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Capítulo 3
Itil – Desenho de 
serviço: conceitos 
e processos
A publicação Desenho de serviço do Itil visa oferecer aos gestores 
s endereçamentos necessários para que possam ser desenhados os 
rocessos de gestão de TI. Vale ressaltar que esse estágio não se limita 
 novos serviços: é possível e indicado que se modelem possíveis mu-
anças nos serviços já existentes, buscando melhorias para aumentar 
 valor agregado ao cliente (OGC, 2013b).
O desenho de um serviço não é um plano de projeto. Desenhar um 
erviço envolve muito mais aspectos que um plano de projeto, que geral-
ente visa a execução do projeto para a entrega de serviços ou produtos.
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.No desenho do serviço Itil, é essencial prever todo o ciclo de vida 
do serviço, desde sua concepção, desenvolvimento e implantação até 
a manutenção, ou seja, enquanto o serviço estiver ativo, ele deverá 
constar no desenho de serviço do Itil (CESTARI FILHO, 2011).
1 A descrição dos processos do Itil com 
relação ao desenho de serviço
Após ser aprovado um novo serviço ou uma alteração de um serviço 
já existente, é imprescindível que o projeto seja incluído no catálogo de 
serviços e que se inicie, assim, o processo de modelagem e desenho 
desse novo serviço ou alteração. 
Devem ser levados em consideração diversos aspectos para o dese-
nho, como os componentes que o serviço utilizará, disponibilidade, capa-
cidade, continuidade, segurança, os processos que vão suportá-lo, sem 
se esquecer das habilidades e competências que a equipe deverá ter.
Para o desenho de serviços, os profissionais devem modelar proces-
sos eficientes e eficazes para gerenciar o serviço durante todo seu ciclo 
de vida. De acordo com OGC (2013b), esses processos podem ser des-
critos conforme os itens a seguir.
1.1 Levantamento de requisitos
Processo que inclui uma profunda imersão nas necessidades dos 
clientes, com levantamento criterioso dos requisitos necessários para o 
desenvolvimento do serviço.
Nesse processo, é imprescindível que o profissional de TI se reú-
na com todos os futuros usuários do serviço. As reuniões devem ser 
programadas para que sejam produtivas, intensas, sem pressa para 
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terminar, objetivando que todos os requisitos sejam levantados com o 
maior índice de detalhamento possível (PRESSMAN, 2010).
Os clientes devem ser entrevistados usando algum tipo de formato 
estruturado, de preferência com um questionário elaborado previamente 
pelo profissional de TI, que deverá permear todos os pontos do serviço.
Desde a obtenção de dados, inserção, processamento e extração, 
não podemos deixar de lado a questão da experiência que o usuário 
terá quando for consumir o serviço, nem como acontecerão todas as 
conexões externas com outros sistemas computacionais.
Todos esses questionamentos devem ser feitos a todas as pesso-
as que, de alguma forma, terão algum tipo de contato com o serviço, 
mesmo que de forma indireta. Descrever detalhadamente todas as in-
terações, conexões e expectativas é de suma importância para que as 
próximas etapas sejam produtivas (PRESSMAN, 2010).
Figura 1 — Processo de levantamento de requisitos
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.A documentação precisa do levantamento de requisitos ajuda a di-
minuir e até eliminar os retrabalhos nas etapas posteriores; quanto mais 
avançada a etapa de conclusão do serviço, mais elevado é o custo do 
retrabalho. Assim, investir tempo e dedicação na etapa inicial é essen-
cial para evitar custos desnecessários no desenvolvimento de serviços 
de TI (MAGALHÃES, 2007).
1.2 Desenho de serviços
Depois de todos os requisitos definidos apuradamente com detalhes 
e documentados, vem a etapa do desenho do serviço propriamente dito. 
Nesse processo, o profissional de TI deve escolher alguma ferramenta, 
de preferência gráfica, para modelar o serviço.
