gestao de recursos na escola

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6687-2
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 8 7 2
Código Logístico
59586
Gestão de recursos da 
escola
Mônica Mandaji
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: PureSolution/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M238g
Mandaji, Mônica
Gestão de recursos da escola / Mônica Mandaji. - 1. ed. - Curitiba 
[PR] : Iesde, 2020. 
122 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6687-2
1. Administração escolar. 2. Escolas - Organização e administração. 3. 
Democratização da educação. I. Título.
20-65715 CDD: 371.2011
CDU: 37.07:005
Mônica Mandaji Doutora em Educação: Currículo pela Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Mestra 
em Ciências da Comunicação pela Universidade de 
São Paulo (USP). Especialista em Mídias Interativas 
aplicadas à Educação pela PUC-SP. Pós-graduada em 
Comunicação pela Universidade Católica de Santos 
(Unisantos) e em Formação de Professores para 
Educação a Distância pela Universidade Paulista (Unip). 
Graduada em Comunicação Social pela Unisantos e em 
Pedagogia pela UNIP. É pesquisadora e atual presidente 
(2020) do Instituto Conhecimento para Todos - IK4T.
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SUMÁRIO
1 A organização da escola é responsabilidade de todos 9
1.1 Implementação de políticas da e na educação 10
1.2 Coordenador pedagógico ou administrador escolar? 14
1.3 O gestor escolar e suas competências 16
1.4 A importância da gestão escolar democrática 22
2 Recursos administrativos da escola pública 28
2.1 Captação e gerenciamento da aplicação de recursos públicos 29
2.2 Financiamento da educação pública 31
2.3 Aplicação de recursos públicos e o papel dos gestores no 
processo 44
2.4 Planejamento da execução e acompanhamento de gastos de 
recursos 48
2.5 Fluxos de controle 51
3 Recursos administrativos na escola privada 60
3.1 Gestão dos recursos financeiros sustentabilidade e 
oportunidade 61
3.2 Regulação de contratos de serviços e mensalidades 67
3.3 Recursos públicos aplicados nas instituições privadas 68
3.4 Fluxos de controle, organização de estoque e patrimônio 70
3.5 Desperdício de recursos na escola 72
4 A escola que olha para os seus pares 76
4.1 A gestão dos recursos humanos nas escolas 77
4.2 Perfil de lideranças e seu papel na escola 82
4.3 Comunicação na gestão escolar 87
4.4 Competências, responsabilidades e habilidades 90
4.5 Formação continuada 98
5 Gestão de crises e mudanças 102
5.1 Crises: uma ameaça presente na escola brasileira 103
5.2 O papel do gestor no momento de crise 108
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5.3 Mapa de empatia e contratos de expectativas: ferramentas de 
engajamento 110
5.4 Ambientes virtuais de aprendizagem: desafios para escolas 
públicas e privadas 114
5.5 Como elaborar um plano de contingência 115
Gabarito 120
O objetivo desta obra é apresentar e discutir a gestão de recursos na 
escola, seja ela pública ou privada. Discutiremos a importância do papel de 
uma equipe gestora que conhece o funcionamento da estrutura escolar e as 
políticas públicas para que uma instituição desenvolva processos assertivos 
de ensino e aprendizagem.
Para iniciar construção desses saberes, no primeiro capítulo, abordaremos 
os principais pontos da administração escolar democrática, destacando o papel 
da escola no processo de implementação de políticas da e na educação, com 
o olhar direcionado para a gestão no contexto da democratização do ensino.
Apresentaremos, também, o papel do gestor escolar, suas competências e
como sua participação ativa é fundamental para a elaboração e planejamento
do projeto político-pedagógico e do currículo escolar.
No segundo capítulo, estudaremos a gestão dos recursos administrativos 
na escola pública, com foco na infraestrutura, nos materiais e no uso dos 
recursos financeiros no dia a dia. Assim, será possível compreender como 
acontece a captação e o gerenciamento da aplicação dos recursos públicos 
e qual é o papel que a escola deve assumir dentro das redes de ensino e da 
administração pública.
Teremos, no terceiro capítulo, a oportunidade de olhar para os recursos 
administrativos na escola privada, possibilitando a compreensão de que essas 
instituições, assim como as escolas públicas, estão vinculadas a redes de 
ensino e sujeitas às leis que regem a educação no país. Trataremos, ainda, 
da importância das escolas privadas no cenário da educação nacional, com 
as contribuições que a instituição privada proporciona para os contextos 
públicos, no que diz respeito à gestão pedagógica, principalmente na área da 
tecnologia educacional e de novas metodologias de ensino e aprendizagem, 
bem como na gestão administrativa com base em modelos eficazes, aplicados 
às áreas financeira, de infraestrutura e de patrimônio. 
Já no capítulo quatro será possível refletirmos sobre como a educação é 
um processo que tem por base a relação entre pessoas. Além disso, veremos 
que, para ser possível a criação de ações de sucesso na escola, é necessário 
que o gestor consiga desenvolver, juntamente com esse capital humano, ações 
que resultem no desenvolvimento de um ensino de qualidade para todos os 
estudantes, bem como crescimento profissional de toda a equipe escolar.
APRESENTAÇÃO
Por fim, no último capítulo, será comentada a importância da escola, seja 
ela pública ou privada, estar preparada para as mudanças sociais, que podem 
alterar o dia a dia da instituição. Veremos, na prática, o uso de ferramentas 
que podem auxiliar as instituições na manutenção do projeto pedagógico ou 
durante uma gestão de crise. 
Com isso, deixamos nosso convite para você realizar a imersão nesse 
fascinante e desafiador processo de gestão de recursos escolares. 
Bons estudos!
A organização da escola é responsabilidade de todos 9
1
A organização da escola é 
responsabilidade de todos
Para iniciar nossos estudos, ressaltamos que, comumente, é 
possível pensar em uma escola como uma comunidade de profis-
sionais que aprendem e que para esse aprendizado ocorrer, pres-
supõem-se que o gestor, enquanto líder, deve ajudar o grupo da 
escola a construir um forte sentimento compartilhado. Esse sen-
timento deve ter como objetivo e prioridade a aprendizagem dos 
alunos, fazendo com que o grupo trabalhe para que seja possível 
ter uma prática escolar compartilhada, a fim de possibilitar que o 
fazer em sala de aula se transforme em um assunto de interesse 
coletivo, aberto à discussão e ao aperfeiçoamento.
Desse modo, é importante que se tenha em mente que tal prá-
tica deve ser estruturada com base em um diálogo reflexivo, que 
crie possibilidades para que os sujeitos envolvidos na organização 
da escola reflitam a respeito de suas práticas e consigamcaminhar 
até o destino final: a aprendizagem significativa dos alunos.
Assim, podemos afirmar que a organização da escola é uma res-
ponsabilidade de todos. No entanto, é importante complementar tal 
afirmação dizendo que, para chegar a esse nível de organização, é 
necessário conhecer: as políticas públicas que subsidiam as ações e 
os processos educativos e as sistemáticas de gestão com as compe-
tências a serem assumidas por cada sujeito do processo educativo; 
além de compreender como acontece a elaboração do planejamen-
to e do projeto político-pedagógico do currículo na escola.
Dito isso, comecemos, então, a nossa jornada de estudos. 
Neste capítulo, vamos retomar os principais pontos da adminis-
tração escolar democrática, destacando o papel da escola no pro-
cesso de implementação de políticas públicas da e na educação. 
10 Gestão de recursos da escola 
Também, vamos compreender a importância da gestão escolar no 
contexto da democratização do ensino, bem como os papéis dos 
gestores e das competências desses sujeitos tanto na escola públi-
ca quanto na escola privada.
Você aceita o desafio?
1.1 Implementação de políticas 
da e na educação 
Vídeo Para começar, é importante conceituarmos o termo políticas públicas.
O conceito desse termo é polissêmico, ou seja, possui diferentes 
definições, complementares ou não, de acordo com o olhar científico 
que lhe é dado. Nesse caso, ficaremos com a síntese obtida por meio 
do trabalho de Souza (2006), que reúne o pensamento de diferentes 
autores e pode ser apresentado como um conjunto de ações, decisões 
ou programas de governos que visam assegurar determinado direito 
para um segmento social.
Ao olhar para o Brasil, é possível perceber que as políticas públi-
cas buscam estender direitos de grupos a todos os brasileiros. De 
acordo com Rocha (2009, p. 3),
o contexto político e social brasileiro, desde as últimas décadas 
do século passado, tem sido marcado pelo processo de redefini-
ção do papel do Estado, a partir da universalização dos direitos 
de cidadania, descentralização e gestão democrática das políticas 
públicas. Trata-se, assim, de um novo formato institucional, legi-
timado pela Constituição Federal de 1988, integrante do proces-
so de implementação da gestão descentralizada e participativa, 
que ocorreu no Brasil nos anos de 1990, nas esferas municipal, 
estadual e federal. 
A Constituição Federal de 1988, em seus artigos 205 e 206, deter-
mina que a educação é dever tanto do Estado quanto da família e que 
deve ser promovida e incentivada com a colaboração da sociedade. 
