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Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes Dr. George Leal Jamil C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; JAMIL, George Leal. Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. George Leal Jamil. Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. 260 p. “Graduação - EAD”. 1. Gestão. 2. Pessoas . 3. Desenvolvimento 4. EaD. I. Título. ISBN 978-85-459-1035-0 CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2 NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação CEP 87050-900 - Maringá - Paraná unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi. NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de Design Educacional Débora Leite, Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros, Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima, Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock. Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti- lin e Márcia Fernanda Pappa Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e Yasminn Talyta Tavares Zagonel Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, Meyre Barbosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e Talita Dias Tomé Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Me- lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e Marcelo Goto Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro Naldei e Thiago Surmani PALAVRA DO REITOR Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha- mos com princípios éticos e profissionalismo, não somente para oferecer uma educação de qualida- de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo- -nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo- cional e espiritual. Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e pós-graduação. Produzimos e revi- samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil. A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as ne- cessidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes: inovação, coragem e compromisso com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância. Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária. Vamos juntos! BOAS-VINDAS Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co- munidade do Conhecimento. Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu- nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático, repetitivo, local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ- mico, renovável em minutos, atemporal, global, democratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais. De fato, as tecnologias de informação e comu- nicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informações, da educação por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares. As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace- leraram a informação e a produção do conheci- mento, que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos. A apropriação dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje em um dos principais fatores de agregação de valor, de superação das desigualdades, propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. Logo, como agente social, convido você a saber cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível. Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós. Então, prio- rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação a Distância (EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos em informações e interatividade. É um processo desafiador, que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que a EAD da Unicesumar se propõe a fazer. Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a so- ciedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe- lecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa- nhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, contribuindo no processo educa- cional, complementando sua formação profis- sional, desenvolvendo competências e habilida- des, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu- deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza- gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren- dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili- dade e segurança sua trajetória acadêmica. APRESENTAÇÃO Prezado(a) aluno(a), Seja muito bem-vindo ao curso Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. Em nome de todos, nossa equipe de trabalho, desejamos sucesso neste estudo. Você verificará, ao longo do aprendizado nestas nove uni- dades a serem abordadas, o valor estratégico da gestão de pessoas, como fundamento clássico de proposta demodelos empresariais, sua aplicação atual, como elemento diferenciador na construção de empresas que sejam competitivas e agradáveis em termos de seus ambientes de trabalho e, finalmente, de futuro, como forte tendência estratégica de administração dos novos modelos de negócios que emergem num mercado influenciado pelas tecnologias e novos hábitos sociais. A gestão de pessoas é baseada em princípios científicos, contempla fe- nômenos sociais, ajusta-se com os princípios econômicos, apoia-se nas tecnologias de gestão e trabalho e é absolutamente essencial para que or- ganizações - das quais temos foco especial nas organizações empresariais - sejam propostas e atuem de forma responsável, qualificada, de imagem e reputação prestigiadas e com futuro promissor. O potencial existente no conhecimento de gestão de pessoas é indispensável pelas empresas mo- dernas, tornando o gestor de pessoas, o profissional com o qual este curso contribui para formar, um importante gestor de mercado, com oportuni- dades que vão desde a gestão técnica de equipes, até a liderança completa de mudanças, como veremos ao longo deste curso. Para isso, estruturamos nosso curso nas nove unidades que narramos a seguir, componentes de nossa abordagem pedagógica. A Unidade I apresenta as origens e as justificativas da gestão de pessoas. Aqui, discutimos como este campo científico foi formado inicialmente, seu alinhamento e contribuição para com a estratégia empresarial e, finalmente, como se relaciona com alguns dos elementos essenciais para que realize seus objetivos em empresas. Os relacionamentos conceituais, a abordagem dos principais fundamentos teóricos, da gestão de pessoas, vistos de forma aplicada, inicia-se com a Unidade II, cobrindo até a Unidade IV. Na Unidade II vemos como são definidos e aplicados métodos e técnicas para composição de estruturas organizacionais, definindo as relações profissionais numa empresa. A seguir, abordam-se processos de seleção e recrutamento de pessoas, visando tornar o quadro profissional completo e sintonizado com as necessidades empre- sariais. Além disso, a unidade ainda discute o treinamento e a capacitação de profissionais, como elementos de sua evolução interna, na construção das carreiras - que serão vistas em discussão adiante - finalizando com a abordagem inicial de elementos tecnológicos para esta capacitação. A Unidade III prossegue no desenvolvimento da base conceitual para gestão de pessoas, discutindo os fundamentos dos processos de avaliação, remuneração, reconhecimento e premiação de profissionais no âmbito de seus trabalhos empresariais. Esta conceituação objetiva contribuir para o desenvolvimento e motivação dos trabalhos realizados pelos colaborado- res das empresas, ao chamar a atenção do gestor para a necessidade de, segundo parâmetros definidos por critérios, reconhecer como atuam os profissionais e também como motivá-los a desenvolver progressivamente seu engajamento profissional em evolução progressiva. APRESENTAÇÃO A visão inicial da base conceitual de gestão de pessoas se encerra com a Unidade IV, onde se discute o conceito e a formação dos líderes, compa- rando-os com o desenvolvimento das atuações de gestores, bem como os fatores e principais elementos destinados a promover e implementar a qualidade de vida no trabalho e níveis elevados de satisfação nos ambientes empresariais, fator fundamental para o desenvolvimento de climas orga- nizacionais motivadores e capacitadores. Na Unidade V, temos o foco principal na discussão do tema carreiras profis- sionais. Compreende-se que os profissionais são selecionados e recrutados pelas empresas e, posteriormente, podem desenvolver dinamicamente suas carreiras em seus quadros, numa evolução motivadora, que atende tanto às empresas quanto aos próprios trabalhadores. No final desta unidade, este relacionamento é concluído com o relacionamento com as estruturas organizacionais já estudadas. Estudada a base conceitual das unidades de II a IV e complementada pela reflexão sobre carreiras da unidade V, temos a possibilidade de analisar os importantes fatores de relacionamento organizacional ambiente de trabalho e cultura organizacional. Estes elementos, a serem analisados pelo gestor de pessoas, determinam perspectivas de relacionamentos da organização com seu ambiente externo, influenciando nas ações e planos referentes à gestão de pessoas, sendo cada vez mais importantes, pois as interações empresariais são cada vez mais dinâmicas e críticas para o sucesso. Os grupos sociais e as equipes de trabalho constituem a base de estudo da unidade