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Capítulo 4
Itil – Transição de 
serviço: conceitos e 
processos
É importante iniciarmos contextualizando o processo da transição 
de serviço no cotidiano das empresas. Transição de serviços significa 
mudar, alterar, repensar, remodelar os serviços de tecnologia que os 
usuários utilizam em seu dia a dia, para executar as tarefas administra-
tivas (OGC, 2013).
Toda mudança em rotinas tira as pessoas de sua zona de confor-
to, e a transição de serviços de TI pode provocar mudanças compor-
tamentais que podem trazer consequências negativas em relação à 
aceitação da nova realidade. Essa situação pode levar a desgastes nos 
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.relacionamentos profissionais, podendo até chegar ao extremo, que é o 
desligamento do colaborador.
Nesse contexto, surge a importância do capítulo sobre transição de 
serviços de TI, que busca assegurar que as mudanças ocorram sem 
consequências negativas para todos os colaboradores envolvidos, bem 
como que haja uma implantação rápida e correta dos serviços de TI, a 
fim de que a empresa ganhe competitividade.
É público e notório que, em um mercado cada vez mais exigente, e 
sendo a satisfação e as expectativas do cliente cada vez mais difíceis 
de ser alcançadas, as organizações precisam estar alinhadas às novas 
necessidades, implantando, assim, novos recursos de TI, em um proces-
so de inovação contínua na gestão da tecnologia, para que seja gerado 
diferencial competitivo, maximizando a qualidade de seus produtos e ser-
viços e minimizando os custos operacionais (MORAIS, 2018).
Transição de serviços de TI é qualquer alteração, planejada ou não, 
na utilização de tecnologia dentro do ecossistema da empresa, buscan-
do trazer ganhos na eficiência e eficácia organizacionais. A transição de 
serviços de TI busca se adequar às variações de demanda do mercado, 
a fim de satisfazer seu cliente externo ou interno e, por consequência, 
manter a empresa competitiva.
1 A descrição dos processos do Itil com 
relação à transição de serviço
Dentro dos processos da transição de serviços, os gestores devem 
buscar alguns objetivos bastante específicos, para que tenham êxito 
nas mudanças. O primeiro processo importante a ser gerenciado nas 
transições é um pleno planejamento e gerenciamento das mudanças 
no serviço, e os profissionais envolvidos nesse processo devem asse-
gurar que todas as solicitações de mudanças serão documentadas e 
acompanhadas de forma segura e constante (MITZENBERG, 2000).
59Itil – Transição de serviço: conceitos e processos
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Para ajudar no acompanhamento dos impactos provocados pela tran-
sição de serviços de TI, o gestor pode utilizar algumas perguntas-chave, 
cujas respostas darão uma ideia clara desses impactos. São elas:
• Quais consequências podem ser percebidas com a implantação 
ou atualização de um novo serviço? 
• Quais impactos os clientes podem sentir com a transição de um 
determinado serviço? 
• O que os envolvidos devem fazer em caso de pane? 
Enfim, são perguntas como essas que os gestores devem responder 
em um processo de gerenciamento de riscos na transição de serviços.
Outro processo importante que deve ser observado é o da homo-
logação e implantação, que envolve testes em exaustão. Quanto mais 
testes forem feitos, menor será a chance de haver erros na implantação. 
É comum encontrarmos profissionais de TI que negligenciam os testes, 
por confiar cegamente na codificação. Por mais competentes que se-
jam os desenvolvedores, sempre existe uma margem para erros, que 
em alguns casos não dependem somente da programação e podem 
estar relacionados ao ambiente computacional no qual será instalado o 
serviço (KNELLER, 2013).
Dando sequência ao processo do Itil de transição de serviço, os 
gestores devem assegurar que esse processo incremente a qualidade. 
Esse ponto é de essencial importância, pois, caso contrário, todo o es-
forço empregado nas mudanças será em vão. Investimento financeiro 
e tempo usado pelas pessoas serão desperdiçados, contribuindo para 
uma percepção negativa de que as mudanças não trazem benefícios 
(RRAJ, 2013).