Além disso, consagra vários princípios que devem nortear o ensino 
escolar. Dentre eles, estão:
A organização da escola é responsabilidade de todos 11
I - igualdade de condições para o acesso e permanência na escola;
II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber;
III - pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de instituições públicas e privadas de 
ensino;
IV - gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais;
V - valorização dos profissionais da educação escolar, garantidos, na forma da lei, planos de carreira, com 
ingresso exclusivamente por concurso público de provas e títulos, aos das redes públicas (Redação dada pela 
Emenda Constitucional nº 53, de 2006);
VI - gestão democrática do ensino público, na forma da lei;
VII - garantia de padrão de qualidade;
VIII - piso salarial profissional nacional para os profissionais da educação escolar pública, nos termos de lei 
federal (Incluído pela Emenda Constitucional nº 53, de 2006).
(BRASIL, 1988)
Essa Constituição trata especificamente da educação nos artigos 
205 a 214, destacando, nesse último, a aplicação de recursos públicos 
(tema de nossos próximos capítulos).
Art. 214. A lei estabelecerá o plano nacional de educação, de 
duração decenal, com o objetivo de articular o sistema nacio-
nal de educação em regime de colaboração e definir diretrizes, 
objetivos, metas e estratégias de implementação para assegu-
rar a manutenção e desenvolvimento do ensino em seus diver-
sos níveis, etapas e modalidades por meio de ações integradas 
dos poderes públicos das diferentes esferas federativas que 
conduzam a: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 59, 
de 2009) I - erradicação do analfabetismo; II - universalização 
do atendimento escolar; III - melhoria da qualidade do ensino; 
IV - formação para o trabalho; V - promoção humanística, cien-
tífica e tecnológica do País. VI - estabelecimento de meta de 
aplicação de recursos públicos em educação como proporção 
do produto interno bruto. (Incluído pela Emenda Constitucio-
nal nº 59, de 2009). (BRASIL, 1988)
O direito à educação, também previsto na Constituição de 1988, 
recebe, ainda, reforço do Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA), 
promulgado no ano de 1990, e da Lei de Diretrizes e Bases da Educação 
(LDB), de 1996, que, juntos, visam garantir que nenhuma criança ou 
jovem fique fora da escola.
Por meio do ECA, é assegurado às crianças e aos adolescentes o 
direito à vida, saúde, educação, lazer, participação cultural e dignidade. 
Desse modo, criança e adolescente passam, então, a ser vistos como 
sujeitos com direitos.
Vale lembrar que a Constituição 
foi elaborada durante os traba-
lhos da Assembleia Constituinte 
de 1987 e é considerada nacio-
nal e internacionalmente como o 
marco que inaugurou o período 
democrático do Brasil, também 
chamado Nova República. Por 
quase dois anos os constituintes 
debateram temas diversos e ga-
rantias de direitos que deveriam 
ser levados a todos os cidadãos. 
Ela também foi chamada 
Constituição Cidadã.
Saiba mais
12 Gestão de recursos da escola 
Por sua vez, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei n. 
9.394/ 1996) ratifica os preceitos do ECA e determina que o ensino deve 
se atentar para o respeito à liberdade e para o apreço à tolerância, bem 
como para a valorização da experiência extraescolar e para a vincula-
ção entre educação escolar, trabalho e práticas sociais.
Vale ressaltar que a somatória das determinações para a educa-
ção, na Constituição, com o Estatuto da Criança e do Adolescente e 
a regulamentação da Lei de Diretrizes de Base tem como objetivo a 
formação reflexiva, criativa, produtiva e transformadora, possibili-
tando aos estudantes um ambiente em que seja possível a constru-
ção do conhecimento.
Já em 2019, com a promulgação da Base Nacional Comum Curri-
cular (BNCC), um novo ciclo na educação básica teve início. A BNCC é 
uma exigência colocada para o sistema educacional brasileiro com 
base na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (1996), nas 
Diretrizes Curriculares Nacionais Gerais da Educação Básica (2009) 
e no Plano Nacional de Educação (2014). Ela deve se constituir como 
um avanço na construção da qualidade da educação.
Para o Ministério da Educação, o que deve nortear um projeto de 
nação é a formação humana integral e uma educação de qualidade 
social, ou seja, preparar crianças e adolescentes para os desafios do sé-
culo XXI. Mas para que essa formação ocorra da melhor maneira, o pro-
cesso de ensino deve proporcionar condições para o desenvolvimento 
de todas as competências necessárias para o sucesso acadêmico, pes-
soal e profissional em um mundo cada vez mais exigente e competitivo. 
Tal estruturação exigirá da escola uma nova organização como pressu-
posto para colocar em prática e tornar efetivas as diretrizes da BNCC.
Dentre as competências propostas pela BNCC estão a do domínio 
da língua e dos conceitos matemáticos, chamadas competências cogniti-
vas. Não menos importantes são as competências de desenvolvimento 
da comunicação, da mediação de conflito e da organização dos senti-
mentos e emoções, que são as chamadas competências socioemocio-
nais, as quais possibilitam o desenvolvimento pleno e integral do ser 
humano, para que seja possível se relacionar com ele mesmo, com a 
família e com a sociedade.
O Estatuto da Criança e 
do Adolescenteé uma lei 
federal que visa proteger 
e garantir os direitos de 
crianças e adolescentes. 
Ao entrar em vigência, ela 
substituiu a aplicação do 
Código de Menores. Os 
principais temas tratados 
no ECA são: direito à vida; 
direito à saúde; convi-
vência familiar; direito à 
educação, à profissionali-
zação, ao trabalho e à cul-
tura. Para entender um 
pouco mais sobre esses 
direitos, suas garantias 
e os possíveis desafios, 
assista ao vídeo Direitos 
das crianças: 30 anos de 
garantias e desafios | 
Debate, publicado pelo 
canal do Canal Futura no 
YouTube. 
Disponível em: https://www.you-
tube.com/watch?v=8qYawbFFQgc. 
Acesso em: 3 ago. 2020.
Vídeo
 https://www.youtube.com/watch?v=8qYawbFFQgc
 https://www.youtube.com/watch?v=8qYawbFFQgc
A organização da escola é responsabilidade de todos 13
As 10 competências gerais básicas da BNCC são:
• Conhecimento.
• Pensamento científico, crítico e criativo.
• Repertório cultural.
• Comunicação.
• Cultura digital.
• Trabalho e projeto de vida.
• Argumentação.
• Autoconhecimento e autocuidado.
• Empatia e cooperação.
• Responsabilidade e cidadania.
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Inúmeras e profundas transformações sociais e tecnológicas apon-
tam para a necessidade de mudanças nas concepções dos sistemas de 
ensino, o que tende a levar o gestor escolar a modificar as formas de 
gestão na escola pública ou na escola privada, uma vez que, segundo o 
relatório Educação: um tesouro a descobrir (UNESCO, 1996), um sistema 
educacional precisa se apoiar em quatro pilares: aprender a conhecer; 
aprender a fazer; aprender a ser e aprender a conviver.
Ao olharmos para as diretrizes da BNCC, percebe-se que, de fato, a 
responsabilidade está direcionada aos sistemas e às redes de ensino 
quando se afirma que:
cabe aos sistemas e redes de ensino, assim como às escolas pú-
blicas e privadas, em suas respectivas esferas de autonomia e 
competência, incorporar aos currículos e às propostas pedagógi-
cas a abordagem de temas contemporâneos que afetam a vida 
humana em escala local, regional e global, preferencialmente de 
forma transversal e integradora. (BRASIL, 2019. p. 19-20)
Desse modo, dentre algumas das temáticas que precisam ser trata-
das de forma transversal, estão os direitos da criança e do adolescente, 
a educação para os direitos humanos e para as relações étnico-raciais, 
bem como o ensino de História e da Cultura afro-brasileira e indígena. 
Para entender melhor o 
que são esses pilares que 
devem apoiar os sistemas 
de ensino, conheça os 
objetivos de cada um 
acessando o relatório na 
íntegra.
Disponível em: http://dhnet.org.
br/dados/relatorios/a_pdf/r_
unesco_educ_tesouro_descobrir.
pdf. Acesso em:
3 ago. 2020.
Saiba mais
http://dhnet.org.br/dados/relatorios/a_pdf/r_unesco_educ_tesouro_descobrir.pdf
http://dhnet.org.br/dados/relatorios/a_pdf/r_unesco_educ_tesouro_descobrir.pdf
http://dhnet.org.br/dados/relatorios/a_pdf/r_unesco_educ_tesouro_descobrir.pdf
http://dhnet.org.br/dados/relatorios/a_pdf/r_unesco_educ_tesouro_descobrir.pdf
14 Gestão de recursos da escola 
Além disso, é fundamental compreender que cabe aos sistemas de en-
sino e às escolas contemplar essas habilidades, contextualizando-as de 
acordo com a realidade de cada território.
Ao refletirmos sobre essas atribuições que devem ser cumpridas 
pelas escolas, chega-se, então, a uma pergunta importante: qual é o 
papel do gestor escolar na implantação da BNCC?
Para que essas diretrizes sejam capazes de promover mudanças 
que venham a resultar em melhores práticas e, consequentemente, 
chegar a uma educação que possibilite às crianças e aos jovens esta-
rem em sintonia com as necessidades e exigências da sociedade do 
século XXI, é fundamental que cada uma das partes envolvidas faça a 
sua “lição de casa”.
Nesse processo de adaptação, o gestor escolar tem o papel de cons-
truir na sua escola a nova proposta pedagógica por meio do projeto 
político-pedagógico, que precisa estar alinhado às diretrizes da BNCC. 
