AULA 5 INTELIGENCIA EMPRESARIAL E ESTRATEGIA DE CROSS SELLING

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AULA 5 
INTELIGÊNCIA 
EMPRESARIAL E 
ESTRATÉGIA DE 
CROSS SELLING 
TEMA 1 – INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA 
Ao buscarmos o entendimento de como as empresas sobrevivem, 
quando expostas ao nível elevado de competição atual existente 
nos mercados, sejam eles baseados na manufatura ou 
transformação de produtos e/ou na prestação de serviços, 
encontramos como resposta um grande número de fatores 
influenciadores do desempenho. Entre eles, podemos citar: a 
estratégia a ser adotada, o resultado do conhecimento adquirido no 
dia a dia do negócio, os processos resultantes do fator inovação, 
as pessoas envolvidas, as tecnologias disponíveis etc. Assim, 
partindo do entendimento desse contexto, podemos apresentar 
uma definição para inteligência empresarial, que de acordo com 
Maróstica (2015, p. 1), é "a capacidade que a empresa tem de 
capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações de grande 
valor à administração do seu negócio, de forma objetiva e 
estruturada". 
Portanto, esses fatores ou conjunto de inteligências organizadas é 
que geram a criação de vantagens competitivas e comparativas 
para as organizações. Assim, podemos afirmar que não pode 
existir uma empresa de sucesso sem que haja uma estratégia bem 
definida, fator determinante para empresa alcançar a chamada 
inteligência de mercado. 
Dessa forma, o desenvolvimento das ferramentas, resultantes da 
evolução dos modelos do pensamento estratégico, no decorrer dos 
últimos anos, possibilitou e possibilita a gestão das empresas e a 
construção de um conjunto efetivo de conhecimentos que resultam 
no que denominamos como inteligência empresarial, refletida na 
formulação da estratégia. 
A seguir, apresentamos alguns exemplos de ferramentas 
resultantes da evolução do pensamento estratégico: 
• Anos 50 – fase orientada pelo planejamento financeiro ou 
controle financeiro das organizações. Nessa fase, as 
organizações tinham como prioridade cumprir o orçamento, 
mesmo que isso representasse colocar as questões 
operacionais em segundo plano. 
• Anos 60 – fase orientada pelo planejamento de longo prazo. 
Nessa fase, as organizações, por meio de indicadores do 
passado e segundo premissas tradicionais, projetavam o 
futuro como uma relação de causa e efeito. 
• Anos 70 – fase orientada pelo planejamento estratégico. 
Nesse caso, por meio dos modelos de análise estratégica, 
seria possível formular e 
2 
implementar as estratégias. Por exemplo, a Análise SWOT é o 
modelo em que, através da identificação de forças e fraquezas no 
ambiente interno e das oportunidades e ameaças do ambiente 
externo, é definida a estratégia com foco na eficiência e na eficácia, 
promovendo a ampliação do conhecimento sobre recursos e 
competências da organização. 
• Anos 80 – fase orientada pela administração estratégica da 
empresa. Nessa fase, a empresa analisa sua competitividade 
em cada área de seu negócio e formula estratégias para 
integrar e orientar o comportamento da organização no 
alcance de seus objetivos globais. Por exemplo, a análise da 
estrutura de indústria é feita através de estratégias 
competitivas, 5 forças de Porter por meio das quais as 
organizações obtêm lucro, baseadas no gerenciamento da 
cadeia de valor. Outro exemplo dessa fase são os chamados 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que apontam as variáveis 
que distinguem a organização dos seus competidores. Os 
FCS servem de base para as estratégias e políticas da 
organização e fornecem a resposta para suplantar as 
ameaças do ambiente. 
• Anos 90 – fase orientada pela gestão estratégica. Nessa fase, 
se faz necessário planejamento, direção, organização e 
controle, de maneira estratégica, com base nas atividades 
internas, reagindo às mudanças do ambiente externo e 
interno. Um bom exemplo desta fase é o BSC – Balanced 
Score Card, criado pelos professores Kaplan e Norton. O BSC 
é um sistema de gestão baseado na medição do desempenho 
da organização através de indicadores. Esses indicadores têm 
por objetivo orientar o desenvolvimento da estratégia por meio 
de 4 perspectivas: financeira, do cliente, dos processos 
internos e a perspectiva de aprendizado e crescimento. 
