Engenharia de metodos

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ENGENHARIA DE MÉTODOS
ENGENHARIA DE MÉTODOS
S246 
 
 Sarquis, Antônio Carlos da Fonseca
 
 Engenharia de métodos [livro eletrônico] / Antônio Carlos da
 Fonseca Sarquis. – Rio de Janeiro: UVA, 2020. 
 
 3,94 MB : PDF. 
 
 ISBN 978-65-5700-078-6.
 
 1. Administração da produção. 2. Engenharia de 
 produção.3. Controle de produção. I. Universidade Veiga de 
 Almeida. II. Título. 
 
 
 CDD – 658.5
Copyright © UVA 2020
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meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
AUTORIA DO CONTEÚDO
Antônio Carlos da Fonseca Sarquis
REVISÃO
Isis Batista
Theo Cavalcanti
Janaina Vieira
Lydianna Lima
PROJETO GRÁFICO
UVA
DIAGRAMAÇÃO
UVA
Bibliotecária Alexandra Delgado de Campos CRB 7 - 6626
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA
SUMÁRIO
Apresentação
Autor
6
7
Técnicas de registro e análise do processo produtivo 31
• Técnicas de registro
• Gráficos de atividades
• Análise das operações
UNIDADE 2
8
• História da Engenharia de Métodos
• Método Geral de Resolução de Problemas
• Projeto de Métodos de Trabalho
Definição e finalidades da Engenharia de Métodos
UNIDADE 1
SUMÁRIO
Estudo de tempos 79
• Amostragem de trabalho
• Cronometragem
• A cronometragem no processo produtivo
UNIDADE 4
55
• Equipamentos usados na Engenharia de Métodos 
• Princípios de economia dos movimentos de trabalho
• Auxílio dos micromovimentos na melhoria dos métodos
Estudo dos movimentos
UNIDADE 3
6
A Engenharia de Métodos é uma disciplina que estuda, concebe, projeta e aplica a me-
lhor organização das atividades que são realizadas nos postos de trabalho, avaliando 
também os melhores métodos de produção e o desenho dos processos por meio de 
mapeamentos que evitam falhas na produtividade e no comprometimento da efetividade 
desenhada no processo produtivo. Estuda o melhor uso das ferramentas e dos equipa-
mentos e das competências operacionais para produzir um produto.
Uma das funções mais importantes atribuídas à Engenharia de Métodos diz respeito ao 
estudo dos tempos e movimentos, de modo a viabilizar que as tarefas sejam desempe-
nhadas no menor espaço de tempo possível, evitando a repetição de movimentos que 
são dispensáveis, tendo uma importância fundamental o desenho do leiaute do posto de 
trabalho em que as tarefas são executadas, retirando da atividade de trabalho as partes 
não necessárias. Da mesma forma ocorre no que diz respeito às operações não produ-
tivas, tendo como resultado a melhoria do método de trabalho, combinando ou aperfei-
çoando um novo “arranjo físico” dos locais laborais.
A Engenharia de Métodos utiliza as diversas técnicas de cronometragem de uma ativi-
dade de modo a obter o tempo-padrão de modelos fabricados, aplicando a cronoaná-
lise como método para a melhor apuração da medição do tempo real a fim de indicar 
o tempo previsto de execução de tarefas nos processos produtivos, e assim avaliar o 
ritmo do operador.
Ao aplicar os conhecimentos relativos à interação dos sistemas humano-máquina-am-
biente, racionaliza a utilização dos recursos materiais, humanos e energéticos e o pro-
cesso de maneira não dissociada dos objetivos das correntes modernas de finalidade do 
estudo de movimentos e tempos da administração da produção.
APRESENTAÇÃO
7
ANTÔNIO CARLOS DA FONSECA SARQUIS
Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense – UFF 
(2002); pós-graduação lato sensu – especialista em Administração Universitária pela 
Universidade Veiga de Almeida – UVA (1994); Graduação em Física (bacharelado e li-
cenciatura) pela Faculdade de Humanidades Pedro II – FAHUPE (1994); e graduação 
em Engenharia Civil pela UVA (1985). Engenheiro civil na ENGERIO, Engenharia e Con-
sultoria S. A., na área de Controle de Qualidade de Projetos de Usinas Hidrelétricas 
(1986-1998). Professor de Física no Ensino Médio (198-2018). Professor universitário 
visitante (UERJ, de 2001 a 2004). Professor universitário (UVA, de 1986 até a presente 
data). Consultor independente de Qualidade, Ergonomia e Qualidade de Vida no Tra-
balho (2005 até a presente data). Escreveu diversos artigos científicos sobre temas 
ligados às áreas de Engenharia, Qualidade e Ergonomia. Autor do e-book da disciplina 
Ergonomia (EaD) da Universidade Veiga de Almeida e conselheiro regional do Conselho 
Regional de Engenharia e Agronomia do Rio de Janeiro – CREA/RJ.
AUTOR
Definição e finalidades da 
Engenharia de Métodos
UNIDADE 1
9
A Engenharia de Métodos é um ramo importante da Engenharia de Produção e da Admi-
nistração de Empresas que visa buscar melhorias nos processos produtivos das empre-
sas de modo a aumentar sua produtividade e eficiência. Isso trará como consequência 
o aumento de sua capacidade produtiva, que é uma meta comum entre as organizações 
que buscam ser competitivas no mercado no qual atuam, criando diferenciais que lhes 
permitam ter flexibilidade em suas linhas de produção, de modo a atender às necessida-
des dos clientes à medida que elas surgem. 
A redução do lead time, com toda a certeza, é a maneira mais adequada de realizar ati-
vidades operacionais, aumentando a capacidade produtiva e diminuindo custos ligados 
à produção, somando-se a outras vantagens, que serão facilmente alcançadas com a 
aplicação da Engenharia de Métodos. 
O americano Frederick Taylor, quando trabalhava em uma mineradora, voltou sua aten-
ção para o serviço que vários operários desempenhavam com uma pá, movimentando 
minérios. A ferramenta era cedida pela empresa, mas algumas pessoas tinham seu pró-
prio instrumento de trabalho, recusando o que era fornecido pela companhia. Atento, 
Taylor procurou saber a razão dessa preferência. Descobriu que os operários dimensio-
navam a própria pá, que era adaptada de forma a atender à capacidade física de trabalho 
de cada um. Achavam que a ferramenta distribuída comportava muito minério, ficava 
pesada e de difícil operação. 
O bom senso foi usado como meio para reduzir o esforço das pessoas. Como resultado 
dessa compatibilidade, Taylor observou que os operadores que trabalhavam com as fer-
ramentas adaptadas a suas capacidades conseguiam movimentar mais minério do que 
os demais, ou seja, aqueles que usavam a ferramenta da empresa. Com base nisso os 
trabalhos foram aprofundados. Taylor queria entender melhor o que estava se passando 
e estender para toda a empresa o ganho de produção conseguido por essas pessoas. 
INTRODUÇÃO
10
Utilizando um cronômetro, ele começou a identificar o número de vezes que um tra-
balhador se movimentava, em um certo intervalo de tempo, em função de diferentes 
tipos de pá. Começou diminuindo o tamanho das pás de forma gradual, repetindo a 
experiência com diversos funcionários. Tudo era anotado, destacando-se aí a impor-
tância do estudo de tempos e movimentos na análise dos processos de trabalho, o que 
passou a se chamar, nos dias de hoje, de cronoanálise e que será objeto de estudos ao 
longo do nosso curso.
Nesta unidade você será capaz de:
• Resolver problemas por meio da Engenharia de Métodos.
OBJETIVO
11
História da Engenharia de Métodos 
A contribuição de Frederick Taylor
A Engenhariade Métodos teve início com o surgimento das necessidades de se obter 
uma padronização de todas as operações desenvolvidas nos chamados “chãos de fábri-
ca” industriais, logo após a Revolução Industrial. Pesquisadores como o casal Gilbreth e 
Taylor tiveram importância fundamental no surgimento da Engenharia de Métodos, no 
que tange, principalmente, aos estudos dos tempos, movimentos e métodos de trabalho.
Conforme já dito na introdução da presente unida-
de, Taylor voltou sua atenção para o serviço que 
diversos dos funcionários realizavam com uma 
pá, movimentando minério. A ferramenta era ce-
dida pela empresa, mas algumas pessoas tinham 
seu próprio instrumento de trabalho, recusando o 
que era fornecido pela companhia. Atento, Taylor 
procurou saber a razão dessa preferência, desco-
brindo que os operários dimensionavam a própria 
pá, que era adaptada de forma a atender à capa-
cidade física de trabalho de cada um. 
Torna-se, então, evidente uma grande participação 
da Ergonomia, que só viria a se estabelecer como 
ciência após a Segunda Guerra Mundial. Porém, 
fica claro que, mesmo de forma intuitiva, Taylor 
preconizava a necessidade de adaptação das fer-
ramentas de trabalho ao trabalhador, que assim 
trabalharia mais à vontade e, consequentemente, seria mais produtivo, uma vez que em 
suas observações pôde constatar um aumento na velocidade das tarefas e a diminuição 
dos movimentos desnecessários por parte do trabalhador.
Utilizando um cronômetro, começou a estudar os movimentos que um trabalhador fazia 
na execução de uma determinada tarefa, em certo intervalo de tempo, em função de 
diferentes tipos de pá. Começou o estudo com pás maiores e foi, de forma gradativa, 
utilizando pás menores, fazendo a mesma experiência repetidamente com vários funcio-
nários, anotando todos os resultados em uma planilha.
Frederick Winslow Taylor (1856 – 
1915): engenheiro mecânico 
estadunidense.
12
Realizando uma série de observações, Taylor encontrou o peso ideal possível de ser ma-
nuseado pelos mineiros de forma a ter, ao fim da jornada, uma maior quantidade de mi-
nério movimentado. O tamanho da pá mudava de acordo com o tipo de minério transpor-
tado. Se o peso específico aumentava (isto é, se no mesmo volume o peso fosse maior), 
o operário trocava a ferramenta por uma menor, de forma a manter sua capacidade de 
movimentação. Com procedimentos simples, Taylor eliminava esforços adicionais, redu-
zindo movimentos e tornando-os mais eficientes. 
