GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO

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GERENCIAMENTO
ORÇAMENTÁRIO
PLANEJAMENTO E CONTROLE EMPRESARIAL
Em âmbito empresarial, planejamento é a função administrativa que trata da formulação
antecipada dos objetivos pretendidos e das ações que devem ser executadas para atingi-
los.
Portanto, podemos afirmar que o planejamento tem a atribuição de, a partir de uma
situação atual, definir o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos),
para levar a empresa da situação presente (onde estamos) para uma situação futura
(aonde queremos chegar).
Planejamento estratégico:
Que tem caráter abrangente, horizonte de longo prazo e estabelece diretrizes de ação
gerais.
Planos operacionais:
Com foco específico, de curto prazo, que definem as ações que precisam ser executadas
para que uma empresa alcance os objetivos estabelecidos em seu planejamento
estratégico.
Princípios de ordem geral:
Contribuição aos objetivos; precedência do planejamento; maiores influência e
abrangência; maiores eficiência, eficácia e efetividade.
Princípios de ordem específica:
Planejamento participativo; planejamento coordenado; planejamento integrado;
planejamento permanente.
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Percepção Situacional:
O planejamento permite que a empresa perceba sua posição nos mercados em que atua,
reconheça suas deficiências e suas forças, perceba as ameaças e as oportunidades.
Senso de Decisão:
Um planejamento bem-estruturado pode melhorar a qualidade de decisões importantes e
complexas.
Eficiência Operacional:
Por meio de discussões gerenciais que levam em conta informações sobre capacidade
produtiva, demanda, disponibilidade e necessidade de recursos etc., o planejamento
permite tratar os processos produtivos com maior racionalidade, corrigir falhas e
aumentar a eficiência operacional.
O planejamento fornece uma espécie de trilha, que permite alinhar e direcionar as
atividades operacionais para atingir as metas de produção com maior eficiência, eficácia
e efetividade.
Organizações proativas e não reativas:
Por meio do planejamento, as empresas podem prever com antecedência a ocorrência de
situações, favoráveis ou desfavoráveis, o que permite antecipar a adoção de providências
que podem evitar perdas ou aproveitar oportunidades.
Longevidade das Empresas:
Mesmo que esteja entre as líderes e com o negócio crescendo, se a empresa não tiver um
planejamento bem-estruturado, os mercados cada vez mais concorrentes, globalizados e
em constante transformação podem levá-la a mergulhar em dívidas e encerrar suas
atividades muito antes do que se imagina.
Criar Valor:
Um planejamento bem-elaborado consegue fazer com que os clientes e os demais
stakeholders percebam que a empresa atua cumprindo sua missão, com compromisso
social e respeito ao meio ambiente, o que estabelece uma boa imagem da organização e
agrega valor junto aos clientes.
O valor percebido pelos clientes é um conceito que vai além do preço. Envolve a qualidade
do produto oferecido e a imagem da empresa. Exemplo: o compromisso de uma empresa
com a preservação ambiental e sua atuação proativa em projetos de recuperação de áreas
degradadas são ações que tendem a agregar valor intangível a seus produtos e serviços.
Melhora o Foco:
O planejamento promove a integração das atividades organizacionais em seus diferentes
níveis, propiciando uma visão holística, que permite que a empresa foque sua atuação
naquilo que realmente sabe fazer bem, sem se aventurar em áreas não relacionadas com
seu negócio, como ocorria no passado.
Sem planejamento, a empresa não teria uma visão abrangente de suas forças e fraquezas
e seria um grupo de indivíduos que agiriam por impulso diante das ameaças e das
oportunidades, cada um à sua maneira.
Melhora a Flexibilidade:
O planejamento amplia a flexibilidade em função do aumento da capacidade de analisar os
cenários e reagir rapidamente às ameaças e às oportunidades.
Administração do Tempo:
O planejamento permite que os gestores otimizem a utilização do tempo, dando mais
atenção ao que realmente é importante e prioritário.
Aperfeiçoa o Controle:
Ao definir objetivos, metas e responsabilidades, o planejamento lança as bases essenciais
para que sejam implantados mecanismos de controle, eficientes, eficazes e efetivos, que
permitem que as ações sejam monitoradas, os resultados sejam avaliados e eventuais
inconformidades ou desvios sejam corrigidos.
ESTRATÉGICO - TÁTICO - OPERACIONAL
Podemos dizer que, conforme sua natureza e finalidade, as ações são executadas em
longo, médio e curto prazos, e isso está relacionado aos três principais tipos de
planejamento, estratégico, tático e operacional, que, respectivamente, correspondem aos
níveis de direção, gerência e supervisão. 
ESTRATÉGIA (DIREÇÃO)
No âmbito empresarial e organizacional, a estratégia tem a ver com potencializar os
recursos disponíveis e utilizá-los da melhor forma possível, integrando-os no esforço
comum de atingir metas. Nesse sentido, a estratégia busca a redução dos riscos e dos
problemas internos e auxilia na competitividade no sentido de encontrar e explorar
oportunidades tanto dentro quanto fora do ambiente organizacional.
A missão, os valores e a visão de futuro são elementos clássicos, definidos em nível
estratégico, e balizam a “personalidade” e a forma de atuação das empresas.
Desenvolver um novo produto.
Entrar em um novo segmento de negócio.
Adquirir novos equipamentos.
Buscar investidores.
Investir em propaganda.
Ferramentas que auxiliam o Planejamento Estratégico:
Matriz Swot
BSC
Ciclo PDCA
Matriz de Porter
Matriz BCG
Matriz GUT
Modelo Canvas
5W2H
Seis Sigma
Análise Pest
PLANEJAMENTO TÁTICO (GERENCIAL)
“A conexão entre o longo e o curto prazo, associando questões estratégicas a táticas,
constitui-se em elemento de extrema relevância para o bom desenvolvimento do sistema
de planejamento como um todo”
O planejamento tático dá suporte ao planejamento estratégico, dotando a empresa de
mecanismos capazes de responder rapidamente às mudanças de cenário e aos
imprevistos, sejam negativos (ameaças e crises), sejam positivos (oportunidades).
É no planejamento tático que são estabelecidas as metas que devem ser atingidas para
cumprir os objetivos gerais definidos no planejamento estratégico.
No que se refere ao nível de envolvimento interno, o planejamento tático é voltado para
departamentos e processos, em que as decisões são normalmente tomadas por
funcionários que ocupam cargos de nível intermediário, como gerentes, coordenadores e
chefes de departamento.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O planejamento operacional está diretamente ligado aos processos produtivos que
envolvem as atividades e as tarefas de curto prazo, que na maioria das vezes são
executadas diariamente.
É fundamental que os supervisores consigam garantir que essas tarefas sejam
realizadas de forma a atingir as metas de quantidade e qualidade dentro dos prazos
estabelecidos. É a adequada execução das tarefas que sustenta a organização. É a base da
pirâmide!
