Negociação e Administração de Conflitos

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Negociação e Administração de Conflitos 
 
SUMÁRIO 
1.PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................ 1 
1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .................................................................................... 1 
1.3 OBJETIVOS...................................................................................................... 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .............................................................................. 2 
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 3 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 3 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 3 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ........................................................................ 4 
2.TEXTO PARA ESTUDO ....................................................................................... 5 
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE 
CONFLITOS COM AS DEMAIS ÁREAS DE GERENCIAMENTO E A ESTRATÉGIA DA 
ORGANIZAÇÃO ...................................................................................................... 5 
2.2 NEGOCIAÇÃO COMO INSTRUMENTO GERENCIAL .................................................. 5 
2.1.1 VISÃO GERAL SOBRE NEGOCIAÇÃO ................................................................. 6 
2.1.2 VISÃO GERAL SOBRE CONFLITOS .................................................................... 6 
2.1.3 NEGOCIAÇÃO E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO GERENCIAL................................. 7 
2.2 PRINCIPAIS TIPOS E MODELOS DE NEGOCIAÇÃO ................................................. 8 
2.2.1 BARGANHA POSICIONAL ................................................................................ 8 
2.2.2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS ........................................................... 8 
2.2.3 QUADRO COMPARATIVO - BARGANHA POSICIONAL X NEGOCIAÇÃO BASEADA EM 
PRINCÍPIOS .........................................................................................................10 
2.3 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO ......................................................................10 
2.3.1 A BATNA (OU MACNA) DA NEGOCIAÇÃO ..........................................................10 
2.3.2 ROTEIRO PARA PLANEJAMENTO ......................................................................10 
2.3.3 AVALIAÇÃO RACIONAL DA NEGOCIAÇÃO .........................................................11 
2.4 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................12 
2.4.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO .....................................................................12 
2.4.2 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO .............................................................................13 
2.5 MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS/RELACIONAMENTO COM AS PARTES ....................17 
2.5.1 PARA MELHORAR SUA COMUNICAÇÃO ORAL.....................................................17 
2.5.2 PARA MELHORAR SEU CONTROLE EMOCIONAL .................................................18 
2.6 O USO DA INFORMAÇÃO, DO TEMPO E DO PODER ................................................18 
2.6.1 FONTES DE PODER - HERB COHEN ..................................................................18 
2.6.2 INFORMAÇÃO ..............................................................................................20 
2.6.3 TEMPO ........................................................................................................20 
3.MATERIAL COMPLEMENTAR ........................................................................... 21 
3.1 COMPETÊNCIAS DE NEGOCIAÇÃO QUE EU MANIFESTO .........................................21 
3.2 TESTE DE DOMINÂNCIA CEREBRAL (NED HERRMANN) ..........................................24 
3.3 MODELO PARA PLANEJAMENTO DE NEGOCIAÇÕES ...............................................30 
3.4 MODELO PARA CONSTRUÇÃO DE CONSENSO EM CONFLITOS ................................33 
3.5 DIMENSÕES DA CULTURA – HOFSTEDE .............................................................34 
3.6 FONTES DE PODER (COHEN, HERB. VOCÊ PODE NEGOCIAR QUALQUER COISA. RIO: 
1980). ................................................................................................................36
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
 
3.7 A ABORDAGEM DE NEGOCIAÇÃO 3D ................................................................37 
3.8 ESCOLHA A SUA ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO ................................................38 
3.9 REFLEXÕES: .................................................................................................38 
4.LINKS DE ARTIGOS E ENTREVISTAS PARA APROFUNDAR CONCEITOS NÀ 
DISCIPLINA ...................................................................................................... 44 
5.SLIDES (AULA) .............................................................................................. 47 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
1.PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Negociação como instrumento gerencial. Principais tipos e modelos de negociação. 
Planejamento e organização. Estratégias e táticas de negociação. Maximização de 
resultados/relacionamento com as partes. O uso da informação, do tempo e do poder. 
1.2 Carga horária total 
24 horas / aula 
1.3 Objetivos 
 Desenvolver competências para que o aluno seja capaz de realizar negociações cada 
vez mais efetivas e sustentáveis, que gerem valor para as partes envolvidas e aprimorem 
relacionamentos. 
 Para isso, ao final da disciplina os participantes serão capazes de optar pela linha 
de atuação mais adequada, em função de cada fase do processo de negociação e dos 
fatores objetivos e subjetivos envolvidos, após: 
• Avaliar e articular as assimetrias de poder entre as partes: recursos, informações, 
poder, tempo e alternativas. 
• Reconhecer comportamentos, emoções e estilos dos negociadores. 
• Identificar as abordagens adotadas pela(s) outra(s) parte(s). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
1.4 Conteúdo programático 
 
Conteúdo 
programático 
Objetivos de aprendizagem 
Negociação 
como 
instrumento 
gerencial 
 
● Obter uma visão geral sobre negociação, abordando os seguintes 
aspectos: O que é negociação? O que é conflito (tipos, causas e 
formas de intervir, Modelo de conflito intergrupal); 
● Contextualização e integração da negociação e administração de 
conflitos com as diferentes áreas de conhecimento Gerencial 
(escopo, tempo, custos, riscos, aquisições etc.), com as demais 
áreas de gerenciamento da organização e com sua estratégia. 
● Desenvolver habilidades para realizar negociações em projetos: a 
Negociação e a Administração de Conflitos no contexto de Gerencial; 
Principais tipos 
e modelos de 
negociação 
● Identificar a Diferença entre Interesses e Posições 
● Compreender as características da Barganha Posicional, Negociação 
Áspera X Afável X Baseada em Princípios 
● Conhecer as principais teorias em Negociação; 
● Reconhecer as principais Abordagens de Negociação; 
● Identificar os elementos básicos da Metodologia de Negociação; 
● Conhecer os princípios da Negociação intercultural; 
Planejamento e 
Organização 
● Reconhecer o contexto das atividades/sessões de negociação no 
Plano do Projeto; 
● Estabelecer de maneira apropriada a BATN /MACNA da Negociação; 
● Reconhecer oportunidades e gestão de Networking – desenvolver 
habilidades para coleta de dados e informações relevantes; 
● Estabelecer alguns métodos eficazes de apresentação de propostas 
em negociações; 
● Estabelecer a Área de Barganha ou Zona de Acordos Possíveis; 
● Adotar abordagens de natureza prática; 
● Compreendercomo se agrega Valor em negociações; 
● Identificar e levar em consideração as diferenças culturais entre as 
partes; 
● Conflitos: conhecer as etapas da construção de consensos; 
● Identificar as Fases no processo de negociação, Preparação e 
Planejamento, Execução e Controle – para uma atuação consistente; 
● Estar capacitado para avaliar a negociação de maneira racional; 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
Estratégias e 
táticas de 
negociação 
● Conhecer as principais características de bons negociadores; 
● Identificar os diferentes estilos do negociador; 
● Estabelecer e identificar um Posicionamento Estratégico na 
Negociação; 
● Reconhecer e tratar as diferenças culturais entre as partes; 
● Estabelecer e identificar posicionamentos estratégicos na 
Negociação; 
● Identificar táticas e conhecer contramedidas; 
Maximização de 
resultados/ 
relacionamento 
com as partes 
● Avaliar o resultado da negociação, considerando: os fins e meios 
para obtenção do resultado, o aprendizado por experiência, o perfil 
dos negociadores envolvidos e reconhecer a diferença entre 
satisfação e sucesso. 
● Identificar e tratar fontes de poder; 
 
