Case Harvard - General Eletric

Prévia do material em texto

307-P01
R E V : N O V E M B E R 3 R D , 2 0 0 6 
 
Caso LACC # 307P01 é a versão traduzida para Português do caso # 304049 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para 
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento 
eficaz ou ineficaz. 
 
Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema 
de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, 
ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School. 
C H R I S T O P H E R A . B A R T L E T T 
A N D R E W N . M C L E A N 
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
 
 Por mais de um século, a General Electric (GE) havia sido reconhecida como uma das líderes 
mundiais em negócios diversificados, encontrando-se regularmente no topo ou perto do topo das 
corporações mais admiradas dos USA e do mundo. Desde sua fundação em 1878, por Thomas 
Edison, a companhia cresceu para ser um titã no mundo de geração, distribuição e uso de eletricidade 
� e um modelo de prática de administração moderna muito seguido. A GE foi pioneira no controle 
corporativo centralizado nos anos 30, um exemplo da forma de organização multidivisional 
descentralizada nos anos 50, líder no planejamento estratégico nos anos 70, e um modelo de 
competidor global ágil e enxuto dos anos 90. 
 Ao longo de sua história, a GE sempre promoveu seus mais altos líderes dentre seus 
colaboradores. As práticas muito admiradas de desenvolvimento dos executivos da companhia 
estavam enraizadas nos valores culturais colocados em prática por Charles Coffin, o CEO que 
sucedeu Edison em 1892. Nos vinte anos que se seguiram, o comprometimento de Coffin em criar 
uma meritocracia baseada na medição do desempenho se tornou a plataforma de uma cultura que 
faria da GE �uma fábrica de CEOs�, como um observador a chamou1. Ao longo do século XX, essa 
máquina produziu muitos gerentes qualificados que não apenas atenderam às necessidades da 
própria companhia, mas também tornaram-se uma fonte importante de CEOs para outras 
companhias americanas. A façanha de Coffin foi tão poderosamente duradoura que em 2003 um 
artigo da �Fortune Magazine� o chamou de �o maior CEO de todos os tempos�2. 
 Em 7 de setembro de 2001, quando Jeff Immelt, com 44 anos de idade, foi nomeado o 12º líder 
da companhia após Edison, ele se defrontou com um enorme desafio, pois não apenas teria que 
liderar uma companhia global de US$130 bilhões, gerenciando negócios desde equipamentos de 
iluminação e turbinas para aviação até serviços financeiros, mas ele faria isso como o sucessor de Jack 
Welch, um CEO legendário que, por duas décadas, gerou um retorno médio anual para os acionistas 
de mais do que 23%. (Veja no Anexo 1 dados financeiros selecionados). 
 Quando Immelt assumiu uma das mais importantes posições de administração no mundo, 
alguns se perguntavam se o famoso processo de desenvolvimento de gerentes da GE tinha-o 
preparado para liderar uma organização tão complexa. Porém para o novo CEO, a maior questão era, 
como ele poderia garantir que a máquina de talentos da GE continuasse a desenvolver executivos que 
pudessem dar continuidade ao desempenho superior da companhia. 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
2 
Construindo a Máquina de Talentos: História das Práticas de RH da GE 
 Construídas sobre a fundação deixada por Coffin, as práticas e políticas dos Recursos 
Humanos (RH) da GE passaram por desenvolvimentos e mudanças significativos na segunda metade 
do século XX. Cada um dos quatro sucessivos CEOs fizeram do desenvolvimento do talento de 
gerenciamento uma alta prioridade, e ao fazerem isso, tornaram os processos de gerenciamento dos 
recursos humanos da GE os mais sofisticados no mundo. 
Fortalecendo as Fundações: As Contribuições de Cordiner 
 Transformadas pelas necessidades de produção da 2º Guerra Mundial, as vendas da GE 
subiram de US$342 milhões em 1939 para US$3,46 bilhões 15 anos mais tarde. Uma explosão paralela 
de diversificação, causada pela demanda de produtos de tempos de guerra, expandiram os negócios 
tradicionais da GE para áreas como tecnologia nuclear, silicones, motores a jato e radares. Essa 
diversificação sobrecarregou a estrutura de gerenciamento da GE altamente centralizada, levando o 
CEO Ralph Cordiner a implementar um arrojado plano de descentralização que objetivava definir 
negócios que, como Cordiner disse, “coubessem nos braços de um homem”. 
 O comprometimento de Cordiner com a “total descentralização de responsabilidade e 
autoridade para a tomada de decisões de negócios” foi implementado transferindo os poderes de 
fazer orçamentos e as responsabilidades sobre previsões e lucros para os executivos de quase 100 
negócios em nível de departamentos. Estes departamentos atuavam como mini-companhias, cada um 
com suas próprias funções de marketing, finanças, engenharia, manufatura e de relações com 
funcionários3. 
 Como a descentralização resultava em níveis de delegação sem precedentes, ela gerava 
grandes demandas sobre os gerentes dentro da organização. Deparando-se com a tarefa de 
desenvolvimento gerencial em massa, Cordiner construiu a primeira universidade corporativa 
conhecida na companhia como Crotonville. Em 1956, a GE gastou US$40 milhões anualmente no 
apoio à educação dos executivos, quase 10% de seus US$424 milhões de lucro antes dos impostos4. 
 Cordiner reforçou sua ênfase na educação com um comprometimento igualmente firme em 
melhorar os processos de desenvolvimento da gerência no trabalho. Um novo sistema corporativo, 
conhecido como Sessão C, foi desenhado para apoiar um diálogo contínuo entre os interesses de 
carreira e as necessidades de desenvolvimento dos gerentes. Começando no nível de gerente de 
departamento, o processo gerava avaliações, previsões de carreira e planos de sucessão para cada 
uma das posições gerenciais na GE. Após preencher um formulário requerendo uma auto-avaliação, 
seus interesses de carreira e planos para seu desenvolvimento, cada subordinado encontrava-se face-
a-face com seu ou sua chefe para comparar sua auto-avaliação com a do chefe, revisar interesses e 
oportunidades da carreira e para definir planos de desenvolvimento. (Veja no Anexo 2 a primeira 
página da versão atual digitada do resumo de avaliação). 
 Após essas reuniões, os gerentes preparavam uma Previsão Individual de Carreira, avaliando 
cada subordinado numa escala de seis pontos, desde “alto potencial” até “insatisfatório”. Eles 
também preparavam um Plano da Organização e de Pessoal, identificando três substitutos para seu 
cargo e o de cada subordinado. Estes três relatórios: as avaliações individuais, as previsões de carreira 
e os planos de sucessão – eram apresentados ao chefe do gerente que, por sua vez, os passava adiante 
para os altos executivos da corporação. Todas estas discussões Sessão C eram focadas em planos para 
promoção dos funcionários com “alto potencial”, recuperação dos que estavam no nível 
“insatisfatório” e implementação dos planos de sucessão. 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
3 
 Convencido de que as boas políticas na área de pessoal requeriam “medição do desempenho, 
padrões altos, premiação para bom desempenho e remoção por incapacidade ou desempenho a 
desejar”, Cordiner também introduziu um rigoroso sistema de avaliação objetiva de desempenho 
ligada a 28 níveis de posição (Position Level - PL)5. Impressos para os funcionários em cartões que 
cabiam na carteira, os níveis de PL prescreviam níveis salariais deentrada, médios e máximos para 
cada PL. Quando Cordiner se aposentou, ele deixou a GE com um sistema que ele sentia que poderia 
desenvolver um número suficiente de bons executivos para atender às funções gerenciais decorrentes 
do crescimento e diversificação da companhia. (O Anexo 3 apresenta uma versão geral da hierarquia 
dos PL). 
Sistematizando os Processos de RH: Borsch e Jones 
 Ao suceder Cordiner na posição de CEO em 1963, Fred Borsch dirigiu a estrutura de 
administração descentralizada para implementar uma nova e arrojada etapa de diversificação que 
veria a GE expandir em novos negócios como os de energia nuclear, computadores e plásticos. Para 