De forma alinhada com o planejamento tático, o planejamento operacional coloca o que foi
pensado em movimento. Ou seja, “faz acontecer”!
O planejamento operacional está diretamente ligado à programação e à execução
orçamentária, bem como aos processos de acompanhamento e controle, que buscam
garantir o cumprimento das metas e o alcance dos objetivos.
CONTROLE
Controle é um procedimento que verifica se a atividade controlada está ou não
conseguindo atingir os objetivos estabelecidos. Em outras palavras, podemos dizer que o
controle é uma atividade que tem a finalidade de assegurar que os resultados sejam
alcançados.
Por meio do estabelecimento de padrões, do monitoramento das ações e de comparações, o
controle permite que sejam adotadas providências para corrigir ou melhorar os
processos de gestão e de produção.
Controle é a função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões
previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de formaque possam
corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo
administrativo para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos
objetivos estabelecidos.
Organizar.
Liderar.
Controlar.
Etapas do Controle:
1ª ETAPA: Definição de padrões para os processos produtivos e as tarefas.
2ª ETAPA: Monitoramento e avaliação do desempenho da execução dos processos e das
tarefas.
3ª ETAPA: Comparação entre os resultados da execução dos processos e das tarefas e os
padrões estabelecidos, registrando as semelhanças e divergências.
4ª ETAPA: Adoção de medidas para corrigir falhas e erros, ou melhorar a performance.
Quanto ao momento, o controle pode ser implementado antes, durante ou após a execução
de um processo, podendo ser classificado como: preventivo ou prévio; simultâneo ou
concomitante; e posterior ou subsequente. 
Controle Preventivo ou Prévio:
Consiste na verificação antes do início da execução ou da conclusão do processo.
EXEMPLO: Inspeção de matéria-prima.
Controle Simultâneo ou Concomitante:
Durante a execução da produção ou prestação de serviço.
EXEMPLO: Supervisão direta dos funcionários.
Controle Posterior ou Subsequente:
Após a execução do processo, tem foco nos resultados.
EXEMPLO: verificação da qualidade.
CONTROLE DE QUALIDADE
Controle de qualidade é um sistema adotado pelas empresas para medir a qualidade dos
produtos e serviços, avaliando se estão de acordo com os padrões definidos. Nesse tipo de
sistema, a qualidade é aferida em função da ausência de defeitos no produto final.
Foco no cliente.
Liderança.
Engajamento das Pessoas.
Abordagem do processo.
Abordagem Sistêmica da Gestão.
Melhoria Continua.
Tomada de Decisão Baseada em Evidências.
Benefícios mútuos nas relações com fornecedores.
Os sistemas de controle de qualidade são regulados por padrões internacionais
estabelecidos por meio do conjunto de normas ISO 9000.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Planejamento e controle de produção (PCP) é um processo bastante conhecido e utilizado
pelas empresas industriais com o objetivo de auxiliar no gerenciamento da produção.
Planejar q quantidade a ser produzida.
Determinar em que momento deve ser produzida.
Programar a melhor sequência de produção.
Indicar em que local a produção deve ser realizada.
Acompanhar e verificar se os processos produtivos estão sendo executados de acordo
com os planos e as especificações.
Portanto, o PCP é fundamental para que as empresas consigam fabricar seus produtos da
melhor forma e com elevados padrões de qualidade, dois fatores-chave para a
manutenção da competitividade.
CONTABILIDADE E CONTROLE
Com metodologia e técnicas próprias para registrar, armazenar, processar, organizar,
resumir e interpretar os variados fenômenos que afetam o patrimônio das organizações,
a contabilidade é capaz de produzir informações indispensáveis para subsidiar a tomada
de decisão.
A contabilidade atua como um instrumento de suporte aos mecanismos de controle,
provendo os diferentes níveis organizacionais com informações sobre custos, despesas,
receitas, estoques, fluxos financeiros, tributos, variações patrimoniais, séries históricas
etc.
Na prática empresarial do dia a dia, pode ser dividida em diferentes ramos de
especialização:
Contabilidade gerencial;
Contabilidade de custos;
Contabilidade financeira;
Contabilidade tributária.
A contabilidade de custos e a contabilidade gerencial exercem papel fundamental, ao
estabelecerem mecanismos que permitem tratar aspectos como: custos fixos, custos
variáveis, rateio dos custos indiretos, apropriação dos custos diretos,
departamentalização, estabelecimento de custo-padrão, estoque etc.
Contabilidade:
Utiliza, de forma genérica, técnicas para manter o controle do patrimônio de uma
empresa.
Contabilidade de custos:
É uma área específica, voltada para os custos em que uma empresa incorre para
produzir bens ou prestar serviços.
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
MATRIZ SWOT
O acrônimo SWOT refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir apresentados com
os correspondentes em português.
Strenghs - Forças.
Weaknesses - Fraquezas.
Opportunities - Oportunidades.
Threats - Ameaças.
A análise Swot explora os ambientes internos e externos das organizações acerca de seus
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças e é uma das ferramentas estratégicas
mais utilizadas em todo mundo. […] Seu uso intensivo se dá devido à facilidade com que
pode ser empregada e à sua natureza funcional e intuitiva.
Toda empresa tem seus pontos fortes e fracos, está exposta a ameaças e tem
oportunidades. O preenchimento da matriz Swot é uma maneira objetiva de identificar e
organizar tais elementos. Esse preenchimento requer que as pessoas analisem
criticamente as condições da empresa, identificando as forças, as fraquezas, as ameaças
e as oportunidades.
Em outras palavras, é preciso que se descubra:
O que a empresa faz bem e o que não faz bem;
O que existe no mercado e pode ser aproveitado para crescer e/ou melhorar;
Quais obstáculos precisam ser superados ou minimizados.
Tenha em mente que a análise Swot é destinada a avaliar as condições atuais, ou seja, o
tempo presente, não o passado ou o futuro.
Lembre-se de que a matriz Swot é um instrumento para guiar o planejamento
estratégico, e não uma regra.
Seja realista em relação à situação atual da empresa, seus problemas e sua condição no
mercado. Se você não tiver certeza sobre a que quadrante determinado item pertence,
discuta exaustivamente com a equipe. Se não chegarem a uma conclusão, não insira o
item na matriz, pois inserções erradas podem distorcer a análise e levar a decisões
equivocadas.
Mantenha o mesmo nível de detalhamento para todos os itens da matriz.
BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão que, a partir de quatro
componentes estratégicos (objetivos estratégicos, metas, indicadores-chave de
desempenho e iniciativas) e quatro perspectivas (financeira, dos clientes, processos
internos, aprendizado e crescimento), permite medir a evolução de uma empresa em
relação a suas metas de longo prazo.