Por fim, os gestores de TI devem se atentar aos processos que ga-
rantem que grandes quantidades de mudanças possam ser adminis-
tradas com o mínimo de impacto possível, assegurando, assim, que o 
planejamento estratégico da organização seja cumprido ou superado.
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2 Compreender os processos de 
gerenciamento de mudança
A gestão de mudanças em processos de transição de serviços de 
TI funciona como facilitadora nos processos de mudanças, permitindo 
que estratégias transformadoras sejam implementadas junto aos im-
pactados, diminuindo com isso a resistência às mudanças. Podemos 
afirmar que um dos grandes objetivos da gestão de mudanças é mitigar 
a resistência à mudança, fazendo com que ela ocorra de forma mais 
branda para os colaboradores envolvidos (OGC, 2013).
A gestão de mudanças compreende infraestrutura, recursos huma-
nos, processos, metodologias e ferramentas, que devem estar harmo-
nicamente integrados com as mudanças que ocorrem nas empresas. 
Como consequência, e pela complexidade que o processo requer, faz-se 
necessária a criação de uma área dentro das empresas focada na ges-
tão de mudanças.
O tamanho da estrutura para suportar a gestão de mudanças depen-
derá do porte da empresa e da quantidade de mudanças em serviços 
de TI a serem gerenciados. Essas duas variáveis são importantes para 
dimensionar o tamanho do departamento. Em realidade, podemos en-
contrar as seguintes situações:
• empresas de pequeno porte que estão passando por processos 
de mudança complexos e que necessitam de um departamento 
de gestão parrudo;
• empresas de pequeno porte com pouca necessidade de mudanças;
• empresas de grande porte, já consolidadas e estáveis, que não 
necessitam de grandes departamentos para gerir mudanças;
• empresas de grande porte necessitando da implementação de 
muitas mudanças. 
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Esse dimensionamento é muito importante para que o departamen-
to responsável tenha recursos para administrar todas as mudanças que 
estiverem nos planos das empresas.
O processo de gestão de mudanças define o formato como prepara-
mos, equipamos, capacitamos e apoiamos os indivíduos para que ado-
tem com êxito a mudança em TI, a fim de impulsionar o sucesso e os 
resultados organizacionais (KNELLER, 2013).
A gestão da mudança implica um planejamento cuidadoso, umaimplementação sensível e, sobretudo, atenção especial às pessoas im-
pactadas pelas mudanças nos serviços de TI. Assim, não é recomen-
dável impor as mudanças para evitar sua rejeição, sendo fundamental 
a realização de um trabalho de conscientização de que as mudanças 
podem ser necessárias, em alguns casos, para garantir a sobrevivência 
dos negócios (MAGALHÃES, 2013).
Também não é aconselhável “vender” a mudança para os colabora-
dores sem conscientizá-los em relação à sua importância, como uma 
forma de acelerar sua aceitação. Essa prática não constitui uma es-
tratégia sustentável para o sucesso. Quando as pessoas ouvem uma 
pessoa de alta administração “vendendo” uma mudança, normalmente, 
desperta-se nelas um comportamento de indiferença no primeiro mo-
mento e, provavelmente, de repúdio a posteriori. 
IMPORTANTE 
É de senso comum que uma transição profunda em serviços de TI em 
uma empresa consiste em mudar a mentalidade das pessoas. O nível 
de dificuldade dessa tarefa pode fazer com que os agentes importan-
tes para as mudanças hesitem. Os líderes das alavancas-chave para 
a mudança são os atores mais importantes, pois são os que motivam 
e apoiam comportamentos diferentes, e, portanto, não podem hesitar 
(RRAJ, 2013).