impulsionar este crescimento, Borsch precisava superar a tendência natural dos gerentes de 
departamento de esconder talentos. Para ajudá-lo a gerenciar os executivos da GE como recursos 
corporativos, ele criou um Grupo de Força Executiva (Executive Manpower Staff – EMS) corporativa 
reportando-se diretamente ao CEO. Diferentemente do pessoal de relações humanas já existente 
trabalhando nas questões de relações industriais no nível de fábrica, o EMS era focado apenas nas 
funções classificadas PL de 13 a 27, um grupo que representava os 2% de nível mais alto dentre os 
300.000 funcionários da GE em todo o mundo6. 
 Borsch desafiou seus lideres de negócios a identificar o talento gerencial potencial dos 
engenheiros e profissionais de seu pessoal. Ele então pediu a seus consultores de EMS, como eram 
chamados, a participar inteiramente de todas as revisões da Sessão C, compilar um inventário 
corporativo central sobre talento gerencial, e então acompanhar todos os “altos-potenciais” para 
garantir que fossem expostos a uma larga gama dos negócios da GE. Borsch também exigia que todas 
as posições gerenciais fossem preenchidas por candidatos selecionados de uma lista compilada pelos 
consultores de EMS.7 Através deste processo e através deste profundo envolvimento na Sessão C 
(realmente, o processo de avaliação ficou conhecida como a “revisão EMS”), os profissionais de RH 
acabaram se tornando o terceiro membro do círculo interno de cada gerente de negócio, juntamente 
com o gerente financeiro. 
 Quando Reg Jones sucedeu Borsch em 1972, ele buscou trazer disciplina à expansão por 
vezes super-ambiciosa da GE. Acreditando que décadas de diversificação e delegação haviam 
fragmentado os negócios e levado à preocupação com a eficiência operacional, Jones introduziu uma 
abordagem mais formal e estruturada para o planejamento estratégico. A necessidade de revisar os 
planos estratégicos desenvolvidos pelas 43 recém criadas unidades de negócios (SBUS), 
temporariamente obscureceram a Sessão C e as revisões EMS que, por algum tempo, se tornaram 
mais formais rotineiras do que eram nos anos anteriores. 
 Considerando cada vez mais difícil monitorar e avaliar os planos, orçamentos e demandas 
das 43 unidades (SBUS), em 1976 Jones adicionou uma outra camada de organização – o setor – para 
agregar grupos de negócios com características comuns. Além de tornar o processo de revisão mais 
gerenciável, Jones achou que o novo nível de setor criava posições nas quais poderia avaliar 
candidatos que poderiam sucedê-la como CEO. O páreo entre cinco fortes candidatos a suceder o 
CEO novamente atraiu a atenção para a qualidade de talentos que a GE tinha sido capaz de 
desenvolver através de seus negócios. 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
4 
Sobrecarregando o Sistema: As iniciativas de Welch 
 Quando Jack Welch se tornou Chairman e CEO em 1981, ele se concentrou na melhoria do 
desempenho orientando os negócios para que se tornassem os primeiros ou segundos de suas 
indústrias, ou que enfrentassem a situação de serem vendidos ou fechados. Esta reestruturação 
radical eliminou mais de 100.000 empregos, custando a Welch o apelido indesejável de “Neutron 
Jack”.8 Como parte da reestruturação, os níveis de posição PL de Cordiner (que tinham aumentado 
para 29) foram agrupados em sete faixas mais amplas de funcionários (Veja o Anexo 4). E onde o 
sistema PL prescrevia faixas justas de salário e bônus em dinheiro minimamente diferenciados, como 
pagamento de incentivos, Welch dirigiu os interesses de todos ao desempenho da companhia, 
aumentando a proporção de opções em ações e alavancando os prêmios, destinando-os apenas 
àqueles com os melhores desempenhos. Como parte desta filosofia, as opções também passaram a ser 
dadas a um maior número de funcionários, chegando a 22.000 em 1995 comparados com apenas 400 
que as receberam no início da década de 80. 
 Mesmo enquanto cortava agressivamente os custos no início e meados dos anos 80, Welch 
investia pesadamente em desenvolvimento gerencial. A participação em um curso em Crotonville, 
antes um rito de passagem para uma posição sênior (e às vezes um prêmio de consolação por uma 
promoção perdida), transformou-se em um prêmio muito perseguido e sinal de potencial futuro. A 
prontidão em participar de um curso era monitorada de perto por Welch e seus líderes de RH 
durante a conclusão da Sessão C, e com os cursos EDC, BMC, MDC usados como preparação para 
promoções à faixa seguinte (Veja Anexo 4). Welch também via Crotonville como um recurso vital 
para impulsionar a mudança cultural em toda a GE – “um bule de café comum”- ele costumava dizer. 
Durante o período em que atuou como CEO, ele viajava para lá a cada duas semanas, juntando-se aos 
participantes em sessões de intensa discussão na sala de aula e no bar. 
Foi numa dessas conversas em sala de aula, no fim dos anos 80, que Welch teve a inspiração 
de criar um processo capaz de replicar por toda a companhia este tipo de diálogo aberto onde os 
gerentes pudessem discutir o que estava errado na GE e como corrigir. O resultado disso foi a 
iniciativa chamada de “Work Out”, e durante os seis anos seguintes, em grupos de 50 a 100, mais de 
200.000 funcionários da companhia se encontravam dois ou três dias para discutir como sua área 
específica de trabalho poderia se tornar mais eficiente e, então, desafiavam seu chefe a fazer as 
mudanças. Se o “Work Out” tornou-se o mecanismo de encorajar iniciativas de baixo para cima, 
dando voz aos que estavam na linha de frente, o comprometimento seguinte de Welch foi o 
“comportamento sem barreiras”, que sinalizou uma mudança na cultura no sentido de quebrar as 
barreiras que dividiam os negócios, funções e regiões geográficas. Ao longo de anos de iniciativas 
como essas, um novo conjunto de normas, valores e comportamentos emergiu, e definiu o que Welch 
chamaria de nova “arquitetura social”da GE. 
 A fim de monitorar a evolução dos valores culturais e das atitudes dos funcionários nas 
operações da companhia em todo o mundo, Welch iniciou uma pesquisa anual de funcionários que 
abrangia assuntos desde os atrativos gerais da GE como empregadora, até oportunidades de carreira 
e satisfação pessoal no trabalho. A distribuição das respostas por negócio e região permitiam-lhe 
identificar pontos potenciais de problemas e as comparações ano a ano ajudavam-no a acompanhar o 
progresso. (Veja Anexo 5 – uma amostra dos resultados da pesquisa 2003) 
 Entre os mecanismos de recrutamento da GE, estavam as relações de longo prazo com muitas 
escolas dos Estados Unidos, todas acompanhadas por gerentes de linha que geralmente eram ex-
alunos destas escolas. (Veja o Anexo 6). Nos anos 80, percebendo que obtinha melhores resultados de 
um determinado tipo de perfil de candidato, a GE começou a reconsiderar a alocação de recursos de 
recrutamento. A companhia resistia a competir com os recrutadores de Wall Street e empresas de 
consultoria nas faculdades e escolas de negócios mais procuradas, calculando que os que se 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos daGE: Formando um CEO 307-P01 
5 
interessassem por uma carreira de gerente, estariam disponíveis para a GE mais tarde. Na verdade, a 
companhia criou um grupo de elite responsável pelos projetos de consultoria interna e iniciativas 
corporativas composta por ex-consultores em transição para cargos de gerência. Welch relembrava: 
 Nós não estávamos conseguindo muitos MBAs de Harvard nos anos 80 e os poucos que 
conseguíamos não se davam muito bem porque não se tornavam presidente nos primeiros 90 
dias. Então eu abandonei aquele programa. Eu senti que todos deveriam ir para a McKinsey e 
Bain e Wall Street por um tempo, cansar-se daquela vida e então se juntar a nós. Desde então, 
temos tido muito deles, vindos para GE desta forma. 
 Os gerentes na GE enxuta e de resposta rápida de Welch tinham que estar dispostos a 
trabalhar de baixo para cima, assumir um trabalho pesado e aceitar frequentes recolocações para 
aprender com as vastas operações da GE. A companhia descobriu que tais candidatos, com disciplina, 
auto-motivação e mobilidade, eram igualmente prováveis de se encontrar nos programas de 