Tecnologia.
Inovação.
Desempenho de mercado sob perspectiva dos clientes.
Desempenho dos processos internos.
Por meio da integração das ações estratégicas, organizacionais e operacionais, o BSC
estabelece um processo que possibilita criar objetivos e medidas adequadas para todos os
níveis organizacionais, integrando e alinhando grupos de ações e a própria empresa como
um todo.
Componentes Estratégicos do Balanced Scorecard:
Objetivos Estratégicos - Os objetivos estratégicos definem o que a organização deseja
alcançar em cada perspectiva estratégica, indicando o rumo que a empresa deve
seguir. Em geral, são definidos no âmbito do planejamento estratégico, com base em
uma avaliação de contexto realizada, por exemplo, a partir de uma análise Swot.
Metas - Nível de desempenho desejado para cada indicador. Deve-se ter cuidado ao
definir as metas. Se forem muito fáceis de atingir, significa que a empresa está
deixando de aproveitar seu potencial. Por outro lado, se forem muito difíceis de
alcançar, podem desmotivar a equipe. O ideal é que sejam ousadas, mas atingíveis.
Evidenciam o desempenho dos objetivos, para se necessário ajustar os negócios,
confirme ou ponha de lado as ações. Se livrar do fracasso ou confirmar uma
estratégia.
Iniciativas Estratégicas - Ações e intervenções que precisam ser executadas para que
a empresa atinja as metas que foram estabelecidas. É preciso que cada nível
hierárquico saiba exatamente qual sua participação e como deve agir para executar as
iniciativas estratégicas.
Perspectivas do Balanced Scorecard:
As perspectivas representam as áreas de implementação do BSC, devem ser trabalhadas
de forma integrada e estar permanentemente em equilíbrio em uma relação de causa-
efeito, complementando e ajudando umas às outras.
A base do BSC consiste no estabelecimento de indicadores de desempenho relativos à
estratégia empresarial, à gerência do negócio, à gerênciade serviços e à gestão da
qualidade, para as quatro perspectivas.
Perspectiva Financeira - Analisar a situação financeira da empresa por meio de
indicadores. Trata-se de uma forma de medir e interpretar os resultados financeiros,
buscando ampliá-los. leva em conta as expectativas dos acionistas da empresa e os
objetivos financeiros de longo prazo, cuidando de diferentes questões de natureza
financeira, como: lucratividade, faturamento, preços, investimentos estratégicos,
riscos, fluxo de caixa, relação com investidores etc.
Perspectiva do Cliente - Satisfação do cliente e a participação da empresa no mercado,
abrangendo temas como: atendimento pós-venda, fidelização, relacionamento,
satisfação, imagem, qualidade dos produtos, custo-benefício e rentabilidade, tendo
como foco criar valor para os clientes.
Perspectivas dos Processos Internos - “Em que processos devemos ser excelentes
para satisfazer nossos clientes e acionistas?”, a perspectiva dos processos internos
tem o foco voltado para a melhoria dos processos críticos e se ocupa de questões como:
compras, distribuição, produtividade, inovação, tecnologias, custos e tempo de
desenvolvimento, buscando sempre atingir a excelência dos processos.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Oferecer uma infraestrutura que
possibilite cumprir os objetivos definidos nas outras três perspectivas. Para
conseguir isso, a empresa deve investir na qualificação e na requalificação dos
funcionários, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de
procedimentos e rotinas da empresa.
MAPA ESTRATÉGICO
O mapa estratégico descreve os pontos essenciais para a concretização dos planos da
empresa e comunica aos colaboradores o papel que cada um deve desempenhar dentro da
empresa, bem como o impacto de seu trabalho no cumprimento dos objetivos.
Permitir enxergar os objetivos estratégicos definidos pela empresa para cada
perspectiva, bem como seus respectivos indicadores e a relação de causa e efeito entre
eles
Iniciativas Estratégicas - Ações e intervenções que precisam ser executadas para que
a empresa atinja as metas que foram estabelecidas. É preciso que cada nível
hierárquico saiba exatamente qual sua participação e como deve agir para executar as
iniciativas estratégicas.
Perspectivas do Balanced Scorecard:
As perspectivas representam as áreas de implementação do BSC, devem ser trabalhadas
de forma integrada e estar permanentemente em equilíbrio em uma relação de causa-
efeito, complementando e ajudando umas às outras.
A base do BSC consiste no estabelecimento de indicadores de desempenho relativos à
estratégia empresarial, à gerência do negócio, à gerência de serviços e à gestão da
qualidade, para as quatro perspectivas.
Perspectiva Financeira - Analisar a situação financeira da empresa por meio de
indicadores. Trata-se de uma forma de medir e interpretar os resultados financeiros,
buscando ampliá-los. leva em conta as expectativas dos acionistas da empresa e os
objetivos financeiros de longo prazo, cuidando de diferentes questões de natureza
financeira, como: lucratividade, faturamento, preços, investimentos estratégicos,
riscos, fluxo de caixa, relação com investidores etc.
Perspectiva do Cliente - Satisfação do cliente e a participação da empresa no mercado,
abrangendo temas como: atendimento pós-venda, fidelização, relacionamento,
satisfação, imagem, qualidade dos produtos, custo-benefício e rentabilidade, tendo
como foco criar valor para os clientes.
Perspectivas dos Processos Internos - “Em que processos devemos ser excelentes
para satisfazer nossos clientes e acionistas?”, a perspectiva dos processos internos
tem o foco voltado para a melhoria dos processos críticos e se ocupa de questões como:
compras, distribuição, produtividade, inovação, tecnologias, custos e tempo de
desenvolvimento, buscando sempre atingir a excelência dos processos.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Oferecer uma infraestrutura que
possibilite cumprir os objetivos definidos nas outras três perspectivas. Para
conseguir isso, a empresa deve investir na qualificação e na requalificação dos
funcionários, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de
procedimentos e rotinas da empresa.
MAPA ESTRATÉGICO
O mapa estratégico descreve os pontos essenciais para a concretização dos planos da
empresa e comunica aos colaboradores o papel que cada um deve desempenhar dentro da
empresa, bem como o impacto de seu trabalho no cumprimento dos objetivos.
Permitir enxergar os objetivos estratégicos definidos pela empresa para cada
perspectiva, bem como seus respectivos indicadores e a relação de causa e efeito entre
eles
Origem do Balanced Scorecard:
Atualmente, é uma das mais respeitadas metodologias de planejamento, definição de
estratégias e medição de desempenho, sendo utilizada por empresas dos mais variados
tipos.
Inicialmente concebido para solucionar problemas de avaliação de desempenho, o BSC se
mostrou capaz de auxiliar as organizações na:
Implementação de Estratégias
Criação de Valor para os Clientes.
