Aula 04 Gestão do ambiente de trabalho

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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Erika Gisele Lotz
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CONVERSA INICIAL
Esta aula tem por objetivo se debruçar sobre o tema da saúde do ambiente psicossocial. Para
cumprir com tal propósito, apresentaremos a você a visão biopsicossocial e, com base nela, os riscos
físicos e psicossociais do trabalho.
Você aprenderá sobre o estresse e seus efeitos para  o indivíduo, grupo e organização. Discutirá
sobre as modalidades de assédio e distinguirá o que é considerado  assedio moral e o que não é em
virtude de seus caracterizadores, assim como refletira sobre o assédio moral intelectual e sexual.
Aprenderá sobre qualidade de vida no trabalho e as dimensões que a organização pode utilizar para
realizar a gestão da qualidade de vida no trabalho e, por fim, destacará os elementos do clima
organizacional e o importante papel da pesquisa de clima para a gestão do clima organizacional.
TEMA 1 – VISÃO BIOPSICOSSOCIAL E A SAÚDE DO AMBIENTE DE
TRABALHO
Sem trabalho a vida apodrece. Mas sob um trabalho sem alma, a vida sufoca e morre. (Camus,
S.d.)
Quando se trata de gestão de pessoas, é imperativo olharmos para a qualidade do ambiente
onde estas estão inseridas. Um ambiente saudável favorece a qualidade das relações interpessoais, a
colaboração, a aprendizagem, o desenvolvimento e a produtividade. E, como primeiro passo para
compreendermos o que de fato constitui um ambiente saudável, faz sentido apresentar a visão
biopsicossocial.
1.1 VISÃO BIOPSICOSSOCIAL
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O que é a visão biopsicossocial? É um conceito proposto por Lipowski (1986, citado por Limongi-
França, 2014), que o ser humano deve ser percebido de forma holística, em sua totalidade, como
fruto das relações dinâmicas das suas dimensões física, psíquica e social. O quadro a seguir apresenta
as dimensões que constituem esse conceito.
Quadro 1 – Visão biopsicossocial
Fonte: Gramms; Lotz, 2017. 
Créditos: Jimena Catalina Gayo/Shutterstock; Frankie/Shutterstock; Photocreo Michal Bednarek/Shutterstock.
A visão biopsicossocial nos ajuda a compreender o conceito de saúde, que, de acordo com a
Organização Mundial de Saúde (OMS, 1946), é “um completo estado de bem-estar físico mental e
social e não meramente a ausência de doença”. Assim, é fundamental olharmos para as necessidades
pessoais nas organizações considerando as demandas de natureza biológica, psicológica e social,
dado que o impacto negativo em uma dessas camadas influencia todas as outras.
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Figura 1 – Visão biopsicossocial
Crédito: Smile Ilustras; Jimena Catalina Gayo/Shutterstock
Para o gestor, é essencial reconhecer que a construção e manutenção da saúde no ambiente de
trabalho passa necessariamente pelo atendimento das necessidades das dimensões subjetivas do
indivíduo, à luz da perspectiva de interações multidisciplinares.
O modelo biopsicossocial convida a desenhar políticas e práticas que promovam o bem-estar
físico, psicológico e social do indivíduo no ambiente de trabalho. Esse propósito é levado a cabo por
meio da gestão de riscos físicos e psicossociais do trabalho, como ilustra a Figura 2.
Figura 2 – Riscos físicos e psicossociais no trabalho
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Fonte: Gramms; Lotz, 2017. 
Créditos: 3DBear/Shutterstock; GoodStudio/Shutterstock.
A gestão da saúde e da qualidade do ambiente físico de trabalho requer o cuidado com riscos
ambientais, “agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos ambientes de trabalho que, em
função de sua natureza, concentração ou intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar
danos à saúde do profissional” (Riscos..., S.d.).
Assim, é essencial que a organização realize uma gestão de riscos eficaz, de modo a assegurar
que o profissional esteja livre de exposição (ou a faça com toda a proteção devida) de fatores e
eventos que possam colocá-lo em situação de vulnerabilidade e comprometer sua integridade física
e ou psíquica (Lotz, 2021).
1.2 RISCOS FÍSICOS NO TRABALHO
O que é considerado risco?     Risco “é qualquer fator que coloque ou venha a colocar o
trabalhador em situação de vulnerabilidade e que possa vir a afetar tanto a sua integridade, quanto o
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seu bem-estar físico e psíquico”, explicam Gramms e Lotz (2017).
A gestão da saúde, higiene e segurança no trabalho passa pela gestão de riscos físicos, químicos,
biológicos, de acidentes e ergonômicos, como apresenta o quadro a seguir.
Quadro 2 – Riscos ambientais
Riscos Características
Físicos
provenientes de diversas formas de energia, tais como: temperaturas extremas, vibrações, ruído, pressões
anormais, radiações ionizantes, radiações não ionizantes infrassom e o ultrassom, nano partículas, entre
outros
Químicos
provenientes da exposição á substâncias, compostos ou produtos que possam penetrar no organismo pela
via respiratória ou que, pela natureza da atividade de exposição, possam ter contato ou ser absorvidos pelo
organismo através da pele ou por ingestão, a exemplo de: fumaças; gases; vapores; solventes; sílica; amianto;
pesticidas; e produtos químicos em geral
Biológicos
provenientes de diversos tipos de micro-organismos que possam infectar o indivíduo por vias respiratórias,
contato com a pele ou ingestão, a exemplo de: vírus; bactérias; bacilos; fungos; protozoários; parasitas, entre
outros
Acidentes
provenientes de máquinas e equipamentos sem proteção; arranjo físico inadequado; ferramentas
inadequadas ou defeituosas; iluminação inadequada; probabilidade de explosão e incêndio; armazenamento
inadequado; animais peçonhentos entre outras situações que possam promover ocorrência de acidentes
Ergonômicos
provenientes de esforço físico intenso; levantamento e transporte manual de peso; postura inadequada;
tarefas repetitivas; ritmo excessivo; trabalho em turno e noturno; excessivas jornadas de trabalho e outras
situações causadoras de stress físico e/ou psíquico
Fonte: Brasil, 1995, citada por Lotz, 2021.
Compete à organização sinalizar os riscos, assim como a intensidade do risco que determinada
área oferece ao trabalhador. Da mesma forma, é preciso realizar acompanhamento, fiscalização e
treinamentos constantes, de modo a não tolerar a ocorrência de acidentes de trabalho. A gestão de
risco é fator determinante para a criação e a manutenção da saúde do ambiente físico do trabalho.
Contudo, há que se considerar o ambiente psicossocial do trabalho, pois quando negligenciado
tende a comprometer não apenas a saúde mental, emocional e relacional do trabalhador, mas
também sua saúde física, implicando também severas consequências para a organização.
1.3 RISCOS PSICOSSOCIAIS NO TRABALHO
Os riscos psicossociais no trabalho são constituídos pela interação entre o trabalho – ambiente,
satisfação e condições de sua organização – aliado às competências, aptidões e capacidades do
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profissional, suas necessidades, cultura, e fatores extratrabalho (Ruiz; Araújo, 2012).
O Quadro 3 apresenta os riscos psicossociais do trabalho de acordo com os estudos da
Organização Mundial do Trabalho – OMS.