VII. Diante das demandas existentes nos ambientes de trabalho, o gestor de pessoas tem, constantemente, o desafio de formação e análise de equipes para delegações especiais como uma de suas demandas e habi- lidades requeridas para que as empresas tenham sucesso. A aplicação dos principais métodos estudados para a gestão de equipes é um dos temas de base para esta unidade que, ao final, também avalia a tendência de atuação destes grupos especiais. A gestão do conhecimento e o desenvolvimento do capital intelectual, temas que se relacionam fortemente com a gestão de pessoas em contextos moder- nos, são as bases da Unidade VIII. É inegável que a gestão do conhecimento se tornou um fator estratégico fundamental para as empresas modernas e o gestor de pessoas, como promotor da capacitação e de desenvolvimento do capital intelectual em organizações, é um ator decisivo nos resultados a serem obtidos nestes processos. Por último, temas como a inclusão social, o exercício profissional ético, o avanço tecnológico, a análise de produtividade e as modernas tendências empresariais, que são devidos a qualquer formação educacional, sendo essenciais para o gestor de pessoas, são estudados na Unidade IX. Esta unidade, faz, portanto, a conclusão efetiva da formação que pretendemos com este curso, elaborando um contexto reflexivo e indicando potenciais de estudos adiante sobre o tema, permitindo sua contínua formação e acompanhamento das novas tendências de mercado. Temos a expectativa que o tema seja muito aplicado por você, agora e sem- pre, no desenvolvimento de sua carreira como profissional e líder-gestor, no exercício futuro de suas atuações profissionais. Cremos que, com o estudo de gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes, contribuímos decisivamente para isso! Tenha ótimo estudo! Professor George Leal Jamil CURRÍCULO DO PROFESSOR Dr. George Leal Jamil Pós-doutor pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto em Gestão do conhecimento aplicado - Inteligência de Mercado. Doutorado em Ciência da Informação pela Universidade Federal de Minas Gerais (2005). Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Minas Gerais (1999). Possui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Minas Gerais (1982). Foi professor adjunto da Fundação Mineira de Educação e Cultura - FUMEC/BH (Faculdade de Engenharia e Arquitetura - FEA) , visitante de várias insti- tuições, como professor de pós-graduação lato sensu, entre elas: Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Centro Universitário UNA, Fundação João Pinheiro,Fundação Dom Cabral, Fundação Getúlio Vargas, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Faculdade IBMEC - MG. Tem experiência nas áreas de Ciência da Computação, Ciência da Informação, Gestão de Marketing e Gestão Estratégica de Empresas, com ênfase em Engenharia de Software, atuando, princi- palmente, nos seguintes temas: ciência da computação, engenharia de software, sistemas de informação, informática, processo de software, gestão estratégica e de marketing, gestão do conhecimento e inteligência de mercado. Atuação, também, em áreas de gestão associadas à Engenharia de Produção. Participou como autor, editor, co-autor de seções e capítulos em maisde vinte e cinco livros nas áreas de Desenvolvimento de Software, Tecnologia da Infor- mação, Planejamento Estratégico, Gestão do Conhecimento e Marketing, com publicações no Brasil e exterior. Consultor empresarial nas áreas de Software, Tecnologia da Informação e Planejamento Estratégico. Pesquisador convidado do InescTec, Porto, Portugal. Tem partici- pação em conselhos e direção de empresas de base tecnológica, em áreas de TI, treinamento executivo e consultoria de gestão da informação. Membro do Academic Advisory Board, da IGI Global Publishers (atuação em avaliar projetos editoriais). Atualmente, pesquisa temas ligados à gestão e sistemas de informação, estratégia, marketing, gestão do conhecimento e aplicação de tecnologia da informação em contextos empresariais. <http://lattes.cnpq.br/2803066379015505> Visão Organizacional da Gestão de Pessoas 15 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I 39 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II 73 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas 101 129 Fatores Culturais na Gestão de Pessoas 155 Gerenciando Equipes de Pessoas Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual 207 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas 235 179 Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada. 24 Estrutura Organizacional 120 Grid Gerencial PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Dr. George Leal Jamil • Apresentar o que é a gestão de pessoas, o que propõe e como evoluiu nas modernas organizações. • Compreender como a gestão de pessoa se relaciona com a Estratégia Empresarial. • Entender como a gestão de pessoas atua nas empresas. A Evolução da Gestão de Pessoas A Gestão de pessoas e a Estratégia Empresarial Gestão de pessoas nas empresas Visão Organizacional da Gestão de Pessoas A Evolução da Gestão de Pessoas Olá! Seja bem-vindo(a) ao estudo de Gestão de Pessoas! Nosso tema é um dos mais importantes no trabalho de um gestor, pois lida com o reconhe- cimento do elemento humano, desde a sua ad- missão na empresa, desenvolvimento e delegação para realizar os trabalhos. Aqui, você encontrará os conceitos e informações que lhe permitirão realizar a Gestão de Pessoas numa empresa, ge- rando bom aproveitamento para os negócios, respeitando a legislação e o relacionamento com colaboradores e demais parceiros de negócios. Tenho uma questão para refletir por um mo- mento. Desde a sua infância, tente se lembrar: quantas vezes você escolheu voltar em uma em- presa, negociar, comprar, receber um serviço ou informação, por causa de uma ou várias pessoas? Gostaria que você se lembrasse de um vende- dor, secretária, atendente, profissional de serviços (médico, dentista, consultor, gerente, entre vári- os com os quais todos nós nos relacionamos em nosso dia a dia) que foi decisivo para que você gostasse de ser ali atendido. Lembrou-se? Acredito que tenham sido vários! Por um momento, queria detalhar esta sua lembrança: estes profissionais que marcaram o 17UNIDADE I relacionamento de negócios com você, pareciam satisfeitos? Demonstraram saber o que estavam fazendo quando lhe atenderam? Comunicaram-se com alguém, na empresa, enquanto o atendimento ocorria? Permaneceram nesta empresa durante muito tempo (se lhe atenderam mais vezes)? Em caso afirmativo, temos evidências de que havia (ou há) uma boa gestão de pessoas nestas empresas. Os profissionais que se relacionavam com os clientes conseguiam ser bem-sucedidos em seu trabalho, principalmente por existir um conjunto de métodos, técnicas e políticas que os permitiam saber bem do seu trabalho e prestar um bom serviço como representantes de suas empresas aos clientes finais. Nossa disciplina de Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes abordará práti- cas, políticas e métodos que você aplicará para administrar as pessoas e equipes numa empresa, numa organização de qualquer porte e finalidade. Aparentemente um conjunto de boas práticas, ou maneiras, a Gestão de Pessoas (chamaremos even- tualmente de GP) é um campo sempre necessário, moderno, pois tem sempre de ser atualizado, di- versificado e que oferece vários métodos apoiados em Ciência para que o gestor possa aplicá-los com objetivo de bem gerir as pessoas num contexto empresarial. Em linhas gerais, nosso curso inicia-se pelos fundamentos da GP, discussão de como estru- turar organizações, empresas como conjunto de pessoas, remuneração, treinamento, capacitação e desenvolvimento de carreiras. Estudaremos ainda a gestão do conhecimento e do capital intelectual, encerrando com a visão das modernas tendências da Gestão de Pessoas. Com isso, pretendemos que você, gestor em formação superior, tenha amplo e seguro desenvolvimento e habilidades em montar suas equipes de trabalho e as administre com efi- ciência, base científica e princípios éticos. Gestão de Pessoas – conceito e visão inicial Será que é correto dizer que podemos “gerir” pes- soas? O que é necessário para que isso ocorra? Quais são, exatamente, as atribuições do gestor de pessoas? Quais são, enfim, as principais ativi- dades, responsabilidades do gestor de pessoas? Conceituaremos a seguir. Como nos motiva Chiavenato (2014, p. IX): “falar de gestão de pessoas é falar de gente, do componente humano das organizações, de cul- tura e mentalidade, de energia e vitalidade, ação e proação”. Neste livro, podemos ver, ainda, vári- os aspectos que são citados para caracterizar a moderna gestão de pessoas, entre eles: • É muito sensível à cultura do setor e da empresa, ou seja, a GP é afetada pelo tipo de empresa, pelas forças já existentes no setor, seus hábitos, formas de reconhecer, remunerar e desenvolver carreiras. • É integrada por várias atividades, como as que lidam com admissão de profissionais para trabalho nas empresas, seu treina- mento e desenvolvimento, a gestão destes trabalhadores e reconhecimento. • É estratégica. Uma gestão de pessoas de alta qualidade permite à empresa ter co- laboradores de ótimo nível para realizar trabalhos internos e voltados para clientes externos com o melhor desempenho. • Está sempre se modernizando, tendo a ótica principal de tratar com seres hu- manos, promover relacionamentos que possibilitem às empresas obter melhores resultados com pessoas satisfeitas em seus quadros e também em otimizar a gestão destes profissionais. 