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Wagner Sanchez
Administração de 
tecnologia da informação 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza – CRB 8a/6189)
Sanchez, Wagner
 Administração de tecnologia da informação / Wagner Sanchez. – 
São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2021. (Série Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-65-5536-653-2 (ePub/2021)
 e-ISBN 978-65-5536-654-9 (PDF/2021)
	 1.	Gestão	de	tecnologia	da	informação 2.	Serviços	de	tecnologia	:	
Gestão 3.	Governança	de	tecnologia	da	informação 4.	Itil I.	Título. 
II. Série.
21-1281t CDD – 658.4038
 BISAC BUS000000
 BUS098000
Índice para catálogo sistemático
1. Gestão de tecnologia da informação 658.4038
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ADMINISTRAÇÃO DE 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Wagner Sanchez
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aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
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ento digital, sob as penas da Lei. ©
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Sumário
Capítulo 1
Visão geral de administração 
de TI, 7
1 Compreender o histórico de gestão 
de	TI, 9
2	Definição	de	serviços	e	
processos, 13
3 Conceito de gerenciamento de 
serviços; habilidades e recursos; 
ciclo de vida; processos e 
operações, 19
Considerações	finais, 22
Referências, 23
Capítulo 2
Itil – Estratégia de serviços: 
conceitos, 25
1	Os	conceitos	e	objetivos	do	Itil, 26
2 A descrição dos processos 
do	Itil, 28
3	A	estratégia	de	serviços, 35
Considerações	finais, 39
Referências, 40
Capítulo 3
Itil – Desenho de serviço: 
conceitos e processos, 41
1 A descrição dos processos do Itil 
com relação ao desenho 
de	serviço, 42
2 Gerenciamento de 
disponibilidade, 48
3	Continuidade	e	nível	de	serviço, 51
Considerações	finais, 54
Referências, 55
Capítulo 4
Itil – Transição de serviço: 
conceitos e processos, 57
1 A descrição dos processos do Itil 
com	relação	à	transição	 
de	serviço, 58
2 Compreender os processos de 
gerenciamento	de	mudança, 60
3	Gerenciamento	de	ativos, 66
4 Gerenciamento de liberação 
de	implantação, 68
5 Gerenciamento de 
conhecimento, 69
Considerações	finais, 73
Referências, 74
Capítulo 5
Itil – Operação de serviço: 
conceitos, processos 
e funções, 75
1 A descrição dos processos do Itil 
com	relação	à	operação	 
de	serviço, 76
2 Processo de gerenciamento 
de	eventos, 78
3	Gerenciamento	de	incidentes, 81
4	Gerenciamento	de	problemas, 84
5 Gerenciamento de solicitações 
e	acesso, 86
6 A função da central de serviços, do 
suporte técnico, das aplicações e 
das	operações	de	TI, 87
Considerações	finais, 89
Referências, 89
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.Capítulo 6
Itil – Melhoria de serviço, 91
1 A descrição dos processos do Itil 
com	relação	à	melhoria	 
de	serviço, 92
Considerações	finais, 102
Referências, 103
Capítulo 7
Governança corporativa e a 
governança em TI, 105
1 O conceito de governança 
corporativa, 105
2 A integração com a governança em 
TI, 111
3	Identificar	os	fatores	motivadores	
da	governança	de	TI, 114
Considerações	finais, 118
Referências, 119
Capítulo 8
Modelo de governança 
de TI, 121
1 Desenvolvendo um modelo genérico 
de	governança	de	TI, 123
Considerações	finais, 133
Referências, 134
Sobre o autor, 137
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Capítulo 1
Visão geral de 
administração de TI
Nos últimos anos, as empresas estão passando por fortes transfor-
mações, sendo obrigadas a se reinventar para sobreviver em um merca-
do altamente exigente e competitivo.
As evoluções tecnológicas estão impulsionando as transformações 
corporativas e propiciando respostas nunca antes conseguidas. Com 
isso, novas organizações estão surgindo, já com modelos digitais na 
administração de tecnologia da informação.