Nesse momento, a interação com os clientes é de suma importân-
cia, pois, a cada evolução na modelagem, o cliente pode ser consultado 
para uma dúvida ou uma aprovação; com isso, diminui-se a probabilida-
de de haver retrabalho em etapas posteriores.
Essa é a etapa na qual se definem as tecnologias que serão envolvi-
das no desenvolvimento do serviço, bem como métricas de qualidade e 
políticas de segurança. E, novamente, segue a dica de que, quanto mais 
tempo os profissionais TI se dedicarem para planejar as plataformas 
tecnológicas que rodarão o serviço e a forma de aferição da qualidade 
do serviço e das diretrizes de segurança, ainda na fase de desenho, me-
nos custos haverá com readequações nas etapas seguintes (CESTARI 
FILHO, 2011).
1.3 Revisão de todos os processos e documentos
Após o detalhamento do serviço no papel, inicia-se um intenso tra-
balho de revisão e aprovação dos documentos e modelos esboçados. 
Nesses processos, todos precisam ser envolvidos, não só os profissio-
nais de TI, mas também clientes e o pessoal de infraestrutura.
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Todos precisam estar confortáveis, satisfeitos e seguros com os mo-
delos apresentados, e de preferência manifestar sua aprovação formal-
mente, no formato de um aceite digital ou até uma assinatura formal 
nos documentos (FERNANDES, 2014). Tudo isso para evitar desencon-
tros de informações, arrependimentos e até discussões mais ríspidas, 
permeadas por comentários como: “Eu não quis dizer isto”, “você não 
entendeu o que eu queria”, “eu nunca assegurei que isto funcionaria”, 
entre outros.
Discussões desse tipo podem comprometer gravemente o desen-
volvimento do processo, provocando com mudanças drásticas e até a 
extinção da equipe de desenvolvimento. Assim, assegurar que todos 
estejam alinhados é imprescindível para a continuidade do processo.
1.4 Relacionamento com todas as outras atividades
Superada a etapa de aprovação com todos os envolvidos, segue-se 
para o desenho com as demais atividades da organização e até com 
atividades externas. Aqui, devemos envolver as principais áreas da or-
ganização e, caso necessário, fornecedores que venham a participar do 
projeto do serviço.
O líder do projeto deve convocar uma reunião e apresentar o desenho 
do serviço a todos os líderes da empresa, o que, é claro, será um grande 
momento de defesa da ideia do serviço, em que naturalmente surgirão 
questionamentos. Porém, é uma grande prova de fogo para que o servi-
ço seja modelado adequadamente e o projeto possa prosseguir.
Se possível eadequado, devem ser realizadas reuniões com atores 
externos à empresa, como fornecedores e empresas parceiras, pois 
quanto mais feedbacks forem obtidos, melhor será a preparação para a 
construção do serviço.
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1.5 Produção das políticas de TI 
Depois do esboço de todos os pontos de conexão do serviço com as 
demais atividades da empresa, deve-se embarcar na missão de definir 
as políticas de TI em relação ao serviço proposto.
As políticas devem abordar a gestão de consequências e redundân-
cias, normas de segurança da informação aplicáveis, código de ética, 
utilização de recursos de TI e, principalmente, definir as responsabilida-
des de todos os participantes na execução do serviço (MORAIS, 2018).
Todos os envolvidos devem estar cientes de suas responsabilidades 
e consequências no cumprimento das normas e políticas pré-estabe-
lecidas, incluindo os atores externos, como clientes e consumidores. 
Deve haver uma definição clara para as partes envolvidas a respeito das 
eventuais sanções que possam ocorrer no caso de descumprimento 
das normas e políticas.
A política de segurança deve prever procedimentos muito bem de-
finidos de concessão de direitos a acessos, bem como procedimentos 
relativos ao controle de equipamentos próprios dos funcionários (BYOD 
– bring your own device). Em tempos de home office, o cuidado na se-
gurança com o trabalho remoto deve ser redobrado, sob o risco de os 
controles relacionados à internet saírem da gestão da organização e 
passarem para a mão dos funcionários, gerando vulnerabilidades e ris-
cos às informações.