 
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.Para dar suporte às transições de serviços, é fundamental também 
que as organizações desenvolvam em seu time de TI o chamado pen-
samento sistêmico, que se refere à capacidade de estabelecer relações, 
analisar o sistema como um todo e entender o ecossistema que o ne-
gócio habita, para então poder efetivamente modificar o serviço (OGC, 
2013).
PARA PENSAR 
Não há uma varinha mágica que resolva os problemas; as alterações em 
serviços de TI precisam de planejamento, mas interferências externas e 
internas podem provocar as chamadas transições emergenciais. 
É importante ressaltar que, em algumas organizações, ocorre o grave 
erro de considerar as mudanças emergenciais como o padrão. As mu-
danças emergenciais trazem maior risco, pois, em sua essência, “dri-
blam” os controles e os sistemas implementados. Por isso, devem sem-
pre ser caracterizadas como exceção.
As transições emergenciais visam atender às necessidades da orga-
nização quando o processo de gestão de mudanças estabelecido não 
pode ser seguido, geralmente, devido a restrições de tempo e riscos en-
volvidos (KNELLER, 2013).
 
2.1 Resistência a mudanças
Segundo Maurer (1997), a resistência à mudança não é somente 
uma reação psicológica, mas também fisiológica. O autor afirma que 
as mudanças causam um grande desconforto nas pessoas. Podemos 
afirmar que mudar dói, pois ter de pensar diferente causa desconforto 
e até uma sensação de dor fisiológica; o cérebro precisa estabelecer 
novas sinapses, que são conexões químicas entre os neurônios, com o 
objetivo de promover o aprendizado.
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Em nosso córtex pré-frontal (região da testa), temos a memória ativa 
de nosso cérebro, que é a área de retenção da memória, local em que 
as percepções e ideias já armazenadas podem ser comparadas com 
alguma informação nova que recebemos. Essa área é ativada e intensi-
fi cada sempre que precisamos retifi car um conhecimento.
Outra área do cérebro que é afetada quando reaprendemos é o gân-
glio basal (região da nuca), responsável pelo armazenamento dos hábi-
tos corriqueiros. Podemos considerá-lo nosso piloto-automático, pois é 
o local que armazena os aprendizados consolidados.
Figura 1 — Córtex pré-frontal e gânglio basal
GÂNGLIO BASALCORTEX PRÉ-FRONTAL
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.Com base nessa rápida explanação da fisiologia cerebral, podemos 
concluir que as mudanças vão requerer novos aprendizados e, com isso, 
novas sinapses terão de ser formadas. Para que sejam estabelecidos 
esses novos caminhos cerebrais, será exigido dos colaboradores um 
esforço, daí a importância de envolvermos a emoção no convencimento 
sobre a importância das inovações; com emoções, o aprendizado se dá 
com muito mais facilidade.
Para um melhor entendimento, imagine uma pessoa que aprendeu a 
dirigir aqui no Brasil, com nossas leis de trânsito e nosso idioma. O cére-
bro dessa pessoa, durante o aprendizado, estabeleceu as sinapses ne-
cessárias para que o ato de dirigir aqui no Brasil se tornasse automático. 
Depois de alguns anos, essa pessoa precisou mudar-se para a 
Inglaterra e precisou reaprender a dirigir, pois lá o volante está no lado 
direito do carro e a mão de trânsito é inversa à nossa; além disso, as 
leis de trânsito são diferentes e o idioma é outro. Com isso, o ato de 
dirigir, que era algo feito automaticamente aqui no Brasil, passou a ser 
totalmente replanejado e até realizado de forma insegura na Inglaterra, 
no início. Obviamente, com o passar do tempo, o ato fluirá de forma au-
tomática novamente; mas o início da mudança é doloroso.
Essa mesma dinâmica cognitiva ocorre quando os colaboradores se 
deparam com mudanças organizacionais ou estratégicas. Eles preci-
sarão reaprender as rotinas ou aprender novos conceitos, novas ferra-
mentas e tecnologia. Para tanto, será demandado um grande esforço, 
gerando insegurança, desconforto e até desistência.