Quadro 3 – Riscos psicossociais do trabalho
Fonte: Gramms; Lotz, 2017.
Observe que os riscos psicossociais são assinalados pela presença de elementos promotores de
estresse nas relações interpessoais e do profissional em relação ao trabalho e à empresa. De acordo
com Gramms e Lotz (2017),
Uma interação negativa entre condições ocupacionais e fatores humanos pode levar a distúrbios
emocionais, problemas comportamentais, e alterações bioquímicas e neuro-hormonais,
potencializandoriscos de doenças físicas e mentais. Além disso, pode causar prejuízos à satisfação
no trabalho e no desempenho nas tarefas. A reação dos trabalhadores depende de fatores tais
como suas habilidades, necessidades, expectativas, cultura e vida pessoal. Estes fatores humanos
podem modificar-se com o tempo refletindo adaptação, entre outras influências.
Quando o indivíduo se vê às voltas com riscos físicos ou psicossociais, tende a desenvolver
estados nada positivos em relação à sua atividade laboral. Como efeito, temos a queda de
produtividade em virtude de baixo fator de engajamento, satisfação e autorrealização. A falta de
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observância dos aspectos do ambiente físico e relacional pode ser um fator potencializador de
estresse, chegando a impactar a saúde física e mental do trabalhador.   
TEMA 2 – ESTRESSE
Ao olhamos para a saúde do ambiente psicossocial, inevitavelmente nos deparamos com ele: o
estresse! Mas o que é estresse? Será que ele é sempre promovido por eventos negativos? Será as
pessoas reagem da mesma maneira, ou determinados eventos têm maior impacto sobre
determinados profissionais em detrimento de outros? O estresse pode ser um recurso útil e
importante para que a pessoa faça frente aos desafios enfrentados na vida? É possível manter um
ambiente de trabalho totalmente livre do estresse? Quais são os efeitos do estresse para a qualidade
de vida no trabalho e para a produtividade das organizações? (Gramms; Lotz, 2017).
2.1 O QUE É ESTRESSE?
A palavra estresse, originada da língua inglesa stress, significa tensão, pressão. Trata-se de um
termo emprestado da física para designar a tensão à qual estão expostos os materiais, ou seja, “o
grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço” explicam Limongi-
França e Rodrigues (2002, p. 28).
Os autores destacam duas diferentes manifestações do estresse: como processo e como estado, a
saber:
Processo: tensão diante de uma situação de desafio por ameaça ou conquista;
Estado: resultado positivo ou negativo da tensão. (Limongi França; Rodrigues, 2002, p. 31)
Que tal um exemplo?
Quadro 4 – Uma analogia
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Créditos: Apple Mac/Shutterstock. 
Fonte: Gramms; Lotz, 2017.
As pressões às quais um indivíduo é submetido são denominadas de estressores.
Os estressores podem vir do meio externo, como por exemplo, frio ou calor, ambiente de
trabalho insalubre e perigoso, convívio com o meio social, situação socioeconômica etc., mas pode
também ter origem no mundo interno, como pensamentos, emoções (raiva, medo, tristeza),
expectativas, entre outros. Os estressores disparam uma série de reações no organismo via sistema
nervoso, que impactam no funcionamento dos órgãos e na regulação da emoção, influenciando a
saúde do corpo, da mente e dos relacionamentos sociais.  (Gramms; Lotz, 2017).
Os estressores, por sua vez, podem ter origem no ambiente externo ou pode ser gerado por
situações internas do indivíduo.
A Figura 3 ilustra o impacto dos estressores internos e externos nas dimensões biológica,
psicológica e social do indivíduo.
Figura 3 – Impactos externos e internos à pessoa
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Fonte: Limongi-França; Rodrigues, 2002, p. 22.
O estresse, independentemente de ser gerado por pressões externas ou internas à pessoa, pode
levar ao comprometimento da vitalidade física e mental, ao adoecimento e, portanto, ao
comprometimento da atividade laboral do indivíduo. Na dimensão física, pode causar queda do
estado imunológico, desenvolvimento de problemas gastrointestinais, cardíacos, entre outros. Na
dimensão emocional, pode ser o desencadeador de ansiedade, Burnout e depressão. Na dimensão
social, pode aparecer a deterioração das relações, seja no âmbito de vida pessoal ou no trabalho.
2.2 SÍNDROME GERAL DE ADAPTAÇÃO
Lazarus e Folkman (1984, p. 19) registram que “o estresse é uma relação particular entre a pessoa
e o ambiente que é avaliada pela pessoa como onerando ou excedendo seus recursos e colocando
em risco o seu bem-estar”.
Figura 4 – Estresse
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Fonte: Vector Mine/Shutterstock.
Estresse é o “estado do organismo, após o esforço de adaptação, que pode produzir
deformações na capacidade de resposta atingindo o comportamento mental e afetivo, o estado físico
e o relacionamento com as pessoas”, explicam Limongi-França e Rodrigues (2002, p. 28).
Esse conceito nos remete à Síndrome Geral de Adaptação, investigada pela primeira vez na
década de 30 por Hans Selye, para “designar o conjunto de reações não específicas, desencadeadas
quando o organismo é exposto a um estímulo ameaçador à manutenção do equilíbrio, ou
homeostase” (Gramms; Lotz, 2017).
Saiba Mais
Hans Selye foi um endocrinologista Austro-húngaro que realizou as primeiras pesquisas
sobre o estresse na Universidade McGill, no Canadá, em 1936. Procurando novos hormônios na
placenta, injetou um extrato da mesma em suas cobaias e identificou em seus ratinhos, uma
série de alterações que não puderam ser atribuídas aos efeitos do extrato injetado, uma vez que
as cobaias controles, injetados com placebo, tiveram as mesmas alterações. Foi então que o
pesquisador sugeriu a hipótese de que a manipulação e/ou a injeção pudesse ser responsável
pelas alterações encontradas. Para testar essa hipótese, submeteu os ratos a um conjunto de
diferentes estímulos, a exemplo de frio, excesso de exercícios e intoxicações e chegou aos
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mesmos resultados anteriores, independente do estímulo utilizado. Concluiu que se tratava de
uma “reação geral de alarme” a situações críticas e que representava um esforço do organismo
para adaptar-se à nova condição passando a chamá-la então de Síndrome de Adaptação Geral,
composta por três fases sucessivas: alarme, resistência e esgotamento ou exaustão. Após a fase
de esgotamento foi observado o surgimento de diversas doenças a exemplo de hipertensão
arterial, lesões miocárdicas, alterações no metabolismo, dentre outras.
Fonte: Zuardi, 2010.
Saiba Mais
Homeostase é a habilidade do organismo de manter um estado físico-químico característico
e constante, dentro de determinados limites.
A Figura 5 ilustra a Síndrome Geral de Adaptação:
Figura 5 – Síndrome Geral de Adaptação
Fonte: Rodrigues, 2021.
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De acordo com Selye (1956), alarme, resistência e exaustão são as fases que constituem a
Síndrome Geral de Adaptação, como apresenta o quadro a seguir.
