AULA 2 - Desenvolvimento das especificações de projeto

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PROJETO E 
DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Everton Luiz Vieira 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Novos produtos são lançados diariamente pelas empresas para facilitar a 
vida dos usuários. Para que esses produtos sejam desenvolvidos, existem 
algumas práticas que podem ser utilizadas para minimizar a chance de fracasso. 
Nesta aula, trabalharemos o desenvolvimento de especificações do projeto e 
suas ferramentas, seguindo os seguintes temas: 
1. Ciclo de vida de produtos; 
2. Funil de decisões em projetos de produtos; 
3. Desenvolvimento de produtos de forma colaborativa/inovação aberta; 
4. Benchmarking; 
5. Desenho universal. 
Ao final desta aula, o acadêmico deverá estar apto a utilizar os conceitos 
das etapas do ciclo de vida e as análises necessárias para lançamentos de 
novos produtos, além de saber como produtos podem ser desenvolvidos com a 
participação das partes interessadas da empresa e a utilização da acessibilidade 
para atender a todos os públicos que os utilizam. 
Bons estudos! 
TEMA 1 – CICLO DE VIDA DE PRODUTOS 
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como a história 
completa do produto através de suas fases de vendas: introdução, crescimento, 
maturidade e declínio. É o conceito de obsolescência programada, ou seja, os 
produtos já nascem com data prevista para serem retirados do mercado. 
1.1 Fases do ciclo de vida de produtos 
O ciclo de vida dos produtos inicia com o projeto e passa pelas fases de 
planejamento, projeto, fabricação, introdução no mercado, crescimento, 
maturidade, saturação e declínio. Essa curva pode ser observada na Figura 1. 
 
 
 
3 
Figura 1 – Etapas do ciclo de vida de um produto 
 
Fonte: Carpes Jr., 2014. 
Carpes Jr. (2014) descreve todas essas fases. A fase de planejamento, 
projeto e fabricação é muito crítica no processo, pois é o momento que envolve 
um grande esforço dos diversos setores de uma organização. Um bom estudo 
sobre o produto e o mercado é fundamental para o sucesso no lançamento de 
um produto no mercado. Nessa fase, as empresas fazem grandes investimentos 
para identificação das necessidades dos consumidores e no projeto do produto. 
Quanto melhor for o processo de desenvolvimento de um produto, maiores são 
as probabilidades de que o produto dê certo. 
A fase de introdução do produto no mercado gera muita incerteza para a 
empresa, pois é nesse momento que ela sentirá o resultado inicial de aceitação 
ou não pelos consumidores. Nesse momento, é preciso colocar em prática todas 
as estratégias desenvolvidas na fase de planejamento e projeto do produto, além 
de monitorar os resultados iniciais. Em algumas situações, a penetração do 
produto é lenta no mercado, além de baixo ou nenhum lucro. Nessa fase, 
realizam-se grandes investimentos em marketing, e por isso acaba neutralizando 
o lucro das vendas. Muitas empresas já identificam nesse momento se o produto 
será um campeão de vendas, ou não, e em alguns casos conseguem identificar 
se o produto vai ter ou não boa aceitação. Os produtos que são bem aceitos pelo 
público consumidor acabam completando o ciclo de vida. Em casos de 
insucesso, a empresa pode inclusive descontinuar a venda do produto. 
 
 
4 
O produto que passar para a fase de crescimento em vendas geralmente 
já começa a dar sinais de lucratividade para a empresa. Nessa fase, as vendas 
começam a crescer, os concorrentes começam a prestar atenção no produto e 
é chegado o momento em que começam a ser lançados produtos semelhantes 
no mercado. 
A fase de maturidade é marcada pela competição plena no mercado, os 
principais concorrentes estão instalados e buscam a plenitude de suas vendas. 
Nessa fase, é possível observar que o preço dos produtos começa a ser 
reduzido, principalmente pela ação da concorrência. As vendas do produto 
tendem a estabilizar, acompanhando o crescimento vegetativo do mercado, e os 
consumidores já estão acostumados a adquirir o produto. É importante para a 
empresa monitorar os sinais para verificar que estratégia de produto deverá 
trabalhar no mercado. 
A fase de declínio de um produto é marcada com a queda nas vendas, 
que pode advir de diversos fatores, desde a obsolescência tecnológica até 
mudança de hábitos de consumo dos consumidores do produto. É comum as 
empresas reduzirem os investimentos no produto, principalmente relacionados 
a marketing, pois nessa fase a gestão do produto precisa estar focada em evitar 
prejuízo para o negócio. Muitas empresas acabam saindo do mercado com o 
produto e, portanto, isso pode, em algumas situações, gerar pequenos aumentos 
de vendas novamente para as empresas que ainda continuam com o produto no 
mercado. Em algumas situações, as empresas realizam um relançamento do 
produto para aumentar algum tempo do seu ciclo de vida. 
As fases do ciclo de vida podem estar relacionadas também a fatores 
como custos de produção e lucros advindos do produto. Dessa forma, os 
investimentos com projeto e montagem da linha de produção podem ser 
amortizados ao longo do ciclo de vida do produto, conforme a Figura 2. 
 