Com o ganho de produtividade, a mão de obra passou a ser mais bem aproveitada e 
pôde ser reduzida sem prejuízo da quantidade movimentada. A partir daí, o bom senso 
associou-se à técnica, criando fundamentos científicos na busca das melhorias opera-
cionais. O trabalho de Taylor foi o primeiro passo na fixação de um método de trabalho 
unificado a todas as pessoas que exerciam a mesma atividade e na determinação de um 
tempo padronizado.
O estudo desenvolvido por Taylor analisou os procedimentos de trabalho usados em um 
processo em que o homem era o elemento essencial, como observador e como executor 
da atividade. Tinha como propósito encontrar a melhor maneira de realizar as operações, 
reduzindo ao máximo, ou até mesmo eliminando, a ociosidade de tempo e as tarefas 
desnecessárias. 
Os métodos de trabalho (que estão associados aos movimentos das pessoas ao reali-
zarem uma tarefa) são responsáveis pelo lado qualitativo da racionalização — o tempo 
gasto na realização do trabalho, pelo quantitativo. A junção dos dois — método e tempo 
— possibilita a definição do tempo gasto na fabricação de um produto a partir do conhe-
cimento de todas as operações que levam à sua formação. Ao compor o tempo de todas 
as etapas, tem-se o tempo da operação, que resulta da soma das diferentes fases.
Para refletir
Claro que o tempo final não é o resultado da soma algébrica de todas as eta-
pas. Os procedimentos adotados, conforme visto quando se tratou de balan-
ceamento no capítulo referente a arranjo físico, devem ser observados. 
13
Conclui-se que o estudo e a aplicação de uma metodologia de trabalho têm como fi-
nalidade principal a eliminação de qualquer adição de esforço ao homem ao executar 
tarefas em seus respectivos postos de trabalho e o tempo quantifica o trabalho possí-
vel de ser realizado com a utilização de uma metodologia de trabalho bem definida e 
de fácil aplicação. 
É de fundamental importância a medição do tempo, que é significativa para as opera-
ções com repetições frequentes, sobretudo nas empresas em que as operações são 
muito dependentes do esforço físico do ser humano, e nas quais o homem, muito mais 
do que os equipamentos, é o ator principal pela maior velocidade e, também, pelo volu-
me de trabalho. A definição do tempo gasto na execução de cada produto é instrumento 
valioso na programação da produção dessas empresas e, quando for o caso, na fixação 
de incentivos produtivos aos operadores.
A contribuição do casal Gilbreth
Nascido em 1868, Frank Bunker Gilbreth come-
çou a pesquisar sobre movimentos fazendo ob-
servações quando tinha 27 anos de idade e tra-
balhava como supervisor em uma empresa de 
construção civil. Nascida em 1878, Lillian Moller 
casou-se com Frank em 1904. Psicóloga de for-
mação, ajudava seu marido em estudos relacio-
nados à fadiga por esforço físico.
Gilbreth realizou uma pesquisa, utilizando a es-
tatística, observando os movimentos realizados 
pelos trabalhadores durante a execução de uma 
determinada tarefa de acordo com a anatomia e 
a fisiologia desses trabalhadores e os respecti-
vos efeitos da fadiga em sua produtividade. Com 
base nesse estudo, constatou que a fadiga acar-
retava diminuição da produtividade e da qualida-
de do trabalho, aumento da rotatividade de pessoas, perdas significativas de tempo, aci-
dentes, doenças e uma queda acentuada no rendimento da execução das tarefas.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924): apro-
fundou o estudo dos movimentos junto 
com sua esposa e colaboradora, 
Lillian Moller Gilbreth.
14
O estudo do casal Gilbreth em relação aos movi-
mentos tinha como objetivo principal a redução 
do número de ações para realização de uma ta-
refa, visando ao aumento da produtividade. Eles 
pesquisaram e compreenderam os hábitos dos 
empregados em relação ao trabalho nas indús-
trias e desenvolveram técnicas que evitavam per-
da de tempo na execução das tarefas, bem como 
movimentos desnecessários.
Na construção civil, os estudos realizados por 
Gilbreth resultaram em maior facilidade e rapidez 
para o pedreiro na execução de seu trabalho. Ana-
lisando cuidadosamente a atuação do pedreiro, 
Gilbreth desenvolveu um método de trabalho para 
esse profissional proporcionando uma redução 
considerável no número de movimentos que ele realizava para assentar um tijolo, cain-
do de 18 para apenas cinco movimentos, tendo como consequência a diminuição da 
fadiga e o aumento da produtividade. Assim, o casal Gilbreth desenvolveu os “therbligs” 
(“Gilbreth” ao contrário, com uma pequena mudança), um esquema de classificação que 
mostrava 18 movimentos básicos das mãos, conforme a Figura 1 a seguir:
Figura 1: Therbligs.
Fonte: Passos (2014, p. 5).
Lillian Evelyn Moller Gilbreth (1878-
1972): psicóloga e engenheira 
industrial estadunidense.
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Preposicionar
Soltar
Demora inevitável
Demora evitável
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Descansar
Alcançar
Posicionar
Montar
Usar
Desmontar
Inspecionar
15
Para refletir
Administrar a produção significa lidar com os meios de produção (matéria-pri-
ma, equipamentos e mão de obra), obtendo a funcionalidade que permite con-
seguir bens com a qualidade assegurada e no montante correspondente aos 
recursos usados.
 
Ao fazermos a leitura do parágrafo anterior, fica claro que, para administrar bem 
a produção, além das questões que envolvem materiais e equipamentos e ten-
do como base a maneira como surgiu a Engenharia de Métodos, deve-se ter 
uma atenção prioritária com o maior insumodo processo produtivo e grande 
responsável pela produtividade, que é o ser humano.
A produção é o ato de fazer ou construir algo que atenda a um consumidor. Para 
que seja operacionalizada, é necessário utilizar adequadamente as funções ge-
renciais de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. O 
planejamento é a primeira fase de toda atividade. Antecipa-se às demais e é 
concretizada pelo estabelecimento de metas e prazos para uma atividade que 
se quer concretizar no futuro. Com o planejamento, a empresa:
• Segue o caminho certo em sua área de atuação.
• Obtém melhor clareza em seus objetivos.
• Facilita as tomadas de decisão.
• Evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos.
Nas organizações, quem lida com planejamento precisa estar informado de vá-
rias particularidades, tanto internas como externas à empresa, e deve munir-se 
de conhecimentos que ofereçam subsídios à execução de um planejamento.
16
Método Geral de Resolução de Problemas 
Para que possamos ter um perfeito entendimento do método geral de resolução de pro-
blemas, será necessário, inicialmente, partirmos para alguns conceitos que são essen-
cialmente importantes para que possamos situar um problema e o analisarmos à luz 
da Engenharia de Métodos. O conceito de produção nos leva a entender que produzir é 
transformar algo que tem um determinado valor (matérias-primas e materiais auxiliares, 
por exemplo) em algo de maior valor ainda (produto e/ou serviço), entendendo-se como 
valor o que o processo de produção agregou às matérias-primas em questão, conforme 
ilustra de forma genérica o sistema produtivo representado na Figura 2 a seguir:
Figura 2: Processo produtivo genérico.
Entradas
PROCESSO
INDUSTRIAL
Saídas
Matérias-primas Produtos
Produtos auxiliares Resíduos sólidos
Água Emissões atmosféricas
Ar Perdas de energia
Energia Efluentes líquidos
Recursos Perdas diversas
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Partindo desse princípio, observamos que todos os “possíveis problemas” decorrentes da 
execução de uma determinada tarefa estarão explícitos no processo, sendo este a cau-
sa fundamental dos “possíveis problemas”, que representam a não conformidade com 
requisitos, que são as especificações do fabricante, do próprio projeto do produto, do 
processo e também os requisitos do cliente, que dizem respeito à conformidade ao uso.
Entendendo o processo produtivo como um conjunto de atividades devidamente mapea-
das e em uma determinada sequência lógica ao longo do tempo e que utilizam pessoas 
(trabalhadores), máquinas e equipamentos diversos, não fica difícil imaginarmos que é 
exatamente no processo produtivo que encontraremos a maioria das causas para os 
17
“possíveis problemas”. Fica claro que, agindo nas causas, que estão no processo, evita-
remos os erros e sua reincidência na saída do processo produtivo, que correspondem 
exatamente às não conformidades que estarão expostas ao cliente, o que nenhuma em-
presa deseja, já que estará expondo suas fragilidades relativas à qualidade e ao atendi-
mento dos requisitos do cliente.
Para que a transformação, que é o processo propriamente dito, aconteça de forma satis-
fatória devemos fazer uso de um conjunto de métodos e medidas que irão permitir que 
o trabalho seja executado da melhor forma possível, atendendo tanto aos clientes como 
aos fornecedores, que é o que se espera de um processo produtivo bem planejado e 
equacionado. Quando nos referimos anteriormente ao conjunto de métodos e medidas 
coordenados entre si de maneira lógica, estávamos dizendo que assim conseguiremos 
a realização de qualquer trabalho da forma mais racional e produtiva possível, o que 
ocorrerá mediante o estudo da Engenharia de Métodos, que, por si só, já se caracteriza 
como uma grande solução para a maioria dos sistemas produtivos e seus respectivos 
processos. Um bom exemplo para aplicação da metodologia se faz presente na criação 
de novos produtos, pois cada uma de suas fases de execução é repleta de problemas a 
serem solucionados. 
Assim, não fica difícil imaginarmos que, para projetarmos bons métodos 
(e também a melhoria dos já existentes), teremos que utilizar, de forma 
contundente, o conhecimento das técnicas de resolução de problemas.
No processo geral de solução de problemas devemos considerar três fases fundamen-
tais no projeto de novos produtos, a saber: 
• Planejamento (plan). 
