um sistema de cobrança com grande 
flexibilidade também é de grande importância neste momento. 
2.3 A relação de poder na espera 
Pode ocorrer uma sensação falsa de poder em que as pessoas 
responsáveis pelo atendimento venham a se julgar detentoras do poder na 
relação de atendimento do cliente, o que se trata de uma atitude a ser evitada, 
pois não agrega valor sob a ótica do cliente. Devemos entender que se está 
 
 
11 
tomando um tempo valioso do cliente. Gianesi e Corrêa (2019, p. 219) definem 
algumas estratégias para evitar tal distorção: 
• treinamento e conscientização enfatizando a importância da empatia no 
atendimento; 
• criar um ambiente organizacional que tenha uma cultura voltada para o 
respeito à dignidade do indivíduo; 
• dar aos funcionários mais autonomia nas tomadas de decisão para um 
bom atendimento; 
• evitar que os funcionários ignorem os clientes, treinando-os para atitudes 
proativas de abordagem. 
2.4 A disciplina na fila 
Não se pode imaginar que cada pessoa é responsável pelo seu 
comportamento em uma fila enquanto espera por um atendimento. Mesmo em 
regiões em que existe a cultura de respeito à ordem de chegada, sempre 
existirão oportunistas tentando “furar” a fila ou se valer de algum direito de 
prioridade indevido. De alguma forma, deve-se estabelecer autoridade capaz de 
organizar a espera com o estabelecimento de: 
• distribuição de senhas para o atendimento; 
• estabelecimento de atendimento preferencial com regras bem 
estabelecidas, respeitando inclusive as exigências estabelecidas por lei 
competente; 
• definição de fila única com uma visualização bem definida para evitar 
desinteligências entre as pessoas que aguardam o atendimento. 
Também é comum, no segmento de transporte aéreo, a disponibilização 
de locais de espera diferenciados (salas VIP), que originalmente eram oferecidos 
de acordo com a fidelidade da relação entre a e empresa aérea e seus 
passageiros habituais, mas que recentemente passaram também a ser 
oferecidos aos demais clientes como um adicional na contratação de um serviço 
de transporte aéreo. 
 
 
 
 
 
12 
2.5 Gestão do sistema de filas 
A gestão do sistema de filas está relacionada exatamente à configuração 
do tipo de serviço oferecido. Fatores como o número de filas, sua localização e 
a necessidade de espaço com os devidos recursos devem ser previstos, pois 
afetam o comportamento do cliente. Gianesi e Corrêa (2019, p. 221) apresentam 
algumas configurações que podem ser vistas na figura 3. 
Figura 3 – Alternativas de configurações de filas 
 3 5 4 
 
 3 4 
 
 
 
 5 6 7 
 Filas múltiplas Fila única Senha numerada 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 219. 
Cada um dos sistemas apresentados na figura 3 tem suas vantagens e 
desvantagens e cabe ao gestor de operações identificar qual deles seria o mais 
adequado para reduzir o grau de tensão que as pessoas enfrentam quando 
precisam aguardar pelo atendimento em uma fila. 
As filas múltiplas permitem que se definam servidores de atendimento 
preferencial ou personalizado e tornam possível a livre escolha do cliente em 
qual fila ficará. Mas nem sempre essa escolha é benéfica, pois não há como 
saber qual será o tempo de atendimento das pessoas que se encontram na sua 
frente. 
O sistema de fila única é mais justo porque a sequência de atendimento 
é o mais adequado sob a ótica do cliente, mas precisa ser bem administrado, 
pois seu tamanho pode causar irritação e até desistência do cliente em enfrentá-
la. Uma estratégia muito usada é a de colocar no corredor de espera produtos 
em exposição que possam ser consumidos por impulso e os fornecedores muitas 
vezes chegam a pagar para ter essa localização estratégica nos pontos de 
venda. 
Por fim, o sistema de senhas numeradas dá mais liberdade ao cliente em 
aguardar o seu atendimento em locais diferenciados. Em shoppings, é comum 
os restaurantes darem uma senha eletrônica para seus clientes, de maneira que 
 