Fazer a gestão das empresas com eficiência e eficácia 
necessárias exige dos gestores o enfrentamento do principal 
paradigma, que é conhecer, além das ferramentas 
apresentadas acima, todas as demais surgidas nos últimos 80 
anos. Assim, com o aparecimento de novas formas 
organizacionais (modelos de negócios), se faz premente a 
melhoria da inteligência aplicada a novas estratégias. 
Segundo Maróstica (2015, p. 26): 
Em todos os âmbitos organizacionais, devemos ter em mente e pôr em 
prática planos estratégicos para podermos analisar e buscar a melhoria 
contínua nos processos. Dentro das empresas: redução de custo, 
capacitação do capital humano, desenvolvimento de novas tecnologias 
3 
e diversificação de produtos e serviços mais competitivos perante os nossos 
concorrentes. 
Para que seja possível colocar em prática planos estratégicos, é 
necessário desenvolver estratégias específicas. Nesse sentido, o 
mesmo autor identifica algumas que seguem abaixo descritas: 
• Estratégia de marketing: levar em consideração os 4Ps – 
preço, praça, produto e promoção, a escolha do produto e do 
mercado-alvo, fidelização de clientes, atendimento pós-venda 
e posicionamento de marca. 
• Recursos humanos: é preciso ter na organização pessoas 
capacitadas para definição da visão, da missão e das 
estratégias. Caso não haja um profissional capacitado, é 
necessário desenvolver essa habilidade e competência nos 
colaboradores. 
• Tecnologia da informação (TI): o desenvolvimento e a 
aplicação da TI estão diretamente relacionados com a forma 
com que a organização implanta suas estratégias. 
• Estratégia da integração vertical: entrar ou sair dos elos 
posteriores ou anteriores da cadeia de valor; a integração 
vertical age em todos os elos da cadeia de valor, e a 
desverticalização concentra-se em apenas um elo da cadeia. 
• Estratégia de logística: é uma das mais importantes 
dimensões estratégicas, pois necessita da flexibilidade e da 
rapidez. A logística é o desafio dos profissionais nos próximos 
anos, exigindo pessoas preparadas no nível operacional, mas, 
principalmente, no nível estratégico. 
• Estratégia financeira: garantir a otimização das decisões sobre 
estruturas de capital, orçamento de capital e gestão de caixa 
da organização, atingindo assim o equilíbrio econômico-
financeiro. 
Lembramos a importância da definição das estratégias – 
saber onde se quer chegar, ter visão de futuro e assim 
alcançarmos os objetivos e resultados desejados. 
TEMA 2 – A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
As mudanças no ambiente trazem enormes desafios às 
organizações, exigindo atitudes e definições por parte dos 
administradores a cada instante, na busca da sobrevivência e 
do crescimento. Segundo Gulini (2005), a economia atual 
4 
passa a exigir das empresas uma postura empreendedora e de 
inovação constante, e nesse cenário, vem se consolidando o uso 
empreendedor da inteligência nas empresas, emergindo o conceito 
de Inteligência Competitiva. 
Assim, a disseminação dentro das organizações de uma cultura 
voltada ao planejamento estratégico e ao desenvolvimento da 
inteligência traz enormes benefícios para o processo de 
aprendizagem da organização. Portanto, podemos identificar a 
inteligência competitiva como um processo de suporte as decisões 
da alta administração das empresas. Segundo Battagllia (1999, p. 
204), a inteligência competitiva envolve: “a capacidade de antecipar 
as ameaças e oportunidades por meio da informação validada para 
a tomada de decisão, em um processo contínuo, em que a 
informação é transformada em conhecimento no processo 
decisório da empresa, cujo resultado final é na verdade informação 
com valor agregado”. 