engenharia do meio-oeste, escolas noturnas ou dentre os ex-oficiais militares durante o corte nos 
serviços militares após a Guerra Fria. Um portfólio de programas de liderança propiciava pontos de 
entrada atraentes, grande desenvolvimento inicial, oportunidades e um mercado interno para expor 
talentos entrantes a uma multiplicidade de negócios. (Veja o Anexo 7) 
 Conforme as mudanças da nova cultura eram absorvidas, Welch insistiu que os gerentes 
fossem avaliados não apenas pela seu desempenho em relação aos objetivos, mas também como eles 
punham em prática os valores da GE. No início dos anos 90, ele começou a usar uma matriz simples 
dois-por-dois para avaliar os gerentes nessas duas dimensões e para identificar e remover os assim 
chamados “Gerentes do Tipo 4”- que obtinham resultados intimidando seus funcionários, agindo de 
forma egoísta, ou que de alguma forma violavam o sistema de valores emergentes na GE. A matriz 
gradualmente evoluiu para uma ferramenta de “nove blocos” que se tornaria parte da avaliação EMS 
de cada gerente. Ao longo do tempo, os critérios definidos nos eixos dos “nove blocos” evoluíram, 
incorporando posteriormente a “curva de vitalidade” discutida abaixo. (Veja no Anexo 8 uma versão 
recente.) 
 Para dar apoio ao foco em desenvolvimento de pessoas, Welch acreditava que seus gerentes 
de negócios precisavam de fortes profissionais de RH em seus times gerenciais. Ele deslocou os 
consultores EMS do escritório central para o campo, para ajudar os líderes de negócios a 
desenvolverem seus talentos. Além de atuarem como uma fonte de informação e trocas de idéias para 
o líder do negócio, esses profissionais de RH usavam sua rede de contatos com seus pares de EMS 
para facilitar a transferência de gerentes por toda a organização. Eles também ajudavam Welch a 
acompanhar a Faixa Executiva Sênior (Senior Executive Band - SEB) e acima, um grupo de 600 
gerentes cujo desenvolvimento e progressão de carreira ele administrava diretamente. Na verdade, 
toda vez que ele movia gerentes SEB de ou para um negocio, Welch dizia aos líderes de negócio, “Eu 
sou o dono desses gerentes, você apenas os aluga”. 
 Quebrando a tradição, Welch também deslocou as revisões de Sessão C para fora do 
escritório central, tornando-as um evento de um dia inteiro para cada um dos negócios. Tipicamente, 
a manhã era usada para a revisão do time de gerência do negócio e o trabalho com pastas com fotos, 
dados pessoais e avaliações resumidas de cada um. Para permitir um aprofundamento maior, havia 
páginas de apoio que continham o detalhamento das pronto avaliações e das avaliações feitas pelos 
gerentes, necessidades de desenvolvimento e os relatórios EMS. A tarde poderia, então, ser usada 
para confirmar que o melhor talento estava sendo aplicado nas prioridades estratégicas. À noite, 
Welch suplementava as reuniões formais com recepções e jantares onde ele podia sentir melhor os 
indivíduos com alto potencial. 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
6 
Mais ao final do período de sua atuação, Welch acrescentou uma análise disciplinada do 
desempenho gerencial à Sessão C, pedindo que cada gerente avaliasse seus funcionários nas 
seguintes bases: os 20% melhores, os 70% muito valiosos, e os 10% menos eficazes – a assim chamada 
“curva de vitalidade”. Ele encorajava os gerentes a focar esforços de desenvolvimento e prêmios para 
os que tinham o melhor desempenho e insistia com os gerentes para que aconselhassem os que 
estavam na faixa inferior dos 10% a melhorar ou se retirar da empresa. 
Ao final do mandato de Welch como CEO, os sistemas de RH formais estavam fortemente 
integrados com os outros elementos que ele chamava de “sistema de operação” da GE. Cada 
iniciativa tomada no âmbito da companhia era levada até o nível de negócio através de um sistema 
cuidadosamente conectado de planejamento estratégico, orçamento operacional e revisões de 
desempenho da liderança. (Veja o Anexo 9). O calendário anual de revisões também oferecia muitas 
oportunidades para avaliar o desempenho e o potencial de jovens gerentes nesses fóruns de alta 
visibilidade. Nas palavras de um alto executivo, “Você constantemente observa indivíduos com alto 
potencial; então você começa a apostar neles até que eles provem que você está errado.” 
Em 1982, quando Jeff Immelt se juntou à GE, ele se tornou um dos 5.000 gerentes que eram 
acompanhados e desenvolvidos por este conjunto de processos de desenvolvimento formais e 
informais. Um executivo sênior de muita experiência disse: “Na GE não se trata apenas de foco em 
pessoas; é uma obsessão”. 
Formando um CEO: A Ascensão e Contínua de Jeff Immelt 
Aos 25 anos, e com um MBA de Harvard, Immelt impressionou muito Dennis Dammerman, 
o executivo que supervisionava o recrutamento no MBA de Harvard em 1982 para a GE. “Estava 
claro que ele tinha traços naturais de liderança”, Dammerman recordava. “Eu imediatamente quis 
contratar o rapaz”. Ele estava tão impressionado que pulou o processo normal de passar o nome de 
Immelt para o centro de referência corporativo e encaminhou sua recomendação diretamente ao 
Executivo do Setor de Produtos ao Consumidor da GE. Ele também sugeriu que Welch se envolvesse 
porque o candidato estava sendo agressivamente recrutado por um sócio da Morgan Stanley, que 
disse ao jovem MBA que na GE ele não teria contato com Welch por pelo menos uma década. 
Immelt entrou na trilha de liderança comercial, que incluía responsabilidades efetivas de 
trabalho em diferentes negócios da GE. E, ao contrário das previsões do sócio de Morgan Stanley, ele 
e um grupo de marketing corporativo com o qual ele estava trabalhando, fizeram uma apresentação 
para Welch 30 dias após ele ter iniciado na companhia.9 
A Experiência com Plásticos: Construindo Habilidades 
 Após completar o programa de treinamento, Immelt foi nomeado gerente de vendas regional 
para a GE Plásticos em Dallas. Responsável por 15 subordinados diretos – “desde veteranos 
grosseiros até jovens sabidos, e todos os outros tipos entre estes extremos”, disse Immelt - ele 
trabalhou para aumentar seus números de vendas num clima econômico difícil. Mês a mês, o 
feedback direto de seu gerente focava nos resultados obtidos: “Meu gerente me chamou e disse, 
‘Você teve um mês terrível. Não quero saber se você tem um MBA de Harvard, eu não vou mantê-lo 
no meu time se você tiver um outro mês ruim.’ Ele era direto desse jeito”, lembrou Immelt. “Então eu 
aprendi que na GE você tem que obter resultado. Também aprendi como vender, e como gerenciar 
pessoas que eram diferentes de mim. Eu realmente aprendi muito com esta experiência.” 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
7 
 Ao longo dos sete anos seguintes, as revisões positivas da Sessão C levaram a sucessivas 
atribuições como gerente de produto, gerente de vendas e gerente de marketing global. Glen Hiner, 
CEO de Plásticos na época, tornou-se tanto um mentor como um modelo a seguir em virtude do que 
Immelt descrevia como seu “grande talento tanto com os clientes, como com as pessoas de sua 
organização”. 
 Dammerman, agora em um negócio totalmente diferente, ficava de olho em seu jovem 
recruta. Sabendo que Immelt estava sendo acompanhado – juntamente com aproximadamente 150 
outros indivíduos jovens de alto potencial – nos níveis mais altos da companhia, Dammerman 
observou quando o calendário das revisões estratégica e operacional trouxeram o jovem gerente à 
atenção dos líderes corporativos. Parte desta atenção causava uma certa tensão, contudo. Immelt 
relembrava vividamente uma apresentação a Larry Bossidy, o executivo corporativo responsável por 
plásticos. “Eu disse-lhe orgulhosamente: ‘Eu consegui um aumento de 30% em relação ao ano 
anterior, o que significa 2% acima da minha previsão otimista”. Larry somente perguntou, “A que 
você atribui sua previsão precária?” 
 Em 1987, Immelt foi indicado para participar do Curso de Desenvolvimento de Executivos 
(Executive Development Course - EDC) em Crotonville, o mais jovem de sua turma. (Veja o Anexo 10 
– Linha do Tempo da Carreira de Immelt). O EDC era considerado a porta de entrada para se tornar 
um alto executivo da companhia e, porque Welch “era dono das carreiras”de todos os executivos 