OBS: A leitura desta apostila inteira, incluindo os artigos e casos indicados (disponíveis 
online), bem como a cópia dos slides de aula, é fundamental para uma boa compreensão 
de todos os pontos que compõem a ementa da disciplina. 
1.5 Metodologia 
 A metodologia abordará técnicas e conceitos teóricos, mas privilegiará uma 
abordagem experimental. Aonde o foco será na prática com os alunos, que serão expostos 
a uma série de exercícios e simulações de negociação. As aulas incluirão a exposição de 
conteúdos e seu debate com a turma - participem ativamente da discussão! 
1.6 Critérios de avaliação 
Prova = 7,0 pontos / Trabalho e Dinâmicas = 3,0 ponto. 
1.7 Bibliografia recomendada 
• Negociação 3D. Harvard Business Press, 2006. David A. Lax, James K. Sebenius 
• Você pode negociar qualquer coisa. Ed. Record, 1996. Herb Cohen 
• Negociação Total: Encontrando Soluções, Vencendo Resistências, 
Obtendo Resultados. 19ª ed. SP: Ed.Gente, 2013. WANDERLEY, José A. 
• Software of the Mind. 3Ed. McGraw-Hill; Hofstede, Geert; Hofstede, Jan; Minkov, M. 
• Inteligência Emocional. Editora Objetiva, 1995. Daniel Goleman. 
• A Beautiful Mind. Ed. SIMON & SCHUSTER, 2011. Sylvia Nasar. 
• Fundamentos da negociação (5ª Ed.). São Paulo: McGraw-Hill, 2014. 
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; BARRY, Bruce. 
• As Armas da Persuasão: Como Influenciar e Não Se Deixar Influenciar. CIALDINI, 
Robert B. Rio de Janeiro: Sextante, 2012. 
• CARVALHAL, E. ANDRADE, G. ARAÚJO, J. V. KNUST, M. Negociação e Administração de 
Conflitos. Série Gerenciamento de Projetos. 4ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014. 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
• CIALDINI, Robert B. As Armas da Persuasão: Como Influenciar e Não Se Deixar 
Influenciar. Rio de Janeiro: Sextante, 2012. 
• WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: Encontrando Soluções, Vencendo 
Resistências, Obtendo Resultados. 19ª ed. São Paulo: Editora Gente, 2013. 
• KAHNEMAN, Daniel. Rápido e Devagar – Duas formas de pensar. Ed. Objetivo, RJ, 2011. 
• FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de 
acordos sem concessões (3ª Ed.). São Paulo: Imago, 2014. 
• LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; BARRY, Bruce. Fundamentos da negociação 
(5ª Ed.).São Paulo:McGraw-Hill,2014. 
• THOMPSON, Leigh. O Negociador (3ª Ed.). São Paulo: Prentice-Hall, 2008. (Tít. 
Original: The Mind and Heart of the Negotiator). 
1.1.1 Bibliografia complementar 
• PEKAR, Lempeur Alain; SABENIUS, James. DUZERT, Yann. Manual de Negociações 
Complexas. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2009. 
• WIEL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala. 74ª ed. RJ: Ed. Vozes Ltda, 2016. 
• BAZERMAN, Max A.; NEALE, Margaret A. Negociando Racionalmente.SP: Atlas, 08. 
• BURBRIDGE, Marc R.; COSTA, Sérgio de Freitas; LIMA, José Guilherme de Heráclito; 
MOURÃO, Alessandra Nascimento S. F. Mourão; MANFREDI, Denise. Gestão de 
Negociação. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
Curriculum vitae do Professor 
Professor - Autor 
Alexandre Oliveira Mota possui Mestrado em Administração pela FGV | Ebape e 
extensão pela WBS (Warwick Business School) - International Business Model na Warwick 
University (Coventry – Londres, Inglaterra). E MBA Finanças pelo IBMEC e MBA Extension 
em Business Administration and Entrepreneurship pela Boston College - BC (Boston, MA - 
EUA) e graduado em ADM. Dedica-se a atividades docentes, com ênfase em 
desenvolvimento humano e gerencial; e há 19 anos com atuação no mercado financeiro 
no Corporate & Large Corporate Banking em Bancos Comerciais e de Investimento, 
BankBoston | Itaú UBB - BBA, Santander | ABN Amro Banking, Votorantim e outros. 
Como Executivo, o foco é em originar receitas através de Crédito Corporativo, Mesa 
(Câmbio e Derivativos: Moeda / Commodities / Juros) e I.B, M&A, Project Finance, D C M, 
Real State, Operações Estruturadas CCI / CRI / CRA entre outras. E atuações com 
negociações em áreas, regiões e segmentos diversos, Team Building & Leadership 
(construção de equipes e liderança) e gestão de pessoas; foco no desenvolvimento de 
estratégias em novos negócios, com base em tendências e dados (qualitativos e 
quantitativos), assim como análises econômicas internas e externas (macro e micro), 
aprofundando nas demandas e incrementando o ROAE para crescer diversificando o 
resultado. 
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
2.TEXTO PARA ESTUDO 
2.1 Contextualização e integração da negociação e administração 
de conflitos com as demais áreas de gerenciamento e a estratégia 
da organização 
Processos de negociação e administração de conflitos devem estar presentes em 
ambientes de projetos, uma vez que são importantes para que prazos sejam cumpridos, 
e, consequentemente, as entregas dos resultados, atendendo às estratégias da empresa. 
A interdependência de atividades nas mais diversas áreas do conhecimento Gerencial 
abrange condições complexas que, além de estarem relacionadas a características 
técnicas, engloba o relacionamento entre pessoas, grupos e empresas em atividades 
internas e externas. Manter esta relação em harmonia é um fator determinante dentro do 
ciclo de vida de um produto ou projeto, para cumprir suas fases relacionadas a: riscos, 
custos, aquisições, tempo, recursos humanos e outras áreas. 
Como em todos os ambientes de projetos, recursos financeiros e tecnológicos são 
normalmente limitados e distribuídos de forma prioritária a cada fase. Nesses momentos, 
onde existem divergências de opiniões entre todos os envolvidos, conflitos ocorrem e a 
interferência do gestor de projetos deve ser imediata, para evitar que os conflitos saiam 
da causa real e passem para a emocional. A habilidade de negociar e gerir conflitos por 
parte dos gestores é o caminho mais eficaz para evitar atrasos em processos e resultados. 
Vale lembrar que gerentes negociam para programar e acomodar mudanças. Considerando 
que a negociação é um exercício de influência, suas fases devem ser planejadas e 
estruturadas, de forma a convencer pessoas com informações legítimas. 
2.2 Negociação como instrumento gerencial 
A missão é buscar um equilíbrio entre escopo, tempo, custo, qualidade e o 
entendimento e atendimento de expectativas, interesses e necessidades das diversas 
partes envolvidas no projeto para fazer sua implantação. 
As principais habilidades interpessoais a serem observadas e desenvolvidas pelos 
gerentes de projetos: Liderança, Construção de equipes, Motivação, Comunicação, 
Influência, Tomada de decisões, Consciência política e cultural, Negociação, Ganho de 
confiança, Gerenciamento de conflitos e Coaching, destacando a importância da gestão 
para conseguir apoio de cada um dos interessados (stakeholders), negociar conflitos, 
conquistar cooperação dos gerentes funcionais,fazer acordos com os membros da equipe, 
contratar diversos recursos, estabelecer objetivos e ajustar expectativas com o cliente e a 
equipe, quanto a escopo, custo, qualidade e cronograma. 
A visão de mundo de cada pessoa depende de sua percepção. Isso é a forma com 
que processa as informações captadas por seus sentidos. E a percepção é fortemente 
influenciada pela educação de cada um, pelas experiências vividas, a cultura em que está 
inserido, seu estado emocional, seu foco/ interesse, seus objetivos, sua fase de vida etc. 
A percepção de qualidade, por exemplo, é em grande parte subjetiva. 
Analisando essas habilidades interpessoais, revisitadas acima, torna-se claro que 
comunicação e negociação são instrumentos gerenciais de grande importância para o 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
gerente de projetos saber negociar e administrar conflitos. Além das competências de 
comunicação e negociação, é necessário que suas competências de planejamento também 
sejam, o máximo possível, desenvolvidas. 
O que você tem à disposição, abaixo, e irá vivenciar nas aulas são técnicas e 
ferramentas para ajudá-lo nessa tarefa, que na verdade é mais uma viagem. Ficam por 
sua conta, no entanto, outros ingredientes vitais: disciplina, perseverança e sensibilidade, 
principalmente para identificar as emoções e percepções das diferentes pessoas à sua 
volta, incluindo você mesmo. 
2.1.1 Visão Geral sobre Negociação 
A negociação é uma estratégia de deliberação com as partes sobre os interesses 
em comum ou divergentes visando o compromisso de se chegar a um acordo. A negociação 
é uma parte integral do gerenciamento de projetos e, se bem-feita, aumenta a 
probabilidade de êxito do projeto” (PMI, PMBOK, 2014). 
 
As questões relativas à negociação com que equipes de projeto frequentemente se 
deparam são objetivos do escopo, custo e cronograma, mudanças de escopo, custo e 
cronograma, termos e condições contratuais, designações, recursos. 
 
Adotaremos como definição que Negociação é a atividade que permite chegar a 
acordos mutuamente aceitáveis, em toda a espécie de conflitos, de domésticos a 
internacionais, podendo ou não, utilizar o auxílio de terceiros. 
 
Para ser um bom negociador, nos dias de hoje, é preciso desenvolver uma atitude 
voltada, simultaneamente, para a solução de conflitos e para o desenvolvimento dos 
relacionamentos, pois cada vez mais se valorizam os que se preocupam em manter os 
relacionamentos, num processo saudável e mutuamente lucrativo. 
 
Uma negociação bem conduzida pode servir para aumentar a confiança, o respeito 
e o comprometimento entre as partes. Não podemos esquecer que o comportamento de 
hoje tende a influenciar todas as futuras negociações. Os jogos de soma zero, em que para 
que um lado ganhe o outro precisa perder, estão ultrapassados já que tendem a impedir 
ou dificultar novas negociações e novos negócios, além de abalar ou acabar com 
relacionamentos preexistentes. 
2.1.2 Visão Geral sobre Conflitos 
A abordagem moderna aceita os conflitos como inevitáveis e oferece técnicas e 
ferramentas para resolvê-los de forma que haja uma contribuição para o crescimento e 
integração da equipe, fortalecendo o relacionamento entre seus membros. 
 
O conflito nem sempre surge de um desacordo pleno. Embora muitas vezes as 
partes busquem o mesmo objetivo, há discordância em relação à forma de os alcançar. 
Por isso, enfatiza-se a importância de identificar a origem do conflito e a forma como se 
desenvolveu. Uma vez identificados esses itens, torna-se mais fácil unir as partes em uma 
negociação colaborativa (COHEN, 2000). 
 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
Cada projeto é "um esforço temporário empreendido com objetivo de criar um 
produto ou serviço único". Sendo assim, projetos estão sujeitos a diversos tipos de 
limitações e pressões, favorecendo o surgimento de conflitos em todas as suas fases. E, 
se esses conflitos forem mal gerenciados, atrapalharão o andamento do projeto, causando 
atrasos, desmotivando indivíduos fundamentais da equipe e até levando-o ao insucesso. 
 
Como boa parte dos conflitos pode ser antecipada pelos gerentes de projeto, com 
base em sua experiência e no conhecimento dos motivos históricos potenciais, podem-se 
adotar ações para prevenir seu aparecimento ou para minimizá-los, evitando-se que 
tomem grandes proporções. 
 
Os conflitos aparecem com intensidade diferente em fases e circunstâncias 
distintas. E suas causas mais comuns são: Prazos e Programação de atividades, 
Prioridades, Disponibilidade e Qualificação dos Recursos Humanos, Questões Técnicas, 
Procedimentos Administrativos, Choques de personalidades e Custos. 
 
Segundo Ivanildo Macêdo (2003), "o grande desafio do líder é saber administrar a 
ocorrência do conflito", já que é uma forma das partes envolvidas externarem e resolverem 
diferenças. Desta forma, o "conflito pode ser visto como um ponto de partida para 
mudanças individuais e coletivas, uma vez que previne a estagnação, desperta o interesse 
e a curiosidade pelo desafio da oposição, revela os problemas e demanda sua resolução". 
 
Toda resolução de um problema começa pela constatação de sua existência. Logo, 
o primeiro passo é admitir que o conflito existe. Em seguida, deve-se avaliar 
individualmente cada situação, à luz das condições encontradas no momento, uma vez que 
não existem receitas prontas para lidar com todas elas. 
 
Existem diferentes modos de lidar com conflitos, como ignorá-los, suavizar as 
dificuldades, usar o poder etc. No entanto, o confronto construtivo, em que as partes 
negociam a partir do entendimento dos reais objetivos de cada um, tende a trazer 
benefícios mais duradouros e fortalecer os relacionamentos. Estes oscilam entre a razão e 
a emoção e entre a objetividade e a subjetividade. O conflito normalmente se dá no campo 
da emoção e do subjetivo. A partir desta constatação, podemos afirmar que os métodos 
mais eficientes para resolver ou evitar conflitos são os que levam ou mantêm os 
relacionamentos no quadrante da razão e do objetivo. 
2.1.3 Negociação e as áreas de conhecimento Gerencial 
Todo projeto tem como resultado um produto ou serviço único e, por isso, merece 
um planejamento específico, para que possa ser executado e controlado de forma 
otimizada. O Projeto possui seu ciclo de vida – concepção, planejamento, execução e 
conclusão; e Gerente de Negócios, ele deve participar desde o início, nas primeiras 
negociações com o cliente. 
 
Uma das dificuldades mais comuns é o fato do cliente não saber exatamente o que 
quer. Frequentemente ele descobre o que é o projeto pouco a pouco, durante o 
desenvolvimento do processo, gerando modificações de escopo. 
 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
O planejamento pode ajudar as empresas a definirem melhor, com seus clientes, 
os elementos a incluir e a excluir, para que constem no contrato e sejam considerados no 
custo. 
 
Como os stakeholders são os principais interlocutores do Gerente ao longo da 
gestão , é fundamental identificar seus interesses, expectativas e necessidades para 
gerenciá-los rumo ao sucesso do projeto. Essa identificação auxiliará na escolha dos 
processos de gerenciamento e liderança, de como se dará a comunicação, por quais meios 
e como será seu controle, para melhor negociar escopo, objetivos, produtos, prazos, verba, 
recursos humanos etc. 
2.2 Principais tipos e modelos de negociação 
2.2.1 Barganha Posicional 
A Barganha Posicional é o método tradicional de negociação, baseado em disputas 
de poder ou vontades, e sem o compromisso de desenvolver ou preservar relacionamentos. 
 
