Caderno de Resumos

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UNIRITTER

Marcio Flores

12/04/2024

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Coordenadores:
Arnaldo Rizzardo Filho
Christiane Baladão
Alexandre Torres Petry

Autores:
Arnaldo Rizzardo Filho
Christiane Baladão
Cristiane de Mello Mascarenhas
Eduarda Jade Stumer Santos
Eduardo Teixeira Farah
Eva Motta
Fátima Cabeleira Almeida Zucchetto
Laura Schroder Feijó
Lucas Uster
Matheus da Silva Pitaméia
Renata Pozzi Kretzmann
Rosângela Souza de Souza
Sandy Danielle da Silva Fernandes
Víctor Villamil Ferreira
Vitor Luís Botton
Vitória de Bona

CADERNO DE RESUMOS DO GRUPO DE ESTUDOS DE REDES
CONTRATUAIS E ESTRUTURAS DE PLATAFORMA

Porto Alegre, 2022

Coordenadores
Arnaldo Rizzardo Filho
Christiane Baladão
Alexandre Torres Petry

Jovita Cristina Garcia dos Santos – CRB 10ª/1517

A revisão de Língua Portuguesa e a digitação, bem como os conceitos emitidos em trabalhos
assinados, são de responsabilidade dos seus autores.

Ordem dos Advogados do Brasil Seccional do Rio Grande do Sul
Rua Washington Luiz, 1110 –Centro Histórico
CEP 90010-460 - Porto Alegre/RS
C129
Caderno de resumos do grupo de estudos redes contratuais e
estruturas de plataforma [recurso eletrônico]. /Arnaldo
Rizzardo Filho, Christiane Baladão. (Coord).2.ed. -Porto Alegre:
OABRS, 2022.122.
ISBN: 978-65-88371-19-0
1. Contratos. 2. Redes contratuais. 3. Estrutura de plataformas I.
Rizzardo Filho, Arnando. II. Baladão, Christiane. III. Escola
Superior de Advocacia/OABRS.
CDU: 347.44

SUMÁRIO
PREFÁCIO........................................................................................................................... 6
À EDIÇÃO DE 2021 – 1º SEMESTRE .................................................................................... 7
À EDIÇÃO DE 2022 1º SEMESTRE ....................................................................................... 8
PLATAFORMAS DIGITAIS ................................................................................................................ 9
CHRIS BALADÃO ................................................................................................................. 9
SANDY DANIELLE DA SILVA FERNANDES .......................................................................... 11
LUCAS USTER ................................................................................................................... 14
EVA MOTTA ..................................................................................................................... 17
TEORIA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 21
CHRISTIANE BALADÃO ..................................................................................................... 21
EDUARDA JADE STUMER SANTOS .................................................................................... 24
FÁTIMA CABELEIRA ALMEIDA ZUCCHETTO ...................................................................... 29
VITOR LUÍS BOTTON ........................................................................................................ 33
EVA MOTTA ..................................................................................................................... 38
CRISTIANE DE MELLO MASCARENHAS ............................................................................. 42
ROSÂNGELA SOUZA DE SOUZA ........................................................................................ 46
ECONOMIA .......................................................................................................................................... 49
LAURA SCHROEDER FEIJÓ ................................................................................................ 49
ROSÂNGELA SOUZA DE SOUZA ........................................................................................ 52
EVA MOTTA ..................................................................................................................... 57
EDUARDO TEIXEIRA FARAH .............................................................................................. 60
MATHEUS DA SILVA PITAMÉIA ......................................................................................... 66
DIREITO ............................................................................................................................................. 69

EDUARDA JADE STUMER SANTOS .................................................................................... 69
LAURA SCHROEDER FEIJÓ ................................................................................................ 78
SANDY DANIELLE DA SILVA FERNANDES .......................................................................... 84
LAURA SCHRODER FEIJÓ .................................................................................................. 88
VÍCTOR VILLAMIL FERREIRA ............................................................................................. 90
SOCIOLOGIA..................................................................................................................................... 96
ARNALDO RIZZARDO FILHO ............................................................................................. 96
SANDY DANIELLE DA SILVA FERNANDES ........................................................................ 100
EDUARDA JADE STUMER SANTOS .................................................................................. 105
VITÓRIA DE BONA .......................................................................................................... 111
PALESTRAS ..................................................................................................................................... 115
RENATA POZZI KRETZMANN .......................................................................................... 115

Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

PREFÁCIO

Honra-me os autores com convite de
prefaciar a segunda edição do Caderno de
Resumos do Grupo de Estudos Rede
Contratuais e Estrutura de Plataforma,
resultado das investigações desenvolvidas
no Grupo de Estudos Redes Contratuais da
Escola Superior da Advocacia do Rio Grande
do Sul e da Comissão da Jovem Advocacia.
Este livro reflete o trabalho comprometido e
competente dos moderadores dos Grupos
de Estudos, atividade esta que proporciona
à advocacia gaúcha o diálogo e a construção
de pontes de conhecimento. Por oportuno,
há que se destacar o papel dos moderadores
no enfrentamento dos diversos obstáculos
no período de pandemia da COVID-19 para a
continuidade das atividades dos Grupos de
Estudos. Em um momento de extrema crise,
o trabalho sério e dedicado dos advogados e
das advogadas na condução dos Grupos de
Estudos, oportunizou a participação de
5.277 pessoas nos encontros virtuais e a
promoção de importantes reflexões acerca
dos novos desafios que se apresentam para
a advocacia.
Aos colegas, Arnaldo Rizzardo Filho,
Alexandre Torres Petry e Christiane Baladão,
organizadores deste e-book, registro a
minha admiração e o meu agradecimento
pela notável contribuição para o
aperfeiçoamento da advocacia e para a
evolução da Ciência do Direito que tive o
orgulho de testemunhar como Diretora de
Cursos Permanentes da ESA/RS nesta e na
gestão anterior.
Aos leitores e às leitoras, desejamos uma
boa e profícua leitura e que esta obra sirva
de inspiração para o debate acerca do
fenômeno da organização contratual em
formato de rede que o Grupo de Estudos
Redes Contratuais, conduzido pelo brilhante
advogado Arnaldo Rizzardo Filho, desde o
ano de 2021,nos convida a “parar, respirar,
observar a sociedade científica a sua volta, e
entender que existem sentidos congruentes
em diversas perspectivas sociais”.

Porto Alegre, setembro de 2022.

Fernanda Corrêa Osorio
Diretora de Cursos Permanentes da ESA-
OAB/RS

Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

APRESENTAÇÃO
À EDIÇÃO DE 2021 – 1º SEMESTRE

O Grupo de Estudos de Redes Contratuais na
Escola Superior da Advocacia da Ordem dos
Advogados do Brasil – Subseção Rio Grande
do Sul começou seus encontros no segundo
semestre de 2021, com o intuito de estudar
o fenômeno da organização contratual em
formato de rede. No Grupo participam
pesquisadores, profissionais da área do
direito, estudantes de graduação e pós
graduação.
A partir do Curso de Redes Contratuais
(quarta edição ocorreu em 2021) e do
número considerável de inscritos, e tendo
em vista as discussões realizadas nas aulas,
mostrou-se necessário a continuidade mais
aprofundada dos temas multidisciplinares
do Curso, que abrange Teoria Organizacional
(Administração de Empresas), Sociologia,
Economia e Direito.
Os interessados e o coordenador
organizaram seminários e discutiram as
primeiras teses e estudos sobre a origem das
redes, as motivações, as justificativas de
décadas atrás e que estão em consenso com
o tempo atual, o conceito das redes, a
diversidade da terminologia (redes de
cooperação, redes interorganizacionais,
redes de negócios, redes contratuais), a
compreensão de ferramenta de estratégia,
as formas de constituição/construção, os
mecanismos de gestão e de governança,
dentre outros temas que são de relevância
para o Direito.
O Grupo busca a interseccionalidade entre
as mais diversas teorias de diversas ciências
que tratam das redes contratuais.
Entendemos que o Direito, ou melhor, os
operadores do Direito devem parar, respirar,
observar a sociedade científica em sua volta,
e entender que existem sentidos
congruentes em diversas perspectivas
sociais. Deve-se tirar a venda dos olhos de
Themis, afinal de contas, ninguém sabe ao
certo porque lhe vendaram.
A cada encontro realizado, integrantes do
Grupo apresentaram textos e construíram
resumo dos mesmos. Esses resumos são aqui
apresentados para aqueles que trabalham
ou estudam as redes possam, de forma
célere, pesquisar temas correlatos de seu
interesse. Este caderno, portanto, almeja ser
apenas um “catálogo de resumos”,
interdisciplinar, de literaturas que tratam
das redes, para que sirva de apoio ao início
de uma compreensão mais profunda sobre
as redes contratuais, tanto em termos
profissionais quanto em termos acadêmicos.

Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

APRESENTAÇÃO
À EDIÇÃO DE 2022 1º SEMESTRE

O Grupo de Estudos de Redes Contratuais na
Escola Superior da Advocacia da Ordem dos
Advogados do Brasil – Subseção Rio Grande
do Sul foi aberto no segundo semestre de
2021, com o intuito de estudar o fenômeno
da organização contratual em formato de
rede.
A partir do curso de Redes Contratuais e do
número de inscritos, considerando as
discussões que foram realizadas nas aulas,
os interessados na continuidade dos estudos
e demais participantes, já estão na terceira
edição do Grupo, agora coordenados pelo
Professor Arnaldo Rizzardo Junior e pela
advogada Christiane Baladão.
Em uma abordagem atualizada e
interseccional, as discussões e os estudos
geraram a elaboração de artigos pelos
participantes, que abrange a Teoria
Organizacional (Administração de
Empresas), Sociologia, Economia e Direito,
contemplando ainda análise sobre novos
modelos de negócios.
Formatação de negócios em rede significa
pensar no modelo de negócio de cada rede a
partir dos ativos específicos que pretende
explorar e a consequente estruturação
instrumental da rede. Um modelo de
crescimento orgânico e celular, onde replicar
é estratégia, é unificação de propósitos e
interesses. Por meio do
associativismo/cooperação, colaboração e
coordenação empresarial, uma modalidade
estratégica de exponencializar qualquer tipo
de negócio.
Por tratar-se de tema que pode ser
amplamente discutido por várias ciências, os
participantes a partir de textos selecionados
em que versavam sobre os conceitos,
teorias, motivações, fundamentos das redes
contratuais, complementaram-se com
estudos envolvendo os atuais modelos de
negócio em Economia compartilhada,
Economia colaborativa, Relações negociais
estabelecidas de forma individual, Drivers do
Consumo Colaborativo,
Crowd Companies e Crowdsourcing.
Dos textos discutidos, os participantes
apresentaram os resumos que são aqui
apresentados para aqueles que trabalham
ou estudam as redes com intuito de ampliar
o entendimento e a compreensão sobre o
tema.

Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

PLATAFORMAS
DIGITAIS

Organizações Autônomas Descentralizadas
(DAOs)
Chris Baladão1

GUIMARÃES, Alysson. Inteligencia Coletiva, DAOs e
Teoria Ator-rede.

“A importância das redes está na capacidade de
ampliar o poder de ferramentas humanas culturais
relacionadas à sociabilidade, economia e a política
(MARGOTO e FERNANDES, 2015)2”

Conceituar, colocar em definição,
determinar os limites é a forma mais
pragmática de conseguirmos configurar uma
compreensão sobre determinado tema,
estratégia está identificada neste texto que
aborda as semelhanças e as conexões entre
os estudos sobre um tema tão atual que são
as Organizações Autônomas
Descentralizadas.
Uma nova forma de organização autogerida
e autônoma mantida por práticas de
inteligência coletiva, frameworks
organizacionais a partir de inteligência

1Advogada. Formada em Direito pela PUCRS em 2006.
Especialista em Direito e Processo do Trabalho e
cursou especialização de Gestão em Tributos e
Planejamento Tributário pela mesma universidade.
distribuída com coordenação em tempo real.
Estamos falando da inteligência e dos
mecanismos que surgiram a partir da
inteligência tecnológica advinda da Web 2.0,
que compreende a segunda geração de
comunidades e serviços a partir da internet,
termo popularizado a partir de 2004 pela
empresa americana O'Reilly Media.
Desenvolver soluções de maneira
compartilhada como soma das capacidades
individuais, a partir da inteligência coletiva e
da acessibilidade ilimitada que os pares, as
partes, os indivíduos passam a ter, por fim,
uma condução consensual, pressupondo
sempre que esses indivíduos e esses agentes
pretendem essa auto-gestão.
Amparada na capacidade distribuída das
informações que se apresenta a inteligência
coletiva, é pela cadeia de blocos -
Blockchain- que as DAOS - Organizações
Autonomas Descentralizadas estão em
ferramenta estabelecidas. Uma série de
blocos encadeados que formam um registro
de histórico, chaves públicas e privadas que
permitem a permanência de um registro
público. “Um grande livro contábil, público e
descentralizado, onde constam de forma
2MARGOTO, Julia B.; FERNANDES, Jorge H. C..
Inteligência coletiva, redes sociais e capital social: em
busca de conexões conceituais. Encontros Bibli:
revista eletrônica de biblioteconomia e ciência da
informação, v. 20, n. 42, p. 93–108, jan. /abr., 2015
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

imutável o registro de todas as operações
ocorridas na rede”3
A evoluçãoda adoção das práticas em cadeia
de blocos implicou na formação das DAOS -
Organizações Autônomas Descentralizadas
que, portanto, ocorrem e são identificadas
tão somente no mundo virtual, na internet.
Estes registros auto executáveis, que
decorrem de prévias regras estabelecidas a
partir de um pensar sobre o que vai
desencadear a formação da ação
subsequente, há uma auto regulação
constante.
Por protocolos, comandos automáticos - os
contratos inteligentes, onde as ações são
praticadas a partir de mecanismos de
consenso, uma assembleia é estabelecida.
Sim, a lógica da tecnologia aqui discutida
pode ser facilmente compreendida pela
configuração desse instituto jurídico
encontrado em entidades coletivas, órgão
que compreende a reunião de pessoas que
têm algum interesse comum, com a
finalidade de discutir e deliberar sobre
temas determinados.
A partir de um token, uma tecnologia
criptografada que contém em si um poder,
um comando, para completar uma
determinada tarefa, com regras e processos

3RODRIGUES, Carlos Alexandre. Blockchain e
Criptomoedas. 2. ed.rev - Salvador: EDjusPodivm,
2021, p.26.
implementados para a estrutura e para a
operação da organização (on-chain e off-
chain), onde toda a tomada de decisão se
dará coletivamente.
O voto aqui é tangibilizado pelo token de
governança, primando por uma perspectiva
de negócios em que o consenso é intrínseco
ao negócio em si, a partir de mecanismos
centralizados de confiança. E nesse sentido,
a Teoria ator-rede aborda a forma de evitar
a hierarquia de agentes, de atores, de
ajustes que evitem protagonismos,
primando pelo agir em conjunto, em rede. E
para tanto tem-se a figura do “assemblages”,
redes de influência compreendida a partir da
identidade de causa de cada um dos
integrantes, pois as ferramentas
estabelecidas por esta teoria está vinculada
nas maneiras, motivos e circunstâncias que
atores e organizações se assemelham, ou
seja, efeito ou consequência que, a partir das
Organizações Autônomas Descentralizadas -
DAOS, são as propriedades algorítmicas que
correspondem a capacidade de influência.
Por consequência as Organizações
Autônomas Descentralizadas- DAO são as
redes de influências, o próprio assemblage,
com atores humanos e não humanos, aptos
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

e interessados em, coletivamente, alinhar
soluções para problemas comuns.
Em inicial experimentação e em aplicação
muito pontual, já encontram-se registros da
aplicação das Organizações Autônomas
Descentralizadas- DAO, a maioria aplicada
em serviços financeiros descentralizados,
mas que podem ser identificados em
coletivos de desenvolvedores, de
trabalhadores, de arte, de comunicação e de
entretenimento.
O que se pretende, por fim, é identificar
novas formas de relacionamento e de gestão
de negócios, novas alternativas amparadas
no ciberespaço, em que a resolução e oferta
tem a inteligência coletiva como
instrumento, ou seja, ampliar os estudos, as
análises e as discussões para além da
tecnologia em si, mas para as implicações
sociais da sua adoção.

________________________

4 Advogada, Bacharel em Direito pela Universidade da
Região da Campanha - URCAMP, campus Santana do
Livramento; Pós-graduada em Direito e Planejamento
Tributário pela Universidade Estácio de Sá; Mestranda
Sandy Danielle da Silva Fernandes4
CAMPOS, César Cunha et al. Cidades Sustentáveis.
FGV Projetos, 2018. Modelos de negócio em
economia colaborativa: estruturas e impactos no
âmbito das cidades, Rossana Pavinelli.