 
 
5 
Figura 2 – Relação do ciclo de vida do produto com outros aspectos 
 
Fonte: Romeiro et al., 2013. 
Essa é mais uma razão importante para que, muitas vezes, a empresa 
decida por manter longo um ciclo de vida do produto, desde que haja sua 
aceitação no mercado ou realize esforços de revitalização, prolongando esse 
ciclo. 
Na visão do cliente, o ciclo de vida do produto envolve aspectos 
econômicos relacionados a aquisição, manutenção ao longo da sua vida útil e 
descontinuidade do produto. Esses aspectos são geralmente traduzidos em 
preço inicial de compra, vida útil do produto, custo de operação e manutenção, 
custo de descontinuidade e/ou valor de venda, no caso de bens de consumo 
duráveis (Romeiro et al., 2013). 
1.2 Fatores que podem reduzir o ciclo de vida de produtos 
O ciclo de vida dos produtos pode ser encurtado devido fatores como: 
• descarte antecipado e imprevisto; 
• presença de produtos fora de uso em posse dos clientes; 
• uso, por longo período, de produtos velhos e ineficientes, que já deveriam 
estar descartados; 
• manutenções frequentes; 
• devoluções inesperadas. 
 
 
6 
Kayo et al. (2006) citam que essas ineficiências não podem ser reduzidas 
pelo aumento do desempenho dos produtos. Às vezes, os consumidores 
descartam os produtos antecipadamente devido à atração por novos produtos. 
Outras vezes, os consumidores continuam a utilizar produtos velhos, apesar da 
ineficiência, apenas porque eles não falham. Assim, o ciclo de vida previsto e 
planejado para o produto não corresponde ao verdadeiro. Por isso, os projetistas 
devem tentar antecipar o possível ciclo de vida de um produto, considerando: 
• se o produto é de vida útil curta ou longa ou se é descartável; 
• as quantidades produzidas; 
• se há reciclagem, reutilização ou descarte; 
• se o produto é livre de manutenção ou necessita de manutenção intensa; 
• se a atualização é possível ou não; 
• se o uso é intenso ou leve; 
• se a funcionalidade é comum ou elevada; 
• se possui apelo estético ou não; 
• se há necessidade de investimentos individuais ou custos operacionais; 
• se é oneroso ou barato; 
• se o retorno do produto após o uso para a fábrica é simples ou difícil; 
• se será comprado ou alugado. 
1.3 Vida útil dos produtos 
Carpes Jr. (2014) cita que, em se tratando da vida útil dos produtos, em 
geral eles são descartados quando a confiabilidade diminui, ou seja, a taxa ou a 
quantidade de falhas aumenta, resultando em aumento de despesas com 
manutenção. As falhas de um produto em geral são maiores no início e no final 
da vida útil: no início, elas se dão devido a ajustes entre os componentes 
decorrentes da utilização; no final, devido ao desgaste, conforme pode ser 
observado na Figura 3. 
 
 
 
7 
Figura 3 – Quantitativo de falhas nodecorrer do tempo 
 
Fonte: Carpes Jr., 2014. 
É importante deixar claro que o ciclo de vida de um produto pode ser 
diferente de um produto para outro. Portanto, podemos ter ciclo de vida de 
produto bastante curtos, como no caso da moda, em que uma peça nova 
desenvolvida para uma coleção pode ter vida de dois a três meses; ou podemos 
ter produtos como a Coca-Cola, que está na fase de maturidade há muitos anos, 
sendo que seu consumo ainda se encontra em fase de crescimento. 
TEMA 2 – FUNIL DE DECISÕES EM PROJETOS DE PRODUTOS 
De acordo com Baxter (2000), o funil de decisões é uma forma de 
visualizar as variações do risco e incerteza ao longo do processo de 
desenvolvimento de produtos. 
2.1 Etapas do funil de decisões 
Caracteriza-se como um processo de tomada de decisões, em que as 
formas retangulares representam as alternativas possíveis, e as formas vazadas 
e com cantos arredondados representam as decisões, durante a seleção de 
alternativas, conforme demostrado na Figura 4. 
 