Uma analogia bastante interessante que é utilizada por muitos con-
sultores para gerir mudanças é conhecida como “o jardim zoológico da 
resistência”, em que se comparam os colaboradores aos animais do 
zoológico, dependendo de seu comportamento. Isso ajuda os gestores 
a classificar os colaboradores em grupos resistentes e também a criar 
mecanismos de atuação para mitigar a resistência. Confira as analogias 
na figura 2, a seguir.
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Figura 2 — O “jardim zoológico da resistência”
Avestruzes 
São os colaboradores que se escondem sempre que um novo cenário é 
apresentado, ou seja, colocam a cabeça dentro da areia, mas deixam
todo o corpo à mostra para um possível predador. Mas, como tal 
estratégia não é muito boa, utilizam suas longas pernas para fugir, 
abandonando a todos, desistindo, muitas vezes, do desafio de mudar. 
Tigres
Toupeiras 
As toupeiras são escuras e difíceis de serem vistas, pois andam no escuro e por túneis 
dentro da terra. Normalmente, não aparecem nos momentos críticos das decisões 
para a implementação dos processos de mudanças e surgem quando o projeto já está 
bem avançado, com muitas argumentações, dúvidas e críticas, levantando 
insegurança nos colegas sobre as mudanças e reativando resistências já superadas.
Lobos 
Tigres lutam ferozmente até o final ou até que paremos de interferir em seu 
território. Tais colaboradores vão defender com unhas e dentes tudo aquilo que 
conseguiram ao longo dos anos. Amensagem dos tigres é que, se sofrerem 
mudanças, vão mostrar suas “garras”: "vá fazer sua mudança em outro lugar". 
Corujas 
Os lobos formam suas alcateias para lutar contra mudanças em grupos, pois 
sabem que estando em grupos serão mais poderosos, e vão lutar com todas as 
forças para que o processo de mudança naufrague. 
Caramujos 
As corujas são pessoas sábias e experientes que podem ajudar nos processos, 
desde que estejam convencidas que as mudanças não retirarão seu poder. É 
importante que sejam ouvidas e atendidas, na medida do possível.
Os caramujos são os colaboradores que usarão o artificio da lentidão para 
sabotar as mudanças, incrementando sempre uma burocracia ou empecilho que 
causará atrasos cruciais para o sucesso do projeto.
Fonte: adaptado de Maurer (1997).
O gestor de TI pode usar esse zoológico fictício para alinhar estraté-
gias direcionadas para cada grupo de colaboradores que apresentam ca-
racterísticas semelhantes. Assim, poderá gerir um processo de transição 
de serviços de TI com o objetivo de eliminar as resistências às mudanças.
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3 Gerenciamento de ativos
O processo de gerenciamento de ativos de serviços de TI tem o ob-
jetivo de identificar e definir os elementos que compõem um serviço de 
TI, bem como registrar e informar os gestores desses elementos e das 
solicitações de mudança a eles associados (MAGALHÃES, 2007).
No gerenciamento de ativos, busca-se garantir que as informações 
relativas aos componentes dos serviços de TI sejam precisas e confiá-
veis, e que fiquem disponíveis onde e quando forem necessárias.
A administração de ativos em TI é um processo essencial dentro das 
empresas, porém, embora possua teorias relativamente simples, sua 
execução é complexa, pois envolve uma enorme gama de componen-
tes de características diferentes para serem geridos. Dessa forma, cada 
ativo tem suas particularidades e precisa ser tratado de forma isolada. 
Alguns gestores imaginam que gestão de ativos é apenas “organizar 
tudo”, mas não é tão simples assim.
Nesse processo, os gestores de TI necessitam investir na definição 
e controle da infraestrutura que suportará os serviços, mantendo as in-
formações precisas de configuração para que, no futuro, sejam encon-
tradas com facilidade, visando a manutenção dos serviços (OGC, 2013).