Quadro 5 – Síndrome Geral de Adaptação
Fase Características Evidências
Alarme Ocorre quando o indivíduo, ao entrar em contato
com o agente estressor tem um a perda da
homeostase, provocando alterações no organismo
Aumento da frequência cardíaca e da pressão arterial
para que o sangue; aumento da frequência
respiratória; dilatação das pupilas para favorecer a
eficiência visual, entre outros  
Resistência Caso a exposição ao agente estressor continue, o
organismo busca se adaptar à situação. Também
nessa fase ocorre um conjunto de mudanças no
organismo. A tensão se acumula e produz
diminuição no bem-estar e alterações no
comportamento, e o organismo empreende uma
busca para se adequar a esse novo cenário. É quando
a reação ao estresse é canalizada para um órgão ou
sistema  
Ulcerações no aparelho digestivo, irritabilidade,
insônia, mudanças significativas no humor, alterações
no apetite e redução do desejo sexual, dentre outros.
Também nessa fase aparece o cansaço constante,
esquecimentos, dificuldade de concentração,
isolamento, sensação de perda de controle,
desorganização, angústia, apatia, introspecção e
autoritarismo, que indispõem a pessoa ao diálogo,
entre outros
Pré-
exaustão
Embora Seyle (1936) tenhaidentificado três fases do estresse, recentemente pesquisadores identificaram e
incluíram uma nova fase, a qual denominaram fase de quase exaustão. É uma fase intermediária entre a fase de
resistência e a fase de exaustão. Nesta fase de quase exaustão os pesquisadores observaram a manifestação
de diversas doenças, no entanto não tão graves a ponto de levar à morte
 
Exaustão Quando ocorre a falha dos mecanismos de
adaptação, o que promove esgotamento por
sobrecarga fisiológica que resulta na quebra total da
resistência, quando as doenças graves aparecem.
Os sintomas são bastante semelhantes aos da fase de
alarme, mas em maior proporção: aumento das
estruturas linfáticas, exaustão psicológica em forma de
depressão e exaustão física – que se apresenta por
meio das doenças e pode ter como resultado a morte
(Lipp, 2003).  
Fonte: Gramms; Lotz, 2017.
Identificar os estressores e a fase inicial de estresse é fundamental para que o indivíduo possa
tomar medidas de modo a realizar o enfrentamento saudável da situação, conforme veremos nas
sessões a seguir.
Saiba Mais
Embora o estresse esteja frequentemente associado a aspectos negativos e possa produzir
consequências indesejadas, e até mesmo levar o indivíduo a adoecer, é um recurso útil e de
extrema importância para que a pessoa encare e se adapte às diversas situações da vida. Isso se
dá porque a resposta ao estresse é ativada pelo organismo para mobilizar recursos para
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enfrentar tais situações.  Conheça a curva do estresse e a aprenda a distinção entre o eustress
(positivo) e o distress (negativo):
Eustress: é o ‘estresse positivo”, ou seja, o esforço sadio de adaptação que assegura a
sobrevivência e que promove sensação de realização pessoal, bem-estar físico e emocional.
É aquele que estimula e mobiliza a ação para a conquista ou realização de algo;
Distress: é o estresse negativo, que gera desequilíbrio e promove danos físicos, emocionais
e sociais. É a tensão com o rompimento do equilíbrio biopsicossocial por excesso ou
ausência de esforço, que ocorre quando as situações fogem ao controle e produzem
frustrações, ou quando a demanda é muito grande, com descarga de poderosos
hormônios que afetam o bem-estar e reduzem a vitalidade.
Fonte: França; Rodrigues, 2002, citados por Gramms; Lotz, 2017.
No âmbito do trabalho, é muito comum encontrarmos pessoas que se percebem estressadas e
atribuem as causas desse estresse às condições organizacionais, mas será que o estresse percebido
no trabalho pode ser ter a gênese em outros fatores alheios à organização?
2.3 FONTES POTENCIAIS DE ESTRESSE
Quando se trata de fontes potenciais de estresse, os estudos de Robbins, Judge e Sobral (2010)
indicam que fatores ambientais, organizacionais e individuais são fonte potencial de estresse, como
ilustra a Figura 6.
Figura 6 – Fatores potenciais de estresse
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Fonte: Robbins, Judge; Sobral, 2010.
A figura indica que as diferenças individuais impactam diretamente na percepção do estresse, ou
seja, no estresse experimentado e que, dependendo do indivíduo, pode desencadear consequências
físicas, sintomas psicológicos e sintomas comportamentais.
Saiba Mais
Locus de controle: remete ao centro de controle, ou seja, quem está na direção. É um filtro
de referência determinado pela percepção que o indivíduo tem sobre o quanto é vítima de tudo
o que lhe acontece ou o quanto está no comando de sua vida. Pessoas com lócus externo de
controle tendem a se sentir sempre vítimas, seja de outras pessoas, governo ou da situação, ao
passo que pessoas com lócus interno de controle tendem a perceber que entre um estímulo
(evento) e um resultado (comportamento) existe uma escolha.
Fonte: Gramms; Lotz, 2017.
Limongi-França e Rodrigues (2002, p. 34) explicam que o estresse
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deve ser observado não só como uma reação do organismo, mas também como uma relação
particular entre uma pessoa, seu ambiente e as circunstâncias nas quais está submetida, que é
avaliada pela pessoa como uma ameaça ou algo que exige dela mais do que suas habilidades ou
recursos e que põe em perigo seu bem-estar ou sobrevivência.
Quadro 6 – Vulnerabilidade individual
Fonte: Myers, 1999; Lacerda, 2009, citados por Gramms; Lotz, 2017. 
Créditos: Richard Peterson/Shutterstock.
2.4 ESTRESSE E TRABALHO
De acordo com Cox e MacKay (1978, citado por Souza, 2005, p. 38), o estresse é um
“desequilíbrio entre demandas ambientais percebidas e a habilidade percebida para lidar com essas
demandas”. E em relação ao trabalho? O que pode contribuir para tornar o trabalho estressante?
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E o que é um trabalho estressante? Segundo Baker e Karasek (2000, citados por Gramms; Lotz,
2017), trabalho estressante é
aquele que impõe exigências ao trabalhador e cria restrições ambientais, o que faz emergir
grande tensão em virtude das características do trabalho, correlacionadas à baixa autonomia, ao
reduzido controle pessoal sobre o processo e reduzido nível de habilidade para oferecer respostas às
demandas pela atividade exercida.
Baker e Karasek (2000, citados por Limongi-França; Rodrigues, 2002) apresentam os um conjunto
de estressores no trabalho, demonstrados a seguir:
Quadro 7 – Estressores no trabalho
Fonte: Gramms; Lotz, 2017. 
Créditos: Aleutie/Shutterstock; Aleutie/Shutterstock; Aleutie/Shutterstock.
Dessa forma, os profissionais que são submetidos a elevadas pressões psicológicas, aliadas à
percepção de baixo poder de decisão e controle sobre o seu trabalho, apresentam maiores riscos de
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comprometer a saúde mental e física em decorrência do estresse.
Olhar com cuidado aos fatores potenciais de estresse no trabalho é fundamental para a criação e
manutenção da employee experience e employer branding. E essa missão compete à equipe formada
pelo setor de RH, por gestores e líderes de áreas, assim como de cada profissional, que, por meio do
autoconhecimento, busque estratégias saudáveis de enfrentamento do estresse, não apenas no
âmbito do trabalho, mas em todas as outras esferas da vida.