O Quadro 1 representa de maneira objetiva o processo de criação 
de inteligência competitiva nas organizações. No quadro, 
percebem-se as estratégiase a gestão do conhecimento como 
fatores determinantes para gerar a inteligência competitiva. 
Quadro 1 – O processo de criação de inteligência competitiva 
Fonte: elaborado com base em Maróstica, 2015, p. 53. 
 
5 
Reforçando esse conceito, Gomes e Braga (2001, p. 28) afiançam 
que a inteligência competitiva é: “o resultado da análise de dados e 
informações coletados do ambiente competitivo da empresa que 
irão embasar a tomada de decisão, pois geram recomendações 
que consideram eventos futuros e não somente relatórios para 
justificar decisões passadas”. 
Assim, podemos afirmar que a Inteligência Competitiva tem como 
principal objetivo auxiliar as organizações na obtenção de melhores 
resultados, resultados estes que podem ser positivos ou negativos 
dependendo dos movimentos e incertezas do macroambiente, e 
que para alcançá-los, devem ter como base a análise dos 
movimentos dos concorrentes, dos fornecedores, dos clientes, de 
novas tecnologias, produtos e serviços e a observação de novos 
entrantes. 
Battaglia (1999, p. 204) afirma que “a inteligência competitiva é 
sinônimo de capacidade de antecipar as ameaças e novas 
oportunidades por meio da informação validada para a tomada de 
decisão”. Battaglia afirma ainda que a inteligência competitiva é: 
Fundamentada em duas grandes bases: a informação e a velocidade de seu 
uso. Estes dois componentes são chaves para o entendimento da inteligência 
competitiva, pela simples razão de que a inteligência competitiva faz uso de tipos 
e fontes diversas de informações em uma velocidade muito grande para 
monitorar desenvolvimentos de produtos, processos, serviços e posições de 
mercado. (1999, p. 201) 
Para o desenvolvimento do processo de Inteligência competitiva, 
Maróstica (2015, p. 57) indica algumas etapas que devem ser 
seguidas, entre elas: 
1. Identificação das necessidades de inteligência. Requer a 
definição dos tópicos-chave de inteligência (KIT – key intelligence 
topics) e das questões- chave de inteligência (KIQ – key 
intelligence questions), atividades que correspondem ao processo 
de mapeamento das necessidades da organização, relativas a 
informação. Ao final, será feito o planejamento dos produtos de 
inteligência, que têm como finalidade responder adequadamente às 
necessidades de inteligência dos clientes da área de Inteligência 
Competitiva. 
Saiba mais 
Macroambiente é o que é externo à empresa (fatores econômicos, 
políticos, culturais, tecnológicos, etc.), e que podem representar 
ameaças e oportunidades. 
6 
2. Identificação das necessidades de informação. Requer a 
identificação das fontes primárias e secundárias, formais e 
informais, que responderão aos tópicos e às questões chave 
definidos pela empresa. As fontes devem ser selecionadas e 
analisadas conforme critérios de confiabilidade, qualidade, 
cobertura e abrangência, custo, acessibilidade, relevância e 
atualização. 
3. Coleta e armazenamento das informações. Requer a 
organização da rede de coleta de informações (fontes), a 
definição dos papéis e funções dos pesquisadores ou 
coletores dos dados e a classificação dos dados coletados – 
se são satisfatórios e atualizados, ou não. 
4. Análise das informações. As informações coletadas são 
transformadas em informações estruturadas, permitindo 
avaliação significativa, completa e confiável, apoiada nas 
experiências, interpretações e compreensão, em geral 
intuitiva, em relação a um problema ou situação identificados 
na etapa inicial. 
5. Disseminação de produtos de inteligência. Etapa que 
consiste na entrega do resumo ou síntese da análise das 
informações, ou seja, os produtos de inteligência. É 
importante observarmos alguns critérios que devem ser 
observados, como a definição da linguagem utilizada, sua 
forma e meios de apresentação (relatórios, boletins, 
memorandos etc.). Também é importante observarmos a 
credibilidade da análise e a frequência ou periodicidade de 
entrega. A disseminação desses produtos de inteligência é 
utilizada pelos responsáveis (executivos) nas tomadas de 
decisão. 