 
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eles podem realizar suas compras livremente enquanto aguardam o sinal de 
chamada para atendimento. Nesse caso, também a compra por impulso pode 
ser instigada com a colocação de produtos e serviços em expositores e painéis 
no ponto de venda. 
2.6 Programação para sequenciação 
A sequenciação de um processo pode ser efetuada por meio de três 
modalidades usualmente utilizadas em operações de produtos e que podem ser 
perfeitamente estendidas para serviços: 
• PEPS - A sigla vem de “primeiro que entra, primeiro que sai”, e no inglês 
é representado pela sigla FIFO (first in first out). Trata-se do critério mais 
adequado e justo para ser utilizado quando se quer organizar uma fila de 
atendimento, mas não pode ser um paradigma, pois pode acarretar 
problemas no relacionamento com clientes especiais da organização. 
• UEPS - Trata-se de uma inversão na forma de atendimento, em que o 
último que entra é o primeiro que sai, e no inglês é representado pela sigla 
LIFO (last in first out). Esta modalidade resolve as imposições da 
legislação para o atendimento preferencial e pode conciliar o atendimento 
dos clientes VIPs da empresa, apenas requer cuidado na sua 
implementação para não causar aborrecimentos aos demais clientes que 
aguardam o atendimento. O estabelecimento de ambientes diferenciados 
para os atendimentos preferenciais é uma estratégia muito utilizada em 
bancos e corretoras. 
• Data programada - Também conhecido como agendamento, utilizado em 
consultórios e escritórios de serviços em que a chegada de clientes é 
ordenada com base em uma tabela de horários padronizada, que evita o 
acúmulo de pessoas no ambiente de atendimento, desde que os horários 
sejam cumpridos de ambas as partes. 
2.7 O desempenho do sistema de filas 
A teoria das filas permite que, com base em modelos matemáticos, seja 
possível tomar decisões para avaliar os custos da capacidade produtiva e os 
custos das filas de espera. Gianesi e Corrêa (2019, p. 223) destacam alguns 
indicadores de desempenho das filas que poderiam ser analisados: 
 
 
14 
• tempo médio de permanência na fila; 
• tamanho médio da fila; 
• tempo médio de permanência no sistema (fila + atendimento); 
• número médio de clientes no sistema; 
• probabilidade de ociosidade nas instalações do sistema; 
• utilização média de recursos; 
• probabilidade de haver determinado número de clientes no sistema. 
Uma simulação pode ser realizada com base em parâmetros levantados, 
como a taxa de chegada de clientes e a sua variação durante o turno de 
atendimento, o tipo de configuração a ser implementada, para que seja possível 
o dimensionamento do local de atendimento e dos recursos necessários para 
dar vazão ao volumede atendimentos que venham a ocorrer na prática. 
Alguns aspectos importantes quanto à administração das filas de clientes 
são destacados por Gianesi e Corrêa (2010, p. 173): 
• a existência de filas pode ser considerada positiva ou negativa de acordo 
com a ótica considerada, ou seja, respectivamente do prestador de 
serviços e do cliente; 
• recomenda-se sempre que se olhe a existência de filas sob a percepção 
do cliente; 
• esperas podem ser toleradas pelo cliente em horários de pico; 
• o tempo de espera deve ser aceitável; 
• prioridades no atendimento devem ser estabelecidas com base na 
legislação ou por critérios justos e bem claros; 
• deve ser muito transparente ao cliente o tempo de espera; 
• é importante estabelecer práticas para entreter o cliente durante a espera, 
preferencialmente dando a impressão de que o atendimento já se iniciou; 
• sempre que possível, estabelecer um sistema de reservas para distribuir 
a taxa de chegada de clientes; 
• deve haver total flexibilidade para alterar o número de postos de 
atendimento; 
• pontos de atendimento diferenciados podem ser implementados para 
quebrar o paradigma da necessidade de uma fila física em local 
específico. 
 