• Pré-produção e Produção (do). 
• Checar (check). 
Conforme ilustra a Figura 3 a seguir, com o ciclo do PDCA, ou seja, na fase de planeja-
mento, devemos traçar as metas e o que for necessário para alcançá-las; na da fase rela-
tiva à pré-produção capacitamos e treinamos os envolvidos no próprio local de trabalho 
e produzimos uma determinada quantidade para comparar com a meta (check); se há 
alguma discrepância em relação à meta, passamos para a correção (action) e, em segui-
da, replanejamos e passamos para a produção em definitivo. 
18
O método do PDCA não é utilizado apenas nos projetos de lançamento de novos produ-
tos, mas também na melhoria contínua dos processos existentes, já que a ideia, por ser 
um ciclo, é fazê-lo rodar ao longo do tempo no sentido horário.
Figura 3: PDCA ao longo do tempo, sentido horário.
A Metodologia Geral de Solução de Problemas apresenta uma sequência lógica de cinco 
passos, conforme apresentado a seguir, que levarão a uma sistemática de solução para 
qualquer tipo de problema.
Passo 1: Definição do problema
Consiste em reconhecer a existência de um problema a ser resolvido, como: um novo 
produto que não se tem a competência para fazer; altos custos de produção em com-
paração com a margem de segurança e a margem de contribuição; dificuldades para 
estocar e movimentar produtos prontos e materiais devido ao arranjo físico do “chão de 
fábrica”; elevado número de acidentes e poucas medidas de prevenção etc.
Passo 2: Análise do problema
Com o problema já definido no passo anterior e conhecendo-se também as necessi-
dades essenciais do tipo de negócio da empresa, iniciamos o detalhamento, buscando 
fatos e como eles se relacionam com o problema.
19
Passo 3: Pesquisa das soluções possíveis
Caracteriza-se em procurar, dentro das soluções existentes, aquela que é mais adequada 
para o tipo de problema que foi analisado no passo anterior (ser eficiente e eficaz). Como 
já dito anteriormente, a melhor solução para quaisquer problemas é aquela que elimina 
de vez sua causa. Não havendo uma solução que elimine a causa ou causas do proble-
ma, devemos buscar soluções que ataquem suas restrições e especificações.
Passo 4: Avaliação das alternativas
A melhor técnica para avaliar uma solução consiste em verificarmos as variáveis, que são 
o esforço desprendido na solução e o(s) resultado(s) alcançado(s). Em outras palavras, a 
famosa relação custo-benefício. O gráfico da figura a seguir ilustra bem como devemos 
avaliar as alternativas de solução considerando os esforços e os consequentes resultados.
Figura 4: Esforço × resultado.
Passo 5: Recomendação para a ação
Não é obrigatório que quem crie a solução seja, necessariamente, quem a execute. A 
única ação que se recomenda é que a implementação da solução seja feita se realmente 
satisfizer aos seguintes quesitos:
• Contar com análise técnica e dados comprobatórios que justifiquem sua im-
plementação.
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• Provocar envolvimento e sensibilização.
• Ter um caráter de convencimento e não de imposição.
• Apresentar em seu âmago a ideia de inteligência emocional e empatia perante 
o problema.
Voltando à Figura 2, podemos observar que, além dos produtos, a saída do processo 
produtivo apresenta problemas, tais como resíduos sólidos e emissões atmosféricas, 
que estão diretamente relacionados ao desenvolvimento sustentável. Embora o estudo 
desses temas não faça parte da nossa disciplina, é necessário citá-los, uma vez que os 
engenheiros de produção, em conjunto com os administradores da produção, são os 
grandes artífices dos processos produtivos. Esses temas, porém,serão estudados em 
outras disciplinas.
Em última análise, a garantia do desenvolvimento sustentável é um dos grandes proble-
mas a serem resolvidos pelas indústrias.
Importante: “o problema da sustentabilidade”
Na época em que Frederick Taylor e o casal Gilbreth desenvolveram suas teo-
rias, que são válidas e praticadas até os dias atuais, claro que com uma “tecno-
logia embarcada” muito melhor do que a da época (nem se pensava em auto-
mação industrial), eles não se atentavam para a questão da sustentabilidade, o 
que naquela época não era considerado importante, pois acreditava-se que os 
recursos fossem inesgotáveis, sem observar que, em sua grande maioria, não 
são renováveis. 
Importante
21
Projeto de Métodos de Trabalho 
O estudo dos métodos de trabalho, em sua forma mais geral, consiste em: 
1. Projeto dos Métodos de Trabalho, que contempla toda a formulação do trabalho vol-
tado para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
2. Melhoria dos Métodos, que visa melhorar de forma contínua os processos de traba-
lho já existentes.
Neste tópico vamos nos ater ao Projeto dos Métodos de Trabalho, que seguirá as seguin-
tes fases:
• Planejamento.
• Pré-produção.
• Produção.
Vejamos cada uma delas a seguir.
Fase do planejamento
Fase mais importante do projeto, deve servir como “mapa” para que os objetivos definidos 
sejam alcançados por meio das funções “execução”, “controle” e “correção”. Todo o Plane-
jamento do Método de Trabalho deverá ficar a cargo do setor de Planejamento e Controle 
da Produção – PCP, essencial para a indústria em relação a seus processos produtivos.
A fase do planejamento levará em consideração o projeto do produto, o projeto do pro-
cesso e o processo do método de trabalho, sendo os dois últimos os mais importantes, 
uma vez que determinam o chamado “ciclo da transformação”, sendo o PCP respon-
sável por tudo o que diz respeito aos insumos necessários para a fabricação de um 
determinado produto, centralizando em si todo o processo decisório de planejamento 
e controle da produção, bem como a metodologia a ser adotada para o bom desenvol-
vimento do trabalho. 
O PCP pode funcionar como órgão que assessora a gestão da produção, com grande 
influência na área de manufatura. Mesmo acontecendo com certa raridade, não existe 
impeditivo para que o PCP seja alocado na linha da estrutura organizacional da empresa. 
22
Quando isso acontecer, o PCP terá agregado suas responsabilidades aos setores produ-
tivos e não mais funcionará como assessoria. 
A ação do PCP inicia-se a partir da previsão de vendas, que é elaborada e enviada pela 
área Comercial (ou Marketing). A partir daí o PCP determina o que será produzido, a ma-
neira como será produzido, onde será produzido, por quem e o momento de produzir. 
Será também responsável pelo controle de todas essas fases, bem como pela medição 
do desempenho de todo o processo no que diz respeito a pessoas, equipamentos e de-
mais insumos, acompanhando todo o suprimento (logística) de materiais realizado pelo 
setor responsável. Além disso, o PCP controla o material em processo. 
Entende-se como material em processo a matéria-prima com trabalho iniciado e ain-
da não concluído, que esteja aguardando a realização de uma tarefa. Ainda dentro do 
planejamento deveremos considerar o projeto de ferramentas e equipamentos (moldes, 
gabaritos etc.), arranjo físico e determinação dos padrões de tempo para execução das 
diversas tarefas existentes no processo produtivo, evitando gargalos e ociosidade, gran-
des vilões da produtividade.
Fase de pré-produção
Nessa fase, devemos disponibilizar ferramentas e equipamentos, o preparo da mão de 
obra, incluindo a seleção de pessoal, capacitação e treinamento. Por último, temos que 
estar aptos para a realização dos testes de escala de produção, fazendo a comparação 
da meta (o que foi planejado) com a análise dos produtos fabricados como teste, para 
verificar se atendem aos requisitos do projeto do produto. Por fim, é preciso realizar o 
estudo de tempos e movimentos utilizando a cronoanálise, visando aos ajustes que se 
mostrarem necessários.
Durante a fase de pré-produção é muito comum a utilização da “alça de feedback” de 
Joseph Juran (1904-2008). Juran nasceu na Romênia, estudou nos EUA e se graduou 
em Engenharia Elétrica, obtendo destaque no setor de Gestão da Qualidade, com traba-
lho fundamental no controle estatístico dos processos produtivos, visando à melhoria da 
produtividade e da qualidade dos produtos. Na Figura 5 podemos visualizar e entender a 
famosa “alça de feedback” de Juran.
23
Figura 5: Alça de feedback de Juran. 
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
A alça de feedback de Juran funciona com três atores do processo produtivo, a saber: o 
árbitro (alguém pertencente à alta administração e com poder de decisão, normalmente 
do nível estratégico), o sensor (alguém do nível operacional, normalmente um operário 
com nível técnico, que atue no “chão de fábrica”) e o atuador (normalmente um gerente 
de produção, preferencialmente com formação em Engenharia de Produção e que ocupe 
a gerência de produção do “chão da fábrica”). As numerações representadas na Figura 5 
correspondem às da sequência apresentada a seguir.
O funcionamento da “alça de feedback” ocorre conforme a sequência:
1. O sensor avalia o desempenho real.
2. O sensor relata esse desempenho a um árbitro.
3. O árbitro recebe informações a respeito da meta.
4. O árbitro compara o desempenho real com a meta. Se a diferença justifica ação, 
o árbitro aciona o atuador.
5. O atuador executa as ações para ajustar o desempenho às metas.
Fase de produção
A fase de produção se dá com o início da produção em escala, com a padronização 
do trabalho devidamente definida e com a busca incansável por melhorias (melhoria 
contínua), visando sempre ao aumento da produtividade e da eficiência dos processos 
produtivos. Iniciada a produção, teremos em seguida o controle, que observa todos os 
indicadores de desempenho da produção ao longo de todo o processo produtivo, bem 
1
2 3
4
5
Processo Sensor Meta
Atuador Árbitro
24
como seu desenvolvimento, e analisa o resultado final de modo a compará-lo com a 
meta estabelecida na fase do planejamento, conforme já vimos no início deste tópico. 