Outro ponto importante é o processamento e a banda de internet 
que o serviço consumirá. É essencial que os requisitos sejam descritos, 
pois os serviços poderão ser processados em dispositivos de terceiros. 
Dessa forma, poderão ser evitados problemas como a capacidade insa-
tisfatória de processamento, com conexões lentas e atrasos nos níveis 
de entrega do serviço.
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1.6 Avaliação de risco
Após a fase das políticas de TI, inicia-se o desenho para o geren-
ciamento dos riscos e das contingências do serviço. Toda solução de 
TI traz seus riscos; o importante é estimar todos com antecedência, 
provisionar eventuais prejuízos (análise de impacto) e desenvolver e im-
plementar planos de contingência.
Para tanto, toda a equipe de infraestrutura de TI deve ser envolvida, 
para que todos possam simular as condições das possíveis anomalias 
e suas consequências. É um projeto detalhado e complexo, como man-
dar um foguete para a lua.
Deve-se prever tudo que pode dar errado e como os erros podem ser 
corrigidos da forma mais rápida possível, minimizando os impactos. Em 
um serviço de TI, várias perguntas são necessárias, visando a criação 
de cenários de risco. Por exemplo:
• E se a internet cair? 
• E se não houver mais espaço no hard disk? 
• E se o equipamento for desligado no meio do processamento do 
serviço? 
• E se o usuário se esquecer da senha? 
• E se o sistema for comprometido com uma invasão de hackers?
Enfim, todos os “e se” precisam ter respostas e definições claras de 
como proceder e de quem deve tomar as ações corretivas. Esse plano 
deve ser contínuo, prevendo sete dias por semana e 24 horas por dia, 
ou seja, não deve ter nenhuma interrupção, inclusive com a previsão de 
escalação de back-ups em caso de indisponibilidade de algum profis-
sional por força maior (FERNANDES, 2014).
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2 Gerenciamento de disponibilidade
Antes de entrarmos no processo de gerenciamento de disponibili-
dade, é importante conceituar disponibilidade: é a capacidade que um 
componente ou serviço completo tem de executar suas tarefas com-
pactuadas, sempre que solicitado, de forma assertiva (OGC, 2013b).
A disponibilidade provém de um cálculo que resulta em um núme-
ro expresso em porcentagem. Calcula-se a relação entre o tempo de 
serviço em contrato e sua indisponibilidade, sempre sob o prisma das 
necessidades do negócio (CESTARI FILHO, 2011).
Tome como exemplo uma situação em que foi acordado em contra-
to que um determinado serviço deve estar 99% disponível durante dias 
úteis, das 7h00 às 19h00, mas que, por algum problema, ficou fora de 
operação durante quatro horas em um dia no mês. Nesse caso, tería-
mos um percentual de disponibilidade de 98,4%, ou seja, não estaria de 
acordo com o percentual acordado.
Entenda o cálculo:
(12 horas por dia × 21 dias úteis - 4 horas que ficou fora de operação) / 252 
(total de horas possíveis) = 98,4%
Esse problema poderia acarretar multas e sanções, dependendo do 
que foi contratado entre cliente e fornecedor do serviço de TI. Para ga-
rantir 99% de disponibilidade, o serviço só poderia ficar fora de operação 
por duas horas no mês, no máximo.
O processo de gerenciamento de disponibilidade, dentro do desenho 
de serviços, tem o objetivo de assegurar que o nível de disponibilidade 
necessário em todos os serviços de TI seja entregue de maneira efi-
ciente e eficaz, sempre respeitando os limites máximos de indisponi-
bilidade previstos em contrato entre cliente e fornecedor. É altamente 
recomendável que o cliente defina em contrato quais serão as sanções 
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e/ou valores de multas aplicáveis, para evitar abalos no relacionamento 
e até mesmo disputas judiciais com o fornecedor.