Economia colaborativa é o contexto que
propiciou o crescimento e popularização das
redes colaborativas: trata-se, muito além de
um novo modelo econômico, de um modelo
de negócios onde as estruturas de rede
formam a base deste, tendo inovação,
tecnologia e capacidade operacional
excedente como fundamentos principais
para sua realização. Primeiramente deve-se
explicar que economia colaborativa não é
um conceito exatamente novo, pode-se
dizer que ele existe desde que trocas e
compartilhamentos de bens e serviços são
realizados dentro de uma rede de confiança.
O artigo aborda a economia colaborativa
com o contexto tecnológico e seu impacto
por meio da tecnologia.
A autora demonstra como inovação e
colaboração andam lado a lado para causar
disrupção no mercado, focando
principalmente na sustentabilidade e no
consumo racional. A inovação é uma das
principais engrenagens que move a
em Direito Tributário pela Pontifícia Universidad
Católica de Santa Maria de Buenos Aires; Pós-
graduanda em Advocacia Corporativa pela Fundação
do Ministério Público.
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

economia, sendo ela sempre o fator
principal do aprimoramento de
performances e resultados. Joseph
Schumpeter tratava-a em dois formatos: a
incremental, referindo-se à melhoria em
processos; e a radical, referindo-se ao
rompimento dos limites aos quais a inovação
incremental se encontra, ocasionando o que
chama de disrupção criativa. A inovação não
refere-se apenas a inserção de um novo
produto ou serviço no mercado, mas
também a novos ou melhorados processos
ou métodos ou práticas de negócios, desde
que causem algum tipo de disrupção no
mercado.
Como exemplo dos modelos colaborativos
focados na ideia de open inovation, a autora
traz os processos de inovação ou de
produção, realizados a partir de colaboração
externa, muito comum nas áreas
tecnológicas, como é o caso da IBM (que
incentiva competições com o escopo de
identificar novas soluções para seus
produtos, abrindo seus laboratórios para
usuários e programadores), e da Linux (que
revolucionou o mundo tecnológico ao abrir
seu código de software e criar um ambiente
colaborativo entre usuários).
A colaboração facilita a troca de
conhecimento e de inovação, e por conta
disso, a estrutura das redes propicia que
essas disrupções sejam mais fáceis de serem
alcançadas. Negócios que são realizados
pelo modelo da economia compartilhada
geralmente se debruçam em cima de dois
grandes apelos dos consumidores: a
sustentabilidade e o consumo racional. Por
conta dessas preocupações dos
consumidores, abre-se espaço para negócios
mais sustentáveis, utilizando-se da
capacidade excedente disponível. Por conta
de sua estrutura e organização, as redes
facilitam que esses apelos se tornem mais
acessíveis, tanto para empresas quanto para
consumidores.
Um ótimo exemplo disso está na plataforma
brasileira "Tem Açúcar?", onde se oferece
um espaço para vizinhos se aproximarem e
realizarem empréstimos e trocas de bens de
uso doméstico, sem a necessidade de
desembolso financeiro para tanto. Como
muito bem questiona a autora: "para que
comprar uma furadeira se o uso por ano será
de apenas alguns minutos?".
A estrutura das redes também permite que
a governança das organizações inseridas em
determinada rede seja diferente daquela de
organizações mais tradicionais: nas
organizações tradicionais o objetivo
principal é o lucro, e as interações internas
são baseadas em relações hierárquicas; já
nas redes o lucro não é exatamente o
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

principal objetivo, podendo muitas vezes
estar voltado para os ganhos de eficiência ou
de escala, ou também na competitividade,
que posteriormente será revertido em lucro
para todas as empresas dentro desta rede.
Alémdisso, os custos de operação podem
ser diminuídos, uma vez que a estrutura das
redes facilita a operacionalização do
modelo.
Jeremiah Owyang trouxe o conceito
Honeycomb Grafic, uma colmeia
colaborativa para representar um conselho
de inovação, tendo dentro desta colmeia
grandes nomes que operam em modelo de
rede. Essas empresas trazem motivações
sociais (como sustentabilidade, aumento
populacional e contato social), motivações
econômicas (como financiamento de
startups e recursos inexplorados) e
capacitadores tecnológicos (como
tecnologias móveis, redes sociais e internet
das coisas) como suas principais técnicas
aplicadas aos seus negócios. Na primeira
edição, a Honeycomb indicava-se empresas
nos setores de transporte, espaço, serviços,
alimentação, bens de consumo e dinheiro;
na segunda edição acrescentou-se os
setores de saúde e bem-estar, logística,
corporações, utilidades, municípios e
educação; e por fim, na terceira e mais atual
edição acrescentou-se também os setores
de transporte fragmentada em serviços de
mobilidade e compartilhamento de veículos
e a de saúde e bem-estar subdividida em
saúde e em bem-estar e beleza, análise de
dados e reputação e o suporte ao
empreendedor. Isso demonstra como
progressivamente tem havido um
crescimento de empresas abraçando a
estrutura de redes para trazer inovações
voltadas para diversos segmentos da
sociedade.
Por último, a autora traz novas categorias
para a classificação de modelos de negócios
em economia colaborativa. Primeiramente
ela traz compartilhamentos e colaborações
via pagamento pelo acesso ou pelo uso,
nessa categoria encontramos apps mais
populares e conhecidos pelos usuários como
Uber, AirBnb, TruckPad, entre outros. Nesta
categoria o usuário não possui posse do bem
ou serviço oferecido, ele terá apenas o
acesso e por ele pagará.
Na segunda categoria traz-se
compartilhamentos e colaborações com
custo marginal zero ou próximo de zero,
onde não há uma troca financeira
propriamente entre os usuários, mas o lucro
provém de patrocinadores e da
comercialização de ações e de espaços
publicitários dentro do app. Os exemplos
que a autora traz são as plataformas Tem
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

Açúcar? Waze, e as redes sociais Facebook e
YouTube. Nessa categoria, não há um
incentivo propriamente para as trocas
financeiras, mas sim a ideia de oferecer uma
plataforma para aproximar o
compartilhamento entre pessoas.
Na terceira categoria traz-se
compartilhamentos e colaborações para
contribuição a questões específicas, com a
possibilidade de remuneração ou não. Esse
modelo se refere a produção compartilhada
e identificação de soluções, como é o caso
por exemplo da Natura que tem incentivado
o estabelecimento de trocas por meio de
competições e ciclos de inovação, trazendo
diversos representantes da sociedade de
maneira a impulsionar a produtividade e a
inovação.
Todas essas categorias trazem fatores
críticos de sucesso em comum por conta do
seu modelo, apesar de operarem de
maneiras diversas, podemos citar: operação
em rede; baixos custos de entrada;
apropriação da chamada capacidade
operacional excedente; ampliação do
acesso, seja a bens, serviços ou ao
conhecimento; estabelecimento de relação

5 Advogado. Mestre em Direito Civil e Empresarial
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRGS), Bacharel em Direito pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Pós-graduado em
Direito da Proteção de Dados (LGPD) pela Legale, Pós-
graduado em Direito Empresarial pela Legale,
Membro da Associação Brasileira de Lawtechs e
de confiança, com fornecedores e
usuários/clientes; qualidade e agilidade.

______________________________

Lucas Uster5
Panorama das plataformas digitais de consumo
colaborativo no Brasil: uma análise descritiva.
Bibiana Giudice da Silva Cezar. Marina Valim
Bandeira. Kathiane Benedetti Corso. Filipe Mello
Dorneles. Matheus de Mello Barcellos.

Considerações iniciais

O artigo consolida o levantamento realizado
pelos autores acerca das plataformas digitais
de consumo colaborativo no Brasil. Os dados
foram extraídos do site Consumo
Colaborativo
(https://consumocolaborativo.cc/), sendo o
intuito apresentar a caracterização das
plataformas digitais existentes no Brasil,
suas categorias e frequência de aparição.

Consumo colaborativo

A internet trouxe, como benefício, o
comportamento do compartilhamento. As
Legaltechs (AB2L), Membro da Associação Nacional
dos Profissionais de Privacidade de Dados (ANPPD),
Ex-técnico judiciário no Tribunal de Justiça do Rio
Grande do Sul, Ex-Chefe de Serviço na Secretaria de
Recursos Especiais e Extraordinários no Tribunal de
Justiça do Rio Grande do Sul.
https://consumocolaborativo.cc/
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

pessoas estão diariamente compartilhando
coisas.
A prática do consumo colaborativo ajuda a
ampliar a vida útil dos produtos. Um
exemplo de consumo colaborativo é quando
um comprador usa um produto e, após,
disponibiliza-o para que outras pessoas
possam comprá-lo.
Outra característica do consumo
colaborativo é que os produtos, ao serem
vendidos, não são considerados meramente
“produtos usados”, que ninguém mais quer,
mas sim “produtos de segunda mão” que
podem ser adquiridos por outra pessoa a um
preço mais acessível.

Plataformas digitais

A popularização dos websites ocorreu ao
final da década de 90, em que as pessoas
buscavam entretenimento e interação em
redes sociais virtuais. Nas últimas décadas,
os smartphones colaboraram para a
evolução e crescimento do uso das
plataformas, principalmente em razão das
possibilidades trazidas pelos aplicativos.
O grande fator que gerou a expansão dos
aplicativos foi o surgimento das “lojas de
aplicativos”, local em que é possível realizar
o download de diversos aplicativos
centralizados em um único local.
É importante destacar que, embora o estudo
tenha analisado apenas plataformas do tipo
site e aplicativo, existem outros tipos de
plataformas digitais, tais como grupos e
páginas de redes sociais virtuais e blogs.
Contudo, em razão da dificuldade em
mapear todas essas plataformas, o estudo
focou em analisar aquelas já levantadas e
disponíveis no site Consumo Colaborativo.