Na busca de um acordo favorável, as posições iniciais tendem a ser extremadas, 
procurando-se iludir a outra parte quanto às reais opiniões. E quanto mais extremadas as 
posições iniciais e menores as concessões, maior o tempo e o esforço para chegar ao 
acordo. Pois aaiva e ressentimento são frequentes entre os que cederam interesses quandolegítimos são deixados de lado. 
 
São dois os perfis tradicionais de negociadores. O Afável ou Macio que busca evitar 
conflitos pessoais e por isso faz concessões para chegar a uma solução rápida e amigável. 
No entanto, muitas vezes acaba se sentindo explorado. 
 
E o Áspero ou Duro que quer vencer sempre, encara cada negociação como uma 
disputa e por isso pode acabar prejudicando a outra parte, seus recursos e a si própria. 
2.2.2 Negociação Baseada em Princípios 
A Negociação baseada em Princípios ou negociação dos méritos (método Harvard) 
tem como objetivo evitar os principais problemas da Barganha Posicional, mencionados. 
Para isso, é recomendada uma abordagem colaborativa, em que os negociadores passam 
a ser parceiros na busca da melhor solução para todos os envolvidos. Eis, os quatro 
princípios: 
 
2.1.1.1 1.º PRINCÍPIO: SEPARE AS PESSOAS DO PROBLEMA 
• Ponha-se no lugar do outro; e discuta as percepções de cada um; 
• Evite deduzir as intenções do outro a partir de seus próprios medos; 
• Cuide de sua comunicação; 
• Busque uma abordagem colaborativa: crie um clima em que os negociadores se 
sintam e ajam como colegas colaborando na melhor solução das partes 
envolvidas; 
• Mantenha seu controle emocional e evite a todo custo reagir às explosões 
emocionais de outros; 
• Envolva a outra parte para que participe ativamente do processo de busca da 
melhor solução. 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
2.1.1.2 2.º PRINCÍPIO: CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NÃO NAS POSIÇÕES 
• A finalidade de negociar consiste em atender aos interesses das partes; 
• Quando se examinam cuidadosamente as posições opostas, é possível identificar 
interesses comuns, compatíveis ou complementares, além dos conflitantes; dessa 
forma torna-se mais fácil a descoberta de uma posição alternativa que atenda a 
boa parte dos interesses das partes; 
• Persiga seus interesses, mas permaneça flexível a soluções diferentes; 
• Se sua proposta for recusada, evite defendê-la de imediato; explique novamente 
seus interesses e pergunte se tem uma forma melhor para os interesses de todos; 
• Coloque o problema antes de oferecer sua solução: mostre interesses e razões e 
depois as conclusões e propostas. 
 
2.1.1.3 3.º PRINCÍPIO: INVENTE OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS 
• Crie uma variedade de possibilidades, Opções, antes de decidir o que fazer, 
brainstorming ou desenvolvendo soluções hipotéticas, seguindo o método científico; 
• Crie soluções mutuamente vantajosas; 
• Identifique os interesses comuns e harmonize os diferentes; 
• Indague sobre as preferências do outro, pois saber o que é preferível (mesmo que 
não necessariamente aceitável) permite apresentar novas opções, ganhos comuns. 
 
2.1.1.4 4.º PRINCÍPIO: INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS 
• Elabore critérios objetivos, legitimando-os, sob a forma de padrões justos: valor de 
mercado, precedentes, tradição, opinião científica/ especializada, padrões 
profissionais ou morais, reciprocidade, tratamento igualitário etc. 
• Elabore critérios objetivos, legitimando-os, sob a forma de procedimentos justos: 
um corta e o outro escolhe, uso de terceiros (mediação, arbitragem, justiça); 
• Jamais ceda à pressão: convide o outro a explicar suas razões e espere, ou sugira 
critérios objetivos que você considere aplicáveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
2.2.3 Quadro Comparativo - Barganha Posicional x Negociação Baseada 
em Princípios 
 
Adaptado de Como chegar ao Sim (Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton). 
2.3 Planejamento e organização 
2.3.1 A BATNA (OU MACNA) da negociação 
A MACNA é a Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (BATNA, em inglês = Best 
Alternative To Negotiated Agreement). Significa identificar e desenvolver a melhor 
alternativa para satisfazer nossos interesses, no caso da atual negociação fracassar. É 
responder à pergunta: "se esse acordo não sair, qual a melhor entre as outras opções de 
que dispomos?", se houver alguma. 
 
É importante perceber que quanto melhor sua MACNA for melhor será sua posição 
na negociação. Em contrapartida, quanto pior ela for maior deverá ser seu empenho em 
fechar esse atual acordo, ao preço de, talvez, necessitar fazer muitas concessões. 
2.3.2 Roteiro para Planejamento 
O planejamento torna mais provável a ocorrência de um futuro desejado. Seu ponto 
de partida é a definição de onde estamos e onde queremos chegar, para então escolhermos 
o melhor caminho até lá. Ao planejar, o negociador obtém uma visão mais clara do cenário 
que irá encontrar e aumenta a probabilidade de que desenvolva novas opções criativas e 
de ganho mútuo. 
 
A dedicação de tempo a planejamento e preparação aumenta a tranquilidade e 
confiança do negociador, melhorando sua atuação e, portanto, a probabilidade de sucesso 
na negociação, entre outros benefícios, como a preparação prévia de opções e o contorno 
das objeções esperadas, entre outras visíveis no próprio roteiro, abaixo. 
 
A seguir, um roteiro para se realizar um bom planejamento. 
 
a. Fixe objetivos (o que queremos, resultado ideal) e escolha um posicionamento, com 
balizadores, para a negociação do que seriam seus resultados satisfatório e mínimo 
aceitável; aspectos negociáveis e inegociáveis; se necessário, aprove os seus limites 
na negociação; 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
 
b. Pense em como você irá lidar com os problemas das pessoas; os negociadores da outra 
parte também são pessoas como você; quanto mais você os conhecer - quem são, 
qual sua representatividade e experiência, valores, práticas passadas, táticas, estilos, 
confiabilidade - e entender, melhor; 
 
c. Identifique interesses, expectativas, necessidades da outra parte, tais como prazos, 
orçamento, e sua ordem de importância; 
 
d. Crie opções de ganho mútuo: 
 
• Desenvolva uma pauta, com os principais assuntos; 
• Avalie possíveis implicações a longo prazo desses assuntos; 
• Selecione a sequência da pauta mais conveniente para todos os envolvidos na 
negociação e submeta-a antecipadamente; 
• Crie uma variedade de Opções mutuamente vantajosas, utilizando brainstorming 
e/ou desenvolvendo soluções hipotéticas, seguindo o método científico; 
• Antecipe prováveis obstáculos e prepare respostas e soluções para eles, inclusive, 
se necessário com acompanhamento jurídico, fiscal, regulatório, financeiro etc; 
• Identifique critérios que possam ser propostos para orientar as decisões 
 
Lembre-se ainda de: 
 
• Escolher as condições ótimas para o contato: como e onde (fora de sua 
empresa é mais difícil ter controle sobre a logística e os horários, além da 
falta da familiaridade com o ambiente e alguns recursos; por outro lado, no 
local indicado pela outra parte, esta se torna mais à vontade para falar de 
suas necessidades; há ainda a opção do local neutro), infraestrutura etc. 
• Liste o material e as informações necessárias, como garantias, certificados, 
folhetos, prêmios, tudo que puder apoiar sua posição, quando frente a frente 
com a outra parte. 
• Faça reuniões antecipadas com os membros de sua equipe, deixe clara a 
colaboração de cada um conforme um protocolo previamente estabelecido, 
oriente-a a demonstrar coesão, mantendo divergências de opinião para 
reuniões internas. 
• Se for possível, procure fazer um exercício com alguém capaz de se 
contrapor a você. 
2.3.3 Avaliação racional da negociação 
Segundo URY & FISHER (1985), "Um acordo sensato pode ser definido como aquele 
que atende aos interesses legítimos de cada uma das partes na medida do possível, resolve 
imparcialmente os interesses conflitantes, é duradouro e leva em conta os interesses da 
comunidade". 
 
 
 
 
 
 12 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
2.4 Estratégias e táticas de negociação 
2.4.1 Estratégias de negociação 
As estratégias priorizam tarefas/ resultados ou pessoas/ relações ou, na pior das 
hipóteses, nem uma coisa nem outra, em uma situaçãointermediária, tendendo ao meio-
termo, à acomodação. 
 
 Analise a grade de resolução de conflitos e negociação, adaptada de Thomas e 
Kilman (1974) e de Blake e Mouton (1975), na figura abaixo, para auxiliar na compreensão 
das cinco estratégias de negociação, detalhadas a seguir. 
 
2.1.1.5 USO DO PODER (GANHAR/PERDER - DOMINAÇÃO/SUBMISSÃO - PEGAR OU LARGAR) 
Situação em que uma das partes tem poder, grande foco em tarefas/ resultados e pequeno 
foco em pessoas/ relações, levando a uma situação polarizada e antagônica que impede, 
ou pelo menos dificulta, o desenvolvimento de abordagens, processos e soluções 
inovadoras e aceitáveis para as partes. 
 
2.1.1.6 FUGA-DESCONHECIMENTO (PERDER/ GANHAR - SUBMISSÃO/ DOMINAÇÃO - AFASTAR) 
Situação em que uma das partes tem pequeno foco tanto em tarefas/ resultados, quanto 
em pessoas/ relações, levando-a a atenuar, ignorar, afastar, enterrar ou fugir da 
negociação ou conflito. A parte que foge pode tentar retaliar no futuro, se tiver mais poder. 
 
2.1.1.7 AMACIAMENTO (PERDER/ PERDER - ACORDO/ COMPROMISSO - NÃO ENGAJAR) 
As partes priorizam o relacionamento e desistem de alguns ou de todos os seus objetivos, 
privilegiando a manutenção da relação social. 
2.1.1.8 BARGANHA (PERDER/ PERDER - ACORDO/ COMPROMISSO - BARGANHAR) 
Cada parte desiste de alguns de seus objetivos, através da obtenção de alguma forma de 
compromisso (troca de valores em abundância que uma parte possui e dos quais a outra 
parte carece). O regateio é uma forma de barganha. Há um equilíbrio de forças, um recuo 
 13 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
da situação de abertura, tendendo a uma solução de meio-termo, que muitas vezes não 
atende à necessidade das partes. 
 
2.1.1.9 INTEGRAÇÃO (GANHAR/ GANHAR - RELAÇÕES DE LONGO PRAZO - NEGOCIAR) 
A integração, confrontação ou ainda o ganhar-ganhar é o método mais racional para a 
construção de relações duradouras e o fortalecimento da credibilidade entre as partes. 
A escolha das estratégias a se utilizar está fortemente relacionada à missão da 
Organização, às políticas emanadas da alta Direção e aos seguintes elementos: 
 
� Elemento LEGITIMIDADE 
• vinculação à missão institucional; 
• concentração nos interesses; 
• reconhecimento do ambiente político-econômico-social; 
• levantamento das políticas organizacionais; 
• avaliação de consequências a curto/ médio/ longo prazos. 
• Elemento INFORMAÇÃO 
• ouvir e ser ouvido; 
• perguntar razões e preferências ("por que não?"); 
• buscar informações privilegiadas; 
• identificar agentes de informação; 
• mostrar conhecimento específico; 
• levantar normas legais, setoriais e organizacionais. 
 
