Bizú Estratégico

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Aula 04
Câmara de Maceió-AL (Analista
Administrativo) Bizu Estratégico - 2024
(Pós-Edital)
Autor:
Elizabeth Menezes de Pinho Alves,
Leo Mandarino, Leonardo Mathias,
Vinícius Peron Fineto
18 de Abril de 2024
09799233950 - Erica Damasceno de Almeida
 
 
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BIZU ESTRATÉGICO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
+ GESTÃO DE PESSOAS – 
CÂMARA DE MACEIÓ-AL 
 
Olá, prezado aluno. Tudo certo? 
Neste material, traremos uma seleção de bizus da disciplina de Administração Geral e 
Pública + Gestão de Pessoas para o concurso da Câmara de Maceió-AL. 
O objetivo é proporcionar uma revisão rápida e de alta qualidade aos alunos por meio 
de tópicos que possuem as maiores chances de incidência em prova. 
Todos os bizus destinam-se a alunos que já estejam na fase bem final de revisão (que já 
estudaram bastante o conteúdo teórico da disciplina e, nos últimos dias, precisam revisar por 
algum material bem curto e objetivo). 
Além disso, utilizamos os materiais do professor Stefan Fantini para elaborar esse Bizu. 
 
 
 
Elizabeth Menezes Leonardo Mathias 
@prof.elizabethmenezes @profleomathias 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elizabeth Menezes de Pinho Alves, Leo Mandarino, Leonardo Mathias, Vinícius Peron Fineto
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Apresentação 
 
Antes de começarmos, gostaria de me apresentar. Meu 
nome é Elizabeth Menezes, tenho 33 anos e sou natural do 
Pernambuco. Sou graduada em Administração pela UFPE e Pós-
Graduada em Direito Administrativo e Constitucional. 
Atualmente, exerço o cargo de Auditora de Controle 
Externo no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCE-SP). 
Também fui aprovada e nomeada para outros concursos da área 
fiscal (Auditor Fiscal Estadual e Municipal) e da área de controle. 
Serei a responsável pelo Bizu Estratégico de Administração Geral e Pública + Gestão de 
Pessoas e, com ele, pretendo abordar os tópicos mais cobrados nessa disciplina, de maneira 
concisa e objetiva, por meio de uma linguagem bem clara! 
Espero que gostem! 
Um grande abraço e bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANÁLISE ESTATÍSTICA 
 
 
Pessoal, segue abaixo uma análise estatística dos assuntos mais exigidos no âmbito da 
disciplina de Administração Geral e Pública + Gestão de Pessoas. 
 
Assunto % de cobrança 
Evolução da Administração Pública no Brasil 22,92% 
Evolução da Administração 13,33% 
Gestão da Qualidade 9,58% 
Organização 6,25% 
 Análise realizada em provas, aplicadas entre os anos de 2015 e 2024 
 
Com essa análise, podemos verificar quais são os temas mais exigidos e, através disso, 
focaremos nos principais pontos em nossa revisão! 
 
Administração Geral e Pública + Gestão de Pessoas – Câmara de Maceió-AL 
Assunto Bizus Caderno de Questões 
Evolução da Administração 1 http://questo.es/pqnkmi 
Organização 2 http://questo.es/2mkh7h 
Gestão da Qualidade 3 http://questo.es/f5xhs8 
Evolução da Administração Pública no Brasil 4 http://questo.es/lvy5sb 
 
 
 
 
 
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Administração Geral e Pública + Gestão de Pessoas 
 
1. Evolução da Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Pontos Importantes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 2. Organização 
 
 
 
 A estrutura organizacional decorre das decisões tomadas pela alta cúpula da companhia 
(nível estratégico). Ela representa a forma como a empresa está organizada 
estruturalmente. 
 
 Em outras palavras, ela envolve tanto a definição da estrutura básica da empresa, bem 
como de que maneira as tarefas serão divididas e distribuídas entre os departamentos, 
áreas, unidades e cargos. 
 
 A estrutura organizacional é o alicerce de sustentação e funcionamento de toda a 
empresa e inclui 04 sistemas: Autoridade, Responsabilidade, Decisão e Comunicação. 
Esses quatro sistemas devem ser consideramos quando do delineamento da estrutura 
organizacional. 
 
 Já os Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional, ou seja, os fatores que 
condicionam e interferem no funcionamento da estrutura organizacional, são os 
seguintes: 
 
 Fator Humano: Toda organização tem, fundamentalmente, o fator humano como força 
motriz para alcançar seus objetivos. 
 