corporativos – desde as decisões sobre as atribuições até a aprovação da remuneração - a admissão ao 
EDC também requeria sua aprovação. Participando juntamente com outros gerentes muito bem 
vistos de diferentes negócios e funções, Immelt considerava o EDC uma experiência enriquecedora. 
Era também uma grande oportunidade para expandir seus contatos profissionais. “Além do 
conhecimento que você ganha, a melhor parte é a absorção da cultura e dos valores”, relembra. “E a 
rede de contatos te faz sentir que você é parte de algo grande”. 
O Desafio dos Eletrodomésticos: O Teste da Virada 
 Após o EDC, Immelt esperava uma atribuição que expandiria suas habilidades e experiência. 
Em 1989, a oportunidade surgiu em Eletrodomésticos, uma área de negócios com margens muito 
pequenas, uma força de trabalho altamente sindicalizada e uma concorrência extremamente difícil. 
Devido a um problema no desenho do compressor, a GE havia vendido mais de um milhão de 
refrigeradores que, os engenheiros agora acreditavam, poderiam falhar.10 Para Welch, esse desastre 
iminente era claramente um grande desafio de negócio, mas também uma oportunidade de 
desenvolver um jovem gerente recém em ascensão. Immelt relembra: 
 De repente, recebi um telefonema de Jack Peiffer [Sênior VP de Recursos Humanos] que 
disse, “Estamos pensando em mudá-lo para o negócio de Serviços de Eletrodomésticos. 
Estamos na fase inicial de um recall de um compressor e Jack precisa de alguém que não esteja 
corrompido pelo ambiente”. Então peguei o diretório organizacional e olhei a operação. Tinha 
7.000 ou 8.000 pessoas em todas essas áreas de serviços. Eu tinha apenas 300 ou 400 pessoas 
trabalhando para mim e elas estavam todas nas áreas de vendas, marketing e gerência de 
produto. Eu não conhecia nada sobre eletrodomésticos, ou sobre o negócio de serviços. 
 O trabalho de Immelt era compreender a situação, mobilizar os recursos e substituir um 
milhão de compressores ruins por novas unidades fornecidas por seus concorrentes. Como um recém 
forjado alto executivo e vice-presidente da companhia, ele rapidamente percebeu que este era seu 
teste de “afundar-ou-nadar” numa situação difícil, que, ao final, requeria da GE um custo de US$450 
milhões em 198911. “Eu aprendi como administrar de uma forma completamente diferente”, ele se 
recordava. “Eu estava no negócio de Plásticos nos anos bons: eu sabia como crescer. Isto me ensinou 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
8 
como operar. O grau de liberdade era extremamente pequeno e a diferença entre sucesso e fracasso 
era um centavo ou dois para um ou para outro lado. Eu tive que aprender rápido”. 
 Com o recall indo bem, Immelt foi chamado a dirigir toda as operações de gerência de 
produto e marketing, uma posição em que se reportava diretamente a Gary Rogers, o novo CEO de 
Eletrodomésticos. Rogers recordava-se que Immelt era “excepcionalmente brilhante, trabalhava duro, 
muito bom em motivar as pessoas e centrado no cliente”- mas precisando ainda aprender algumas 
coisas. “As pessoas jovens e brilhantes geralmente pensam que saber o que fazer e dizer às pessoas o 
que fazer resulta automaticamente em que seja feito”. Rogers dizia: “Não é assim! Eu tentava ajudar 
Jeff a ver a necessidade de processos que garantam a implementação efetiva ”. 
 Essa avaliação foi comunicada na revisão EMS durante o processo da Sessão C. Ao longo dos 
anos, Immelt continuou recebendo feedback detalhado e franco desta forma. Ele foi elogiado pelo 
resultado e energia excepcionais, mas também foi aconselhado a ouvir melhor, delegar aos 
subordinados e canalizar seu apetite por ação, a fim de trazer a sua organização junto com ele. Após 
apenas três anos em Louisville, ele tinha construído uma reputação de alguém com tino para viradas 
de situação e que estava pronto para um novo desafio. Welch decidiu trazê-lo de volta aos Plásticos 
em 1992 para dirigir uma organização de marketing e vendas num negocio que ele conhecia bem. 
Plásticos Redux: Teste de Fogo 
 Quando foi anunciado que Rogers seria transferido para liderar Plásticos quase na mesma 
época, alguns ficaram surpresos que a nova posição da estrela ascendente não se reportasse 
diretamente a Rogers, como tinha acontecido em Eletrodomésticos. Immelt lembrava que Welch tinha 
consciência do sinal que ele podia estar mandando: “Jack disse: ‘eu sei que este trabalho não é 
obviamente o que você quer fazer, mas às vezes você ganha nessas mudanças e às vezes serve à 
companhia. Desta vez você está servindo a companhia’”. Após um ano de volta nos Plásticos, Immelt 
assumiu o cargo de seu chefe como responsável pelos Plásticos Américas com total responsabilidade 
por aproximadamente metade dos negócios de plásticos - reportando-se diretamente a Rogers. 
 Enfrentando uma dura concorrência da Dow, Dupont e Bayer, a GE Plásticos Américas fez 
vários contratos de longo prazo a preços fixos com clientes-chave, inclusive os maiores fabricantes de 
carros dos Estados Unidos. Então, um pico de inflação mudou a posição de custo das operações de 
Plásticos. Rogers lembra de um telefonema de seu CFO no final do primeiro trimestre de 1994 
informando que, devido ao aumento dos custos, a operação de Immelt tinha se desviado de seu 
objetivo de margem operacional em US$30 milhões, ou aproximadamente 30% do orçado. Para 
compensar, havia-se tentado renegociar os preços, mas tal iniciativa tinha encontrado dificuldades. 
 As renegociações de preço levaram a uma deterioração das relações entre a GE e a General 
Motors (GM) a ponto de uma notícia na imprensa sugerir que o fabricante de carros estava à beira de 
pedir que seus diretores de compras “suspendessem todas as relações de negócios com a GE”. Neste 
momento, o CEO da GM – Roger Smith e Jack Welch, falaram ao telefone para esclarecer as coisas. 
Uma declaração conjunta afirmava que a GM e a GE trabalhariam juntas para identificar e reduzir 
custos.12 
 Embora Immelt se reportasse a Rogers, Welch não hesitava em checar diretamente como o 
jovem gerente estava lidando com o problema. Dammerman, então CFO corporativo da GE, 
descrevia as conversas telefônicas semanais que ele e Welch tinham com Immelt durante a crise: “Jeff 
rapidamente percebeu que estas não eramligações casuais. Nós já estávamos pensando nele como 
um grande jogador, um cara que se quer conhecer em tempos bons e maus também”, Dammerman 
lembrava. “Como ele está se segurando nas próprias pernas? Como ele está reagindo? Então nossas 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
9 
conversas seriam apimentadas com perguntas como: ‘Como estão os pedidos hoje? O que está 
acontecendo com os preços? Como você vai responder?” 
 Immelt lembrava que, enquanto alguns amigos e pares como Dave Cote (que mais tarde seria 
responsável pela Honeywell) lhe ofereciam encorajamento nessa época, ele se recorda deste período 
principalmente como um período de intenso aprendizado, onde ele queria ser deixado com seus 
próprios recursos. “Ninguém quer estar do lado de alguém que está atravessando um período baixo”, 
ele dizia. “Eu não estava atingindo meus números. Eu sabia o que eu tinha que fazer. Nessas épocas, 
você tem que ser capaz de tirar algo de dentro. As pessoas podem te ajudar, mas a liderança é uma 
dessas grandes viagens dentro de sua própria alma. Ninguém pode te dar a resposta sobre como 
fazer isso”. 
 Os problemas na operação de Immelt durante 1994 colocaram-no dentro do canil de Welch e 
tornaram-se objeto de uma discussão pública na Reunião de Gerentes de Operações – a reunião anual 
de determinação de metas para os 600 líderes mais importantes da GE – em Boca Raton em Janeiro de 
1995. Immelt recordava: 
Eu já sabia que os números estavam melhorando. Nós já tínhamos acertado com a 
indústria automobilística e tínhamos ganho estes contratos grandes. Jack teve mais uma 
de suas explosões e ficou 15 minutos face-a-face comigo. No final disso, não havia uma 
pessoa a menos de 100 metros de nós. Todos estavam se amontoando perto da porta e no 
canto, mas eu simplesmente disse: “Ei Jack. Você está muito atrasado. Eu já consertei. 
Então, divirta-se”. E nós rimos muito e já era hora de tocar em frente. 