Aplicação do Balanced Scorecard:
Criar estratégias.
Estabelecer objetivos.
Determinar os fatores críticos de sucesso.
Escolher os indicadores para medir e acompanhar o desempenho.
Os objetivos são desdobrados em metas, que são executadas ao longo do tempo. Em
seguida, os resultados são mensurados e comparados com o que foi previsto nos
respectivos indicadores, apurando-se a diferença em termos de quantidade, qualidade e
economicidade, o que permite, efetivamente, medir o desempenho.
COMUNICAR E VINCULAR
Manter os colaboradores permanentemente informados sobre o plano de ação é muito
importante, pois o sucesso da aplicação da metodologia do BSC depende do engajamento
das equipes em sua execução.
O processo de comunicação funciona como um agente de estímulo dos colaboradores,
mantendo-os permanentemente informados sobre a vinculação de recompensas (bônus,
distribuição de lucros etc.) aos indicadores de desempenho estabelecidos no plano de
ação.
PLANEJAR E FIXAR OBJETIVOS
A definição de objetivos claros e de fácil compreensão por todos os envolvidos traz o
comprometimento dos colaboradores com sua realização. Entretanto, para alcançar
qualquer objetivo, é necessário dispor de recursos financeiros, humanos e de
infraestrutura.
DAR FEEDBAKC
É por meio dos feedbacks que os processos são continuamente aperfeiçoados, o que é
fundamental para o crescimento da organização. Gestão estratégica é um processo
contínuo, que precisa ser constantemente aprimorado, em um ciclo que se retroalimenta
e não tem fim
CLICLO PDCA
O acrônimo PDCA refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir apresentados com
os respectivos correspondentes em português:
Plan (Planejar).
Do (Executar).
Chack (Verificar).
Action (Agir).
É uma ferramenta que se destina a auxiliar no controle da execução dos processos
definidos no planejamento estratégico. Para isso, é necessário que os objetivos, as metas,
as estratégias e os processos sejam definidos antes da aplicação do PDCA.
1ª ETAPA - Planejamento: identificar os problemas que precisam ser resolvidos,
estabelecer os objetivos desejados, as metas, os responsáveis e os prazos. Ou seja, devem
ser definidos os elementos característicos do processo de planejamento.
2ª ETAPA - Executar: Com foco no que foi estabelecido na etapa de planejamento, deve-se
determinar que sejam executadas as ações necessárias para resolver os problemas,
atingir as metas e, consequentemente, alcançar os objetivos.
3ª ETAPA - Verificar: As atividades em execução devem ser verificadas, o que implica
realizar comparações sistemáticas entre o que foi realizado e os padrões estabelecidos. Os
resultados das comparações podem indicar a ocorrência de erros, falhas ou ineficiências,
condições que demandam a execução de ações para saná-las. Por outro lado, os
resultados também podem sinalizar a possibilidade de que sejam feitos ajustes para
implementação de melhorias.
4ª ETAPA - Agir: Se alcançou os resultados, se sim, pode ocorrer melhoras?Se não há
indicativos que é possível melhoria, torna-se referências na empresa estes processos.
Outra possibilidade é se os resultados não foram alcançados, deve-se verificar os
padrões, se foram obedecidos e identificar a causa, e executar ações corretivas.
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
O processo orçamentário é uma etapa do planejamento empresarial em que os
componentes do plano de ação são quantificados monetariamente:
A origem dos recursos financeiros: Vendas ou outras receitas.
Em que atividades ou projetos serão gastos: Orçamento de produção, orçamento de
mão de obra, orçamento de matérias-primas, orçamento de gastos administrativos,
orçamento de investimentos etc.
Sua principal função é monitoração do atingimento dos objetivos, que possibilita à
administração otimizar a alocação de recursos por meio do controle de receitas e
despesas.
É um sistema de programação econômico-financeiro das operações.
Acompanhamento da execução do plano de ações.
O planejamento e o controle baseiam-se na convicção de que a administração é capaz de
planejar e controlar o destino da empresa a longo prazo por meio de uma série contínua
de decisões bem-concebidas.
A qualidade do processo de controle será proporcional à qualidade dos processos de
planejamento e programação orçamentária.
Manter um controle orçamentário bem-estruturado é fundamental para o crescimento e
a manutenção de qualquer empresa.
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO E CONTABILIDADE
Controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir à
organização identificar quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou
para dado período.
PLANOS ORÇAMENTÁRIOS OPERACIONAIS
O orçamento como instrumento de coordenação das operações produtivas da empresa.
Tem como propósito conhecer as estruturas e a dinâmica de preparação e funcionamento
dos orçamentos nas empresas.
Plano Financeiro: Um plano financeiro subordinado ao planejamento, que orienta a
implementação das estratégias da empresa para determinado período. O orçamento é
mais do que uma simples estimativa de gastos, pois deve estar baseado nos
compromissos dos gestores em termos de metas.
Vendas.
Produção.
Estoque.
Custos.
Despesas.
Ativos.
OBJETIVOS DO ORÇAMENTO
Instrumentalizar as funções de planejamento e controle de resultados, por meio da
implementação de um conjunto de planos que traduz e organiza, em um plano de ações,
os componentes do planejamento que necessitam de recursos financeiros.
Organizar as receitas, os custos, as despesas e os investimentos que a empresa terá em
determinado período futuro.
Implementação do orçamento:
Ambas relacionadas à direção do fluxo de comando que percorre a estrutura hierárquica
da empresa e ao nível de participação dos colaboradores no processo de elaboração dos
planos orçamentários.
O orçamento proporciona diversas vantagens para as empresas. A seguir, confira
algumas delas:
Auxilia na identificação de novas oportunidade;
Fornece os meios para que seja feito melhor uso dos recursos financeiros, humanos e
materiais;
Melhora a eficiência das operações em geral, na perspectiva de que sejam alcançados
melhores resultados.
O orçamento permite que sejam identificados gastos desnecessários ou que podem ser
minimizados e, por requerer a participação e a integração das ações entre as diferentes
áreas da empresa, melhora o processo de comunicação.
NOMECLATURAS CONTÁBEIS
Investimentos: Gastos com bens incorporados ao ativo (ativados), em função da vida útil
ou de benefício atribuível a período futuro.
Gastos: Gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou
serviços; são todos os gastos relativos à atividade de produção. 
Despesas: Gastos com bens ou serviços não utilizados nas atividades produtivas e
consumidos com a finalidade de obtenção de receita.
Perdas: Gastos anormais, imprevistos e indesejados, decorrentes de fatores externos ou
da atividade produtiva da empresa. A perda é um gasto que não produz benefício
(receita).
Despesas: Saída de recursos do ativo circulante disponível (pagamentos presentes ou
futuros).