Desse modo, o gestor precisa incluir toda a equipe de sua escola na 
discussão e na reflexão a respeito de que tipo de aluno deseja formar e 
qual ambiente pedagógico deseja construir. Para que isso seja possível, 
o gestor escolar precisa preparar os professores e a equipe pedagógica 
com o objetivo de analisar os resultados do processo e replanejar, caso 
haja a necessidade de mudanças de direcionamento.
Desse modo, para atingir os resultados previstos na BNCC, o gestor 
escolar precisa construir um planejamento claro e participativo com 
todos os indivíduos da escola, sem esquecer, é claro, que há inúmeras 
outras diretrizes que incidem sobre a gestão escolar e que precisam 
estar presentes nesse momento de estruturação.
1.2 Coordenador pedagógico ou 
administrador escolar?
Vídeo Pensar a gestão escolar implica abordar um caráter mediador, que 
abre inúmeras possibilidades de distribuição da autoridade e de or-
ganização do trabalho. Desse modo, não se pode restringir a gestão 
ao campo da ação administrativa, entendida como a organização e as 
providências relativas ao desenvolvimento das atividades-meio. Sendo 
assim, é preciso ir além e entender a escola como um todo, agregar as 
ações administrativas às demais atividades que funcionam como sus-
tentação da ação pedagógica.
A organização da escola é responsabilidade de todos 15
De acordo com André (1995), é fundamental conhecer a escola 
em suas relações e interações no dia a dia, pois, assim, será possível 
apreender as forças que a impulsionam e a retêm e, com essa obser-
vação, identificar as estruturas de poder e os modos de organização.
O processo de aprendizado, como atividade-fim, é a razão de ser de 
todas as demais atividades, desfazendo completamente o sentido da di-
cotomia entre o “administrativo” e o “pedagógico”. De acordo com o que 
afirma Paro (2012), o objetivo específico do administrativo é mediar a 
realização dos fins e se o fim da escola é o pedagógico, como agir admi-
nistrativamente na escola sem ter o pedagógico em primeiro plano?
É esse caráter mediador da gestão que se pode considerar como 
o principal objeto: adequação entre meios e fins. Dessa forma, o pa-
pel do diretor na unidade escolar, no que tange à sua competência, é 
desenvolver continuamente a competência profissional de seu quadro 
de funcionários, reconhecendo-se como gestor em conjunto com a co-
munidade escolar e considerando a cultura existente na escola. Para 
que isso ocorra, o diretor deve adotar uma perspectiva proativa para 
propor soluções criativas a problemas recorrentes e ações eficientes 
que garantam qualidade ao ensino.
De acordo com Boccia (2014), antes de ser um administrador da es-
cola, o diretor precisa ser um educador focado em melhorar sempre a 
qualidade do ensino oferecido em sua instituição. O trabalho precisa 
seguir duas vertentes: eficiência administrativa e ensino-aprendizagem.
Vale ressaltar que o diretor é aquele que responde legal, judicial e 
pedagogicamente pela escola, seja ela pública ou privada.
Para Lopes (2002), o diretor da escola é, na verdade, um sujeito de 
ação que está envolvido com muitos elementos do fazer diário e pre-
cisa constantemente conviver e administrar situações que envolvem:
a prevalência da separação entre administrativo e pedagógico na 
realização do trabalho de direção; a não compreensão do senti-
do e da importância do projeto político-pedagógico da escola; a 
resistência ao envolvimento na tomada de decisão de cada um 
dos sujeitos que atuam na escola; a incipiente participação dos 
pais, ou seja, a não existência de uma cultura de participação; 
olhar dos trabalhadores da escola para o diretor, considerando-o 
mais responsável que os demais trabalhadores e funcionários, 
demonstrando uma incompreensão da importância de cada um 
16 Gestão de recursos da escola 
e de todos na busca de soluções para os problemas; a existência 
de confronto entre os projetos de interesse da escola e aqueles 
indicados pelo sistema. (LOPES, 2002apud BOCCIA, 2014, p. 20)
Em suma, é necessário que o Diretor cumpra as seguintes diretrizes:
• separar as ações administrativas das pedagógicas; 
• buscar compreender o sentido e a importância do projeto político-pedagógico da escola;
• evitar a resistência dos sujeitos da escola na tomada de decisão; 
• reverter a cultura de não participação dos pais na escola;
• reverter o olhar dos trabalhadores da escola de que o diretor é quem deve buscar soluções para os 
problemas da instituição; 
• identificar a existência de confronto entre os projetos de interesse da escola e aqueles indicados pelo 
sistema.
Diante do que vimos, podemos concluir que o diretor vai ter dois 
papéis dentro da escola: aquele que assume a responsabilidade admi-
nistrativa da instituição e aquele que trabalha o pedagógico como meta 
para atingir a aprendizagem significativa dos estudantes.
Ainda vale ressaltar que, seja na escola pública ou na escola 
privada, a liderança mais adequada à condução das atividades den-
tro de uma escola é a que chamamos de gestão democrática. Esse 
modelo de gestão é aquele em que o diretor não está sozinho no 
processo administrativo e há a preocupação de ouvir os demais 
participantes do ambiente escolar.
1.3 O gestor escolar e suas competências 
Vídeo Vivemos em um mundo em que a tecnologia vem revolucionando 
e transformando não só as relações humanas, como toda nossa for-
ma de comunicação e de trabalho. Essas tecnologias, conhecidas como 
Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), proporcionaram di-
ferentes formas de construir conhecimentos e difundi-los pelas redes 
(SEVCENKO, 2005). A educação não fica fora desse contexto e, então, 
surge a necessidade de um projeto pedagógico capaz de atender às 
novas demandas da sociedade do século XXI.
Luck (2000) afirma que é necessário que o diretor incentive o trabalho 
coletivo, uma vez que esse é o resultado fiel de uma gestão democráti-
ca. Para que esse trabalho coletivo exista, é necessário criar ambientes 
Por lei (Lei n. 14.660, de 26 
de dezembro de 2007), para 
exercer o cargo de direção nas 
escolas públicas de São Paulo 
ou no município paulistano, é 
necessário que o gestor tenha 
licenciatura em pedagogia 
ou mestrado em educação e 
experiência docente de três anos 
(para o Estado), com contratação 
por concurso de ingresso/acesso, 
e três anos (para a Prefeitura), 
com ingresso por acesso (Lei 
n. 14.660, de 26 de dezembro 
de 2007). 
Saiba mais
Para saber um pouco mais 
sobre as atribuições de um 
diretor e como organizar 
sua gestão pedagógica, 
sugerimos a leitura muito 
enriquecedora do e-book 
Gestão escolar em destaque, 
da coleção pedagogia de 
A a Z.
BOCCIA, M.B; DABUL, M.R; LACERDA, S.C. 
(orgs). Jundiaí, SP: Paco Editorial, 2014. 
Livro
A organização da escola é responsabilidade de todos 17
participativos. Estes proporcionam o desenvolvimento de uma visão do 
conjunto da escola e de sua responsabilidade social, isto é, permite que 
os participantes desenvolvam competências e aptidões que auxiliem no 
processo de comunicação transparente e ética na escola.
Podemos dizer que o diretor deverá ser um mediador, um articu-
lador nas diferentes áreas de gestão. No entanto, é fundamental ter 
clareza de que esse gestor da escola é quem responde legal e judicial-
mente por ela, bem como pedagogicamente por seus resultados. Essa 
última atribuição, uma das mais importantes, é, às vezes, esquecida.
Diante do que foi apresentado até aqui, vamos pensar em quais se-
riam as competências que os diretores assumem para garantir a gestão 
democrática em suas escolas.
Veja, a seguir, o quadro de competências que um diretor precisa desen-
volver para garantir uma gestão democrática em sua escola .
Quadro 1
Competências para um diretor escolar
Garantir o funcionamento pleno da escola como organização social, com foco na 
formação de alunos e na promoção da aprendizagem, mediante o respeito e a 
aplicação das determinações legais nacionais, estaduais e locais em todas as suas 
ações e práticas educacionais. 
Aplicar nas práticas de gestão escolar e na orientação dos planos de trabalho e 
ações promovidas na escola fundamentos, princípios e diretrizes educacionais 
consistentes e de acordo com as demandas de aprendizagem e formação de 
alunos como cidadãos autônomos, críticos e participativos.
Promover, na escola, o sentido de visão social do seu trabalho e elevar as 
expectativas em relação aos seus resultados educacionais como condição para 
garantir qualidade social na formação e na aprendizagem dos alunos.
Definir, atualizar e implementar padrões de qualidade para as práticas 
educacionais escolares, com visão abrangente e de futuro, de acordo com 
as demandas de formação promovidas pela dinâmica social e econômica do 
país, do estado e do município.
(Continua)
18 Gestão de recursos da escola 
Promover na escola o sentido de unidade e garantir padrões elevados de ensino, 
orientado por princípios e diretrizes inclusivos, de equidade e respeito à diversidade, 
de modo que todos os alunos tenham sucesso escolar e desenvolvam-se efetiva 
e plenamente.
Articular e englobar as várias dimensões da gestão escolar e das ações educacionais 
como condição para garantir a unidade de trabalho e desenvolvimento equilibrado 
de todos os segmentos da escola e na realização de seus objetivos de acordo com 
uma perspectiva interativa e integradora.
Proporcionar, na gestão escolar, uma visão abrangente de escola, um sistema 
de gestão escolar e uma orientação interativa, mobilizadora dos talentos e 
competências dos participantes da comunidade escolar, na promoção de 
uma educação de qualidade.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Luck (2009).
