Apostila Agricultura da Vida Módulo 3 - Empreendedorismo para Mulheres Rurais

Prévia do material em texto

Agricultura da Vida
Produção de alimento para gestante
Módulo 3
Empreendedorismo 
para mulheres rurais
Autora:
Raquel Santos Soares Menezes
2
Universidade Federal De Viçosa
Reitor: Demetrius David da Silva
Vice-Reitora: Rejane Nascentes
Coordenadoria de Educação 
Aberta e a Distância
Diretor: Francisco de Assis Carvalho Pinto
Edição de Conteúdo e CopyDesk:
João Batista Mota
Layout:
Juliana Dias de Almeida
Editoração Eletrônica:
Hugo Virgínio
Este obra está licenciada com 
uma Licença Creative Commons 
Atribuição 4.0 Internacional.
3
Significados dos Ícones da Apostila
Para facilitar o seu estudo e a compreensão imediata do conteúdo apresentado, 
ao longo de todas as apostilas, você vai encontrar pequenas figuras as lado do texto. 
Elas têm o objetivo de chamar a sua atenção para determinados trechos do conteú-
do, com uma função específica, como apresentamos a seguir:
DESTAQUE: 
são definições, conceitos ou 
afirmações importantes às quais 
você deve estar atento.
GLOSSÁRIO: 
informações pertinentes ao texto, para situá-lo
melhor sobre determinado termo, autor,
entidade, fato ou época, que você pode desconhecer.
PARA REFLETIR: 
vai fazer você relacionar 
um tópico a uma situação 
externa, em outro contexto.
Dica do Cauê: 
conselhos, dicas e recomendações
para se construir um plano de
negócios eficiente.
4
Sumário
Significados dos Ícones da Apostila 3
Unidade 1. A empreendedora em ação: 
Compreendendo a lógica da efetuação 5
1. Princípio do “pássaro na mão” 6
2. Princípio das perdas acessíveis 7
3. Princípio da colcha de retalhos 7
4. Princípio da limonada 8
5. Princípio “piloto do avião” 9
Unidade 2. Dando forma ao sonho: 
A construção do canvas do modelo de negócios 10
1. O que é o canvas e para que serve 11
Unidade 3. Plano de negócios e noções sobre gestão 19
1. Análise estratégica do negócio 22
2. Marketing, vendas e logística 24
3. Gestão do negócio – combinando processos e pessoas 26
4. Controle financeiro e de custos 29
5
Unidade 1. A empreendedora em ação: 
Compreendendo a lógica da efetuação
6
Todo negócio começa com a ideia de alguém em transformar um sonho ou um 
projeto em algo que possa ser útil a outras pessoas. A princípio, alguns empreende-
dores começam por uma necessidade: terem perdido o emprego, por exemplo, ou 
porque identificaram uma oportunidade.
No segundo caso, empreender começa pela análise do que se tem em mãos, com 
recursos acessíveis, sejam estes recursos materiais – como frutas, verduras e outras 
matérias-primas para produção de alimentos - ou até mesmo humanos (pessoas co-
nhecidas que podem vir a se tornar parceiros ou clientes do negócio). 
Nesse caso, ao empreender por oportunidade, a empreendedora não precisa pla-
nejar muito. Ela simplesmente vai lá e faz. Por isso, esse método é conhecido como 
“efetuação” (a palavra original, em inglês, é effectuation, mas não existe uma tradu-
ção literal para o português). 
O método da efetuação, no empreendedorismo, vem sendo aplicado 
para ajudar muitas pessoas que querem começar seus negócios, mas 
não possuem muita experiência em planejamento ou ferramentas 
sofisticadas de gestão. Para tanto, basta entender e aplicar os cinco 
princípios do método, e ter coragem de começar pequeno e ir 
aprendendo aos poucos para que o negócio possa crescer de forma 
sustentável e lucrativa.
1. Princípio do “pássaro na mão”
O princípio do “pássaro na mão” é a ideia de empreender com o que se tem em 
mãos, a partir dos recursos que já possui. Uma empreende-
dora rural, por exemplo, pode começar a empreender com 
produtos excedentes da fazenda, diminuindo os riscos de 
perdas e utilizando o que já tem. 
Pinho (2017) faz uma analogia sobre isso com o processo 
de cozinhar: ao invés de procurar uma receita e sair para com-
prar os ingredientes que faltam, a empreendedora olha para 
a própria geladeira, vê o que tem e cria sua própria receita. 
Se não souber preparar o prato, as chances de dar errado são 
grandes, mas ela não perderá muito, pois aproveitou os re-
cursos que já possuía. 
Dicas para descobrir seus “Pássaros na mão”
Faça uma autoavaliação, respondendo às seguintes perguntas: 
- Quais são minhas habilidades? Ou seja, o que eu sei fazer bem? 
- Quem sou eu? Quais conhecimentos e experiências possuo? 
- Quem conheço?
7
2. Princípio das perdas acessíveis
Cada vez mais, tem se tornado claro que o mercado é algo que não se pode pre-
ver, devido a constantes e rápidas mudanças. Por isso, ne-
nhum empreendedor começa tendo certeza de que seu ne-
gócio irá prosperar. 
O ideal, portanto, é que empreenda com o que já 
possui, como foi visto no tópico anterior. Além disso, é 
preciso analisar os seus riscos, gastando apenas o que 
puder. Não é preciso fazer um grande investimento para 
começar um negócio; mas sim investir somente aquilo 
que se pode arriscar, sem comprometer todos os seus 
recursos. Assim, se algo der errado, terá recursos para 
se reinventar. É necessário que o empreendedor analise as suas perdas, fazendo 
comparações com os possíveis ganhos no futuro.
Dicas para descobrir suas Perdas Acessíveis”
Faça uma autoavaliação, respondendo às seguintes perguntas: 
- O que eu posso perder com essa decisão de empreender? 
- Isso é acessível para mim? 
Se for uma perda acessível e os ganhos futuros potenciais, você deve dar 
continuidade (SARAVASTHY, 2008).
3. Princípio da colcha de retalhos
Um empreendimento é fortalecido e se dá a partir da cooperação com outras 
pessoas e empresas, que assumem compromissos com o projeto, seja de forma 
direta ou indireta. 