Esse processo analisa, estabelece, programa, mensura e aprimora 
todas as características da disponibilidade de serviços de TI, além de 
assegurar que todas as partes – infraestrutura, metodologias, ferra-
mentas, procedimentos e profissionais envolvidos – sejam eficientes 
para o atingimento das metas de nível de serviço contratadas.
Os principais objetivos almejados pelos profissionais de TI no geren-
ciamento de disponibilidade são (OGC, 2013a):
• Desenvolver e manter um programa de disponibilidade para todos 
os usuários do serviço. É importante que o plano de disponibilida-
de seja compartilhado, aprovado e seguido por todos, de maneira 
que o serviço contribua positivamente para a organização.
• Endereçar orientações e capacitações para todos os departa-
mentos da organização, principalmente para o time de TI, envol-
vendo todos os assuntos relacionados à disponibilidade e eventu-
ais ocorrências dentro da área.
• Garantir que todos os pontos acordados relativos à disponibilida-
de de serviço sejam atendidos ou, se possível, que superem as 
expectativas dos clientes.
• Diagnosticar e dar encaminhamento de soluções para incidentes 
técnicos, objetivando a restauração do serviço dentro do nível de 
disponibilidade contratado.
• Assegurar que melhorias contínuas sejam implementadasna dis-
ponibilidade dos serviços, de preferência, de forma proativa, sem 
que o cliente tenha solicitado.
O processo de gerenciamento de disponibilidade de serviços deve 
ser iniciado o quanto antes, mais especificamente, no momento em que 
o levantamento de requisitos é finalizado. Vale ressaltar que se trata de 
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.um processo contínuo e cíclico, que só é finalizado quando o serviço for 
retirado de operação.
Ainda dentro do processo de gerenciamento de disponibilidade, é im-
prescindível que sejam detalhados os níveis, que geralmente são apre-
sentados de duas formas (OGC, 2013b):
• Disponibilidade de serviço: abrange todas as questões relacio-
nadas à disponibilidade ou indisponibilidade do serviço propria-
mente dito, bem como os impactos de uma possível interrupção 
do serviço.
• Disponibilidade de componente: nesse nível, são detalhados os 
aspectos da disponibilidade ou indisponibilidade de componen-
tes que fazem parte dos serviços. Um serviço pode ter de zero a 
vários componentes, inclusive de terceiros, que causam interde-
pendência e que devem ser gerenciados pelo processo.
Serviços e componentes devem ser classificados quanto à sua fun-
ção dentro do negócio, pois assim torna-se possível que os gestores 
analisem sua criticidade. Dentro do processo de gerenciamento de 
disponibilidade, podemos classificar as funções da seguinte forma 
(MAGALHÃES, 2007):
• Alta disponibilidade: serviços altamente relevantes para o negó-
cio, que não podem sair do ar, caso contrário haverá impactos 
inaceitáveis.
• Média disponibilidade: serviços que podem falhar ocasionalmen-
te, não trazendo impactos inaceitáveis ao negócio, dentro de pa-
râmetros previamente determinados.
• Baixa disponibilidade: serviços que possuem processos redun-
dantes, em que uma falha traria nenhum ou pouquíssimos preju-
ízos à empresa.
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• Disponibilidade crítica: serviços com pouca utilização, mas que, 
quando requisitados, não podem falhar; caso contrário, os refle-
xos negativos serão cruciais para o cliente.
• Disponibilidade periódica: serviços com uma pré-programação 
de operação, como, por exemplo, um sistema de backup progra-
mado para ser executado todos os dias às 23h00. Nesse caso, 
trata-se de um serviço com uma execução diária e conhecida; im-
portante, mas não imprescindível.
3 Continuidade e nível de serviço
O processo de gerenciamento da continuidade de serviço de TI tem 
um papel importante dentro das organizações. Através desse proces-
so são desenvolvidos os planos de contingência para os provedores de 
serviço, que serão acionados em caso de pane. 