 
 
8 
Figura 4 – Funil de decisões em projetos de produtos 
 
Fonte: Adaptado de Baxter, 2000. 
Na estratégia de negócios, as empresas devem decidir se querem ou não 
inovar. Certamente as empresas precisam inovar, porque são pressionadas pela 
concorrência e pela obsolescência cada vez mais rápida dos seus produtos, 
fazendo declinar suas vendas. A decisão de inovar ou não é muito arriscada e 
com grande grau de incerteza. Ela pode implicar em investimentos 
consideráveis, com retorno incerto. No entanto, uma decisão de não inovar pode 
decretar a sua exclusão do mercado, devido à competição de outras empresas 
mais agressivas em inovação. 
Se a empresa for favorável à inovação e colocá-la no seu plano 
estratégico, a próxima etapa é examinar todas as possíveis oportunidades de 
inovação. Nessa etapa, o objetivo é selecionar a melhor oportunidade possível. 
O enfoque deve ser amplo e sistemático. Deve-se inicialmente estabelecer uma 
 
 
9 
política de inovação para a empresa, mas que tipo de inovação é mais adequada 
para a empresa? Podemos citar alguns exemplos: 
• introduzir produtos econômicos, simplificando e cortando os custos de 
produção; 
• deslocar-se para um mercado mais sofisticado, mudando o estilo dos 
produtos e com o uso de materiais mais nobres; 
• redesenhar a linha de produtos existentes, no sentido de prolongar a vida 
dos mesmos e diluir os custos fixos. 
A política de inovação deve estender-se para um conjunto de novos 
produtos, estabelecendo-se metas de médio e longo prazos. 
Agora vem a etapa de desenvolvimento de produto novo. As decisões 
nessa fase envolvem menores riscos e incertezas em comparação com as 
etapas anteriores. Eles vão reduzindo à medida que se tomam decisões sobre: 
• a oportunidade específica para o desenvolvimento de novo produto; 
• os princípios de operação do novo produto (projeto conceitual); 
• a configuração do produto (desenhos e apresentação de modelos); 
• o projeto detalhado para produção. 
Algum grau de incerteza pode persistir, mesmo quando o novo produto for 
fabricado e estiver estocado, pronto para distribuição. No entanto, minimizar o 
risco e a incerteza é fundamental na atividade de desenvolvimento de produto 
(Baxter, 2000). 
Desenvolver novos produtos de acordo com o funil de decisões é mais 
seguro do que a improvisação do tipo vamos fazer e experimentar para ver se 
dá certo. Por isso, o funil de decisões reduz, de forma progressiva e sistemática, 
os riscos de fracasso do novo produto. No Quadro 1, podemos observar um 
exemplo da utilização do funil de decisões proposto por Baxter (2000). 
 
 
 
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Quadro 1 – Aplicação do funil de decisões: tomada de decisões em uma pequena 
empresa eletrônica 
Decisão/Ação Risco Risco gerencial 
Inovar ou não? 
Sim, a empresa 
pretende desenvolver 
novos produtos. 
Estratégia errada? A 
empresa não está 
preparada (técnica, 
comercial e 
gerencialmente) para 
desenvolver novos 
produtos. 
Analise as forças e 
fraquezas da empresa 
(Matriz SWOT). 
Possíveis oportunidades de inovação 
A empresa 
desenvolverá um 
produto inédito, 
baseado no estado da 
arte da tecnologia. 
Oportunidade errada? O 
retorno do investimento 
será muito demorado 
para uma pequena 
empresa. 
Analise o mercado e a 
linha atual de produtos 
da empresa nesse 
mercado. 
Possíveis produtos 
Um novo tipo de 
controle remoto para 
uso em TV interativa. 
Produto errado? 
Depende do sucesso da 
TV interativa. 
Estabeleça aliança com 
o detentor da 
tecnologia-chave. 
Possíveis conceitos 
O produto deve 
funcionar como mouse 
sem fio, dirigindo menus 
na tela e tendo apenas 
um botão de comando. 
Conceito errado? 
Depende um software, 
que está fora do 
controle da empresa. 
Verifique o valor do 
conceito em pesquisas 
de mercado. Estabeleça 
parceria com o detentor 
do software. 
Possíveis configurações 
Comunicação IR, botão 
micro switch selado, 
caixa de plástico ABS 
injetada, bateria de 9 V. 
Configuração errada? 
Faixa inadequada de 
operação, vida curta da 
bateria, caixa de 
plástico que se quebra 
com a queda. 
Verifique as falhas no 
teste do protótipo. 
Possíveis detalhes 
Protótipo completo 
produzido. 
Problemas na 
fabricação? Montagem 
incorreta, defeitos nos 
componentes, peças 
fora de especificação de 
tolerância. 
Repita testes com 
protótipo e introduza 
procedimentos de 
controle de qualidade. 
 