Por outro lado, as empresas já estabelecidas há algum tempo pre-
cisam transformar suas gestões para que possam concorrer em igual-
dade com as empresas digitais. Essa transformação deve ser urgente 
e profunda caso as empresas conhecidas como tradicionais queiram 
permanecer no mercado.
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.Nesse contexto, a gestão da tecnologia da informação tem ganha-
do cada vez mais destaque, pois é um dos caminhos para a sobre-
vivência	corporativa,	 tornando	as	gestões	mais	eficientes	e	eficazes	
e	 trazendo,	 assim,	 ganhos	 significativos	 de	 competitividade	 nesse	
mercado altamente concorrido em que estamos vivendo atualmente 
(FERNANDES; ABREU, 2014).
Neste	capítulo,	exploraremos	o	conceito	de	infraestruturade	tecnolo-
gia	da	informação	e	a	abrangência	da	administração	de	TI	nas	organiza-
ções. Refletiremos, também, sobre como a quarta revolução industrial 
está impulsionando o surgimento e a transformação das gestões.
Colaborando com essa linha, Kevin Kelly (2012) ressalta que a tecno-
logia tem um processo histórico único, que parece nos levar a um vetor 
de desenvolvimento quase autônomo. A ideia de Kelly (2012) é que, pro-
vavelmente, em algum ponto da história, os sistemas computacionais, 
máquinas e ideias se tornarão tão complexos, com ciclos de interação e 
retroalimentação, que acabarão desenvolvendo certa dose de indepen-
dência	e	passarão	a	exercer	sua	própria	autonomia.
Confira	o	exemplo	de	uma	startup	da	empresa	X	(anteriormente	cha-
mada	Google	X),	marca	pertencente	à	holding	Alphabet,	da	Google:	seu	
desafio	é	entregar	alimentos	e	produtos	com	o	auxílio	de	drones.	Foi	
desenvolvido um aplicativo chamado Project Wings, que já está sendo 
testado na Austrália. Para aumentar a amplitude do protótipo, a empre-
sa	X	fechou	parcerias	com	duas	empresas	australianas,	uma	rede	de	
restaurantes de comida mexicana, chamada Guzman y Gomez, e uma 
rede de farmácias, chamada Chemist Warehouse.
A ideia é que, a partir de um aplicativo, os consumidores australianos 
recebam	comida	mexicana	e	remédios	de	forma	rápida	e	eficiente,	por	
meio do uso de drones controlados por um complexo e inteligente siste-
ma	gerenciador	de	frotas	de	veículos	voadores	não	tripulados.
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Esse é um exemplo de como esse momento atual, pautado por fu-
sões de tecnologias emergentes e pelo aparecimento de novas tecno-
logias, pode acelerar o surgimento de soluções inovadoras e novos mo-
delos suportados por gestão de tecnologia.
Até	bem	pouco	 tempo	atrás,	 seria	 impossível	 pensar	 em	uma	so-
lução	de	entregas	com	drones.	Hoje,	 já	temos	tecnologias	suficientes	
para que uma ideia como essa possa sair do papel — imagine o que 
ainda está por vir!
1 Compreender o histórico de gestão de TI
Olhando para a história da gestão da tecnologia da informação, po-
demos fazer um recorte e iniciar apreciando os acontecimentos a partir 
dos anos 1980, com a popularização dos computadores, que, por sua 
vez, impulsionou a globalização, o que nos fez perceber um aumento 
significativo	nas	transações	comerciais	entre	os	países.
Figura 1 — Computador pessoal XT, da IBM, em 1988
Fonte: Wikimedia Commons.
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.Vale ressaltar que, antes dessa explosão na quantidade de informa-
ções produzidas pelas empresas, já se encontravam sistemas de ges-
tão	de	TI	 implantados,	mas	com	diversas	 limitações	operacionais	em	
função da pouca disponibilidade de tecnologias.