Em termos de gestão de pessoas, cabe alertar que o estresse, quando não gerido
adequadamente, promove muitos danos não apenas ao indivíduo, mas também para o grupo e para
a organização, como apresenta a Figura 7:
Figura 7 – Consequências do estresse para o indivíduo, para o grupo e para a organização
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Fonte: Gramms; Lotz, 2017. 
Créditos: ESB Professional/Shutterstock; Fizkes/Shutterstock; MotionEmo.
Embora pressão por prazos, produtividade, competitividade, entre outros, sempre farão parte do
ambiente de trabalho, há que se cuidar dos fatores promotores de estresse que são desnecessários.
Tendo em vista a seriedade do problema e os impactos negativos que a ausência de uma gestão
de estresse no trabalho pode provocar é que se faz essencial realizar monitoramento constante,
diagnósticos, treinamentos, práticas e programas para minimizar ou reduzir o estresse. Ou então,
municiar os profissionais de estratégia de enfrentamento de modo a assegurar a saúde e a qualidade
de vida no trabalho.
TEMA 3 – ASSÉDIOS: DETRATORES DO AMBIENTE PSICOSSOCIAL
Em se tratando da gestão do estresse no trabalho, precisamos nos manter muito alerta a um
detrator poderoso das relações no trabalho: o assédio.
O assédio é um problema gravíssimo que pode aniquilar a dignidade, a autoestima e a saúde da
pessoa, provendo dores que podem levar ao adoecimento emocional e físico.
Saiba Mais
A dignidade da pessoa que trabalha é prestigiada pelo direito do trabalho. A Declaração
Universal dos Direitos do Homem postula que “todos os homens nascem livrese iguais em
dignidade e direito” (ONU, 1948). O assédio moral agrega dois elementos absolutamente
nocivos: o abuso de poder e a manipulação perversa, que se instalam no ambiente de trabalho
de forma gradativa, acobertados pela ineficiência, ineficácia e incompetência da gestão de
pessoas, pelas práticas mascaradas de cultura organizacional e pela conivência de quem vê e
nada faz. 
Fonte: Gramms; Lotz, 2017.
3.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE ASSÉDIO
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O que é assédio? Assédio
é uma palavra que tem origem no latim ad sedere, com o significado de sentar-se em frente de”,
explica Martins (2015, p.12). Assediar significa “estabelecer cerco para impor sujeição a
determinado espaço territorial; sitiar, cercar; perseguir com propostas; sugerir com insistência; ser
importuno ao tentar obter algo; molestar. Oxford Languages, S.d.
O que caracteriza uma relação de assédio?
Embora muitos constrangimentos possam ser classificados pelo senso comum como relações de
assédio, este só ocorre de fato quando constatada a presença dos quatro elementos constituintes, a
saber:
Figura 8 – Caracterizadores de assédio
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Fonte: Hirigoyen, 2002; Gramms; Lotz, 2017. 
Créditos: Antonio Guillem/Shutterstock; Rob Hyrons/Shutterstock; Andrey Burmakin/Shutterstock; Albina
Gavrilovic/Shutterstock.
Tão importante quanto identificar o que caracteriza o assédio moral nas organizações é
identificar o que não é considerado assédio.
O quadro a seguir oferece esclarecimentos sobre esse aspecto.
Quadro 8 – O que não é caracterizado assédio no âmbito do trabalho  
O que não é caracterizado assédio Características
Estresse Em toda organização nota-se a presença de cobranças,
prazos exíguos; pressões por metas; exigências de
desempenho entre outros. Entretanto, tais pressões e
demandas são dirigidas a todos os colaboradores e,
não existe a direcionalidade e a intencionalidade de
humilhar, abalar e diminuir um “eleito” especificamente.
 
Conflitos Conflitos disfuncionais surgem de divergências de
posicionamentos, valores e crenças e são considerados
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naturais nas relações humanas. O fato de o indivíduo
primar por defender sua perspectiva não significa que
tenham o firme propósito de aniquilar o outro por
pensar diferente.  
Diferenças entre conflitos e assédio moral
Conflitos Assédio moral
As divergências de visão entre os profissionais são deixadas às
claras Profissionais envolvidos têm consciência da divergência
Comunicação direta e franca entre profissionais que possuem
opiniões diferentes Não altera permanentemente o clima
organizacional Há relacionamento profissional direto entre
divergentes, ainda que resolvam interromper o diálogo acerca de
um tema específico Confrontos e divergências ocasionais. Não
objetiva prejudicar ou afastar da organização o profissional com
visão divergente Pode provocar antagonismo entre grupos e
sofrimento compartilhado  
Agressões podem ser difusas e implícitas Interação
confusa e indefinida; nega-se a existência do assédio
Comunicação se dá de forma evasiva, dissimulada ou
há recusa ao diálogo Clima organizacional conturbado
Pode haver recusa à interação, isolamento Práticas
antiéticas duradouras e frequentes Objetiva prejudicar
a situação do trabalhador na organização, podendo
levar à demissão ou exoneração O assediado pode ser
o único alvo (o que não descarta o assédio moral
coletivo)          
Agressões pontuais Agressões pontuais são caracterizadas como violência,
que pode ser moral ou física. Contudo, por ser pontual,
já descaracteriza o assédio. A menos que ocorra
sistemática e repetidamente, não pode ser considerada
assédio moral, mas pode gerar danos morais.  
Precárias condições de trabalho É possível que em determinadas situações o
trabalhador tenha que exercer suas atividades
temporariamente em local pouco adequado a sua
função. Embora tal aspecto possa comprometer a
satisfação, o bem-estar e a produtividade, não se
configura assédio moral, a menos que exista evidencias
e provas de que este esteja sendo submetido a tal,
propositadamente, de forma intencional, com o intuito
de desmerecê-lo ou causar-lhe constrangimento
(Hirigoyen, 2005).  
Imposições profissionais Faz parte do papel do gestor realizar cobranças em
relação a prazos, metas, agilidade e produtividade.
Imposições profissionais também são extensivas a
todos os membros da organização, e portanto, dada a
ausência a direcionalidade e da pessoalidade, tal feita
não é considerada assédio. É importante que o gestor
exerça as atribuições de seu papel com equilíbrio
emocional, sob pena de incorrer em danos morais.
(Hirigoyen, 2005).  
Gestão por injúria A gestão por injúria frequentemente ocorre devido a
carência de competências socioemocionais por parte
dos ocupantes de cargos de gestão, que atuam á base
de gritos e xingamentos, submetendo os colaboradores
a situações constrangedoras e a fortes pressões
desnecessárias. A gestão por injúria, embora também
possa resultar em danos morais, difere-se do assédio
moral. Dado que tais ofensas são extensivas a todos, ao
passo que o assédio moral tem por foco apenas um
indivíduo.  
Fonte: Fiocruz, 2014, p. 16; Hirigoyen, 2002; Gramms; Lotz; 2017. 
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Podemos observar que todas as práticas acima elencadas são absolutamente desastrosas, dado
que promovem situações constrangedoras, fissuras nas relações interpessoais; quebra de confiança;
rupturas entre outros. Mas não podem ser considerados assédio em virtude da não presença dos
quatro caracterizadores, relembrando: repetição sistemática, direcionalidade, intencionalidade e
degradação intencional das condições de trabalho.
Figura 9 – Danos morais
Créditos: Pop Paul-Catalin/Shutterstock. 
Fonte: Gramms; Lotz, 2017.