 Fator sistemas de objetivos, estratégias e políticas da empresa: O objetivo é a situação 
(o “alvo”) que se pretende alcançar; a estratégia é o “caminho” para se alcançar esse 
objetivo; e a política é responsável por orientar a tomada de decisões. Esses fatores 
também têm bastante influência na estrutura organizacional, uma vez que, quando 
 Estrutura Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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todos esses aspectos estão claros e bem definidos, torna-se mais fácil “organizar”. Para 
alcançar seus objetivos, a empresa deve traçar estratégias sólidas. 
 
 Fator Tecnologia: No atual mundo em que vivemos, competitivo e dinâmico, a 
tecnologia é um fator essencial. A empresa deve estar sempre em busca de se renovar 
no quesito tecnologia, sob pena de perder mercado para a concorrência. 
 
 Fator ambiente externo da empresa: A comunicação entre a empresa e o ambiente 
externo é um fator fundamental para o desenvolvimento da empresa. A interação e as 
mudanças entre a empresa e seu ambiente externo devem ser avaliadas continuamente. 
 
 
 
 Robbins destaca que, quando da definição a estrutura organizacional, devem ser 
levados em consideração 06 elementos básicos: 
 
1. Especialização do Trabalho (Divisão do Trabalho): Indica até que ponto as atividades 
podem ser divididas em tarefas separadas. 
 
2. Departamentalização: Indica qual é a base para o agrupamento de tarefas. 
 
3. Cadeia de Comando (Hierarquia de Autoridade): Indica a “quem” os indivíduos (ou 
grupos) devem se reportar. 
 
4. Amplitude de Controle: Indica quantas pessoas cada executivo pode dirigir de forma 
eficaz e eficiente. 
 
 Elementos da Estrutura Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. Centralização e Descentralização: Indica “onde” fica a autoridade no processo 
decisório. 
 
6. Formalização: Indica até que ponto existirá regras e regulamentos para dirigir e 
coordenar os funcionários e os executivos. 
 
 
 
 
 
 A especialização consiste em pegar um trabalho “global” e dividi-lo em várias “partes”. 
 
 Por exemplo: pense em uma fábrica de automóveis. Ao invés de um operário montar o 
carro inteiro, cada operário irá se especializar apenasem uma tarefa. Assim, o “operário 
Especialização do Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
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A” irá se especializar apenas em instalar a porta traseira do carro; por sua vez, o 
“operário B” será especialista em instalar os vidros dianteiros; etc. 
 
 
 
 Nesse sentido, Chiavenato (2014) ensina que a especialização (ou diferenciação) pode 
ser dar em duas direções diferentes: horizontal e vertical. 
 
 Especialização vertical: Trata-se do desdobramento em níveis hierárquicos, através da 
criação de mais níveis de autoridade. 
 
 Especialização horizontal: Se refere ao desdobramento em departamentos ou divisões, 
através da departamentalização. Acontece quando é necessária, dentro de um mesmo 
nível hierárquico, a criação de mais unidades organizacionais (departamentos, áreas) 
especializadas em determinada atividade. 
 
 
 
 Depois de dividir o trabalho (por meio da especialização), é hora de agrupar as 
atividades para que as tarefas possam ser devidamente coordenadas. É aí que entra a 
Departamentalização 
 
 
 
 
 
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departamentalização, a qual pode ser conceituada como o agrupamento de atividades 
“homogêneas” e dos respectivos recursos (financeiros, humanos, tecnológicos e 
materiais), em unidades organizacionais. Trata-se do “grau” em que as atividades do 
trabalho são agrupadas e coordenadas. 
 
 Departamentalização Funcional -> Nesse tipo de departamentalização as atividades são 
agrupadas de acordo com as diversas funções especializadas que são realizadas dentro 
da empresa. As atividades “semelhantes/similares” são agrupadas em áreas 
(departamentos) especializadas. 
 
 
 
Departamentalização por Produto (ou por Serviços) -> Aqui, as atividades são agrupadas de 
acordo com os produtos ou serviços oferecidos pela empresa. 
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 Departamentalização por Cliente (Departamentalização por Clientela) -> Nesse tipo de 
departamentalização as atividades são agrupadas de acordo com o tipo de pessoa para 
quem o trabalho é realizado, ou seja, de acordo com o tipo de cliente. Em outras 
palavras, pode-se dizer que as atividades são agrupadas de acordo com as 
necessidades dos clientes. 
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 Departamentalização por Processo (Departamentalização por Fase do Processo)-> Nesse 
tipo de departamentalização as atividades são agrupadas de acordo com os principais 
processos do fluxo de produção, isto é, de acordo com as fases do processo produtivo. 
 