 
 
11 
2.2 Aspectos financeiros do funil de decisões 
De acordo com Rozenfeld e Amaral (2006), o funil de decisões também é 
útil quando se fala no volume de recursos financeiros gastos em cada etapa. 
Logo no início do processo, gasta-se um pouco mais com pesquisa de mercado. 
À medida que avança dentro do funil e o produto vai passando pelas etapas, o 
volume de gastos financeiros aumenta significativamente, sendo que no final do 
processo, uma decisão equivocada pode representar um prejuízo substancial 
para uma empresa. Na Figura 5, podemos visualizar essa evolução nos gastos. 
Figura 5 – O funil de decisões e seus impactos financeiros 
 
Fonte: Baxter, 2000. 
O comprometimento financeiro geralmente é feito em quatro etapas: 
• Alocação inicial de uma pequena verba, para pesquisar a viabilidade 
comercial do novo produto. Se for considerado promissor, deve-se 
elaborar a especificação do produto. 
• Se a especificação for aprovada, deve-se destinar recursos para se iniciar 
o projeto do produto. Isso envolve recursos maiores que os da etapa 
 
 
12 
anterior, mas ainda é apenas uma pequena parcela do que exigirá o 
desenvolvimento completo do produto. 
• Após o desenvolvimento completo no papel e testes com modelos e 
protótipos, deve-se iniciar a fabricação. Isso pode exigir recursos para a 
ferramentaria e organização da produção e montagem. Pode haver outros 
custos indiretos durante a preparação para a produção do novo produto, 
representados pela paralisação temporária dos equipamentos, mão de 
obra e ocupação do espaço de outros produtos que estão dando lucro. 
• Finalmente, há o investimento para o lançamento do novo produto. Isso 
envolve a produção para o estoque inicial, distribuição para os atacadistas 
e propaganda. Muito dinheiro pode estar envolvido nessa fase. Se o 
produto fracassar nessa fase, poderá provocar, além dos prejuízos 
financeiros, o comprometimento da imagem da empresa. Este custo 
intangível pode ser muito grande (Baxter, 2000). 
TEMA 3 – DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE FORMA 
COLABORATIVA/INOVAÇÃO ABERTA 
Harsteln (2018) cita que o conceito de desenvolvimento de produtos de 
forma colaborativa e inovação aberta foi cunhado por Henry William Chesbrough 
em seu livro Open Innovation. Ele parte da premissa básica de que as empresas 
não só podem como devem usar ideias internas e externas da empresa, além de 
caminhos internos e externos no desenvolvimento dessas ideias, para que elas 
resultem em avanços tecnológicos em seus processos ou produtos. A inovaçãoaberta é representada pelo modelo funil de desenvolvimento (Figura 6). 
Figura 6 – Modelo de funil de desenvolvimento 
 
Fonte: Chesbrough e Rosenbloom, 2003. 
 