Uma das coisas mais importantes que deve ser levada em consideração na fase de pro-
dução é o balanceamento da linha de produção, já que os produtos normalmente são 
montados em linhas formadas por vários postos de trabalho que operam de forma de-
pendente, ou seja, um dando continuidade ao que o outro faz. Uma cadeira, por exemplo, 
pode ser feita pela operação de três postos: o primeiro corta a madeira, o segundo pre-
para a madeira cortada pelo primeiro e o terceiro monta a cadeira usando o material do 
posto que o precede. 
Na produção realizada por postos sequenciados, além do número de equipamentos, da 
área reservada e de as máquinas ficarem umas após as outras em uma sequência ra-
cional, é conveniente que haja equivalência entre as capacidades produtivas dos postos. 
Se, em uma sequência de postos A, B e C, o produto que passa por A obrigatoriamente 
passa por B e C e há diferença entre suas capacidades produtivas, o posto de menos ca-
pacidade inibe o desempenho dos demais. Esse posto é chamado de posto-gargalo, por 
estrangular o fluxo produtivo e não permitir que os demais alcancem maior produção. 
O balanceamento de uma linha de produção consiste em fazer uma divisão do trabalho 
de forma racional e lógica considerando os postos de trabalho que compõem a linha, 
minimizando ao máximo o número de postos e de pessoas e a ociosidade existente. 
Quando todos os postos operam na mesma capacidade (ou fazem um produto no mes-
mo tempo), a linha apresenta balanceamento ideal, ou pleno.
Melhoria contínua de processos
No mundo atual, muito mais do que promover a mudança de sistemas ou im-
plementar novas tecnologias, o maior desafio não é apenas a solução dos sin-
tomas que os problemas apresentam, massim a resolução de suas causas. 
Diante da exposição de um produto fora de conformidade com o que o cliente 
esperava, resolver a não conformidade (sintoma) não será por si só suficiente, 
já que o mais importante é evitar a reincidência do problema. Para isso, temos 
que atacar as causas dos problemas, e não seus sintomas. É sabido por todos 
que trabalham nos sistemas produtivos que a maioria das causas que levam 
Ampliando o foco
25
às não conformidades estão justamente no processo produtivo. Atuando no 
processo, eliminam-se as causas e, consequentemente, os problemas.
Após uma análise minuciosa dos processos, selecionamos aqueles que preci-
sam de medidas preventivas e da utilização das ferramentas mais adequadas 
para promover as ações corretivas no processo destacado, conforme mostra a 
Figura 6, que ilustra como se processa o ciclo da melhoria contínua de processos.
Figura 6: Melhoria contínua dos processos produtivos.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 1, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
REGISTRE 
OS FATOS
ESTUDE 
DOCUMENTE
BUSQUE MODOS 
PARA MELHORÁ-LO
PROJETE UM 
PROCESSO 
MELHORADO
IMPLEMENTE
O PROCESSO 
MELHORADO
AVALIE
SELECIONE UM 
PROCESSO
26
Medida de produtividade como indicador de desempenho
Em sua atuação profissional como engenheiro de produção será de grande 
importância estudar a produtividade de um determinado processo produtivo 
e utilizar todos os dados possíveis nesse cálculo, uma vez que dele depen-
derá todo o dimensionamento da capacidade produtiva, o que obviamente 
nos leva aos “famigerados” custos. Então, o dimensionamento da capaci-
dade deverá ser o mais enxuto possível, mas que atenda à demanda com 
alguma “folga”. Utilizando a situação hipotética abaixo poderemos intuir, de 
forma prática, porém precisa, a importância da produtividade como um bom 
indicador de desempenho.
Suponha que você seja o engenheiro de produção de uma grande empresa 
que possua duas fábricas, X e Y, e que produza o mesmo produto em ambas. 
Análise de desempenho das produções das fábricas X e Y na produção de um dia.
DADO 1
Produção – X = 2.000 unidades e Y = 1.000 unidades
Somente com essa informação, poderíamos dizer que X é duas vezes melhor 
do que Y.
DADO 2
Produção – X = 2.000 unidades e Y = 1.000 unidades
Tempo – X = 2 turnos de 8 horas e Y = 1 turno de 8 horas
Essa é uma situação de igualdade entre as fábricas.
DADO 3
Produção – X= 2.000 unidades e Y = 1.000 unidades
Tempo – X = 2 t/8 h e Y = 1 t/8 h
Homens – X = 15 homens e Y = 10 homens
Y é melhor que X.
NA PRÁTICA
27
Comprovando o dado 3 por meio de cálculos, verificaremos que, de fato, Y é 
mais produtiva do que X para os dados considerados:
P(X) —
2000
— 8,88 un/hh
(16 horas x 15 homens)
P(Y) —
1000
— 12,5 un/hh
(8 horas x 10 homens)
Conclusão: em X, um homem trabalhando por uma hora consegue produzir em 
torno de 8,9 unidades, enquanto em Y um homem trabalhando durante uma 
hora consegue produzir em torno de 13 unidades, caracterizando que a fábrica 
Y é mais eficiente do que a fábrica X com os dados completos apresentados.
28
Resumo da Unidade 1
Nesta unidade você inicia o estudo da Engenharia de Métodos, disciplina voltada para a 
aplicação da Administração Científica nos métodos de trabalho. Ela teve seu início mar-
cado pelos estudos de Frederick Taylor, que inclusive deu origem à chamada “Era do 
Taylorismo”, e também pelos estudos realizados pelo casal Gilbreth, que deram grande 
contribuição para a Engenharia de Métodos. O motivo principal que os levou a esse es-
tudo foi a tentativa de diminuir processos judiciais contra as empresas devido aos aci-
dentes de trabalho. Já Taylor visava, a partir da economia de tempo e movimentos, uma 
melhoria nos processos produtivos, tornando-os mais eficientes e evitando a fadiga dos 
trabalhadores no “chão de fábrica”. 
Estudamos, também, a importância de uma metodologia abrangente e eficaz para a re-
solução dos problemas advindos dos processos produtivos no que diz respeito a evitar o 
desperdício, que acarreta aumento dos custos, e também a diminuir a exposição de pro-
dutos em não conformidade. A não conformidade, além de reduzir a produtividade devido 
ao retrabalho, também incorria em custos devido à reutilização do homem-hora na exe-
cução de uma tarefa que já deveria ter sido feita de forma correta na primeira vez, além 
de “arranhar” a imagem da empresa perante o mercado consumidor de seus produtos. 
Ao levarmos esses conhecimentos para os projetos de métodos de trabalho vimos que, 
além de serem aplicados aos novos produtos fabricados pela empresa, poderiam levar a 
projetos de melhoria de trabalho nos processos produtivos existentes, estabelecendo-se 
aí o Princípio da Melhoria Contínua — grande norteador, até os dias de hoje, da melhoria 
da produtividade, da eficiência e, principalmente, da qualidade dos produtos ao chegarem 
às mãos do cliente final no mercado consumidor.
As situações relatadas na Unidade 1 formam a base necessária para fundamentarmos a 
Unidade 2 no que diz respeito às Técnicas de Registro e Análise dos Processos Produtivos.
29
Nesta unidade destacaram-se três conceitos fundamentais para a compreen-
são da introdução ao estudo da Engenharia de Métodos: conceito de método, 
método geral de solução de problemas com a utilização do ciclo do PDCA e 
conceito da melhoria de processos aplicado ao projeto de métodos de trabalho.
CONCEITO
30
Referências 
ALBERTIN, R. M. Administração da produção e operações. Curitiba: Intersaberes, 2016. 
Biblioteca Virtual.
CRUZ, T. Sistemas, organização e métodos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012. Minha Biblio-
teca e Biblioteca Virtual.
LÉLIS, E. C. Administração da produção. São Paulo: Pearson, 2012. Biblioteca Virtual.
PASSOS, J. C. Apostila de Engenharia de Métodos. Santa Catarina: UFSC, 2011.
Técnicas de registro e análise 
do processo produtivo
UNIDADE 2
32
Nesta unidade estudaremos como eliminar trabalhos desnecessários no processo pro-
dutivo, estudando as operações improdutivas, de modo a racionalizar e melhorar o mé-
todo laboral combinando ou melhorando um novo arranjo físico dos locais de trabalho.
A análise do arranjo físico, ou leiaute, bem como os registros são atividades feitas bus-
cando a organização física dos recursos utilizados no processo de transformação ou 
produção propriamente dita, como também dos que ocupam espaço dentro de um posto 
de trabalho, podendo ser em uma empresa produtiva (industrial), comercial ou até mes-
mo naquelas que atuam no setor de prestação de serviços. A ideia é buscar uma melhor 
disposição física de equipamentos, ferramentas, máquinas, pessoas, materiais, produtos 
e áreas de circulação, manutenção, supervisão, de apoio etc. Buscar a maximização do 
funcionamento do processo, organizar o ambiente de trabalho e otimizar a área física 
disponível são os principais focos do arranjo físico. 
A análise e o estudo do leiaute buscam, justamente, a melhor solução para dispor fisica-
mente todos os meios de produção, visando reduzir manuseio e transporte de material, 
desperdícios e circulação de pessoas, evitando as chamadas operações não produtivas. 
Afinal, quanto mais as pessoas se movimentam, mais se cansam; e, quanto mais se 
cansam, menos produtivas são. Analogamente, quanto mais os produtos ou materiais 
são transportados, maiores são as possibilidades de desperdício, fato indesejado por 
qualquer processo e toda empresa. 
O arranjo físico pode ser estudado partindo da situação de empresa em implantação, 
portanto do instante inicial, como também para a melhoria de arranjos já existentes, par-
tindo da análise e dos respectivos registros de atividades.
INTRODUÇÃO
33
Nesta unidade você será capaz de:
• Aplicar as técnicas de registro e análise do processo produtivo.
OBJETIVO
34
Técnicas de registro 
A aplicação das técnicas de registro dos trabalhos realizados em um dado sistema pro-
dutivo consiste em mecanismos queutilizam ferramentas específicas que analisam a 
forma como as pessoas trabalham, fazendo a transferência integral desse conhecimento 
para a empresa, de modo que esta fique apenas com quem contratou o serviço, e não 
com quem o executou. Essa prática permite às empresas adquirirem uma visão abran-
gente de todo o processo produtivo. Alguns pontos mostram a necessidade da análise e 
da reorganização de um arranjo já existente.