Alguns gastos podem percorrer todo um trajeto:
“Gasto consiste em todo sacrifício (dispêndio) financeiro, presente ou futuro, na
aquisição de um bem ou serviço. Se o pagamento for presente (no ato), haverá um
desembolso, senão, haverá a existência de uma dívida (passivo/exigibilidade).”
 
“Compra de um produto ou serviço qualquer, que gera sacrifício financeiro para a
entidade (desembolso), sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega
de ativos (normalmente dinheiro)”.
TIPOS DE ORÇAMENTO
Orçamento estático: O orçamento estático é elaborado no início do intervalo a que se
refere e, estando definido, não pode mais ser alterado e deve ser executado
rigorosamente conforme estabelecido, de modo que todos os valores sejam respeitados.
Facilita a rápida identificação de eventuais variações entre os valores orçados e os
realizados, permitindo que os gestores promovam ajustes com maior brevidade e
apresentem as justificadas para as variações.
Ponto fraco do orçamento estático é a inflexibilidade dos dados contidos nos planos
orçamentários, ou seja, esse tipo de orçamento não permite mudanças, o que, entretanto,
é uma condição necessária nas grandes corporações que consolidam em um único
orçamento
Orçamento flexível ou variável: Tem como principal característica permitir que as
quantidades de produção sejam ajustadas a qualquer nível de atividade.
Baseado em índices unitários de custos e não tem como perspectiva cumprir metas de
produção ou níveis de atividades. Dentro desse enfoque, os custos variáveis
acompanham o volume de produção, enquanto os fixos são tratados à margem dos
processos produtivos e seguem as metodologias tradicionais, sendo rateados e
apropriados aos produtos com vistas a estabelecer os preços de venda.
O orçamento flexível está relacionado ao volume de vendas e às tendências de demanda,
fatores que ditam o nível da atividade operacional da empresa.
Orçamento contínuo: está vinculado, como o próprio nome já sinaliza, às contínuas
avaliação e adequação do planejado em relação ao realizado, o que o diferencia dos demais
tipos de orçamentos, que geralmente são elaborados para o período de um ano e
adequados semestralmente, trimestralmente ou, eventualmente, em prazos mais curtos.
Tem como horizonte temporal períodos de um ano, sendo que sua dinâmica de
continuidade se caracteriza pela exclusão, do início do período orçamentário, de cada mês
encerrado; e pela inclusão de um novo mês no final do mesmo período.
Analisar o que deu certo e o que deu errado no mês anterior é parte intrínseca do método
e fornece aos gestores dados que permitem avaliar o desempenho da execução e
promover correções e/ou melhorias.
O orçamento contínuo apresenta três vantagens em relação aos outros tipos de
orçamento:
Uma desvantagem do orçamento contínuo é o alto custo gerado pela necessidade de que
seja mantida uma estrutura administrativa que promova constantemente a atualização
dos planos orçamentários.
Orçamento de tendências ou incremental: Tomar como base as receitas e as despesas
ocorridas no orçamento do exercício anterior e propor um aumento percentual para o ano
seguinte. O aumento proposto normalmente corresponde à inflação ocorrida no período,
ou a outro índice de correção que represente melhor o segmento de mercado em que a
empresa atua.
Uma vantagem apresentada pelo orçamento incremental é que sua técnica é de fácil
utilização e baixo custo.
A grande desvantagem do orçamento incremental está em tomar como referência
somente dados do passado e desconsiderar importantes aspectos do planejamento para
elaboração de um orçamento mais realista. 
Orçamento base zero: Desconsiderar os dados do passado, pois a metodologia desse tipo de
orçamento determina que dados históricos não sejam utilizados para elaboração do
orçamento.
Parte do princípio que desconsiderardados do passado é uma forma de evitar a repetição
de erros ou a incorporação de ineficiências que possam ter existido.
A implementação do método OBZ segue basicamente quatro etapas:
Estabelecimento do valor total dos recursos financeiros que serão destinados aos
gastos da empresa no período ao qual o orçamento se refere (normalmente, um ano).
Na prática, o estabelecimento do valor total de gastos funciona como uma “linha de
corte” abaixo da qual os itens não são contemplados no orçamento;
1.
Apresentação, pelas áreas da empresa, do valor total dos recursos financeiros
necessários para cada item (projeto ou atividades) que a própria área pretende alocar
no orçamento;
2.
Discussão com os gestores quanto à relevância de cada um dos itens apresentados
pelas áreas da empresa e estabelecimento da respectiva prioridade. Na prática, o
estabelecimento de prioridades ordena os itens – dos mais importantes para os menos
importantes;
3.
Os itens classificados abaixo da linha de corte são eliminados.4.
Sua manutenção requer procedimentos burocráticos e volumosos, consumindo mais
tempo e recursos em relação a outros tipos de orçamento.
PLANOS ORÇAMENTÁRIOS
ORÇAMENTO OPERACIONAL
Orçamento de Vendas:
O orçamento de vendas representa a maior fonte de receitas da empresa e está dentro de
um contexto mais amplo, vinculado ao plano de marketing. ponto de partida de todo o
processo de elaboração das peças orçamentárias. Prever a demanda, analisando fatores
como:
Mercados étnicos;
Grau de instrução;
Padrões familiares;
Psicologia do consumidor;
Distribuição de renda, poupança, endividamento e disponibilidade de crédito;
Ambiente sociocultural;
Valores culturais;
Ambiente tecnológico;
Revolução do marketing verde.
Orçamento de Produção:
Engloba os suborçamentos de matérias-primas, mão de obra direta e custos indiretos de
fabricação.
Atender ao orçamento de vendas.
Minimizar os custos de produção.
Minimizar os custos de estocagem.
O orçamento de produção tem início com o envio, pelo setor de marketing para o setor de
produção, das informações referentes ao volume de venda previsto e às especificações
dos produtos. A elaboração dos planos levam em conta fatores como:
Capacidade instalada;
Política de estoque;
Orçamento de novos investimentos;
Capacidade dos fornecedores;
Mão de obra disponível;
Custos indiretos de produção.
Os gastos com as matérias-primas e a mão de obra direta representam custos diretos de
produção, ou seja, os valores são diretamente apropriados aos produtos.
Os custos indiretos de fabricação são aqueles que não se sabe exatamente quanto
pertence a cada produto e, portanto, precisam ser rateados antes de serem apropriados. 
-Política de Estoque:
As quantidades necessárias para atender as previsões de vendas.
A perecibilidade dos produtos.
A duração do período de produção.
As instalações de armazenamento.
Proteção contra faltas de matéria-prima, mão de obra e aumento de preços.
Riscos associados a estoques: obsolescência, perdas, furtos, queda de preços e
insuficiência de procura.
-Tipos de Estoque:
Matérias-primas;
Produtos em elaboração;
Produtos acabados.