O raciocínio usado pelos gestores nesse processo é o de sempre 
se preparar para o pior cenário possível. Obviamente, nem sempre é 
possível estabelecer planos de contingência infalíveis para se proteger 
de cenários complexos, como catástrofes naturais de grandes propor-
ções, mas é isso que os profissionais de continuidade de serviços de-
vem buscar, para que os impactos sempre sejam minimizados (OGC, 
2013b).
Estas são algumas perguntas que o gestor de TI precisa ter em 
mente quando estiver desenvolvendo os planos de continuidade de 
serviços de TI:
• Como evitar que um serviço pare de operar? 
• Se o serviço for interrompido, como fazer para restabelecê-lo 
rapidamente? 
• Se nada funcionar, como o cliente poderá suprir a ausência do 
serviço?
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.O processo de gerenciamento de continuidade de serviços traz ne-
cessidades eventuais de acesso irrestrito a todos os recursos técnicos 
da empresa, desde a infraestrutura até softwares e servidores, tudo 
para que o plano de continuidade seja o mais eficiente possível.
Lembrando que, em alguns casos, a sobrevivência da empresa pode 
depender totalmente de serviços de TI. Por exemplo, uma empresa que 
opera o recebimento de valores por máquinas de cartão: se o serviço “re-
cebimento de valores” sair do ar, a empresa para de funcionar e faturar 
imediatamente, havendo ainda o risco do cliente fazer a troca por outra 
operadora em fração de segundos, para que possa receber os recursos. 
O cliente simplesmente abandona a máquina da empresa cujo serviço foi 
interrompido e parte para outra em que o serviço está funcionando.
Nesse processo, deve-se desenvolver e manter os planos institu-
cionais de continuidade de serviços. Esses planos recebem o nome de 
PCN (Plano de Continuidade de Negócios). Além do PCN, os gestores 
devem desenvolver regularmente a chamada AIN (Análise de Impacto 
no Negócio). No mercado, são bastante conhecidas e utilizadas as si-
glas em inglês: BCP (Business Continuity Plan) e BIA (Business Impact 
Analysis), respectivamente.
A AIN deve assegurar que todos os planos de continuidade sejam 
mantidos de acordo com os requisitos, impactos, mudanças e interrup-
ção dos serviços dentro dos negócios. Deve fornecer o passo a passo 
de como proceder em caso de interrupções em serviços para a área de 
tecnologia e também para todas as outras áreas da empresa que pos-
sam ser impactadas (CESTARI FILHO, 2011).
Outro ponto importante do processo de gerenciamento de continui-
dade, que em alguns casos é esquecido pelos gestores, são as ações 
proativas de incremento de qualidade na disponibilização dos serviços. 
Colher feedbacks, conhecer a experiência e analisar a jornada do cliente 
são iniciativas de extrema importância para se conseguir incrementar 
artifícios de qualidade na disponibilização de serviços de TI.
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Para mediar todos esses pontos entre cliente e fornecedor de servi-
ços, é essencial que um acordo de nível de serviço seja celebrado entre 
ambos. Desmistificando esse acordo, que no meio corporativo é conhe-
cido como SLA, segundo a OGC (2013b), temos as seguintes definições:
• Acordo: contrato ou compromisso fechado entre as partes 
interessadas.
• Serviço: prestado por um fornecedor para agregar valor aos 
clientes.
• Nível de serviço: medida da qualidade do serviço entregue aos 
clientes.
• Metas de nível de serviço: requisitos acordados para a entrega do 
serviço.
O SLA é um compromisso acordado entre o fornecedor de serviços 
de TI e seus clientes que garante que as condições de entrega sejam 
cumpridas. O acordo de nível de serviço também define os critérios de 
forma objetiva para se aferir a qualidade na entrega do serviço, apon-
tando as consequências para ambos, cliente e fornecedor, se alguma 
cláusula não for cumprida.