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3.2 Tipos de assédio moral
Agora que destacamos os eventos que não se configuram como assédio, vamos elencar os tipos
de assédio moral que podem ser classificados em: vertical descendente; ascendente; horizontal e
assédio moral misto (Hirigoyen, 2005; Barreto, 2000; Fiorelli; Fiorelli; Malhadas Junior, 2015). Conheça
cada um deles a seguir.
Quadro 9 – Tipos de assédio moral
Tipos Características
Assédio
moral
vertical
descendente
Ocorre quando o assediador é o superior hierárquico e o assediado é subordinado a ele. O gestor, que tem
autoridade formal conferida pelo cargo, exerce o poder de forma autoritária e assimétrica, por meio de
condutas desqualificantes, relações desumanas e não éticas de longa duração.  
Assédio
moral
ascendente
Ocorre quando o superior hierárquico é alvo de condutas negativas por parte dos subordinados, cujo
propósito é o desestabilizá-lo.  
Assédio
moral
horizontal
Ocorre quando a violência vem dos próprios colegas de trabalho. O assédio moral horizontal pode ser
deflagrado por comportamentos discriminatórios e intolerantes sarcasmos, difamação e outras formas de
violência (que podem ser tanto física quanto verbal).  
Assédio
moral misto
Ocorre quando existe a presença do assédio tanto do superior hierárquico quanto dos pares. Esse tipo de
assédio é do ponto de vista do assediado o mais grave, porque o indivíduo se percebe em situação de
desamparo, solitário ente seus colegas de trabalho e sem ter com quem dividir suas dores e angústias  
Fonte: Gramms; Lotz, 2017.
Cabe enfatizar que as organizações respondem pela integridade física e psicológica de seus
colaboradores, enquanto no ambiente de trabalho. Portanto é fundamental considerar que em
situações de assédio a empresa pode ser culpabilizada pelos atos do assediador, seja por tolerância,
estímulo ou omissão. Esse aspecto sinaliza para a relevância do processo seletivo para cargos de
chefia e a importância de selecionar gestores com elevadosgraus de competência socioemocional,
capaz de suportar pressões e de conduzir a equipe de forma ética e saudável. Também, assinala-se
aqui a importância dos programas de treinamentos comportamentais para todos os níveis da
organização, assim como da vigilância aos valores da cultura organizacional.
3.2.1 Assédio moral disfarçado de estratégia motivacional ou cultura organizacional
A prática tem demostrado que alguns gestores e organizações são adeptas “de práticas
‘criativas’, camufladas de pseudoelementos da cultura organizacional, para ‘motivar’ os colaboradores
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a atingir metas e resultados. Há que se ter cuidado porque tais ações abrem espaço para o assédio
moral”, explicam Gramms e Lotz (2017).
Essas práticas desastrosas, que geram desconforto, humilhação, brutalidade, abuso de poder que
promovem degradação da dignidade do colaborador e podem sim ser configurados como assédio
moral corporativo ou institucional.
O que é assédio moral institucional?
Figura 10 – Assédio moral institucional
Créditos: Pressmaster/Shutterstock.
O assédio moral corporativo ou institucional é caracterizado pela imposição de práticas
constrangedoras ou que impliquem prejuízo à dignidade do colaborador. Essas práticas, que de
engraçadas nada têm, são estabelecidas em situações nas quais o profissional não consegue cumprir
as metas e é submetido em tom de brincadeira a humilhações disfarçadas.
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E, como enfatizam Gramms e Lotz (2017), ainda que “as ‘criativas estratégias motivacionais’
tenham uma intenção positiva, ainda que bastante duvidosa de incentivar o batimento das metas, ou
até mesmo a superação individual e do grupo, há que se ter em mente que as pessoas são diferentes
e, portanto, interpretam as situações com diferentes filtros”. E, como enfatizamos anteriormente, a
empresa pode ser sim culpabilizada pelo dano que o gestor ‘engraçadinho’ possa vir a causar para o
profissional. Portanto, cuidado com práticas que podem ser interpretadas como assédio moral
institucional, a saber:
Pregar cartazes com textos e desejos pejorativos;
Submeter a ridicularizações, tais como: nariz de palhaço, orelha de burro, corredor polonês,
dançar diante do grupo ou sobre algum objeto, pisar em brasa, deitar-se em caixões;
Atribuir rótulos e títulos de “perdedor”, “tartaruga” aos que não atingem os resultados
esperados;
Realizar cerimônias com entrega de troféus para os piores desempenhos,
Realizar revistas íntimas;
Impor restrições ao uso do banheiro, entre outras.
Talvez, ao ler as práticas acima, você até esteja incrédulo e se perguntando: mas será mesmo que
alguma empresa chegue ao cúmulo do absurdo de impor ou apoiar determinadas práticas como
essas acima elencadas?
Pois então, chegam sim! Uma matéria intitulada “6 casos de motivação que viraram assédio
moral”, publicada pela Revista Exame, em 2011, relata alguns casos:
Figura 10 – Casos de assédio moral
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Fonte: Carvalho, 2011. 
Créditos: Vitaly Usov/Shutterstock; Pretty Vectors/Shutterstock; Alexander P./Shutterstock.
Essas práticas são em realidade verdadeiras torturas psicológicas. Ferem a dignidade humana.
Promovem exposições angustiantes e desencessárias, geram traumas, abalam emocional e
fisicamente o trabalhador. Portanto, organizações que prezam pelo employee experience e employer
branding estão constantemente atentas para que essas práticas jamais ocorram e que alguma
“estratégia motivacional criativa” seja imediatamente coibida, sob pena de detrair severamente a
qualidade e a saúde do ambiente psicossocial de trabalho. Sem contar que “dificilmente situações
semelhantes a essas terão finais felizes: trabalhadores insatisfeitos e adoecidos entram na justiça
contra os empregadores que são obrigados a pagar as indenizações e ainda tem a imagem
comprometida perante os demais funcionários e a sociedade” (Gramms; Lotz, 2017)
E na esteira dos assédios, existem ainda o assédio intelectual e o assédio sexual.
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3.3 ASSÉDIO INTELECTUAL
Você saberia caracterizar o que é um assédio intelectual?
  Assédio intelectual “é um tipo de violência que se caracteriza por atacar o assediado em sua
competência, fazendo com que ele passe a se questionar e a duvidar de suas capacidades,
destruindo gradativamente sua autoestima e autoimagem” (Gramms; Lotz, 2017). Nas palavras de
Broxado (S.d.)
Assédio intelectual é então definido como a ação deliberada, intencional ou não, tácita ou
explicita de um indivíduo ocupante de maior cargo hierárquico em sabotar, isolar, não valorizar ou
não considerar trabalhos executados, nem levar em conta o perfil profissional, bem como as
habilidades, a dedicação, os bons serviços, os projetos e ideias de pessoal subordinado.
O autor supracitado segue esclarecendo que essa modalidade de assédio ocorre com mais
frequência quando o gestor imediato nutre algum tipo de barreira emocional em relação ao
subordinado e acaba por lhe atribuir responsabilidades e tarefas muito acima ou muito abaixo de
suas competências técnicas, de capacidade de resposta intelectual ou nível de experiência
profissional (Broxado, S.d.).
O assédio intelectual frequentemente acomete gestores com baixo preparo ou com elevada
insegurança, interpretando que seu subordinado possa conferir algum tipo de ameaça à sua carreira
ou cargo. Essa modalidade de assédio tem por intuito provocar determinado baixo desempenho do
colaborador e com isso obter argumentos para “eliminar a ameaça”.