Para uma empreendedora rural que está começando, ela pode 
buscar outras mulheres da sua convivência próxima que já tenham 
seus próprios negócios. Aprender com a experiência de quem já 
viveu o passo a passo de começar um negócio do zero pode ajudar a 
evitar que se cometam os mesmos erros. Nesse aso, ela aprenderá de 
forma indireta.
Outra possibilidade é buscar na rede de contatos pessoas com potencial de con-
tribuir de forma direta com o negócio: o/a dona/a de um supermercado ou mercea-
ria que possa vender os produtos, por exemplo, ou um/a contador/a que resolva os 
trâmites burocráticos da formalização do negócio. 
8
Em suma, é importante que o empreendedor peça ajuda, cooperação e crie uma 
diversificada rede de apoio. Isso porque serão necessárias informações de várias áre-
as e essa rede serve para facilitar o processo e agregar conhecimento técnico, além 
de abrir portas para futuras parcerias.
Dicas para Construir sua Colcha de Retalhos”
Faça uma autoavaliação, respondendo às seguintes perguntas: 
- Quem são as empreendedoras que eu conheço? Em que elas me inspiram? 
- De que tipo de apoio irei precisar para iniciar meu negócio? Com quem posso contar? 
4. Princípio da limonada
Existe um ditado popular que diz: “Se a vida te dá limões, faça uma limonada”. 
Na jornada da empreendedora, muitas situações difíceis e surpresas poderão 
surgir, ou seja, muitos “limões”. Seguindo a lógica da efe-
tuação, a empreendedora não deve desistir diante das 
adversidades (também chamadas de contingências), 
mas ser capaz de se reinventar e recriar seus negócios. 
Muito se comenta atualmente sobre “agilidade” no em-
preendedorismo: diante dos desafios, cabe à empreende-
dora ser capaz de agir de forma consistente, corrigindo os 
erros rapidamente, e aprendendo com eles. 
Dicas para as “limonadas”
Faça uma autoavaliação, respondendo às seguintes perguntas: 
- Se algo der errado, o que farei para corrigir? 
- O que já aprendi com as situações difíceis na minha vida? 
9
5. Princípio “piloto do avião”
Até aqui, abordamos a ideia de que um negócio pode surgir a partir de uma 
oportunidade, usando recursos que já se tem em mãos, dentro de perdas acessíveis, 
ajustando eventuais falhas e construindo parcerias. Contudo, como o futuro é impre-
visível, a empreendedora não conseguirá controlar todas as variáveis que poderão 
interferir no sucesso de seu empreendimento. 
Para aumentar seu controle e, defato, ter condições de agir como um/a piloto 
em um avião, o ideal é escolher atividades ou ramos de negócios dentro da sua área 
de conhecimento. Aos poucos, pode-se optar por segmentos específicos de clientes, 
testando possibilidades e aumentando a confiança nas decisões tomadas. 
Vimos que empreender exige um olhar atento às oportunidades à 
nossa volta e uma aprendizagem contínua de novas habilidades. 
Na medida em que a empreendedora avança, vai descobrindo que 
existem inúmeras ferramentas da área de empreendedorismo e 
gestão que podem ajudá-la a dar forma a seus projetos, construindo 
um “Modelo de Negócios” que trará ainda mais clareza e objetividade 
para tirar sua ideia da cabeça. 
Na próxima unidade, apresentamos uma destas ferramentas, o Canvas do 
modelo de negócios.
10
Unidade 2. Dando forma ao sonho: 
A construção do canvas do modelo de negócios
11
1. O que é o canvas e para que serve
O modelo de negócio vem da concepção de descrever como uma empresa pode 
criar, entregar e capturar valor. E, para auxiliar nisso, dois estudiosos, Osterwalder e 
Pigneur, desenvolveram a ferramenta Canvas do modelo de negócios. Esse modelo 
apresenta nove dimensões/ tópicos, que preenchem os três pilares:
• criação de valor (parcerias-chave, atividade-chave e recursos-chave); 
• entrega de valor (proposta de valor, relacionamentos, canais, segmen-
to de clientes), e 
• captura de valor (custos e fontes de receitas).
12
O termo “canvas” quer dizer quadro, “caixa”. E essas “caixinhas” ajudam a organizar as 
ideias de forma lógica, tendo em vista todos os passos necessários para que o negócio 
seja viabilizado e se torne realidade. Com o Canvas, a empreendedora pode ter uma me-
lhor visualização do negócio e – claro - ir fazendo alterações, quando forem necessárias. 
De modo geral, o Canvas serve para tornar o conceito do negócio mais simples e 
de fácil visualização, abordando os componentes internos e externos de uma empresa. 
No tópico a seguir, vamos aprender mais sobre a proposta de valor e segmento 
do cliente. Para melhor compreensão, vamos utilizar o quadro Modelo de negócios 
da dona Maria, devidamente numerado, que você poderá usar no seu negócio. 
1.1. A proposta de valor e o segmento de clientes
A proposta de valor (1), se encontra no centro do modelo de negócios da Dona 
Maria por ser o conceito que a empresa ou serviço deseja transmitir; ou seja, a pro-
posta de valor é definir o produto ou serviço e o seu valor para os clientes. É a forma 
como responder ao “porquê” alguém deveria fazer negócios com a empreendedora 
ou consumir o produto dela. A proposta de valor deve deixar claro para seus clientes 
que o seu produto terá valor para eles, além de oferecer soluções e benefícios.
Por dentro do CANVAS: 
O primeiro quadro a ser preenchido é “A proposta de valor”. 
No caso de uma empreendedora rural que queira elaborar alimentos 
para gestantes a partir de produtos produzidos em seu próprio 
sítio, por exemplo, uma proposta de valor poderia ser a fabricação 
de alimentos saudáveis, nutritivos, produzidos com amor, a partir 
de ingredientes cultivados por ela mesma, como se fossem para 
alimentar sua própria família.
13
Definida a proposta de valor, o passo seguinte é responder a “Quem” tal proposta 
se destina. No Canvas, corresponde ao segmento de clientes (2), ao seu público-alvo. 
Isso significa observar se existe um grupo de pessoas com um perfil específico, ou 
seja, com características mais ou menos parecidas em termos de idade, sexo, prefe-
rências e necessidades em relação a algum produto ou serviço. É importante definir 
para que possa oferecer a melhor proposta de valor para este público. 
Por dentro do CANVAS: 
Definindo o Segmento de Clientes 
O público-alvo “gestantes” corresponde a mulheres em idade 
reprodutiva, na faixa etária entre 25 e 40 anos, que moram em 
cidades e buscam opções saudáveis de alimentação na gravidez.