A gestão de estoques remete à metodologia de cálculo de lote econômico (LE), um
importante conceito para boa gestão de estoques. 
Lote Econômico de Compra (LEC)
Minimiza custos, por meio do balanceamento de aquisições de materiais e os custos de
manutenção dos estoques.
Lote Econômico de Produção (LEP)
Minimiza custos, por meio do balanceamento entre os custos de produção e preparação
das máquinas, e os custos de manutenção dos estoques.
LEC = lote econômico de compra (o que se deseja saber);
P = custo de obtenção dos zíperes = R$273,98;
C = consumo anual = 730.000 unidades (2.000 unidades x 365 dias);
I = custo unitário de estocagem = R$0,25 (R$0,10 + R$0,15).
Orçamento de matérias-primas:
Tipos e quantidades de matérias-primas para produção.1.
Alinhamento do orçamento de matérias-primas com a política de estoque;2.
Elaboração de um programa de aquisição de matérias-primas (orçamento de
compras);
3.
Elaboração de estimativas dos custos das matérias-primas que serão utilizadas na
produção.
4.
Setor de compras: O setor de compras precisa programar as datas de aquisição.
Setor Financeiro: O setor financeiro precisa assegurar a disponibilidade de recursos para
pagar os materiais adquiridos, nas datas de vencimento.
Setor de produção: O setor de produção precisa controlar os estoques, de modo a não
faltarem os insumos necessários à fabricação, o que poderia causar a paralisação da
produção.
Manter matérias-primas em estoque representa incorrer em gastos muitas vezes
elevados, existem basicamente 3 tipos de métodos de produção:
Ao nível de vendas: Perecíveis que não devem ser estocados, custo alto, rápida
deterioração.
 -Vantagem: Baixo investimento no estoque, redução do gasto na manutenção do 
estoque.
 -Desvantagem: Maior capacidade instalada ociosa durante certo período, perda de
vendas se a demanda aumentar, maior rotatividade de mão de obra com aumento de
gastos em recrutamento, seleção e treinamento.
Constante: Vantajoso manter os níveis de produção estáveis, mas a sazonalidade
alcança diferentes segmentos do mercado.
 -Vantagens: Otimização da capacidade (infraestrutura no geral), estabilidade e
qualificação de mão de obra, redução de gastos com treinamento, previsibilidade e
economia na compra de matérias-primas.
 -Desvantagens: Maior área de estocagem, risco de obsolescência, maior volume
financeiro para investir no estoque, maior gasto com seguro.
Por ciclos: Custo de substituição de equipamento e ajuste de setup da planta produtiva
da produção torna proibitivo que sejam realizadas frequentes mudanças.
 - Vantagens: Menor gasto da substituição de equipamentos, menor tempo de
paralização para substituir e configurar.
 - Desvantagens: Maior área de estocagem, risco de obsolescência, maior número de
recursos financeiros para investir em estoque, maior gasto com seguro.
Um orçamento de compras bem elaborado, com previsões realistas de preços, criteriosa
seleção de fornecedores, definição de prazos precisos e com uma política de estoque
consistente, pode se constituir como um importante instrumento para redução dos
custos de matérias-primas e estocagem.
Orçamento de Mão de Obra Direta (MOD):
Estimar a quantidade de horas de mão de obra necessária para cumprir as metas de
produção;
1.
Calcular o custo de mão de obra para fabricação de cada produto.2.
O objetivo macro do orçamento de mão de obra direta é estimar a necessidade de recursos
humanos, recrutamento, treinamento, avaliação e especificação de tarefas, avaliação
desempenho, negociação com sindicatos e administração salarial.
Representado pelos salários pagos aos funcionários ocupados em operações produtivas ou
que têm a seu cargo o controle de operações específicas de fabricação.
Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIF):
Custos fixos: Não sofrem o efeito das variações das quantidades produzidas.
Semifixos ou Semivariáveis: Sofrem pouco efeito das variações das quantidades
produzidas.
Os CIF só podem ser apropriados de forma indireta aos produtos, ou seja, mediante
estimativas, critérios de rateio ou previsão de comportamento de custos. Os principais
métodos de custeio são:
Custeio variável ou direto;
Custeio por absorção;
Custeio padrão;
Custeio baseado em atividades (Activity Based Costing – ABC);
Unidade de esforço de produção (UEP).
EXEMPLOS:
Energia elétrica;
Depreciação de equipamentos;
Aluguel do galpão da fábrica.
Materiais de manutenção e outros materiais auxiliares nos processos produtivos
compõem os custos indiretos de fabricação. Exemplos: lubrificantes, lixas, combustíveis,
flanelas, colas, espessantes, fixadores etc.
Custos Controláveis:
Influenciados pelos gestores com poder de autorizá-los e pelos quais são responsáveis
(exemplos: energia elétrica – parte variável – e mão de obra indireta).
Custos Não Controláveis:
São os que os gestores não conseguem autorizar e, portanto, não podemser
responsabilizados por seu controle e acompanhamento (exemplos: energia elétrica –
parte fixa – e aluguel do galpão da fábrica).
Orçamento de Despesas:
O orçamento de despesas é constituído por todos os gastos necessários para administrar e
vender os produtos e serviços, exceto aqueles relativos aos custos de produção.
Despesas Administrativas: Salários, encargos sociais, férias, abono natalino,
indenizações e aviso prévio do pessoal administrativo; treinamento; terceirização;
material de escritório; reparos e manutenção; aluguéis e condomínios; comunicações e
internet; energia elétrica, gás e água; seguros etc.
Despesas Comerciais: Com venda e distribuição, salários, comissões de vendedores e
encargos sociais; patrocínios; divulgação; propaganda; brindes; viagens; fretes;
depreciação de veículos, combustíveis etc.
Despesas Pesquisa e Desenvolvimento: Atividades que dão suporte à execução de
trabalhos de P&D em geral. Financiamento de projetos de pesquisa; desenvolvimento
de novos produtos e tecnologias; promoção de concursos para inventores; incentivos à
inovação; patrocínio de artigos científicos; participação em congressos científicos etc.
Despesas Tributárias: pagamentos dos tributos que a empresa deverá realizar no
período ao qual o orçamento se refere. Imposto de Renda; PIS; CONFINS; IPTU; ITR;
Imposto Sindical; Imposto de Importação; ISS; ICMS; IPI; IPVA, taxas em geral etc.
Despesas Financeiras: Captação de recursos financeiros. Em geral, são destinadas a
formar capital de giro ou comprar algum bem para o ativo permanente.Juros de
empréstimos e financiamentos; IOF; taxas e comissões bancárias em geral.