Quadro 11 – Práticas que configuram assédio moral intelectual
Definir tarefas que estejam abaixo do potencial intelectual do subordinado, entregando-lhes tarefas simplórias de
serem executadas até por estagiários com a finalidade objetiva de desmotivar, transformá-lo numa peça sem brilho e
irrelevante na estrutura de determinado setor
Não reconhecer ou fazer de conta que não conhece o potencial, e o trabalho desenvolvido pelo funcionário que
realmente contribui com algo mais no setor.
Não valorizar os relatórios, planilhas e as sugestões dadas para a melhoria da organização.
Definir tarefas acima da capacidade intelectual e do poder de resposta adequada por parte do colaborador, com a
finalidade objetiva de prejudicar a imagem profissional, o desempenho e o grau de confiança das outras pessoas
com esse funcionário.
Convocar funcionários para determinadas reuniões menos o tal funcionário tido como ameaçador.
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Não permitir que o subordinado tenha qualquer acesso aos demais superiores e não permitir qualquer tipo de pleito
às instâncias superiores.
Fazer questão de usar e-mails curtos e formais para solicitar algo, pedir satisfações e ordenar tarefas em vez de uma
boa e cordial conversa.
Nuca se reunir com o tal funcionário, a não ser se for por muita insistência do funcionário ou porque não tem jeito,
ou porque seja algo de vida ou morte, ou porque os superiores do tal líder sugeriram colocar no circuito o tal
ameaçador.
Isolar e conversar com todos demais funcionários sobre assuntos de cunho pessoal e profissional, e não com o
funcionário-alvo.
Fonte: Broxado, S.d.
Para o autor, os assediadores intelectuais carecem de preparo para o exercício da liderança e são
acometidos de insegurança e de uma certa miopia em fazer de seus colaboradores talentosos e
destacados oportunidades para o desenvolvimento da área e até como parceira positiva e frutífera
para si mesmo.
3.4 ASSÉDIO SEXUAL
A Lei n. 10.224/2001 passou a criminalizar a prática do assédio sexual.   Para o CP (art. 216-A,
caput), assédio sexual é
constranger alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o
agente de sua condição de superior hierárquico ou ascendênciainerentes ao exercício de emprego,
cargo ou função. Pena: detenção de 1 a 2 anos (Brasil, 2001).
Figura 11 – Assédio sexual
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Créditos: Andrey Popov/Shutterstock.
3.4.1 Caracterizadores e práticas consideradas assédio sexual
O assédio sexual tem por caraterizadores os seguintes aspectos:
conduta de impor constrangimento a alguém;
objetivo de obter vantagem ou favorecimentos de ordem sexual;
condição clara para manter o emprego;
influência em promoções na carreira;
a prevalência da condição de superior hierárquico.
A cartilha denominada Assédio moral e sexual, elaborada pelo Senado Federal (2011, p. 18),
aponta as seguintes práticas mais comuns de assédio sexual:
Figura 12 – Práticas comuns de assédio sexual
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Fonte: Brasil, 2011, p. 18.
Saiba Mais
O empregador deve ser responsabilizado pela prática de assédio sexual em decorrência de
sua omissão no dever de fiscalizar o ambiente de trabalho, prevenindo a ocorrência de fatos ou
atos que possam lesar um empregado. É necessária a realização de fiscalização pelo empregador
no ambiente de trabalho, fazendo com que as normas de boa conduta sejam cumpridas,
podendo utilizar prepostos de confiança para essa atividade
3.5 ESTRATÉGIAS DE PREVENÇÃO DE ASSÉDIOS
Tendo em vista a gravidade que o assédio impõe às relações de trabalho, é essencial que a
organização mantenha o monitoramento contínuo, assim como a adoção de Código de Ética e
Conduta, com explicitas referências à postura social da organização em relação aos diferentes
públicos aos quais interage.
Recomenda-se também:
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Realizar programas de sensibilização e orientação sobre os caracterizadores de assédios e
efeitos desastrosos para todos os atores envolvidos: assediador; assediado; organização e
sociedade;
Incentivar debates internos e com especialistas, sobretudo em semanas de Saúde e Segurança
no Trabalho de modo a fortalecer os valores éticos e os da cultura organizacional;
Adotar um canal sigiloso de comunicação para acolher denúncias e assegurar que todas as
denúncias sejam investigadas e que obtenham resposta devida;
Definir claramente metas, processos e papéis e investir de forma contínua em treinamentos
comportamentais, sobretudo aos ocupantes de cargos de gestão;
Adotar ações disciplinares cabíveis aos assediadores.
Ao adotar as práticas acima elencadas, a organização firma seu posicionamento em relação a
condutas éticas e respeitosas no ambiente de trabalho, promovendo, assim, um lugar livre de
assédios. Trata-se de um fator essencial para a construção de marca empregadora positiva e de
oferta da mais saudável employee experience.  
TEMA 4 – GESTÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O que é qualidade de vida? Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), qualidade de vida
é a “percepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto da cultura e do sistema de
valores nos quais ele vive em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”
(WHO, 1997). 
4.1 QUALIDADE DE VIDA
Qualidade de vida é o “bem-estar físico, funcional, emocional e mental, assim como outros
elementos relevantes da vida da pessoa, a exemplo do trabalho, família, amigos, e outras
circunstâncias do cotidiano, avaliadas e mensuradas à luz da percepção que o indivíduo faz acerca
dos elementos que a compõem” registram (Gill; Feisntein, 1994, citados por Gramms; Lotz, 2017).
A qualidade de vida de um indivíduo é fruto de aspectos objetivos e subjetivos. Em relação aos
primeiros podemos citar condição econômica, nível social, escolaridade, moradia, entre outros. Os
aspectos subjetivos estão atrelados aos filtros que o indivíduo utiliza para interpretar e avaliar o seu
bem-estar, a qualidade de suas relações e a satisfação em relação as diversas áreas da vida.
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Portanto, a percepção a respeito da qualidade de vida de um indivíduo passa pela subjetividade
e pela multidimensionalidade, a saber:  
Subjetividade: é determinada pela percepção de cada um, ou seja, depende da forma e dos filtros
pelos quais o indivíduo vê, sente e julga a sua qualidade de vida, tanto em relação ao seu estado de
saúde quanto aos aspectos não médicos do seu contexto de vida.
Multidimensionalidade: a existência da qualidade de vida está atrelada ao atendimento a
diversos aspectos da vida do indivíduo, representados pelos domínios físico, emocional, social,
ocupacional, intelectual, espiritual e ambiental. (Gramms; Lotz, 2017)
A qualidade de vida é composta pelos domínios físico, emocional, social, profissional, intelectual
e espiritual, postula Silva (1999). O Quadro 12 oferece maiores detalhamentos.
Quadro 12   – Domínios da qualidade de vida
Domínio Características
Físico Engloba o quadro clínico do indivíduo (presença/ausência, gravidade/intensidade de doença orgânica
demonstrável) e os hábitos que adota ao longo da vida (alimentação, atividades físicas, saudável) e a não
aderência a hábitos nocivos à saúde.
Emocional Engloba a capacidade de gerenciamento das tensões e do estresse, a autoestima, e o nível de entusiasmo em
relação à vida.