 
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A grade evolução tecnológica, a busca por competitividade e os custos de 
manter amplos setores de Pesquisa & Desenvolvimento estimularam a busca 
por novas fontes de inovação cada vez mais abertas. A inovação colaborativa 
ocorre quando são consideradas as fontes externas da empresa. 
3.1 Fontes de inovação 
De acordo com Bueno e Balestrin (2012), os principais agentes externos 
e suas contribuições para os processos de inovação são: 
• Fornecedores: contribuem na criação de novos produtos que demandam 
tecnologias complexas, apresentando um forte impacto nos resultados de 
inovação. 
• Instituições de ciência e tecnologia: são facilitadoras do acesso a novas 
pesquisas e pesquisadores, fontes valiosas para auxiliar na solução de 
problemas e na geração de inovações. 
• Consumidores: colaboram para a redução de riscos de fracasso de um 
novo produto no mercado, constituindo-se em uma das principais fontes 
de ideias novas para o processo de Pesquisa & Desenvolvimento. 
• Competidores: promovem ganhos de escala em pesquisas básicas 
conjuntas, com a redução de custos em Pesquisa & Desenvolvimento e a 
combinação de competências únicas de cada empresa. 
• Intermediários: identificam e conectam atores com interesses comuns 
para troca ou comercialização de ideias ou tecnologias desenvolvidas. 
Na Figura 7, podemos observar o percentual de participação de cada ator 
envolvido no processo de desenvolvimento de novos produtos, em uma pesquisa 
realizada pela IBM. 
 
 
 
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Figura 7 – As fontes de novas ideias e inovação 
 
Fonte: Taurion, 2012. 
Na Figura 7, podemos observar que as principais fontes de colaboração 
para novas ideias são os funcionários, parceiros (fornecedores) e clientes. Estes 
estão muito próximos da empresa, e se forem bem utilizados podem trazer vários 
benefícios para o desenvolvimento de produtos e serviços. 
3.2 Pesquisa de inovação (Pintec) 
A Pesquisa de Inovação (Pintec), realizada pelo Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE) com apoio da Financiadora de Estudos e Projetos 
(FINEP) e do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTIC) identificou, 
em 2011, as fontes de informação para inovação em empresas brasileiras, 
conforme Figura 8. 
 
 
 
 
 
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Figura 8 – Fontes de informação para inovação no Brasil 
 
Fonte: IBGE, 2011. 
A Pintec identificou que, na indústria, as principais fontes de informação 
são as redes de informações informatizadas (Internet), clientes, fornecedores, 
áreas internas as empresas, feiras e exposições. 
3.3 Exemplos de empresas que utilizaram o conceito de desenvolvimento 
de produtos de forma colaborativa e inovação aberta 
Existem várias empresas que utilizam o conceito de desenvolvimento de 
produtos e inovação colaborativa. Entre elas, podemos citar: Lego, Harley 
Davidson, Dell, Procter & Gamble, Pepsico, Starbucks e muitas outras. Na 
sequência, serão expostos alguns programas que a Tecnisa e Fiat realizaram. 
 
 
16 
A captação de ideias da construtora Tecnisa, empresa do setor imobiliário, 
por exemplo, é realizada por meio da busca de novas soluções para seus 
projetos por meio de um portal dirigido a jovens acadêmicos. Esse portal recebe, 
armazena e classifica as ideias. Os desafios são lançados em um comitê de 
inovação que seleciona, analisa e premia a melhor ideia (Stankowitz et al. 2014). 
Outro exemplo de utilização da internet foi o da Fiat, fabricante de 
automóveis, que se propôs a construir um carro conceito do futuro, sem 
finalidade de comercialização, incluindo a participação de usuário da internet. 
Eles foram convidados a dar sugestões sobre design, acessórios, motorização 
ou qualquer outro aspecto do veículo no site do projeto. Os números da ação 
foram altamente compensadores: 1,5 milhão de visitantes, 15,3 mil cadastros em 
mais de 100 países, 10 mil ideias enviadas que geraram mais de 3 mil desenhos 
de designers da empresa até chegar ao projeto finalizado que fosse não apenas 
um carro conceito, mas também um carro criado em parceria com o público 
(Silva, 2010). 
TEMA 4 – BENCHMARKING 
De acordo com Silva et al. (2001), o benchmarking pode ser definido como 
um método para comparar o desempenho de um processo ou produto com o seu 
similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, dentro 
ou fora da organização, visando entender as razões do desempenho superior, 
adaptar a realidade da empresa e implementar melhorias significativas. 
De acordo com Araújo (2007), a utilização do benchmarking como 
ferramenta organizacional se popularizou nos anos 1980, graças à Xerox 
Corporation, que cunhou o termo e criou algumas ideias e objetivos, com os 
quais conseguiu superar suas progressivas perdas de mercado. 
Na década de 1970, empresas americanas perceberam a necessidade de 
investigar as práticas de seus concorrentes, já que estavam tendo dificuldades 
em colocar seus produtos no mercado, devido ao fato dos concorrentes 
oferecerem produtos com custo de produção mais baixo. Dentre essas 
empresas, a que mais se destacou foi a Xerox Corporation, que segundo Camp 
(1998), “teve a sorte de descobrir e aplicar o benchmarking no início do seu 
esforço para combater a concorrência”. Com os bons resultados obtidos pela 
Xerox e outras organizações, o conceito foi difundido ao redor do mundo. 
 