Diante das competências apresentadas, podemos sintetizar que 
o diretor precisa estar disponível para conversar com seus pares, 
a fim de desenvolver escuta ativa, dar orientações e feedbacks. É 
necessário, também, desenvolver uma boa comunicação com os 
diferentes públicos da escola, ser organizado com os processos de 
gestão dentro da escola e, além disso, estar aberto a ser um agente 
de transformação de ensino-aprendizagem em sua instituição.
Na prática
A seguir, temos duas atividades que podem ajudar um gestor a mo-
tivar a sua equipe e a desenvolver as competências do grupo.
Bingo da Empatia
Com o Bingo da Empatia (ou da Amizade), os participantes são re-
cebidos com o sentimento de que todos fazem parte de uma equipe. 
Além de proporcionar interação e permitir compartilhar informações 
entre os participantes, a atividade promove habilidades como comuni-
cação, empatia, autoconhecimento e consciência social.
A organização da escola é responsabilidade de todos 19
Essa atividade é uma maneira de as pessoas perceberem que não 
estão sozinhas e que outros colegas podem compartilhar experiências 
de vida parecidas, assim como ideias.
A seguir, trouxemos um modelo de cartela para o bingo. Você 
pode adaptá-la de acordo com a realidade da sua escola e com os 
objetivos disponíveis.
Usa óculos Pratica esportes
Adora redes 
sociais
Tem gatos Gosta de viajar
Gosta de 
montanhas
Gosta de ser 
professor
Tem cachorros
Se considera 
empreendedor
Tem ideias 
criativas
Não gosta de 
tecnologia
Gosta de trabalhar 
de modo 
colaborativo
Tem filhos
Gosta de criar 
coisas novas
É uma pessoa 
colaborativa
É introvertido É inventivo
É professor por 
conta do acaso
Gosta de estudar
Sabe andar de 
bicicleta
É lindo É tímido É casado Adora praia
Temas trabalhados
 • Autoconhecimento.
 • Consciência social.
 • Identificação com o grupo.
 • Respeito pelas diferenças.
 • Empatia e amizade.
Materiais
 • Cartela de bingo com questões dirigidas.
 • Lápis ou caneta.
Passo a passo
Explique aos participantes como funciona o jogo e que essa é uma 
maneira de eles aprenderem sobre si e descobrir o que têm em comum 
com os colegas ou o em que são diferentes deles.
Cada participante deve receber uma cartela de bingo com questões 
dirigidas e, em seguida,devem se separar em pequenos grupos. Per-
iconim/Shutterstock
20 Gestão de recursos da escola 
ceba que o campo do centro da cartela tem apenas um símbolo, mas 
conta como resposta válida para completar a linha.
Os participantes devem se conhecer e, em seguida, fazer perguntas 
aos colegas do grupo. À medida que as perguntas são respondidas, 
eles devem marcar as respostas corretas com o nome da pessoa nos 
quadrinhos, identificando as semelhanças e as diferenças entre ambos.
Após o tempo determinado ter se esgotado (de 10 a 15 minutos), é 
feita a contagem de casas preenchidas: uma linha completa (quina) na 
vertical, horizontal ou diagonal.
É importante reforçar aos participantes que está tudo bem se não 
conseguirem preencher todos os quadradinhos. Aquele que conseguir 
preencher uma linha deve ler as afirmativas e indicar o nome de qual 
colega preencheu em cada uma.
Há também outra prática que pode contribuir muito na construção 
de um ambiente colaborativo e que auxilia na integração de sua equipe 
escolar. Veja a seguir.
Ikigai
Ikigai, em japonês, significa “razão de ser”. É o ponto, a essência que 
torna você ser o que é, o propósito para a sua existência. Esse ponto 
está relacionado ao o que somos e o que fazemos.
O que somos está ligado a nossas crenças, re-
lacionamentos, nossa cultura etc. Enquanto o que 
fazemos se refere ao nosso trabalho, à nossa vo-
cação, à nossa profissão, ao nosso lazer etc. Em 
uma sociedade mais industrial e “moderna” como 
a nossa, o Ikigai relacionará sempre o ser humano 
e o trabalho para encontrar o ponto ideal. Portan-
to, para encontrarmos esse ponto, é preciso des-
cobrir as respostas para as seguintes perguntas:
 • O que você ama fazer em sala de aula? (Paixão).
 • O que você faz bem? (Missão).
 • O que você pode fazer para colocar seus talen-
tos em prática em sala de aula? (Profissão).
 • O que você pode fazer para auxiliar os alu-
nos a se engajarem na sociedade do século 
XXI? (Vocação).
O que você ama
O que você 
faz bem
Paixão
Missão
Profissão Vocação
IKI
GAI
O que o 
aluno precisa
O que você 
pode fazer 
A organização da escola é responsabilidade de todos 21
Como fazer
Peça aos professores que se dividam em duplas. Serão 4 ro-
dadas de 8 minutos cada, nas quais cada pessoa da dupla terá 4 
minutos para entrevistar seu par.
Passados os 4 minutos, o colega que estava sendo entrevistado pas-
sa a ser o entrevistador.
 • Rodada 1 – Pergunta: o que você ama fazer em sala de aula?
 • Rodada 2 – Pergunta: o que você faz bem?
 • Rodada 3 – Pergunta: o que você pode fazer para colocar seus 
talentos em prática em sala de aula?
 • Rodada 4 – Pergunta: o que você pode fazer para auxiliar os alu-
nos a se engajarem na sociedade do século XXI?
Nessa etapa, é importante “pensar grande”, mas sem perder de vis-
ta que esse “mundo” pode ser o nosso entorno, a nossa comunidade, 
o nosso bairro, a nossa cidade. Para uma compreensão do todo, vale 
distribuir uma folha no modelo do Ikigai com essas quatro dimensões, 
assim os professores poderão ter uma ideia mais ampla de suas refle-
xões e escolhas.
Depois de realizadas as entrevistas, é o momento de fazer as “amar-
rações” necessárias para que os professores vejam que a intersecção 
de suas respostas é seu Ikigai/razão de ser.
Instigue o grupo a falar sobre suas reflexões e escolhas e deixe que 
digam como chegaram a essas conclusões. É importante ouvi-los e va-
lorizar esse momento de partilha.
Com base nas falas e em sua mediação, cada professor consegui-
rá construir seu Ikigai. Para isso, trataremos de quatro instâncias que 
derivam das perguntas feitas inicialmente: Paixão, Missão, Profissão e 
Vocação. A grande reflexão é como misturarmos essas quatro instân-
cias de nossa vida.
Mais do que alcançar um resultado, essa atividade tem em seu pro-
cesso reflexivo a grande riqueza de ser um mergulho profundo e im-
portante dos professores em suas próprias vidas.
22 Gestão de recursos da escola 
E qual é o seu Ikigai?
Para saber um pouco mais sobres essas dinâmicas, acesse o site 
Pense Grande. Na Área do Multiplicador, você encontrará a história do 
projeto e as metodologias para trabalhar com classes de ensino médio, 
com escolas técnicas, bem como com Ongs e espaços não escolares. 
Disponível em: http://pensegrande.org.br/metodologia. Acesso em: 
3 ago. 2020.
1.4 A importância da gestão escolar democrática 
Vídeo Para falarmos de gestão escolar democrática, precisamos com-
preender que a regulamentação do sistema educacional brasileiro tem 
como pilares a Constituição Federal de 1988, com suas emendas pos-
teriores somadas à Lei de Diretrizes e Bases de 1996, responsável por 
definir a gestão democrática enquanto princípio. De acordo com o Artigo 
3° da Lei n. 9.394/1996,
o ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: I 
- igualdade de condições para o acesso e permanência na es-
cola; II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar a 
cultura, o pensamento, a arte e o saber; III - pluralismo de ideias 
e de concepções pedagógicas; IV - respeito à liberdade e apreço 
à tolerância; V - coexistência de instituições públicas e privadas 
de ensino; VI - gratuidade do ensino público em estabelecimen-
tos oficiais; VII - valorização do profissional da educação escolar; 
VIII - gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e 
da legislação dos sistemas de ensino entre outros. (BRASIL, 1996)
A LDB apresenta, ainda, princípios que visam nortear e implementar 
a gestão democrática na educação básica.
Art. 14 – Os sistemas de ensino definirão as normas de gestão 
democrática do ensino público na educação básica, de acordo 
com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:
I – participação dos profissionais da educação na elaboração do 
projeto político-pedagógico da escola;
II – participação das comunidades escolar e local em conselhos 
escolares ou equivalentes. (BRASIL, 1996)
Para que a gestão democrática possa ser regulamentada nas ins-
tituições de ensino, existem dois instrumentos de participação que 
precisam ser implementados: o projeto político-pedagógico (PPP) e os 
conselhos escolares.
http://pensegrande.org.br/metodologia
A organização da escola é responsabilidade de todos 23
Para tanto, o gestor escolar precisa ter claro os princípios que re-
gem os dois instrumentos e que determinam que o PPP precisa ser 
construído pelo desenvolvimento dos profissionais de educação da ins-
tituição, ou seja, coordenador pedagógico, professores, supervisores 
etc., enquanto o conselho escolar precisa envolver os funcionários e a 
comunidade. De acordo com Boccia (2011, p. 50),
o projeto político-pedagógico se constitui em instrumento impor-
tante que pode ser considerado uma possibilidade de viabilização 
democrática, representante da autonomia da escola e da concre-
tização do trabalho coletivo. Entretanto, as resistências e as rela-
ções de poder estarão permeando a construção desse trabalho.