Posto de trabalho improdutivo: o baixo desempenho de um posto de trabalho pode ter 
origem em sua disposição física, muitas vezes impedindo o melhor fluxo de material, tan-
to no abastecimento do processo como na retirada do material transformado (desabas-
tecimento). Essa configuração sugere adaptação do local ao componente, tornando-o 
mais apropriado ao trabalho.
Acréscimo na demanda: maior volume de venda gera maior volume de produção, exi-
gindo novas máquinas, pessoas e mais matéria-prima e produtos. A organização do am-
biente de trabalho deve ajustar-se ao novo nível de atividade.
Ambiente de trabalho inadequado: áreas quentes, com ruído acima do permitido pela 
legislação, ventilação e iluminação deficientes, fluxo de material lento, dificuldade de des-
locamento de pessoas ou insumos são sinais claros de um ambiente com baixo desem-
penho operacional. O fluxo de trabalho com elevado lead time resulta em baixa produção. 
Assim, análises devem ser feitas no ambiente visando eliminar pontos de estrangulamen-
to no fluxo de material e de produtos, bem como ajustar o local de forma a permitir que 
as pessoas estejam confortavelmente instaladas, eliminando situações que originem 
área mal ventilada, mal iluminada, com ruído ou poeira.
Excesso de material em processo: muito material em processo é um forte sinal de des-
balanceamento entre os postos de trabalho, fruto de suas capacidades produtivas desi-
guais. Nesse caso, um posto produz acima da capacidade de outro, que não acompanha 
o fluxo do produto, deixando de absorver o material que lhe é direcionado. O resultado é o 
acúmulo de material em processo, situação que não é interessante e deve ser corrigida. 
Essa alteração, normalmente, requer mudanças no arranjo existente.
Movimentação excessiva de material ou de pessoas: muito material movimentado po-
tencializa desperdício, assim como elevada circulação de pessoas diminui a funcionalida-
35
de do processo. Situações assim requerem estudo mais cuidadoso, podendo resultar em 
automação do sistema, com a consequente reorganização do arranjo físico.
Mudança no mix de produtos: mesmo que o volume total produzido não sofra alteração 
significativa, uma mudança no mix de produtos normalmente vem acompanhada de al-
teração no arranjo físico pela necessidade de se ajustar ao novo fluxo operacional.
Objetivos do arranjo físico
Os objetivos do arranjo físico são obter operações econômicas, visando:
• Reduzir o tempo de execução das atividades, permitindo menor intervalo de tem-
po na saída dos produtos (tempo de ciclo).
• Utilizar racionalmente o espaço físico. Quanto menos desembolso de recurso 
acontecer para deixar o ambiente ajustado à realidade da empresa sem perder fun-
cionalidade, melhor.
• Reduzir ao mínimo as movimentações de materiais, produtos e pessoas.
• Evitar investimento desnecessário. Na execução do leiaute, o custo deve ser o 
menor possível, sem prejuízo do nível de desempenho desejado.
• Otimizar o fluxo produtivo, posicionando os postos de trabalho de forma a garantir 
elevado desempenho do sistema de produção, inclusive, e principalmente, no aspec-
to qualitativo dos produtos.
• Permitir interação com o consumidor/cliente. Essa é uma situação comum em 
alguns tipos de serviços, como o de certas padarias, que colocam vidros separando 
a produção da área de circulação de pessoas, deixando transparecer a higiene e o 
cuidado com os alimentos, e para que os clientes tenham essa percepção.
• Oferecer melhores condições de trabalho aos funcionários, deixando-os conforta-
velmente instalados, permitindo extrair de todos o melhor que cada um pode oferecer.
• Permitir manutenção e possibilitar supervisão de produção e de qualidade.
Exemplos de arranjos físicos
I – Consórcio modular da fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen do Brasil 
localizada no Rio de Janeiro, em Resende
A Volkswagen possui uma das mais modernas fábricas de caminhões e ônibus, sendo 
a primeira do mundo a utilizar o conceito de consórcio modular. Nesse conceito, di-
versos parceiros interagem de forma a executar todas as operações necessárias para 
a montagem de um veículo. Como essas operações são executadas por empresas 
36
diferentes, com culturas distintas, torna-se necessário padronizar a especificação dos 
processos de fabricação. 
No conceito de consórcio modular, os parceiros trabalham dentro da planta da Volks-
wagen em seus respectivos módulos. São de responsabilidade do parceiro a monta-
gem do módulo e a conexão deste no chassi na linha de montagem final. Cada parceiro 
deve prover recursos materiais, peças e subconjuntos necessários à montagem e os 
recursos humanos que atendam às necessidades e aos objetivos de qualidade estabe-
lecidos pela montadora. 
A Volkswagen é responsável por planejamento, marketing, vendas e pós-vendas, desen-
volvimento do produto, liberação final do veículo e aprovação do planejamento de siste-
mas de qualidade de cada módulo e da fábrica como um todo. 
Foi inaugurada em 1996 e, hoje, tem uma produção consolidada. Com sua linha de mon-
tagem construída em apenas 153 dias, a fábrica está localizada na cidade de Resende, 
a 150 km do Rio de Janeiro. A empresa oferece ao mercado doméstico uma linha com-
pleta de produtos, com vários modelos de caminhões e chassis de ônibus, exportados 
para vários países, entre eles Argentina, Chile, Uruguai, Colômbia, Venezuela, Paraguai, 
Equador, Costa do Marfim, Nigéria e Arábia Saudita. A Figura 1, a seguir, mostra o es-
quema de funcionamento do consórcio modular Volkswagen do Brasil em sua fábrica de 
caminhões e ônibus localizada em Resende-RJ.
Figura 1: Consórcio modular Volkswagen do Brasil – Resende.
Fonte: Automotive Business (2011).
https://issuu.com/automotivebusiness/docs/revistaab11/104
37
II – Células de produção
São pequenas unidades de manufatura ou serviços com mecanismos de transporte e 
estoques intermediários entre elas. São dispostas em “U”, conforme a Figura 2 a seguir, 
com o objetivo de haver maior produção e exigem que o funcionário seja polivalente. 
Visam, também, obter um melhor controle de qualidade, pois o defeito é, muitas vezes, 
detectado na própria estação. Esse tipo de arranjo reduz de forma sensível os custos 
relativos à mão de obra. Com com a utilização de funcionários polivalentes e bem ca-
pacitados e treinados, eles poderão realizar no mesmo espaço físico diversos tipos de 
atividades, inclusive economizando tempo e movimentos. Tudo que é necessário para 
a execução de suas tarefas encontra-se localizado de forma próxima, facilitando seus 
acessos a equipamentos, máquinas e ferramentas, além de proporcionar maior controle 
das atividades que estão desempenhando.
Figura 2: Células de produção em “U”.
Fonte: Eller (2020).
38
Gráficos de atividades 
Ao estudarmos um determinado método de trabalho, verificamos a necessidade de de-
senhá-lo dando maior destaque ao tempo de todas as atividades que nele se fazem pre-
sentes. Utilizando o gráfico de atividades visando essa finalidade, identificamos todas as 
atividades e seus respectivos sequenciamentos em função do tempo. Esse procedimen-
to nos fornecerá uma ideia bastante abrangente em relação à proporção das tarefas a 
serem realizadas quando o tempo apresenta-se como a variável mais importante, o que 
geralmente acontece se assumirmos a velha máxima de que “tempo é dinheiro”.
Com o objetivo de visualizar melhor a ferramenta que estamos apresentando neste tópico, 
vamos considerar o exemplo da Figura 3 a seguir. Nessa situação, o método determina 
que o trabalhador apanhe peças já fundidase as transporte até a máquina que as limpará 
utilizando jato de alta pressão (jateamento). O funcionário consegue transportar duas pe-
ças em cada ciclo e leva 0,15 minuto da área de fundição até a máquina de jateamento. Já 
no sentido oposto gasta mais tempo, em torno de 0,2 minuto, uma vez que as peças, ago-
ra mais pesadas, causam diminuição na velocidade com que o funcionário as transporta, 
embora a distância seja exatamente a mesma do caminho de ida. 
Figura 3: Desenho da atividade.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Fundição 
das peças
Máquina de limpeza
Ida: 0,15 min
Volta: 0,20 min
Peças fundidas Peças limpas
39
A representação da operação descrita poderá ser feita por meio de um gráfico de ativida-
des, procedendo-se da seguinte forma:
1) Ordenar as atividades verticalmente. 
2) Fazer com que a dimensão do comprimento do retângulo de cada uma das ativi-
dades seja proporcional ao seu tempo de duração. Para simplificar a confecção do 
gráfico de atividades, utilizaremos um eixo que representa o tempo servindo de re-
ferência para que os retângulos fiquem com os tamanhos proporcionais à duração 
das tarefas. Na Figura 4, representada a seguir, temos o gráfico de atividades que 
representa de forma clara e inequívoca o exemplo apresentado.
Figura 4: Gráfico de atividade.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Tendo em vista a melhoria desse processo, o gerente de produção da empresa providen-
ciou a utilização de um carrinho que permite o transporte de 20 peças ao mesmo tempo. 
Entretanto, os tempos de viagem ficaram maiores, já que o carrinho ficava com um peso 
mais elevado devido ao número de peças que carregava, considerando-se também um 
maior cuidado por parte do funcionário que o manobrava. A Figura 5, representada a se-
guir, mostra o desenho do processo com essa mudança.