 
17 
4.1 Tipos de benchmarking 
Segundo Laurenti (2010), existem alguns tipos de benchmarking que 
podem ser utilizados pelas organizações, como: 
• Benchmarking de processos: comparação de resultados e práticas para 
melhorar ou implantar novos processos, considerando as melhores 
práticas; 
• Benchmarking de produtos: comparação de características, 
funcionalidades e metodologias de produtos. 
• Benchmarking de resultados: comparação de resultados para avaliar a 
competitividade da organização em relação a referenciais pertinentes. 
• Benchmarking colaborativo: comparação de práticas, produtos e 
resultados entre um conjunto de organizações que previamente 
concordam em realizá-la para solução de problemas comuns. 
• Benchmarking corporativo: estudo realizado pela área corporativa da 
organização para identificar as melhores práticas existentes nas suas 
unidades para solução de problemas de âmbito sistêmico. 
Tortorella et al. (2015) citam as principais vantagens do benchmarking: 
• entender os melhores desempenhos, as práticas do mercado e como a 
organização, seus processos e resultados se comparam a eles; 
• Estimular a implantação de novas práticas e padrões a partir das melhores 
práticas; 
• estabelecer metas a partir dos melhores desempenhos; 
• apoiar o processo decisório, tornando-o mais robusto e sistêmico; 
• quebrar paradigmas existentes, facilitando o processo de mudança. 
1.1 Passos para realização do benchmarking 
Segundo Sabino et al. (1997), a metodologia de benchmarking para 
produtos e processos deve seguir alguns passos, conforme a Figura 9. 
 
 
 
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Figura 9 – Fases para realizar um estudo de benchmarking 
 
Fonte: Adaptado de Sabino et al., 1997. 
Essas fases têm o conceito de PDCA (Plan, Do, Check, Act, ou planejar, 
executar, verificar e agir), o que enfatiza ainda mais o objetivo principal de um 
estudo de benchmarking: a melhoria. Nesse ponto, alguns conceitos são 
importantes: 
• Todo estudo de benchmarking deve ser muito bem planejado. 
• A coleta das informações só pode ser feita após um planejamento do que 
se quer. 
• As informações coletadas devem ser cuidadosamente analisadas. 
• As conclusões da análise a respeito das melhores práticas não podem ser 
implementadas na organização sem antes passar por um processo de 
adaptação. 
• O objetivo final do estudo é melhorar. 
Um exemplo de aplicação do benchmarking é a Gol Linhas Aéreas, quetrouxe ao Brasil o modelo de gestão low cost, tomando por base empresas 
internacionais que já trabalhavam nesse formato, como a irlandesa Ryanair e a 
inglesa EasyJet. Custos mínimos, por meio de retirada de algumas benesses de 
seus voos (como refeições gratuitas), cobranças por escolha de assento, além 
de taxas mais altas por excesso de bagagem: tudo isso em troca de passagens 
por preços muito abaixo dos praticados pelos concorrentes (Endeavor, 2020). 
 