Social Engloba a qualidade e a harmonia nos relacionamentos (amigos, família, trabalho).
Profissional Engloba o nível de satisfação com o trabalho, o desenvolvimento profissional e reconhecimento do valor do
trabalho realizado.
Intelectual Engloba a oportunidade de utilizar a capacidade criativa e as possibilidades de expandir os conhecimentos
permanentemente, de modo a partilhar o potencial interno com os outros.
Espiritual Engloba o propósito de vida alicerçado em valores e ética, associado a pensamentos positivos e otimistas.
Fonte: Silva, 1999, citado por Gramms; Lotz, 2017.
 Tendo em vista a influência não apenas dos aspectos objetivos, mas também dos subjetivos, a
qualidade de vida só pode ser descrita pelo próprio indivíduo à luz de diferentes dimensões da vida.
Também está relacionada às expectativas e objetivos e o quanto se percebe próximo de alcançá-los
(Ogata; Simurro, 2009).
4.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Figura 13 – Qualidade de vida no trabalho
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Créditos: Winnie Vinzence/Shutterstock.
Qualidade de vida no trabalho é “o conjunto de ações de uma empresa que envolvem a
implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de
trabalho”, define Limongi-França (1996, p. 143).
A autora registra ainda que, historicamente, QVT
esteja associada à saúde e segurança no trabalho, seu conceito passa a sinalizar a emergência de
habilidades, atitudes e conhecimentos em outros fatores, abrangendo agora associações com
produtividade, legitimidade, experiências, competências   gerencias   e   mesmo   integração   social.
(Limongi-França, 2014, p. 175)
A QVT pode ser mensurada por meio da utilização de um conjunto de instrumentos, validados
cientificamente para esse propósito. Tais instrumentos podem ser genéricos e específicos. Os
instrumentos genéricos mensuram a qualidade de vida como um todo, ao passo que os específicos
medem um aspecto, ou dimensão em particular. São exemplos de instrumentos genéricos:
WHOQOL-100; Índice de Kertesz e Kerman; Perfil do estilo de vida individual (PEVI); Índice de
Qualidade de Vida de Ferrans e Powers (IQV); Instrument Medical Outcome Study - SF-36; e
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Felicidade Interna Bruta – FIB. E, como exemplos de instrumentos específicos, podemos destacar:
Qualidade de Vida Profissional 35 (QVP-35); Inventário de Sintomas de Stress para Adultos de Lipp
(ISSL); Potencial Motivador do Trabalho; Índice de Capacidade para o Trabalho- ICT; Questionário
Internacional de Atividade Física (IPAQ); Testede Fageström /O Fagerström Test for Nicotine
Dependence (FTND); WPAI-GH O Work Productivity and Activity Impairment-General Health (WPAI-
GH).
4.3 GESTÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (GQVT)
Figura 14 – Gestão da qualidade de vida no trabalho
Créditos: Studio Romantic/Shutterstock.
A gestão da qualidade de vida no trabalho (GQVT) é definida por Limongi-França (1996, p. 143)
como “o conjunto de ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. Existem diversos modelos teóricos
que apontam diretrizes para a gestão da qualidade de vida no trabalho, a exemplo dos clássicos:
 Modelo de Walton, Modelo de Westley, Modelo de Hackman e Oldhan e o Modelo de Belanger.
Entretanto, para este estudo, selecionamos o Modelo BPSO-96, desenvolvido em tese de
doutoramento por Limongi-França (1996) para avaliar a QVT, e contribuir para com as organizações a
construírem suas políticas e atuar na gestão de qualidade de vida no trabalho.
Com bases estruturais no modelo e visão biopsicossocial, acrescentada da dimensão
organizacional, o modelo BPSO-96 investiga e extrai indicadores, por meio dos quais a gestão da
qualidade de vida no trabalho se torna uma prática possível.  
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Quadro 13 – Indicadores BPSO-96
Dimensão O que investiga Indicadores BPSO-96 Setores envolvidos
BIOLÓGICA
O atendimento às necessidades físicas do
colaborador; de promoção da saúde e da
segurança no trabalho; e do controle dos riscos
ambientais, tais como os ergonômicos, físicos,
químicos, biológicos
Mapa de riscos;
Sipat;
Refeições;
Serviço médico
interno
contratado;
Melhorias
ergonômicas;
Programas de
sensibilização
para saúde;
Treinamentos
específicos.
Higiene,
segurança e
saúde do
trabalho;
Ambulatório;
Nutrição;
Recursos de
Pessoas.
PSICOLÓGICA
A qualidade do ambiente psicossocial no que
tange aos relacionamentos, inclusão, tolerância á
diferenças, a presença de estressores tais como
assédios e a oportunidade de desenvolvimento de
competências pessoais e profissionais.  
Processo de
seleção;
Processo de
avaliação de
desempenho;
Carreira;
Suporte
psicológico;
Convênio
psicológico;
Remuneração;
Treinamentos
comportamentais;
Programas
participativos.
Recrutamento
e seleção;
Treinamento
de pessoal;
Cargos e
salários;
Gestão de
Pessoas.
SOCIAL A oferta de benefícios sociais, sejam estes
espontâneos ou obrigatórios por força de lei.   Direitos legais;
Atividades
associativas e
esportivas;
Eventos de
turismo e cultura;
Serviço social;
Grêmio
esportivo;
Fundações
específicas;
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Trabalho
voluntário;
Treinamentos de
reciclagem;
Atendimento à
família.
Gestão de
pessoas e/ou
recursos
humanos.
ORGANIZACIONAL
Os aspectos voltados à percepção de que o
colaborador tem da empresa, da qualidade de
produtos e serviços, do relacionamento da
organização com os colaboradores e com toda a
sociedade.
Comitês
executivos e
decisórios;
Comunicação
interna;
Endomarketing;
Ações para o
fortalecimento de
valores e cultura
organizacional;
Pesquisa de clima
organizacional;
Alinhamento de
valores
individuais e
organizacionais.
Imagem
externa;
Diretorias
executivas;
Marketing;
Gestão de
pessoas e/ou
recursos
humanos.
Fonte: Limongi-França, 2014, p. 134-139.
Esse modelo convida gestores e setor de RH a conceber políticas e programas que atendam às
dimensões biológica, psicológica, social e organizacional e oportuniza a atuação conjunta e sinérgica
das várias áreas e atores da organização.
TEMA 5 – GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Figura 15 – Gestão do clima organizacional
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Créditos: By-Studio/Shutterstock.
Agora que olhamos para a gestão do desempenho individual, chegou o momento de
apreciarmos o outro aspecto da gestão do desempenho, a gestão do clima organizacional.
Indiscutivelmente, um clima organizacional impacta fortemente na entrega das pessoas e das
áreas e impacta no employee experience e no employer branding. Quando o clima organizacional está
saudável, temos maior probabilidade de alcançar comprometimento, engajamento, soluções criativas,
conflitos com desfechos funcionais, soluções criativas de problemas, potencialização de
aprendizados, apenas para citar alguns exemplos.
Em contrapartida, quando o clima está adoecido, encontramos maior propensão a assédios,
dificuldade na comunicação; conflitos com desfechos disfuncionais; falta de comprometimento;
sabotagens veladas ou explícitas, absenteísmos, afastamentos por causas médicas, queda de
produtividade, turnover, entre outros... muitos outros.