18 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas Costa (2017) chama-nos a atenção para um de- senvolvimento histórico que você já deve ter percebido. A moderna gestão de pessoas é uma evolução de outras formas, como a Administração de Recursos Humanos, Gestão de Talentos e do Capital Humano, entre outras nomenclaturas já usadas no mercado. Esta mudança não é apenas de designação, mas também de contexto: a moder- nização leva em conta as mudanças tecnológicas e gerenciais, além das pressões do mercado e da sociedade em geral para que as empresas dinami- zem seus trabalhos na condução das pessoas em suas estruturas. Desta forma, a gestão de pessoas torna-se uma forma incontestável de diferencia- ção nas organizações. De fato, Stadler e Pampolini (2014) abordam como a moderna visão da gestão de pessoas ultra- passa o que se compreendia como administração de recursos humanos. Estes autores definem re- cursos, métodos e processos em que a gestão de pessoas tem por objetivo “fornecer subsídios para intermediar as relações de trabalho, pois é um órgão fundamental para aliar objetivos pessoais [...] aos objetivos organizacionais [...]” (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p.15). Podemos conceituar a gestão depessoas, por- tanto, como um conjunto de princípios, métodos e técnicas aplicadas nas tarefas de gestão asso- ciadas às pessoas em uma empresa. Envolvem desde a definição das estruturas profissionais, designação de perfis dos cargos, seu preenchi- mento, remuneração, reconhecimento e desen- volvimento, possibilitando a gestão estratégica das empresas. (Idalberto Chiavenato) Podemos observar, para compreender esta evolução histórica, que antes da passagem do século XIX para o XX, o ser humano não era considerado centralmente na gestão das organi- zações produtivas. Concentrando-se na produção dos itens finais a serem comercializados – como vestimenta, minério, acessórios para trabalho e sobrevivência e alimentos – estas organizações priorizam seus métodos produtivos, gestão de estoques e trocas com parceiros. A formação dos 19UNIDADE I gestores, dos trabalhadores e seus relacionamen- tos não eram prioritárias. As mudanças mais expressivas, ainda no que podemos definir como origens da atual gestão de pessoas, foram propostas em estudos de dois pesquisadores célebres, Henri Fayol (França, 1841–1925) e Frederick Taylor (1856 – 1915). Nos trabalhos de ambos, havia a busca pela aplicação de métodos científicos de pesquisa que permitis- sem a melhor compreensão e administração de fatores e perspectivas de como as pessoas pode- riam ser consideradas nos arranjos empresariais. Marcos desta era – como uma real mudança de princípios –, os trabalhos de ambos os pensa- dores, que relacionam estritamente a produção dos trabalhadores à sua remuneração, passaram a ser questionados à medida que a complexida- de aumentava. As visões de relações de trabalho passaram a motivar que se compreendessem es- tas definições científicas como uma forma de ver uma pessoa que trabalha como se fosse uma peça de máquina maior. Pense em como evoluiu o trabalho nas úl- timas décadas: desde o operário industrial, em linhas de produção manuais, até os dias de hoje, com o teletrabalho, a virtualização e automação. Apesar de fundamentais, estes conceitos são considerados pontos de partida para nosso es- tudo. Afinal, estes autores contribuíram efeti- vamente com a moderna forma de pensar ao nos mostrar que poderíamos aplicar a ciência na gestão de pessoas. Algumas das bases de seu pensamento, porém, levaram-nos a ver que as pessoas trabalhariam de formas diferentes, com estruturas diferentes, em organizações que tam- bém mudaram. Atente para como o pensamento de Taylor e Fayol contribuiu para que iniciássemos os estu- dos de gestão de pessoas. Veja que este ponto inicial foi decisivo para sabermos e estudarmos na atualidade. Estudando gestão de pessoas, poderemos, portan- to, estruturar seus melhores métodos e processos para qualquer organização, diante de um conhe- Neste site, você poderá ler a matéria em que o autor aborda, em linhas gerais, as principais contri- buições de Frederick Taylor para a gestão empresarial. Os métodos científicos por ele pensados e aplicados orientaram a primeira geração da moderna administração empresarial. Conheça mais sobre o trabalho de Frederick Taylor em: <http://www.administradores.com.br/artigos/ academico/a-importancia-de-taylor-para-a-administracao/78695/>. Também Henri Fayol contribuiu para o desenho científico da prática e administração do trabalho, sendo um pioneiro em definir a administração como processo e área científica específica, merecendo sua própria base conceitual e análise prática. Sobre o trabalho de Jules Henri Fayol, em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6886-henri-fa- yol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html>. 20 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas cimento científico originado em bases sólidas e que evolui de maneira significativa ao longo do tempo. Estudando gestão de pessoas, compreen- deremos como se administrava este importante recurso organizacional anteriormente e podemos definir como esta gestão ocorrerá em nosso atual trabalho e no futuro. É interessante ainda notar que o mercado pas- sou a avaliar novos papéis, novas formas de ver, valorizar e relacionar-se com os trabalhadores ao longo do tempo. De “peças” integrantes de siste- mas produtivos rígidos, com produção controla- da, passou-se a agentes do processo e parceiros na obtenção de resultados. De empregados, pas- sou-se a integrante do valor agregado fornecido aos clientes. De um mero recurso a ser gerido quantitativamente (que é metodologia científica confiável, mas precisa de novos contextos) para um ator decisivo na produtividade empresarial. Numa síntese, recorremos a Chiavenato (2014, p. 14), quando o autor define as funções da Gestão de Pessoas em organizações, com a seguinte se- quência e distribuição, em processos: • Processo de agregar pessoas: Recrutamento, seleção e integração de novos colaboradores. • Processo de aplicar pessoas: Modelagem do trabalho, Avaliação de de- sempenho. • Processo de remunerar pessoas: Remuneração, Benefícios, Incentivos. • Processo de desenvolver pessoas: Treinamento, aprendizagem, desenvolvi- mento e gestão do conhecimento. • Processo de manter pessoas: Higiene e segurança, Qualidade de vida, Relacionamentos trabalhistas (sindicatos, empregados). • Processo de monitorar pessoas: Sistemas de informações gerenciais. Para este momento, você deve apenas perceber como a gestão destes processos é decisiva para termos situações como a que foi descrita na aber- tura deste material, ou seja, de termos colabo- radores com delegações e capacitações corretas e executando de maneira precisa as atividades designadas. No restante das nossas unidades, de- senvolveremos vários destes tópicos com maior profundidade. Nesta abertura, citamos alguns termos que irão nos acompanhar neste curso: estratégia, mercado, capital intelectual, organização, processo, valor, cliente, entre outros. Alguns deles merecem es- pecial detalhamento prático e conceitual a seguir, pois sua compreensão é necessária ao estudo. Após esta breve motivação inicial, na qual já conceituamos a Gestão de Pessoas e informamos sobre sua origem histórica e aplicação na atuali- dade, vamos analisar alguns dos conceitos impor- tantes e de sua função como peça fundamental da Estratégia Empresarial. 21UNIDADE I É possível que, ao verificar este tema que pro- pomos neste momento, o aluno questione: Por que fazer o relacionamento da Gestão de Pes- soas com Estratégia? É necessário? Não seria a Estratégia um outro curso, um outro tema, uma outra disciplina? Dúvidas pertinentes, mas que devem ser re- solvidas o quanto antes: a Estratégia Empresarial, tida como uma forma coordenada de estudar e propor o futuro de uma organização, é base para qualquer estudo e planejamento em gestão orga- nizacional. A Gestão de Pessoas e a Estratégia Empresarial Conceituamos Estratégia como uma disciplina que nos permite propor, planejar e executar ações visando a alcançar um cenário que pen- samos coordenadamente para o futuro de uma organização (JAMIL, 2005). Esta visão é coorde- nada porque deve envolver todos os parceiros de negócios, agentes, membros da empresa em qualquer nível. Para tal, o conhecimento e envol- vimento nos planos é necessário. 