Vale destacar que, ainda dentro do contexto da reestruturação da 
educação nacional, com a Constituição de 1988 e com a LDB 1996, as 
reformas também impactaram o sistema de ensino privado, pois trou-
xeram diretrizes da estrutura e de como deverá ser o funcionamento 
da escola privada.
Como pode ser visto no inciso III, artigo 206, da Constituição de 1988, 
“o ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: III - plura-
lismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de ins-
tituições públicas e privadas de ensino”. Já o artigo 209 afirma que o 
ensino é livre da iniciativa privada se atendidas as seguintes condições: 
I - cumprimento das normas gerais da educação nacional; II - autoriza-
ção e avaliação de qualidade pelo poder público (BRASIL, 1988).
Com base nos artigos apresentados, é possível compreender que uma 
escola privada é autorizada a entrar em funcionamento ao aceitar os parâ-
metros legais apresentados pelo Ministério da Educação, ou seja, essas es-
colas se submetem às diretrizes e bases daeducação para serem aprovadas.
O que é reforçado no artigo 19 da Lei de Diretrizes de Base, que 
apresenta o seguinte:
Art. 19. As instituições de ensino dos diferentes níveis classifi-
cam-se nas seguintes categorias administrativas: I - públicas, 
assim entendidas as criadas ou incorporadas, mantidas e admi-
nistradas pelo Poder Público; II - privadas, assim entendidas as 
mantidas e administradas por pessoas físicas ou jurídicas de di-
reito privado. (BRASIL, 1996)
E complementado no artigo 20, que afirma:
Art. 20. As instituições privadas de ensino se enquadrarão nas 
seguintes categorias; I - particulares, em sentido estrito, assim 
24 Gestão de recursos da escola 
entendidas as que são instituídas e mantidas por uma ou mais 
pessoas físicas ou jurídicas do direito privado que não apresen-
tem as características dos incisos abaixo: II - comunitárias, assim 
entendidas as que são instituídas por grupos de pessoas físicas 
ou por uma ou mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas 
educacionais, sem fins lucrativos, que incluam na sua entida-
de mantenedora representantes da comunidade. III - confes-
sionais, assim entendidas as que são instituídas por grupos 
de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas que 
atendem a orientação confessional e ideologia específicas e ao 
disposto no inciso anterior; IV - filantrópicas, na forma da lei. 
(BRASIL, 1996)
No que diz respeito à gestão democrática, tanto a escola pública quan-
to a privada precisam desenvolver um projeto político-pedagógico, uma 
vez que este irá balizar a tomada de decisões dentro da instituição de 
ensino em um processo contínuo de planejamento e avaliação.
Na área de educação, é comum afirmar que a construção do PPP é o 
“ovo de Colombo”, pois, ao ser construído colaborativamente e apresen-
tado de maneira clara, possibilita que toda a comunidade escolar o com-
preenda e possa segui-lo e/ou sugerir mudanças quando necessário.
Para construir um PPP, a equipe pedagógica precisa seguir alguns passos e diretrizes. São eles:
1. Definir a sua missão. Independentemente do que for decidido, pode-se rever a definição sempre que a missão proposta for 
cumprida ou não atender mais à realidade da escola. No entanto, é importante lembrar que esse item deve estar de acordo com o 
que é proposto nos planos municipais e/ou estaduais de educação, bem como com as leis nacionais vigentes.
2. Definir de forma clara os dados referentes ao público-alvo da aprendizagem, além de onde se objetiva chegar e qual é o 
plano de ação a ser executado. É importante considerar a participação do conselho escolar nesse processo.
3. Comunicação efetiva e acessível. É fundamental que todos os professores e funcionários tenham acesso ao PPP, e que ele também 
chegue aos pais e à comunidade escolar, nem que seja em uma versão reduzida.
4. Para a criação de um PPP efetivo, existem alguns itens que precisam ser desenvolvidos, como:
a. missão, também conhecido como marco referencial;
b. descrição da clientela (histórico da comunidade e da escola; contexto no qual ela está inserida; retrato das condições socioe-
conômicas, educacional e cultural das famílias);
c. levanta de dados de aprendizagem (dados sobre matrículas, aprovações e reprovações, evasão, distorção idade/série etc.);
d. mapeamento de como pode ocorrer a participação dos pais nos projetos da escola e nas tomadas de decisão;
e. descrição dos recursos existentes nas escolas (a estrutura física, os recursos humanos, financeiros e de materiais pedagógicos);
f. apresentação das diretrizes pedagógicas da escola (envolve a apresentação do currículo da escola de forma detalhada, com 
objetivos de aprendizagem, metas, entre outros).
g. elaboração de plano de ação (este item envolve ações e projetos institucionais da escola durante o ano letivo);
h. comunicação – após a estruturação do PPP, este deve ser submetido ao conselho escolar e, após a aprovação, deve ser 
divulgado para a comunidade escolar e encaminhado à Secretaria de Educação (municipal ou estadual). 
Na prática
A organização da escola é responsabilidade de todos 25
No que diz respeito ao conselho escolar, é necessário retomar 
que, em 2004, o Ministério da Educação criou o Programa Nacional 
de Fortalecimento dos conselhos escolares, com o objetivo de:
I - ampliar a participação das comunidades escolar e local na 
gestão administrativa, financeira e pedagógica das escolas pú-
blicas; II - apoiar a implantação e o fortalecimento de conselhos 
escolares; III - instituir políticas de indução para implantação de 
conselhos escolares; IV - promover, em parceria com os sistemas 
de ensino, a capacitação de conselheiros escolares, utilizando 
inclusive metodologias de educação a distância; V - estimular a 
integração entre os conselhos escolares; VI - apoiar os conselhos 
escolares na construção coletiva de um projeto educacional no 
âmbito da escola, em consonância com o processo de democra-
tização da sociedade; VII - promover a cultura do monitoramento 
e avaliação no âmbito das escolas para a garantia da qualidade 
da educação. (BRASIL, 2004, p. 7)
A ideia ao criar esses conselhos escolares era abrir caminho 
para que houvesse a participação da comunidade escolar na ges-
tão da escola, possibilitando, assim, a abertura de portas para a 
criação de uma gestão democrática. Outro objetivo era garantir, 
dentre outras coisas, a universalização do ensino e a propagação 
de estratégias democratizantes.
De acordo com o Estatuto do Conselho Escolar do Ministério da 
Educação,
Art. 3º - O Conselho Escolar é um órgão colegiado de natureza 
deliberativa, consultiva e fiscal, não tendo caráter político-parti-
dário, religioso, racial e nem fins lucrativos, não sendo remune-
rados seu Dirigente ou Conselheiros.
Art. 4º - O Conselho Escolar tem por finalidade efetivar a gestão 
escolar, na forma de colegiado, promovendo a articulação entre 
os segmentos da comunidade escolar e os setores da escola, cons-
tituindo-se no órgão máximo de direção. (BRASIL, 2004, p. 7)
Em síntese, é possível afirmar que o conselho escolar tem o pa-
pel de atuar como mediador de ações e aglutinador de sujeitos 
dentro do espaço de gestão democrática na escola pública.
Conforme já vimos neste 
capítulo, o Conselho 
Escolar tem um papel 
importante na cons-
trução de uma gestão 
democrática na escola 
pública. Pensando nisso, 
a Secretaria de Educação 
de Manaus (AM) desen-
volveu, em 2015, um 
manual para auxiliar os 
Conselhos Escolares de 
sua rede.
Para conferir o Manual na 
íntegra, acesse o site do SEMED 
Manaus. Disponível em: https://
semed.manaus.am.gov.br/
wp-content/uploads/2016/07/
MANUAL-DO-CONSELHO-ESCOLAR-
ATUALIZADO-1.pdf. Acesso em: 3 
ago. 2020. 
Leitura
https://semed.manaus.am.gov.br/wp-content/uploads/2016/07/MANUAL-DO-CONSELHO-ESCOLAR-ATUALIZADO-1.pdf
https://semed.manaus.am.gov.br/wp-content/uploads/2016/07/MANUAL-DO-CONSELHO-ESCOLAR-ATUALIZADO-1.pdf
https://semed.manaus.am.gov.br/wp-content/uploads/2016/07/MANUAL-DO-CONSELHO-ESCOLAR-ATUALIZADO-1.pdf
https://semed.manaus.am.gov.br/wp-content/uploads/2016/07/MANUAL-DO-CONSELHO-ESCOLAR-ATUALIZADO-1.pdf
https://semed.manaus.am.gov.br/wp-content/uploads/2016/07/MANUAL-DO-CONSELHO-ESCOLAR-ATUALIZADO-1.pdf
26 Gestão de recursos da escola 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, pudemos perceber que a escola é uma comunidade 
de profissionais que aprendem. Vimos também que, para esse aprendi-
zado ocorrer, pressupõem-se que haja uma gestão democrática, ou seja, 
a compreensão de que a organização da escola é responsabilidade de 
todos. Nesse processo, é necessário conhecer as políticas públicas que 
subsidiam as ações e os processos educativos, bem como as sistemáti-
cas de gestão com as competências a serem assumidas por cada sujeito 
do processo do fazer educativo; além de compreender como acontece 
a elaboração do planejamento e do projeto político-pedagógico de um 
currículo na escola.