Gerenciar ativos de TI significa principalmente dar todo o suporte 
possível aos clientes, fornecedores, usuários e desenvolvedores para a 
solução de dúvidas quanto à operação e manutenção, otimizando, as-
sim, os processos de consulta de particularidades dos serviços que, em 
alguns casos, são burocráticos e consomem um tempo muito grande.
Outro grande objetivo na gestão de ativos é minimizar desperdícios 
na utilização de recursos tecnológicos, que, em muitos casos, sejam 
eles software ou hardware, têm custo elevado e “vida curta”, em função 
da rápida obsolescência.
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Segundo Rraj (2013), os gestores de TI podem seguir algumas boas 
práticas:
• Listar e organizar os ativos: nesse primeiro passo, é importante 
que o gestor levante todos os ativos, seus usuários, onde são uti-
lizados, se são próprios ou de terceiros e demais características.
• Desenvolver o inventário: é necessário implantar uma ferramenta 
e criar um inventário detalhado e consistente dos ativos de TI, 
com a maior quantidade possível de detalhes, até porque sabe-
mos que aquilo que não é conhecido não pode ser gerenciado.
• Monitorar o ciclo de vida de cada ativo: cada ativo possui um ciclo 
de vida particular, por isso é essencial que o gestor faça esse mo-
nitoramento, pois só assim poderá atualizar e até desligar ativos 
que, porventura, deixaram de ser usados.
• Automatizar alertas: em função da complexidade e da quantidade 
de ativos, monitorá-los manualmente pode ser uma tarefa impos-
sível. Assim, é indicado que se desenvolvam sistemas que moni-
torem e alertem os gestores sobre qualquer mudança no portfólio 
de ativos das empresas. Isso evitará surpresas desagradáveis em 
casos de desinstalações, instalações e alterações de ativos de 
hardware e software.
• Investir em formação e capacitação dos profissionais: na área 
tecnológica, a reciclagem deve estar no DNA dos colaborado-
res, em função das rápidas mudanças no setor. Estar atualiza-
do com as últimas versões dos softwares e com as evoluções 
tecnológicas em hardware é fundamental para uma gestão de 
ativos eficiente.
Essas boas práticas colaborarão para que os gestores de ativos de 
TI possam implementar uma gestão eficiente de todos os componentes 
tecnológicos presentes nas organizações.
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4 Gerenciamento de liberação de 
implantação
O framework do Itil disponibiliza aos gestores um processo comple-
to para o gerenciamento de liberações e implantações. O gerenciamen-
to de liberação de implantação é um processo que visa controlar as 
liberações do ambiente de homologação para o ambiente real (MORAIS, 
2018).
Esse processo deve ser efetivamente implantado para que libera-
ções indevidas não sejam feitas, causando, assim, prejuízos sérios para 
as empresas. Imagine a liberação de um serviço que ainda não foi fina-
lizado ou que não foi testado adequadamente: os problemas causados 
podem ser inimagináveis e provocar impactos insustentáveis para a 
continuidade do negócio.
O time de liberação faz a passagem de bastão do serviço do ambiente 
de homologação e testes para o ambiente de operação, ou seja, ambiente 
real. A partir daí, outros processos são iniciados, tais como suporte, moni-
toramento de execução, gerenciamento de infraestrutura, enfim, todos os 
processos que irão suportar o funcionamento do serviço.
É essencial que o gestor de liberação de serviços defina e documente 
os planos de liberação e implantação com os usuários e desenvolvedores, 
para que todos estejam cientes de que o serviço entrará em operação.
Vale ressaltar que a liberação do serviço pode ser feita em etapas, 
para que as novas funcionalidades possam ser implementadas grada-
tivamente, garantindo, assim, maior segurança e satisfação do cliente. 
O principal cuidado com a liberação em etapas é garantir a integridade 
do serviço, ou seja, não pode haver panes durante as liberações, e após 
seu término, o serviço precisa estar íntegro e ajustado para o pleno fun-
cionamento (OGC, 2013).