22 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas A forma correta de pensarmos na gestão de uma empresa é considerar seus objetivos estratégicos. Aquilo que foi pensado como estratégia para o empreendimento deve servir de base para os pla- nos de todas as demais áreas, como Finanças, Mar- keting, Operações, Logística, Engenharias (por exemplo: Mecânica, Mecatrônica, Civil e Elétrica), Arquitetura, Sistemas de informação e, de maneira evidente, para a Gestão de Pessoas. Como pode ser visto com a contribuição dos tex- tos de Stadler e Pampolini(2014) e Bianch, Quishida e Foroni (2017), a gestão de pessoas tanto poderá atender ao que foi planejado pela estratégia empre- sarial quanto ela própria fornecer recursos estratégi- cos para que a empresa formule posicionamentos de vantagem sobre os competidores no futuro. Exemplificando: primeiramente, como a gestão de pessoas pode contribuir no atendi- mento aos objetivos estratégicos definidos? Por exemplo, uma empresa decide, após estudos e análises, traçar uma estratégia de aumento das vendas, de um de seus produtos, o P3, num valor de 5% ao mês, ao longo dos próximos seis meses, com oferta voltada para o cliente de perfil Pf02 (imaginemos, por exemplo, que se trata de cliente solteiro, vivendo por suas próprias fontes de ren- da, morando sozinho). Ainda podemos detalhar esta meta, considerando mais variáveis, como: faixa de poder aquisitivo (renda em número de salários mínimos), instrução, consumo de outros produtos (o cliente tem cartão de crédito? Alimen- ta-se fora da residência? Possui veículo próprio?), entre várias outras. Isto caracteriza com maior objetividade o cliente-alvo da estratégia. Ao receber esta descrição detalhada da meta estratégica, o gestor de pessoas da empresa hipo- tética poderá avaliar quais os perfis profissionais necessários – vendedores, assistentes, técnicos de instalação, consultores internos e externos, entre outros – que são necessários para que o cliente do produto P3 adquira-o, conforme planejado, e se satis- faça com esta negociação. Dimensionando o quadro de pessoas, o gestor comunicará com a direção da empresa – geralmente a principal responsável pelo planejamento estratégico efetuado – e solicitará a contratação de profissionais faltantes ao trabalho esperado para alcance da meta estratégica. Na outra forma, o trabalho continuado de Gestão de Pessoas poderá, por meio de políticas bem projetadas de desenvolvimento de carreiras, formar um time de gestão comercial na empresa, que é fator decisivo para a conquista de novos mer- cados, de novos clientes. Assim, se os concorrentes quiserem igualar este diferencial ofertado pela em- presa, terão de investir por um bom período em treinamentos e formação de seus próprios colab- oradores, ou ainda, contratar profissionais experi- entes, também a custos provavelmente mais eleva- dos. A Gestão de Pessoas, nesta situação, produziu um excelente fator competitivo para a empresa – o grupo de gestão comercial, experiente, formado na própria empresa, conhecedor de mercado – que pode ser avaliado na proposta de metas estratégicas. Como o relacionamento com a estratégia empresarial é fator crítico e fundamental para o sucesso de qualquer planejamento interno às empresas, chamamos sua atenção, neste ponto, para alguns conceitos associados. Sempre que os definirmos, vamos também associá-los à Gestão de Pessoas. Desta forma, pensamos na estratégia da empresa, de como a Gestão de Pessoas a ela se alinha e, finalmente, como um conceito, em particular, se apresenta neste relacionamento. Compreender a função estratégica de qualquer ação da empresa é essencial para seu sucesso. Pense em como a Gestão de Pessoas possibilita a estratégia de uma empresa. 23UNIDADE I É importante compreender a tarefa de planeja- mento estratégico. Segundo Porter (1989), o pro- cesso de planejamento estratégico permite sin- tetizar a estratégia em orientações que irão definir o alinhamento das atividades da empresa, numa direção objetiva. Ou seja, o planejamento estratégi- co constrói, a partir de uma intenção de futuro (um pensamento), as metas objetivas (números, valores, enunciados definidos) e propõe as ações para seu alcance num determinado período. Outro conceito que contribui para compreen- dermos o exercício do trabalho nas empresas é o de cultura organizacional (CO). A cultura de uma organização a caracteriza unicamente, diferenciando-a das demais. É frequente, entre- tanto, notarmos que empresas do mesmo setor desenvolvam traços culturais semelhantes. Um exemplo são as denominações de cargos, a manei- ra de expressar determinadas ações e atitudes, as formas de atender a clientes e até mesmo de fazer suas campanhas de comunicação (ou “propagan- da”) se parecem, denotando aspectos culturais similares. Como informam Stadler e Pampolini (2014, p. 56), a cultura de uma organização pode ser definida como “um conjunto de valores e atitudes que determinam o padrão de comportamento implícito e explícito dos membros de uma or- ganização, suas tomadas de decisão, bem como interações e emoções evocadas entre eles”. A cultura de uma organização e de um setor de- vem sempre ser avaliadas, compreendidas, quando desejamos propor um plano estratégico e, por decor- rência, um planejamento de Gestão de Pessoas. As pessoas serão aspectos fundamentais na construção, assimilação e desenvolvimento de uma cultura organizacional. São as pessoas que constroem formas de comunicar, relacionar, co- mandar e controlar trabalhos, decisões e estraté- gias numa organização (STADLER; PAMPOLINI, 2014; BIANCH; QUISHIDA; FORONI, 2017). Numa forma combinada de compreender a cultura organizacional, entendemos que as pes- soas contribuem para sua formação – ao, por exemplo, serem contratadas de uma mesma região, com uma mesma formação, formadas em escolas próximas, entre outros fatores – trazendo consigo experiências e formas de compreensão e comunicação similares. Também é a cultura que irá definir como as pessoas exercerão seus tra- balhos, suas ações, relacionamentos de coman- do e operação de tarefas. Pensando desta forma, compreendemos, por exemplo, que uma empre- sa a qual tenha estrutura muito rígida e méto- dos formais de comunicação, ao receber novos colaboradores, admitidos em novo processo de contratação, demandará que estes se alinhem a estes padrões comportamentais e profissionais, de certa forma impondo um fator cultural aos novos trabalhadores. Planejamento estratégico é um processo empresarial que busca definir pontos objetivos (metas) a alcançar e como trabalhar (ações) de maneira coordenada, para atingi-los. O planejamento estra- tégico produz o plano estratégico e também, após a definição inicial deste plano, as determinações para que ele seja revisto, atualizado, adequando-se a novas condições de mercado. (Michael Porter e George Leal Jamil) 24 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas Um outro conceito de extrema importância é o de estrutura organizacional. A estrutura organizacional irá definir a composição de relacionamentos, responsabilidades e designações de uma organização, servindo de base para várias definições complexas e críticas para o trabalho, como comando, contro- le, autoridade, responsabilidade e comunicação. Ao definir como estas funções irão ser realizadas, os gestores deverão consultar e seguir a estrutura organizacional proposta. Figura 1 - Estrutura Organizacional Estrutura organizacional é um conceito definido como “um sistema formal de tarefas e relacionamento de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais, bem como a coordenação e formas de motivação”. (Portal Educação) 25UNIDADE I Nota-se que, eventualmente, o mercado refere-se aos mapas de estruturas organizacionais como “organogramas”, “matrizes de cargos”, “mapas de delegação”, “definição de cargos”, entre outros. Alguns setores, como os que têm regulação fi- nanceira de determinação legal, devem mesmo apresentar estruturas organizacionais similares, para atividades como auditoria e fiscalização. Consideramos, portanto, que a estrutura orga- nizacional será um instrumento importante para a estratégia da empresa, pois é com a definição de todos estes relacionamentos que os planos poderão ser efetivamenteexecutados, manten- do-se a ordenação prevista: quem comanda, quem coordena, quem executa, a quem se reporta. Também nos planejamentos setoriais, a estru- tura organizacional é um elemento indispensável a ser considerado pelo gestor; por exemplo, o gerente ou supervisor de Logística da empresa poderá estabelecer planos e metas para seu setor, referente às importantes atividades de trans- porte, armazenamento, alocação e suprimentos de matérias-primas para a produção. Desta forma, o gestor de Logística irá definir aos seus subordi- nados ou encarregados, para estas atividades es- pecíficas – transporte, armazenamento, alocação e suprimentos, seus planos e tarefas delimitadas, integrando-as à visão completa de gestão do setor. Façamos então um fechamento, consolidando esta nossa experiência sobre a relação da estraté- gia e da gestão de pessoas: • A estratégia é uma forma de pensar o fu- turo de uma organização, de uma empresa. • Esta forma é normalmente redigida ou proposta em planos, no trabalho que cha- mamos de planejamento estratégico. • Estes planos irão definir metas e ações gerais para a empresa. • Ao analisar estas metas e ações previstas, os gestores de áreas, departamentos ou unidades de negócios da empresa irão propor seus planos setoriais alinhados com as metas e ações que definem como a estratégia