Ao falarmos em políticas públicas, focamos na Constituição Federal de 
1988 e emseus artigos, que se dirigem exclusivamente à educação. São 
exemplos os artigos 205 e 206, pois determinam que a educação é dever 
tanto do Estado quanto da família e que deve ser promovida e incentivada 
com a colaboração da sociedade. Além disso, refletimos sobre os princi-
pais norteadores para o ensino escolar: igualdade de condições para o 
acesso e permanência na escola; pluralismo de ideias e de concepções 
pedagógicas; e coexistência de instituições públicas e privadas de ensino. 
Complementamos esse processo de olhar para as políticas públicas 
falando do Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA), da Lei de Diretrizes 
e Bases da Educação (LDB) e da Base Nacional Comum Curricular (BNCC).
ATIVIDADES
1. Quando analisamos a educação pela ótica das políticas públicas, 
impreterivelmente recorremos à Constituição Federal, ao Estatuto 
da Criança e do Adolescente (ECA), à Lei de Diretrizes e Bases da 
Educação (LDB) e à Base Nacional Comum Curricular (BNCC, 2017). 
Em sua opinião, qual é a importância dessa conjugação na vida de 
um gestor escolar?
A organização da escola é responsabilidade de todos 27
REFERÊNCIAS
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https://www.scielo.br/pdf/soc/n16/a03n16.pdf
28 Gestão de recursos da escola 
2
Recursos administrativos 
da escola pública
Vamos começar este capítulo com um questionamento: imagine 
que você chega a uma escola, pela primeira vez, para fazer uma visita. 
O que você costuma olhar no espaço escolar?
Nós olhamos, geralmente, para a infraestrutura: como está a conser-
vação do prédio e dos demais espaços – como salas de aula, banheiro, 
pátio, quadras; observamos a limpeza e a conservação dos elementos do 
espaço, ou seja, das cadeiras, das mesas, dos armários etc. Além disso, 
notamos como os funcionários atuam e como os alunos se organizam, 
objetivando perceber como é o processo de aprendizado deles.
Em um panorama geral, olhamos para a instituição de ensino pelo 
viés de sua gestão administrativa, a qual pode ser sintetizada em como 
acontece a organização, a direção e a manutenção dos recursos da 
escola com o objetivo de construir um processo de ensino e aprendiza-
gem de qualidade. Podemos afirmar, ainda, ser a administração escolar 
que possibilita o funcionamento de todos os setores.
Para garantir o exercício adequado da escola dividimos a admi-
nistração escolar em diferentes áreas de gestão, como: gestão peda-
gógica, gestão administrativa escolar, gestão de recursos humanos, 
gestão financeira, gestão de comunicação, entre outras.
Algumas redes de ensino, tanto públicas quanto privadas, sub-
dividem as áreas mencionadas criando outras, como de tecnologia, 
patrimônio e cotidiano escolar. Vale ressaltar que o papel do diretor 
é fundamental no processo de articulação dessas diferentes áreas e 
que, na administração democrática, a sua atuação passa pela fase de 
ouvir os pares e possibilitar a participação ativa de todos.
Por fim, para a escola funcionar e atingir os seus objetivos de 
construção dos processos de ensino e aprendizagem, é necessá-
rio que a administração escolar funcione de modo eficiente. Neste 
capítulo, será possível conhecer e discutir a gestão dos recursos 
administrativos na escola pública com foco em infraestrutura, ma-
teriais e recursos financeiros.
Recursos administrativos da escola pública 29
2.1 Captação e gerenciamento da 
aplicação de recursos públicos 
Vídeo Para compreendermos como ocorre a captação e o gerenciamento 
dos recursos públicos na escola é preciso entendermos a organização do 
sistema de administração pública da educação ao qual a unidade de en-
sino está vinculada; uma vez que são as características dessa organização 
que irão direcionar para um maior ou menor grau de centralização ou 
descentralização das ações de gestão.
Vale ressaltar que desde a promulgação da Lei de Diretrizes e Bases 
da Educação de 1996, há crescimento do movimento de descentrali-
zação administrativa escolar, fato que tem elevado a autonomia das 
escolas no que diz respeito à gestão dos seus recursos financeiros e 
pedagógicos. Aliada a isso, a Base Nacional Comum Curricular (BNCC)apresenta tópicos que falam da necessidade de o currículo olhar, tam-
bém, para as realidades regionais.
Desse modo, a gestão de recursos financeiros na escola precisa par-
tir de um olhar macro – no qual o gestor compreende a administração 
escolar à qual sua unidade de ensino está vinculada – a um olhar mi-
cro, aquele que consegue incorporar princípios éticos, transparentes e 
democráticos para o gerenciamento dos recursos destinados à escola.
Observe, no quadro a seguir, a definição das tarefas direcionadas a 
cada tipo de gestão no ambiente escolar.
Quadro 1
Áreas da gestão escolar
As diferentes áreas da gestão da administração escolar
Gestão pedagógica
É responsável pela organização do sistema acadêmico da escola. Possui um olhar 
para o desenvolvimento de práticas educacionais que garantam uma educação 
de qualidade a todos os estudantes.
Gestão administrativa 
escolar
É quem assegura a manutenção do espaço físico e do patrimônio da escola (em 
algumas instituições essa área de patrimônio compõe outra área de gestão). Está 
ligada a essa área a garantia do cumprimento de leis e as diretrizes de ensino. 
Gestão financeira É quem administra o orçamento da instituição de ensino.
Gestão de recursos 
humanos
É responsável pelos funcionários da instituição. 
Gestão de comunicação
É mais comum nas escolas privadas, sendo a responsável por organizar o fluxo 
de comunicação da instituição.
(Continua)
30 Gestão de recursos da escola 
As diferentes áreas de gestão da administração escolar
Gestão de tecnologia
Atualmente, muitas instituições (principalmente as privadas) têm compreendido 
a tecnologia como aliada de uma gestão escolar de sucesso e de uma aprendiza-
gem compatível com as exigências da sociedade do século XXI.
Gestão de patrimônio
Em algumas instituições essa área se separa da gestão administrativa. Ela é res-
ponsável por todos os bens patrimoniais da instituição de ensino.
Gestão de cotidiano 
escolar
É a gestão responsável pelo dia a dia da escola, objetivando otimizar os fluxos 
de trabalho.
Fonte: Elaborado pela autora.
Vamos observar o infográfico a seguir para compreender melhor o 
cenário no qual a escola está inserida e como ocorrem as articulações 
para a captação e gestão de recursos.
Figura 1
Unidade escolar como parte de um sistema de ensino
An
th
on
yc
z/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Sistema escolar
Rede formada 
por escolas 
públicas ou 
privadas.
Estrutura de 
sustentação formada por 
órgãos e mecanismos 
necessários ao seu 
funcionamento.
A escola pública 
não funciona 
isoladamente, 
pois necessita de 
recursos para a 
sua manutenção.
ESCOLA ESCOLA ESCOLA
Fonte: Elaborada pela autora com base em Brasil, 1996.
Em síntese, por deliberação da LDB n. 9.694/1996, toda esco-
la está atrelada a um sistema de ensino e a órgãos e mecanismos 
necessários ao seu funcionamento. Essa escola deve atender a um 
conjunto de normas que regem as atividades e funções por ela de-
senvolvidas, de acordo com as orientações e diretrizes da adminis-
tração escolar a qual está vinculada. 
Assim, os recursos financeiros podem chegar à instituição de ma-
neira centralizada ou descentralizada, pois as escolas estão sempre 
vinculadas às secretarias de educação (municipal ou estadual), que 
centralizam a maior parte dos recursos financeiros e os encaminham 
Recursos administrativos da escola pública 31
para a unidade de ensino por meio dos chamados benefícios 1 . 
Podemos afirmar que entre as atribuições das secretarias estão: 
comprar equipamentos, realizar a manutenção dos prédios, pagar 
servidores etc. Já quando tratamos de recursos descentralizados, 
estamos nos referindo às instituições privadas, sem fins lucrativos, 
que atuam em conjunto com a administração pública para captar 
outros recursos para a escola, como as associações de pais e mes-
tres (APMs), por exemplo.
Hoje, essas instituições têm atuado junto à escola no sentido de 
auxiliar na administração dos recursos financeiros que chegam à 
unidade de ensino seja por meio de fontes públicas, como recursos 
do Programa dinheiro direto na escola (PDDE), ou da arrecadação 
direta com campanhas solidárias, festas juninas e outros eventos.
Agora que já compreendemos o caminho que os recursos per-
correm até chegarem à escola é o momento de conhecer algumas 
formas de como se dá o financiamento da educação pública.
No dia a dia das escolas esses 
benefícios são conhecidos como 
insumos ou materiais enviados 
pelo governo, os quais são neces-
sários para o funcionamento da 
unidade escolar.
1
2.2 Financiamento da educação pública 
Vídeo É possível afirmar que há diversas fontes de recursos para fi-
nanciar as atividades das escolas públicas. Uma parte dos recursos 
vem de orçamentos públicos: valores de impostos e contribuições 
sociais; e a outra parte, das arrecadações e contribuições privadas: 
doações, campanhas, projetos comunitários, parcerias com entida-
des da sociedade civil etc.