� Elemento TEMPO 
• balizar; 
• agendar; 
• usar o tempo rumo ao objetivo; 
• buscar o tempo da outra parte; 
• identificar os interesses que sejam função do tempo. 
 
� Elemento PODER 
• levantar a amplitude decisória; 
• explorar o poder de assumir riscos (custo x benefício); 
• identificar o perfil da outra parte; 
• entender as perspectivas pessoais; 
• posicionar-se para não ceder a pressões, apenas a princípios. 
2.4.2 Táticas de negociação 
As chamadas táticas de negociação são, na verdade, táticas usadas na negociação 
para manipular as percepções das demais partes. Por isso, seu uso deve ser ponderado 
previamente, em função de seus riscos de serem identificados pela outra parte e 
percebidos como tentativas de manipulação. Como veremos, a seguir, denunciar o uso da 
tática é uma das formas mais eficazes de neutralizá-la. 
 
2.1.1.10 TÁTICAS MAIS USUAIS 
• Ataques a outra parte (Attacks: "Sua organização não me parece estruturada") ou 
Insultos pessoais (Personal Insults: "O desconhecimento de detalhes da sua 
 14 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
proposta demonstra a sua falta de preparo para negociar o tema") tem o objetivo 
de desestabilizar a outra parte, levando-a a revelar algo não planejado. 
 
• O bom e o mau (Good Guy/ Bad Guy) - Negociação em dupla, em que um 
interlocutor é mais flexível, facilitando a negociação e o outro mais intransigente, a 
dificultando. 
 
• Reflexão arbitrária - Parafrasear aquilo que foi dito, de maneira a parecer mais forte 
do que foi dito. Por exemplo: "Então o senhor sugere que minha proposição é 
absurdamente impraticável?" 
 
• Justo e razoável (Fair and Reasonable) – A outra parte tenta analisar o seu negócio 
e determinar o que ela julga apropriado. Por exemplo: "Sejamos justos e razoáveis, 
aceite nossa oferta conforme foi proposta e teremos um bom negócio para todos". 
Uma variação dessa tática é Negociar sobre uma Oferta, em que o comprador toma 
o preço com desconto como base e oferece um valor central entre esse e o de sua 
oferta. 
 
• Falta de bom senso (Unreasonable) - Transformar a solicitação da outra parte em 
algo não razoável. 
 
• Fora de propósito - Um faz uma proposta absurda e começa a negociá-la, com o 
objetivo de cansar o outro para que fique mais propenso a aceitar uma oferta menos 
absurda. Uma variação dessa tática é O Chato: Trata-se de repetir constantemente 
que a oferta não é boa, sem ser específico, com o objetivo de conseguir concessões 
para calar o chato. 
 
• Negociação com limites: Imposição de limites para a negociação, como dinheiro 
(por ex., "adoramos você, sua empresa e seu produto, mas não podemos pagar 
mais que X"), capacidade, pessoal, tempo (também conhecido como Data Limite, 
Deadline; Por exemplo: "Se não fecharmos hoje, não será possível atender seu 
pedido no prazo") etc. 
 
• Blefes ou informação plantada: plantar notícias, espalhar boatos ou Surpreender 
(Surprise: trazer informação nova para a negociação) ou, ainda, Omitir informação 
(não revelar a realidade/ totalidade das informações). 
 
• Recusa a primeiras ofertas: alguns negociadores são treinados para nunca fazer ou 
aceitar a primeira oferta, como forma de desvalorizar sua proposta e/ou de protelar 
decisões. 
 
• Autoridade limitada (Limited Authority) - O negociador afirma ter atingido seu limite 
de competência para a questão ou faz uso de um eventual superior para adiar 
decisões ou para arrancar novas concessões. 
 
• Ausência da Autoridade (Missing Man) - Só alguém indisponível pode autorizar a 
proposição da outra parte. 
 
 15 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
• Autoridade total - O negociador afirma ter autoridade total. Por exemplo: "O que 
eu resolver está resolvido". 
 
• Composição de forças - Conjugar-se com outros, quando há mais de duas partes 
envolvidas. 
 
• Sugerir arbitragem (Suggesting Arbitration) - Ameaçar levar a negociação para 
arbitragem. 
 
• Atraso Estratégico (Strategic Delay) - Solicitar um recesso para dispersar a atenção 
sobre algum tema. Por exemplo: "Vamos tratar do assunto oportunamente". 
 
• Retirada (Withdrawal) - Retirar-se da negociação. Alguns negociadores só param 
de barganhar quando o outro se levanta e sai, indicando que atingiu seu limite. 
 
• Acordos Preestabelecidos (Fait Accompli) - Mencionar termos e condições 
preestabelecidas como assuntos resolvidos. 
 
• Isolar um ponto-problema - útil para ambas as partes, pois quando há confiança é 
possível deixar pontos polêmicos para depois. 
 
No médio e longo prazo, no entanto, os manipuladores e os manipulados 
conscientes tendem a perder a credibilidade. Ao invés de utilizar táticas, concentre-se em 
entender a outra parte. Abaixo, veja algumas técnicas que facilitam essa tarefa. 
 
Ouça com atenção. Evite o monólogo entre surdos, onde as partes apenas declaram 
suas posições e estão normalmente pensando em suas próximas declarações e não estão 
realmente ouvindo as demais partes. Há uma chance de você interromper o coro de 
monólogos se demonstrarem disposição para escutar. 
 
Saber escutar é a concessão mais barata em uma negociação. Todos nós possuímos 
uma profunda necessidade de ser ouvidos e compreendidos, e você pode transformar 
qualquer negociação satisfazendo essa necessidade. Escutar requer tolerância,paciência e 
autodisciplina. Ao invés de reagir de imediato ao que está sendo dito ou então ficar 
pensando sobre seu próximo passo, concentre-se firmemente no que os demais 
negociadores estão dizendo. 
Pois escutar é como abrir uma porta por dentro, você abre uma porta na mente do 
outro, tornando-o mais propenso a ouvi-lo e motivando-o a cooperar ouvindo-o 
atentamente. Se o outro negociador estiver irritado ou nervoso, o melhor a fazer é ouvir 
seu desabafo, evitando interrompê-lo, mesmo que esteja errado. Mantenha contato visual 
olhos nos olhos, sinalizando entendimento com linguagem verbal e corporal. 
 
Pergunte se há algo mais que o outro queira dizer, incentivando-o a falar tudo que 
deseje, pois é muito saudável que as pessoas sejam ouvidas sobre seus sentimentos e 
ressentimentos. Os demais negociadores tendem a tornarem-se menos reativos, mais 
racionais, serenos e acessíveis quando são verdadeiramente ouvidos, e não é coincidência 
que negociadores eficientes escutam mais do que falam. 
 
 16 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
A força do silêncio. O poder da pergunta está distribuído em duas metades: a 
primeira é a própria pergunta e a segunda metade é o silêncio que deve se seguir a 
pergunta, que é o tempo que o outro tem para enfrentar a pergunta e articular uma 
resposta. Um erro que muitos cometem é interromper esse silêncio e privar o outro desse 
momento criativo para responder a sua pergunta. 
 
Normalmente isso acontece porque nos sentimos constrangidos com o silêncio e 
pressionados para interromper o silêncio, e até quando sentimos o outro constrangido com 
o silêncio também sentimos a pressão para interromper o silêncio. 
Resista bravamente à tentação de interromper esse silêncio e espere que o outro responda, 
deixando que o silêncio e o desconforto atuem na mente do outro. Assim, você pode obter 
uma resposta sobre os Interesses da outra parte, sobre uma possível Opção de acordo ou 
sobre um Critério Objetivo (padrão legítimo). A partir desse ponto ele está participando do 
Diálogo que pode levá-los a fechar um acordo. 
 
Na maioria das vezes, basta apenas uma pergunta e uma resposta para que o jogo 
do Diálogo se inicie. Portanto, seja persistente. Se a sua pergunta não obtiver êxito na 
resposta, tente novamente de outra forma, reformule, pergunte indiretamente, enfim, 
insista como um entrevistador hábil. Os melhores negociadores são perguntadores por 
excelência. 
 
Concorde sempre que puder, sem fazer concessões. Concorde com o que for 
possível, pois é muito difícil atacar alguém que concorda com você. Você não precisa fazer 
nenhuma concessão, apenas concentre-se nos pontos que já concordou. É tentador 
concentrarmos nossa atenção nas diferenças, pois são elas as causadoras do conflito. 
Entretanto, inicialmente, é melhor concentrar-se nos pontos em comum. Aproveite todas 
as oportunidades para concordar, mesmo que seja brincando, pois, o humor nos humaniza 
e nos aproxima do outro. 
 
2.1.1.11 CONTRAMEDIDAS 
Por fim, se apesar de seus esforços o outro negociador continuar usando 
obstruções, ataques e truques, é preciso reformular o diálogo, eventualmente 
mencionando as táticas utilizadas e buscando negociar o próprio processo de negociação, 
incluindo as regras do jogo. Em qualquer negociação sempre ocorrem duas negociações 
em paralelo, uma diz respeito ao objeto da negociação, a substância (preço, prazo, 
qualidade, quantidade etc.), e a outra é sobre a forma como a negociação está sendo 
conduzida. 
 
Normalmente essa negociação, a negociação do processo, permanece subliminar. 
No caso do outro abusar de táticas como obstruções, ataques e truques é recomendável 
explicitar essa segunda negociação, questionando o comportamento do outro e suas 
táticas. As pessoas que usam essas táticas normalmente estão sondando para saberem 
até onde conseguem chegar. Ao mostrar-lhes que você sabe o que estão fazendo, talvez 
isso as faça parar. 
 
Ao mencionar a tática, você está passando a seguinte mensagem: "Eu não nasci 
ontem e sei o que está tentando fazer, isso não vai funcionar comigo". No entanto, busque 
 17 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
fazê-lo de forma que não seja percebido como um ataque pessoal, pois isso permite que o 
outro tenha uma saída elegante. 
 
Se mencionar as táticas usadas não funcionar, é preciso negociar a negociação 
exatamente como se negocia a substância da negociação. Faça uma pausa, chame o outro 
à parte se necessário, para lhe dizer algo como: "Acredito que a forma como estamos 
negociando até agora não vai nos levar ao entendimento que desejamos", ou "Preciso 
conversar com você sobre algo que está me perturbando". 
 
Negocie a forma de negociação, da mesma forma como se deve negociar a 
substância. E se, apesar de seus esforços, o outro não aceitar discutir nada além de sua 
posição ou além do objeto negociado, você ainda pode usar variações de "Eu quero 
construir um acordo que seja mutuamente interessante, de modo amistoso e eficiente. Eu 
acredito que, para isso, precisamos estar dispostos a dialogar, ouvir um ao outro, trocar 
informações sobre nossos Interesses, Critérios e Opções aceitáveis para um acordo. Nós 
podemos e precisamos criar valor e não apenas dividi-lo.” 
 