Orçamento de Capital:
Conhecido como orçamento do ativo permanente ou orçamento de investimentos,
projeções dos gastos destinados à aquisição de máquinas, equipamentos, móveis,
veículos, imóveis, obras que tenham a finalidade de melhorar ou repor a capacidade
produtiva etc. Elaboração do orçamento e suas etapas:
Geração de propostas;
Cálculo e avaliação dos fluxos de caixa;
Revisão e análise;
Tomada de decisão.
As propostas do orçamentos podem incluir diferentes tipos de projetos:
Reposição (substituição de equipamentos);
Expansão de produtos e mercados;
Modernização ou racionalização;
Pesquisa, desenvolvimento e inovação;
Segurança;
Projetos ambientais.
Técnicas para selecionar projetos:
Payback (simples e descontado): Tempo em que as receitas geradas irão se igualar aos
custos, tempo de recuperação do investimento.
Valor presente líquido (VPL): Quanto de dinheiro o projeto gera em valores atuais,
considerando pagamento de todas as despesas e recebimento de receitas. OBS: para
calcular o payback descontado utiliza-se o VPL.
Taxa interna de retorno (TIR): Taxa de desconta que iguala o fluxo de caixa das
entradas com o das saídas, trazendo esses fluxos a valor presente para comparação.
Para o projeto ser aprovado, a TIR tem que ser maior que o custo de oportunidade da
empresa.
Payback Simples:
Considera o valor histórico dos rendimentos futuros, ou seja, não atualiza para o
presente os valores dos fluxos de caixa futuros.
Payback Descontado:
Atualiza para o presente os valores dos rendimentos futuros (fluxos de caixa futuros),
por meio da aplicação de uma taxa de desconto.
Para calcular o payback descontado é necessário atualizar o valor de cada parcela do
fluxo futuro para o presente (VPL), de acordo com a taxa de desconto, o que é feito com a
seguinte fórmula:
VPL = valor presente líquido
FC = fluxo de caixa
TMA = Taxa Mínima de Atratividade
n = período
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PROJETADAS
Compilação dos dados e das inter-relações entre todas as partes que compõem o
orçamento, formando um ambiente informacional que permite aos gestores realizarem
diversas simulações, representando uma das grandes vantagens do planejamento
estratégico.
Alguns dados relevantes:
Previsão de equivalência patrimonial.
Ajustes de avaliação patrimonial..
Resultados de outras receitas e despesas..
Outros resultados abrangentes..
Impostos sobre o lucro..
Distribuição de resultados.
Saldo de caixa.
Bancos e aplicações financeiras.
Saldo de impostos a recuperar.
Saldo de impostos a recolher sobre lucros.
Outras contas a receber ou a realizar não objeto de orçamentos anteriores.
Outras contas a pagar não objeto de orçamentos anteriores.
Dividendos ou lucros a pagar, além das informações contidas nas peças
orçamentárias.
Por meio das simulações, são geradas as condições para alterar as estratégias, senão
antes dos concorrentes, pelo menos em conjunto com eles, e essa agilidade trará maior
competitividade à empresa, gerando maior facilidade de adaptação no ambiente de
negócios.
A projeção das demonstrações contábeis conclui o processo orçamentário e produz três
relatórios clássicos da contabilidade: balanço patrimonial, demonstração do resultado do
exercício e demonstração dos fluxos de caixa,
ORÇAMENTO DE VENDAS
Maior fonte de receitas da empresa, indica as bases do orçamento de produção, ou seja,
determina o volume de atividade que a empresa terá durante o período a que se refere.
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Com base no orçamento de vendas, elabora-se o orçamento de produção, que engloba três
suborçamentos:
matérias-primas.
mão de obra direta.
custos indiretos de fabricação.
Orçamento de Matéria-prima:
iniciado com a especificação dos tipos, das quantidades e dos preços de compra das
matérias-primas que compõem cada produto.
Orçamento de Mão de Obra Direta:
Consiste, basicamente, em sintetizar as estimativas dos custos referentes à força de
trabalho diretamente envolvida com os processos produtivos.
Estimar a quantidade de mão de obra necessária.
Projetar as taxas horária e de custos.
Calcular o custo total.
Estimar os custos com MOD pode ser trabalhoso por envolver diferentes departamentos e
categorias de trabalhadores, com salários e jornadas diferenciadas (noturna, fim de
semana, feriados) e implicações nos cálculos. São incluídos tipos de taxa nos cálculos
para facilitar:
Taxa de tempo: tempo médio que cada departamento gasta para fabricar uma unidade
do produto.
Taxa de valor: por departamento, o custo médio da hora de MOD.
Existem duas correntes de pensamento: uma entende que os custos com encargos sociais
devem ser considerados MOD porque todos os custos relacionados com pessoal devem ser
incluídos; e a outra defende que esses custos sejam considerados como indiretos de
fabricação porque não influenciam na natureza do trabalho executado e a inclusão
desses encargos aumenta os custos administrativos de controle.
Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIF):
Custos diretos: podem ser apropriados com precisão aos produtos porque há uma
medida objetiva de seu consumo no processo de fabricação.
Custos Indiretos: não se consegue identificar com exatidão a que produtos pertencem
e dependem de rateio para serem apropriados. O parâmetro utilizado para apropriar os
CIF é o “critério de rateio”.
Os rateios podem assumir determinado grau de complexidade notadamente quando são
aplicados a produtos que passam por diversificadas etapas de produção em diferentes
setores (departamentos).
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO CONSOLIDADO
Somando-se os custos com matérias-primas (MP) e mão de obra direta (MOD) com os
custos indiretos de fabricação (CIF), obtém-se o custo total do orçamento de produção.
ORÇAMENTO DE DESPESAS
Inclui a previsão de todos gastos necessários para a gestão e o funcionamento da
empresa, exceto aqueles referentes às operações de produção. Predominantemente fixos,
pois não estão vinculados aos volumes de produção.
Despesas administrativas: Aluguel; celular; internet; energia elétrica; água; limpeza;
segurança; salários, encargos e benefícios do pessoal administrativo (auxílios
alimentação, refeição e transporte) etc.
Despesas comerciais: 
 - Despesas de Vendas: Publicidade; divulgação; brindes; diárias e passagens;
assessoria de imprensa; salários e comissões de vendedores etc. 
 - Despesas de distribuição: Combustível e lubrificantes; manutenção de veículos;
depreciaçãode veículos; salários e encargos; fretes; seguros etc.
Despesas tributárias: Impostos e taxas em geral.
Despesas financeiras: Juros, multas e taxas bancárias.
ORÇAMENTO DE CAPITAL
Longo prazo, envolve decisões de investimentos com valores expressivos que agregam
elementos ao ativo permanente, tendem a aumentar a capacidade produtiva e a
competitividade, bem como influenciam os fluxos de caixa e os demais orçamentos.