Portanto, para que haja uma gestão financeira eficiente na uni-
dade escolar, é preciso que o gestor e a sua equipe conheçam quais 
são os recursos públicos e como eles são transferidos para a esco-
la. Outro fator importante é saber como realizar a prestação de 
contas dos valores ou dos benefícios recebidos para que a institui-
ção continue elegível para o recebimento de novas transferências.
Com base nesses aspectos financeiros, a Constituição Federal 
de 1988 garantiu percentuais de valores a serem aplicados na edu-
cação, conforme destacamos a seguir.
32 Gestão de recursos da escola 
Figura 2
Aplicação de valores com base na Constituição de 1988
Para a União – 18% da 
arrecadação de impostos 
aplicada na educação.
Para o DF, estados e 
municípios – 25%. 
Fundo de Manutenção 
e Desenvolvimento do 
Ensino Fundamental e 
Valorização do Magistério 
– Fundef.
Lei n. 9.424/1996.
Fundo de Manutenção 
e Desenvolvimento 
da Educação Básica 
e de Valorização dos 
Profissionais da Educação – 
Fundeb.
Emenda Constitucional n. 
53/2006; instituído pela Lei 
n. 11.494/2007.
Para a garantia da
equidade na distribuição 
dos recursos criou-se o
10 anos de vigência
Fonte: Elaborada pela autora com base em Brasil,1988.
Agora que já aprendemos que grande parte dos recursos públicos 
aplicados na escola é proveniente do Fundeb, é importante conhecer-
mos um pouco mais sobre o que é esse fundo, como ele funciona, a 
quem ele beneficia, entre outros aspectos.
2.2.1 Fundo Nacional do Desenvolvimento da 
Educação Básica (Fundeb)
Para iniciar o estudo desta seção, vamos ler algumas manchetes 
que tratam do processo de aprovação do Fundeb em 2020.
Por 492 votos a 6, Fundeb é aprovado em 
segundo turno na Câmara
O texto aprovado aumenta gradualmente a participação da União no 
fundo, de 10% para 23%, nos próximos seis anos, sendo que 5% serão 
aplicados na educação infantil
Fonte: Nunes; Vasconcellos; Teófilo, 2020.
Recursos administrativos da escola pública 33
Quase no apagar das luzes, o novo 
FUNDEB é aprovado na Câmara
Com maior complementação da União e com status de política perma-
nente, principal mecanismo de financiamento da Educação pública segue 
agora para o Senado Federal
Fonte: Gotti, 2020.
No Senado, relator mantém parecer do 
novo FUNDEF aprovado na Câmara
Proposta de emenda à Constituição torna Fundo permanente
Fonte: Melo, 2020.
Essas são algumas das manchetes que estamparam as páginas de 
veículos de comunicação brasileiros no dia 21 de julho de 2020, quando 
foi aprovado o texto da deputada federal Professora Dorinha Seabra 
(DEM-TO). Além de todos os partidos que se fizeram presentes na vo-
tação, a proposta recebeu o apoio de entidades estudantis e de profis-
sionais de educação. Como resultado, o fundo em questão passou a 
ser permanente.
De acordo com publicação da Revista Nova Escola, no dia 30 de julho 
de 2020, “sem Fundeb, haveria um verdadeiro ‘apagão’ na educação pú-
blica brasileira, já que de cada R$ 10 investidos na educação, R$ 4 vem dofundo. Em cerca de 40% dos 5.570 municípios brasileiros, ele responde 
por pelo menos 70% de todo o orçamento da Educação” (GOTTI, 2020).
Mas afinal, o que é o Fundeb? De acordo com o portal do Fundo Na-
cional do Desenvolvimento da Educação (FNDE) do Ministério da Edu-
cação, o Fundeb é um fundo especial, de natureza contábil, de âmbito 
estadual, o qual é formado, em quase toda sua totalidade, por recur-
sos provenientes de impostos e transferências dos estados, como do 
Distrito Federal e dos municípios vinculados à educação, por força do 
disposto no artigo 212 da Constituição Federal. Além desses recursos, 
ainda compõe esse fundo, a título de complementação, uma parcela de 
recursos federais, sempre que, no âmbito de cada estado, o valor por 
aluno não alcançar o mínimo definido nacionalmente (SOBRE..., 2017a).
34 Gestão de recursos da escola 
Podemos afirmar, ainda, que o Fundeb tem como característica prin-
cipal a distribuição de recursos de maneira automática, ou seja, sem a 
necessidade de autorização orçamentária ou convênios para esse fim. 
Essa distribuição é periódica, mediante crédito na conta específica de 
cada governo estadual, distrital e municipal, e é realizada com base no 
número de alunos da educação básica pública, de acordo com dados 
do último censo escolar.
Vejamos a seguir como o Fundeb é composto.
Figura 3
Cesta de impostos
Fundo contábil 
estadual
Conta do Fundeb 
do Governo do 
Estado
Conta do Fundeb 
de cada município
ITR
ICMS
deson.
IPI 
export. ICMS
FPM IPVA FPE ITCMD
Fonte: Elaborada pela autora.
Tabela 1
Composição do Fundeb
Composição do Fundo de manutenção e desenvolvimento da educação básica e de valorização 
dos profissionais da educação
Fundo de participação dos estados e do Distrito Federal – FPE 20%
Fundo de participação dos municípios – FPM 20%
Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS 20%
Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores – IPVA 20%
 Imposto sobre a Transmissão Causa Mortis e Doação – ITCMD 20%
Imposto Territorial Rural – ITR 20%
(Continua)
Recursos administrativos da escola pública 35
Composição do Fundo de manutenção e desenvolvimento da educação básica e de valorização 
dos profissionais da educação
Imposto sobre Produtos Industrializados, proporcional às exportações – PIEXP 20%
Repasse a título de desoneração do Imposto sobre Circulação de Mercadorias 
e Serviços – ICMS de produtos exportados (Lei Complementar n. 87/1996 – Lei 
Kandir)
20%
Receitas da dívida ativa de juros e multas, incidentes sobre as fontes acima rela-
cionadas e complementação da União.
10% do total de recursos 
do Fundeb para os Estados 
e Municípios.
Fonte: Elaborada pela autora com base em São Paulo, 2012, p. 6.
O Fundeb atende à educação infantil, ao ensino fundamental anos 
inciais e anos finais, ao ensino médio, à educação de jovens e adultos 
(EJA) e ao atendimento educacional especializado (AEE), e faz a distri-
buição dos recursos de acordo com o número de alunos matriculados, 
baseando-se, sempre, nos dados do último censo escolar.
O Valor mínimo nacional por aluno/ano é fixado anualmente com 
diferenciações para:
 • Creche pública em tempo integral
 • Creche pública em tempo parcial
 • Creche conveniada em tempo integral
 • Creche conveniada em tempo parcial
 • Pré-escola em tempo integral
 • Pré-escola em tempo parcial
 • Ensino fundamental anos iniciais urbano
 • Ensino fundamental anos iniciais no campo
 • Ensino fundamental anos finais urbano
 • Ensino fundamental anos finais no campo
 • Ensino fundamental em tempo integral
 • Ensino médio urbano
 • Ensino médio no campo
 • Ensino médio em tempo integral
 • Ensino médio integrado à educação profissional
 • Educação especial
 • Educação indígena e quilombola
 • Educação de jovens e adultos com avaliação no processo
36 Gestão de recursos da escola 
 • Educação de jovens e adultos integrada à educação profissional 
de nível médio com avaliação no processo.
A distribuição dos recursos é realizada de forma proporcional. Para 
que seja possível chegar aos valores de repasse é estabelecido um mul-
tiplicador anual que represente essa proporcionalidade em cada esta-
do, levando em conta as ponderações fixadas, respeitando as etapas, 
as modalidades e os tipos de estabelecimentos de ensino da educação 
básica (Lei n. 11.494/2007). Vamos observar a seguir a tabela que mos-
tra a evolução das ponderações do Fundeb de 2007 a 2019.
Tabela 2
Evolução das ponderações do Fundeb – de 2007 a 2019
Etapas, modalidades 
e segmentos 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Creche pública de 
tempo parcial
0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,15
Creche conveniada 
de tempo parcial
0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
Creche pública de 
tempo integral
0,80 1,10 1,10 1,10 1,20 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
Creche conveniada 
de tempo integral
0,80 0,95 0,95 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10
Pré-escola parcial 0,90 0,90 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,05
Pré-escola integral 0,90 1,15 1,20 1,25 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
Anos iniciais – en-
sino fundamental 
urbano
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Anos iniciais – ensi-
no fundamental no 
campo
1,05 1,05 1,05 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15
Anos finais – ensino 
fundamental urbano
1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10
Anos finais – ensino 
fundamental no 
campo
1,15 1,15 1,15 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20
Ensino fundamental 
integral
1,25 1,25 1,25 1,25 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
Ensino médio 
urbano
1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25
Ensino médio no 
campo
1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
(Continua)
Recursos administrativos da escola pública 37
Etapas, modalidades 
e segmentos 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ensino médio 
integral
1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
Ensino médio inte-
grado à educação 
profissional
1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
Educação especial 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20
Educação Indígena e 
quilombola
1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20
Educação de jovens 
e adultos com avalia-
ção no processo
0,70 0,70 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
Educação de jovens 
e adultos integrada à 
educação profissio-
nal de nível médio, 
com avaliação no 
processo
0,70 0,70 1,00 1,00 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20
Fonte: Adaptado de CNM, 2018.