Fale sempre com calma, sem questionar a honestidade ou boa-fé do outro, sobre a 
injustiça de táticas como pedir mais concessões após fechado o acordo ou sobre a 
inconveniência de ataques pessoais. Após chegar a um entendimento sobre as regras do 
jogo, então será possível voltar a negociar o essencial de forma mais construtiva, amistosa 
e eficiente. 
2.5 Maximização de resultados/relacionamento com as partes 
Para maximizar resultados e relacionamentos com as partes é muito útil cuidar de 
sua comunicação e de suas emoções. Veja a seguir algumas recomendações para melhor 
fazer isso. 
2.5.1 Para melhorar sua Comunicação Oral 
• Seja um bom ouvinte, mostrando simpatia, empatia e atenção; 
• Mostre que está entendendo a mensagem e que considera os interesses do 
outro como parte do problema; 
• Espere a sua vez de falar e evite interromper a outra parte; 
• Use o nome da pessoa com quem fala; 
• Fale apenas o necessário, com entusiasmo e confiança; 
• Descubra e ressalte pontos em comum; 
• Coordene e encadeie ideias objetivamente; 
• Use linguagem simples, sem gírias ou vulgaridades; 
• Considere o status cultural e intelectual do outro, falando para ser 
entendido, enfatizando ideias e argumentos e usando o vocabulário 
semelhante ao do seu interlocutor; 
• Fale sobre onde gostaria de chegar e não de onde partiram; 
• Acompanhe altura, velocidade e entonação de voz do interlocutor; 
• Evite utilizar a palavra NÃO ou discordar ofensivamente, frases/ expressões 
ambíguas, depreciativas ou de desaprovação, dar ordens; 
• Cuidado para que o outro não se sinta atacado: use frases como "corrija-me 
se estiver errado" (além disso, se não for corrigido estará aceito seu ponto 
de vista). 
 18 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
2.5.2 Para melhorar seu Controle Emocional 
• Prepare-se para elaborar soluções conjuntas, evitando climas de batalha; 
• Incentive a pessoa a falar, concluindo seu raciocínio; 
• Escute realmente, mostrando que escutou (feedback/ recapitulação); 
• Deixe de lado as interferências do ambiente; 
• Pergunte-se se há questões/emoções passadas interferindo, pois explicitar 
as emoções e reconhecer sua legitimidade ajuda a clarear a dimensão de 
problemas e facilita uma abordagem mais proativa; 
• Utilize gestos simbólicos que possam produzir impacto emocional construtivo 
no outro, com baixo custo para você, como elogios sinceros, públicos e 
privados, notas de solidariedade, expressão de pêsames, pedidos de 
desculpas (mesmo quando não se reconhece a responsabilidade pessoal ou 
qualquer intenção de prejudicar); 
• Avalie cuidadosamente ideias do seu interlocutor que sejam diferentes das 
suas; 
• Mesmo que esteja com pressa, acalme-se; 
• Evitefazer pouco caso, se o assunto não lhe interessar; 
• Se algo ruim aconteceu a você, não desconte nos outros: Separe as pessoas 
do problema 
 
ATENÇÃO! 
Uma negociação bem-feita ajuda a produzir acordos duradouros, a estabelecer bons 
precedentes e a construir relações estáveis. 
2.6 O uso da informação, do tempo e do poder 
Sucesso para Herb Cohen 
Para Cohen a probabilidade de sucesso em uma negociação é dada pela fórmula: 
Sucesso = Timing x Informação x Poder 
Apesar de matematicamente essa não ser uma equação propriamente dita, a ideia 
de Cohen era que quando qualquer uma dessas variáveis for zero, será zero também a 
probabilidade de sucesso. 
2.6.1 Fontes de Poder - Herb Cohen 
 
2.1.1.12 PODER 
Quanto maior é a autonomia para exercer sanções e oferecer recompensas, maior 
é o poder relativo que uma parte tem em relação à outra. Um grau maior de autonomia 
obtida internamente representa maior possibilidade de ser flexível e de fazer concessões 
passíveis de serem cumpridas numa negociação posterior. Quanto maior a autonomia, 
maior é a possibilidade de adotar uma estratégia de negociação em sua plenitude, ou optar 
por estratégias menos flexíveis como "Não engajar" ou "Pegar ou largar". 
 19 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
Dentre as diversas bases de poder, estudadas em detalhe por Cohen, e identificadas 
ao longo dos anos como meios potenciais de influenciar com sucesso o comportamento 
dos outros, citamos: 
• Poder Coercitivo 
Baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com exercício implícito ou 
explícito de sanções. O poder percebido de demitir, transferir, rebaixar, congelar, em 
suma, de punir, pode ser uma forma importante pela qual uma parte induzirá a outra a 
ceder ou consentir. 
• Poder de Conexão 
Baseado nas ligações que uma das partes tem com outras pessoas ou grupos 
importantes e influentes dentro e fora de uma organização ou sistema. 
• Poder de Recompensa 
Baseado na capacidade de uma das partes prover ou negar recompensas a outra 
parte. 
• Poder de Referência 
Baseado nos traços pessoais de uma das partes. Indivíduo ou grupo com 
personalidade marcante. 
• Poder de Informação 
Baseado na posse ou acesso, por uma das partes à informação que é percebida 
como valiosa para a outra parte. 
• Poder de Especialista 
Baseado na posse por uma das partes de especialização, habilidade ou 
conhecimento que, pelo respeito suscitado, influencia a outra parte. 
• Poder Legítimo 
Baseado na posição que um indivíduo, grupo ou organização tem no sistema do 
qual faz parte. Quanto mais alta a posição, mais alto o poder legítimo. 
As bases do poder que as partes têm são valores de troca nas negociações. O 
balanço do poder faz parte do planejamento da negociação. O negociador precisa 
identificar, antecipadamente, segundo sua percepção, qual é o poder relativo entre as 
partes. Tenho mais? Tenho muito mais? O poder é equilibrado? Tenho menos? Tenho muito 
menos? 
 20 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
Ao identificar bases de poder/ valores/ argumentos da outra parte, o negociador 
poderá trabalhar para fortalecer suas bases de poder/ contra valores / contra-argumentos, 
ou se preparar para melhor transacionar com eles. 
2.6.2 Informação 
Toda informação é importante para uma negociação, mas as que possibilitem a uma 
das partes determinar valores alternativos para oferecer a outra parte são vitais. Assim, 
devemos envidar esforços para descobri-los por meio, entre outras, de: 
• Análise comercial; 
• Pesquisa de mercado; 
• Publicações técnicas; 
• Internet; 
• Reportagens; 
• Ranking de empresas; 
• Perspectivas do segmento de mercado; 
• Análise de portfólio; 
• Histórico de negociações (concessões, acordos, implementações); 
• Informações de anúncios; 
• Mudanças tecnológicas; 
• Comunicação com a outra parte; 
• Comunicação com interlocutores da outra parte. 
2.6.3 Tempo 
O tempo é um recurso fundamental nas negociações. É preciso perceber como 
diferentes negociadores utilizam o tempo. Quanto dedicam a cada etapa do processo e 
como: uns de forma ritualística e estruturada, outros de forma mais informal e até 
aleatória. 
O processo de negociação ocorre no tempo e está associado ao passado, presente e 
ao futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes da negociação - 
planejamento, execução e controle – que o ajudarão a ter cada vez mais sucesso em suas 
negociações. 
 
 21 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
3.MATERIAL COMPLEMENTAR 
3.1 Competências de Negociação que Eu Manifesto 
Considerando as competências que influenciam meu desempenho como negociador em 
situações de negociação, quantificarei a seguir a frequência com que pratico/manifesto 
cada uma das competências a seguir, segundo a escala abaixo: 
Raramente Pouco 
Frequente 
Algumas 
vezes 
Frequente Muito 
Frequente 
1 2 3 4 5 
 