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 Departamentalização por Projetos -> Na departamentalização por projetos as atividades 
são agrupadas de acordo com os resultados (outputs). As pessoas e as atividades 
recebem atribuições temporárias para a realização de todo o trabalho, ou de apenas 
uma parte dele. 
 
 
 Departamentalização Territorial (Departamentalização Geográfica) -> Na 
departamentalização territorial as atividades são agrupadas de acordo com a 
localização onde o trabalho será executado ou de acordo com a área em que a 
organização irá atender. 
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 Departamentalização Híbrida (Departamentalização Mista) -> Na departamentalização 
híbrida a empresa utiliza mais de um tipo de departamentalização (ou mais de um tipo 
de critério) para compor a sua estrutura organizacional. 
 
 Departamentalização por Matriz (Departamentalização Matricial ou “em Grade”) -> É um 
tipo de departamentalização híbrida em há a sobreposição de dois ou mais tipos de 
departamentalização sobre a mesma pessoa (múltipla subordinação). 
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 O nível de centralização está relacionado ao grau de concentração do poder decisório. 
 
 Na centralização as decisões são tomadas pela alta cúpula, ou seja, as decisões estão 
concentradas nos níveis hierárquicos mais altos da empresa. Os níveis mais baixos não 
participam do processo decisório. 
 
 Por outro lado, na descentralização as decisões estão “espalhadas” por todos os níveis 
da empresa. Ou seja, na descentralização ocorre transferência do poder decisório (da 
autoridade) dos níveis mais elevados para os níveis mais baixos da empresa. 
Centralização x Descentralização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Na última prova do CEBRASPE para a SEFIN de Fortaleza - CE - Analista Fazendário Municipal - Área: 
Administração – 2023, foi exigido o seguinte ponto: 
 
Com relação às estruturas organizacionais públicas, julgue o próximo item. 
 
A estrutura organizacional é uma ferramenta que pode ser utilizada pelos gestores com a finalidade de 
harmonizar os recursos, de forma que as atividades sejam realizadas por meio das estratégias 
estabelecidas 
 
Comentários: 
 
Isso mesmo! 
Tipos de Estrutura Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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==21a8e6==
 
 
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A estrutura organizacional define de que forma o trabalho será dividido entre as áreas, departamentos 
e unidades; estabelece a alocação dos recursos; indica o que as pessoas devem e não devem fazer (por 
meio das descrições dos cargos e rotinas de trabalho); define a estrutura hierárquica; indica de que 
forma os órgãos internos irão se integrar e inter-relacionar; etc. 
 
Em outras palavras, ela envolve tanto a definição da estrutura básica da empresa, bem como de que 
maneira as tarefas serão divididas e distribuídas entre os departamentos,áreas, unidades e cargos. 
 
Conforme explica Djalma Oliveira, “Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante 
da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, 
incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos 
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.” 
 
Gabarito: correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Gestão da Qualidade 
 
 
 
 Qualidade: Deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e 
futuras; Representa a adequação à finalidade; Por trás dos conceitos de qualidade 
sempre está a figura do cliente; 
 Excelência é o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em 
qualquer campo de atuação; 
 Especificações: Se refere à qualidade “planejada”. É a definição de “como” o 
produto ou serviço deve ser; 
 Conformidade: Se refere ao grau de identidade entre o produto ou serviço e suas 
especificações. 
 
 
 
 Crosby: Qualidade significa conformidade com as exigências do cliente; 
o Desempenho padrão é igual a zero defeitos; 
o Os resultados da qualidade vêm da prevenção; 
o A qualidade é medida pelo custo da não qualidade. 
 Feigenbaum: A qualidade é o que o usuário, o cliente, diz que é”; Trouxe o conceito de 
custos da qualidade, dentre os quais se destacam: 
o Custos da prevenção; 
o Custos da avaliação; 
o Custos das falhas internas e externas. 
 Juran: 
o Concebeu o que ficou conhecido por trilogia da qualidade. Princípios: 
 Planejamento; 
 O que é qualidade? 
 Significado da Qualidade para os “Gurus da Qualidade” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Controle da qualidade; 
 Aperfeiçoamento. 
 Deming: 
o Administração da qualidade nas organizações se ampara nos seguintes 14 
princípios: 
 Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do 
serviço; 
 Adote nova filosofia; 
 Elimine a necessidade de inspeção em massa; 
 Minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, 
num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na 
confiança; 
 Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de 
serviços; 
 Institua treinamento no local de trabalho; 
 Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e 
as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor; 
 Elimine o medo; 
 Elimine as barreiras entre os departamentos; 
 Elimine lemas, exortações; 
 Elimine padrões de trabalho na linha de produção. Substitua-os pela 
administração por processos através do exemplo de líderes; 
 Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de 
orgulhar-se de seu desempenho; 
 Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento; 
 Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. 
 