Nacionalidade das plataformas digitais e
atividades no Brasil das plataformas
internacionais

Das 111 plataformas digitais de consumo
colaborativo que foram identificadas, 76 são
nacionais e 35 são internacionais. Ainda, das
35 internacionais, 28 operam no Brasil.
Constata-se que o Brasil está acompanhando
a tendência mundial de consumo
colaborativo e transformando o modo de
consumir e fazer negócios.

Tipos de plataformas digitais

Existem diversos tipos de plataformas
digitais. Contudo, o artigo priorizou dois
tipos: os aplicativos e os sites.
Foi identificado que, das 104 plataformas
observadas, 69 atuam por meio de site e 34
por meio de aplicativo móvel. Porém, tem
sido percebido o crescimento da concepção
de aplicativos em detrimento de sites.
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

Sistemas de consumo colaborativo

O consumo colaborativo pode ser dividido
em três sistemas:
a) Sistema de Serviços de Produto;
b) Mercados de Redistribuição;
c) Estilos de Vida Colaborativos.
Das 104 plataformas observadas, 65% são de
Estilos de Vida Colaborativos, 18% de
Sistemas de Serviços de Produto e 17% de
Mercados deRedistribuição.

Categorias de consumo colaborativo

Há diferentes categorias de consumo
colaborativo abrangidas pelos sistemas de
consumo colaborativo.
Das 30 categorias utilizadas segundo
Botsman e Rogers, foram identificadas 16
delas entre as plataformas de consumo
colaborativo analisadas. Ainda, os autores
acrescentaram 9 categorias e 38
subcategorias.
Os autores apresentam o quadro de
distribuição das categorias, sendo
observado que as principais categorias são
as de crowdfunding, aluguel entre pares,
mapeamento colaborativo, crowdsourcing e
troca livre.

Categorias de consumo colaborativo do
Sistema de Serviços de Produto

O Sistema de Serviços de Produto
compreende uma mentalidade de uso que
prioriza o pagamento pelo benefício do
produto em si, e não por possuí-lo. Em
outras palavras, o consumidor paga pela
utilização do produto sem que precise
adquiri-lo.
Alguns exemplos são: aluguel de brinquedos
infantis, aluguel de objetos de moda e
acessórios, aluguel entre pares e
compartilhamento de automóveis.

Mercado de redistribuição

Consiste na forma de consumo colaborativo
baseada na venda ou troca de produtos que
não são mais utilizados por alguns, porém
que podem ser utilizados por outros.
Essa forma de consumo colaborativo
colabora para a reutilização dos produtos,
reduzindo o desperdício e o consumismo.
Alguns exemplos são: plataformas de
brechó, sites de troca de livros, sites de troca
de brinquedos infantis.

Estilos de vida colaborativos

Consiste na forma de consumo colaborativo
em que não são trocados somente bens
tangíveis, mas também ativos intangíveis. As
pessoas com interesses semelhantes
procuram dividir e trocar ativos intangíveis
como tempo, espaço, habilidades e dinheiro.
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

Alguns exemplos são: plataformas de
crowdfunding, plataformas de mapeamento
colaborativo, plataformas de crowdsourcing
e espaços de coworking.

Considerações finais

A maior parte das plataformas digitais
analisadas é do tipo website (sem aplicativo)
e pertencente ao sistema de Estilos de Vida
Colaborativos. As plataformas digitais estão
revelando um novo perfil de consumidor: o
consumidor que busca a responsabilidade
do consumo consciente. Ainda, constatou-se
que o consumo colaborativo no Brasil por
meio de plataformas digitais está
aumentando.

_________________________________

Eva Motta6
TAPSCOTT, Don; WILLIAMS, Anthony D. Plataformas
para Participação. In: Wikinomics: como a
colaboração em massa pode mudar o seu negócio.
Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.

NELE, vemos e sentimos a velocidade das
inovações, impulsionadas pelo
desenvolvimento de novas tecnologias.

6Graduada em Direito pela Faculdade Meridional-
IMED e graduada em Ciências Contábeis pela UFRGS.
Vêm, a princípio, para facilitar a vida das
pessoas. Entretanto, também traz
desconforto, ansiedade e angústia, na
medida da impossibilidade de se
acompanhar todas as mudanças.
A quarta revolução industrial é um amplo
sistema de tecnologias avançadas como
inteligência artificial, robótica, internet das
coisas e computação em nuvem que estão
alterando formas de produção/trabalho e os
modelos de negócios no Brasil e no mundo.
Neste contexto, estão as PLATAFORMAS
DIGITAIS, que possibilitaram o surgimento
do mercado virtual, marketplace ou e-
commerce, muitas vezes formatado como
REDES CONTRATUAIS. Estas, por sua vez,
inovam também na forma de ADMINISTRAR,
alterando conceitos:

DE PARA
COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO
INDIVIDUALISMO COLETIVISMO

Nessa configuração, em rede, cujos
participantes são muitos, coletivismo, é
necessária uma COORDENAÇÃO, que fixará
regras que disciplinarão estas relações. Em
especial, no que se refere a ética, confiança,
respeito, comportamento, bem como
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

manutenção, padronização de critérios de
qualidade de produtos e serviços.
As PLATAFORMAS DIGITAIS são modelos de
negócios que muitas vezes estão formatados
como REDES CONTRATUAIS. Na economia, a
expressão é utilizada para representar a
organização entre indivíduos com interesses
semelhantes que interagem, normalmente
por meio de plataformas on-line, sem a
presença de tradicionais intermediários do
mercado. Não há entre os envolvidos vínculo
societário e/ou empregatício.
Nova configuração de negócios que são os
pilares da Economia Moderna e da Economia
Contemporânea.
As PLATAFORMAS, também são chamadas
de ECONOMIA DE COMPARTILHAMENTO.
Compartilhar o que já existe e está sendo
subutilizado, diminuindo custos e
alavancando negócios. Pela tecnologia de
informação conseguem compartilhar as
capacidades excedentes de produtos e
serviços. Ocorre uma horizontalização das
relações contratuais.
As plataformas podem ser:
VERTICAIS
FRANQUIAS
HORIZONTAIS
ASSOCIAÇÃO
COMERCIAL
peers to peers – UBER peers inc - REDEMAC

7RIZZARDO Filho, Arnaldo, Curso de Redes
Contratuais, Livraria do Advogado, 2022, p.147
O que difere uma da outra é o alto
comissionamento para o controlador da
REDE.
O compartilhamento acontece através de
um software chamado Peer to Peer (ponta a
ponta)
Peers-to-peers representa uma arquitetura
de redes de computadores onde cada um
dos pontos ou nós da rede funcionam tanto
como cliente quanto como servidor,
permitindo compartilhamentos de serviços e
dados sem a necessidade de um servidor
central.
Peer-to Peer lending – (plataforma de
empréstimo e financiamento coletivo), a
primeira em 2005, na Inglaterra7.
Para Abramovay 2014, o compartilhamento
econômico descentraliza as relações
contratuais, reduz os custos de transação e
implica em relacionamento de confiança.
No Brasil, foram reguladas:
Pelo Banco Central – Resoluções 4656 e
4657/2018.
Fintechs são empresas que introduzem
inovações nos mercados financeiros por
meio do uso intenso de tecnologia, com
potencial para criar novos modelos de
negócios. Atuam por meio de plataformas
online e oferecem serviços digitais
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

inovadores relacionados ao setor. A
Sociedade de Crédito Direto (SCD) e a
Sociedade de Empréstimo entre Pessoas
(SEP), cujas operações constarão do Sistema
de Informações de Créditos (SCR).