 
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TEMA 5 – DESENHO UNIVERSAL 
De acordo com Carletto e Cambiaghi (2008), o conceito de desenho 
universal se desenvolveu entre os profissionais da área de arquitetura na 
Universidade da Carolina do Norte, nos Estados Unidos, com o objetivo de definir 
um projeto de produtos e ambientes para ser usado por todos, na sua máxima 
extensão possível, sem necessidade de adaptação ou projeto especializado para 
pessoas com deficiência. 
O projeto universal é o processo de criar os produtos que são acessíveis 
para todas as pessoas, independentemente de suas características pessoais, 
idade ou habilidades. Os produtos universais acomodam uma escala larga de 
preferências e de habilidades individuais ou sensoriais dos usuários. A meta é 
que qualquer ambiente ou produto seja alcançado, manipulado e usado, 
independentemente do tamanho do corpo do indivíduo, sua postura e sua 
mobilidade (Dorneles; Afonso, 2013). 
O desenho universal não é uma tecnologia direcionada apenas aos que 
dele necessitam; é desenhado para pessoas. A ideia do desenho universal é, 
justamente, evitar a necessidade de ambientes e produtos especiais para 
pessoas com deficiências, assegurando que todos possam utilizar com 
segurança e autonomia os diversos espaços construídos e objetos. 
Ao longo de nossa vida, mudamos nossas características e atividades. 
Quando somos crianças, nossas próprias dimensões nos impedem de alcançar 
ou manipular uma série de objetos — às vezes por segurança, outras porque a 
criança não foi pensada como usuário. Quando adultos, nos encontramos em 
inúmeras situações que dificultam, temporariamente, o nosso relacionamento 
com o ambiente e produtos, como fraturas, gestação ou torcicolos, quando 
carregamos pacotes muito grandes ou pesados, entre outros motivos. Ao 
alcançarmos mais idade, nossa força e resistência ficam menores, os sentidos 
ficam menos aguçados e a memória decai. Também é possível, mesmo que não 
frequentemente, ao longo da vida, adquirir alguma deficiência, seja ela física, 
psíquica ou sensorial (Bock et al., 2018). 
Segundo Carletto e Cambiaghi (2008), o ser humano “normal” é 
precisamente o ser humano “diverso”, e é isso que nos enriquece enquanto 
espécie. Portanto, a normalidade é que os usuários sejam muito diferentes e que 
deem usos distintos aos previstos em projetos. 
 
 
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5.1 Os sete princípios do desenho universal 
Em 1987, o americano Ron Mace, arquiteto que usava cadeira de rodas 
e um respirador artificial, criou a terminologia universal design. Mace acreditava 
que esse era o surgimento não de uma nova ciência ou estilo, mas a percepção 
da necessidade de aproximarmos as coisas que projetamos e produzimos, 
tornando-as utilizáveis por todas as pessoas (Dorneles; Afonso, 2013). 
Nos anos 1990, Mace criou um grupo com arquitetos e defensores desses 
ideais para estabelecer os sete princípios do desenho universal, que são: 
igualitário; adaptável; óbvio; conhecido; seguro; sem esforço; e abrangente. 
Esses conceitos são mundialmente voltados para qualquer programa de 
acessibilidade plena. Cada princípio será explicado na sequência. 
• Igualitário (uso equiparável): são espaços, objetos e produtos que podem 
ser utilizados por pessoas com diferentes capacidades, tornando os 
ambientes iguais para todos. Um exemplo dessa aplicação são as portas 
automáticas com sensores, que se abrem sem exigir força física ou 
alcance das mãos de usuários de alturas variadas. Um exemplo pode ser 
visualizado na Figura 10. 
Figura 10 – Porta automática com sensores para o princípio igualitário 
 
Crédito: Bill45/Shutterstock. 
 
 
21 
• Adaptável (uso flexível): design de produtos ou espaços que atendam a 
pessoas com diferentes habilidades e diversas preferências, sendo 
adaptáveis para qualquer uso. Alguns exemplos desse princípio são 
computadores com teclado e mouse ou com aplicativos de voz para 
pessoas cegas; ou tesouras que se adaptam a destros e canhotos. Um 
exemplo pode ser visualizado na Figura 11. 
Figura 11 – Tesoura para canhotos e destros para o princípio adaptável 
 
Crédito: Kozak Sergii/Shutterstock. 
• Óbvio (uso simples e intuitivo): de fácil entendimento para que uma 
pessoa possa compreender, independentemente de sua experiência, 
conhecimento, habilidades de linguagem ou nível de concentração. Um 
exemplo pode ser visualizado na Figura 12. 
Figura 12 – Exemplo de placas para banheiro para o princípio óbvio 
 
Crédito: Anton Prohorov/Shutterstock. 
 
 
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• Conhecido (informação de fácil percepção): quando a informação 
necessária é transmitida de forma a atender às necessidades do 
receptador, seja ela uma pessoa estrangeira, com dificuldade de visão ou 
audição. Um exemplo desse princípio é a utilização de diferentes 
maneiras de comunicação, tais como símbolos e letras em relevo, braile 
e sinalização auditiva. Um exemplo pode ser visualizado na Figura 13. 
Figura 13 – Exemplo de placa com escritas em braile para o princípio conhecido 
 
Crédito: rSnapshotPhotos/Shutterstock. 
• Seguro (tolerante ao erro): previsto para minimizar os riscos e possíveis 
consequências de ações acidentais ou não intencionais. Um exemplo 
desse princípio são os elevadores com sensores em diversas alturas, que 
permitem às pessoas entrarem sem riscos de a porta ser fechada no meio 
do procedimento e usarem escadas e rampas com corrimão. Um exemplo 
pode ser visualizado na Figura 14. 
 