O avanço na proliferação de computadores rompeu esses obstácu-
los e possibilitou que a manipulação do volume de dados gerado fosse 
aumentada	significativamente,	com	mais	eficiência	e	segurança.
Além disso, os computadores possibilitaram a redução no número de 
pessoas necessárias para manipulá-los e, consequentemente, grande 
melhoria	na	eficiência	e	no	tempo	de	resposta	das	decisões	dos	executi-
vos.	Com	isso,	verificou-se	nas	empresas	a	diminuição	de	custos	dire-
tos com pessoal, o que as tornou muito mais competitivas e fez seus 
lucros subirem.
Os mercados foram ampliados, pequenas empresas se tornaram 
multinacionais, o custo de produção diminuiu e o consumo aumentou, 
e,	em	razão	disso,	a	gestão	de	TI	começou	a	se	tornar	altamente	rele-
vante nas tomadas de decisões.
A partir dos anos 1990, a internet surgiu, trazendo evolução e rele-
vância para a administração da tecnologia. A informação não era mais 
local, e sim global; tudo começava a ser compartilhado e a velocidade 
nas	tomadas	de	decisão	ficou	cada	dia	mais	rápida	e	decisiva.	Um	pas-
so errado já poderia comprometer uma organização inteira.
O	cenário	econômico	começou	a	se	 reinventar,	a	dependência	pe-
las	redes	de	comunicação	começou	a	se	intensificar	e	um	protagonista	
surgiu com força dentro das organizações: os sistemas de gestão inte-
grados. Com esses sistemas, as empresas puderam integrar e controlar 
suas diversas atividades e operações ao redor do mundo. 
Então, outros sistemas foram criados e conferiram ainda mais im-
portância	à	gestão	de	TI,	como	o	e-commerce,	com	transações	entre	
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empresas, entre empresas e consumidores e até entre consumidores. 
Dessa forma, as relações comerciais se aceleraram, o que obrigou as 
empresas	a	se	tornarem	ainda	mais	eficientes	no	que	diz	respeito	a	ma-
nipulação, armazenamento e extração das informações.
Aliados	a	esses	destaques,	observamos	que	os	processos	logísticos	
se	 tornaram	decisivos	para	a	sobrevivência	das	empresas,	que	preci-
saram investir fortemente em soluções computacionais que controlas-
sem toda a cadeia de produção, venda e entrega.
E, mais recentemente, tivemos a explosão das redes sociais: todos 
nós estamos conectados por algum tipo de rede social, o que abriu ou-
tras oportunidades de obtenção de insights para as empresas. Com 
acesso	aos	hábitos,	preferências	e	comportamento	das	pessoas,	é	pos-
sível	 ter	uma	visão	preditiva	para	o	 lançamento	de	novos	produtos	e	
serviços.
Entregar	um	produto	ou	serviço	alinhado	às	preferências	do	consu-
midor, no momento certo, está sendo o grande diferencial para as orga-
nizações	atualmente,	e	essa	tendência	deve	crescer	nos	próximos	anos.
Todo	esse	universo	de	informações	e	dados,	nos	mais	diversos	for-
matos,	está	ampliando	a	importância	de	uma	gestão	eficaz	da	tecnolo-
gia	da	informação,	pois	sem	ela	não	é	possível	obter	o	conhecimento	
necessário para as tomadas de decisões.
Kelly (2017), em seu livro Inevitável,	descreve	as	12	macrotendências	
que mudarão nosso mundo, além de pautar as tecnologias emergentes 
que	impactarão	as	organizações	e,	como	consequência,	a	gestão	de	TI	
dentro das empresas.
O	 autor	 descreve,	 ainda,	 um	 futuro	 com	 alto	 índice	 de	 conexões	
entre as pessoas, no qual o ser humano será capaz de demonstrar 
seu potencial e produzir o que só ele pode produzir — aquilo que não 
pode ser desempenhado por máquinas ou sistemas computacionais 
inteligentes.