 Fazendo uma retrospectiva, Immelt sentiu que ele deveria ter diagnosticado os problemas 
mais cedo, mas também achou que sua resposta foi apropriada. Embora a opção mais fácil teria sido 
quebrar contratos e aumentar os preços de forma unilateral, ele se recusou a fazê-lo porque teria 
levado uma década para recuperar as relações com o cliente.“O Jack tinha padrões muito altos e era 
orientado para o desempenho a cada dia. Mas ele também sabia a diferença entre o certo e o errado, 
entre curto prazo e longo prazo”. Immelt recordava: “Ele nunca colocava os gerentes numa situação 
onde tivesse de desistir de lutar por sua própria integridade”. 
 Enquanto Welch observava de perto, ao longo da crise as decisões continuavam sendo de 
Immelt. Seu relacionamento com Welch e com outros executivos influentes da GE na sua carreira era 
caracterizado por uma clara delegação de autoridade, francas discussões de negócios e avaliação 
continuada de desempenho e potencial. Como todos os gerentes da GE, ele entendia que não seria 
punido simplesmente por cometer um erro. “Você pode falhar”, ele explicava. “Mas nós não 
permitimos que você cometa o mesmo erro duas vezes”. 
Sistemas Médicos: Colocando Tudo Junto 
 Indicado para dirigir os Sistemas Médicos da GE (GEMS) em 1997, Immelt abraçou a 
oportunidade de dirigir um negócio global baseado em tecnologia que era, conforme suas palavras: 
“a chance de colocar tudo junto”. Apesar deste negócio de US$4 bilhões ter crescido a taxas de um 
dígito ao longo das décadas anteriores, quando Immelt tomou posse, ele detectou que a gerência 
estava focada prioritariamente no corte de custos em resposta a reduções no reembolso de serviços de 
saúde no início dos anos 90. Decidindo enfatizar o crescimento, ele começou expandindo em novos 
negócios e fazendo da GEMS uma companhia mais global. Bill Conaty, VP Sênior da GE de Recursos 
Humanos, relembrava suas conversas com Welch sobre como Immelt estava indo: 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
10 
 Quando Jeff chegou em Sistemas Médicos, ele sabia que para ser bem sucedido na GE, 
você tem que fazer mais do que cumprir os objetivos do orçamento. Os que são promovidos 
são os que conseguem mudar o jogo e expandir as fronteiras. Quase imediatamente ele 
começou a adquirir empresas, investir em novas tecnologias e reestruturar as operações 
globais para acessar fontes de custo baixo e obter expertise técnico no exterior. Ele trouxe a 
vida e energia que impulsionam um grande crescimento. 
 O estilo de Immelt era o de envolver e energizar todos ao seu redor, mesmo os que não eram 
seus subordinados. Por exemplo, ao perseguir sua estratégia tecnológica, ele capturou o interesse de 
Lonnie Edelheit, responsável pelo centro de R&D Corporativo da GE. “Logo, a piada era que os 
Sistemas Médicos tinham realizado um takeover do centro de R&D.”, dizia Conaty. “Jeff tinha 
agarrado mais do que sua parte daqueles recursos, mas ele fez isso envolvendo e entusiasmando a 
todos. E eles adoraram isso.” 
 Em sua estratégia de construir uma nova e importante plataforma em tecnologia de 
informação para serviços de saúde, Immelt via a oportunidade não apenas de construir um novo 
negócio, mas de desenvolver sua estrutura de gerência e seu time de liderança. Em 1999, Welch falou 
a Immelt sobre um jovem MBA de Harvard com alto potencial chamado Greg Lucier que estava 
atravessando um período difícil em sua primeira função de Gerente Geral dirigindo a GE Harris 
Railway Electronics. Welch, que vinha acompanhando-o, acreditava que ele precisava de outra 
oportunidade. Immelt imediatamente viu a perspectiva estratégica e a orientação ao cliente de Lucier 
como uma contribuição ideal para o negócio de tecnologia de informação médica que ele estava 
tentando construir. “Greg era um pensador independente e auto-confiante”, dizia Immelt. “Onde ele 
precisava de coaching era na implementação de suas idéias criativas e no desenvolvimento de suas 
habilidades de trabalhar em grupo. Nos três anos seguintes, Lucier mais que dobrou as vendas do 
novo negócio de Tecnologia da Informação da GEMS, que chegaram a US$1,8 bilhões.13 
 Da mesma forma que pessoas como Dimmerman, Hiner e Welch tinham sido seus mentores 
em vários estágios de sua carreira, Immelt deu oportunidades e apoio a inúmeras pessoas, 
principalmente àqueles que ele achava que tinham talento não-direcionado e habilidades sub-
utilizadas. Como exemplo, ele se impressionou com Dow Wilson, um gerente quieto mas muito 
respeitado que tinha trabalhado para ele em Plásticos. Acreditando que teria um potencial 
considerável, Immelt convidou-o para se juntar à GEMS como Gerente Geral dos scanners CT 
globais. Ao longo dos três anos seguintes, o chefe observou com satisfação o sucesso de Wilson em 
três grandes negócios globais na GEMS. “Dow era quase o oposto de Greg”. Immelt refletia. Ele era 
extraordinário na atuação em grupo e excelente na execução. Onde ele precisava de coaching era em 
tornar-se mais duro em manter as pessoas responsáveis pelos resultados de suas ações e em 
desenvolver sua própria auto-confiança”. Em julho de 2003, ele tornou-se um alto executivo da 
companhia, sucedendo Lucier como presidente do grande e bem sucedido negócio de Tecnologia da 
Informação Médica da GEMS. 
 Em quatro anos sob a liderança de Immelt, as vendas da GEMS dobraram, chegando a 
US$8,4 bilhões, enquanto o lucro líquido subiu de US$400 milhões em 1997 para US$890 milhões em 
2001.14 Mas, aos olhos de Welch, Immelt fez mais do que ampliar as fronteiras para crescer o negócio, 
ele revitalizou a organização para assegurar que o crescimento continuaria. Como Welch dizia, 
“Quando Jeff assumiu os Sistemas Médicos, ele fez o sol brilhar lá dentro”. Ficava cada vez mais claro 
que Immelt era um corredorda linha de frente na disputa para a sucessão do CEO, uma questão em 
que Welch e o Conselho de Administração da GE já vinham pensando havia anos. 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
11 
O Processo de Sucessão 
 A partir de 1994, Welch vinha fazendo apresentações anuais sobre o processo para a sua 
sucessão nas reuniões do Conselho de Administração realizadas sempre em dezembro. Baseado em 
suas extensas anotações, Welch queria obter um consenso com relação ao nome de seu sucessor.15 A 
lista de candidatos “de primeira olhada” de Welch incluía todos os então líderes de negócios, vários 
altos executivos seniores corporativos e um elenco de mais ou menos doze “jovens talentosos”, uma 
categoria que incluía Immelt.16 Como era costume na GE, não se consideravam candidatos externos. 
Como Welch sentia que o novo CEO da GE precisaria de, no mínimo, um período de 10 anos para 
estar pronto a remodelar a companhia numa nova visão, ele observava com muita atenção os jovens 
talentos.17 
No processo de preparação e teste dos candidatos mais fortes, Welch deliberadamente usava 
os negócios da GE como local de provas. Enfrentando uma forte concorrência e com uma força de 
trabalho com sindicatos fortes, Eletrodomésticos e Iluminação, havia muito tempo, eram utilizados 
como áreas para desenvolver as habilidades operacionais dos gerentes. Sistemas de Transporte, 
Sistemas de Energia e Turbinas para Aviação aumentavam a habilidade dos candidatos em gerenciar 
através de ciclos de gasto de capital. E seus desempenhos em Plásticos e Sistemas Médicos podiam 
permitir a avaliação quanto à habilidade do candidato em explorar crescimento tecnológico, 
aquisições e globalização. 
 Em 1997, com a aproximação da aposentadoria de Welch, os conselheiros da GE começaram a 
visitar os locais de trabalho de forma regular e ostensiva para melhor entenderem os negócios, mas 
principalmente para terem uma impressão mais direta dos candidatos. Welch não dava aos líderes de 
negócios uma agenda para tais visitas, assim os diretores podiam ver o estilo e abordagem naturais 
dos candidatos pela forma como conduziam estas visitas. Em 2000, a especulação na imprensa 
afunilava-se em três finalistas – Jim McNerney, Bob Nardelli e Immelt. Essas previsões pareciam se 
confirmar quando foram designados sucessores para cada um dos negócios destes três executivos. 
 Em outubro de 2000, os conselheiros discutiram sobre os três finalistas anunciados. Com seus 