Pontu-
ação 
COMPETÊNCIA 
 1. Afável [é amistoso, cortês, prestativo, no tratamento com os outros, não 
usa a força nem ameaça] 
 2. Analítico [examina os processos ou métodos, caracteriza-os em detalhe 
(um episódio, um texto, uma obra de arte, uma situação, etc.), para 
proporcionar uma avaliação crítica dos mesmos] 
 3. Autoconfiante [manifesta sentimento de autoconfiança, experimenta em 
seu corpo, sua mente, a crença de que algo não falhará, sente-se seguro ou 
forte o suficiente para cumprir sua função] 
 4. Autocontrole para deixar / não deixar transparecer emoções [exerce 
controle sobre si mesmo; autodomínio, comedimento, equilíbrio, 
ponderação] 
 5. Competitivo [deseja entrar em concorrência simultânea com outro(s) e 
ganhar, orientado para a vitória sobre a(s) outra(s) parte(s)] 
 6. Comunica-se por sinais, gestos e utiliza o silêncio [(não-verbal) 
manifesta-se adequadamente, transmite informações intencionalmente, 
mesmo quando não usa a voz] 
 7. Comunica-se de forma expressiva [transmite, passa oralmente e por 
escrito (ideias, conhecimentos, informações, ordens, opiniões, mensagens, 
etc.) de forma objetiva, expressiva e clara] 
 8. Conhece o tema / assunto que está negociando [está familiarizado com; 
sabe, domina o tema /assunto objeto de negociação de forma ampla e 
profunda] 
 9. Controla os riscos [pratica atos de monitoração, fiscalização que obedece 
a determinadas expectativas, critérios, etc., sobre a probabilidade de 
insucesso, em função de acontecimento cuja ocorrência não depende da 
vontade dos interessados, avalia as consequências adversas] 
 10. Cooperativo [atua, juntamente com outros, para um mesmo fim; 
contribui com trabalho, esforços, auxílio] 
 11. Coordena diversos objetivos [dirige, é responsável pelo andamento, pelo 
progresso de mais de um(a) (negociação, processo, projeto, etapa, partes 
envolvidas, etc.)] 
 22 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
 12. Coordena e controla sua equipe [é eficaz para articular, acompanhar e 
monitorar a equipe de negociação (antes, durante e depois) nos eventos dos 
quais participa] 
 13. Corre riscos [assume riscos acima da média dos riscos de negócios, 
enfrenta a probabilidade de insucesso, em função de acontecimento 
eventual, incerto, ameaças, cuja ocorrência não depende exclusivamente da 
vontade dos interessados] 
 14. Critérios amplos [utiliza amplitude de critérios, de fundamentos, de 
bases para uma opção e/ou decisão, aceitação de outros pontos de vista] 
 15. Debate [expõe razões em defesa de uma opinião ou contra um 
argumento, decisão, ordem etc.; questiona, formula perguntas e respostas, 
argumenta e reage] 
 16. Decide [tem capacidade de decisão, resolve as situações que se lhe 
apresentam ou age de maneira apropriada aos fins a que visa] 
 17. Determinado [é resoluto, firme em seus princípios, propósitos ou 
atitudes] 
 18. Empático [percebe o sentimento, a disposição emocional dos outros, 
tendência para sentir o que sentiria se estivesse no lugar da(s) outra(s) 
parte(s)] 
 19. Escuta [é bom ouvinte, fica atento para ouvir com clareza, aplica-separa 
perceber o que o(s) outro(s) expressa(m), cria condições para que o(s) 
outro(s) fale(m)] 
 20. Experiente em negociações [tem conhecimento específico e perícia 
prévia, que, adquirida por meio de aprendizado sistemático, se aprimora 
com o correr do tempo] 
 21. Explora e avalia [percorre (assunto, região, tema, território etc.) para 
estudar, pesquisar, conhecer e considera a probabilidade de algo, com base 
em indícios ou determina sua qualidade, extensão, intensidade, poder, etc.] 
 22. Ganha a confiança da outra parte [leva alguém a crer na probidade 
moral, na sinceridade afetiva, nas qualidades profissionais etc., de si, que 
torna incompatível imaginar um deslize, uma traição, uma demonstração de 
incompetência de sua parte] 
 23. Ganha o respeito da outra parte [leva alguém a tratá-lo com grande 
atenção e consideração em função de seu currículo e/ou das suas credenciais 
] 
 24. Íntegro [tem caráter, é honesto com seus princípios; seus atos e 
comportamentos são capazes de projetar a idéia de que cumpre seus 
acordos] 
 25. Inteligência geral desenvolvida [faz uso de um conjunto amplo de 
funções psíquicas e psicofisiológicas em diversas áreas (linguística, 
cinestésica, espacial, matemática, etc.), que contribuem para o 
conhecimento, para uma compreensão geral e abrangente da natureza das 
coisas e do significado dos fatos, sob várias perspectivas] 
 26. Julga [demonstra capacidade estabelecer juízos de valor e de decidir 
após reflexão, evitando a precipitação, a imprudência, a impulsividade na 
conduta; forma opinião e com base em critérios imparciais faz uma opção] 
 23 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
 27. Paciente [persiste numa atividade difícil, tolera, suporta incômodos e 
dificuldades; espera serenamente uma oportunidade para agir, para 
aguardar um resultado] 
 28. Percebe as necessidades e reações ocultas – próprias e da outra parte 
[detecta, adquire conhecimento, usando todos os sentidos humanos para 
conhecer o que não é revelado de forma explícita] 
 29. Persistente [persevera, demonstra constância, empresta particular 
importância a algum assunto, sobre o qual se volta e se estende mais do 
que o normal] 
 30. Personalidade atraente [expressa aspecto atraente que compõe seu 
caráter individual que, segundo a percepção alheia, é agradável, envolvente, 
alegre; tem senso de humor] 
 31. Persuasivo [leva (alguém ou a si mesmo) a se decidir a respeito de 
(algo), induz, convence a(s) outra(s) parte(s) a acompanhá-lo utilizando a 
força dos argumentos] 
 32. Planeja e prepara [determina um conjunto de procedimentos, de ações 
(individualmente, por uma equipe, por uma empresa, uma instituição, etc.), 
visando à realização de uma negociação, de um projeto, etc.; aparelha-se, 
dispõem-se, arranja-se, antecipadamente] 
 33. Raciocina claro e rapidamente sob pressão e incerteza [faz uso da razão 
para estabelecer relações de causa e efeito entre (coisas e fatos), para 
entender, calcular, deduzir, julgar (algo), com precisão e agilidade] 
 34. Representa vários papéis e posturas diferentes [reproduz, traz à 
memória, figura como..., ou aparece em formas diferentes] 
 35. Sincero [expressa sem artifício nem intenção de enganar ou de disfarçar 
o seu pensamento ou sentimento, não usa o blefe, tem um temperamento 
confiável] 
 36. Status significativo na organização que representa [tem boa situação, 
autonomia, nível hierárquico, relacionado à boa posição que desfruta ao 
representar uma parte nas negociações] 
 37. Tolera a ambiguidade [suporta com disposição ou tende a aceitar 
interpretações diversas, que podem tomar mais de um sentido podendo 
conduzir a equívocos] 
 38. Tolera a incerteza [suporta com disposição ou tende para aceitar o que 
não está fixado, o que não se sabe ao certo; indeterminado, impreciso, 
desconhecido; adapta-se ao imprevisível] 
 39. Transige [cede, concorda, contemporiza, chega a um acordo por meio 
de concessões à(s) outra(s) parte(s), é flexível] 
 40. Usa do poder [tem disposição para usar adequadamente as bases de 
sustentação e o poder de que dispõe, evitando o uso das ameaças e do 
blefe] 
 
 
 
 
 
 
 
 24 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
3.2 Teste de Dominância Cerebral (Ned Herrmann) 
 
Instruções: 
 
As questões a seguir baseiam-se nos estudos de Ned Herrmann sobre criatividade e 
dominância cerebral. Responda com muita sinceridade! Não tente “acertar” as respostas 
que parecem mais “adequadas” ou “socialmente corretas”. Para não distorcer o resultado, 
procure ser bem verdadeiro e escolher a resposta mais adequada “para você”! 
 
1. Marque os cinco sentidos ou situações que fazem você se sentir mais motivado no 
trabalho: 
1.1 Trabalhar sozinho 
1.2 Expressar minhas ideias 
1.3 Estar no controle da situação 
1.4 Provocar mudanças 
1.5 Ouvir e falar 
1.6 Criar ou usar recursos visuais 
1.7 Prestar atenção aos detalhes 
1.8 Aspectos técnicos 
1.9 Trabalhar com pessoas 
1.10 Usar números, estatísticas 
1.11 Oportunidades para fazer experiências 
1.12 Planejar 
1.13 Trabalhar com comunicação 
1.14 Fazer algo funcionar 
1.15 Arriscar-se 
1.16 Analisar dados 
1.17 Lidar com o futuro 
1.18 Produzir e organizar 
1.19 Fazer parte de uma equipe 
1.20 Fazer as coisas sempre no prazo previsto 
 
2. Quando aprendo, gosto de ... ( assinale cinco alternativas ): 
2.1 Avaliar e testar teorias 
2.2 Obter e quantificar fatos 
2.3 Ouvir e compartilhar ideias 
2.4 Usar minha imaginação 
2.5 Aplicar análise e lógica 
2.6 Ambiente bem informal 
2.7 Verificar meu entendimento 
2.8 Fazer experiências práticas 
2.9 Pensar sobre as ideias 
2.10 Confiar nas intuições 
2.11 Receber informações passo a passo 
2.12 Tomar iniciativas 
2.13 Elaborar teorias 
2.14 Envolvimento emocional 
 25 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
2.15 Trabalhar em grupo 
2.16 Orientações claras 
2.17 Fazer descobertas 
2.18 Criticar 
2.19 Perceber logo o quadro geral (o objetivo final) 
2.20 Adquirir habilidades pela prática 
 
3. Prefiro aprender através de ... (assinale cinco alternativas): 
3.1 Materiais visuais 
3.2 Demonstrações 
3.3 Debates estruturados pelo instrutor 
3.4 Palestras formais 
3.5 Experiências 
3.6 Utilizando histórias e música 
3.7 Exercícios que usam a intuição 
3.8 Debate em grupo 
3.9 Exercícios de análise 
3.10 Atividades sequenciais bem planejadas 
3.11 Analisando números, dados e fatos 
3.12 Exemplos com metáforas 
3.13 Atividades passo a passo de reforço do conteúdo 
3.14 Leitura de livros-textos 
3.15 Discussões de casos voltados para as pessoas 
3.16 Discussões de casos voltados para os números e fatos 
3.17 Métodos tradicionais comprovados 
3.18 Agenda bem flexível 
3.19 Agenda estruturada com antecedência 
3.20 Trabalhos bem estruturados 
 
4. Qual o tipo de pergunta que você mais gosta de fazer? (marque somente uma): 
4.1 O quê 
4.2 Como? 
4.3 Porquê 
4.4 Quem? 
 
5. Assinale o que mais você gosta de fazer. (marque quatro alternativas): 
5.1 Descobrir 
5.2 Quantificar 
5.3 Envolver 
5.4 Organizar 
5.5 Conceituar 
5.6 Analisar 
5.7 Sentir 
5.8 Praticar 
5.9 Teorizar 
5.10 Sintetizar 
5.11 Avaliar 
 26 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
5.12 Interiorizar 
5.13 Processar 
5.14 Ordenar 
5.15 Explorar 
5.16 Compartilhar 
 
6. Marque cinco frases, que melhor definem seu comportamento ou atitude. Ao comprar 
um carro você: 
6.1 Compra com base na recomendação de amigos 
6.2 Se preocupa com o consumo de combustível 
6.3 Se preocupa com as formas, a cor e a tecnologia 
6.4 Verifica equipamento de segurança e durabilidade 
6.5 Dá importância à “sensação” de conforto do veículo 
6.6 Faz comparações com outros veículos 
6.7 Verifica tamanho do porta-malas 
6.8 Verifica se encaixa no seu sonho de vida 
6.9 Pesquisa e planeja antecipadamente como vai utilizá-lo 
6.10 Se preocupa com o custo e o valor de troca 
6.11 Quer “amar” o carro 
6.12 Prefere carros lançados recentemente, novidades 
6.13 Se preocupa com os requisitos técnicos 
6.14 Verifica a facilidadede manutenção 
6.15 Gosta de experimentar um novo modelo ou fabricante 
6.16 Se preocupa com o nome do fabricante 
6.17 Dá importância à opinião das pessoas 
6.18 Quer ver dados e estatísticas sobre o desempenho 
6.19 Se preocupa com a qualidade do atendimento do revendedor 
6.20 Analisa como o carro vai ser útil no seu dia-a-dia 
7. Como você define seu comportamento? Das opções abaixo, marque apenas uma: 
7.1 Gosto de Organizar 
7.2 Gosto de Compartilhar 
7.3 Gosto de Analisar 
7.4 Gosto de Descobrir 
 
8. Palavras que definem meu estilo (marque quatro): 
8.1 Organizado 
8.2 Analítico 
8.3 Emocional 
8.4 Experimental 
8.5 Lógico 
8.6 Conceitual 
8.7 Perceptivo 
8.8 Sequencial 
8.9 Teórico 
8.10 Explorador 
8.11 Avaliador 
8.12 Cinestésico 
 27 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
8.13 Sentimental 
8.14 Preparado 
8.15 Quantitativo 
8.16 Sintético 
 
9. Quais as frases depreciativas que você mais ouve os outros falarem a seu respeito? 
(marque cinco alternativas): 
9.1 Viciado em números 
9.2 Coração mole 
9.3 Exigente, esforçado 
9.4 Vive no mundo da lua 
9.5 Tem sede de poder 
9.6 Fala demais 
9.7 Não decide sozinho 
9.8 Não sabe se concentrar 
9.9 Frio, insensível 
9.10 Fácil de convencer 
9.11 Sem imaginação 
9.12 Maluco 
9.13 Calculista 
9.14 Ingênuo 
9.15 Bitolado 
9.16 Inconsequente 
9.17 Não se mistura 
9.18 Ultrassensível 
9.19 Quadrado 
9.20 Sem disciplina 
 
10. Quando tenho que resolver um problema, eu geralmente...(marque apenas uma): 
10.1 Visualizo os “fatos” tratando-os de forma intuitiva e holística 
10.2 Organizo os “fatos” tratando os detalhes de forma realista e cronológica 
10.3 Sinto os “fatos” tratando-os de forma expressiva e interpessoal 
10.4 Analiso os “fatos” tratando-os de forma lógica e racional 
 
11. Quando tenho que resolver um problema, eu procuro...(marque apenas uma) 
11.1 Uma visão interpessoal, emocional “humana’ 
11.2 Uma visão organizada, detalhada, “cronológica” 
11.3 Uma visão analítica, lógica, racional, “de resultados” 
11.4 Uma visão intuitiva, conceitual, visual, de “contexto geral” 
 
12. Quais as frases que mais se aproximam do que você diz.(marque três): 
12.1 Sempre fazemos desta forma... 
12.2 Vamos ao ponto-chave do problema... 
12.3 Vejamos os valores humanos... 
12.4 Vamos analisar... 
12.5 Vamos ver o quadro geral 
12.6 Vamos ver o desenvolvimento de equipe.... 
 28 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
12.7 Vamos conhecer o resultado... 
12.8 Este é o grande sucesso conceitual.... 
12.9 Vamos manter a lei e a ordem... 
12.10 Vamos inovar e criar sinergia... 
12.11 Vamos participar e envolver... 
12.12 É mais seguro desta forma... 
 