Com os recursos do Fundeb, os estados e municípios podem utilizar 
o mínimo de 60% para remunerar os profissionais do magistério e o 
restante para a manutenção e o desenvolvimento da educação básica 
pública. A administração desses recursos deve ser realizada pelo se-
cretário de educação – ou pelo responsável por órgão equivalente – do 
respectivo governo, simultaneamente com o chefe do Poder Executivo, 
atuando mediante delegação de competência e como ordenador de 
despesas, tendo em vista a sua condição de gestor e de administrador 
dos recursos da educação.
Diante do que vimos até aqui é possível perceber que existem di-
ferentes recursos que chegam às escolas; por esse motivo, é funda-
mental que o gestor os conheça e tenha uma participação ativa nesse 
processo, opinando como pode ser feita a aplicação dos recursos públi-
cos com base nas prioridades da instituição. A seguir, veremos alguns 
programas os quais também destinam recursos às escolas.
2.2.2 Programa dinheiro direto na escola (PDDE)
O Programa dinheiro direto na escola (PDDE), criado em 1995, tem 
como objetivo principal prestar às escolas assistência financeira em 
caráter suplementar a fim de contribuir para a manutenção e a melho-O que pode ser pago 
com a fração de 40% dos 
recursos do Fundeb? O 
montante pode ser usado 
para cobrir despesas 
consideradas de “manu-
tenção e desenvolvimen-
to do ensino” de acordo 
com o artigo 70 da Lei n. 
9.394/1996. Para saber 
quais despesas compõem 
esse conjunto dentre 
outras informações sobre 
o Fundeb acesse o site: 
http://www.fnde.gov.br/index.php/
financiamento/fundeb/perguntas-
frequentes-fundeb. Acesso em: 28 
ago. 2020.
Saiba mais
http://www.fnde.gov.br/index.php/financiamento/fundeb/perguntas-frequentes-fundeb
http://www.fnde.gov.br/index.php/financiamento/fundeb/perguntas-frequentes-fundeb
http://www.fnde.gov.br/index.php/financiamento/fundeb/perguntas-frequentes-fundeb
38 Gestão de recursos da escola 
ria da infraestrutura física e pedagógica, com consequente elevação do 
desempenho escolar. O programa também visa fortalecer a participa-
ção social e a autogestão escolar, ou seja, proporcionar autonomia aos 
gestores e à comunidade escolar para que definam prioridades e as 
executem com base no cenário local.
É permitida a inscrição no PDDE apenas de escolas públicas da edu-
cação básica das redes estaduais, municipais e do Distrito Federal. No 
entanto, também podem solicitar participação no programa as escolas 
privadas de educação especial mantidas por entidades sem fins lucra-
tivos, registradas no Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS) 
como beneficentes de assistência social, ou outras similares de atendi-
mento direto e gratuito ao público, além dos polos presenciais do sis-
tema Universidade Aberta do Brasil (UAB), os quais ofertam programas 
de formação inicial ou continuada a profissionais da educação básica.
Para participar desse programa é necessário que as escolas tenham 
unidades executoras próprias (como as associações de pais e mestres 
ou similares) ou entidades mantenedoras – nos casos de associações 
beneficentes –, e é necessário realizar o cadastro no site do FNDE 5 . 
Com a definição de quais serão as instituições participantes do 
programa, de acordo com Resolução n. 6, de 27 de fevereiro de 2018, 
os repasses dos recursos para as unidades executoras que cumpri-
rem as exigências de atualização cadastral acontecem em duas par-
celas anuais, sendo a primeira até o dia 30 de abril e a segunda até o 
dia 30 de setembro.
Agora, vamos conhecer algumas das ações existentes para os 
três tipos de conta PDDE, a saber: PDDE integral; PDDE estrutura; 
e PDDE qualidade.
Quadro 2
PDDE e os tipos de conta
PDDE integral PDDE estrutura PDDE qualidade
Mais educação
Novo mais educação
Escola acessível Ensino médio inovador
Água na escola Atleta na escola
Escola do campo Mais cultura na escola
Escolas sustentáveis Mais alfabetização
Fonte: Elaborado pela autora.
Disponível em: www.fnde.gov.
br/pdde
5
Recursos administrativos da escola pública 39
Conheça um pouco mais sobre as ações citadas anteriormente.
• Novo mais educação – é uma estratégia do Ministério da Educação que tem como 
objetivo melhorar a aprendizagem em língua portuguesa e em matemática no ensino 
fundamental, por meio da ampliação da jornada escolar de crianças e adolescentes, oti-
mizando o tempo de permanência na escola. 
• Escola do campo – é uma ação que destina recursos financeiros de custeio e de capital 
às escolas públicas municipais, estaduais e distritais localizadas no campo, que tenham 
estudantes matriculados na educação básica, a fim de propiciar adequação e benfeitoria 
na infraestrutura física dessas unidades. A manutenção da infraestrutura visa tornar pos-
sível maior qualidade de ensino nas atividades educativas e pedagógicas.
• Ensino médio inovador – apoia e fortalece os sistemas de ensino estaduais e distritais 
no desenvolvimento de propostas curriculares inovadoras para o ensino médio. Para que 
isso ocorra, é disponibilizado apoio técnico e financeiro para a disseminação da cultura 
de um currículo dinâmico e flexível, o qual atenda às expectativas e às necessidades dos 
estudantes e às demandas da sociedade atual, sendo a última, inclusive, uma das orien-
tações previstas na Base Nacional Comum Curricular. 
Saiba mais
Para que a escola consiga analisar a sua realidade e organizar as 
suas demandas e prioridades de acordo com o que as ações propõem, 
o primeiro passo está na realização do PDDE escola, programa de apoio 
à gestão escolar baseado no planejamento participativo e destinado 
prioritariamente a auxiliar as escolas públicas a melhorar sua gestão.
A ferramenta utilizada para que as escolas organizem o planeja-
mento é o PDDE interativo 6 . Esse portal reúne informações sobre o 
programa e suas ações, além de auxiliar o gestor a respeito de quais 
procedimentos devem ser realizados para receber os recursos.
Figura 4
Portal PDDE Interativo
Fonte: PDDE, 2020.
Para acessar o PDDE Interativo 
acesse: http://pdeinterativo.
mec.gov.br/
Acesso em: 28 ago. 2020.
6
40 Gestão de recursos da escola 
Como foi possível observarmos, no portal há diversas informa-
ções dentre outras funcionalidades que podem auxiliar a escola. É 
com base nessas orientações que a equipe gestora pode se cadas-
trar no PDDE e participar de ações que melhor se enquadrem na 
realidade da instituição.
De acordo com algumas orientações do Ministério da Educação, para ter acesso ao 
programa é necessário que as escolas e os alunos da rede pública e privada de educa-
ção especial estejam inscritos no Censo Escolar do ano anterior, sendo que as escolas 
públicas com mais de 50 alunos matriculados devem criar suas Unidades Executoras 
(UEx) e aderir ao programa por meio do Sistema PDDEweb até o último dia útil do 
mês de outubro.
Já no caso de entidades mantenedoras é necessário encaminhar ao FNDE, direcionados 
à Coordenação de Habilitação e Empenho de Projetos Educacionais (COHEP), até o últi-
mo dia útil de outubro, alguns documentos específicos:
• Cadastro do órgão/entidade e do dirigente.
• Certidão conjunta positiva de débitos com efeito de negativa relativos a tributos fede-
rais e à Dívida ativa da União.
• Certificado de regularidade de situação (CRS) referente ao FGTS.
• Cláusula do estatuto da entidade com previsão de atendimento permanente, direto e 
gratuito aos portadores de necessidades especiais, conforme autorização do artigo 22 
da Lei n. 11.947, de 16 de junho de 2009.
• Cópia da ata de eleição e posse da diretoria da entidade.
• Cópia do CPF e da carteira de identidade do dirigente da entidade.
• Cópia do estatuto da entidade.
• Declaração de funcionamento emitida por três autoridades locais com fé pública.
• Extrato do Cadastro informativo dos créditos não quitados de órgãos e entidades 
federais (CADIN).
• Prova de inscrição no Cadastro nacional de pessoa jurídica (CNPJ).
É fundamental, ainda, que as unidades executoras, assim como as entidades mantene-
doras, estejam adimplentes com a prestação de contas de exercícios anteriores.
 Com os requisitos acima atendidos, a assistência financeira ao público-alvo do progra-
ma é concedida sem a necessidade de celebração de convênio, acordo, contrato, ajuste 
ou instrumento congênere. 
Para ter acesso a mais detalhes sobre o PDDE, acesse o site: https://www.fnde.gov.br/
index.php/programas/pdde/perguntas-frequentes. Acesso em: 28 ago. 2020.
Recursos administrativos da escola pública 41
2.2.3 Plano nacional do livro didático e material 
didático (PNLD)
É uma preocupação constante da equipe gestora e da equipe pe-
dagógica a escolha dos materiais didáticos que servirão de apoio ao 
processo de ensino e aprendizagem durante o ano letivo de cada ciclo.
Para auxiliar e apoiar financeiramente esse o processo, o Ministério 
da Educação criou o Programa nacional do livro e do material didáti-
co (PNLD), que avalia e disponibiliza livros didáticos e obras literárias, 
além de materiais de apoio à prática educativa, como vídeos, revistas, 
softwares educativos, jogos educativos etc. Esses materiais são distri-
buídos gratuitamente nas escolas públicas de educação básica das re-
des federal,