14
Modelo de Negócios da Dona Maria
15
1.2. “Palco”: relacionamentos, canais e fontes de receitas
O modelo de negócio Canvas é dividido em duas partes: o “palco” e os “bastido-
res”, que analisam o lado externo e interno respectivamente, tendo em comum a pro-
posta de valor (como foi dito anteriormente, está no centro do modelo de negócio). 
Neste tópico, trataremos do “palco”, o lado externo, que tem por objetivo, basi-
camente analisar o mercado em que se pretende atuar e ver suas demandas, para 
definir seus planos para cada conceito; ou seja, detalhar ao máximo a pergunta “para 
quem?”. Apresentaremos, a seguir, o conceito de cada dimensão que possibilita a en-
trega de valor para o segmento de clientes:
• Relacionamentos (3): descreva os tipos de relacionamentos que poderá ado-
tar com base no seu segmento, analisando como conquistar e manter uma 
boa relação com os clientes, sempre pensando no bem-estar e satisfação de-
les. Neste ponto, é importante criar formas de fidelizar os clientes; apresentar 
de forma dinâmica e simples as informações e instruções dos produtos e, ain-
da, prestar assistência ou simplesmente orientá-los no pós-venda.
• Canais (4): é a maneira como uma empresa se comunica e alcança seus clien-
tes; é a forma como os seus produtos e a proposta de valor serão conhecidos, 
como chegará ao cliente e onde ele/a irá encontrar o produto para comprar. 
A maioria dos negócios atualmente utiliza mais de um canal para escoamen-
to de sua produção - mesclando as lojas físicas tradicionais (supermercados, 
lojas, feiras) com canais digitais (redes sociais, como Instagram e Facebook, 
grupos de mensagem como WhatsApp, etc.).
• Fonte de receita/renda (5): é forma com que a empresa gerará receitas: qual 
fator levará à entrada de “caixa” (recursos financeiros) a partir do segmento-
-alvo definido. Normalmente, a principal fonte de receitas vem das vendas 
do produto ou serviço. Entretanto, muitos negócios conseguem se tornar 
inovadores justamente neste ponto: pela possibilidade de gerar uma receita 
recorrente. É quando a venda se transforma numa assinatura e o cliente irá 
receber o produto ao longo de um período definido. Também tem crescido 
o número de negócios que conseguem monetizar (isto é, obter recursos) a 
partir da produção de conteúdos relevantes para determinado público em 
meio digital. São inúmeras as possibilidades e as fontes de receitas e renda, 
que irão depender do setor de atuação da empresa.
No quadro, aseguir, as etapas 3, 4 e 5 estão preenchidas com o exemplo que es-
tamos apresentando ao longo desta unidade, considerando um negócio criado por 
uma mulher empreendedora rural para produzir alimentos nutritivos para gestantes.
16
Modelo de Negócios da Dona Maria
17
1.3. “Bastidores”: parcerias, atividades-chave, recursos e 
itens de custo
O lado esquerdo do modelo de negócios Canvas é também chamado de “bastidores”. 
Tem este nome porque as atividades que ali se enquadram ocorrem “longe” dos olhos 
dos consumidores, mas sem elas não haveria o que oferecer para eles. Nas quatro etapas 
dos bastidores, vamos lidar com o “como”: o que é preciso acontecer para colocar em 
prática o que se estabeleceu nas etapas anteriores que chamamos de “Palco”?
Essas etapas estão relacionadas ao que o negócio deve ter em termos de estrutu-
ra e atividades, e para garantir sua viabilidade financeira. São elas:
• Parcerias (6): descrever as pessoas, fornecedores e os parceiros que irão aju-
dar a colocar o modelo de negócio em execução. Toda empresa precisa de 
recursos adquiridos fora dela, e quando se tem uma boa rede de contatos, 
fica bem mais fácil acessar e garantir esses recursos, por meio de parcerias.
• Atividades-chave (7): descrever as ações mais importantes que o empreen-
dedor deve realizar para fazer acontecer o seu modelo de negócio. Não basta 
produzir. É preciso embalar, divulgar e comercializar os produtos; ou seja, cui-
dar de toda a parte mercadológica. Além disso, fazer a gestão dos recursos, 
registrando os itens de gasto, mantendo um controle atualizado de contasa 
pagar e a receber; fazer cotações; efetuar pedidos e compras de matérias-pri-
mas de fornecedores. Tudo isso está no escopo da atuação empreendedora.
• Recursos (8): descrever os recursos mais importantes e essenciais para o fun-
cionamento, os tipos de materiais, equipamentos e recursos humanos que pre-
cisará para dar vida ao negócio, podendo ser de forma física (equipamentos, 
matéria-prima), intelectual (conhecimento da área), humanos e financeiros. 
• Itens de custo (9): descrever os custos envolvidos na produção, o que será gas-
to para a sua realização. É muito importante que, ao considerar seus custos, a 
empreendedora lembre-se de que tudo que ela produz, mesmo que seja em 
uma propriedade própria (dela ou da sua família), tem um custo. Inclusive o 
tempo dela, que é dedicado ao trabalho, deve ser considerado no cálculo dos 
custos, mas abordaremos esses itens em mais detalhe no próximo tópico. 
Exemplificamos a seguir as etapas 6, 7, 8 e 9, considerando um negócio criado por 
uma mulher empreendedora rural para produzir alimentos nutritivos para gestantes.
18
Modelo de Negócios da Dona Maria
19
Unidade 3. Plano de negócios e noções 
sobre gestão
20
21
22
1. Análise estratégica do negócio
O plano de negócios é um documento elaborado pela empreendedora para 
detalhar o funcionamento do seu empreendimento. E, por meio do planejamen-
to, irá ajudá-la a se preparar melhor para gerir sua empresa desde o início. 
Para preencher o plano de negócios com o maior número de informações possí-
vel, a empreendedora pode utilizar um computador ou pedir ajuda a algum especia-
lista ou agente de apoio ao empreendedorismo de sua cidade.
A primeira etapa consiste em reunir o máximo de informações 
que conseguir sobre o mercado em que vai atuar. Para isso, a 
empreendedora deve observar atentamente os locais onde encontra 
produtos semelhantes ao seu, sejam ambientes físicos, como lojas, 
shoppings, supermercados, feiras, ou mesmo na internet. 