será executada. • Isso acontece, também, com o gestor de pessoas. Este profissional irá avaliar es- truturas organizacionais, trabalhará sob influência da cultura organizacional, entre outros fatores, possibilitando que pessoas – trabalhos profissionais – sejam defini- dos para executar a estratégia prevista. • Assim sendo, a gestão de pessoas contribui, da sua forma, com a estratégia da empresa. Pensando nestas funções e atividades da gestão de pessoas, convidamos você a refletir nos seguin- tes pontos, considerando que estaria trabalhando como gestor de pessoas de uma empresa: • O gestor de pessoas participa no planeja- mento estratégico da empresa, trazendo o conhecimento do trabalho, relações e es- truturas referentes à gestão de pessoas no contexto empresarial. • O gestor de pessoas, desta forma, com- preende os planos, metas e ações constan- tes nos planos. • Diante disto, o gestor de pessoas avalia os trabalhadores disponíveis, formula políti- cas e planeja ações ligadas à capacitação de trabalhadores para execução das estra- tégias. • O gestor de pessoas prossegue relacionan- do-se com os responsáveis pela estratégia da empresa, sinalizando quando algo não está correndo bem, intervindo para a exe- cução dos planos e fornecendo os resul- tados que são pretendidos pela empresa. Pensando desta forma, podemos afirmar com clareza que a gestão de pessoas (e o trabalho do gestor de pessoas) relaciona-se decisivamente com a estratégia da empresa. 26 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas Esta seção terá por objetivo apresentar a você, numa forma inicial, vários dos nossos conceitos básicos. Alguns deles, como os ligados à remune- ração, por exemplo, serão discutidos com mais detalhes em partes específicas de nosso curso, adiante. Esta apresentação inicial tem por fina- lidade, no término desta unidade de abertura do curso, que você adquira uma visão abrangente das atividades, funções e trabalhos da gestão de pessoas em empresas. Iniciamos pelas formas de admitir ou contratar uma pessoa para integrar a equipe de colaborado- res da empresa. A maneira mais oportuna de com- preender a necessidade de contratação e o perfil da pessoa a ser contratada é de entender como este profissional irá ser útil para que a empresa possa realizar suas estratégias (PORTER, 1989; JAMIL, 2005; STADLER; PAMPOLINI, 2014). Exemplificando: se uma empresa deseja am- pliar suas vendas em uma nova região do estado, é possível que necessite de um gestor comercial. Diante das metas definidas para este aumento pretendido, o perfil do gestor é detalhado e um processo de contratação inicia-se. Gestão de Pessoas nas Empresas 27UNIDADE I Segundo define Chiavenato (2014, p. 94), a tarefa de recrutamento tem a função de informar ao merca- do as necessidades de trabalhadores pela empresa, diante das especialidades e capacidades dos inte- ressados. O recrutamento fará, portanto, a primeira notificação das vagas disponíveis, de acordo com as carências da empresa em ter colaboradores que executem as estratégias. Este autor ainda caracteri- za o conceito de MT - mercado de trabalho - que é a identificação para o contexto em que ocorrem as negociações e trocas, diante das oportunidades existentes em empresas, para que trabalhadores preencham as posições por elas pretendidas. É ainda importante lembrar que temos tanto o recrutamento interno, que busca os candidatos às vagas em aberto dentro dos próprios quadros de colaboradores já contratados pela empresa – realizando promoções de trabalhadores em ní- vel operacional a cargos de chefia e gerência, por exemplo – quanto o recrutamento externo, que busca candidatos no mercado, em aberto. Após a busca, ainda de acordo com Chiavena- to (2014), ocorre a seleção dos trabalhadores. A seleção, segundo esta fonte, é conceituada como sendo um processo de filtragem, no qual apenas aqueles que melhor atendem às necessidades da empresa são identificados, diante de característi- cas percebidas nesse processo de seleção, como: comunicabilidade, raciocínio analítico e lógico, conhecimentos de mercado, relacionamento com clientes, entre outras. É oportuno ilustrar que vá- rios autores, entre eles Stadler e Pampolini (2014), relacionam estes dois conceitos – recrutamento e seleção – num único processo organizacional, com nomes como “suprimento”, “agregação” ou “captação”, entre outros, que designam uma ativi- dade integrada na qual as pessoas serão indicadas para as funções pretendidas pela empresa. Uma vez integradas às equipes de trabalhos, os colaboradores contratados, ou seja, formalizados diante de contratos que seguem estritamente o vigor das leis trabalhistas praticadas, são desig- nados de acordo com a estrutura organizacio- nal, ocupando cargos ou posições ali definidas. Já tivemos a oportunidade de conceituar estru- turas organizacionais no nível aqui pretendido, solicitando ao leitor que verifique no texto da seção anterior este conceito. 28 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas Quando realizando seus trabalhos, as pessoas, colaboradores da empresa, terão de ter o devido reconhecimento, que é registrado, primeira- mente, pela remuneração. De acordo com vários autores, a remuneração é maneira, enquadrada em um sistema formal, definido e de conheci- mento da empresa (que especifica valores claros de salários e demais benefícios), de prover o re- torno financeiro elementar pelos trabalhos re- alizados. A remuneração pelo valor simples do salário, acertado entre as partes quando da con- tratação e posteriormente reajustado em função de negociações trabalhistas, é a forma imediata do reconhecimento do trabalho realizado. É frequente, entretanto, que tenhamos a recompensa das pessoas, por meio da adição, aos valores básicos dos salários, de outros valores. Al- guns destes valores fazem parte de remuneração estendida, como os direitos aos trabalhadores que atuam em situações de riscos (como Bombeiros no combate a incêndios, pilotos de aeronaves, al- guns trabalhadores de mineração, entre outros) ou em funções especiais, sujeitas a desgastes físicos ou exposição psicológica, como médicos e poli- ciais. Além destas, temos ainda: • Incentivos - premiações por metas al- cançadas, adicionais por tempo de ser- viço, por desempenhos constantemente excepcionais. • Premiações eventuais - prêmios de reco- nhecimento, concessões de viagens, valores financeiros,benefícios não financeiros, etc. • Benefícios estruturados e por longos prazos de tempo - planos de saúde, se- guros de vida, auxílios em refeição, trans- porte. A remuneração dos trabalhadores é um campo de extrema dedicação do gestor de pessoas pelo fato de ser, inquestionavelmente, muito mais que uma obrigação do empreendedor, mas uma forma de reconhecer, premiar e desenvolver carreiras, bem como de motivar o trabalhador a buscar de- sempenhos acima da média, trazendo melhores resultados ao desempenho organizacional. Os trabalhadores também serão alvo de políticas de desenvolvimento, que objetivam torná-los mais aptos a trabalhos mais detalha- dos, competitivos ou complexos – um programa de treinamento, por exemplo, poderá oferecer aos trabalhadores de uma empresa a condição de se prepararem para ocupar cargos de níveis mais altos, tornando-se gerentes eventuais ou perma- nentes de setores. Também no caso da abertura de novos negócios, os trabalhadores podem ser treinados a lidar com produtos ou técnicas que ainda não eram de seu inteiro domínio, amplian- do sua capacidade de trabalho. Um profissional de vendas de uma concessionária de automóveis pode ser treinado a negociar veículos de maior porte, como vans de transporte coletivo ou mi- cro-ônibus, ampliando suas competências de atendimento a clientes da concessionária e da marca montadora. O treinamento também terá função impor- tante no desenvolvimento dos trabalhadores para a vida da empresa, como assinalam Stadler e Pampolini (2014). Ao melhor prepararem os trabalhadores, as empresas também promovem seu desenvolvimento intelectual e profissional, alcançando mesmo a perspectiva de retenção dos colaboradores, ao tornar-se, potencialmente, motivo de sua satisfação em adicionar conheci- mentos aplicáveis para sua evolução profissional. Durante todo o período em que estiverem executando suas funções, os trabalhadores serão avaliados para verificação de suas condições atuais e futuras na obtenção de resultados organizaciona- is. As avaliações de trabalho podem consistir em processos simples, como meramente verificar se os resultados previstos foram obtidos – número de unidades previstas para serem fabricadas, ven- 29UNIDADE I didas, entregues, etc. – ou que envolvam outras características ideais. Dentre estas características encontram-se a comunicação, o relacionamen- to com colegas e com os processos da empresa, liderança de situações, de grupos e atendimento a clientes ou situações especiais, por exemplos. As avaliações permitirão aos gestores de pes- soas verificar a integração de todas as atividades e situações para os trabalhadores, como: • Se os trabalhadores foram corretamente selecionados. • Se a remuneração é considerada adequada, motivadora, recompensadora. • Se os benefícios são