Te
m
po
 (d
éc
im
os
 d
e 
m
in
ut
o) 0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Total: 0,55 min
(2 peças por ciclo)
Descrição da Atividade Tempo(min)
Pegar duas peças do estoque 0,10
Colocar as duas peças na máquina 0,10
Caminhar até o estoque de peças fundidas 0,15
Caminhar até a máquina de limpeza 0,20
40
Figura 5: Desenho da atividade melhorada.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Analisando o novo desenho observamos que os tempos para colocar as peças no car-
rinho para depois passá-las para a máquina de limpeza com jateamento também são 
maiores, já que agora o funcionário realiza essas atividades com 20 peças. Após estudar 
os tempos gastos, verificou-se que eram necessários 1,2 minuto para colocar 20 peças 
no carrinho e 1 minuto para posicionar 20 peças na máquina de limpeza. A Figura 6 mos-
tra o gráfico de atividades para o processo melhorado.
Figura 6: Grafico da atividade melhorada.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Fundição 
das peças
Máquina de limpeza
Ida: 0,30 min
Volta: 0,40 min
Peças fundidas Peças limpas
Te
m
po
 (d
éc
im
os
 d
e 
m
in
ut
o) 0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
Total: 2,9 min
(20 peças por ciclo)
Descrição da Atividade Tempo(min)
Pegar duas peças do estoque 1,2
Colocar as duas peças na máquina 1,0
Caminhar até o estoque de peças fundidas 0,30
Caminhar até a máquina de limpeza 0,4
41
Comparando os resultados apresentados no gráfico de atividades da Figura 6 com os da 
Figura 4, conseguimos verificar se realmente houve uma melhoria no processo. Utilizan-
do o método anterior, o trabalhador gastava 0,55 minuto no transporte de duas peças, o 
que equivale a 0,275 minuto por peça. Com a introdução do carrinho, o tempo do ciclo 
passou para 2,9 minuto no transporte 20 peças, o que representa um tempo gasto de 
0,145 minuto por peça transportada. 
Para refletir
Assim, fica claro que o processo melhorado diminuiu o tempo para transportar 
cada peça em 47,27%. A sobra de tempo que o operador tem devido ao proces-
so melhorado pode ser utilizada para que ele se ocupe com outras tarefas que 
acrescentem algo ao produto e, consequentemente, aumentem a produtividade 
da empresa.
Fatores que influenciam no arranjo físico e nos gráficos de atividades
Alguns princípios são recomendados na elaboração de um arranjo físico. São 
regras que ajudam na organização do ambiente de trabalho:
• O arranjo físico é feito de modo a permitir pequenas alterações no produ-
to, no processo ou na quantidade fabricada, possibilitando acréscimo de recur-
sos visando o incremento produtivo ou funcional, portanto a disposição física 
não deve ser rígida. A flexibilidade organizacional, no entanto, não deve ser ex-
cessiva, pois isso exige maior aplicação de recursos financeiros.
• A disposição dos equipamentos e das seções deve ser feita de maneira 
a permitir um movimento ininterrupto entre as operações, evitando retorno ou 
cruzamento de material, produtos e pessoas. Isso é fundamental para a funcio-
nalidade do processo e na busca por menores custos.
• Devem ser reduzidas ao máximo as distâncias percorridas por materiais, 
ferramentas e pessoas entre as diversas etapas operacionais.
• Na distribuição dos postos de trabalho, deve-se tornar o espaço físico o 
menos ocupado possível, sem, contudo, tirar a funcionalidade do projeto nem 
comprometer eventuais pequenas alterações que se tornem necessárias.
Importante
42
Contudo, para que um arranjo possa ser bem elaborado outros pontos devem 
ser considerados. Ao efetuar um arranjo é necessário levar em conta uma série 
de fatores que influirão na determinação da área a ser ocupada e na melhor 
disposição a se utilizar. São itens importantes por estarem intimamente ligados 
à definição do melhor tipo de arranjo, influindo diretamente na formação final 
do leiaute ideal. 
43
Análise das operações 
A análise das operações que se apresentam nos processos produtivos permitirá ao es-
pecialista da área implantar e implementar as adequações necessárias utilizando as fer-
ramentas próprias para esse tipo de trabalho, tais como: fluxogramas verticais ou de 
processos, mapofluxogramas, gráfico homem-máquina, gráfico das duas mãos e estudo 
de tempos, de forma sistemática, objetivando o desenvolvimento de métodos práticos e 
eficientes para a padronização do processo produtivo, além de poder observar:
• Atividades que não acrescentam e podem ser eliminadas.
• Atividades que podem ser agrupadas (combinadas).
• Atividades que podem ter sua ordem alterada (sequência).
• Cargas de trabalho inadequadas.
• Erros que podem se repetir em caso de novos métodos, uma vez que fica registra-
da a evolução da forma de execução do trabalho (métodos anteriores).
Essas ferramentas subsidiarão o registro e a análise das operações a partir de três dife-
rentes pontos de vista: 
• Processo, visando o estudo do fluxo de pessoas, produtos e informações.
• Posto de trabalho, visando a análise da movimentação do trabalhador e a organi-
zação da área de trabalho.
• Carga de trabalho, visando a adequação e a distribuição de carga de trabalho en-
tre as pessoas e os setores da empresa.
Passaremos, agora, ao estudo das principais ferramentas de análise das operações do 
processo produtivo, já mencionadas no início deste tópico.
Gráfico do fluxo do processo
Também conhecido como fluxograma vertical, é o mais utilizado na análise das operações 
de processos produtivos do tipo linha de produção, em que um grande processo pode ser 
dividido em vários outros muito mais simples, sem muitas áreas envolvidas e com um 
número restrito de operações que se adequam perfeitamente aos símbolos utilizados por 
esse tipo de fluxograma. É uma ferramenta que também pode ser aplicada a processos 
administrativos, considerando-se as devidas adequações às atividades desenvolvidas. 
44
Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário padronizado (Figura 7) e 
é constituído de símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais, nas quais 
podemos adicionar, a cada tipo de atividade desenvolvida no processo, as respectivas 
distâncias percorridas com seus tempos, o que será aprofundado no estudo dos tempos, 
a ser abordado separadamente na Unidade4. A Figura 8, apresentada na página seguin-
te, mostra a representação de cada símbolo utilizado no fluxograma vertical.
Figura 7: Formulário do fluxograma vertical ou de processo.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
DESCRIÇÃO DA ROTINA
1º)
2º)
3º)
4º)
5º)
6º)
7º)
8º)
9º)
10º)
11º)
12º)
13º)
14º)
Analista Responsável
 
Responsável da Área
 
Identificação 
da empresa
FLUXOGRAMA VERTICAL
Rotina: Data: / / 
LEGENDA PARA ANÁLISE
SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA
Controle
Operação
Transporte
Espera
Arquivo
45
Figura 8: Significado dos símbolos.
Símbolo Significado Verbos mais usuais
Operação
Executar, criar, produzir, divulgar, copiar, 
publicar, inserir, incluir, datilografar, copiar, 
emitir, por, colocar, calcular, providenciar, 
elaborar, remover, apanhar, processar, co-
letar, perfurar, preencher, classificar, redigir, 
retirar, eliminar, preparar etc.
Transporte
Remeter, transportar, conduzir, enviar, des-
locar, encaminhar, trocar, destinar, movi-
mentar etc.
Arquivo
Arquivar, guardar, armazenar, encerrar, or-
denar, estocar, terminar, desarquivar etc.
Espera Esperar, aguardar, demorar, receber etc.
Controle
Aprovar, inspecionar, controlar, assinar, ve-
rificar, examinar, analisar etc.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Mapofluxograma
O mapofluxograma complementa as informações apresentadas no fluxograma fornecen-
do uma visão “espacial” do processo produtivo, sendo de grande utilização na análise do 
leiaute, pois disponibiliza melhor visualização dos pontos que devem receber melhorias, 
como distâncias muito grandes a serem percorridas e a existência de fluxos contrários 
ou contrafluxos. A ferramenta tem como ponto negativo o fato de ter de ser precedido 
pela elaboração do fluxograma vertical ou de processo. 
Na verdade, o mapofluxograma é uma combinação do fluxograma de processo, que mos-
tra de forma sequencial todas as operações realizadas durante o processo e as referidas 
simbologias, com a planta baixa do sistema produtivo no qual o processo está sendo rea-
lizado e desenvolvido. A Figura 9, representada adiante, exemplifica um mapofluxograma 
de um processo convencional com argamassa industrializada em uma construção civil.
46
Figura 9: Macrofluxo de argamassa industrializada na construção civil.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Etapas das atividades do macrofluxo apresentado na Figura 9:
1. Transporte de argamassa até o estoque.
2. Inspeção no recebimento da argamassa.
3. Estoque geral de argamassa.
4. Transporte até a central de argamassa.
5. Estoque na central de argamassa.
6. Transporte da argamassa até a argamassadeira.
7. Produção de argamassa.
8. Estoque de argamassa na masseira.
9. Transporte da argamassa até a equipe.
10. Estoque de argamassa com a equipe.
11. Transporte da argamassa até o andar.
12. Estoque de argamassa na masseira do andar.
Central de 
Produção de 
Argamassa
Estoque geral 
de argamassa
CONSTRUÇÃO
Andaime
1
5
9
3
7
11
2
6
10
4
8
12
47
Gráfico homem-máquina
É um tipo de gráfico que tem por finalidade registrar com exatidão quanto um ser huma-
no e uma máquina trabalham ou esperam durante a realização de uma atividade produ-
tiva. Essa representação tem como particularidade o fato de haver apenas um homem 
e uma máquina e possui os seguintes objetivos: extinguir o tempo de espera do homem 
e da máquina, balancear o trabalho do homem e da máquina e determinar o número 
adequado de homens e máquinas para a realização da tarefa requerida no processo. A 
Figura 10 representa uma situação corriqueira em um açougue, quando o vendedor, por 
exemplo, atende um freguês que deseja comprar carne moída:
Figura 10: Gráfico homem-máquina.
Homem Máquina
Cliente Tempo (s) Açougueiro Tempo (s) Moedor Tempo (s)
Pede 1 kg 
de carne.
5 Ouve a ordem. 5 5
Espera 15
Pega a carne, 
coloca na 
máquina e aciona 
a máquina.
15 Parada 15
Espera 21 Espera 21
Mói a
carne.