No caso da produção de alimentos para gestantes, por exemplo, a empreendedo-
ra irá precisar realizar pesquisas sobre seus possíveis clientes, concorrentes, fornece-
dores e anotar todas estas informações para fazer comparações. 
• Dos concorrentes, é preciso comparar os preços, atendimento, os diferen-
ciais de seus produtos e principalmente, se existe uma lacuna em termos de 
necessidades dos clientes que eles não estejam atendendo. 
• Quanto aos clientes, o principal é certificar-se de que haverá demanda para 
seus produtos e identificar as características mais valorizadas por eles, bus-
cando adequar os produtos às suas preferências. Para tanto, além de obser-
var estes consumidores sempre que possível, a empreendedora pode realizar 
uma “pesquisa de mercado”:
Dica do Cauê: 
Como realizar uma pesquisa de mercado 
Para facilitar a coleta e análise de dados sobre consumidores e suas 
preferências sobre determinado produto, a empreendedora deve 
elaborar um questionário com perguntas simples e objetivas. O ques-
tionário pode ser aplicado pessoalmente, em formato de entrevista, 
ou enviado on-line, com uso de aplicativos, como o WhatsApp. Depois 
de conversar com várias pessoas do seu público-alvo, fica mais 
fácil identificar pontos de oportunidade para a empresa e produzir 
produtos que tenham maior saída.
Esta etapa tem por finalidade verificar a viabilidade do produto no mercado, conhe-
cendo as necessidades dos possíveis clientes e as exigências dos comércios onde os pro-
dutos serão colocados à venda. Com isso, é possível criar estratégias mais inteligentes, re-
duzindo desperdícios, perdas de dinheiro, tempo e ajudando nas tomadas de decisões. 
23
O principal foco é compreender o seu público-alvo, saber do que gosta, quais 
suas necessidades e quanto está disposto a pagar. Conhecer seus concorrentes é tão 
importante quanto os clientes, pois permite analisar seus métodos, estratégias com-
petitivas e, assim, se preparar, buscando um diferencial e sobressaindo a ele. 
Esta análise precisa ser periódica e não somente quando se vai abrir um negócio. 
Exige também organização do empreendedor, devido ao grande número de infor-
mações e decisões que terá que tomar.
Uma das formas mais conhecidas de organizar as informações 
coletadas é por meio da Matriz SWOT, que é a sigla de quatro 
palavras em inglês: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. 
Em português, mudando duas palavras de lugar, podemos chamar 
a matriz de “FOFA”. Esta ferramenta auxilia na análise do ambiente 
interno e externo. Ela é dividida em quatro quadros: dois referentes 
ao ambiente interno (Forças e Fraquezas) e dois do ambiente externo 
(Ameaças e Oportunidades).
Para preencher à matriz FOFA, é necessário se questionar e anotar as respostas nos 
respectivos quadros
- Para identificar as forças: O que fazemos bem-feito aqui na empresa, que nos 
diferencia de nossos concorrentes? O que nossos clientes valorizam naquilo que 
compram de nós? 
- Para identificar as fraquezas: O que é preciso melhorar? Em que não somos tão bons 
como nossos concorrentes? O que leva um cliente a deixar de comprar nossos produtos? 
- Para identificar oportunidades: Que oportunidades externas estão surgindo? O que 
está acontecendo ou pode acontecer no mundo que pode ajudar meu negócio a dar 
certo? 
- Para identificar as ameaças: O que está acontecendo ou pode acontecer no mundo 
que pode atrapalhar meu negócio a dar certo?
Para preencher a matriz FOFA, a empreendedora precisa se atualizar sobre notí-
cias, ler e ouvir jornais, conversar com pessoas que entendem de negócios, e estar 
sempre atenta ao que acontece ao seu redor no que se refere à política, economia, 
questões sociais e demográficas, ou seja, em que os costumes e hábitos das pessoas 
têm mudado. Deve estar informada ainda sobre a tecnologia, questões referentes à 
legislação e ao meio ambiente.
Feita esta análise, é hora de decidir seu posicionamento estratégico. Isso significa 
escolher uma maneira de tirar vantagem de tudo aquilo que favorece seu negócio 
frente aos concorrentes, e minimizar aquilo que atrapalha. Depois de definida essa 
visão geral do chamado “diferencial competitivo”, o próximo passo é aprofundar nas 
relações com os clientes.
24
2. Marketing, vendas e logística
A próxima etapa do plano de negócios é descrever como será a área de marketing, 
vendas e logística. Após as análises feitas dos pontos fortes e fracos da empresa, as 
comparações com a concorrência, verificando os diferenciais da empresa, bem como 
as oportunidades e ameaças que o ambiente externo pode apresentar, agora é a 
hora de definir os produtos ou serviços que serão oferecidos, assim como serão ven-
didos, a que preço e como serão entregues.
O chamado “Mix de Marketing” de uma empresa resume os pilares 
básicos da estratégia de marketing. A partir da combinação 
adequada dos “4Ps” – Produto, Preço, Praça e Promoção - a empresa 
poderá planejar e executar ações para que obtenha certa vantagem 
de seus concorrentes, ficando mais próxima de alcançar os seus 
objetivos de vendas, divulgação e construção de uma marca forte. 
Em suma, os 4 Ps se referem a:
• Produto: é o que a empresa irá oferecer. Um produto deve resolver um pro-
blema ou satisfazer uma necessidade do consumidor. 
• Preço: é o valor de venda do produto ou serviço, que precisa ser adequado 
ao seu público-alvo e aos custos da sua fabricação. Também deve levar em 
conta fatores do mercado, como oferta e demanda, para definição adequada 
do preço de venda.
• Praça: local de distribuição, ou seja, onde o público-alvo irá encontrar seus 
produtos e serviços. Pode ser uma loja física, própria ou de terceiros, como 
um supermercado ou uma banca, para comprar e revender os produtos da 
25
empreendedora. Se caso for necessário alugar um local para o seu empre-
endimento, é importante levar em consideração os seguintes aspectos: con-
trato de locação, condições de pagamento e prazo do aluguel; condições de 
segurança da vizinhança; facilidade de acesso,nível de ruído, condições de 
higiene e limpeza; proximidade dos clientes que compram seus produtos e 
fluxo de pessoas na região. Os meios digitais se tornaram também um local 
de distribuição relevante para os negócios atuais. Mesmo que a empresa não 
comercialize diretamente por nenhum meio digital, deve estar atenta ao uso 
das redes sociais, sites e aplicativos para realizar a divulgação dos seus pro-
dutos.