 
15 
Saiba mais 
A leitura adicional sugerida para este tema apresenta um artigo sobre a 
gestão das filas em uma empresa prestadora de serviços: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_195_101_24487.p
df> 
TEMA 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA CONTROLE DE OPERAÇÕES 
Assim como ocorre na produção de bens, em que planejamento e controle 
de produção (PCP) exercem um papel fundamental para que as decisões e 
ações tomadas garantam o atendimento da demanda, em operações de serviços 
esta atividade deve ser considerada como de vital importância nos processos 
oferecidos aos clientes. 
3.1 O processo de planejamento e controle 
O modelo tradicional para o planeamento e controle de produção (PCP) 
estabelece que, com base no estabelecimento de um plano de produção, sejam 
definidas as estratégias de atendimento de clientes e, em seguida, colocadas em 
execução, para que as operações de atendimento ocorram dentro do que foi 
estabelecido antecipadamente. Para ter um controle deste processo, também é 
importante estabelecer um procedimento de controle para que seja avaliado o 
grau de satisfação do cliente, de maneira que, ao ser identificado algum desvio 
com relação ao planejado, ações corretivas sejam imediatamente disparadas 
para evitar problemas com o aumento da insatisfação com relação ao serviço 
prestado já no início do processo de atendimento. 
O conceito que está faltando nesse processo, de grande importância em 
operações de serviço, é o melhoramento contínuo do processo que, segundo 
Slack et al. (1999, p. 462), é chamado ciclo PDCA ou roda de Deming, sendo 
uma prática cíclica para melhorar atividades conforme mostra a figura 4. 
 
 
 
 
 
16 
Figura 4 – O ciclo PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack, 2010, p. 171. 
A necessidade dessa ação de melhoria vem atender à importância da 
preocupação em superar a competição em um mercado fortemente concorrido, 
visto que uma atitude meramente corretiva evitaria que erros fossem cometidos, 
mas não impediria que houvesse uma comparação pelo cliente com outros 
prestadores de serviços similares. 
3.2 Previsões na gestão de operações de serviços 
Devido à grande dificuldade de manter um estoque de serviços, uma vez 
que a sua estocabilidade só seria possível se por acaso deixássemos recursos 
humanos ociosos, gerando um grande custo para a operação, a gestão da 
operação deve se valer de instrumentos para realizar previsões na sua demanda. 
As informações, em um primeiro momento, para a previsão de demanda 
são baseadas em histórico de demandas anteriores, usadas comumente quando 
se quer fazer a previsão de vendas nas atividades comerciais. Ferramentas 
estatísticas podem ser utilizadas para as projeções matemáticas futuras, com o 
devido tratamento com base em experiência e conhecimento de mercado, mas 
também deve considerar a capacidade de atender tal tendência. 
Segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 230), “as previsões de demanda não 
levam em conta as limitações de capacidade de ofertar serviço, mas apenas o 
potencial de compra do mercado”. 
Para realizar as previsões de venda, são usadas normalmente séries 
temporais que podem ter padrões constantes, tendenciais, sazonais ou a 
combinação destes padrões, conforme pode ser observado na figura 5. 
 
 
Planejar 
Fazer Agir 
Checar 
 
 
17 
Figura 5 – Padrões de demanda 
Demanda Demanda Demanda 
(unidades) (unidades) (unidades) 
 
 
 
 
 
 
 
Constante Tempo Tendencial Tempo Sazonal Tempo 
 
 
 
 
 
Constante Tempo Tendencial Tempo Sazonal Tempo 
 
 
Demanda 
(unidades) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Padrão combinado Tempo 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 219. 
Os valores reais de demanda passada tendem a se concentrar em torno 
da linha de tendência. O grau de distância entre estes valores e a tendência é 
chamado de ruído, e seu grau é proporcional a este grau de distância. 
A qualidade do modelo de previsão escolhida pode ser medida pelo 
desvio médio absoluto (DMA): 
DMA = Soma dos valores absolutos dos erros de previsão para todos os períodos 
Números de períodos 
Um ponto que merece atenção é o custo/benefício da modalidade de 
ferramenta de previsão escolhida, e o gráfico da figura 6 mostra uma região 
ótima de para os custos totais, com base na combinação das curvas dos custos 
dos erros e da implantação e manutenção de modelos de previsão. 
 
 
 
 
18 
Figura 6 – Custos associados à escolha dos modelos de previsão 
 Custos totais 
 
 
 Custos operacionais 
 dos erros de previsão 
 
 Custos da implementação 
 e manutenção dos modelos 
 
 Região ótima 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 238. 
As informações que servem de base para previsões de demanda 
eficientes podem ser classificadas em duas categorias: 
Qualitativas 
• opinião dos gerentes; 
• opinião dos vendedores; 
• opinião dos compradores; 
• pesquisas de mercado. 
Quantitativas 
• evolução das vendas no passado; 
• variáveis ligadas diretamente a vendas; 
• população, renda, produto nacional bruto; 
• influência da propaganda. 
As técnicas de previsão de demanda podem ser classificadas em três 
grupos: 
• projeção – considera o futuro como uma repetição do passado, em um 
grupo de técnicas de natureza quantitativa; 
• explicação – trata-se de aplicações de técnicas de regressão e correlação, 
em que se procura explicar as vendas do passado mediante leis que as 
relacionem com outras variáveis, cuja evolução é conhecida ou previsível; 
• predileção – funcionários experientes e conhecedores de fatores 
influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas 
futuras. 
 