 Ferramentas da Qualidade 
 
 
 
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O 
 
 
 Deve ser uma responsabilidade de todos, de modo que seu controle seja 
descentralizado; 
 Qualidade Total (TQM): É um programa de melhoria contínua que irá englobar toda a 
organização em todos os seus aspectos, incluindo desde o nível operacional e 
administrativo até a cúpula estratégica da organização. Deve começar no topo da 
empresa 
 Sistema Toyota de Produção, associado à técnica de aprimoramento de processos por 
melhoria conhecida como Lean Management, que tem entre seus princípios a qualidade 
perfeita na primeira vez (zero defeito) e a minimização de desperdício. 
 Gestão da Qualidade Total 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Evolução da Administração Pública no Brasil 
 
 
 
 Os elementos básicos do Estado (ou elementos constitutivos do Estado), segundo a 
doutrina tradicional, são: território, povo e governo soberano. O Estado concretiza as 
suas funções, ou seja, realiza as atribuições que lhe são inerentes, através deste último 
elemento: o Governo. 
 
 A Administração Pública pode ser entendida como o aparelho de Estado organizado 
com a função de executar serviços, visando à satisfação das necessidades da população. 
Nesse sentido, se apresenta como uma organização que tem o objetivo de pôr em 
prática funções políticas e serviços realizados pelo Governo. 
 
 Ou seja, a Administração Pública inclui toda a máquina do Estado (servidores, órgãos, 
recursos, estrutura) que fica à disposição do Governo para a realização dos objetivos 
do Estado, tais como a prestação de serviços públicos e a concretização dos objetivos 
fundamentais da República Federativa do Brasil (RFB). O que se busca, primordialmente, 
é o bem-estar da coletividade. 
 
Estado, Governo e Administração Pública 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Modelos de Estado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipos de Dominação 
 
 
 
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Para Max Weber o poder é do tipo absoluto, traduzindo-se na “possibilidade de que uma 
pessoa ou número de pessoas realizem a sua própria vontade numa ação comum, mesmo 
contra a resistência de outros que participam na ação”. Em outras palavras, o poder deve ser 
obedecido mesmo contra a vontade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 É possível distinguir três modelos distintos de administração pública: Administração 
Patrimonialista; Administração Burocrática; e Administração Gerencial. Esses modelos foram 
Administração Patrimonialista 
 
 
 
 
 
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construídosao longo do tempo, não sendo possível afirmar, com precisão, quando ocorreu a 
transição entre cada um deles. 
 
 No Brasil, tem origem na administração monárquica portuguesa, onde existia confusão 
entre o patrimônio do Estado e o patrimônio privado do administrador e a essência de 
sua dominação é a tradição; 
 
 Relação baseada nas trocas de favores entre o administrador e seus apoiadores, 
marcado com a forte presença do nepotismo e corrupção e o sistema fiscal é injusto e 
irracional. 
 
 Ainda possui traços na atual administração pública brasileira, manifestando-se pela 
utilização de bens públicos para fins pessoais. 
 
 O nepotismo e a corrupção são características inerentes do patrimonialismo. 
 
 
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 Com o nascimento do Estado Moderno, surge a necessidade de diferenciação entre a 
coisa pública (bens públicos) e a coisa privada (bens privados), bem como de uma 
administração pública mais profissionalizada. O Estado, que até então só fornecia os 
serviços públicos essenciais, como segurança e justiça, se vê diante das demandas da 
população, que passa a reivindicar maiores proteções sociais e serviços públicos. 
 
A administração burocrática é pautada nos seguintes princípios: 
 
 Meritocracia, Profissionalização e Especialização: Os servidores são pessoas 
contratadas pelo mérito (por exemplo, contratação através de concurso público), 
e são profissionais especializados em suas funções. Daí, também deriva a ideia 
da instituição das carreiras públicas. 
 