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.As empresas, portanto, estão buscando incansavelmente a tão so-
nhada	 transformação	digital,	 a	 fim	de	 sobreviver	 neste	momento	 em	
que a informação rápida e objetiva pode fazer toda a diferença em uma 
tomada de decisão.
A transformação digital pode ser compreendida como um processo 
contínuo,	com	os	objetivos	de	implementar	a	maior	quantidade	possível	
de	 tecnologias	exponenciais	viáveis	financeira	e	estrategicamente,	 re-
mover tecnologias obsoletas, desburocratizar processos e implementar 
metodologiaságeis de desenvolvimento de projetos, trocando a hierar-
quia	pela	rede	e	proporcionando	ao	cliente	novas	experiências	digitais	e	
encantadoras (KELLY, 2017).
O	desafio	para	uma	transformação	digital	de	sucesso	está	em	ana-
lisar e entender como o trabalho, o comportamento das pessoas e a 
dinâmica de mercado estão mudando com o uso de novas tecnologias, 
metodologias e mentalidades.
A transformação digital não pode ser encarada simplesmente com a 
implementação de tecnologias exponenciais; ela deve reinventar o mo-
delo de negócio da empresa. Mas vale ressaltar que, em muitos casos, 
é mais fácil criar uma empresa digital do que transformar uma empresa 
tradicional em digital.
As empresas que já nasceram digitais estão crescendo de forma 
extraordinária, pois são ágeis e dominam os conceitos dinâmicos de 
gestão. Como exemplos podemos citar a Uber, a Netflix, o Waze, o 
Facebook,	o	Instagram,	o	Airbnb,	a	Tesla,	entre	outras.
Para	o	conceito	ficar	ainda	mais	claro,	vejamos	este	exemplo	com-
parativo: de um lado, temos a rede Hoteleira Marriott, que foi fundada 
em	1927,	nos	Estados	Unidos:	está	presente	em	mais	de	110	países,	
com mais de 1 milhão de quartos e valendo 17.8 bilhões de dólares; do 
outro lado, temos o Airbnb, fundado em 2008: está presente em 191 
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países,	conta	com	mais	de	3	milhões	de	quartos	e	seu	valor	de	mercado	
é de 30 bilhões de dólares.
Além da diferença entre os valores de mercado e a quantidade de 
quartos ofertados entre uma empresa jovem e outra mais antiga, te-
mos um outro comparativo bastante interessante que nos faz refle-
tir	sobre	os	novos	modelos	de	negócio:	imagine	o	esforço	financeiro	
necessário a essas empresas se as altas administrações de ambas 
resolvessem	dobrar	 de	 faturamento	 em	 três	 anos.	 Provavelmente	 o	
Airbnb seria mais bem sucedido nessa função.
Com	essa	 reflexão,	 é	possível	 entender	 como	os	modelos	digitais	
são	disruptivos	e	ágeis	no	que	se	refere	à	melhoria	da	experiência	di-
gital,	aumentando	a	fidelidade,	as	vendas,	os	ganhos,	a	produção	e	a	
retenção de clientes.
Segundo	Fernandes	e	Abreu	(2014),	ter	uma	gestão	de	TI	eficiente	
é	condição	para	a	sobrevivência	da	grande	maioria	das	organizações	
atualmente, uma vez que reduz custos, melhora a produtividade, integra 
parceiros	da	rede	de	fornecimento,	diferencia	ofertas	e	simplifica	a	ges-
tão com o uso das tecnologias exponenciais. 
2 Definição de serviços e processos
2.1 Serviços
Diversas empresas no mundo perceberam que apenas oferecer bons 
produtos não garante o sucesso: o pós-venda pode ser decisivo para al-
cançar a plena satisfação do cliente. Infelizmente, outras empresas não 
investem sua atenção nos clientes após a aquisição de serviços, pois 
imaginam que basta simplesmente vender.