 
 
19 
Os métodos qualitativos são baseados em experiências, opiniões e 
conhecimento de mercado. Também podem ser utilizados métodos como Delphi, 
em que se convoca um grupo de especialistas para discutir as possibilidades e 
estabelecer cenários que poderiam ser enfrentados em um futuro prospectado. 
Gianesi e Corrêa (2019, p. 231) apresentam o funcionamento deste processo: 
• um coordenador propõe uma questão objetiva para cada especialista e 
este apresenta suas previsões por escrito; 
• ele recebe as previsões, as interpreta e trata, elaborando um resumo com 
as tendências observadas; 
• com base nos resultados, ogrupo volta a ser instigado por questões 
baseadas no resultado da rodada anterior e, novamente, as responde por 
escrito; 
• o processo é repetido tantas vezes quantas vezes forem necessárias para 
que as previsões convirjam para um consenso do grupo. 
Já os modelos quantitativos são muito utilizados quando há dados 
históricos que podem ser tratados matematicamente de modo a projetar-se 
perspectivas futuras. 
Para previsões de curto prazo, podem ser usados modelos mais simples, 
como as séries temporais, dentre as quais se pode destacar: 
• média aritmética simples de valores históricos de demanda; 
• média móvel, que leva em conta os últimos períodos de demanda; 
• média ponderada exponencial, com pesos menores para os dados mais 
antigos; 
• regressões estatisticamente tratadas: linear, exponencial, logarítmica e 
outras. 
Já no caso de previsões de longo prazo, técnicas de predição com o 
estabelecimento de cenários realistas, otimistas e pessimistas são mais 
adequadas. Esses modelos são conhecidos como causais, pois combinam os 
modelos matemáticos com outras variáveis em uma análise de causa e efeito. 
Gianesi e Corrêa (2019, p. 233) sumarizam os principais usos e métodos 
de previsão conforme a tabela 2. 
 
 
 
 
20 
Tabela 2 – Usos e métodos de previsão 
Uso de métodos 
de previsão Horizonte 
Precisão 
necessária 
Agregação 
das 
informações 
Nível 
gerencial 
Método de 
previsão 
Projeto do 
sistema de 
serviços 
Longo 
(anos) Média 
Alta (e.g. 
vendas) Alto 
Qualitativos e 
qualitativos 
causais 
Planejamento de 
capacidade dos 
sites 
Longo 
(anos / 
meses) 
Média Alta (e.g. clientes) Alto 
Qualitativos e 
qualitativos 
causais 
Planejamento 
para ajustes de 
capacidade à 
demanda 
Médio 
(meses) Alta 
Média (por 
tipo de 
serviço) 
Médio Causais e séries temporais 
Programação 
detalhada 
Curto 
(semanas 
/ dias) 
Alta Baixa (detalhado) 
Mais 
baixo 
Séries 
temporais 
Gestão de 
estoques 
Curto 
(semanas 
/ dias) 
Alta Baixa (detalhado) 
Mais 
baixo 
Séries 
temporais 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 233. 
3.3 Grau de detalhamento de informações 
O grau de detalhamento de informações em empresas prestadoras de 
serviços pode ser relacionado ao horizonte vislumbrado para o planejamento. 
 As decisões de curto prazo devem, em regra geral, ter um grande 
detalhamento, pois se referem a recursos específicos. Um centro de estética 
deve ter uma ideia muito clara do número de clientes que desejariam demandar 
os serviços ao longo da semana para definir a alocação de cadeiras e a aquisição 
de material a ser utilizados nos processos. Também devem ser previstos 
horários e dias de pico de procura e se tentar um agendamento mais nivelado 
para facilitar a definição dos recursos necessários ao bom atendimento das 
clientes. 
Também é importante destacar que as decisões de curto prazo têm 
probabilidade de acerto maior quando comparadas às de médio e longos prazos, 
pois as variáveis a serem consideradas estão menos sujeitas a incertezas e são 
mais facilmente levantadas e avaliadas. 
Saiba mais 
O artigo para leitura adicional deste tema aborda o sistema de 
informações para aplicação nas empresas: 
<https://www.scielo.br/pdf/pci/v19n4/a07v19n4.pdf> 
 