 Padronização e Previsibilidade: Rotinas padronizadas e bem definidas são mais 
previsíveis. Situações previsíveis tornam as decisões mais rápidas e fazem com 
 Administração Burocrática 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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que as decisões sejam mais uniformes. Busca-se, desse modo, afastar as 
arbitrariedades. 
 
 Hierarquia funcional: As normas definem as atribuições, os direitos, e os deveres 
de cada cargo. A autoridade exerce seu poder amparado nas regras (dominação 
racional-legal). As regras também indicam os limites desse poder. O poder está 
no CARGO e não na PESSOA que o exerce. 
 
 Estrutura Organizacional Verticalizada: As instituições burocráticas são compostas 
por diversos níveis hierárquicos, e as decisões são centralizadas no topo desta 
estrutura institucional (nível estratégico). As decisões são tomadas “de cima para 
baixo” (hierarquia vertical). 
 
 Impessoalidade: As contratações devem ser feitas por meio de critérios objetivos 
e prédefinidos (igualdade formal), levando em conta a meritocracia. Da mesma 
forma deve ocorrer nas “promoções” dos servidores. Busca-se evitar que 
elementos subjetivos interfiram nas relações e decisões profissionais. Pauta-se, 
assim, na racionalidade burocrática. 
 
 Legalidade das normas: O servidor buscar cumprir exatamente o que está 
definido nas normas. As normas definem, antecipadamente, as funções e os 
procedimentos. 
 
 Formalidade nas comunicações: A comunicação deve ser feita de forma escrita e 
padronizada. 
 
 Segregação de funções e divisão do trabalho: A divisão do trabalho é feita de 
forma racional e por funções. 
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 O modelo burocrático busca combater a corrupção, o nepotismo, a injustiça e controlar 
os abusos que vigoravam no patrimonialismo. 
 
 
 
 Redução dos favoritismos e das práticas clientelistas; 
 
 Mais democrática, possibilitou igualdade de oportunidades e tratamento; 
 
 Racionalidade; 
 
 Rapidez nas decisões e redução no atrito entre as pessoas, pois cada um conhece o que 
lhe é exigido e os limites das suas responsabilidade e das dos outros; 
 
 Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, a redução de 
custos e erros; 
 
 Benefícios para as pessoas, pois o trabalho é dividido de forma ordenada e os 
funcionários são treinados para se tornarem especialistas. 
 
 
 
 Rigidez e apreço extremo às regras 
 
o As normas passam a ser os principais objetivos; 
 
Vantagens de um Modelo Burocrático 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disfunções do Modelo Burocrático 
 
 
 
 
 
 
 
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o Excesso de formalismo e papelório, decorrente da necessidade de documentar 
e formalizar todos os atos; 
 
o Excesso de conformidade às rotinas e aos procedimentos, diminuindo a chance 
de inovação. 
 
 Perda da visão global da organização; 
 
 Dificuldade de resposta às mudanças no meio externo; 
 
 Lentidão no processo decisório: 
 
 A impessoalidade requerida pelo modelo faz com que o relacionamento entre os 
burocratas assuma caráter despersonalizado. 
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 Controle é a posteriori ou finalístico, tendo foco no resultado final do bem ou serviço 
ofertado; 
 
Administração Gerencial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Maior autonomia e flexibilidade, diminuindo a hierarquia verticalizada do modelo 
burocrático e favorecendo o processo de horizontalização; 
 
 Espelhados na gestão das empresas privadas, a administração pública passou a adotar 
a inovação como forma de aumentar a sua eficiência na oferta dos serviços públicos e 
também nos seus gastos. Com controle focado nos resultados terá consequentemente 
foco também na qualidade; 
 
 Descentralização e foco no “cliente”: o foco no “cliente” relaciona-se com a melhoria da 
qualidade e celeridade dos serviços; 
 
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 Maior eficiência dos gastos públicos e dos processos administrativos, com a 
consequente redução dos gastos do Estado; 
 
 Aumento na qualidade e na velocidade da entrega dos serviços públicos; 
 
 Maior participação popular na gestão, dando maior voz aos clientes; 
 
 Aumento da accountability (responsabilização), transparência, equidade e justiça por 
parte das ações do Estado; 
 
 
 
 Primeira fase do gerencialismo (Managerialism): 
Vantagem da Administração Gerencial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reforma Gerencial no Brasil 
 