6. Avaliação do processo. Nessa etapa, o objetivo é definir 
quais os procedimentos ou ferramentas utilizadas 
(questionários, pesquisas etc.) para avaliação da qualidade do 
produto e do processo de inteligência competitiva. Desse 
processo, resultam a definição da matriz de inteligência; dos 
produtos de inteligência; dos processos de coleta e análise de 
informações. 
O Quadro 2, de uma maneira muito clara, demonstra porque a 
inteligência 
competitiva é importante e porque ela deve ser desenvolvida nas 
empresas. 
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Quadro 2 – Inteligência competitiva 
Fonte: elaborado com base em Maróstica, 2015, p. 53. 
Se nosso objetivo for aumentar a competitividade das 
organizações, devemos ter em mente que é preciso ficar atento ao 
mercado, aos concorrentes, avaliar as suas estratégias, antever as 
suas ações, antecipar alterações no mercado, e para que isso 
aconteça, algumas ferramentas são fundamentais. Portanto, com 
base nos conceitos de inteligência competitiva, o próximo tema 
apresenta algumas ferramentas básicas/tradicionais mais utilizadas 
nas organizações. 
TEMA 3 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: 
FERRAMENTAS 
Conforme afirmado acima, as ferramentas abaixo são as mais 
tradicionais e usuais nas organizações e devem ser de domínio e 
conhecimento de todos. Depois de termos domínio do uso dessas 
ferramentas, podemos partir para a utilização de outras de cunho 
tecnológico que serão mencionadas para o aperfeiçoamento da 
inteligência competitiva das empresas e consequentemente 
proporcionar um olhar “à frente” e um caminho certo para o 
atingimento do propósito/visão da organização. 
• Benchmarking: (processo de análise dos mercados, comparando 
as melhores práticas do seu negócio com as melhores práticas dos 
concorrentes e como eles trabalham); 
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• Análise de cenários: (análise do ambiente interno e externo na 
qual a organização se insere, e a identificação de fatores futuros 
com objetivo de obter o cenário atual e a tomada de decisão 
acertada); 
• O modelo das 5 forças de Porter: (1. Rivalidade entre 
concorrentes; 2. Poder de barganha dos fornecedores; 3. Poder de 
barganha dos compradores; 4. Ameaça de novos entrantes; 5. 
Ameaça de produtos ou serviços substitutos); 
• Matriz Swot: (forças e fraquezas/oportunidades e ameaças); 
• Bsc – balanced score card: (perspectivas: financeira, do 
cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento); 
• Outras: data mining/análise de time line/pesquisas/
mecanismos de 
busca/sites de concorrentes/sites de notícias/web monitor/
base de patentes/busca no Google/Instituto Nacional da 
Propriedade Industrial – (INPI)/análise de sites de 
reclamações/Text Mining Suite. 
TEMA 4 – INTELIGÊNCIA FINANCEIRA 
A inteligência financeira, além de monitorar a saúde financeira 
da organização, tem principalmente como finalidade identificar 
as oportunidades e ameaças existentes nos mercados ao seu 
redor, a fim de poder sugerir correções nas estratégias, nos 
planos e ou rotas definidas pela empresa. Mantendo assim a 
sua integridade financeira, melhorando a lucratividade, a 
competitividade e a participação da organização em seu 
mercado de atuação. 