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) OU DO PERÍODO
Engloba todas as receitas e os gastos incorridos pela empresa no período a que se refere,
normalmente um ano, e é elaborada no final do exercício financeiro. A demonstração do
resultado orçada (DRO) nada mais é do que uma projeção da DRE. Entretanto, há uma
diferença fundamental entre as duas, pois enquanto a DRE mostra o que aconteceu
(realizado), a DRO evidencia o que deverá acontecer em decorrência da execução dos
planos orçamentários (previsto).
PROJEÇÕES DO FLUXO DE CAIXA
objetivo prever os efeitos que a execução do orçamento pode causar sobre a liquidez da
empresa e indicar o ritmo de sincronização que deve ser mantido entre os desembolsos e
os ingressos de recursos no caixa, para que haja equilíbrio financeiro.
Impedir que ocorram insuficiências e excessos de recursos financeiros. É por intermédio
da gestão do orçamento de caixa que as empresas conseguem liquidar suas operações,
conduzir suas estratégias e determinar o rumo dos negócios.
BALANÇO PATRIMONIAL (BP)
Evidenciar, quantitativa e qualitativamente, o patrimônio e o patrimônio líquido de uma
empresa em determinada data, é uma demonstração estática. Além de ser uma exigência
legal, o BP é uma importante ferramenta de análise gerencial que permite:
Saber a posição financeira e patrimonial de uma empresa em um determinado
momento.
Conhecer as fontes dos recursos que financiam a empresa.
Fornecer informações relevantes para as partes interessadas no negócio da empresa.
Conhecer o tamanho da entidade (pequena, média ou grande).
Identificar a parte do patrimônio que pertence aos proprietários.
Identificar a parte do patrimônio que pertence a terceiros.
O BP é constituído por duas partes. A primeira é composta pelo ativo (bens e direitos); e a
segunda pelo passivo (obrigações) e pelo patrimônio líquido (diferença entre o ativo e o
passivo).
TÉCNICAS DE ANÁLISES DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
Analisar dados concretos, aplicando fórmulas, de acordo com sua experiência contábil, e,
a partir disso, é capaz de avaliar o presente com base no passado e projetar o futuro,
fundamentando-se sempre no desempenho dos últimos períodos analisados.
ANÁLISE DA RELAÇÃO CUSTO / VOLUME / RESULTADO (CVR)
Está diretamente relacionada à intenção que as empresas normalmente têm de produzir
o volume máximo que o mercado é capaz de absorver dos produtos, observando a
capacidade instalada disponível e os custos envolvidos, tendo como objetivo maximizar o
retorno sobre o capital investido — o resultado.
Traduz-se no cálculo do ponto de equilíbrio. A margem de contribuição é representada
pela diferença entre o preço de venda e a soma dos custos e das despesas variáveis, e
pode ser calculada para cada unidade ou no total.
MC = Valor das vendas - (Custos variáveis + Despesas variáveis)
Existem 3 tipos de Ponto de Equilíbrio:
contábil (PEC): receitas totais se igualam aos gastos totais.
financeiro (PEF): não considera nos cálculos os itens de gastos que não geram
desembolso, como a depreciação, a amortização e a exaustão que diminuem o
patrimônio, mas não geram saída do caixa.
econômico (PEE): considera o retorno mínimo desejado pela empresa, representado
pelo custo de oportunidade do investimento feito, ou seja, um lucro mínimo que
compense o investimento realizado.
ANÁLISE HORIZONTAL (AH)
Evidenciar o comportamento (crescimento ou redução) de itens das demonstrações
contábeis durante determinado período. Promove a comparação entre os diferentes
valores assumidos por um mesmo item de uma demonstração contábil em diferentes
instantes. AH = (valor atual da conta/valor base da conta) - 1 x 100
ANÁLISE VERTICAL (AV)
Conhecida como análise de estrutura, é utilizada para identificar a porcentagem de
participação de determinado item no resultado. Permite verificar o nível de importância
(peso) de cada conta dentro da demonstração financeira a que pertence.
ANÁLISE DE INDICADORES
São quocientes obtidos por meio da divisão entre os valores que constam em contas,
subgrupos ou grupos de contas que compõem as demonstrações contábeis,
Indicadores de liquidez:
Medem a capacidade de pagamento de uma empresa. 
Liquidez Corrente: Mede a capacidade de pagamento da empresa em curto prazo.
Liquidez Seca: Sem considerar os estoques e as despesas pagas antecipadamente, que
são itens do ativo circulante sem liquidez imediata. Se esse indicador apresentar um
valor baixo, pode significar que o volume dos estoques está elevado e que a empresa
necessita de mais capital de giro.
Liquidez Imediata: Recursos financeiros disponíveis e as obrigações de curto prazo.
Mede a capacidade de pagamento da empresa com base no dinheiro disponível em
caixa, bancos e aplicações de liquidez imediata.
Liquidez Geral: Capacidade de pagamento da empresa a longo prazo.
Indicadores de Atividade:
Tempo médio que a empresa demora para receber suas vendas, pagar suas compras e
renovar seus estoques. 
Prazo Médio de Estocagem (PME): Tempo médio necessário para que estoques da
empresa se renovem completamente.
Prazo Médio de Recebimento (PMR): Tempo médio em que a empresa recebe suas
vendas realizadas a prazo.
Prazo Médio de Pagamento (PMP): Tempo médio que a empresa demora para pagar aos
fornecedores as obrigações (dívidas) decorrentes das compras feitas a prazo.
Indicadores de Endividamento (estrutura de capital):
Medem a composição da estrutura das fontes passivas de recursos de uma empresa, em
termos da participação dos recursos de terceiros em relação ao capital próprio, indicando
o nível de endividamento e a capacidade que a empresa tem de honrar os compromissos
financeiros.
Participação de Capitais de Terceiros sobre os Recursos Totais: O endividamento da
empresa perante terceiros. Representa também a fração do ativo total financiada por
recursos de terceiros.
Participação de Capitais de Terceiros sobre o Capital Próprio: Dependência da empresa
em relação a recursos de terceiros.
Participação das Dívidas de Curto Prazo sobre o Endividamento Total:
Indicadores de Rentabilidade:
Rentabilidade de uma empresa em relação aos capitais investidos, evidenciando o grau de
êxito econômico-financeiro. Com base em valores extraídos do balanço patrimonial e da
demonstração do resultado do exercício.
Taxa de Retorno sobre Investimento (TRI): Rentabilidade da empresa no período ao
qual a apuração do lucro líquido se refere.
Taxa de Retorno sobre o Patrimônio (TRPL): Rentabilidade dos proprietários no período
ao qual a apuração do lucro líquido se refere.
Giro do Ativo: Proporção entre o volume das vendas realizadas em determinado
período e os investimentos totais efetuados na empresa no mesmo período (média do
ativo total). 
Margem Líquida: Em determinado período, quanto a empresa obteve de lucro líquido
para cada R$1 vendido.