relatórios mostrando expectativas superadas, expansão de fronteiras em suas tarefas e vivendo de 
acordo com os valores da GE, Immelt emergiu, logo cedo, como a clara escolha a ser feita. Após 
várias reuniões por conferência telefônica, os conselheiros unanimemente o designaram como CEO. 
Na sexta feira após o Dia de Ação de Graças de 2000, Welch chamou Immelt e lhe contou as 
novidades, convidando-o para um jantar de celebração, muito discreto e privado, em sua casa em 
Palm Beach. No domingo, Welch voou para Cincinnati e Albany para contar a McNerney e Nardelli 
sobre a seleção de Immelt. Então, na segunda-feira pela manhã, ele se juntou a Immelt em Nova York 
e, num estúdio de televisão da NBC, apresentou-o publicamente como CEO designado da GE. 
Nenhuma palavra sobre a decisão tinha vazado até então. 
Mãos Novas nos Controles: Jeff Immelt, CEO 
 Immelt denominou a segunda-feira, 10 de Setembro de 2001 – seu primeiro dia como CEO – o 
“único dia bom” em seu primeiro ano nessa posição. A GE estava indo bem, com suas ações 
negociadas a US$39,35. Pelo terceiro ano consecutivo, foi classificada como “A Companhia Mais 
Respeitada do Mundo” pelo Financial Times e como a “Companhia Mais Admirada dos Estados 
Unidos” pela Fortune Magazine. Tudo isso mudou na terça, 11 de setembro de 2001, após 2 aviões 
baterem no World Trade Center de Nova York. 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
12 
 A GE respondeu imediatamente com uma contribuição de US$10 milhões para um fundo de 
ajuda às vitimas do desastre. Mas a mudança no clima de negócios impactou muito negativamente 
vários negócios da GE, particularmente seguros e turbinas para aviação. Alguns meses mais tarde, 
acusações contra a CEO da Tyco, que havia se gabado de construir “uma outra GE”, levantou 
suspeitas sobre o modelo de negócios da GE e a transparência de seus relatórios. Além disso, vários 
grandes acionistas da GE venderam suas ações para fazer caixa e resgatar outros investimentos que 
tinham sofrido com o espetacular abalo da NASDAQ e com falências fraudulentas, como Enron e 
Worldcom. No primeiro aniversário da tragédia de 11 de Setembro, as ações da GE estavam sendo 
negociadas a US$28,78, jamais se aproximando dos níveis de 2001 durante este período. (Veja no 
Anexo 11 o desempenho das ações GE) 
A Prioridade de Immelt: Alavancar Capital Humano para o Crescimento 
 Apesar da economia em baixa, do clima político pós 11 de Setembro e dos mercados 
financeiros traumatizados, Immelt comprometeu a GE a crescer. Seu objetivo declarado era de 
melhorar os lucros em pelo menos 10% ao ano, com um retorno acima de 20% sobre o capital total – 
um objetivo ambicioso para uma companhia global de US$130 bilhões com múltiplos negócios. Sua 
estratégia de crescimento estava baseada em cinco elementos–chave: liderança tecnológica, aceleração 
dos serviços, relações duradouras com os clientes, realocação de recursos e globalização. Mas Immelt 
sabia que implementar essas iniciativas tinha menos a ver com elegantes análises estratégicas do que 
com a identificação, desenvolvimento e efetivo uso das pessoas certas para impulsionar os esforços. 
Devotando quase 40% de seu tempo exclusivamente para questões relacionadas a pessoas, 
Immelt reconhecia que o Sistema de Pessoas plenamente desenvolvido da companhia era talvez a sua 
ferramenta mais poderosa de implementação. “Cada iniciativa em que penso se traduz 
imediatamente em recrutamento, Crotonville, e Sessão C”, ele diz. “Quando você pisa no acelerador 
aqui, ele realmente funciona”. 
 Dentre as práticas de recursos humanos mais importantes com que ele se envolvia para 
impulsionar suas prioridades estratégicas, estavam as seguintes: 
• Para sustentar sua ênfase na liderança tecnológica, Immelt começou a buscar habilidades 
tecnológicas como um requisito-chave do desenvolvimento da organização durante as 
revisões da Sessão C. Em cada negócio industrial da GE, a agenda da Sessão C usava uma boa 
parte do dia para uma revisão da cadeia de desenvolvimento de pessoas com competências 
em engenharia daquele negócio, da estrutura organizacional da função de engenharia e para a 
avaliação do potencial de talento de engenharia. (Veja o Anexo 12 – agenda da Sessão C de 
2003) Em resposta à preocupação de Immelt de que os gerentes orientados para tecnologia 
estavam sub-representados entre os executivos da GE, as revisões da Sessão C começaram a 
deslocar mais engenheiros para a faixa executiva Sênior da GE. Além disso, Immelt fez um 
movimento de muita visibilidade ao designar dois importantes tecnólogos como altos 
executivos da Companhia. 
• Para facilitar sua ênfase na aceleração de serviços, Immelt abriu novos canais de comunicação 
para colocar em contato pessoas de diferentes negócios e geografias e criou fóruns que 
aproximavam grupos com interesses comuns. Por exemplo, ele realizava um encontro 
trimestral dos líderes das operações de serviços dos maiores negócios da GE com os experts 
do centro de pesquisa global para compartilhar suas melhores iniciativas de serviço. Com o 
impulso e encorajamento de Immelt, eles começaram a difundir dentro de seus negócios 
idéias baseadas em serviços tais como diagnóstico remoto, contratos de serviços de longo 
prazo e upgrades paraclientes. 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
13 
• Refletindo sua crença no valor das relações duradouras com o cliente, “a paixão pelo cliente” 
tornou-se o primeiro item no novo cartão de valores que Immelt introduziu para os 600 
gerentes seniores que participavam da reunião de definição de metas em Boca, em Janeiro de 
2002 (Veja o Anexo 13). Confirmando seu compromisso em Boca de ter mais gerentes de linha 
de frente diretamente conectados com os clientes, nas sessões seguintes da Sessão C ele 
desafiava a liderança do negócio a transferir talentos dos cargos de desenvolvimento de 
negócio para posições de vendas e marketing. Ele também supervisionou a colocação de 
executivos seniores de marketing em cada um dos negócios da GE, e, de forma não usual para 
a GE, se um talento adequado não estivesse disponível internamente, ele contratava um 
talento especial externamente. Finalmente, Immelt nomeou Beth Comstock, uma respeitada e 
experiente integrante de seu time de liderança, para o novo cargo de Chief Marketing Officer, 
atribuindo-lhe a tarefa de direcionar o impacto de marketing por toda a companhia. 
• Immelt também mudou pessoas-chave para impulsionar sua estratégia de globalização. Três 
meses após sua posse, o novo CEO designou Ferdinando Beccalli como o primeiro CEO da GE 
na Europa e pediu-lhe que criasse um guarda-chuva sobre um grupo de negócios díspares. A 
prioridade de Beccalli era desenvolver uma cultura interna que unisse um portfólio de 
companhias adquiridas majoritariamente nos anos 90, através de um processo que a revista 
“Fortune” tinha descrito como “moldar um conjunto de aquisições de segunda-classe em uma 
presença ampla, mas não profunda, no continente”18 Como parte de sua “Visão China 5x5 ”- 
US$5 bilhões em receitas e US$5 bilhões em terceirização até 2005 – ele nomeou um novo 
presidente e CEO da China para assegurar que os negócios da companhia funcionassem 
conjuntamente como “uma GE” nos imensos programas de investimento em infra-estrutura. 
Para ajudar a desenvolver liderança e gerência chinesas, Crotonville começou a oferecer 
cursos não apenas para a base de funcionários da GE que crescia rapidamente, mas também 
para clientes-chave chineses. As turmas do BMC que contavam com alguns dos mais 
brilhantes e proeminentes funcionários eram designadas para os mercados prioritários 
europeu e chinês, para trabalharem em projetos, realizarem análises e fazerem 
recomendações. 
• Finalmente, Immelt implementou seu plano de repensar a realocação de recursos, dizendo aos 
seus líderes de negócios que ele queria investir em negócios que fossem mais pesados em 
capital humano (habilidades e expertise) do que em capital físico (fábricas e equipamentos). 
Ele os desafiou a identificarem algumas poucas plataformas de novo crescimento com aquelas 
características, tendo cada uma o potencial de gerar US$1 bilhão de lucro operacional em 