21
Espera 12
Desliga moedor, 
embala e pesa 
a carne.
12 Parada 12
Recebe a carne, 
paga e recebe 
o troco.
17
Entrega a carne, 
recebe, registra 
e dá o troco.
17 Parada 17
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
48
Resumo:
Freguês Vendedor Moedor
Tempo parado 48s 21s 49s
Tempo de trabalho 22s 49s 21s
Tempo total do ciclo 70s 70s 70s
Utilização em percentagem 31% 70% 30%
Gráfico das duas mãos
Possibilita visualizar o trabalho em termos de movimentos elementares das mãos, tendo 
a finalidade principal de assistir ao desenvolvimento de maneira melhor para se executar 
a tarefa, bem como tem valor definido no treinamento de operadores. 
Símbolos:
Transporte Ação
A Figura 11, a seguir, representa o movimento de duas mãos na assinatura de uma carta.
Figura 11: Gráfico das duas mãos.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Movimento das duas mãos na assinatura de uma carta
Mão esquerda
Segurar a carta
Alcançar a caneta.
Agarrar a caneta.
Transportar a caneta ao papel.
Assinar a carta.
Devolver a caneta ao porta-caneta.
Soltar a caneta do porta-caneta.
Voltar a mão para a carta.
Mão direita
49
Uma vez agindo nas causas (processos) dos problemas, e não nas conformidades, aten-
derá às expectativas do cliente, que em última análise são a razão da existência de qual-
quer empresa. A Figura 12, representada abaixo, mostra como a análise dos processos 
favorece a gestão pela qualidade total.
Figura 12: Análise do processo e melhoria do produto.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Conforme estudamos neste tópico, ficou claro que a análise do processo pro-
dutivo, bem como do ambiente físico onde é realizado, constitui o favorecimen-
to do aumento da produtividade e da qualidade dos produtos ou serviços que 
saem desses processos. A Engenharia de Métodos, além de contribuir para a 
melhoria dos processos produtivos, gera como consequência direta o aperfei-
çoamento da qualidade dos produtos ou serviços. 
Ampliando o foco
Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 2, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
Aqui só existem
causas
Aqui estão os 
PROBLEMAS
Meios ou métodos 
específicos
 Objetivo gerencial (rumo)
 Valor
 Prazo
PROCESSO PRODUTO
DIRETRIZ
+
50
Vimos na presente unidade que o arranjo físico, ou leiaute, é de suma importân-
cia para um bom desempenho de trabalhadores, máquinas e equipamentos, já 
que influencia de forma direta na produtividade dos colaboradores e na quali-
dade dos produtos. Os arranjos visam atender às características dos produtos 
que serão fabricados nesse ambiente, de modo que o engenheiro de produção 
“desenhará” um arranjo físico que atenda a essas peculiaridades. 
Suponha que você, como engenheiro de produção, venha a ser contratado 
para o cargo de gerente de produção de uma indústria que fabrique um pro-
duto específico altamente padronizado e com muita repetição. Fica claro que 
você deverá utilizar um arranjo linear, pois, nesse leiaute, a disposição física dos 
postos de trabalho é feita visando à produção de um produto específico — por 
isso, é também chamado de arranjo físico por produto. Os postos de trabalho 
envolvidos são alinhados em ordem de operação, compondo um fluxo no qual 
os materiais que entram em fabricação têm a mesma sequência de produção, 
obedecendo a um fluxo linear rígido — nem sempre fácil de ser alterado (Figura 
13). O fluxo de trabalho entre um posto e outro não é interrompido, a transfe-
rência dos produtos entre eles é feita de forma contínua e há melhoramento à 
proporção que o fluxo tem sua sequência. 
Figura 13: Leiaute linear.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
O arranjo linear é utilizado na fabricação de produtos padronizados e repetiti-
vos, atendendo a uma demanda elevada e estável. 
NA PRÁTICA
POSTO 1 POSTO 3POSTO 2 POSTO 4
51
Empresas que operam com bebidas de alto consumo e indústrias automotivas 
são exemplos de fluxos organizadossegundo um arranjo linear, pois atendem 
a uma alta produção.
No entanto, se você for contratado para trabalhar em uma organização que lide 
com serviço, também usará um arranjo linear. Por exemplo, um restaurante do 
tipo autosserviço adota uma organização padronizada, na qual as atividades 
feitas em sequência, como pegar um prato, servir-se dos alimentos, pesar, pa-
gar etc., repetem-se a cada consumidor. A Engenharia de Produção é cada vez 
mais utilizada nas empresas de serviços, já que elas passaram a trabalhar em 
sua gestão com a metodologia de processos, de modo que, nos últimos anos, o 
engenheiro de produção vem ganhando um espaço de trabalho que, até então, 
era preferencialmente dos administradores.
52
Resumo da Unidade 2
Nesta unidade você estudou a aplicação das técnicas de registro dos trabalhos realiza-
dos em sistemas produtivos e verificou que, por meio delas, é possível passar o conheci-
mento do “chão de fábrica” para toda a empresa, valorizando sua cultura organizacional 
em termos de gestão de processos, permitindo que se adquira uma visão abrangente de 
todo o processo produtivo. Essas técnicas, na maioria das vezes, mostram a necessida-
de da análise e da reorganização de um arranjo já existente e devem ser utilizadas desde 
o início, quando se deseja projetar um processo diferenciado para a fabricação de um 
novo produto.
Ao estudarmos os gráficos de atividades dos processos produtivos, foi verificada a 
necessidade de desenhar o método dando maior destaque ao tempo de todas as ati-
vidades que se fazem presentes nele, identificando todas as tarefas, bem como seus 
respectivos sequenciamentos em função do tempo, buscando melhor balanceamento 
de modo a não sobrecarregar o sistema e eliminar possíveis restrições, também co-
nhecidas como “gargalos”. Esse estudo forneceu uma ideia bastante abrangente em re-
lação à proporção das tarefas a serem realizadas quando o tempo se apresenta como 
a variável mais importante.
Na análise das operações utilizando os gráficos pertinentes, vimos que elas proporcio-
nam ao especialista da área adequações, tais como: desenvolvimento de fluxogramas 
verticais ou de processos, mapofluxogramas, gráfico homem-máquina e gráfico das 
duas mãos, desenvolvimento de métodos práticos e eficientes para a padronização do 
processo produtivo, além da observação das atividades que não acrescentam ao proces-
so ou produto (princípio básico observado nos estudos de Taylor, conforme trabalhado 
na Unidade 1) e que podem ser eliminadas, tornando tudo mais produtivo e eficiente. 
Vimos, também, as atividades que poderiam ser combinadas evitando desperdícios de 
tempo e dinheiro com subutilização de mão de obra e cargas de trabalho inadequadas. 
Estudamos que a utilização dessas ferramentas é de importância vital para o registro e 
a análise das operações a partir de três diferentes pontos de vista: do processo, do posto 
de trabalho e da carga de trabalho.
As situações relatadas na Unidade 2 formam a base necessária para fundamentarmos a 
Unidade 3 no que diz respeito ao estudo dos movimentos.
53
Nesta unidade destacaram-se três conceitos fundamentais para a compreen-
são da introdução ao estudo da Engenharia de Métodos: técnicas de registro, 
gráfico de atividades e análise das operações.
CONCEITO
54
Referências 
AUTOMOTIVE BUSINESS. Consórcio Modular 2.0. Revista Automotive Business. São 
Paulo, a. 3, n. 11, p. 104, out. 2011. Disponível em: https://issuu.com/automotivebusiness/
docs/revistaab11. Acesso em: 30 abr. 2020. 
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. São 
Paulo: Blucher, 1977. Biblioteca Virtual e Minha Biblioteca.
ELLER, D. O que é layout produtivo e como ele pode impulsionar sua empresa. Velki. São 
Paulo, [S. d.]. Disponível em: https://velki.com.br/pt/blog/novidades/o-que-e-layout-pro-
dutivo-e-como-ele-pode-impulsionar-sua-empresa. Acesso em: 27 abr. 2020.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2004. Biblioteca Virtual.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2017. Minha Biblioteca.
Estudo dos movimentos
UNIDADE 3
56
Nesta unidade estudaremos a forma de aplicar os conhecimentos relativos à interação 
dos sistemas humano-máquina-ambiente, racionalizando a utilização dos recursos ma-
teriais, humanos, energéticos e o processo, totalmente alinhados com os objetivos traça-
dos pelas teorias modernas voltadas para o estudo de movimentos. Trataremos também 
dos tempos, tanto na administração da produção, como no planejamento e controle da 
produção, tendo como orientação as rotinas dos processos produtivos a partir de proce-
dimentos que buscam reduzir movimentos desnecessários de máquinas, equipamentos 
e trabalhadores, aumentando a produtividade do sistema produtivo como um todo. 
Verificaremos a sequência das operações dentro de um processo produtivo, buscando 
modificá-las de forma a otimizar os movimentos e os micromovimentos realizados 
pelo trabalhador, para que trabalhe com maior conforto e satisfação, levando a uma 
significativa melhoria da produtividade, tanto do trabalhador como do processo pro-
dutivo como um todo. Entende-se que há fluxo otimizado (apenas com movimentos 
necessários e indispensáveis) na produção quando o processo segue suas sucessivas 
etapas de maneira lógica e funcional, desenvolvendo as operações e obtendo o melhor 
proveito na combinação homem-máquina-tempo. Quando um determinado processo 
apresenta-se com o fluxo que resulta em melhor desempenho, seria incoerente não 
posicioná-lo dessa forma. 
Como exemplo pode-se citar a fabricação de cerveja ou de refrigerante em garrafas. As fa-
ses do processo exigem que, primeiro, a garrafa seja tampada para depois receber o rótulo. 
Essa ordem (sequência) deve prevalecer na disposição física dos equipamentos e dos tra-
balhadores com seus respectivos movimentos devidamente estudados, compondo um flu-
xo progressivo lógico. Não é interessante rotular uma garrafa antes de tampá-la. O líquido 
poderia transbordar, molhar o rótulo e provocar retrabalho, o que diminuiria a produtividade. 