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.São os serviços agregados aos produtos que criarão a melhor experi-
ência	comercial	e	de	pós-venda,	e	esse	conceito	vale	tanto	para	situações	
de fornecimento entre empresas diferentes quanto para condições de for-
necimento interno de serviços (FERNANDES; ABREU, 2014).
Serviço é o meio para entregar soluções aos clientes. Em geral, é 
reconhecido como um trabalho executado por alguém para entregar 
um resultado que atenda a expectativa de um cliente, gerando valor a 
ele. Um serviço pode ou não estar atrelado a um produto (equipamento, 
software).
É importante observar que os serviços se iniciam muito antes do 
momento derradeiro da comercialização com o cliente. Os serviços con-
templam	os	momentos	da	identificação	das	necessidades	dos	clientes,	
da concepção de soluções para sanar essas necessidades, da produ-
ção, da entrega e da monitoração constante dos resultados alcançados, 
com o objetivo de aprimoramento da solução ofertada.
Uma solução para um cliente é composta pelo conjunto produto + 
serviço, resultante de uma cadeia de interações que começa no primei-
ro fornecedor da matéria-prima, equipamento e/ou recurso humano 
produtivo e termina na percepção da qualidade da solução pelo cliente. 
A maior parte das empresas já percebeu as proporções do impacto dos 
serviços sobre os seus resultados estratégicos, táticos e operacionais.
Gigantes	como	a	Xerox	e	a	 IBM	reposicionaram	os	seus	negócios	
para	o	foco	em	soluções	baseadas	em	serviços,	ficando	em	segundo	
plano o desenvolvimento de produtos isolados. Elas compreenderam 
que	a	experiência	do	cliente	vai	muito	além	do	momento	de	abrir	a	caixa	
de um equipamento e admirá-lo.
O dia seguinte da instalação do produto para uso traz consigo um 
considerável	número	de	possibilidades	de	se	ter	uma	experiência	ruim,	
a qual pode destruir o resultado de anos de projeto técnico do produto, 
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implicando	amargo	prejuízo	com	a	falta	de	retorno	sobre	o	investimen-
to.	Ou,	então,	uma	experiência	fantástica	que	fidelize	o	cliente.
Serviços	são	realizados	por	pessoas	que	cumprem	passos	específi-
cos	em	determinada	sequência,	aplicando	técnicas	e	ferramentas,	com	
o objetivo de alcançar um resultado observado por meio de métricas de 
qualidade,	que	possibilitam	apontar	a	eficiência,	eficácia	e	efetividade	
do que se faz.
PARA SABER MAIS 
• Eficiência: quando um objetivo é realizado da melhor forma possí-
vel, utilizando na medida certa os recursos necessários e gerando, 
assim, o menor custo possível. Podemos afirmar que a eficiência 
busca sempre o melhor custo-benefício de uma operação.
• Eficácia: quando um objetivo é realizado visando entregar o melhor 
resultado possível sem se preocupar em otimizar recursos, ou seja, 
fazer o que deve ser feito com a maior qualidade possível, custe o 
que custar.
• Efetividade: é a habilidade de ser eficiente e eficaz ao mesmo 
tempo, ou seja, de atingir os objetivos definidos no prazo e custo 
pré-estabelecidos e ainda conseguir apresentar um resultado alta-
mente satisfatório.
 
2.2 Processos 
Aumentar	a	eficiência	operacional,	cortar	custos,	aumentar	a	produ-
tividade	e	entregar	excelência	aos	clientes	são	apenas	alguns	dos	bene-
fícios	que	a	otimização	de	processos	traz	para	as	empresas.
Em um mundo conectado, com culturas e estruturas organizacio-
nais distintas, além de tecnologias que surgem de forma exponencial, 
é importante utilizarmos técnicas de documentação de processo que 
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.sejam	universais,	ou	seja,	 interpretadas	sem	grandes	dificuldades	por	
qualquer	profissional	de	mercado	que	precise	entender	um	processo.