Pela CVM – Instrução nº588/2017

Regulamenta o crowdfunding de
investimento (oferta pública de valores
mobiliários) em sociedades empresárias de
pequeno porte para captações públicas de
até 5milhões. Negócio formatado como
peer-to-peer lending precisa ocorrer por
meio de plataformas que passaram pelo
processo de autorização junto a CVM.
Este software, surgiu da necessidade de um
cidadão Americano, conciliar a procura de
um imóvel com sua localização.
Criou um aplicativo Housingmaps,
(combinou serviço online Craigslist com o
serviço de mapas do Google) que foi um dos
primeiros mashups da web. Para
especialistas da área tarefa pouco
complicada.
Mashups – é um site personalizado ou
aplicação web que usa conteúdo de mais de
uma fonte para criar um novo serviço
completo. (definição Google).
O conteúdo usado em mashups é
tipicamente código de terceiros através de
uma interface pública ou de uma API.
API Application Programming Interface
(Interface de Programação de Aplicações).
Um tipo de ponte que conectam aplicações,
podendo ser utilizadas para os mais variadostipos de negócio.
Aplicativos e softwares de diversos tipos são
apenas passíveis de construção por meio dos
padrões e especificações disponibilizados
pelas APIS.
Depois de ter se popularizado este conceito,
muitos MASHUPS semelhantes eram
apresentados diariamente.
Os mashups com o google, por exemplo,
surgiram para fazer qualquer coisa, desde
identificar a localização de cenas de crimes
até identificar casas de celebridades.
Assim, estavam entrando em um mundo
onde grandes plataformas abertas para
participação servem de base para que
grandes comunidades de parceiros possam
inovar e criar valor. Expandir seus negócios
sem precisar aumentar seus custos.
Uma plataforma pode ser um serviço de
Internet como o google maps, ou como no
caso da Amazon, pode incluir um sistema de
comércio eletrônico para armazenar,
comprar e distribuir bens. As empresas
alavancam as plataformas, para parcerias
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

com programadores que criam aplicativos
para agregar valor. Chamados de
ecossistemas de programadores – redes de
parcerias de negócios criadas quando uma
empresa abre seus serviços de software e
seus bancos de dados através de uma
Interface de Programação de Aplicativos
(API). A exemplo, o upload de 40% dos bens
no eBay agora é feito a partir de sistemas de
estoque de lojas de terceiros que usam esse
site como canal alternativo de vendas.
A Amazon permite que 140 mil
programadores externos de software
acessem seu banco de dados de produtos e
seus serviços de pagamento para criar suas
próprias ofertas.
As plataformas abertas são a colaboração
em massa em ação.
Quando ocorreu o furacão Katrina, foi criado
um site/aplicativo para encontrar pessoas
que se distanciaram, desapareceram.
Diversos sites foram feitos, mas não
interagiam, enfim, era como se nada tivesse.
Então, numa sexta-feira, David Geilhufe
reuniu voluntários com bons conhecimentos
de Tecnologia para ordenar o caos. Começou
a vasculhar diversos bancos de dados e
Bulletin boards on-line usando processo
automatizado “screen scraping”. Na noite
de segunda-feira, 50 mil itens haviam sido
processados até chegarem a um total de
650mil no site www.katrinalist.net. Mais de
um milhão de buscas foram realizadas após
o furacão. O notável é que a execução do
projeto People Finder poderia ter exigido do
estado um vultoso orçamento anual ou até
mais. Porém, o grupo People Finder se
reuniu para executá-lo em quatro dias sem
custo algum para os contribuintes. Foi a
colaboração em massa das Plataformas
abertas, mostrando tudo que tem de
melhor. Participaram três mil pessoas,
ligeiramente coordenadas.
De fato, enquanto a web permanecer
aberta, a inovação prosseguirá de maneira
espontânea.

Dilemas das Plataformas

Os MASHUPS apresentam um problema
sério porque não oferece proteção para os
donos dos dados. O housingmaps era um
aplicativo de grande potencial. Entretanto,
Rademacher, seu criador, recuou e aceitou
um emprego no Google. Motivos: Não era o
dono dos dados que alimentavam o
aplicativo; corria o risco de sofrer ações
legais do Cariglist por se apropriar de seus
dados.
O Google é uma empresa de liderança
global, repousa, em grande parte, em uma
abordagem aberta da inovação. O Google
ficou fascinado com a aplicação do
Housingmaps – aquilo era publicidade e
http://www.katrinalist.net/
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

protótipo de produto gratuitos. Os mashups
aumentam a visibilidade do Google.
Popularização:
As PLATAFORMAS vieram para democratizar
o uso da INTERNET. Facilitam e desenvolvem
o MARKETPLACE, os negócios virtuais.
O Objetivo é permitir que ideias e energias
externas desenvolvam produtos inovadores
que agreguem valor.
A BBC de Londres, que lançou suas próprias
iniciativas de serviços de Internet. No seu
projeto Backstage, convidou programadores
a criar novos modelos de serviços com base
nos feeds de seu conteúdo, como
meteorologia, notícias e tráfego.
O lançamento do projeto foi em junho/2005,
e quase cem novos serviços foram enviados
ao site Backstage.
Nesse projeto, a BBC disponibilizou através
de Plataforma, para propósitos não
comerciais, o acesso a sua biblioteca
televisiva, a maior do mundo.
Também a BBC organizou concursos nos
quais os participantes eram estimulados a
remixar conteúdos gerando novas criações
de mídia.

8 Graduada em Direito pela PUC/RS, especialista em
Direito e Processo do Trabalho e Especialista em
Gestão de Tributos e Planejamento Tributário pela
PUC/RS. Co-criadora do “Projeto Empodera”, que visa

TEORIA
ORGANIZACIONAL

Christiane Baladão8
BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge Renato;
REYES JUNIOR, Edgar. O campo de estudo sobre
redes de cooperação interorganizacional no Brasil.
Revista de Administração Contemporânea, v. 14, p.
458-477, 2010.

“A sociedade se constitui real ou
formalmente a partir de indivíduos associais,
que devem ser “socializados”, isto é,
constrangidos pela inculcação de
representações normativas a se
comportarem de um modo determinado”
Eduardo Viveiros de Castro - A inconstância
da alma selvagem
Resumo: O paper contempla a compreensão
sobre o texto “O Campo de Estudo sobre
Redes de Cooperação Interorganizacional no
Brasil” datado de 2010 que, com a aplicação
de metodologia comparativa ao artigo
“Networking Network Studies: An Analysis of
Conceptual Configurations in the Study of
compartilhar conteúdo e conexões parae entre
empreendedoras. Staff e colaboradora na produção
do AFRO'NTALK'S, um talk show de entrevistas com
afroempreendedores, para inspirar e valorizar, um
ato de representatividade e de celebração.
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

Inter-organizational Relationships”, de
Amalya L. Oliver and Mark Ebers datado de
1998, para reconhecer comportamentos,
semelhanças, vínculos, identidades nas
redes de cooperação interorganizacional no
Brasil.
Aldeia pelos Terena de Buriti tem o sentido
de uma rede dinâmica de relações sociais,
histórica e espacialmente definidas dentro
de um mesmo território. E como aldeia, as
redes de cooperação tem a capacidade de
“facilitar a realização de ações conjuntas e a
transação de recurso para alcançar objetivos
organizacionais”.
Artigos científicos são instrumentos pelos
quais o autor, em análise, promove a
discussão, apresenta determinado tema e,
por meio de métodos aplicados e resultados,
submete a comunidade científica a
disseminação de determinado
conhecimento. E a partir destes artigos, o
autor trouxe fotografias, cenários com
descritivo de tempo, de participantes e do
contexto, pois deste conhecimento
disseminado foi possível identificarmos que,
no Brasil, os seus indivíduos/atores exercem
o que predispostos estão geneticamente: à
vida social, pois possuem harmonia de
interesses em decorrência da falta, de uma
comum falta, de uma restrição da qual estes
indivíduos/atores não possuem.
O que antecede a rede é a dor. Os estudos
mostram que as redes são iniciadas a partir
da escassez do mercado específico, da falta
de mão de obra qualificada, da insuficiência
de recursos básicos, como uma matéria
prima específica. A partir dessa constatação
de não haver e em igualdade de hierarquia,
colhendo aprendizagem e inovação a partir
dessa conexão, conexão esta devidamente
elaborada, pensada, planejada, por grupos
de organizações, com intenção de assim
estarem, parte-sedesta escassez para
abundância, designados, nomeados,
reconhecidos.
E as vontades, que antecedentes seriam de
escassez, durante as vantagens obtidas
através das redes se sobressaem, em razão
desse movimento coletivo, já que uma
andorinha só não faz verão.
Os conceitos e apontamentos, este
conhecimento e esta descrição fotográfica
das redes foram extraídos da predominância
de determinadas correntes teóricas
encontradas nas pesquisas sobre redes de
cooperação entre organizações, bem como
da tríade que estas redes são compostas.
Tríade porque são identificados três
elementos, três dimensões, três análises que
são realizadas para se compreender as redes
de cooperação:
indivíduos/atores/antecedentes,
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