Agora analise suas respostas, transportando para a tabela abaixo as alternativas 
escolhidas em cada item. Note que você deverá ter exatamente 40 respostas. 
Depois que tiver transportado para a tabela, conte o número das alternativas que 
você marcou nas letras SE (resultados), IE (processos), SD (inovação) e ID (pessoas). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
Transfira para a tabela a seguir as respostas que você marcou. 
 
1.1 
SE 
2.1 
IE 
3.1 
SD 
4.1 
SE 
6.1 
ID 
7.1 
IE 
9.1 
SE 
10.1 
SD 
1.2 
ID 
2.2 
SE 
3.2 
ID 
4.2 
IE 
6.2 
SE 
7.2 
ID 
9.2 
ID 
10.2 
IE 
1.3 
IE 
2.3 
ID 
3.3 
IE 
4.3 
SD 
6.3 
SD 
7.3 
SE 
9.3 
IE 
10.3 
ID 
1.4 
SD 
2.4 
SD 
3.4 
SE 
4.4 
ID 
6.4 
IE 
7.4 
SD 
9.4 
SD 
10.4 
SE 
1.5 
ID 
2.5 
SE 
3.5 
SD 
5.1 
SD 
6.5 
ID 
8.1 
IE 
9.5 
SE 
11.1 
ID 
1.6 
SD 
2.6 
SD 
3.6 
ID 
5.2 
SE 
6.6 
SE 
8.2 
SE 
9.6 
ID 
11.2 
IE 
1.7 
IE 
2.7 
IE 
3.7 
ID 
5.3 
ID 
6.7 
IE 
8.3 
ID 
9.7 
IE 
11.3 
SE 
1.8 
SE 
2.8 
ID 
3.8 
SD 
5.4 
IE 
6.8 
SD 
8.4 
SD 
9.8 
SD 
11.4 
SD 
1.9 
ID 
2.9 
SE 
3.9 
SE 
5.5 
SD 
6.9 
IE 
8.5 
SE 
9.9 
SE 
12.1 
IE 
1.10 
SE 
2.10 
ID 
3.10 
IE 
5.6 
SE 
6.10 
SE 
8.6 
SD 
9.10 
ID 
12.2 
SE 
1.11 
SD 
2.11 
IE 
3.11 
SE 
5.7 
ID 
6.11 
ID 
8.7 
ID 
9.11 
IE 
12.3 
ID 
1.12 
IE 
2.12 
SD 
3.12 
SD 
5.8 
IE 
6.12 
SD 
8.8 
IE 
9.12 
SD 
12.4 
SE 
1.13 
ID 
2.13 
IE 
3.13 
IE 
5.9 
SE 
6.13 
IE 
8.9 
SE 
9.13 
SE 
12.5 
SD 
1.14 
SE 
2.14 
ID 
3.14 
IE 
5.10 
SD 
6.14 
SE 
8.10 
SD 
9.14 
ID 
12.6 
ID 
1.15 
SD 
2.15 
ID 
3.15 
ID 
5.11 
IE 
6.15 
SD 
8.11 
IE 
9.15 
IE 
12.7 
SE 
1.16 
SE 
2.16 
IE 
3.16 
SE 
5.12 
ID 
6.16 
ID 
8.12 
ID 
9.16 
SD 
12.8 
SD 
1.17 
SD 
2.17 
SD 
3.17 
IE 
5.13 
SE 
6.17 
SD 
8.13 
ID 
9.17 
SE 
12.9 
IE 
1.18 
IE 
2.18 
SE 
3.18 
SD 
5.14 
IE 
6.18 
SE 
8.14 
IE 
9.18 
ID 
12.10 
SD 
1.19 
ID 
2.19 
SD 
3.19 
SE 
5.15 
SD 
6.19 
ID 
8.15 
SE 
9.19 
IE 
12.11 
ID 
1.20 
IE 
2.20 
IE 
3.20 
ID 
5.16 
ID 
6.20 
IE 
8.16 
SD 
9.20 
SD 
12.12 
IE 
Some as respostas em cada uma das dominâncias: 
Total de respostas SE (resultados) = ____ Total de respostas SD (inovação) = ____ 
Total de respostas IE (processos) = ____ Total de respostas ID (pessoas) = ____ 
O resultado da soma das quatro dominâncias (SE+IE+SD+ID) tem que ser igual a 40. 
 
 30 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
3.3 Modelo para Planejamento de Negociações 
 
 3
1
 
 
N
eg
o
ciação e A
d
m
in
istração d
e C
on
flitos 
 
 
INTERESSES - Nossos Deles 
 
 
 
 
 
 
MACNA 
 
OPÇÕES/ OFERTAS 
 
 
 
 
CRITÉRIOS 
 
 
Apenas Nossos 
BALIZADORES - Ideal Mínimo Aceitável 
 
Comunicação: o que sabemos sobre o outro negociador? que perguntas devemos usar? 
 
 
 
 3
2
 
 
N
eg
o
ciação e A
d
m
in
istração d
e C
on
flitos 
 
 
 
INTERESSES - Nossos Deles 
 
 
 
 
 
 
MACNA 
 
OPÇÕES/ OFERTAS 
 
 
 
 
CRITÉRIOS 
 
 
Apenas Nossos 
BALIZADORES - Ideal Mínimo Aceitável 
 
Comunicação: o que sabemos sobre o outro negociador? que perguntas devemos usar? 
 
 
 
 33 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
3.4 Modelo para Construção de Consenso em Conflitos 
 
Fonte: Lawrence Susskind, Sarah McKearnan and Jennifer Thomas-Larmer, The Consensus 
Building Handbook, vencedor do prêmio de melhor livro de 1999, pelo CPR Institute for 
Dispute Resolution, por sua excelência em resolução alternativa de disputas (conflitos). 
 34 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
3.5 Dimensões da Cultura – Hofstede 
• Hofstede tem estudado exaustivamente a cultura em pesquisas transnacionais, tendo 
reunido dados de mais de 100.000 empregados da IBM distribuídos por 53 países 
• Hofstede identificou quatro dimensões da cultura que permitem distinguir os indivíduos 
de diferentes países: 
o Distância hierárquica 
o Individualismo 
o Masculinidade 
o Controle da incerteza 
Distância Hierárquica 
 
• Quanto maior a distância hierárquica, menor a interação entre indivíduos de 
diferentes hierarquias e estatutos sociais 
• Negociadores de culturas mais hierárquicas aceitarão com dificuldade negociar com 
indivíduos de posição hierárquica diferente da sua 
• Negociadores de culturas mais hierárquicas necessitam da aprovação de seus 
superiores, tornando o processo negocial mais lento 
 
Individualismo ou Coletivismo 
 
• Negociadores de culturas mais coletivistas preferirão decisões coletivas e processos 
negociais que envolvam equipes de ambos os lados 
• Cooperativa com membros do grupo, dispostos a procurar acordo mutuamente 
satisfatório; com os membros fora do grupo podem ser mais desconfiada e 
competitivo 
• Negociadores de culturas individualistas revelam elevado auto interesse com pouca 
preocupação com os interesses das outras partes 
 
Masculinidade ou Feminilidade 
 
• A cultura mais masculina tende a valorizar o resultado material da negociação, o 
ganho alcançado e a competitividade do processo 
• Os valores femininos privilegiarão a confiança e empatia entre as partes e a buscar 
um acordo que satisfaça ambas as partes,dando maior importância à relação 
negocial 
 
 
 
 35 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
Controle da Incerteza 
 
• Negociadores mais avessos ao risco não ficam confortáveis em situações ambíguas 
e procuram definir regras e procedimentos estáveis 
• Negociadores mais avessos ao risco tenderão a apreciar a negociação baseada em 
fatos e a sua formalização traduzida em documentos escritos 
• Tendem igualmente a revelar maior demora na tomada de decisões 
Impacto de Diferenças Culturais 
 
• Desentendimentos na comunicação entre as partes (ex: significado de “está difícil” 
!!!) 
• Dificuldades na interpretação das ações (ex: períodos de silêncio ou excessiva 
rapidez na resposta) 
• Forma e substância do acordo 
• Estilo negocial dos intervenientes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 36 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
3.6 Fontes de Poder (COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer 
coisa. Rio: 1980). 
 
 
 
 
• Poder da concorrência 
• Poder da legitimidade 
• Poder dos riscos 
• Poder do compromisso 
• Poder da especialização 
• Poder de conhecer as necessidades 
• Poder do investimento 
• Poder da recompensa e punição 
• Poder da identificação 
• Poder da moralidade 
 37 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
• Poder do precedente 
• Poder da persistência 
• Poder da capacidade persuasiva 
• Poder da atitude 
3.7 A Abordagem de Negociação 3D 
Como acadêmicos e consultores, passamos 20 anos estudando o que torna alguns 
negociadores mais eficazes do que outros. A abordagem de Negociação 3D que 
desenvolvemos é, de várias maneiras, significativamente mais sofisticada do que a que 
está sendo ensinada atualmente nas escolas de negócios ou por instrutores de negociação 
comercial. Nosso livro 3D Negotiation (Harvard Business School Press, setembro de 2006) 
explica esses resultados. 
Uma das bases da nossa abordagem é reconhecer que existem três dimensões para uma 
negociação eficaz. Negociadores eficazes gastam esforços significativos na 3ª dimensão, 
que é tipicamente ignorada por contrapartes menos sofisticadas. Nossa experiência em 
produtos farmacêuticos, fusões e aquisições, negociações da cadeia de fornecimento, 
negociações diplomáticas, negociações trabalhistas e uma ampla variedade de outras 
configurações comprovaram o valor da abordagem da Negociação 3D. As três dimensões 
são: 
 
1ª Dimensão - Negociação na Mesa - Processo. 
 
Quando a maioria das pessoas pensa em negociação, elas pensam em comportamento, 
comunicação e tática “à mesa”. O comportamento interpessoal “à mesa” é um aspecto 
significativo da negociação e nos concentramos nela durante nossos programas. No 
entanto, é apenas uma das três dimensões e, por vezes, é menos importante em termos 
de influência sobre o resultado. Muitos executivos seniores já são razoavelmente 
proficientes no processo 1-D, mas são mais fracos nas dimensões discutidas abaixo. 
 
2ª Dimensão - Negociação na prancheta - Substância. 
 