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Outro cuidado fundamental do gerenciamento de liberação de im-
plantação é o controle das versões dos softwares. É comum observar-
mos um descuido por parte dos gestores de TI em relação a isso, quan-
do se perdem a contagem e o controle das versões já liberadas e das 
versõesnão liberadas. Esse deslize pode trazer consequências negati-
vas significativas à operação, além de desperdício de horas de trabalho 
dos colaboradores envolvidos.
Nas implantações, todos os colaboradores e clientes devem ser in-
formados e capacitados, para que os usuários não cometam erros ope-
racionais alusivos ao serviço recém-implantado. E é no gerenciamento 
de implantação que o gestor se certifica de que não há qualquer tipo de 
deficiência nos treinamentos aplicados aos usuários.
Gerir a liberação de implantação de serviços de TI implica em imple-
mentar processos, sistemas, metodologias, acordos entre os envolvi-
dos e empacotamento dos serviços, certificando-se de que houve tes-
tes exaustivos, de que todos estão capacitados e de que o ambiente de 
operação está pronto para receber o serviço. Após o cumprimento de 
todas essas etapas, pode-se autorizar a implantação.
5 Gerenciamento de conhecimento
O conhecimento constitui a principal entrega que os gestores tanto 
buscam nos serviços e sistemas de tecnologia. Parte-se de uma grande 
quantidade de dados armazenada, que é processada, extraindo-se infor-
mações e, por fim, realizando a entrega do conhecimento. 
Conhecimento é a capacidade de resolver problemas, inovar e apren-
der, baseando-se em informações e dados obtidos de experiências pré-
vias. Ou seja, trata-se da informação processada e transformada em 
aprendizado, para dar suporte à tomada de decisões pelos gestores 
(SABBAG, 2009).
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.O conhecimento, ao contrário dos dados, é de difícil estruturação, e 
sua captação por máquinas é bem incipiente, bem como a transferência 
entre os sistemas computacionais. Os dados, por sua vez, são facilmen-
te estruturados e captados automaticamente por sensores computa-
cionais (PRESSMAN, 2006).
O processo de interpretar os dados, gerando informação com base 
em históricos, possibilita a visão estratégica de cenários e favorece a 
criação de conhecimento, que pode conter descrições, hipóteses, con-
ceitos, teorias, princípios, procedimentos e outros (TAKEUCHI, 2008).
A gestão do conhecimento refere-se aos processos desenvolvidos, 
com a finalidade de criar, armazenar, transferir e aplicar conhecimento, 
visando agregar valor às decisões dos executivos das empresas (OGC, 
2013).
Para ilustrar o conceito, vamos supor que, na empresa Disruptive, 
exista uma equipe de vendas formada pelos mesmos membros há vá-
rios anos – vendedores que conhecem profundamente seus clientes 
e seus principais problemas, necessidades e hábitos de compra. Esse 
conhecimento corporativo dos vendedores torna a organização líder em 
eficiência em atendimento e vendas. Trata-se de um conhecimento ad-
quirido ao longo de vários anos de interação com os clientes e de alto 
valor estratégico para a empresa. 
Agora, imagine se esses vendedores aceitassem uma proposta de 
uma empresa concorrente e levassem todo esse conhecimento embo-
ra. Haveria um grande impacto para a empresa que atualmente os em-
prega, pois eles concentram o conhecimento de detalhes adquirido de 
um relacionamento mais íntimo com os clientes. 
Para evitar esse tipo de impacto nas empresas, é necessário que o co-
nhecimento seja disseminado e compartilhado, para que as informações 
sejam úteis no futuro e preservadas, independentemente das pessoas. 
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aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
As informações de negócio são um ativo da organização, portanto, não 
pode ocorrer concentração destas apenas em determinados indivíduos.
Esse tipo de informação pode estar na forma de textos, apresenta-
ções, vídeos, e-mails, fotos, mensagens de voz e outras mídias, conside-
radas como conhecimento explícito, ao passo que o conhecimento que 
está na cabeça das pessoas é considerado como conhecimento tácito.