• Promoção: é a comunicação, a forma como a empresa irá promover o seu 
produto e fazer com que os consumidores a conheçam, por meio de divulga-
ções, campanhas, anúncios e promoções.
Atualmente, vem aumentando muito a utilização das redes sociais virtuais para 
a divulgação e a venda de produtos de diversos tipos. O marketing digital já é uma 
realidade e a internet pode ser usada como meio de promoção, funcionando como 
uma vitrine dos produtos, para que o cliente depois possa se dirigir a uma loja física. 
Outra possibilidade é utilizar a rede para comercializar os produtos, fazendo o co-
mércio eletrônico, que funciona por meio de sites da própria empresa ou de market-
-places, que vendem produtos de diversos fornecedores. 
Em qualquer uma das modalidades, a empreendedora precisará 
organizar a logística de distribuição, ou seja, encontrar meios de 
possibilitar que os produtos cheguem ao consumidor final, em 
perfeitas condições, o que é um grande desafio para a área de 
alimentação. Por isso, é fundamental utilizar embalagens adequadas, 
fazer o transporte com cuidado e manusear caixas e pacotes de 
forma a evitar qualquer dano final ao produto, que deverá chegar à 
mesa do consumidor com a máxima segurança alimentar.
Como pudemos perceber até este ponto do plano de negócios, os assuntos 
do tópico anterior (análise estratégica) estão diretamente relacionados aos deste 
(marketing, vendas e logística). Essas partes representam futuros e construir planos 
de ação para alcançá-los. 
Nas próximas etapas, iremos detalhar os planos de estruturação interna da em-
presa, no que se refere à gestão do negócio.
26
3. Gestão do negócio – combinando processos e pessoas
Em continuidade ao Plano de Negócios, a próxima etapa é definir como será ge-
rida a empresa. Isso significa organizar o fluxo de produção, definir as atividades e os 
responsáveis. Mesmo que seja somente a empreendedora, ela precisa refletir sobre 
as práticas internas que impactam diretamente no funcionamento da empresa, e 
também em sua própria organização pessoal.
Neste tópico, vamos considerar que uma empreendedora que queira produzir e 
comercializar produtos feitos com matéria-prima de seu próprio sítio pode começar 
com uma estrutura simples, realizando a produção em casa e, se necessário, envol-
vendo pessoas da sua família nas atividades essenciais do processo.
Ainda assim, é importante definir claramente quais são os processos principais, e 
quem serão os responsáveis por eles, para evitar conflitos e falhas no fluxo de produção. 
No exemplo em questão, os processos básicos são: cultivo na horta, 
lavagem e esterilização dos alimentos, separação, preparo dos 
alimentos, pesagem, embalagem, armazenagem ou conservação, 
comercialização e entrega.
Definida a ordem de trabalho, o passo seguinte é preparar a disposição dos prin-
cipais equipamentos e utensílios necessários em cada etapa. Esse arranjo organiza-
do dos itens de produção se chama layout e facilita a execução das tarefas no menor 
tempo e com o mínimo desperdício de recursos. 
27
Dicas para montar o layout de uma cozinha para produção de 
alimentos: 
Disponha os equipamentos em forma de “U”: o ideal é ter uma 
bancada com pia, fogão e forno. Ao lado, geladeira e armários para 
matérias-primas, utensílios e embalagens. Uma mesa no centro pode 
ser utilizada para embalar e etiquetar os produtos finalizados.
Feito o arranjo físico, a etapa seguinte consiste em alocar as responsáveis para 
cada atividade. Mesmo que no momento inicial a empreendedora seja responsável 
por tudo, com o tempo esse acúmulo de atividades pode se tornar insustentável e 
inviabilizar o crescimento do negócio. 
No exemplo da D. Maria, ela poderia distribuir as tarefas da seguinte forma: 
• Cultivo da matéria prima: Sr. João (Marido)
• Produção dos alimentos: Dona Maria
• Embalagem: Regina (Filha)
• Comercialização: Dona Maria e Regina
• Entrega: Dona Maria e Regina
• Marketing: Profissional externo
• Caixa (recebimentos e pagamentos): Dona Maria
28
Mesmo no exemplo acima, sendo tudo em família, são muitas atividades para se-
rem feitas. Por isso, é importante acompanhar constantemente o que cada um está 
fazendo e, quando necessário, auxiliar. Além disso, a empreendedora precisa se or-
ganizar para que o trabalho não tome conta de todo o seu tempo, pois é importante 
ter o momento de lazer e descanso. Um bom planejamento pessoal ajuda não só 
cumprir as tarefas, mas também a manter o foco e a disciplina, que são componentes 
fundamentais para que o negócio dê certo. 
Dicas do Cauê para realizar o Planejamento Pessoal: 
- Planeje seu dia: faça uma lista de todas as atividades que precisam 
ser concluídas, elencando prioridades por nível de urgência e impor-
tância. O ideal é utilizar uma agenda ou caderno. Atualmente, existem 
muitas aplicações pelo computador ou celular, específicas para produ-
tividade pessoal. 
- Mantenha os papéis sempre organizados: Separe por datas as 
notas fiscais, boletos e recibos. Caso tenha familiaridade com o compu-
tador, crie arquivos como planilhas de contas a receber e a pagar, 
cadastro de clientes, estoques de produtos, etc. Senão, pastas e cader-
nos podem ser úteis para esta finalidade. Só não deixe de anotar e 
registrar tudo que compra, vende, recebe. 
- Reserve momentos para descansar: Pelo menos uma vez na 
semana, tire uma folga para cuidar de você e de sua família. Ao longo 
dos demais dias, reserve tempo para fazer uma atividade física, alimen-
tar-se bem, fazer algo que lhe dê satisfação, como artesanato, cuidar de 
plantas, ver TV, ou encontrar-se com pessoas que você gosta. A rotina 
de uma empreendedora pode ser cansativa e desafiadora. Estar bem 
consigo mesma é fundamental para manter o foco e não ficar exausta.