5.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
O que é clima organizacional? Emprestamos de Luz (2003, p. 11) conceitos bastante
esclarecedores, a saber:
“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia seu
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comportamento.” Litwin
“Clima organizacional é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos
diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia a dia de
trabalho.” Barçante e Castro
“O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação á
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de
RH, modelo de gestão, missão da empresa, comunicação, valorização profissional e
identificação com a empresa”. Roberto Coda
O clima organizacional é sinalizador dos fatores satisfacientes e insatisfacientes, ou seja, pontos
sensíveis que pedem melhorias, seja na gestão, estrutura física, política salarial entre outros. Tendo
em vista a forte influência do clima nos relacionamentos e nos resultados da organização, é essencial
olharmos para a gestão do clima organizacional.
5.2 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Figura 16 – Pesquisa de clima organizacional
Créditos: Thanakorn P/Shutterstock.
Assim como o desempenho individual, o clima organizacional também deve ser acompanhado,
medido e melhorado. O instrumento que permite realizar a gestão do clima organizacional é a
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pesquisa de clima. Trata-se de uma pesquisa psicométrica, que permite realizar medição de
fenômenos psicológicos eminentemente subjetivos, traduzindo essa subjetividade em parâmetros
objetivos, que permitam analisar resultados de forma padronizada (Lotz, 2021).
A pesquisa de clima tem por objetivo identificar as percepções dos colaboradores a respeito de
diferentes variáveis organizacionais (Luz, 2003) e oferece destaque as seguintes variáveis, a saber:
Trabalho;
Segurança no trabalho;
Salário;
Benefícios;
Comunicação;
Feedback;
Valorização do profissional;
Ambiente físico do trabalho;
Relacionamento interpessoal;
Relacionamento com gestor imediato;
Trabalho em equipe; integração entre departamentos da organização; Supervisão/
liderança/estilo gerencial;
Treinamento/desenvolvimento;
Carreira;
Possibilidade de progresso e realização profissional;
Segurança e estabilidade no emprego;
Processo decisório;
Estrutura organizacional;
Imagem externa;
Ética e responsabilidade social;
Fatores promotores de satisfação;
Fatores promotores de insatisfação; e
Índice geral de satisfação com a empresa e o trabalho.
 Compete ao setor de RH ou consultoria especializada construir o instrumento para a pesquisa
de clima; selecionar as variáveis que de fato tragam relevância flagrante para os membros  e a gestão
estratégica da organização; cuidar para credibilizar o processo, oferecendo respostas aos
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colaboradores, sobretudo em relaçãoaos resultados sensíveis; realizar o ciclo completo da pesquisa,
o que inclui coletar as informações, analisá-las, divulgá-las; identificar pontos de ação sobre; criar
plano de ação e executar melhorias cabíveis;  informar sobre as melhorias solicitadas que não podem
ser atendidas e o motivo pelas quais a empresa não poderá agir sobre elas; e atuar na ampla
divulgação das melhorias realizadas junto aos membros da organização.
Figura 17 – Clima organizacional
Créditos: Phil Date/Shutterstock.
A pesquisa de clima pode ser formal e informal. A pesquisa de clima formal é “realizada em
períodos específicos, que coletam dados e produzem informações preciosas a respeito dos fatores
promotores de satisfação e insatisfação, de modo que a organização possa agir sobre eles” (Lotz,
2021).
Quadro 14 – Etapas da pesquisa formal de clima organizacional  
Etapa Ações previstas
PREPARAÇÃO 1. Obtenção de apoio e aprovação da alta cúpula da organização 2. Planejamento da pesquisa 3.
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Definição das variáveis a serem investigadas 4. Montagem e validação da ferramenta de coleta de dados
5. Parametrização para a tabulação das opções de respostas 6. Divulgação da pesquisa e sensibilização
junto aos colaboradores
APLICAÇAO 7. Aplicação da pesquisa
ANÁLISE DE
RESULTADOS
8. Tabulação dos dados 9. Emissão de relatórios 10. Análise dos resultados
DIVULGAÇÃO
DOS
RESULTADOS
11. Divulgação dos resultados 12. Constituição de Comitê para construir plano de ação junto a gestores
CONSOLIDAÇÃO
DE MELHORIAS
12. Construção do plano de ação 13. Execução do plano de ação 14. Apresentação dos resultados de
melhoria em virtude das demandas indicadas pela pesquisa
O quadro apresentado alerta para a relevância da organização em aplicar o ciclo completo da
gestão do clima organizacional que apenas se encerra com a apresentação das mudanças
implementadas, tendo em vista a análise da pesquisa. Caso contrário, corre-se o sério risco de
descredibilizar todo o processo de gestão do clima organizacional.
E por quê?
Sempre que se aplica uma pesquisa na organização, gera-se uma expectativa de mudanças. 
Portanto, nada descredibilizaria mais o processo do que aplicar pesquisas que não apresentar o
retorno claro sobre as informações obtidas e o plano de mudança; e se a pesquisa for composta por
variáveis que apenas tangenciam os aspectos que regem a qualidade do clima organizacional (Lotz,
2021).
O que foi tratado até agora compete ao setor de RH, de afinar o instrumento da coleta de dados,
analisar as informações e gerar relatórios; apresentá-los a alta cúpula e aos gestores das áreas. Tudo
isso envolve o processo formal de monitoramento de clima e ação estratégica para mantê-lo
saudável.
Mas será que a gestão do clima organizacional compete exclusivamente ao setor de RH? O
gestor da área exerce algum tipo de protagonismo ou é apenas coadjuvante nesse processo? A
resposta é sim! Exerce papel de protagonista para o êxito da gestão do clima organizacional, à
medida que mantém a atenção e realiza pesquisas informais com os membros da sua equipe.
Sensível às variações, identifica e atua em postos específicos para manter a saúde do ambiente
psicossocial da sua área.
Tendo em vista temas abordados nesta aula, podemos agora visualizar a relevância do gestor da
área atuar de forma sinérgica ao departamento de gestão de pessoas, seja contribuindo para
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desenhar instrumentos de aferição de performance, seja promovendo e apoiando a cultua da
aprendizagem e da melhoria contínua.
FINALIZANDO
Esta aula foi dedicada ao ambiente físico e psicossocial do trabalho. Você conheceu a visão
biopsicossocial, que contempla o homem como ser integral, à luz de suas dimensões biológica,
emocional e social. Relembrou os riscos físicos e psicossociais do ambiente de trabalho e seus
impactos nocivos para a pessoa e para a empresa. Aprendeu sobre o estresse, estudando o conceito
de estresse como estado e estresse como processo. Registrou que a Síndrome Geral de Adaptação é
marcada pelas fases de alarme, resistência, pré-exaustão e exaustão e distinguiu as fontes potenciais
de estresse que podem advir do ambiente, da organização e do indivíduo. Discutiu o tema assédio,
os caracterizadores, o que é assédio moral e o que não é, assim como refletiu sobre assédio
intelectual e sexual. Identificou os elementos caracterizadores da qualidade de vida e da qualidade de
vida no trabalho e como a organização pode realizar a gestão da qualidade de vida no trabalho.
Finalmente, aprendeu sobre clima organizacional e sobre a pesquisa de clima, instrumento eficaz
para a realização da gestão do clima organizacional.
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