Figura 3 – Conhecimento explícito versus conhecimento tácito
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
CONHECIMENTO
TÁCITO 
Todos esses conceitos citados devem ser utilizados na transição de 
serviços de TI, que, ao longo de seu desenvolvimento, gera uma grande 
quantidade de conhecimento que deve ser integrado àquele já existente 
nas organizações.
Portanto, o desafi o das grandes organizações é transformar o conhe-
cimento tácito em explícito e criar um processo contínuo para distribuir 
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.o conhecimento adquirido por determinada pessoa para aqueles que 
dele necessitam, colaborando para o crescimento da organização.
Todo esse desafio da gestão do conhecimento relativo aos proces-
sos do Itil pode ser superado com a adoção de um sistema de gestão 
integrada do conhecimento. Tal sistema utiliza tecnologias para siste-
matizar e consolidar o conhecimento, otimizando seu compartilhamen-
to e favorecendo a solução de dúvidas. Uma vez formada a base de co-
nhecimento, o atendimento a dúvidas e a solução de problemas ficam 
mais eficientes (SABBAG, 2009).
Nos sistemas de gestão do conhecimento, são de extrema impor-
tância sua organização por assuntos e a disponibilização de mecanis-
mos de busca eficientes, que permitam aos funcionários localizar infor-
mações históricas do passado, que os auxiliem a realizar seu trabalho 
no presente e colaborem com outros no futuro.
Os sistemas de gestão de conhecimento são conhecidos pela sigla 
SGC e têm a função de estimular o desenvolvimento, captura, armaze-
namento, utilização, disseminação e proteção do conhecimento. Esses 
sistemas colaboram também com a organização de forma estratégi-
ca, para que o conhecimento seja distribuído entre os colaboradores. 
Segundo Takeuchi (2008), um sistema de gestão de conhecimento efi-
ciente traz diversas vantagens para as empresas, como: 
• Agilidade: o SGC elimina a morosidade de um funcionário procu-
rar outro para colher uma informação corporativa. Entrega de for-
ma rápida e ágil os conhecimentos da empresa, pois centraliza as 
informações.
• Minimização de erros: isso acontece principalmente porque er-
ros que já são conhecidos não serão repetidos, formando-se um 
banco de conhecimentos de soluções previamente empregadas.
• Aumento na vantagem competitiva: muitas empresas ain-
da não conseguem transformar seus dados em informação e 
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conhecimento e, por consequência, perdem em agilidade nas res-
postas, enquanto empresas que investem em SGC ganham em 
vantagem competitiva.
• Aprimoramento dos processos internos: no SGC, é possível dese-
nhar e documentar processos e difundi-los entre os colaborado-
res, que podem propor melhorias a partir da base já em operação. 
Essas contribuições ajudam no aperfeiçoamento dos processos 
corporativos.
Enfim, toda a operação da organização é feita por pessoas que ge-
ram conhecimentoexplícito e tácito, que deve ser organizado e dispo-
nibilizado por meio dos sistemas de gestão integrada do conhecimen-
to para que os colaboradores do futuro não precisem reaprender o que 
já foi aprendido.
Considerações finais
Para a transição de serviço dentro do Itil, é essencial que a descri-
ção dos processos seja detalhada, para que o sucesso seja alcançado 
no momento em que um serviço de TI é reestruturado ou desenvolvido 
completamente.
Nos processos de transição, o gerenciamento de mudança tem um 
papel importantíssimo, pois toda e qualquer implantação de um novo 
serviço gerará impactos de mudanças que precisam ser gerenciados, 
com o mínimo de atritos e desgastes entre as pessoas envolvidas.
Depois de superadas as resistências nas mudanças, parte-se para a 
liberação, implantação e todo o gerenciamento de conhecimento envol-
vido na transição de serviços de TI, proporcionando aos gestores todo o 
controle dessa etapa do Itil.
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