29
Neste tópico, abordamos sobre a gestão no que se refere ao layout, ou seja, o ar-
ranjo físico dos equipamentos e quanto à distribuição dos recursos humanos neces-
sários para a transformação no processo produtivo. Mas, para fazer a gestão do ne-
gócio, a empreendedora também irá precisar cuidar das suas finanças: do dinheiro, 
da relação com bancos, das contas a pagar aos fornecedores e das contas a receber 
dos clientes. Além disso, uma boa gestão leva em conta os custos e a correta precifi-
cação dos produtos, como veremos no tópico a seguir.
4. Controle financeiro e de custos
Neste tópico, iremos tratar da parte financeira do negócio e seus custos, aspectos 
de suma importância que a empreendedora deve ter conhecimento para que não 
precise delegar essa tarefa a terceiros. Com exceção da contabilidade, que precisa de 
um profissional que apoie a empreendedora, desde a abertura do negócio e a auxilie 
nos trâmites mensais, como apuração dos impostos, todo o restante precisa estar 
sob o controle da própria empreendedora.
Para começar a planejar a parte financeira, a empreendedora precisa 
estimar o total de recursos a ser investido para o negócio funcionar. 
Isso passa pelo levantamento do que será necessário comprar 
(equipamentos, máquinas, móveis, utensílios), capital de giro, fluxo 
de caixa, investimentos pré-operacionais. Depois, é preciso 
definir os custos fixos e variáveis para assim determinar o custo 
unitário e então calcular o preço de venda e seu possível lucro. Vamos 
analisar cada uma destas etapas a seguir.
4.1. Investimento total
Investimento é a aplicação de um capital (dinheiro) que o investidor espera ter 
retorno no futuro. O investimento total é composto por: investimentos fixos, capital 
de giro e investimentos pré-operacionais.
• Investimento fixo - refere-se aosbens que a empreendedora precisa com-
prar para dar início à produção. O investimento fixo corresponde à parte da 
infraestrutura necessária para que o negócio funcione. São investimentos em 
equipamentos, móveis, aluguel de estabelecimento, veículo, etc. São investi-
mentos que terão uma vida útil maior. Com isso, não se faz necessário a aquisi-
ção recorrente, mas é importante estar atento à sua depreciação com os anos.
Ela deve listar a quantidade necessária e o preço de cada um. Para ilustrar, apre-
sentamos, a seguir, um exemplo da tabela do investimento fixo inicial para uma em-
preendedora produzir alimentos para gestantes. 
30
DESCRIÇÃO QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO TOTAL
Forno elétrico 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Geladeira 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Freezer 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Mesa/bancada 1 R$ 700,00 R$ 700,00
Utensílios (conjunto) 5 R$ 200,00 R$ 200,00
Panelas (conjunto) 4 R$ 300,00 R$ 300,00
Formas 4 R$ 40,00 R$ 160,00
Balança 1 R$ 30,00 R$ 30,00
Computador 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
TOTAL R$ 7.890,00
Fonte: Pesquisa de Preços realizada pela internet em janeiro de 2022. O valor unitário 
é uma estimativa. A empreendedora pode começar usando o que já tem em casa.
• InvestImentos pré-operacionais - Nesse item, somam-se os gastos realiza-
dos antes do início das atividades da empresa, como despesas com reforma 
(pintura, instalação elétrica, troca de piso, etc.), compra de equipamentos, 
cursos e treinamento ou, mesmo, as taxas de registro da empresa. 
• Capital de giro - também chamado de caixa mínimo. Representa o valor em 
dinheiro que a empresa precisa ter disponível para cobrir os custos até que 
as contas a receber de clientes entrem no caixa. Assim, até que o dinheiro es-
teja disponível para a empreendedora, é recomendado ter esse crédito, esse 
dinheiro, por garantia, até que o cliente quite sua compra. O capital de giro é 
como uma reserva de capital, de recursos necessários para manter a empresa 
em funcionamento e garantir a sua saúde financeira. É utilizado para o paga-
mento de custos e despesas ao longo do tempo até que as contas a receber 
entrem no caixa da empresa. É importante ter-se esta reserva e juntamente o 
controle do fluxo de caixa, para que assim saiba exatamente o tempo que o 
dinheiro leva para sair da empresa, desde a compra a prazo com o fornecedor 
até o momento que este valor retorna para a empresa como lucro.
No que se refere ao fluxo de caixa, um dos itens que mais interfere 
nele são as formas de pagamento. Quando um cliente compra a prazo, 
a empreendedora precisa estimar quantos dias pode conceder para 
que ele efetue o pagamento, pois aquele dinheiro será utilizado para 
pagar aos fornecedores e demais despesas de fabricação. Manter 
um controle de quanto e quando irá entrar de dinheiro no caixa é a 
essência do capital de giro. Quanto maiores forem os prazos oferecidos 
aos clientes, mais recursos sua empresa precisará ter para bancar essas 
contas a receber enquanto esse pagamento não é realizado.
31
Para realizar esse controle, a empreendedora precisa ter os registros de todas as ven-
das, com previsões de entradas de dinheiro, bem como dos custos de produção e das 
despesas. Realizar as anotações em dia, seja em um caderno ou meio digital, como numa 
planilha com uso do computador, é a base para uma boa gestão do capital de giro.
Sugestão de Planilha de contas a pagar
DATA DA COMPRA FORNECEDOR ITEM VALOR A PAGAR DATA PAGAMENTO
10/01/2022 Supermercado XYZ. Embalagens 200,00 10/02/2022
Sugestão de Planilha de contas a receber
DATA DA VENDA CLIENTE ITEM
VALOR A RECE-
BER
DATA VENCIMENTO
20/01/2022 Beatriz da Silva
Geleia de 
Morango
50,00 20/02/2022
Para saber o valor total necessário para compor o capital de giro, a empreende-
dora deve somar:
• todos os recursos disponíveis - caixa, bancos, contar a receber e ativos - que 
compõem seu Ativo Circulante (AC),
 e subtrair:
• todas as suas obrigações – contar a pagar, fornecedores, empréstimos, que 
formam seu Passivo Circulante (PC). 
Da diferença entre os dois, encontra-se o valor necessário para o capital de giro: 
AC-PC=Capital de Giro
• Fluxo de caixa - outro conceito igualmente importante na área financeira da 
empresa. Trata-se de uma ferramenta de controle diário, na qual a empreen-
dedora deve anotar todas as entradas e saídas do caixa, ou seja, as movimen-
tações financeiras, provenientes de pagamentos em dinheiro, cartão, PIX, etc. 
e, ao final do dia, somar todas as entradas (recebimentos) e subtrair todas 
as saídas (pagamentos), chegando ao saldo do dia. Essa ferramenta torna-se 
uma grande aliada nas previsões do negócio, principalmente no curto prazo. 