Um processo é um conjunto de atividades executadas em determi-
nada	sequência,	para	atingir	um	ou	mais	objetivos	definidos.	Essas	ati-
vidades	consomem	recursos	(entradas)	e	entregam	resultados	(saídas)	
que podem ser produtos, serviços, informação etc.Um ponto importante a ser ressaltado é que os processos se rela-
cionam,	ou	seja,	a	saída	de	um	processo	pode	ser	a	entrada	de	outro.	
Por isso, a falha em um processo pode impactar o resultado de vários 
outros.
Processos podem estar relacionados com a execução de rotinas ou 
com projetos. No caso de rotinas, aplicam sempre as mesmas ativida-
des,	utilizam	sempre	os	mesmos	recursos,	 têm	os	 resultados	da	sua	
execução	previstos	e	não	têm	prazo	para	deixar	de	ser	executados.	Já	
os	processos	relativos	às	atividades	de	um	projeto	empregam	recursos	
específicos	em	atividades	não	repetitivas,	com	a	finalidade	de	entregar	
um	produto	final	exclusivo.
Segundo Fernandes e Abreu (2014), os processos podem ser descri-
tos a partir dos seguintes elementos:
 • objetivo	final	de	entrega	do	processo;
 • atividades	na	sequência:	ações	de	transformação,	que	processa-
rão	entradas,	gerando	saídas	sempre	diferentes	das	entradas;
 • controles: indicadores de desempenho que são calculados sobre 
a atividade;
 • responsáveis:	profissionais	ou	máquinas	responsáveis	pela	exe-
cução da tarefa.
Os	autores	complementam	que	podem	ser	inseridos	mais	três	itens	
em processos mais complexos: 
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 • entradas: artefatos (documentos e produtos) gerados em ativida-
des outras e que são utilizados na execução da atividade;
 • saídas:	 artefatos	 gerados	 pela	 atividade	 de	 transformação	 do	
processo;
 • ferramentas: sistemas de informação ou máquinas aplicadas 
pelo ator na execução da atividade.
Um processo deve ser entendido como um sistema aberto, ou seja, 
todos	os	 itens	que	o	 compõem	geram	 influência	mútua	 sobre	os	 re-
sultados dos trabalhos. Aquilo que acontece fora do processo também 
influencia o comportamento, desde que os eventos externos tenham 
comunicação com o processo analisado.
A modelagem de processos é a aplicação de padrões e métodos de 
representação	das	atividades	ligadas	a	um	trabalho,	com	a	finalidade	de	
mostrar a realidade das operações da empresa.
Por	meio	da	modelagem	de	processos,	é	possível	separar	as	ativida-
des que somam valor para o cliente daquelas que se encontram no rol 
da burocracia excessiva ou redundância, proporcionando, assim, a tão 
desejada	otimização	dos	processos.	É	possível,	 ainda,	pela	 investiga-
ção de processos utilizando modelos de representação, compreender 
pontos	de	interrupção	de	fluidez	nas	atividades	e	pontos	de	ineficiência.
Processos agrupam as atividades empresariais por objetivos, ou 
seja,	atividades	que	trabalham	em	conjunto	para	entregar,	ao	final,	um	
determinado produto ao cliente são consideradas atividades do mesmo 
processo.
Como exemplo de modelagem de processos, podemos tomar o 
processo de pedido na cantina de uma faculdade, conforme indicado 
pela	figura	2.
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.Figura 2 — Exemplo de modelagem de processos: pedido em uma cantina
Controles
Número de salgados solicitados por hora/dia/mês; tempo médio de 
atendimento (período decorrido entre a coleta do pedido e a 
entrega ao aluno).
Objetivo final de entrega
Entrega do pedido ao aluno (cliente). 
Atividades na sequência
Coletar o pedido do aluno; checar se o pedido está disponível
para retirada ou se é necessário prepará-lo; caso seja
necessário preparar, fazê-lo e entregá-lo ao cliente; cobrar o
valor devido pelo aluno e entregar o pedido.