INTRODUÇÃO
57
Um arranjo físico projetado de forma inadequada acarretará, com toda certeza, gastos 
extras totalmente desnecessários. Um exemplo evidente e comumente encontrado são 
as subestações elétricas que ficam dispostas a grande distância do local onde haverá 
o consumo de energia, o que levará a custos operacionais e de matéria-prima, como 
a aquisição de fios e cabos. Da mesma forma ocorrerá quando tivermos depósitos e 
almoxarifados de materiais, produtos em processamento e/ou acabados distantes da 
produção, o que provocará excesso de transporte, com maiores gastos de combustível, 
excesso de movimentação de equipamentos e trabalhadores, levando à queda de produ-
tividade com o aumento de mão de obra.
Nesta unidade você será capaz de:
• Reconhecer e utilizar os equipamentos utilizados para medição em Engenharia 
de Métodos e processos de utilização.
OBJETIVO
58
Equipamentos usados na Engenharia de 
Métodos 
As interpretações recebidas pelos termos “estudo de tempos” e “estudo de movimentos” 
apresentam grandes diversificações desde a origem de seus estudos, conforme visto 
na introdução da primeira unidade deste e-book. Em relação ao estudo dos tempos, que 
será visto com maior enfoque na Unidade 4, teve seu início com os estudos observacio-
nais realizados por Taylor na busca da determinação de tempo-padrão para a realização 
de uma determinada tarefa. O casal Gilbreth, por sua vez, preocupou-se em desenvolver 
de forma bem ampla o estudo dos movimentos, largamente empregado buscando a me-
lhoria dos processos de trabalho nas indústrias, mas uma coisa é certa: são estudos que 
não existem de forma separada e que se complementam. 
O estudo dos tempos era visto por um determinado grupo apenas como um método para 
determinar o trabalho que deveria ser desenvolvido em um diade trabalho, utilizando-se 
um cronômetro como um equipamento preciso de medida de tempo. Já um outro grupo 
via o estudo dos movimentos apenas como uma ferramenta para determinação de uma 
boa metodologia para a execução de uma determinada tarefa. 
Nos dias atuais essa discussão a respeito do valor comparativo do uso de cada uma 
dessas técnicas em separado está totalmente ultrapassada, o que é notório no entendi-
mento das indústrias em geral. Não é possível separar o estudo dos tempos do estudo 
dos movimentos, uma vez que a análise do processo de trabalho enfoca ambos de forma 
simultânea, já que qualquer movimento, seja de que natureza for, estará relacionado com 
o tempo como referencial. Não podemos deixar de considerar que na medida em que 
encurtamos os movimentos dos postos de trabalho, diminuiremos o tempo de execução 
das tarefas, levando à melhoria da produtividade. 
Observa-se que o uso combinado das duas técnicas em muitos postos de trabalho de 
fábricas e também em escritórios vêm sendo amplamente utilizados. Conhecendo-se 
as tendências da atualidade e admitido o fato de que o estudo de movimentos acontece 
sempre antes da determinação de um tempo-padrão, utilizaremos ao longo deste primei-
ro tópico o termo “estudo de movimentos e de tempos”, já que o campo é infinitamente 
extenso. Nosso objetivo nesse primeiro tópico da unidade é ater-nos às técnicas e equi-
pamentos utilizados na medição de movimentos e tempos de forma a demonstrar que 
atuam de maneira conjunta e em perfeita combinação.
59
Como todo trabalho realizado pelo ser humano é inevitavelmente realizado com as 
mãos ou outras partes do corpo, destaca-se a importância do estudo dos movimen-
tos do corpo na execução de uma determinada tarefa como essencial para a definição 
dos métodos mais adequados para a execução do trabalho. A ergonomia é, assim, um 
suporte no que tange às adaptações dos equipamentos às características morfofisioló-
gicas dos seres humanos e às tarefas, contabilizando os movimentos a serem executa-
dos. Destaca-se aqui a relevância da capacitação e treinamento na técnica de estudo de 
micromovimentos, o que será visto no segundo tópico desta unidade. Trata-se de uma 
ajuda valiosa para a análise e melhoria das operações manuais e para a utilização da 
ergonomia nesses estudos, de aplicação dos princípios de economia de movimentos. 
Assim sendo, será apresentada em detalhes a técnica do estudo de micromovimento, 
no Tópico 3 desta unidade.
Os equipamentos mais utilizados pela Engenharia de Métodos na elaboração da análise 
dos movimentos e tempos foram os cronômetros, as máquinas de filmar e medidores 
de distâncias, como hodômetros manuais no início e eletrônicos atualmente. De forma 
precisa esses equipamentos indicam intervalos de tempo de um filme em que uma ta-
refa é executada, possibilitando, assim, uma ótima visão para a análise dos movimentos 
e tempos na execução de um trabalho. Tal recurso propicia, inclusive, a análise de movi-
mentos mais simples e rudimentares registrados no filme, com a devida associação de 
valores de tempo para cada um deles. O estudo dos micromovimentos será usado com 
duas finalidades: 
(1) Determinação do método mais eficiente para a execução de uma tarefa.
(2) Capacitação e treinamento dos trabalhadores com o objetivo de fornecer conhe-
cimento voltado para a importância e necessidade do estudo de movimentos, até 
mesmo daqueles mais complexos, fazendo com que os trabalhadores entendam e 
consigam aplicar de maneira eficiente os princípios de economia dos movimentos. 
Das duas finalidades apresentadas aqui, é de vital importância o perfeito entendimento 
da segunda. É lógico para todos que a execução de operação manual de forma a ser rea-
lizada de forma eficiente pressupõe a compreensão das capacidades e habilidades per-
tencentes ao corpo do ser humano. Daí o estudo investigativo das operações manuais 
realizadas por engenheiros, psicólogos, fisiologistas e ergonomistas.
Utilizando-se a cronometragem como técnica efetiva forneceremos as práticas de pa-
drões de tempo, que estão mais de acordo com a tarefa que está sendo realizada. Do 
mesmo modo, a utilização de exemplos dentro do contexto de realização da tarefa, de 
60
forma simples, mas que ilustrem os métodos durante os treinamentos e capacitações 
dos trabalhadores.
A concepção do estudo dos movimentos começa justamente na fase em que come-
çamos a projetar o arranjo (leiaute) da indústria, que irá abrigar pessoas, máquinas e 
equipamentos. Esse estudo deverá, a partir da análise de um sistema de informações, 
contemplar fatores relacionados com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas. 
A intenção é obter maior economia de movimentos e a consequente busca pela melhoria 
da produtividade, além de influenciar a motivação dos trabalhadores. 
Para que se possa elaborar um arranjo físico que traga melhorias para o ambiente de 
trabalho, devemos iniciar efetuando um levantamento da situação atual do imóvel, cujos 
pontos importantes são:
a) Localização das vias de acesso.
b) Análise dos pontos de localização: para isso, é preciso ter urna planta baixa (esca-
la preferível de 1:50) do local.
c) Análise das instalações do imóvel, evidenciando os pontos onde existam apare-
lhos de ar refrigerado, elevadores, portas para saída de emergência, geradores de 
energia, áreas de circulação, redes elétricas etc.
d) Levantamento das possibilidades de adequações (reformas), a flexibilidade do 
imóvel, limites de carga e o preço do rn2 (compra e locação).
e) Arquitetura e tamanho das salas.
f) Dimensionamento e quantitativo de móveis e equipamentos: preparar uma ma-
quete e uma planta baixa em escala 1:50.
g) Como serão utilizadas as salas, móveis e equipamentos identificados.
h) Identificação e análise das atividades dos funcionários.
i) Estudo de todo o trabalho que será realizado no local para a elaboração de um 
macrofluxo das atividades: movimentos realizados pelos funcionários na execução 
de suas tarefas; aferição dos tempos de execução das várias operações; adaptação 
das máquinas e equipamentos; ambientação do local, tornando-o agradável para 
os trabalhadores que ali executam suas tarefas; temperatura do ambiente (o ideal 
é entre 16º C e 22º C); umidade; ventilação; tipo e cores das pinturas; iluminação; 
ruído; poeira.
Um leiaute bem dimensionado para as operações realizadas naquele local certamente 
proporcionará aos trabalhadores maior motivação ao executarem suas tarefas, acarre-
tando melhoria da produtividade e da qualidade dos produtos ali processados. A Figura 1 
a seguir, embora ilustrativa, nos dá uma excelente ideia de um leiaute bem dimensionado, 
61
em que pessoas, máquinas e equipamentos movimentam-se de forma adequada, pro-
porcionando sinergia ao trabalho realizado.
Figura 1: Leiaute ideal.
Nas corridas de Fórmula 1, as paradas no box para troca de pneus têm decidido 
muitas corridas fora das pistas, uma vez que a partir de um estudo muito bem 
elaborado de tempos e movimentos que cada um dos mecânicos cuida de uma 
única parte no processo da troca dos quatro pneus. Tudo é previamente estuda-
do e cronometrado, de modo a ocorrer de forma praticamente simultânea. Só 
para se ter uma ideia, em uma troca de pneus durante uma corrida de Fórmula 
1, se tudo ocorrer conforme estudo prévio, a operação poderá levar menos de 
dois segundos e o piloto, na maioria das vezes, retorna à pista em condições de 
continuar “brigando pela vitória”. A Figura 2 a seguir nos mostra a eficiência da 
equipe Ferrari, campeã nos “pits stops” em ação harmônica na troca de pneus 
de um de seus pilotos durante uma corrida.
Ampliando o foco
62
Figura 2: Trabalho sinérgico e harmônico da Equipe Ferrari durante um Pit Stop.
Shahjehan / Shutterstock.com
63
Princípios de economia dos movimentos de 
trabalho
Neste tópico os nossos estudos estarão voltados para a orientação das rotinas de traba-
lho, por meio de procedimentos que serão utilizados para reduzir movimentos desneces-
sários