grupos/relação(elo)/processo e as
organizações/rede/resultados (ganhos das
redes).
A partir destes conceitos quanto à
composição, cientificamente somos
tendenciosos aos porquês, já que os
materiais examinados visam, em sua
maioria, a compreensão sobre as razões, os
motivos, as vontades pelas quais as redes
foram realizadas, dando ênfase aos grupos
de organizações existentes, ou seja,
prepondera-se os estudos sobre as
motivações que levaram os indivíduos a se
organizarem da forma que estão.
É na perspectiva das razões pelas quais as
redes são constituídas que as pesquisas são
em sua maioria tendenciosas, bem como na
intenção que há entre os atores, portanto,
dentro da linha do tempo da rede, as redes
de cooperação interorganizacionais tem
suas origens como foco.
O porquê do sucesso, as razões de sucesso
das redes, já que os estudos denotam que as
redes de cooperação interorganizacional no
Brasil possuem maior capacidade de
resolução, de alcance dos objetivos pelos
quais constituídas. E por essa busca pelas
razões de êxito, a compreensão sobre as
ações coletivas e a maneira em que foram
mobilizadas para a obtenção do objetivo em
comum, ou seja, a teoria sobre as estratégias
das redes de cooperação, é comum na
maioria das discussões.
Não há o que estranhar, porque se os
estudos em sua maioria estão vinculados as
causas antecedentes, motivações e
intenções das partes a se estabelecerem em
rede, a estratégia é abordada com
frequência, “em compreender as redes mais
como estratégia das organizações para
competirem”, competitividade, agora
coletiva, impactando positivamente nas
organizações.
O texto destaca-se, ainda, a teoria
institucional sobre as redes de cooperação,
que trata da teoria quanto ao
reconhecimento, quanto ao vínculo de
dependência por pertencimento a
determinada rede e a teoria dos custos de
transação, que são frequentemente
discutidas pelos autores científicos, bem
como a teoria das redes sociais, laços sociais
estabelecidos que poderão afetar a rede,
afinal, somos a média das pessoas das quais
nos conectamos.
Pela natureza composta, interseccional e
interdisciplinar a explicação do cenário das
redes de cooperação no Brasil torna-se mais
tangível a partir das principais correntes
teóricas acima referidas, que não abarcam
só uma linha de conhecimento por si só mas
atestar o efetivo sucesso das redes, já que
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

possível mensurar a capacidade das redes de
converter os objetivos antecedentes,
partindo-se de uma ideia de fenômeno.
Fenômeno este amplamente estudado pela
maioria das universidades do sul do país,
cujos autores dos artigos estão vinculados a
instituições de ensino que por um período
estiveram engajadas no Programa Redes de
Cooperação derivado de uma política
pública estatal que implicou na criação de
mais de 200 redes de cooperação. A parceira
pública e privada nos anos 2000
proporcionou à pesquisadores, mestrandos
e doutorando material consistente para
compreensão sobre.
Fenômeno ou aldeia, as redes de
cooperação interorganizacional do Brasil
ainda demandam de mais estudos científicos
sobre a sua existência, principalmente
atuais, diante da tecnologia, da internet das
coisas, da inteligência artificial, que torna
exponencial e em potencial rede, qualquer
tipo de negócio.

9 Acadêmica de Direito na UFRGS, Pesquisadora em
Direito Contratual Empresarial e Responsabilidade

Eduarda Jade Stumer Santos9
TODEVA, Emanuela; KNOKE, David. Strategic
alliances and models of collaboration. Management
decision, 2005

Introdução

A literatura internacional já reconheceu um
número positivo de resultados para
empresas ativamente engajadas em alianças
estratégicas, tais como aumento no capital,
retorno em investimentos e taxas maiores
de sucesso quando comparadas com
integração através de fusões e aquisições.
Aspectos gerais da literatura sobre a aliança
estratégica são:
- Elencar as competências do parceiro;
- Pensar sobre o parceiro como o aliado do
dia de hoje;
- Compartilhar poder e recursos
(compartilhar informação de forma
inteligente);
- Estruturar aliança estratégica de forma
prudente.
O artigo busca explicar a formação,
implementação e consequências de alianças
estratégicas entre atores autônomos no
campo organizacional. As empresas
colaboradoras experimentam o aumento da
integração e formalização da governança de
Civil na UFRGS, Assistente jurídica voluntária no SAJU
na área de Direito Civil
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

suas relações intraorganizacionais.
Governança é a combinação de mecanismos
de controle jurídico e social que visa
coordenar e salvaguardar os recursos dos
aliados, elencar responsabilidades
operacionais e a dividir os retornos das
atividades em conjunto.
Uma aliança estratégica envolve no mínimo
dois parceiros comerciais que:
- Permanecem juridicamente independentes
após a formação da aliança;
- Compartilham os benefícios e controle
gerencial da performance das tarefas
estabelecidas;
- Fazem constantes contribuições em uma
ou mais áreas estratégicas como tecnologia
ou produtos.
A formação de relações em rede é
intimamente ligada com a criação de normas
que promovem confiança e reciprocidade
econômica (social capital). Apesar de
relações em rede e capital social serem
conceitos próximos, não são idênticos.
Relações em rede podem gerar um capital
social corporativo na forma de prestígio
organizacional, reputação, status e
reconhecimento de marca.

Alianças estratégicas como formas híbridas

Quando uma restrição jurídica ou econômica
impede uma empresa de usar hierarquia ou
controle total como uma solução, esta pode
vir a optar por entrar em uma aliança para
contrariar certas forças do mercado que
ameaçam seu bem-estar comercial. Alianças
combinam os ativos e capacidades com as
incertezas e responsabilidades de todas as
partes. Cooperação efetiva requer
comprometimento sério dos parceiros em
não tirar vantagem do outro quando
oportunidades surgem.

Motivos estratégicos, intenções e escolhas

Empresas apostam em alianças estratégicas
por muitos motivos: para aumentar sua
capacidade produtiva, para reduzir
incertezas em suas estruturas internas e
ambientes externos, para adquirir vantagens
competitivas que permitam a o aumento do
lucro ou ganhos em futuras oportunidades
negociais que irão permitir que estes
comandem valores de mercado mais altos na
sua comercialização.
Os motivos estratégicos pelos quais
empresas embarcam na formação de
alianças são vários:
1) Busca por mercado;
2) Aquisiçãode meios de distribuição;
3) Ganhar acesso a nova tecnologia;
4) Aprender e internalizar habilidades
tácitas, coletivas e embutidas.
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

5) Conquistar integração vertical, recriar e
estender conexões de fornecimento para
ajuste às mudanças de mercado;
6) Diversificação em novos negócios;
7) Reestruturar e melhorar negócios;
8) Compartilhamento de custos e
concentração de recursos;
9) Desenvolvimento de produtos,
tecnologias e recursos;
10) Redução de riscos e diversificação de
riscos;
11) Alcançar vantagem competitiva;
12) Cooperação de potenciais rivais ou pré-
esvaziamento de concorrência;
13) Especialização conjunta;
14) Superação de barreiras legais e
regulatórias;
15) legitimação, bandwagon effect
(tendência das pessoas fazerem coisas
porque outras pessoas também estão
fazendo) e seguir tendências da indústria.
A decisão de cooperar não é uma ação
responsiva, mas fundamentalmente uma
intenção estratégica que busca evoluir as
circunstâncias futuras para cada empresa
individual e para a sua relação de
cooperação conjunta.
As formas de aliança variam com a posição
das empresas no mercado (líder e seguidora)
e a importância estratégica de colaborações
com o portfolio de trabalho de cada parceiro
comercial (atividade principal ou
subsidiária). As empresas tendem a proteger
sua atividade principal e muitos estão
dispostos a formar alianças envolvendo
atividades secundárias que oferecem um
mais amplo escopo do aprendizado
organizacional e menos vulnerabilidade no
compartilhamento de informação
confidencial.

A implementação de alianças estratégicas

Os problemas da implementação de alianças
incluem a escolha de mecanismos de
governança: ressaltando a confiança e a
reciprocidade entre os parceiros,
gerenciando a integração de staffs de
diferentes culturas organizacionais, resolver
conflitos que surjam entre parceiros com
expectativas divergentes sobre a
contribuição para a sua colaboração etc.

Contratação relacional

Um contrato baseado na confiança
(relational contract) contraria as incertezas
associadas a envolvimento independente
em negociações. As formas de governança
relacional repousam nos diversos
mecanismos de coordenação como normas
recíprocas, confiança intraorganizacional e
capital social enriquecido por muitas trocas
e interações sociais. Contrato baseado na
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

confiança abrange não somente termos não
especificados e condições em contratos
complexos e de prazo indeterminado, mas
também estratégias coletivas
intraorganizacionais para eliminar rivalidade
na tácita coordenação.
Um problema central permanece sendo
sobre a maneira de melhor balancear a
interdependência e o controle com formas
alternativas de governança nas alianças
estratégicas. A governança se propõe a
apresentar mecanismos particulares
importantes para solução de conflitos e
preservação da relação com parceiros.