Responsáveis
Informar pedido, pagamento e retirada – aluno;
Demais atividades – cantina da faculdade.
A representação de processos por meio de documentos deve, por-
tanto, incluir detalhes sobre as atividades desempenhadas, recursos 
empregados e controles aplicados.
3 Conceito de gerenciamento de serviços; 
habilidades e recursos; ciclo de vida; 
processos e operações
A administração da tecnologia da informação suporta diversos servi-
ços	dentro	das	organizações.	Eles	incluem	o	planejamento,	a	providên-
cia, a entrega e o gerenciamento de resultados do que se faz aplicando 
a tecnologia da informação.
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O	gerenciamento	dos	serviços	de	TI	tem	um	objetivo	muito	mais	am-
plo do que instalar e dar suporte para infraestrutura e sistemas: alcan-
çar as expectativas de uso dos sistemas de informação e os reais resul-
tados	econômico-financeiros	com	a	ajuda	da	tecnologia	da	informação.
No gerenciamento de serviços, há uma associação direta com o ge-
renciamento dos processos, que envolve um conjunto de habilidades 
da organização para fornecer valor ao cliente, resultando em serviços. 
Essas habilidades são (OGC, 2013):
 • entender os objetivos maiores dos resultados dos negócios;
 • desenhar uma forma de trabalho para gerar serviços ao cliente 
que possibilitem alcançar os resultados esperados;
 • implantar	os	serviços	com	o	menor	impacto	possível	naquilo	que	
a empresa já faz de forma positiva, evitando a percepção de rup-
turas desagradáveis na entrega de solução aos clientes atuais;
 • executar da melhor forma os processos operacionais, monitoran-
do	a	experiência	do	cliente	e	controlando	as	atividades	internas;
 • definir	metas	quantitativas	dos	resultados,	com	vistas	ao	objeti-
vo	traçado,	após	uma	experiência	mínima	com	a	execução	dos	
trabalhos. Lembrando que as metas quantitativas estão relacio-
nadas ao volume de metas alcançadas baseado em indicadores 
numéricos,	daí	se	chamarem	quantitativas;
 • aprender	com	a	experiência	e	gerar	melhoria	contínua.
Fica claro, por toda essa explicação, que o gerenciamento dos ser-
viços, seu ciclo de vida, processos e operações estão vinculados ao 
paradigma	de	melhoria	contínua,	conhecido	como	PDCA	(OGC,	2013),	
explicado	na	figura	3.
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.Figura 3 — PDCA
PLAN
PLANEJAR
DO
FAZER
CHECK
VERIFICAR
ACT
EXECUTAR
os processos, alinhando-os
com os objetivos de resultados
os processos definidos, cumprindo
à risca as suas definições planejadas
os resultados dos processos,
confrontando-os com metas atuais
para melhorar os processos e ajustar 
resultados, aplicando, se necessário, a 
troca de ferramentas (tecnologia), troca 
ou capacitação de pessoas, mudanças 
na sequência e passos de trabalho ou 
redefinição de objetivos e metas
Dentro do gerenciamento de serviços, suas habilidades e recursos, 
existem papéis e contribuições importantes para a entrega de um servi-
ço	de	forma	eficiente:
 • colaboradores devem ser treinados para compreender e se ali-
nhar com os propósitos da organização, sua missão, visão, valo-
res, objetivos e metas;
 • fornecedores	precisam	refinar	seus	processos	internos	em	con-
junto com a empresa, de maneira a alcançar a melhor relação 
econômica e de ganho mútuo para suas operações;
 • parceiros	têm	que	adequar	seus	processos	 internos	com	os	da	
empresa, promovendoaprendizado e crescimento mútuos dos 
negócios;
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 • relações com o governo devem ser estabelecidas para que, den-
tro do cumprimento das regras legais, existam a criação de con-
dições favoráveis ao estabelecimento e a evolução dos negócios, 
com	possíveis	incentivos	fiscais	e	regulatórios;
 • clientes precisam ajustar sua forma de pedir e receber produtos e 
serviços da empresa, de forma a tirar o melhor proveito, evitando 
desperdícios	por	perda	ou	dano	de	mercadoria,	ou	por	ineficiência	
operacional e custos que poderiam ser minimizados;
 • consumidores	precisam	ter	acesso	à	informação	sobre	como	uti-
lizar de forma adequada o serviço ofertado, tendo claros os resul-
tados esperados e as responsabilidades entre as partes.