Os procedimentos que envolvem o planejamento, a análise e 
o controle das atividades financeiras de uma empresa ou 
organização podem ser denominados de gestão financeira. Já 
quando nos referimos à inteligência financeira, não estamos 
nos referindo às fórmulas financeiras necessárias para o bom 
desempenho da gestão, mas sim aos conceitos relativos ao 
valor do dinheiro no tempo, aos controles e índices financeiros 
resultantes das análises financeiras, a comparação de seus 
investimentos, entre outros, Maróstica (2015, p. 89) afirma ser 
“fundamental entender o significado dos índices, as relações 
de causa e efeito e a aplicabilidade desses conceitos na 
gestão e na melhoria das finanças da empresa”. Para que 
possamos entender o significado desses índices, épreciso 
que busquemos desenvolver algumas competências, entre 
elas, o conhecimento dos chamados fundamentos financeiros, 
que são: a leitura de uma DRE (Demonstração de Resultado 
do Exercício), de um balancete contábil, de um 
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balanço patrimonial, saber distinguir o que é financeiro e o que é 
contábil, além de entender e interpretar os números apresentados 
nas análises financeiras (indicadores de desempenho) utilizados 
nas tomadas de decisão. Para melhor entendimento, abaixo 
explicamos brevemente alguns deles: 
• Análise Financeira: tem como principal função verificar a 
saúde financeira da organização, através da análise da 
liquidez e da rentabilidade do negócio. 
• Demonstrações Financeiras: as demonstrações financeiras 
ou demonstrações contábeis têm por objetivo a divulgação 
externa das informações, geralmente através do Balanço 
patrimonial e das demonstrações de resultados. Internamente, 
essas informações são divulgadas por meio de relatórios 
gerenciais detalhados. 
• Fluxo de caixa: é um instrumento da gestão financeira, 
utilizado para projetar os recursos financeiros, através de 
todas as entradas e saídas de caixa. O fluxo de caixa exerce 
papel importante nas tomadas de decisões na empresa, pois 
permite aos executivos elaborarem uma estrutura gerencial de 
resultados para calcular a rentabilidade (valor presente líquido 
– VPL), a lucratividade e a viabilidade (o ponto de equilíbrio 
financeiro – breakeven e o prazo retorno do investimento – 
ROI). 
• EBTIDA: Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and 
Amortizatio. Esse índice financeiro representa o lucro antes 
dos juros, impostos, taxas, depreciação e amortização, ou 
seja, quanto de caixa a empresa gera somente com suas 
atividades operacionais, sem considerar os efeitos financeiros 
e impostos. 
Desse modo, a inteligência financeira é um dos componentes 
da inteligência empresarial apresentados a partir da 
divulgação dos demonstrativos sob o comando da área 
contábil, que é área responsável por fornecer os dados que 
posteriormente são transformados em informações 
estruturadas, que serão considerados como resultado da 
inteligência e que permitirá aos executivos, entre outras 
coisas: 
• Avaliar a situação econômico-financeira da empresa, a 
formação do resultado, e seus efeitos; 
• Melhorar a tomada de decisões; 
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• Desenvolver melhores estratégias, sejam financeiras e/ou de 
investimentos. 
Devemos lembrar sempre que a saúde financeira de uma empresa 
é essencial para que todas as demais estratégias e ações sejam 
possíveis. 
Assim entender, compreender e principalmente “saber ler” os 
relatórios financeiros e contábeis faz parte do papel de um bom 
profissional, seja ele de que área for. As finanças da empresa não 
são de responsabilidade apenas da área financeira, são de 
responsabilidade de todos que fazem parte dela. 
TEMA 5 – INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA 
O ambiente empresarial está em constante evolução, tornando-se 
cada vez mais complexo. Basta olharmos para as organizações, 
tanto públicas quanto privadas, que estão sendo pressionadas a 
mudarem de atitude e reagirem rapidamente às ameaças e 
oportunidades do mercado e pressionadas também para inovarem 
seu modus operandi. Essa atitude, nas empresas privadas, 
demanda agilidade, e a tomada de decisões de maneira rápida 
exige decisões com um grau de complexidade maior, 
proporcionando, dessa maneira, a complexidade e efetividade 
necessária e o processamento de uma quantidade considerável de 
dados, informações e conhecimentos relevantes. 
Em um primeiro momento, as aplicações computadorizadas 
passaram de atividades de processamento e monitoramento de 
transações para tarefas de análise e solução de problemas. 
Ferramentas de análise de dados e de Business Intelligence – BI 
como armazenamento de dados, mineração de dados, 
processamento analítico online (OLAP – Online Analytical 
Processing), Dashboards e uso de sistemas baseados na nuvem 
para apoio às decisões tornaram-se os pilares da gestão moderna. 