considerados vanta- josos. • Se há necessidades de treinamento para o desempenho de novas funções. • Se o trabalhador tem potencial para rea- lizar funções mais complexas, potencial- mente assumindo a liderança de algum processo ou de seu setor futuramente. • Qual é a real evolução de desempenho de trabalhadores individuais ou de equipes, comparando-se tendências da própria em- presa e/ou do setor empresarial. Entre outras várias situações possíveis, as avalia- ções dos trabalhadores constituem-se, portanto, em técnicas indispensáveis para a correta gestão de pessoas numa empresa. Também, eventualmente, quando uma empre- sa decidir encerrar sua atuação de um de seus atuais serviços, ou deixar de negociar um de seus produtos, porque, na análise estratégica, avaliou- se que não mais eram rentáveis, colaboradores que somente atuam com estas linhas podem ser desligados. São decisões que o gestor de pessoas enfrenta no escopo de suas atuações. Finalizando esta abordagem geral da concei- tuação das principais atividades da gestão de pes- soas, temos alguns pontos específicos a adicionar: • A legislação trabalhista brasileira define condições e situações específicas de Saú- de e Segurança do trabalho, que deter- minam limites, estruturas, especificações, riscos e remunerações segundo caracte- rísticas dos trabalhos e do perfil dos tra- balhadores. Esta legislação, devidamente detalhada e documentada, constitui-se num direito dos trabalhadores, devendo ser integralmente respeitada e implemen- tada pelos empresários. • As empresas também devem buscar apri- morar, em níveis gerais, as condições de clima organizacional e ambiente de trabalho. Tais providências não só se constituem em aspectos motivacionais e de melhoria do estado geral dos contextos em que os trabalhadores atuam – relacio- namento, respeito, integração a ativida- des familiares, entre outras – bem como são fatores que potencializam a retenção de profissionais de interesse da empresa, constituindo-se eventualmente em dife- rencial a ser avaliado no momento de uma negociação de mercado de trabalho. • Adicionalmente, as empresas devem manter bases de dados e sistemas de informação de desempenhos, remunera- ções, formações e outros aspectos do mer- cado de trabalho, permitindo aprimorar a gestão de pessoas. Um caso simples de uso destes acervos de informações é o do momento de uma negociação salarial de um especialista, em que a empresa pode ter domínio dos níveis praticados de re- muneração pelas demais organizações, para profissionais desta especialidade. Desta forma, a empresa poderia avaliar se uma eventual solicitação de aumento é cabível, compatível com a prática do mercado. 30 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas • Por último, é necessário a todo empreen- dedor que, na obediência das regulamen- tações trabalhistas vigentes, promova o correto relacionamento com sindicatos e órgãos representativos de categorias, quando isto for determinado e na forma que for determinado. Aqui, menciona-se inicialmente, por exemplo, as questões re- ferentes à segurança, higiene e saúde no trabalho, que geralmente são definidas e vistoriadas em conjunto com associações profissionais como as acima citadas, repre- sentando a categoria profissional. Ao fim desta unidade, vemos que você foi motivado a compreender a gestão de pessoas, foi apresentado às suas atuações mais frequentes, típicas do mer- cado de trabalho e também compreendeu como a gestão de pessoas é função estratégica essencial para as empresas. Esta é uma etapa inicial impor- tante na educação no tema Gestão de Pessoas. Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu leitor de QR Code. 31 1. Não pode ser considerada uma tarefa da gestão de pessoas: a) Análise de remuneração de profissionais de uma empresa. b) Definição dos critérios de seleção de candidatos a uma vaga de gestor. c) Definição de currículo de curso superior que um profissional da empresa deve cursar, para seu preparo. d) Especificar o sistema de informações gerenciais de pessoas. e) Definir a estrutura organizacional da empresa. 2. Sobre os trabalhos e pesquisas aplicadas de Frederick Taylor e Henri Fayol, dizemos: I) Taylor propôs uma estrutura mecanicista, em que os trabalhadores eram considerados como peças de um sistema produtivo. II) Fayol pretendia dar maior visão estratégica, estruturando a empresa dos níveis superiores para os inferiores, operacionais. III) As visões de Taylor e Fayol definiram como administrar as pessoas numa empresa e os conceitos permanecem os mesmos. IV) A visão de Taylor teve de ser reavaliada, em função das novas tecnologias. Assinale a alternativa correta: a) Apenas I e IV estão corretas. b) Apenas II e III estão corretas. c) Apenas I está correta. d) Apenas II, III e IV estão corretas. e) Nenhuma das alternativas está correta. 32 3. Sobre as funçõese conceitos de gestão de pessoas, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F): )( A remuneração de um profissional é fixa, composta apenas por um valor cal- culado em função de suas horas trabalhadas. )( O reconhecimento de colaboradores se dá por premiações diversas e mani- festações dos gestores. )( Cada empresa deve implantar seus próprios controles e sistemas de saúde e segurança do trabalho. Assinale a alternativa correta: a) V-V-V. b) F-V-F. c) F-F-F. d) F-V-V. e) V-F-V. 4. É uma informação referente ao trabalho cotidiano do gestor de pessoas (assinale a resposta correta): a) Histórico de remuneração de gestores das empresas clientes. b) Definição de valores de vendas dos produtos finais aos clientes. c) Definição do acervo da biblioteca operacional da empresa. d) Resultados de pesquisas salariais de empresas do setor em que atua. e) Notas dos profissionais da empresa em cursos superiores frequentados. 33 Tempos modernos Ano: 1936 Sinopse: O ator, diretor e roteirista Charlie Chaplin, um dos mais brilhantes de todos os tempos, interpreta o personagem “Carlitos” (um “vagabundo”, segundo suas próprias definições), que, após crises filosóficas e de estresse, busca se re- colocar no mercado de trabalho. Numa sucessão de cenas cômicas, com severa ironia, trata de problemas sociais da época (vários podem ser reavaliados na atualidade), de organização e métodos de trabalho, políticos e de regulamen- tação. O filme é um épico nas considerações sobre a inserção do trabalho em nossas vidas, além de ser uma comédia extremamente bem-feita. FILME 34 BIANCH, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G. Atuação do líder na gestão estratégica de pessoas: reflexões, lacunas e oportunidades. In: Revista de Administração Contemporânea, v. 21, n. 1, jan./fev. 2017. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552017000100041&lang=pt>. Acesso em: 23 abr. 2017. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017. JAMIL, G. L. Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudo de múltiplos casos. 2005. 221f. Tese (Doutorado)- Programa de Doutoramento em Ciência da Informação da Escola de Ciência da Informação. Universidade Federal de Minas Gerais, 2005. Disponível em: <http://hdl.handle.net/1843/VALA- -6KHGGG>. Acesso em: 20 Jan. 2017. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989. STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2014. 35 1. Opção a ser marcada: letra “C” - a gestão de pessoas de uma empresa não pode definir currículos de cursos superiores; tal atividade é delegada legalmente a um estabelecimento de ensino superior. 2. Resposta correta: letra “A” - opções I e IV corretas. 3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, falsa. 4. Opção correta - letra “D”. 36 37 38 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM • Como descrever e planejar estruturas organizacionais que fazem a empresa funcionar como previsto. • Como especificar cargos, funções e características para que pessoas sejam selecionadas e contratadas para atuar nas organizações. • De que forma as pessoas podem ser treinadas para ati- vidades específicas nas empresas e como podem desen- volver suas carreiras nos vários níveis. • Como ocorre a atribuição de poder – chefias, coordenação, controle – às pessoas numa organização para o exercício e comando de atividades. • Conhecer experiências de empresas brasileiras sobre Universidades corporativas, canais on-line, serviços de aplicativos e plataformas próprias de treinamento – exe- cutivo, gerencial e operacional. Compreensão inicial de estruturas organizacionais Seleção e recrutamento de pessoas O exercício da chefia executiva em empresas Estruturas tecnológicas para gestão de pessoas Treinamento e desenvolvimento de pessoas Dr. George Leal Jamil Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I Compreensão Inicial de Estruturas Organizacionais As estruturas organizacionais são o “mapa” de distribuições funcionais das empresas. De ma- neira gráfica e com o apoio de documentos, elas descrevem como estão dispostos os cargos, como estes se relacionam – quem comanda, quem re- cebe determinações de trabalho, em qual nível determinada função se encontra etc. De origem clássica, sendo a mais tradicional forma de pensar a estrutura de uma organização, partimos do relacionamento