Entretanto, no longo prazo também pode ser útil, na medida em que vai sen-
do constituído um histórico da movimentação de caixa da empresa.
32
Dica do Cauê: 
Um dos fatores principais para o sucesso dos negócios é a disciplina 
financeira. Pesquisas têm demonstrado que quanto mais o (a) empre-
endedora (a) conseguir separar as despesas pessoais das despesas da 
empresa, maiores as chances de prosperar. 
Mesmo assim, por mais simples que pareça essa dica, muitas empre-
endedoras não empregam o fluxo de caixa diariamente, nem mensal-
mente, comprometendo a saúde financeira de sua empresa.
O fluxo de caixa deve conter todos os recebimentos à vista, dinheiro, cheque, 
cartão ou a prazo. Os pagamentos realizados, suas saídas, de compras à vista, a pra-
zo, pagamento de despesas, fornecedores e também as previsões de pagamentos e 
recebimentos futuros. 
Assim chegamos às previsões de investimento total para iniciar um negócio: in-
vestimento fixo + pré-operacionais + capital de giro.
Outro componente da gestão da empresa são os custos. No próximo tópico, ire-
mos abordar este item, entendendo como a gestão de custos ajuda na precificação e 
também nos lucros da empresa.
4.2. Noções gerais de custo de produção
Apurar corretamente os custos vai além de saber o quanto é gasto na produção 
da mercadoria. Por meio do custo de produção, pode-se calcular a margem de lucro 
e até comparar a competitividade frente ao preço dos concorrentes.
Em linhas gerais, o custo é o que a empresa gasta com a produção do produto, 
que é dividido em custos fixos e variáveis. 
• Custos fixos: são aqueles constantes, independentemente da quantidade 
produzida, como aluguel, água, luz, salário de funcionários, manutenção. No 
caso dos custos fixos, independentemente do número produzido, eles terão 
o mesmo valor. 
• Custos variáveis: dependem da produção. Por exemplo, matéria-prima, em-
balagens, combustível, impostos, insumos utilizados na produção, etc., pois 
quanto mais produzir, mais utiliza. 
Além disso, o custo fixo tem uma subdivisão, que é o custo direto, ligado direta-
mente à produção (matéria-prima, mão de obra, insumos, desvalorização das máqui-
nas e equipamentos, etc.). Já o custo indireto não está ligado diretamente à produção, 
mas influencia nos custos totais, como energia, limpeza, logística. Por exemplo, o gasto 
com energia é um custo indireto, necessário para a produção, mas não sabemos exata-
mente quanto foi gasto de energia em cada produto para especificar no custo.
33
Existem várias formas de se calcular os custos de produção. Mas, para este curso, 
utilizaremos apenas a maneira que considera aqueles custos diretamente relacio-
nados à produção, podendo a aluna ficar à vontade para se aprofundar no assunto.
Como iremos utilizar somente os custos diretamente ligados à produção, a fórmula será: 
(matéria-prima + mão de obra + custos diretos) / quantidade produzida. 
Em outras palavras, basta somar o valor gasto com matéria-prima, mão de obra 
e custos diretos, isto é, insumos e embalagens. Depois, é só dividir pela quantidade 
produzida e teremos o custo de produção. 
Isso será feito para cada tipo de produto que for produzido, 
resultando no custo de produção, que não está com o valor do lucro 
embutido. Nesse caso, o cálculo do lucro sobre cada produto será 
feito por meio de estimativasa partir das pesquisas de mercado e dos 
preços dos concorrentes. Este valor deverá cobrir o seu custo unitário 
e lhe trazer um retorno.
No início, quando a empreendedora faz praticamente tudo sozinha, contando 
no máximo com pessoas do seu núcleo familiar para auxiliar na produção, é comum 
pensar que não há gastos com mão de obra. Entretanto, esse raciocínio não está cor-
reto. Mesmo a empreendedora não tendo um salário fixo definido, ela deve prever 
seu pró-labore, que corresponde à sua remuneração mensal. Uma forma de calcular 
o pró-labore é considerando qual seria o salário de um profissional para realizar as 
atividades que a empreendedora faz, caso fosse necessário contratá-lo no mercado. 
Quanto às demais pessoas envolvidas na produção, mesmo que elas também 
não sejam remuneradas no início, deve-se estimar também um valor do salário, que 
irá compor o custo de produção.
Cauê explica: 
Pala ilustrar o que fazer com o custo de produção, vamos supor que 
uma geleia custe R$20,00 em uma loja de produtos artesanais. O 
custo de produção da D. Maria foi calculado como sendo de R$ 10,00. 
Caso ela opte por vender a R$15,00, poderá conquistar mais clientes 
com um preço melhor que o da concorrência.
Feito o cálculo do custo de produção, deve-se voltar às pesquisas de mercado 
e analisar o preço dos concorrentes. Com base nele, pode-se calcular a margem de 
lucro desejada. 
34
35
36
REFERÊNCIAS
BOAS, E. ; IZUKA, E. ; DIAS, S. (2020, outubro). Effectuation: Review, map of influen-
tial researchers, and research agenda. In: XLIV Encontro da ANPAD - EnANPAD, 
2020, On-line. Anais da EnANPAD, 2020. Disponível em: <http://www.anpad.org.
br/abrir_pdf.php?e=MjgzMDE=>. Acesso em: 25 ago. 2021.
BOAS, E. P. V; IZUKA, E. S.; DIAS, S. E. F. (2018, outubro). Debate Teórico sobre Effectu-
ation: Análise Sistemática da Literatura Internacional. In: XLII Encontro da ANPAD 
- EnANPAD, 2018, Curitiba. Anais da EnANPAD, 2018. Acesso em: 24 ago. 2021.
BONAZZI, F. L. Z; MEIRELLES, DS. Modelo de Negócio: uma Abordagem Evolutiva no Se-
tor de SVA sob a Ótica do Método Canvas. Revista Ibero-Americana de Estratégia , 
v. 14, n. 3, pág. 32-48, 2015. Disponível em: <http://www.spell.org.br/documentos/
ver/38147/modelo-de-negocio--uma-abordagem-evolutiva-no-setor-de-sva-sob-
-a-otica-do-metodo-canvas%20/%20i%20/%20pt-br>. Acesso em: 6 set. 2021.