A rápida evolução, em termos de hardware, software e das 
capacidades das redes sem dúvidas contribuiu para aprimorar o 
apoio à decisão e à análise de dados. 
O resultado desse aprimoramento ao processo de decisão, que 
resultou do aumento da capacidade de análise dos dados e do 
tratamento desses dados, não somente através de máquinas, mas 
também pela capacidade das pessoas em solucionar problemas, é 
que proporcionou ao ambiente de negócios, o que se denominou 
como inteligência tecnológica. Atualmente, muitas decisões são 
tomadas por grupos cujos membros estão geograficamente 
dispersos, e é nesse 
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cenário que os Sistemas de Informação e Comunicação – SIC 
podem aprimorar o processo colaborativo em grupo e permitir que, 
mesmo seus membros estando em locais diferentes 
(economizando custos de deslocamento), as decisões sejam 
tomadas, assim como, quase em tempo real, o fabricante ao longo 
da sua cadeia de suprimentos possa, em função da alteração na 
demanda (maior ou menor), reagir mais rapidamente, propondo 
ajustes na produção com base nos novos padrões de consumo. 
Além disso, o avanço no gerenciamento de dados também é outra 
resultante do aprimoramento ao apoio à decisão e da análise de 
uma grande quantidade de dados, por exemplo, os sistemas atuais 
são capazes de pesquisar, armazenar e transmitir os dados 
necessários, muitas vezes em enormes quantidades, de forma ágil, 
econômica, segura e transparente, mesmo de locais distantes. 
Portanto um sistema de negócios inteligentes (BI) está preparado 
para oferecer previsões, históricos e dados reais sobre as mais 
variadas operações comerciais, transformando essas informações 
em informações gerenciais valiosas. 
O business intelligence refere-se ao processo de coleta, organização, análise, 
compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a 
gestão de negócios. É um conjunto de técnicas e ferramentas para auxiliar na 
transformação de dados brutos em informações significativas e úteis a fim de 
analisar o negócio. (Bluesoft Soluções, 2016) 
Dessa forma, o Business Intelligence – BI pode ser apresentado 
como sendo um sistema de coleta e tratamento de grandes 
volumes de dados, oriundos dos chamados SIGs – Sistemas 
Integrados de Gestão. 
Foi nesse sentido que a partir dos anos 2000 os sistemas 
integrados de gestão baseados nas tecnologias da informação, o 
ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship 
Managment) e o SCM (Supply Chain Management) ganharam 
importância no desenvolvimento das estratégias para o 
desenvolvimento dos negócios e consequentemente a conquista de 
melhores resultados: 
• ERP: é um software de gestão, totalmente integrado, cuja 
principal finalidade é substituir os antigos programas que, durante 
os primórdios (anos 1980), eram adquiridos separadamente e de 
diferentes fornecedores. Atua em todos os setores da empresa, 
como recursos humanos, compras, vendas, fornecedores, 
pagamentos, entre outros. 
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• CRM: solução tecnológica para gerenciar e controlar o 
relacionamento com os clientes que propicia um contato mais 
próximo e focado em soluções para o cliente. 
• SCM: Sistema que gerencia o fluxo de mercadorias, desde a 
compra da matéria-prima até a entrega ao consumidor (processo 
de produção/distribuição/varejo etc.). 
De acordo com Maróstica (2015 p. 106) a infraestrutura de BI 
envolve a utilização de tecnologia analítica sofisticada que permite: 
“a partir do armazenamento em bases de dados com grande 
quantidade de caracteres, transformá-los em informações, para as 
quais serão dados um contexto, um significado, uma interpretação, 
que auxiliarão na maximização das ações dos tomadores de 
decisão”. 
Nesse sentido, Maróstica (2015, p. 107) afirma que as soluções de 
BI apresentam as competências e habilidades das organizações 
para acessar dados e explorar as informações analisadas e 
estruturadas, “de forma a torná-las inteligíveis, com o objetivo de 
gerarinteligência corporativa que será útil para que os executivos 
das empresas tomem melhores decisões, com o objetivo de 
desenvolver melhores estratégias, que beneficiarão o negócio”. A 
figura a seguir demonstra o funcionamento de um Business 
Intelligence. 