 
21 
TEMA 4 – GESTÃO DE MATERIAIS 
4.1 Necessidade de materiais em operações de serviços 
Quando se trata de prestação de serviços, o maior custo variável que 
normalmente deve ser considerado são as horas técnicas vendidas e prestadas 
por profissionais qualificados e que, consequentemente, devem ser devidamente 
contratadas e alocadas para atender os clientes. Ocorre que também apresenta 
grande importância para estas operações os materiais de consumo, ou os que 
podem complementar a venda e sua correta gestão, que podem ter importância 
vital na percepção do cliente na capacidade de atender às suas necessidades e 
desejos. 
Um centro automotivo que oferece um serviço de revisões periódicas 
personalizado com a mesma qualidade oferecida por uma concessionária não 
pode ter sua promessa de entrega de um veículo devido à falta de um simples 
filtro de óleo ou de um bujão de carter que necessite de substituição em 
decorrência de falta de capacidade de fechar a drenagem do lubrificante. O 
cliente pode seguramente se questionar se tomou a decisão correta ao escolher 
a empresa no lugar da concessionária de fábrica, em que este tipo de falta de 
material dificilmente ocorreria. 
4.2 Sistema de gestão de materiais adequado 
Um sistema adequado de gestão de materiais, segundo Gianesi e Corrêa 
(2019, p. 235), permite: 
• Oportunidades de se trabalhar com estoque enxuto; 
• Redução dos custos associados a falta de materiais para a prestação de 
serviços. 
A correta gestão de materiais em uma operação de serviços deve, 
portanto, atender aos dois extremos da estocagem de materiais em uma 
organização: 
• poder disponibilizar todos os materiais necessários just in time de acordo 
com os serviços a serem prestados; 
• não primar por um grande volume de materiais armazenados, gerando 
custos de posse e armazenagem. 
 
 
22 
Outro ponto importante a ser considerado está relacionado às variáveis 
que podem influenciar a demanda por materiais a serem aplicados nos serviços 
prestados. A incerteza de demanda pode ser imprevisível a longo, médio e curto 
prazos e, por isso, deve ser caracterizada como dependente ou independente: 
• dependente – Relativamente previsível em virtude de sua dependência 
em fatores conhecidos e pedidos firmes. O MRP - Material Requirements 
Planning é uma abordagem de planejamento e controle de produção de 
demanda dependente muito comum nas organizações industriais e que 
pode ser calculado com base em uma estrutura de produto bem definida. 
• independente – Imprevisível e baseado em histórico, experiência e 
conhecimento do mercado. Para diminuir o risco de não ter produto 
quando a demanda superar as expectativas, um planejamento e controle 
de estoque é usado para esse tipo de demanda. 
Um bom exemplo dessa caracterização está mostrado na figura 7, em que 
pode ser considerada independente a demanda por automóveis pelo mercado. 
Partindo de uma definição da quantidade de produção para atender a uma 
previsão de demanda, existe a necessidade de partes para a montagem destes 
veículos, de maneira que a sua estrutura de montagem (WBS) define claramente 
as partes e as suas quantidades necessárias. 
Figura 7 – Estrutura de produto para um automóvel 
 
Créditos: Vlad Kochelaevskiy/Shutterstock. 
 
 
23 
4.3 Modelos básicos para a gestão de itens de demanda independente 
4.3.1 Movimentação de materiais 
A representação da movimentação de uma peça em um sistema de 
estoque pode ser feita por um gráfico, em que a abscissa é o tempo decorrido 
para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade em 
unidades dessa peça em estoque na unidade de tempo. 
Figura 8 – Movimentação de uma peça em um sistema de estoque 
 Nível de estoque 
 
 
 Lote L 
 Demanda D 
 
 
 
 Tempo 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 237. 
Este ciclo repetitivo será sempre constante se: 
• não existir alteração de consumo durante o tempo; 
• não existirem falhas administrativas; 
• o fornecedor nunca atrasar suas entregas; 
• nenhuma entrega for rejeitada por deficiência de qualidade. 
Como, na prática, estes fatores têm difícil controle, o recomendável é que 
se trabalhe com um estoque mínimo para uma maior segurança da operação. 
Figura 9 – Movimentação de uma peça em um sistema de estoque com 
segurança 
 Nível de estoque 
 
 
 Lote L 
 Demanda D 
 
 
 
 SegurançaTempo 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 237. 
 