Com o SLA, pode-se afirmar que tanto o cliente quanto os fornece-
dores estarão seguros em relação às expectativas criadas no momento 
da contratação do serviço de TI. Sabe-se que em todas as relaçõesco-
merciais é importante a documentação, e na prestação de serviços de 
TI não é diferente. Dessa forma, é necessário que o SLA esteja descrito 
no contrato de prestação de serviços.
Os acordos de nível de serviço podem ser desenvolvidos sob medi-
da para cada cliente, observando suas particularidades. Dessa forma, 
abre-se a possibilidade da personalização das entregas, a partir de ne-
cessidades específicas. 
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.Outra forma de se desenvolver o SLA é padronizando o documen-
to a partir da perspectiva de quem fornece os serviços, não existindo 
adaptações de acordo com o cliente. O ponto positivo desse modelo é a 
facilidade na gestão de contratos e nas entregas da área de TI que não 
precisarão consultar cliente a cliente.
Independentemente do modelo do SLA escolhido, os benefícios são 
inúmeros (MORAIS, 2018), por exemplo:
• Alinhamento de expectativas: um acordo de nível de serviço trans-
cende a formalidade de um contrato, sendo uma boa solução 
para que todos os envolvidos entendam a amplitude e os limites 
do que foi acordado entre as partes. Delimita os direitos e deve-
res do cliente e fornecedor, passando pelas obrigações financei-
ras até as minúcias das entregas e deixando todos os envolvidos 
cientes de seus papéis. 
• Incremento de qualidade do serviço: com a definição dos indica-
dores de qualidade a serem medidos, é possível monitorar e in-
crementar a qualidade nos serviços. A partir da análise de dados 
que possam indicar deficiências e oportunidades de melhorias, 
os gestores e profissionais de TI podem sugerir alterações, bus-
cando aumentar a qualidade percebida pelo cliente.
• Satisfação dos clientes: esse ganho é consequência dos ante-
riores, pois no momento que são implementados a transparên-
cia, os canais de comunicação, os acréscimos de qualidade e o 
cumprimento dos acordos, a perspectiva do cliente em relação 
à qualidade aumenta — o que é de extrema importância para a 
empresa fornecedora de serviços de TI.
Considerações finais
O processo de desenho de serviços no Itil se concentra em analisar 
e entender os requisitos para os serviços de TI, incluindo a definição, 
55Itil – Desenho de serviço: conceitos e processos
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
negociação, documentação e contratação, sempre buscando atingir as 
metas do negócio.
É importante ressaltar que o desenho de serviços visa adaptá-los 
aos requisitos de negócios que, face aos desafios do mercado e às ne-
cessidades dos clientes, estão em constante mudança. Dessa forma, 
os serviços também precisam estar sempre sendo revisitados, e deve-
-se, além disso, buscar oportunidades para acréscimos de qualidade.
Enfim, os processos do Itil são vitais para a melhoria contínua e o 
desenvolvimento de serviços dentro do ciclo de vida dos serviços de TI 
das empresas, bem como essenciais à capacitação e às orientações a 
todos os envolvidos no desenvolvimento, manutenção e extinção dos 
serviços.
Referências
CESTARI FILHO, F. Itil: Information Technology Infrastructure Library. Rio de 
Janeiro: RNP/ESR, 2011.
FERNANDES, A. A. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos 
processos e serviços. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
MAGALHÃES, I. V.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de serviços de TI na práti-
ca: uma abordagem com base na Itil. São Paulo: Novatec, 2007.
MORAIS, I. S.; Gonçalves, G. R. B. Governança de tecnologia de informação. 
Porto Alegre: Bookman/Sagah 2018.
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduction to the service life-
cycle. London: The Stationery Office, 2013a.
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Service design. London: The 
Stationery Office, 2013b.
PRESSMAN, R. S. Engenharia de software. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2010.