Se	qualquer	elo	dessa	cadeia	se	partir,	o	resultado	fica	comprome-
tido.	Se,	por	exemplo,	um	fornecedor	é	 levado	à	falência	pela	falta	de	
condições comerciais adequadas com a empresa, pode ocorrer a falta 
de suprimentos ou mesmo a necessidade de encontrar alternativas em 
caráter emergencial, a custos mais elevados, comprometendo o resul-
tado para o cliente. 
Se a intolerância do cliente ou do consumidor leva a empresa a inú-
meros processos e indenizações ou exige a prática de preços insusten-
táveis para seus negócios, a empresa pode desaparecer, deixando sem 
continuidade os serviços e produtos comercializados e, por conseguin-
te, o cliente e o consumidor. 
O gerenciamento de serviços tem como objetivo prover e promover 
um	serviço	de	TI	com	qualidade	e	alinhado	às	necessidades	de	negó-
cio. O	departamento	responsável	por	gerenciar	TI	tem	duplo	papel,	fun-
damentado	em	prover	e	 tomar	serviços.	O	departamento	de	TI	cria	e	
entrega serviços, enquanto, por outro lado, pode contratar serviços com 
a	finalidade	de	complementar	o	seu	próprio	portfólio	de	ofertas	para	o	
cliente corporativo da tecnologia da informação.
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Considerações finais
Transformar	processos	de	negócios	tradicionais	em	digitais	é	con-
dição	para	a	sobrevivência	da	grande	maioria	das	organizações	atual-
mente, reduzindo custos, melhorando a produtividade, integrando par-
ceiros	da	rede	de	fornecimento,	diferenciando	ofertas	e	simplificando	a	
gestão com o uso das tecnologias exponenciais.
Essa transformação é atingida por meio das novas tecnologias, que 
precisam	ser	geridas	por	profissionais	com	competências,	habilidades	
e mentalidade em consonância com as novas demandas que a quarta 
revolução industrial está impondo.
Os	 novos	modelos	 de	 negócio	 são	 baseados	 na	 convergência	 de	
tecnologias,	 talentos	e	competências	capazes	de	disruptar	outros	ne-
gócios	por	apresentarem	características	que	permitem	criar	impactos	
exponenciais, gerenciando corretamente seus processos e entregando 
serviços	relevantes	aos	clientes.	Lembrando	que	disruptar	significa	des-
continuar uma ideia ou processo convencional.
Gerir tecnologia atualmente requer um alto investimento em simpli-
ficação	da	gestão	dos	serviços,	reduzindo	complexidade,	prevendo	pro-
blemas, otimizando a infraestrutura e as operações e potencializando 
os	processos	—	tudo	isso	com	insights	de	informações	analíticas	para	
que	as	melhores	decisões	sejam	tomadas,	aprimorando,	assim,	a	efici-
ência	e	obtendo	vantagem	competitiva;	caso	contrário,	a	organização	
poderá desaparecer.
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Referências
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tégia	à	gestão	dos	processos	e	serviços.	Rio	de	Janeiro:	Brasport,	2014.
KELLY, K. Inevitável: as 12 forças tecnológicas que mudarão nosso mundo. São 
Paulo: HSM, 2017.
KELLY, K. Para onde nos leva a tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2012.
OFFICE	OF	GOVERNMENT	COMMERCE	(OGC).	Introduction to the service life-
cycle.	London:	The	Stationery	Office,	2013.