 
24 
Como esse estoque significa um estoque morto e isso representa 
aumento nos custos de armazenagem e posse de mercadorias, deve-se ter 
bastante critério e bom senso ao dimensionar o estoque de segurança. 
4.3.2 Modelo de ponto de reposição 
A operação torna-se um pouco mais complexa e uma das informações 
básicas para o cálculo do estoque mínimo e o correto ponto de pedido (PP) é o 
tempo de reposição. Este significa o tempo gasto desde a verificação de que o 
estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado 
da empresa e este pode ser desmembrado em três partes: emissão de pedido 
(1), preparação de pedido (2) e transporte (3). 
Figura 10 – Ponto de pedido para reposição 
 Lote L 
 Demanda D 
 
 PP 
 
 Segurança 
 Tempo 
 1 2 3 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 237. 
Dos pontos apresentados no gráfico anterior, pode-se destacar 
adicionalmente a representação do estoque máximo, que é o estoque segurança 
adicionado do lote de compra. Este lote decorre do fato de que os fornecedores 
de material trabalham normalmente com quantidades mínimas para o 
fornecimento de materiais. 
Outro parâmetro importante a ser considerado refere-se aos custos da 
atividade de estoques, que é o lote econômico de compra (LEC). Trata-se da 
abordagem mais comum para decidir o quanto comprar de determinado item, 
procurando encontrar equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter 
estoque. 
Uma decisão de manter um item em estoque depende de duas questões 
básicas: 
• é econômico comprar este item? 
• é interessante estocar um item indicado como antieconômico a fim de 
 
 
25 
satisfazer um cliente? 
Pelo gráfico dos custos de armazenagem da figura 9, pode-se perceber 
que estes aumentam à medida que aumenta a produção, em virtude da maior 
quantidade de itens que deve ser armazenada. Colocando esta curva em um 
gráfico em que esteja representada a curva de custo dos pedidos, pode-se 
facilmente observar o lote econômico de compra e os custos totais do estoque. 
Figura 11 - Lote Econômico de Compra 
Custo 
 Custo total 
 
 Custo armazenagem 
 
 
 
 
 
 
 
 Custo de pedido 
 
 Tamanho do lote 
 
 LEC 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 238. 
Matematicamente, o L.E.C. pode ser calculado pela expressão: 
 LEC = 2.Cp.D 
 Ce 
Cp = custos totais de colocação do pedido 
Ce = custo total de estocagem do item 
D = demanda 
Quando se utiliza o LEC, também se pode calcular: 
• tempo entre pedidos = LEC / D 
• frequência de pedidos = D / LEC por período 
4.3.3 Modelo de revisão periódica 
Para itens de menor importância relativa em demanda ou em custo, pode-
se usar o modelo de revisão periódica, em que periodicamente é feita uma 
verificação no nível de estoque do material e sua reposição em um nível pré-
determinado, como pode ser observado na figura 12. 
 
 
26 
Figura 12 – Sistema de revisões periódicas 
 Nível de estoques 
 
 
 Nível de 
estoque base 
 
 
 
 
 
 
 