A maioria dos livros e seminários sobre negociação “ganha-ganha” exorta os participantes 
a serem criativos e encontrar soluções que sejam boas para ambas as partes. Nós vamos 
muito além de tais conselhos gerais estabelecendo poderosos princípios gerais que podem 
ser usados para criar ganhos conjuntos baseados na economia e estrutura subjacentes da 
negociação. Os negociadores podem, então, construir soluções mutuamente benéficas e 
elaborar propostas que sejam de baixo custo para uma das partes, mas geralmente tenham 
grande valor para o outro lado. 
3ª Dimensão - Negociando Longe da Tabela - Escopo, Sequência e Opções de 
Processos. 
 
Maximizar as chances de sucesso na negociação envolve, muitas vezes, configurar ou 
alterar a situação antes que a negociação real ocorra, para que o acordo que você deseja 
pareça desejável para o outro lado em relação às alternativas de não acordo. Além do 
processo interpessoal (1-D) e da substância (2-D), essa abordagem 3-D envolve um 
processo empreendedor de colocar as pessoas certas na mesa, na sequência certa, lidar 
com as questões certas, pelo processo certo, no momento certo e enfrentando as 
alternativas certas. Enquanto a execução na 3ª dimensão envolve habilidade tática, 
 38 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
empregá-la efetivamente é mais estratégico do que o típico. Os negociadores mais 
eficientes geralmente investem energia significativa em movimentos de 3ª dimensão. 
Isso envolve assessoria, treinamento e capacitação. No trabalho de consultoria, ajudamos 
nossos clientes a olhar de forma expansiva e pensar criativamente para estruturar a 
configuração que tem maior probabilidade de fornecer os resultados que nossos clientes 
desejam e desenvolver projetos de negócios que atendam aos interesses das partes. Em 
nossos compromissos de treinamento e capacitação, nossa abordagem não só aumenta a 
eficácia interpessoal dos participantes na mesa - o foco usual do processo de seminários 
de negociação - mas também na essência como designers de negócios que criam valor em 
uma base sustentável e como empresários negociadores. , agindo longe da mesa para 
estabelecer a situação mais promissora possível assim que o processo face-a-face 
começar. 
3.8 ESCOLHA A SUA ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO 
Não assuma que a outra parte irá utilizar o mesmo critério que você (ex: a eficiência não 
é uma preocupação universal) 
Tenha atenção a potenciais erros da avaliação da outra parte e a potenciais conflitos 
Quando os critérios são conflitantes, reavalie as suas opções estratégicas e proceda a mais 
pesquisa 
Não trate uma estratégia de aceitação da cultura contrária como um custo ou uma 
concessão 
 
PREVEJA OU INFLUENCIE A ABORDAGEM 
 
Procure discernir que opções estratégicas podem ser favorecidas ou desfavorecidas pela 
cultura contrária 
Não se prenda ao que ‘é típico’ para alguém da cultura da outra parte 
Reconheça a dificuldade de identificar com precisão a familiaridade da outra parte com a 
sua cultura 
Acompanhe as mudanças nas escolhas estratégicas da outra parte ao longo do tempo 
Não ignore a riqueza da relação ou do contexto 
3.9 REFLEXÕES: 
“Não se pode negociar com um tigre, quando a nossa cabeça esta dentro de sua boca” 
Winston Churchill 
 
“Se tivesse nove horas para derrubar uma árvore, passaria seis horas afiando meu 
machado” 
Abraham Lincoln 
 
“Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos medo de negociar” 
Jonh F. Kennedy 
 
 “Tome conselho com o vinho, mas depois decide com a água” 
Benjamin Franklin 
 
“Sucesso é conseguir o que queria. Felicidade é gostar do que conseguiu” 
Jackson Brown 
 39 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
“Nenhum problema é tão profundo que não possa ser ultrapassado, com a vontade das 
partes, pela discussão e negociação em vez de força e violência” 
Nelson Mandela (Discurso 1999) 
 
3.10 Slides (Diversos) 
 
 
 40 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
 
 
 
 
 41 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4.LINKS DE ARTIGOS E ENTREVISTAS PARA APROFUNDAR 
CONCEITOS NÀ DISCIPLINA 
4.0.1 Negociação Positiva e Acordos Sensatos 
João Vieira, LCM Treinamento, disponível em http://lcmtreinamento.com.br/ 
negociacao-positiva-e-acordos-sensatos/, acesso em 21/02/2017. 
4.0.2 Os Erros Mais Comuns no Processo Decisório em Negociações 
Ingrid Paola Stoeckicht, LCM Treinamento, disponível em 
http://lcmtreinamento.com.br/os-erros-mais-comuns-no-processo-decisorio-em-
negociacoes/, acesso em 21/02/2017 
4.0.3 O Difícil Facilitário do Verbo Ouvir, Artur da Távola 
Disponível em http://pensador.uol.com.br/frase/odu5mjg2/, acesso em 
21/02/2017. 
4.0.4 Palavras Certas, Anita Hermann-Ruess 
Disponível em http://www.methodus.com.br/artigo/561/palavras-certas.html,Fev17 
4.0.5 Os 6 Princípios de Influência de Robert Cialdini 
"Persuasão em seis princípios", 2006, disponível em http://www.hsm.com.br/ 
artigos/persuasao-em-seis-principios, acesso em 25/10/2011. 
"Robert Cialdini: Persuasão é trazer à tona forças que você possui", 28/09/2010, 
disponível em http://www.hsm.com.br/artigos/robert-cialdini-persuasao-e-trazer-
tona-forcas-que-voce-possui, acesso em 25/10/2011. 
"Robert Cialdini: Influenciando com base na consistência e na afinidade", 
28/09/2010, disponível em http://www.hsm.com.br/artigos/robert-cialdini-
influenciando-com-base-na-consistencia-e-na-afinidade, acesso em 25/10/2011. 
"Robert Cialdini: Princípios para reduzir a insegurança", 28/09/2010, disponível em 
http://www.hsm.com.br/artigos/robert-cialdini-principios-para-reduzir-
inseguranca, acesso em 25/10/2011. 
4.0.6 “Emocionar funciona melhor que informar”, entrevista com Chip Heath, Maurício 
Meireles 
Revista Época, 24/06/2011, disponível em http://revistaepoca.globo.com/ 
Revista/Epoca/0,,EMI243781-15259,00-CHIP+HEATH+EMOCIONAR+ 
FUNCIONA+MELHOR+QUE+INFORMAR.html, acesso em 27/12/2016. 
 
4.0.7 Rapport – O Ingrediente Mágico, Penny Tompkins e James Lawley 
 45 
 
Negociação e Administração de Conflitos 
 
Disponível (versão traduzida) em http://www.golfinho.com.br/artigospnl/ 
artigodomes200702.asp), acesso em 13/02/2017. 
4.0.8 Uma aula de Negociação com William Ury 
Administradores.com, disponível em http://www.administradores.com.br/ 
artigos/economia-e-financas/uma-aula-de-negociacao-com-william-
ury/34645/,Fev/17 
4.0.9 As Perguntas Além das Perguntas, Robert Middleton 
2006, disponível em http://www.callmunity.com/artigos/2007/06/706261.htm, 
Fev17 
4.0.10 As cinco conversas mais difíceis para se ter com o chefe, segundo especialistas em 
RH 
O Globo, Boa Chance, 12/06/2011, disponível em http://oglobo.globo. 
com/economia/emprego/especialistas-em-rh-apontam-as-cinco-conversas-mais-
dificeis-para-ter-com-chefe-2877190, acesso em 12/02/2017. 
4.0.11 Os Cinco Tipos de Tomada de Decisão – como é que você decide na vida pessoal ou 
na organização? 
Editor Master, Blog Evolução Humana, 16/11/2011, disponível em 
http://www.evolucaohumana.com.br/blog/?p=1837, acesso em 4/7/2013 (Artigo 
do “Manual da Autoliderança – o Novo Paradigma da Liderança”, de Richard 
Barrett). 
4.0.12 Para decidir sem piscar (sobre palestra de Malcolm Gladwell) 
HSM Online, 29/6/2005, disponível em http://hsm.com.br/artigos/para-decidir-
sem-piscar, acesso em 4/7/2013. 
4.0.13 Mediação de conflitos: preocupação com justiça, produtividade, colaboração e 
cooperação, Corinna Schabbel 
Administradores.com, 9/5/2013, disponível em http://www.administradores.com. 
br/noticias/carreira/mediacao-de-conflitos-preocupacao-com-justica-
produtividade-colaboracao-e-cooperacao/75794/~, acesso em 11/7/2013. 
4.0.14 Um Olhar sobre nossa Ética Individual: Dois pesos, duas medidas 
HSM (sobre palestra de Max Bazerman), 2013, disponível em http://www.hsm. 
com.br/artigos/eventos/dois-pesos-duas-medidas.html, acesso em 11/7/2013. 
4.0.15 Como fazer o seu chefe falar “sim”, Camila Pati 
Exame.com, 29/11/2012, acesso em 21/02/2017, disponível em 
http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-o-seu-chefe-falar-sim/2/ 
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Negociação e Administração de Conflitos 
 
4.0.16 10 Perguntas que irão melhorar os resultados em qualquer área da vida 
André Cruz, Professores do Sucesso, 24/4/2012, disponível em 
http://www.professoresdosucesso.com.br/10-perguntas-que-irao-melhorar- 
os-resultados-em-qualquer-area-da-vida.html, acesso em 9/10/2014 
4.0.17 7 Dicas para fazer perguntas poderosas 
André Cruz, Professores do Sucesso, 27/4/2012, disponível em 
http://www.professoresdosucesso.com.br/7-dicas-para-fazer-perguntas-
poderosas.html, acesso em 9/10/2014 
4.0.18 A Arte da Negociação – Aprender, adaptar, influenciar, Michael Wheeler 
Resumo do livro A Arte da Negociação pela equipe Le Livros, disponível em 
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg_lQAE/a-arte-negociacao-michael-
wheeler, acesso em 22/03/2017. 
4.0.19 Como vencer a barreira cultural nos negócios 
Lucymara Alves de Andrade, Rosângela Curvo Leite e Vivian Cristina Rio, CPDEC, 
disponível em http://www.negociarbem.com.br/como-vencer-a-barreira-cultural-
nos-negocios/, acesso em 22/03/2017. 
2.4.20 Como chegar ao SIM 
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação 
de acordos sem concessões (3ª Ed.). São Paulo: Imago, 2014. 
2.4.21 Fundamentos da negociação 
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; BARRY, Bruce. (5ª Ed.).São Paulo:McGraw-
Hill,14. 
2.4.22 The Mind and Heart of the Negotiator) 
THOMPSON, Leigh. O Negociador (3ª Ed.). São Paulo: Prentice-Hall, 2008. (Tít. 
Original: 
2.4.23 Leitura: Three Approaches to Resolving Disputes: 
http://chuteirafc.cartacapital.com.br/neymar-fortuna-barcelona-antes-psg/ 
https://brasil.elpais.com/brasil/2017/08/22/deportes/1503414247_565341.html 
https://globoesporte.globo.com/blogs/bastidores-fc/post/neymar-aciona-fifa-
cobrando-r-96-milhoes-do-barcelona.ghtml 
 
 
 
 
 
 
 
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5.SLIDES (AULA) 
 
 
 
 
 
 
 
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