hierárquico – que é uma forma rígida, vertical de níveis – chegando aos modernos arranjos empresariais, que buscam orientar a definição de cargos e níveis por pro- cessos voltados para os clientes. Estudaremos, a seguir, algumas destas alternativas adotadas por empresas, com o devido embasamento da teoria das organizações. Baseando-nos nas definições de Hall (2004), as estruturas organizacionais são definidas em fun- ção de exercício de comando e poder, especifican- do a divisão do trabalho, com regulamentos claros que determinam o exercício de cada função. Este mesmo autor nos informa ainda que as estruturas 41UNIDADE II organizacionais moldam as atribuições e formas de agir dos trabalhadores numa organização. A forma mais utilizada em empresas é a de hierarquias, ou hierarquizada. Esta estrutura fun- damenta-se na definição de níveis de comando, controle e poder, especificando em cada uma das funções designadas, uma atribuição funcional. Como exemplo básico, a hierarquia define um nível de presidente da empresa, posteriormente um nível com as diretorias. Cada uma das dire- torias tem, sob sua coordenação, um conjunto de unidades gerenciais ou de controle (unidades de negócios ou departamentos). Abaixo destas, em níveis subsequentes, acham-se as unidades ope- racionais, nas quais os trabalhos são efetivamente executados. Um exemplo seria o encadeamento: Presidente – Diretor Comercial – Unidade da região metro- politana de São Paulo – Loja da região centro. Em cada uma destas unidades, quer gerenciais, quer operacionais, teria suas designações específi- cas, adicionada do comando – ou “chefia”, “gerência” – das unidades que estão nos níveis abaixo. Desta Presidente Diretor comercial Unidade SP Loja região central forma, a hierarquia prescreve o exercício de coman- do, controle e subordinação executiva da empresa, mapeando estes relacionamentos (HALL, 2004). Hall (2004) nos apresenta que as estruturas organizacionais têm os seguintes objetivos fun- damentais: • Produzir resultados, buscando atingir me- tas previstas e planejadas. • Ao menos minimizar as influências indi- viduais na operação organizacional. • Estruturar, ao final, o exercício do poder, de controle e das tomadas de decisão nas empresas. Vários autores, entre eles Lotz e Gramms (2012) e Chiavenato (2014, 2015), argumentam, contudo, sobre a dimensão da hierarquia, ou seja, o número de níveis existentes nas organizações. Quando encontramos um número excessivo de níveis, há possibilidade de termos processos de trabalhos muito complexos. Veja, por exemplo, se compa- rarmos as duas organizações genericamente apre- sentadas abaixo pelas suas estruturas: Figura 1 - Exemplo de estrutura organizacional hierárquica Fonte: o autor. 42 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I Presidente Nível 1 Nível 2 Nível 3 Operação Presidente Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 7 Operação Figura 3 - Organização 2: Presidente – diretor – nível 1 – nível 2 – nível3 ... – nível 7 – operação Fonte: o autor. torna-se mais complexa, exigindo normalmente a intervenção de níveis superiores que, caso não haja métodos de gestão muito bem descritos, po- derão tornar-se sobrecarregados, em virtude de grande número de intervenções. Uma definição importante é a referente à bu- rocracia em empresas. Costumamos nos irritar quando algum atendimento ou solução de nossos problemas leva-nos a comunicar com várias pes- soas diferentes numa empresa, ou que tenhamos que aguardar intervenções superiores, sem que o problema nos pareça solucionado. É frequente nos referirmos à “burocracia”, com intuito por vezes pe- jorativo. Como comenta Hall (2004), referindo-se aos trabalhos de Max Weber – jurista e economista alemão – o termo Burocracia pode ser definido como sendo apenas a estruturação existente para o exercício de poder e controle organizacionais. Assim sendo, a burocracia deve existir em toda organização, porém o excesso de níveis, controles e intervenções pode resultar em excessos de demora ou de imprevisões na realização de trabalhos finais, trazendo aquela noção de senso comum, ligada a um atendimento ineficaz, lento e impreciso. É importante ainda ter atenção ao que cita Chiavenato (2014) sobre estruturas organiza- cionais, quando se refere às descrições de cargos. Torna-se claro, a partir da obra deste autor, que os cargos descritos comporão a estrutura, definindo a hierarquia, as posições ocupadas por profissio- nais devidamente selecionados. Aqui temos, por- tanto, a indicação dos gestores, dos “chefes” em cada um dos níveis, exercendo os atributos de poder e controle, como discutimos inicialmente. O mercado busca algumas alternativas para as estruturas hierárquicas, com o intuito de dis- tribuir o comando, facilitar a comunicação e tor- nar as empresas mais ágeis e flexíveis. Com este objetivo, outras estruturas são propostas, como as que se orientam à execução de processos ou mesmo as que são propostas pela área da Gestão Figura 2 - Organização 1: Presidente – diretor – nível 1 – nível 2 – operação Fonte: o autor. Podemos dizer que, no segundo caso, teremos mais níveis a repassar uma determinação, uma comunicação ou ordem, demandando mais in- tervenções por parte de gestores, demandando mais tempo e custo, com mais riscos que haja al- guma distorção da mensagem original. Também a comunicação entre setores de níveis distintos 43UNIDADE II de Projetos. Entre as características buscadas pelas empresas, ao modificar suas estruturas organiza- cionais, Chiavenato (2015) nos apresenta: • Agilidade – objetivando dar velocidade aos processos e decisões. • Flexibilidade – tanto em agir com rapi- dez, quanto de aceitar mudanças. • Integração – maior conhecimento e do- mínio “do todo” da organização. • Inovação – a organização deve saber pro- por mudanças favoráveis aos clientes. • Competitividade – as estruturas devem permitir custos admissíveis e bons níveis de produtividade e atendimento aos con- sumidores finais. • Sustentabilidade – a organização deve proporcionar bons retornos aos investido- res e interessados, por períodos de tempo mais longos. Como uma alternativa à estrutura hierárquica, podemos analisar a proposta de estruturas ma- triciais. São métodos de gestão que também pro- põem definir a forma de relacionar os trabalhos com as pessoas, de definir condições de gestão, como comando, controle, delegações, definições de atribuições, entre outros fatores. A estrutura matricial, porém, busca tornar ágil estas atribuições da gestão de pessoal, permitindo alocar dinamica- mente os trabalhadores aos projetos e funções em curso, temporariamente e segundo as demandas e não com a rigidez das estruturas clássicas, organi- zacionais. Estas últimas trazem, como problema central, que as matriciais buscam resolver, exata- mente a baixa capacidade de mudanças diante de demandas repentinas – como a de desenvolver e ofertar rapidamente um novo produto ou serviço, atender a uma demanda súbita do mercado (há oportunidade do lançamento de um novo curso, para um trabalho específico, ou de capacitar um serviço de saúde, em função de uma endemia). Figura 4 - Proposta para especificação de estrutura matricial Fonte: Lodi (1970). Função Finanças Engenharia Produção Projeto A B C 44 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I A figura acima mostra uma estruturação matricial proposta, com as funções nas colunas e os projetos a serem delegados aos profissionais nas linhas. Nas células, colocaríamos os perfis ou nomes dos que foram selecionados para cada projeto - repro- duzido de Lodi (1970). Lodi apresentou, de maneira clara, os funda- mentos que motivaram a definição das “matrizes” e sua aplicação diante das necessidades das empresas. O autor apresenta, em seu artigo, as motivações al- ternativas às estruturas hierárquicas que descreve- mos acima: “não parece estar oferecendo condições de flexibilidade e funcionalidade para atender às mudanças do ambiente” (LODI, 1970, p.2). Hierárquicas Matriciais Clássicas, tradicionais, muito aplicadas. Ainda em difusão, menos conhecidas e aplicadas. Como as funções são bem definidas, os traba- lhadores são selecionados para trabalhos deter- minados e fixos, sendo preparados para estes. Dependem de trabalhadores altamente treina- dos – podem ser alocados em funções diferentes com brevidade. Demandam baixa tecnologia para implantação Frequentemente demandam alta tecnologia para implantação São muito conhecidas do mercado São ainda pouco conhecidas “na prática” Os gestores dominam perfeitamente seus as- pectos – comunicação, remuneração, controle, coordenação, etc. Há menos habilidade e conhecimento gerencial para explorar todos os seus fundamentos. Quadro 1 - Comparação entre estruturas Hierárquica e Matricial Fonte: adaptado de Lodi (1970) e Chiavenato (2015). Conforme ainda nos apresenta Lodi (1970), a estrutura matricial nasceu como proposta para ser aplicada em organizações da indústria aeroespa- cial, devido a demandas e necessidades de rápidas respostas ao mercado e de disponibilidade tec- nológica. Então, caro(a) aluno(a), deixamos-lhe uma questão: atualmente, não encaramos estes mesmos desafios em nossos modernos ambientes de negócios (necessidades rápidas de novos pro- dutos e serviços e disponibilidade de tecnologias)? Portanto, este tema prossegue sendo oportuno. No entanto temos que considerar alguns fato- res numa comparação entre as estruturas hierár- quicas e matriciais: Finalizando esta discussão sobre as estruturas, deixamos a você sua conceituação e exemplos de como podem ser implementadas em dois casos (hierárquica e matricial), além de recomenda- ções e aspectos que devem ser considerados para que estas estruturas sejam definidas em negócios reais. Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu leitor de QR Code. 45UNIDADE II Analisando especificamente uma empresa gené- rica, do setor de engenharia, lidamos com forte componente cultural que define estruturas hierár- quicas como um padrão, adotado por vários anos e por várias gerações de profissionais. A hierarquia se define em função de características como: • Tempo de trabalho, experiência de car- reira e em trabalhos típicos como o que é executado pela empresa – exemplo: um engenheiro com muita experiência em construção de barragens, obras de infraes- trutura viária, edificações comerciais, etc. terá maior apreciação de sua carreira para exercício de função de gestão superior. • Experiência em outras atividades, como de representante técnico, auditor, gestor de projetos e funções gerenciais. • Habilidades adicionais, como comuni- cação, gestão de projetos, conhecimentocientíficos e técnicos específicos (incluin- do diplomações como mestrado, douto- rado, etc.). • Relacionamentos de mercado, como os obtidos na aprovação de projetos e pro- cessos no mercado, etc. Estas habilidades e situações especiais, “desenham” (definem) potencialmente uma hierarquia para a empresa, de certa forma, forçando que a estrutura seja assim montada. Para a adoção de uma estrutura matricial, os ge- stores da empresa levariam em consideração, priori- tariamente, as demandas adicionais de mercado, de- finindo dinamicamente - portanto com mudanças periódicas - a estrutura da empresa em função das oportunidades e contratos acertados com o merca- do. Assim, se a empresa for de construção civil, por exemplo, poderá ter uma equipe definida para lidar com a construção de estabelecimentos comerciais em uma região do país, num determinado período, diante da oportunidade ali avaliada. Esta mesma equipe pode, num momento posterior, dedicar-se à construção de moradias populares em outra região, atendendo a uma situação incentivada por políticas governamentais. Note que a estrutura não é detalha- da, definida em função das características internas da equipe – como sua formação, títulos, etc., mas das demandas e oportunidades externas, do mer- cado. Seriam, portanto, equipes multidisciplinares, alocadas em função das demandas e oportunidades que aparecerem no mercado. Esses times, elementos básicos da definição das estruturas dinâmicas do segundo caso, são grupos matriciais orientados aos processos que a empresa precisa montar para atender a seus mercados. São de formação dinâmica. Embora justificadas do ponto de vista mercadológico, pressionam a em- presa em termos de gestão que se modifica em cada trabalho com o redesenho da estrutura, trazendo também mudanças no ambiente de trabalho para os colaboradores, que podem mudar de atribuições com certa rapidez, para atender às demandas de mercado, gerando potencialmente condições de desgaste que precisam ser acompanhadas. A seguir, verificaremos como podemos preencher as estruturas, com os processos de seleção e recrutamento de profissionais que irão desempenhar as funções definidas no desenho or- ganizacional, quer seja ele hierárquico, quer seja ele matricial. Um dos principais desafios da gestão de pessoas é especificar cargos e suas atribuições de traba- lho – as funções – que irão compor as estruturas organizacionais das empresas. Iniciando nosso estudo, é importante notar que, em algumas pequenas e médias empresas, temos dificuldade de encontrar os chefes, gerentes, gesto- res, diferenciando-os de algumas funções operacio- nais básicas. Assim, o gerente da loja, da farmácia, do pequeno mercado, é também vendedor, faz co- branças e auxilia nas entregas, reposições de esto- ques. O programador de computadores faz tam- bém algumas atividades do analista de sistemas, testa códigos. Já em empresas grandes, por vezes, temos mesmo alguma dificuldade – que pode até mesmo alcançar a insatisfação com o atendimento – pois há especificações que nos levam a repetir uma requisição, um pedido a várias pessoas, até que sejamos efetivamente ouvidos pelo profissional designado para aquele atendimento. Desta forma, compreendemos como a desig- nação de cargos, a atribuição de funções a estes e sua distribuição na estrutura são importantes, bem como seu ajuste, resultando em forma transparente de prestar os serviços aos clientes finais, de produzir. Para a especificação dos cargos, Chiavenato (2014, p. 176-177) nos indica quatro aspectos a serem considerados: Seleção e Recrutamento de Pessoas 47UNIDADE II • Conteúdo do cargo: aquilo que se espera que o profissional que ocupa este cargo execute. • Métodos e processos de trabalho – ou seja, as especificações funcionais (as fun- ções), que indicam como o profissional trabalhará. • Responsabilidades – qual o enquadra- mento de relacionamentos formais do cargo – a quem o profissional se reporta, quem é seu coordenador, supervisor res- ponsável. • Autoridade – qual a extensão de auto- nomia terá o detentor do cargo e qual seu grau de responsabilidade sobre seus comandados. Assim, em um breve exercício, pensemos no ge- rente de loja de um supermercado. Seu cargo é de Gerente daquela loja, com a expectativa (conteú- do) aguardada de coordenar todas as funções da loja – logística, reposição de estoques, atendimento a clientes, segurança, cobranças, infraestrutura, etc. Os métodos descreverão as rotinas: por exemplo, em que momentos este profissional fará os acertos financeiros dos caixas, quando deverá reportar uma falha de segurança, como iniciar as atividades da loja em um dia típico, como as encerra, como se relaciona com a segurança corporativa, entre outras. Sua responsabilidade é de se reportar ao gerente de operações regional, sendo que ele é um dos vários gerentes de lojas que se dirige formal- mente a este superior. E, por último, este gerente de loja tem, sob seu comando, os profissionais ge- renciais e técnicos responsáveis pelas funções de atendimento, suprimento, segurança, infraestru- tura, comunicação, tecnologia da informação, etc. Os cargos, portanto, irão se apoiar em des- crições de funções para completar todo o seu desenho, toda a identificação do que o detentor daquele cargo deve fazer, como se reportar a supe- riores e subordinados dentro da empresa e de suas atribuições imediatas, permitindo compreender integralmente o que este ocupante do cargo irá realizar. Ao especificar os cargos, por meio das funções detalhadas, podemos também usar estas designações de cargos para compor times de tra- balho, grupos como departamentos e unidades de negócios. Assim, quando designamos os cargos de corretores de imóveis, em uma corretora, pode- mos definir que os corretores irão constituir uma unidade de negócios de compra e venda de imó- veis. A unidade será dirigida por um supervisor, que, por sua vez, reporta-se ao diretor da empresa. Segundo Almeida (2015), os cargos referem-se a especificações identificadas na estrutura organi- zacional, ou “organograma” da empresa, enquan- to funções são as atividades praticadas pelos colaboradores na atuação real. Assim, alguém que ocupa o cargo de diretor poderá, por exem- plo, numa eventualidade, executar a função de vendedor, atendendo diretamente a um cliente. Um profissional que está no cargo de gerente técnico de uma clínica de saúde, poderá, noutro exemplo, executar funções de atendimento a pacientes de maior complexidade. Cargos são descrições que provém da divisão do trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo burocrático [...] estando em processo de subs- tituição por novos formatos organizacionais e pelas definições de trabalhos em equipes. (Idalberto Chiavenato) 48 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I Esta conexão de conceitos possibilita compreen- dermos o seguinte relacionamento: • As funções de trabalho explicam, deta- lham o que os trabalhadores fazem, as atividades esperadas de uma empresa. • Os cargos designam como estes trabalha- dores irão fazer estas atividades, com os aspectos de conteúdo, métodos, respon- sabilidade e autoridade. • O detalhamento de cada cargo permitirá que a organização agrupe estes cargos na estrutura organizacional que irá definir como a empresa opera. Devemos notar que estas definições também podem ocorrer, segundo a decisão da empresa, em ordem inversa, ou seja, esta organização pode definir sua estrutura, os cargos que a compõe e, finalmente, especificar função por função, configurando um projeto de como eles se rela- cionarão e produzirão os resultados esperados pelos clientes. Adicionalmente, é sempre importante notar que os desenhos e definições da estrutura,
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