 Tempo 
 PR PR 
 
 Período de ressuprimentos (fixos) 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 239. 
Uma forma de determinar a importância relativa do material é traçar a 
curva ABC de demanda do material em estoque de modo que os materiais 
identificados como C, ou seja, de menor importância relativa, sejam deslocados 
para um estoque aberto como material auxiliar, e o disparo de sua reposição 
seria exatamente o alerta de falta deste material no estoque aberto. 
Saiba mais 
O artigo disponível no link a seguir mostra a diferença entre PEPS, UEPS 
e MPM na gestão de materiais em estoque nas empresas: 
<https://www.totvs.com/blog/negocios/importancia-capital-humano/> 
TEMA 5 – GESTÃO DE CLIENTES 
5.1 O cliente como mão de obra 
Como já foi amplamente discutido nesta disciplina, o cliente tem um papel 
significativo no processo de prestação de serviços, influenciando inclusive a 
qualidade percebida do serviço prestado. 
Em operações self service, o cliente pode ser visto como mão de obra, 
uma vez que acaba substituindo a mão de obra remunerada nas operações. Esta 
modalidade de operação favorece a compra por impulso e permite que o cliente 
faça a sua prévia experimentação com mais liberdade. Já são muito comuns em 
supermercados, grandes redes varejistas e atacadistas, lanchonetes fast food e 
bancos, em que o atendimento em caixas automáticos e pela internet 
 
 
27 
substituíram a grande maioria dos colaboradores que realizavam o atendimento 
de clientes. 
 Gianesi e Corrêa (2019, p.273) destacam os principais papéis que os 
clientes podem realizar em operações de serviços: 
• provisão de serviços explícitos: self service – supermercados, caixas 
automáticos; serviços a outros clientes – atividades em dinâmicas de 
grupos; serviços à organização – limpeza da mesa em praças de 
alimentação; 
• criação de ambiente – bares, restaurantes, shows musicais; 
• treinamento de outros clientes – demonstrando regras de conduta em 
passeios turísticos a locais remotos como montanhas; 
• provisão de informações – feedback importante para a melhoria do 
serviço. 
Apesar dos benefícios desta modalidade de operação, para a organização 
é importante haver uma grande atenção a fim de evitar erros cometidos pelos 
clientes que poderiam comprometer a operação. Um bom exemplo é a restrição 
desse tipo de atendimento em atividades de risco, como nos postos de 
combustíveis. 
5.2 O treinamento do cliente 
Para evitar erros ou até mesmo o desconhecimento de como realizar 
corretamente uma operação, as empresas podem perfeitamente oferecer 
suporte presencial ou a distância para, efetivamente, preparar os clientes para 
utilizar a tecnologia oferecida no autoatendimento, como o que ocorre em todas 
as agências bancárias e nos sites de prestação de serviço pela internet. 
Em uma clínica de fisioterapia ou em uma academia de ginástica, seria 
muito difícil um atendimento profissional individualizado, sendo muito comum 
que o profissional efetivamente treine as pessoas para realizarem os exercícios 
individualmente e os acompanhe a distância, corrigindo eventuais erros que 
sejam cometidos, realizando, portanto, o treinamento de forma explícita. 
Também pode ser realizado o treinamento implícito, com a entrega de uma ficha 
com orientações para a correta realização dos exercícios. 
Muita atenção deve ser tomada para que estes clientes sejam motivados 
a ter um comportamentoadequado sem que sejam estabelecidas punições para 
 
 
28 
aqueles que não sigam os procedimentos corretos. Em muitos aeroportos, existe 
a prática de remunerar o usuário que coloca o carrinho de transporte de 
bagagens nos pontos corretos de parada. 
5.3 Medidas de desempenho 
A atividade de controle é essencial para realizar o correto gerenciamento 
das operações de serviços e a escolha dos indicadores mais adequados pode 
ser decisiva para a efetivação de um processo de melhoria de processos e de 
gestão da qualidade total em serviços. 
O estabelecimento de métodos quantitativos pode ser muito limitado 
quando se refere a serviços, sendo os métodos qualitativos de mais fácil 
implementação. Mesmo nesses casos, é possível adotar um critério de escalas 
de Likert, como sugerem Gianesi e Corrêa (2019, p. 277), em que se 
estabelecem notas (1 a 5) ou graus de avaliação (ótimo – bom – regular – ruim) 
para perguntas apresentadas sobre o serviço prestado, procurando levantar o 
grau de satisfação ou de insatisfação com o serviço prestado. A tabela 3 
apresenta algumas medidas de desempenho para cada um dos critérios 
competitivos de operação de serviços. 
Tabela 3 – Exemplos de medidas de desempenho em serviços 
Critério 
Objetiva 
ou 
Perceptiva 
Possibilidade 
de 
quantificar 
Abordagem Exemplos de medidas 
Consistência objetiva baixa 
mista 
conforme a 
situação 
variabilidade de tempos de 
espera e atendimento de 
sabor, de aparência, de 
atendimento 
Competência objetiva baixa 
mista 
conforme a 
situação 
qualificação e experiência 
do staff, memória técnica 
Velocidade de 
atendimento objetiva alta 
medição 
direta e 
Likert 
minutos, horas, dias, etc., 
de espera, de 
processamento, percepção 
de espera 
Atendimento / 
atmosfera perceptiva baixa 
Likert ou 
similar 
cortesia, prestatividade, 
conforto, elegância, 
sofisticação 
Flexibilidade objetiva baixa 
mista 
conforme a 
situação 
versatilidade, 
personalização, 
adaptabilidade 
Credibilidade / 
Segurança perceptiva baixa 
Likert ou 
similar risco percebido 
Acesso objetiva alta medição direta 
distância cliente-sistema, 
horas de operação, taxa de 
sucesso nas tentativas de 
contato remoto 
 