alguns anos. Os líderes de negócios identificaram seis plataformas de crescimento – tecnologia 
de informação para serviços de saúde, tecnologia e serviços de água, tecnologia de petróleo e 
gás, segurança e sensores, transmissão de programas de rádio e televisão em espanhol e 
financiamento ao consumidor – cada uma das quais capaz de alavancar os recursos técnicos 
baseados em capital humano da GE, competências em serviços e relacionamentos globais com 
clientes. Immelt dizia: “Minha tarefa mais importante é atrair pessoas talentosas e leais que 
trabalhem juntas de forma eficiente e dar-lhes apoio com uma cultura baseada em 
desempenho, trabalho em grupo e integridade”. 
A Máquina de Talentos em 2003: Manutenção, Ajuste, ou Reforma? 
 No inicio de 2003, Immelt refletia sobre seu primeiro ano como CEO. Aquele ano tinha sido 
duro, não apenas para ele, mas também para a organização. Grandes demissões tinham sido 
anunciadas na área de geração de força da GE e em outros negócios cíclicos, a desilusão pós-Enron 
com as grandes corporações tinha manchado a imagem da GE, e as opções de ações dos funcionários 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
14 
emitidas nos quatro ou cinco anos anteriores estavam debaixo d’água. Junto a um sentimento de 
desconforto com a desaceleração da economia, as pesquisas com funcionários que Immelt monitorava 
em cada revisão da Sessão C indicavam que esses fatores tinham tido um impacto negativo na 
organização e nas pessoas da GE. 
 Até aquele momento, entretanto, a rotatividade no quadro dos funcionários mais valiosos (e 
portanto, mais procurados) da GE era baixa. Por exemplo, dentre os 600 gerentes mais importantes, a 
saída voluntária fora inferior a 3%, mesmo considerando o período volátil do primeiro ano de Immelt 
como CEO. Nos níveis mais baixos da organização, a rotatividade de funcionários também ficou bem 
abaixo da média industrial dos Estados Unidos. Mas Immelt sabia que isso geralmente acontecia 
numa economia em compasso lento; ele queria garantir que os funcionários da GE não apenas 
permanecessem leais, mas estivessem engajados e motivados quando as coisas mudassem. Ao refletir 
sobre as ações que ele poderia tomar, havia algumas políticas e práticas de RH que chamavam sua 
atenção. Seria hora de ajustar ou até mesmo de reformar algumas partes da muito bem afinada 
máquina de talentos da GE? 
A Curva de Vitalidade 
A curva de vitalidade da GE, baseada em classificações de executivos, havia muito tempo era um dos 
elementos mais controversos das práticas de RH, pelo menos para o público externo. Mas dentro de 
GE, os funcionários mais antigos relataram que eles sempre tinham sido avaliados e classificados, 
mesmo antes de Welch introduzir o processo mais formal e dar-lhe maior visibilidade. Na verdade, 
eles a viam como parte da cultura baseada em meritocracia da GE. Perguntado porque tantas outras 
companhias tinham tido dificuldades em implementar o gerenciamento de desempenho, Immelt 
respondeu: 
A menos que você esteja realmente dedicado ao sistema como um todo, ele não funciona. 
Nós damos feedback, orientamos, investimos em treinamento – e temos metas claras de 
desempenho. As pessoas sabem onde estão; elas sabem que nós as ajudaremos para serem o 
melhor que puderem; e elas concordam com suas metas e objetivos anuais. Se todas estas 
coisas não existirem juntas, não vai funcionar – principalmente quando as pessoas não sabem 
onde ficam as traves do gol. 
Mas no inicio de 2003, Immelt revisou algumas análises de dados do RH que mostravam que, ao 
longo dos 18 meses anteriores, o BankAmerica tinha recrutado mais de 90 funcionários da GE para a 
operação de sua sede em Charlotte, Carolina do Norte. Embora reconhecendo que os funcionários da 
GE eram provavelmente o grupo mais buscado no mundo, Immelt estava preocupado com o alvo 
deste esforço: quase todos recrutados faziam parte dos “70% muito valiosos”, não dos 20% melhores 
que seriam o alvo normal dos headhunters. Ele queria se certificar que este grupo –que ele considera 
na a coluna vertebral da GE – não sentisse que sua categorização no meio dos 70% significava que 
eles eram simplesmente medianos ou estavam no meio da estrada. O sistema de curva de vitalidade 
deveria ser modificado para diferenciar os que estavam dentro deste grupo? O reconhecimento e as 
recompensas financeiras deveriam ser menos focados nos 20% melhores? Ou, de forma mais radical, 
era hora de questionar todo o conceito de classificação por desempenho na GE? 
Recrutamento 
 Conforme dirigia a organização cada vez mais para negócios globais intensivos em serviços, 
construídos através de estratégias focadas no cliente e voltadas para inovação, Immelt começava a 
pensar mais sobre o contingente de talentos que ele precisaria para tocar tais negóciosà medida em 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
15 
que eles se desenvolviam. Mais especificamente, ele se perguntava se a companhia deveria 
reenergizar as suas atividades de recrutamento de MBAs. Uma proposta era a de mirar nos MBAs 
com interesses de carreira voltados para o marketing, oferecendo-lhes um Programa de Liderança 
Comercial como trilha inicial de desenvolvimento. Embora alguns lembrassem dos problemas de 
rotatividade dos MBAs no passado, outros sentiam que a reputação da GE como grande 
desenvolvedora de talentos em administração superaria tal preocupação. 
 Ao revisar o perfil de participantes nos programas de liderança básicos, Immelt também se 
perguntava se a GE não estava confiante demais em seus programas de recrutamento baseados nos 
Estados Unidos (Veja o Anexo 14). Sob a liderança de Beccalli, o modelo de recrutamento nos campi 
da Europa tinha sido estendido a 17 universidades. Além disso, a construção de um centro global de 
pesquisas de US$52 milhões no campus da Universidade Técnica de Munique foi desenhado como 
um magneto para atrair talentos técnicos do coração das operações da Siemens. Mas Immelt sabia 
que a GE não tinha ainda a reputação para ser o empregador internacional preferencial, e alguns 
achavam que a companhia atraía candidatos mais fortes recrutando nos Estados Unidos. Outros, no 
entanto, argumentavam que uma abordagem internacional mais agressiva seria necessária não 
apenas para reduzir a dependência de unidades internacionais de altos gerentes dos Estados Unidos, 
mas também para alinhar o número dos não-americanos no alto escalão com os 40% de receitas 
geradas fora dos Estados Unidos. 
Faixas Executivas 
 Enquanto revia o feedback de mais de 150.000 funcionários que haviam completado a mais 
recente pesquisa de opinião da GE, Immelt ficava ciente que alguns, particularmente aqueles nas 
unidades internacionais, sentiam que suas oportunidades de promoção eram limitadas. A companhia 
ainda estava crescendo bem, considerando a recessão mundial, e quase todas as promoções vinham 
de dentro (65% a 70% das vagas da faixa profissional, 90% a 95% das vagas da faixa executiva, e 
quase 100% das vagas do nível SEB e acima). O problema era que quando Welch achatou os 29 PLs de 
Cordiner em 7 faixas mais amplas, a freqüência de promoções claramente definidas decresceu. Em 
culturas de negócios mais hierárquicas, como na Índia, status e nível eram altamente valorizados. 
Mesmo se uma mudança do PL 15 para o PL 16 tivesse pouco significado prático, para muitos ela 
representava uma recompensa psicológica importante. 
 Como parte de seu compromisso em aumentar a diversidade na GE, Immelt estava 
procurando maneiras de atrair e reter mais gerentes não-americanos. Ele deveria colocar em risco a 
simplicidade das faixas de gerência da GE e criar mais níveis na organização, particularmente no 
exterior? Ou haveria outras maneiras de responder às necessidades de reconhecimento e recompensa 
financeira dos funcionários? 
 Embora cada uma destas questões parecessem pequenos detalhes administrativos quando 
comparadas às grandes questões estratégicas que enfrentava, Immelt estava consciente de que era 
através da atenção a tais detalhes que seus antecessores tinham construído e melhorado a máquina de 
talentos da GE. E ele queria mantê-la funcionando bem. 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
30
7-
P0
1 
-1
6-
 