Gerenciamento da formação da aliança

A fase de implementação geralmente requer
que duas empresas autônomas:
- Reúnam um pouco de recursos humanos e
ativos materiais;
- Desenvolvam uma estrutura de governança
pratica com poder suficiente e controle; e
- Aprendam a como cooperar para benefício
mútuo.
Prudente atenção deve se ter para
selecionar o staff e líderes do projeto,
criando uma estrutura formal subsidiária
com seu próprio quadro de diretores e
hierarquia de autoridade interna com
porções igualitárias na divisão de
participação e controle dos parceiros.
Mesmo assim, a mais meticulosa
salvaguarda contratual não providencia
garantias suficientes para incertezas,
ambiguidades e disputas que
frequentemente surgem nas operações
cotidianas.
Gerar confiança entre os parceiros é crucial
para superar as suspeitas iniciais do rival
sobre uma possível parceria meramente
oportunista. Desigualdades no poder
organizacional indicadas por disparidades na
contribuição de recursos e controladas por
cada parceiro pode impedir a criação da
confiança em razão da disparidade dos
parceiros na capacidade em cumprir suas
obrigações. Alianças iniciais entre parceiros
sem experiência prévia frequentemente
começam com relações contratuais formais
que expõe os parceiros somente a riscos
pequenos. A reincidência de alianças
estratégicas entre parceiros experientes é
mais prováveis de repousar em
intraorganizacional confiança do que
salvaguardas contra um potencial
oportunismo do parceiro.

Confiança e reciprocidade

O papel das normas de confiança e da
reciprocidade na fase de implementação da
aliança é de sustentar o período de teste
requerido, que dura entre 6 e 18 meses, no
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

qual os parceiros constroem estáveis e
previsíveis estruturas para governar a sua
colaboração, sendo uma institucionalização
de implícitas e explícitas regras e
procedimentos.

Alcançando objetivos de aprendizagem

Alianças estratégicas podem operar como
canais institucionalizados para transferir e
criar novas capacidades organizacionais. O
aprendizado pode ocorrer pela exploração
em que uma empresa absorve o know-how
da outra ou pela experiência comum de
parceiros na constância da implementação
de acordos colaborativos. A primeira
dinâmica de aprendizado traduz
competição, enquanto a última traduz uma
maior mutualidade e interdependência.
Sucesso organizacional em alcançar
objetivos de aprendizagem depende de
diversas dimensões de conhecimento e
estrutura organizacional como um efetivo
processo de informação, aquisição da
expertise do parceiro e adoção de inovações.

Impactos das alianças nos parceiros

Uma tarefa mais difícil é demonstrar que as
alianças produzem substanciais resultados
não financeiros como o aumento da
credibilidade organizacional. Alianças
estratégicas contribuem para melhora na
performance de produção pelos parceiros.
Os fatores cruciais não são o número de
alianças formadas pelos parceiros, mas o
recurso contributivo do perfil de cada
parceiro. Tanto a inovação quanto os índices
de venda aumentam substancialmente se
uma empresa estiver mais conectada com
parceiros ligados a inovação tecnológica e
ricos em receita. Tais efeitos são
especialmente importantes para empresas
menores e mais jovens. Assim, empresas
obtém vantagens do capital social
corporativo do seu parceiro mesmo que a
aliança estratégica falhe em atingir os
objetivos formais estabelecidos.
As percepções de satisfação da relação de
parceria inicial e em toda sua extensão
aumentaram com parceiros que tinham
melhor reputação no gerenciamento de
qualidade, com processo de decisão
compartilhada; com semelhanças
estratégicas entre ambos os parceiros.

_______________________________________

Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

Fátima Cabeleira Almeida Zucchetto10

BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge Renato;
PERUCIA, Alexandre. A visão relacional da estratégia:
evidências empíricas em redes de cooperação
empresarial. BASE-Revista de Administração e
Contabilidade da Unisinos, v. 11, n. 1, p. 47-58, 2014

Introdução

A colaboração interorganizacional é uma
realidade que atrai o interesse crescente nos
estudos organizacionais. Tal crescimento é
significativamente nutrido pela dinâmica
colaborativa, social e tecnológica,o que
estimula e propaga a prática de ações
coletivas entre as organizações (Castells,
2000). Alianças estratégicas, supply chain,
redes, joint ventures, distritos industriais,
consórcios e associações são exemplos de
configurações organizacionais surgidas
como consequência desta dinâmica
colaborativa. Partindo deste cenário
crescente em que as organizações estão
inseridas, novos estudos são necessários
para o entendimento do processo
competitivo entre as empresas, a partir da
visão relacional, que observa a cooperação
como meio para as organizações atingirem
melhores resultados, diferentemente das
premissas dominantes na área estrategista,
preconizada por ações individualistas e de

10 Graduada em Direito e Comércio Exterior pela PUC
MG, Pós-Graduada em Direito Notarial e Registral
barganha dentro da cadeia mercadológica
(Gause, 1934; Barney, 1991).
Essa nova visão teórica traz consigo a
necessidade de novas discussões acerca das
afirmações consagradas no campo da
estratégia. Segundo alguns autores (Child et
al., 2005; Zaheer et al., 2010), o
entendimento de entidades autônomas
lutando, isoladamente, para sua
sobrevivência no mercado, abre a
possibilidade, no campo das estratégias
coletivas, de uma cooperação mútua com
foco no alcance de seus objetivos
estratégicos (Ibarra e Hansen, 2011).
Diante desse cenário, o estudo trazido pelo
presente artigo desenvolve evidências
teóricas e empíricas que permitem
demonstrar a forma como algumas
organizações têm conquistado vantagens
competitivas por meio de práticas de
cooperação.
Assim, o artigo parte da teorização acerca de
três perspectivas dominantes no campo da
estratégica, quais sejam, estrutura da
indústria, visão baseada em recursos e
custos de transação. Exploram-se essas
perspectivas sob a ótica relacional da
estratégia.

Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

A visão dominante do campo da estratégia
Estrutura da indústria

O alcance da harmonia entre cooperação e
estratégia, com base na visão dominante do
campo da estratégia, apresenta certa
dificuldade, haja vista o posicionamento
doutrinário majoritário. Para Benkler (2011),
a competição entre as empresas é elemento
principal no campo da estratégia (Benkler,
2011). O princípio da exclusão competitiva
trazido por Gause (1934) é base para muitas
teorias dispostas acerca da perspectiva
clássica de competição em matéria de
estratégia. Este autor diz que uma espécie
existente em um ambiente de igualdade
deve excluir a concorrência e se posicionar
como líder, do contrário, não sobreviverá.
Partindo dessa premissa, diversos estudos
surgiram baseados na visão dominante, mais
precisamente, via três perspectivas, quais
sejam: estrutura da indústria, visão baseada
em recursos e custos de transação (Gulati et
al, 2000).
O maior expoente na década de 1980,
Michael Porter, trouxe conceitos focados na
estrutura da indústria e consolidou a ideia de
que uma estratégia advém de análise
sistemática da indústria ou seu segmento. A
partir da observância das cinco forças
competitivas (Porter, 1986), que são: (I)
ameaça de novos entrantes; (II) poder de
barganha dos fornecedores; (III) poder de
barganha dos compradores; (IV) ameaça de
produtos substitutos e (V) nível de rivalidade
concorrencial, constatou-se a influência que
estas exercem na formação de preços,
custos e investimentos necessários às
empresas. Com isto, quanto maior a
rivalidade entre os concorrentes, menor a
possibilidade de margens superiores de
lucro (Porter, 1986).

Visão baseada em recursos

Na visão baseada em recursos, o foco está na
administração dos recursos intangíveis ou
exclusivos que uma empresa detém,
trazendo para essa uma vantagem
competitiva. Para Barney (1991), estes
recursos devem possuir quatro propriedades
a fim de proporcionar vantagem
competitiva, que são: valor, raridade,
imperfeita imitabilidade e dificuldade de
substituição, podendo ser divididas em três
categorias: recursos físicos, recursos
humanos e recursos organizacionais.
Custos de transação

A terceira perspectiva, conhecida como
custos de transação, se dedica a entender o
custo de produção de uma empresa.
Apurando o custo, pode-se tomar decisões
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

em relação à produção interna ou
contratação no mercado.
Largamente estudada, essa perspectiva foi
abordada pela teoria econômica, que
destacou duas formas de governança das
atividades econômicas: mercado e
hierarquia. Segundo Coase (1937), o meio
mais eficiente para produção de
determinado produto seria direcionar a
produção de seus componentes às empresas
especializadas, no entanto, essa não é a
realidade de muitas empresas, uma vez que
essa prática gera custos de transação
(Williamsom, 1975).
Sempre que uma empresa precisar definir e
gerenciar suas transações com outra, haverá
custo de transação, muitas vezes não
tratados pelas empresas, seja na negociação
e formalização de contratos, seja no
gerenciamento de clientes. Com isto, a
questão central na existência de custos de
transação tem liame com a confiança nas
relações interorganizacionais (Bachmann e
Zaheer, 2008).
Por fim, pode-se notar que as perspectivas
dominantes no campo da estratégia, através
da estrutura de indústria, da visão baseada
em recursos e dos custos de transação,
dizem respeito à busca da vantagem
competitiva entre empresas, onde
necessariamente deve existir um ganho de
um lado e uma perda de outro (Axelrod,
1984).
Assim, faz-se necessária uma compreensão
teórica mais abrangente dos postulados
essenciais das perspectivas dominantes, por
meio de uma visão relacional, a fim de
discutir possibilidades, como a existência de
resultados positivos para ambos os lados da
relação.