Figura 1 – Arquitetura de Business Intelligence 
Créditos: Aa Amie/Shutterstock. 
Conforme demonstrado na Figura 1, a estrutura de BI se divide em 
alguns níveis básicos conforme descritos brevemente abaixo: 
• Nível Operacional da hierarquia do BI: a origem dos dados, ou 
também denominado fontes de dados, constitui o nível operacional 
do BI, ou seja, 
 
13 
• 
são as fontes de onde se originam os dados. Esses dados são 
coletados dos sistemas integrados de gestão, como o ERP, o CRM, 
SCM através de planilhas, relatórios etc. 
Nível tático da hierarquia do BI: o segundo estágio dos dados, 
chamado de nível tático, é composto pelo Data Warehouse, Data 
Mart e pelo ETL (Extract Transform Load), sendo: 
DW – Data Warehouse: sistema amplo e flexível, “depósito” de 
dados e informações que consolida dados de fontes diferentes, 
projetado de maneira a dar suporte para a tomada de decisão. 
DM – Data Mart: é um DW menor, mais específico para um setor, 
departamento ou área, pode ser independente ou dependente. Os 
dados são retirados do Data Warehouse, facilitando assim as 
decisões a serem tomadas. 
ETL – Extract Transform Load: Sistema que consegue decifrar 
diferentes formas de arquivos e diferentes tipos de dados, de 
origens distintas e conduzi-los de um espaço para outro, inserindo-
os geralmente em um Data Warehouse ou Data Mart. 
Nível estratégico da hierarquia do BI: é o terceiro estágio dos 
dados, sendo composto pelas ferramentas de OLAP e Data mining. 
OLAP – Online Analytical Processing: “Ferramentas capazes de 
processar e analisar um grande volume de dados com múltiplas 
perspectivas” (Maróstica, 2015, p. 111), dessa forma facilitando o 
trabalho de análise e visualização dos dados corporativos de forma 
célere, consistente e especialmente de maneira interativa. 
Data Mining – mineração de dados “é o processo de explorar 
grandes quantidades de dados, buscando dados apresentados em 
padrões relevantes ou relação sistemática entre variáveis, visando 
encontrar consistências nesses padrões”. (Maróstica, 2015, p. 112). 
• • 
• 
o o 
o 
De acordo com Maróstica (2015 p. 113): 
A visão estratégica a partir da utilização dos sistemas de informação ganha 
espaço nas empresas. Não só pelo desenvolvimento de percepções, 
entendimentos e conhecimentos, os quais podem produzir processo eficiente de 
tomada de decisão. Torna-se também parte integrante da inteligência 
empresarial, que envolve a inteligência de mercado, a inteligência competitiva, a 
gestão do conhecimento, a criatividade e a inovação. 
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Finalizando este tema, vale reforçar a importância do Inteligência 
Tecnológica como um processo de produção de conhecimento de 
extrema relevância, cujo principal input (entrada) são as 
informações inseridas em seus diversos bancos de dados 
integrados. 
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REFERÊNCIAS 
BATTAGLIA, M. G. B. A Inteligência competitiva modelando o 
Sistema de Informação de Clientes. Ci. Inf., Brasília, v. 29, n. 2, p. 
200-214, maio/ago. 1999. 
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência competitiva: como 
transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001. 
GULINI, P. L. Ambiente organizacional, comportamento 
estratégico e desempenho empresarial: um estudo no setor de 
provedores de internet de Santa Catarina. 160 f. Dissertação 
(Mestrado em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, 
Biguaçu, 2005. 
MARÓSTICA, E. (Org.). Inteligência de Mercado. São Paulo: 
Cengage Learning, 2015. 
RAMOS, L. O que é business intelligence. Blog Bluesoft, 28 nov. 
2016. Disponível em: <https://blog.bluesoft.com.br/o-que-e-
business-intelligence/>. Acesso em: 3 jul. 2021. 
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