 
 
 
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o O foco foi a redução de custos e de pessoal e o aumento da eficiência. A ideia 
central era equilibrar as finanças e melhorar a produtividade dos órgãos públicos. 
Algumas iniciativas relacionadas a essa primeira etapa são: a privatização, a 
desregulamentação, a redução de cargos públicos, a definição clara dos 
objetivos de cada setor; todas objetivando a redução dos gastos públicos; 
 
o A principal crítica a essa fase inicial foi justamente o fato de focar nas finanças da 
máquina pública, sem grande enfoque na qualidade do serviço prestado à 
população e das necessidades dos “clientes” (contribuinte, mero financiador do 
Estado); 
 
 
 
 Segunda fase do gerencialismo (Consumerism): 
 
o Passa a focar nas necessidades do consumidor, na efetividade das ações estatais. 
Essa fase é marcada pelo foco no cidadão como consumidor dos serviços do 
oferecidos pelo Estado (paradigma do cliente); 
 
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o Descentralização do processo decisório, delegando poderes aos que estavam 
envolvidos na prestação do serviço à população, com o fim de melhorar a sua 
qualidade; 
 
o Quebra do monopólio na prestação de serviços, gerando competitividade entre 
os prestadores de serviços; 
 
 
 
 Terceira fase do gerencialismo (Public Service Orientation): 
 
o O destinatário do serviço público deixou de visto como um mero cliente e passou 
a ser encarado como um cliente-cidadão, possuindo direitos e deveres; 
 
o O Estado deve não só prestar serviços de qualidade e tratar bem seus cidadãos, 
mas conferir-lhes os meios que possibilitem a cobrança de resultados e a 
participação nas políticas públicas (por meio do processo de descentralização); 
 
o São introduzidos os conceitos de equidade, de justiça, de transparência, de 
accountability e de participação popular. 
 
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O DASP tinha dois objetivos principais: 
 
 modernizar a administração pública; e 
 
 suprimir o modelo patrimonialista. 
 
 
 
 Tanto a Reforma Administrativa de 1930 (burocrática), quanto o Decreto-Lei n°. 200/67 
(gerencial), foram criados por governos autoritários. 
 
 De acordo com o PDRAE, a Reforma de 1967 foi a primeira tentativa de implantação do 
modelo de administração gerencial no Brasil. 
 
 A principal característica da Reforma de 1967 é a descentralização das atividades do 
Estado para a Administração Indireta. 
 
 O Decreto-Lei 200/67 divide a Administração Pública em Administração Direta e 
Administração Indireta. 
 
Reforma Administrativa de 1930 e a criação do DASP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Reforma de 1967 - Decreto-lei n.° 200/67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Na prova do Cebraspe para a CGE-CE, em 2019, foi exigido o seguinte ponto: 
 
São princípios típicos da administração pública gerencial 
a) centralização, incentivos à criatividade e combate ao nepotismo. 
b) delegação de poderes, descentralização e horizontalização de estruturas. 
c) descentralização, autoritarismo e rigor técnico. 
d) confiança no gestor, visão do cidadão como cliente e verticalização de estruturas. 
e) busca por eficiência, autorreferenciamento e delegação de poderes. 
 
Comentários: 
O retrocesso administrativo de 1988 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Letra A: errada. A centralização e o combate ao nepotismo são características ligadas ao modelo 
burocrático. 
Letra B: correta. De fato, a descentralização e delegação de poderes (baseada na confiança), e a 
horizontalização de estruturas, são características inerentes à administração pública gerencial. 
Letra C: errada. Autoritarismo é uma característica relacionada ao modelo patrimonialista. Já o rigor 
técnico, está associado à burocracia. 
Letra D: errada. Confiança no gestor e visão do cidadão como cliente, de fato, são características do 
modelo gerencial. Contudo, a verticalização de estruturas (muitos níveis hierárquicos), é uma 
característica do modelo burocrático. 
Letra E: errada. Autorreferenciamento é uma característica do modelo burocrático. 
 
O gabarito é a letra B. 
 
Vamos ficando por aqui. 
Esperamos que tenha gostado do nosso Bizu! 
Bons estudos! 
 
"A única pessoa que você está destinado a se tornar é a pessoa que você decide ser." 
(Ralph Waldo Emerson) 
 
 
Elizabeth Menezes Leonardo Mathias 
@prof.elizabethmenezes @profleomathias 
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