A visão relacional da estratégia

A partir da década de 1980, a visão relacional
da estratégia surgiu com maior força.
Direcionada às relações de estratégia de
cooperação entre as organizações, a “visão
relacional da estratégia” engloba uma
quantidade de termos, como “estratégias
coletivas”, “cooperação empresarial” e
“relações interorganizacionais”, entre
outros, muitas vezes entendidos como
sinônimos, porém, não podem ser
confundidos (Cropper et al., 2008).
A consolidação do conceito de estratégias
coletivas foi fruto de estudos de Astley
(1984) e de Astley e Fombrun (1983), que
possibilitou entender que as estratégias das
empresas não necessariamente devem
acontecer por meio de ambientes
competitivos, traçando várias alternativas
de ações colaborativas de curta e longa
duração.
Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

Astley (1984) identificou três visões
organizacionais, resumidas em: “cavaleiro
solitário” (empresa é pioneira e luta contra
condições impostas), “orientação
egocêntrica’ (empresa é autossuficiente e
toma ações independentes) e “orientação
militar da estratégia” (organizações vistas
como inimigas, lutando em ambiente voraz a
fim de conquistar posição estratégica no
campo de batalha).
Em oposição a essas visões, Astley (1984)
idealiza a colaboração como conceito de
negócios, convertendo o conceito de
competição para o de cooperação, de única
organização para grupo de organizações e de
separação para união.
No decorrer da década de 1980, surgiram
novos estudos acerca da compreensão da
visão relacional. Nalebuff e Brandenburger
(1996), colocaram em discussão as
consequênciasdas estratégias competitivas
e colaborativas, pois uma vez que a visão
individualista e competitiva pode trazer
perdas às organizações, como guerra de
preços, a visão coletiva e colaborativa pode
atrair oportunistas e competidores desleais,
como o furto de segredos, por exemplo. As
empresas devem conhecer os pontos
positivos e negativos das estratégias
individuais e coletivas para, então, tomar
suas decisões com base no ambiente em que
se inserem e as empresas participantes do
negócio (Luo, 2004). Fornecedores e
fabricantes dispostos a colaborar colherão
maiores benefícios, uma vez que alcançarão
maiores vendas e lucros, como no caso da
Toyota e seus parceiros (Dyer e Nobeoka,
2000).
Com o passar do tempo, ambientes
dinâmicos dificultam a manutenção da
propriedade ou o controle dos recursos
valiosos. Assim, os estudos de Hall (1992,
1993) apontam que a cooperação é o
caminho mais rápido para as empresas
conquistarem recursos intangíveis em
ambientes exigíveis em conhecimento.
Powell (1998), destaca que a
competitividade de uma empresa
dependerá muito mais da habilidade em
gerir e coordenar recursos junto a parceiros
do que procurar dominar os recursos
estratégicos.
Conforme a visão relacional, a estratégia
coletiva traz uma vasta fonte de recursos por
meio de uma rede de acesso com valiosas
informações, compartilhamento de
conhecimento, investimentos específicos de
relacionamento e efetiva governança. Com
isto, a rede cria um recurso competitivo de
difícil imitação, potencializando novas ações
conjuntas de seus integrantes (Dyer e Singh,
1998); Gulati, 1999).

Caderno de resumos do grupo de estudos de redes contratuais e estruturas de plataforma

Considerações finais

Com base nas evidências constatadas nas
iniciativas adotadas no Estado do Rio Grande
do Sul, foi possível consolidar as teorias
estudadas. Consoante ao exposto, a visão
relacional de estratégia permite melhor
entendimento das perspectivas de estrutura
da indústria, da visão baseada em recursos e
dos custos de transação. A colaboração
entre clientes, fornecedores e concorrentes
é impulsionada pelas redes
interorganizacionais, via ações coletivas,
promovendo o aprendizado mútuo,
coespecialidade, escala e aumento dos
ganhos individuais dos agentes envolvidos.
A visão relacional de estratégias estudada no
presente artigo infere alguns
questionamentos, quais sejam: a abordagem
da competição individual da empresa,
baseada na estrutura da indústria, que
sugere a possibilidade de alcançar maior
competitividade partindo de ações coletivas
(Jarillo, 1988; Dyer e Nobeoka, 2000). As
estratégias coletivas auxiliam na visão
baseada em recursos, uma vez que ativos
construídos em conjunto também podem
gerar estratégia competitiva eficiente (Hall,
1992, 1993; Powell, 1998). Ainda, a

Graduado em Direito pela Universidade Regional
Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Campus
Frederico Westphalen/RS, Pós-Graduado em nível de
confiança pode permitir a redução de custos
de transação, complementando a teoria dos
custos de transação, conforme práticas nas
redes do Rio Grande do Sul.

_______________________________________

Vitor Luís Botton11

ANTUNES, Junico; BALESTRIN, Alsones;
VERSCHOORE, Jorge. Práticas de gestão de redes de
cooperação. São Leopoldo: Unisinos, 2010

Inicialmente, para fins de introdução, o livro
aborda sobre um projeto realizado em
conjunto pelo Governo do Estado do Rio
Grande do Sul, por meio da Secretaria de
Desenvolvimento e dos Assuntos
Internacionais, referente às redes de
cooperação de empresas estudadas e do
Grupo de Estudos em Relações
Interorganizacionais (GeRedes).

Especialização em Direito Contratual pela Faculdade
Cers, Mestrando do PPGDireito da Faculdade
Meridional – IMED.
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PARTE 1 – A gestão de redes de cooperação
empresarial

Capítulo 1 – Gestão de redes de cooperação
empresarial

O universo dos negócios está cada vez mais
conectado à nível global, sendo assim, a
ideia de redes de cooperação está embasada
nos conceitos de cooperação e de rede,
tendo por objetivo potencializar as
organizações a responderem de forma mais
eficaz as mudanças no ambiente e/ou no
mercado, reduzindo incertezas associadas à
diferentes operações.
As redes de cooperação reúnem
empreendimentos que possuem objetivos
comuns. São dedicadas a desenvolver
ganhos coletivos, sem que as empresas
participantes venham a perder a sua
autonomia de gestão. Assim, unem aspectos
ligados a flexibilidade e agilidade, e
aumentam a escala no mercado, priorizando
a ideia de ganhos coletivos na cooperação
em rede.
É cediço que as pequenas empresas
apresentam dificuldades de competição com
empresas maiores, em razão de custos
elevados de produção, pequena escala,
desconhecimento de mercado, deficiência
em tecnologia, capacitação, obtenção de
crédito, entre outros.
Desta forma, as redes de cooperação
empresarial são uma ferramenta
organizacional eficaz para a evolução das
empresas, principalmente as de menor
porte, eis que tem o poder de aumentar a
competitividade para as empresas
associadas, por meio de ações uniformizadas
e padronizadas, que possibilitam o ganho de
escala relacionado com as várias formas de
união entre as empresas, melhorando a sua
fatia de participação no mercado, mantendo
a ação flexível das empresas que constituem
a rede, na qual cada membro mantém sua
individualidade legal.
Em linhas gerais, o processo de gestão é
democrático, em que existe uma
participação horizontal e ativa entre as
empresas envolvidas, abrindo espaço para a
participação optativa dos membros nas
decisões da rede. Ademais, a direção,
formada por representantes dos próprios
associados, assume as decisões operacionais
e de controle. No entanto, nada impede que
em redes mais maduras e de maior porte se
profissionalize a gestão executiva da rede.
Outrossim, os associados devem observar
que a rede de cooperação deve ser
percebida como uma “nova empresa”, e que
um ponto essencial neste processo de
gestão é que os ganhos gerados em conjunto
pelas empresas integrantes sejam
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distribuídos da forma mais igualitária
possível.
A rede, como uma “nova empresa”, deve
traçar objetivos e estratégica de longo prazo,
baseada em elementos como: o valor da
reputação; a interdependência dos recursos
e das empresas; a complementaridade de
recursos; a comunicação relacional; a busca
permanente da flexibilidade; o
comprometimento e a ênfase coletiva no
planejamento nas ações; estratégia; o
planejamento; a direção; e o staff.
A ideia central para a formação de redes está
no fato de que as relações de cooperação
possam resultar em ganhos para todos os
envolvidos, quais sejam: a possibilidade de
ampliar a capacidade de ação de uma
determinada empresa individual a partir de
uma perspectiva coletiva; ganhos de escala e
os ganhos relativos ao poder de mercado;
geração de soluções coletivas que tende a
permitir a geração e disponibilização de
soluções a partir da rede na qual a empresa
se insere; redução dos custos e riscos
assumidos pelas empresas associadas;
acúmulo de capital social, ganhos de
aprendizagem coletiva.
Deve-se destacar, ainda, a importância dos
instrumentos de gestão das redes, que
podem ser classificados em quatro grandes
grupos: i) contratuais; ii) estratégicos; iii)
decisão; e iv)