 
 
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Figura 14 – Exemplo de elevador com sensor nas portas para o princípio seguro 
 
Crédito: denisik11/Shutterstock. 
• Sem esforço (baixo esforço físico): para ser usado eficientemente, com 
conforto e com o mínimo de fadiga. Um exemplo desse princípio são as 
torneiras com sensores ou do tipo alavanca, que minimizam o esforço e 
torção das mãos para acioná-las. Um exemplo pode ser visualizado na 
Figura 15. 
Figura 15 – Exemplo de torneira com sensor para o princípio sem esforço 
 
Crédito: Atstock Productions/Shutterstock. 
 
 
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• Maçanetas tipo alavanca, que são de fácil utilização, podendo ser 
acionada até com o cotovelo. Esse tipo de equipamento facilita a abertura 
de portas no caso de incêndios, não sendo necessário girar a mão. Um 
exemplo pode ser visualizado na Figura 16. 
Figura 16 – Exemplo maçaneta tipo alavanca para o princípio sem esforço 
 
Crédito: Quon_ID/Shutterstock. 
• Abrangente (dimensão e espaço para aproximação e uso): estabelece 
dimensões e espaços apropriados para o acesso, o alcance, a 
manipulação e o uso, independentemente do tamanho do corpo (obesos, 
anões etc.), da postura ou mobilidade do usuário (pessoas em cadeiras 
de rodas, com carrinhos de bebês, bengalas etc.). Um exemplo de 
aplicação desse princípio são banheiros com dimensões adequadas para 
pessoas em cadeira de rodas ou as que estão com bebês em seus 
carrinhos. Um exemplo pode ser visualizado na Figura 17. 
 
 
 
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Figura 17 – Exemplo de banheiro adaptado para o princípio abrangente 
 
Crédito: antos777/Shutterstock. 
Carletto e Cambiaghi (2008) citam um exemplo de conceito de produtos 
que foram desenvolvidos através do desenho universal. São as embalagens de 
shampoos e condicionadores. O uso desse conceito foi utilizado no Japão e criou 
uma série de facilidades. Imagine que você tem alto grau de miopia, mais de 70 
anos ou qualquer problema de visão que impossibilita enxergar, sem a ajuda de 
óculos ou outra órtese, aquelas letrinhas miúdas no frasco de shampoo. Como 
diferenciá-lode um condicionador? Difícil? Pois é. Se aplicarmos o conceito de 
desenho universal nos frascos de shampoo e condicionador, saberemos ao 
identificar exatamente qual é um ou outro, sem precisar ler aquelas letrinhas 
minúsculas ou tentar achar, no meio de tanto desenho e cor, a especificação do 
produto. Um exemplo pode ser visualizado na Figura 18. 
 
 
 
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Figura 18 – Diferença das embalagens de shampoo e condicionador 
 
Crédito: Jula Store/Shutterstock. 
Na Figura 18, é possível perceber que a tampa do shampoo fica na parte 
superior e, no condicionador, na parte inferior, diferenciando-as no momento do 
uso. Dessa forma, mesmo com o olho fechado, teremos certeza de que estamos 
pegando o produto certo. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao final da nossa aula. Nela aprendemos que os produtos têm 
um ciclo de vida que é importante ser conhecido pelas empresas para realização 
do monitoramento do seu desempenho. Também estudamos a ferramenta do 
funil de decisões, que ajuda as empresas a minimizar as chances de erros no 
lançamento de novos produtos. Para que as empresas minimizem esses erros, 
a participação de clientes, fornecedores, universidades etc., torna-se importante 
o desenvolvimento de produtos de forma colaborativa. O benchmarking foi 
abordado como prática para a busca de informações do mercado onde a 
empresa está atuando ou pretende atuar. Por fim, vimos que projetar produtos 
que atendam a todos os públicos e necessidades faz parte do conceito do 
desenho universal, amplamente utilizado em nosso cotidiano. 
 
 
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