Aula 03 Administração Geral

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Gestão estratégica
MATRIZ SWOT (FOFA)
Strengths (forças)
Ligada ao ambiente interno
São os pontos fortes que colocam a organização em uma posição favorável
Ex: localização privilegiada
Weakness (fraquezas)
Ligada ao ambiente interno
São os pontos fracos da organização que a colocam em posição desfavorável
Ex: ausência de tecnologia adequada
Opportunities (oportunidades)
Voltada ao ambiente externo
São os elementos que influenciam positivamente a organização
Ex: falência de um concorrente
Threats (ameaças)
Voltada ao ambiente externo
Influencia negativamente a organização
Ex: tributação restritiva
Etapa do diagnóstico institucional que busca entender a posição atual da organização;
Analisa o ambiente interno e externo
A organização JAMAIS poderá diminuir ou eliminar diretamente as ameaças, nem criar oportunidades
Trata-se de elementos externos
Elementos NÃO CONTROLÁVEIS
O que ela pode fazer é controlar os resultados
CENÁRIOS
Alavancagem = forças + oportunidades
Limitações = fraquezas + oportunidades
Vulnerabilidade = força + ameaça
Problemas = fraqueza + ameaça
ESTRATÉGIAS
Desenvolvimento = força + oportunidade
Crescimento = fraqueza + oportunidade
Ex: joint ventures
Manutenção = força + ameaça
Estabilidade  busca o equilíbrio
Nicho  focar em um único segmento
Especialização  concentração de esforços em uma única atividade
Sobrevivência = fraqueza + ameaça
Análise de portfólio
Identifica quais são os produtos que trazem lucros e quais trazem prejuízos
Matriz BCG (cai muito) – matriz de crescimento e participação
Classifica o produto de acordo com:
Crescimento de mercado
Participação do produto no mercado
Identifica quais tem o maior potencial de gerar lucros
Elementos:
Estrela = alto crescimento de mercado + alta participação
Grande potencial de lucro
Depende de grande investimento
Equilíbrio no fluxo de caixa
Interrogação = alto crescimento de mercado + baixa participação
Organização está fazendo investimento, mas não está obtendo retorno
Vaca leiteira (mina) = baixo crescimento de mercado + alta participação
Melhor momento para lucrar
Abacaxi = baixo crescimento de mercado + baixa participação
Pior cenário, pois suga os recursos da organização
Não representam boas oportunidades de investimento
Via de regra, a melhor opção é sair do mercado
Devem ser minimizados e evitados
As 5 forças de Porter
Ameaça de novos entrantes
Poder de barganha dos fornecedores
Poder de barganha dos clientes
Ameaça de produtos substitutos
Rivalidade entre concorrentes
Ameaça de novos entrantes
Barreiras que dificultam a entrada:
Economia de escala
Entrar no mercado com grande escala e se arriscar ou
Entrar no mercado com baixa escala e ter custos superiores
Diferenciação do produto 
Quanto maior, maior será a barreira
Consumidores já tem suas preferências no mercado
Necessidade de capital
Custos de troca (ou únicos)
Custos com mudança de fornecedor
Acesso aos canais de distribuição
Ação governamental
Demais desvantagens de custos. Ex:
Registro de patente
Localização privilegiada
Acesso à matéria-prima
Curva de aprendizagem/experiência
Quanto maior a barreira de entrada, menor a ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos substitutos
Mede o impacto que um produto substituto pode exercer no mercado
Direta
Ex: manteiga e margarina
Indireta
Ex: smartphone e máquina fotográfica
Quanto mais atrativos, maior será a ameaça
Poder de barganha dos fornecedores
Poder de negociação dos fornecedores
Fornecedores se tornam poderosos quando:
Há poucos fornecedores no setor
Há poucos produtos substitutos 
O setor não representa seu principal cliente
O produto vendido é um insumo muito importante para o comprador
Produtos vendidos são muito diferenciados
Fornecedores conseguem integrar para frente – assumir o negócio de seus clientes
Ex: uma fabricante de automóvel abre uma concessionária e passa a vender seus próprios carros com preços melhores
Poder de barganha dos clientes
É o poder que o cliente tem de negociar
O cliente se torna poderoso quando:
É o principal consumidor de determinado fornecedor
Produtos ou insumos representam a maior parte de seus custos
Os produtos não são diferenciados
Produtos possuem baixo custo de troca
Os lucros dos clientes são baixos
Cliente tem a possibilidade de fazer a integração para trás 
Começar a produzir o produto vendido pelo fornecedor
Cliente conhece muito bem os preços praticados pelo mercado
Rivalidade entre concorrentes
Número de concorrentes
Equilíbrio entre os concorrentes
Crescimento lento do setor
Elevados custos fixos
Ausência de diferenciação ou de custos de troca
Problemas de economia de escala
Diversidade entre concorrentes
Decisões estratégicas
Existência de elevadas barreiras de setor
Barreiras emocionais
Restrições governamentais
Elevados custos de saída
Estratégias competitivas genéricas
Estratégias adotadas para combater a força competitiva, com o objetivo de tornar a organização mais competitiva
Liderança de custo total
Produtos mais baratos do que o concorrente
Orientada para a eficiência
Deverá ter boas economias de escala
Diferenciação
Criação de produtos diferenciados
Visto pelo cliente como inigualável
Enfoque
Atuação em determinados nichos do mercado
Enfoque na diferenciação
Enfoque na liderança de custo
Cadeia de valor
Conjunto de atividades para elaborar, produzir e fornecer os produtos e serviços
São todas as etapas, desde a matéria-prima até a chegada ao cliente final
Mapeamento dos fluxos mais importantes
Atividades principais (primárias)
Relacionadas ao caminho completo
Logística interna (recebimento, armazenagem, etc.)
Operação (montagem, embalagem, etc.)
Logística externa (pedidos, processamento de entrega, etc.)
Marketing e vendas
Serviços
Atividades de apoio (secundária)
Aquisição (compras)
Desenvolvimento de tecnologia
Gerência de RH
Infraestrutura da empresa
5W2H
Objetiva facilitar o planejamento de atividades
Checklist para auxiliar a traçar os planos de ação
Mapeamento de atividades
Também auxilia na execução e possibilita uma visão de controle dos planos de ação
Balanced Scorecard (BSC)
Sistema de monitoramento de resultados
Retira o caráter subjetivo e o torna em objetivo
Implementa e acompanha a estratégia organizacional através de objetivos, metas e indicadores
Busca quantificar a estratégia da empresa para facilitar o acompanhamento
Opera sobre quatro indicadores (não apenas o financeiro)
Perspectivas dos indicadores:
Financeira
Cliente
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Perspectiva financeira
Avalia a melhoria dos resultados financeiros
Receitas, fluxo de caixa, retorno sobre o capital
“Como a organização atende aos interesses dos acionistas?”
Perspectiva do cliente
Identifica os segmentos onde deseja atuar 
Analisa as medidas de desempenhos necessárias
“Como os clientes veem a organização?”
Perspectiva dos processos internos
Identifica os processos internos críticos que devem ser melhorados
Mapeia processos que geram impactos 
“Em quais processos a organização deve ser boa e eficiente?”
Perspectiva do aprendizado/crescimento/inovação
Como a organização pode melhorar continuamente 
É onde estão os ativos intangíveis
“Como podemos continuar melhorando e adicionando valor agregado ao que estamos fazendo?”
Variáveis:
Capital humano (conhecimento, competência, etc.)
Capital de informação (banco de dados, etc.)
Capital organizacional (cultura organizacional, liderança, etc)
O BSC pode ser adaptado de acordo com as necessidades da empresa
As perspectivas tem relação de causa e efeito entre si
5 elementos do BSC:
1. Mapa estratégico
Representação gráfica da visão, missão e valores
Descreve os objetivos estratégicos distribuídos nas quatroperspectivas
Facilita a visualização da estratégia
Permite a visualização da causa e efeito entre as perspectivas e os objetivos
2. Objetivo estratégico
Resultado final
Longo prazo
3. Indicadores
4. Metas
5. Plano de ação (iniciativa)
Matriz GUT
Utilizada para priorizar problemas
Gravidade
Se refere ao dano; impacto
Urgência
Análise do prazo para agir sobre o problema
Tendência
Padrão de desenvolvimento da ação
Estável
Atenuante
Agravante
Exemplo de Matriz GUT