 
29 
Tangíveis objetiva nédia 
mista 
conforme a 
situação 
dimensões, composições, 
sabor, aparências, 
funcionalidade 
Preço / custo objetiva alta medição direta 
custo por serviço, utilização 
e produtividade de 
recursos, preço 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa, 2019, p. 278. 
Outro ponto que merece atenção está relacionado à satisfação da mão de 
obra a respeito de seu trabalho, que precisa levantar o clima organizacional do 
ponto de vista dos colaboradores. O que se deve procurar avaliar é o nível de 
stress principalmente dos colaboradores que ficam no front end, em contato 
direto com o cliente, para que as expectativas tanto dos gestores como dos 
clientes sejam plenamente atendidas, com cortesia e competência. 
Nem sempre os clientes que procuram serviços como os prestados por 
bancos, empresas aéreas, empresas de manutenção e hospitais, o fazem com 
calma e polidez, e uma atitude empática por parte dos atendentes pode ser 
fundamental nesse primeiro contato. Ações da gerência de operações que 
permitam a percepção por parte desses atendentes de que existe uma 
retaguarda preocupada em dar amplas condições para poder realizar seu serviço 
com qualidade podem agir como um atenuador de stress, permitindo um bom 
clima organizacional, e essa tranquilidade pode mais facilmente ser transferida 
para o cliente. 
5.4 Benchmarking – medição do desempenho da concorrência 
Para toda empresa que deseja se colocar de forma diferenciada no 
mercado, é importante fazer uma avaliação do desempenho da sua concorrência 
direta e indireta, valendo-se de indicadores em comum que possam identificar 
quem seria a referência no mercado, como está posicionada e, portanto, em que 
aspectos deveriam ser estabelecidas ações de melhorias para atingir o público 
que demanda por serviços neste mercado. 
Como, ao contrário do que ocorre no segmento industrial, em que já 
existem indicadores classe mundial, normalmente utilizados como instrumentos 
de benchmarking, para o setor de serviços o foco se dá principalmente nas 
pesquisas de opinião, que normalmente são contratadas junto a empresas 
especializadas, principalmente quando se pretende lançar novos serviços. O 
resultado destas pesquisas traz informações importantes para a formatação de 
um pacote de soluções que tenha sucesso no mercado. 
 
 
30 
Saiba mais 
No último tema, foi discutida a gestão dos clientes, e o link abaixo destaca 
18 KPIs importantes para servirem de indicadores para a gestão de clientes: 
<https://conteudo.movidesk.com/kpis-indicadores-atendimento-ao-cliente/> 
FINALIZANDO 
Planejamento, programação e controle das operações de serviço formam 
uma atividade de vital importância para que a gestão de operações possa 
estabelecer as práticas para o oferecimento de pacotes de serviços que atendam 
às necessidades e aos desejos dos consumidores que demandam em mercados 
fortemente competitivos. 
A descoberta de nichos de mercado e as ações de inovação tecnológicas 
podem ser, sem dúvida, um fator de faturamento significativo pelas empresas 
que hoje formam o segmento que mais gera empregos na economia mundial. 
 
 
31 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
FITZSIMMONS J. A.; FITZSIMMONS M. J. Administração de serviços: 
operações, estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
GIANESI, I. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2010. 
GIANESI, I. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2019. 
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta. 2. ed. São Paulo: Nobel, 2014. 
SLACK, N. et al. Administração da produção: edição compacta. São Paulo: 
Atlas, 1999.