BONAZZI, F. L. Z.; ZILBER, M. A. Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso 
sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas. Revista Brasileira 
de Gestão de Negócios, v. 16, n. 53, p. 616-637, 2014. Disponível em: <http://
www.spell.org.br/documentos/ver/33833/inovacao-e-modelo-de-negocio-
--um-estudo-de-caso-sobre-a-integracao-do-funil-de-inovacao-e-o-modelo-
-canvas-/i/pt-br>. Acesso em: 8 set. 2021.
CAPITAL de giro: saiba como calcular e controlar. Endeavor, 2017. Disponível em: <ht-
tps://endeavor.org.br/financas/capital-de-giro/>. Acesso em: 04 out. 2021.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. 30.ed.rev.e atual. São Paulo: Editora de 
Cultura, 2006. 300 p.: 16x23 cm. ISBN 85-293-0102-2.
MARQUES, A. V. C. MIRANDA, G. J., & MAMEDE, S. P. N. (2017). Storytelling: aprendi-
zado de longo prazo. In E. A. Leal, G. J. Miranda, S. P. C. Casa Nova (Org.), Revo-
lucionando a sala de aula: como envolver o estudante aplicando as técnicas de 
metodologias ativas de aprendizagem (Vol. 1, pp. 169-184). São Paulo, SP: Atlas.
PINHO, A. Effectuation: a ferramenta para tirar qualquer projeto do papel.2017.Dis-
ponível em:<https://www.napratica.org.br/como-funciona-effectuation-logica-
-empreendedora-que-tomou-o-mundo/>. Acesso em: 23 ago. 2021.
RIBEIRO, J. A. ; SILVA, FRANCIELIH DORNELES ; SILVA, L.L. Startups Brasileiras Sob a Óti-
ca Dos Princípios do Effectuation: Uma Análise de Reportagens da Revista Exame. 
In: XLIII Encontro da ANPAD - EnANPAD 2019, 2019, São Paulo. Anais XLIII Encon-
tro da ANPAD - EnANPAD 2019, 2019. p. 1-17. Disponívelem:<http://www.anpad.
org.br/eventos.php?cod_evento=1&cod_edicao_subsecao=1665&cod_evento_
edicao=96&cod_edicao_trabalho=26801>. Acesso em: 23 ago.2021.
SARASVATHY, S. D. Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Charlottesvil-
le Va: Edward Elgar, 2008. 392 p.
http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=MjgzMDE=
http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=MjgzMDE=
http://www.spell.org.br/documentos/ver/38147/modelo-de-negocio--uma-abordagem-evolutiva-no-setor-de-sva-sob-a-otica-do-metodo-canvas%20/%20i%20/%20pt-br
http://www.spell.org.br/documentos/ver/38147/modelo-de-negocio--uma-abordagem-evolutiva-no-setor-de-sva-sob-a-otica-do-metodo-canvas%20/%20i%20/%20pt-br
http://www.spell.org.br/documentos/ver/38147/modelo-de-negocio--uma-abordagem-evolutiva-no-setor-de-sva-sob-a-otica-do-metodo-canvas%20/%20i%20/%20pt-br
http://www.spell.org.br/documentos/ver/33833/inovacao-e-modelo-de-negocio--um-estudo-de-caso-sobre-a-integracao-do-funil-de-inovacao-e-o-modelo-canvas-/i/pt-br
http://www.spell.org.br/documentos/ver/33833/inovacao-e-modelo-de-negocio--um-estudo-de-caso-sobre-a-integracao-do-funil-de-inovacao-e-o-modelo-canvas-/i/pt-br
http://www.spell.org.br/documentos/ver/33833/inovacao-e-modelo-de-negocio--um-estudo-de-caso-sobre-a-integracao-do-funil-de-inovacao-e-o-modelo-canvas-/i/pt-br
http://www.spell.org.br/documentos/ver/33833/inovacao-e-modelo-de-negocio--um-estudo-de-caso-sobre-a-integracao-do-funil-de-inovacao-e-o-modelo-canvas-/i/pt-br
https://endeavor.org.br/financas/capital-de-giro/
https://endeavor.org.br/financas/capital-de-giro/
https://www.napratica.org.br/como-funciona-effectuation-logica-empreendedora-que-tomou-o-mundo/
https://www.napratica.org.br/como-funciona-effectuation-logica-empreendedora-que-tomou-o-mundo/
http://www.anpad.org.br/eventos.php?cod_evento=1&cod_edicao_subsecao=1665&cod_evento_edicao=96&cod_edicao_trabalho=26801
http://www.anpad.org.br/eventos.php?cod_evento=1&cod_edicao_subsecao=1665&cod_evento_edicao=96&cod_edicao_trabalho=26801
http://www.anpad.org.br/eventos.php?cod_evento=1&cod_edicao_subsecao=1665&cod_evento_edicao=96&cod_edicao_trabalho=26801
37
SEBRAE. Gestão de custos: como ter um bom controle financeiro. Sebrae, 2015. Dis-
ponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-
-custos-como-ter-um-bom-controle-financeiro,890c9733dedbc410VgnVCM-
1000003b74010aRCRD> . Acesso em: 04 out. 2021.
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: Sebrae, 2013. Disponível em:<ht-
tp://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f-
6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf> . Acesso em: 30 set. 2021. 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-custos-como-ter-um-bom-controle-financeiro,890c9733dedbc410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-custos-como-ter-um-bom-controle-financeiro,890c9733dedbc410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-custos-como-ter-um-bom-controle-financeiro,890c9733dedbc410VgnVCM1000003b74010aRCRD
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf
	Significados dos Ícones da Apostila
	Unidade 1. A empreendedora em ação:
Compreendendo a lógica da efetuação
	1.	Princípio do “pássaro na mão”
	2.	Princípio das perdas acessíveis
	3.	Princípio da colcha de retalhos
	4.	Princípio da limonada
	5.	Princípio “piloto do avião”
	Unidade 2. Dando forma ao sonho:
A construção do canvas do modelo de negócios
	1.	O que é o canvas e para que serve
	Unidade 3. Plano de negócios e noções sobre gestão
	1.	Análise estratégica do negócio
	2.	Marketing, vendas e logística
	3.	Gestão do negócio – combinando processos e pessoas
	4.	Controle financeiro e de custos