 
A
n
ex
o 
1 
 
 G
en
er
al
 E
le
ct
ri
c 
C
om
pa
ny
 e
 S
ub
si
d
iá
ri
as
 C
on
so
lid
ad
as
, D
ad
os
 F
in
an
ce
ir
os
 S
el
ec
io
na
d
os
 (a
no
 fi
nd
o 
em
 3
1 
d
e 
D
ez
em
br
o)
 
 
(V
al
or
es
 e
m
 m
ilh
õe
s 
de
 d
ól
ar
es
; 
va
lo
re
s 
po
r 
aç
õe
s 
em
 d
ól
ar
es
) 
20
02
 
20
01
 
20
00
 
19
99
 
19
98
 
19
91
 
19
81
 
 
 
 
 
 
 
 
 
R
ec
ei
ta
s 
$1
31
.6
98
 
$1
25
.9
13
 
$1
29
.8
53
 
$1
11
.6
30
 
$1
00
.4
69
 
$6
0.
23
6 
$2
7.
24
0 
Lu
cr
o 
an
te
s 
do
s 
aj
us
te
s 
co
nt
áb
ei
s 
(a
) 
15
.1
33
 
14
.1
28
 
12
.7
35
 
10
.7
17
 
9.
29
6 
2.
63
6 
1.
65
2 
Lu
cr
o 
Lí
qu
id
o 
ap
ós
 o
s 
aj
us
te
s 
co
nt
áb
ei
s 
 
14
.1
18
 
13
.6
84
 
12
.7
35
 
10
.7
17
 
9.
29
6 
2.
63
6 
1.
65
2 
D
iv
id
en
do
s 
de
cl
ar
ad
os
 
7.
26
6 
6.
55
5 
5.
64
7 
4.
78
6 
4.
08
1 
1.
80
8 
71
5 
R
et
or
no
 s
ob
re
 a
 m
éd
ia
 d
e 
aç
õe
s 
em
 p
od
er
 d
os
 
ac
io
ni
st
as
 e
xc
lu
in
do
 o
 e
fe
ito
 d
os
 a
ju
st
es
 c
on
tá
be
is
 
25
,8
%
 
27
,1
%
 
27
,5
%
 
26
,8
%
 
25
,7
%
 
12
,2
%
 
19
,1
%
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lu
cr
o 
po
r 
aç
ão
 (
an
te
s 
do
s 
aj
us
te
s 
co
nt
áb
ei
s)
 
$1
,5
1 
$1
,4
1 
$1
,2
7 
$1
,0
7 
$0
,9
3 
$3
,0
3 
$7
,2
6 
Lu
cr
o 
po
r 
aç
ão
 (
de
po
is
 d
os
 a
ju
st
es
 c
on
tá
be
is
) 
1,
41
 
1,
37
 
1,
27
 
1,
07
 
0,
93
 
3,
03
 
7,
26
 
D
iv
id
en
do
s 
po
r 
aç
ão
 
0,
73
 
0,
66
 
0,
57
 
0,
48
 
0,
41
 
2,
08
 
3,
15
 
In
te
rv
al
o 
de
 p
re
ço
 d
as
 a
çõ
es
 
41
,8
4-
21
,4
0 
52
,9
0-
28
,2
5 
60
,5
0-
41
,6
7 
53
,1
7-
31
,4
2 
34
,6
5-
23
,0
0 
78
,1
2-
53
,0
0 
69
,8
7-
51
,1
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
A
tiv
o 
T
ot
al
 
$5
75
.2
44
 
$4
95
.0
23
 
$4
37
.0
06
 
$4
05
.2
00
 
$3
55
.9
35
 
$1
68
.2
59
 
$2
0.
94
2 
E
m
pr
és
tim
os
 d
e 
lo
ng
o 
pr
az
o 
$1
40
.6
32
 
$7
9.
80
6 
$8
2.
13
2 
$7
1.
42
7 
$5
9.
66
3 
$4
.3
33
 
$1
.0
59
 
M
éd
ia
 d
e 
aç
õe
s 
no
 m
er
ca
do
 (
em
 m
ilh
ar
es
) 
9.
94
7.
11
3 
9.
93
2.
24
5 
9.
89
7.
11
0 
9.
83
3.
47
8 
9.
80
6.
99
5 
86
8.
93
1 
22
.5
28
 
N
úm
er
o 
de
 c
on
ta
s 
de
 a
ci
on
is
ta
s 
65
5.
00
0 
62
5.
00
0 
59
7.
00
0 
54
9.
00
0 
53
4.
00
0 
49
5.
00
0 
51
4.
00
0 
F
un
ci
on
ár
io
s 
ao
 fi
na
l d
o 
an
o 
 
 
 
 
 
 
 
 
E
st
ad
os
 U
ni
do
s 
16
5.
00
0 
15
8.
00
0 
16
8.
00
0 
16
7.
00
0 
16
3.
00
0 
22
1.
00
0 
- 
 
O
ut
ro
s 
pa
ís
es
 
15
0.
00
0 
15
2.
00
0 
14
5.
00
0 
14
3.
00
0 
13
0.
00
0 
63
.0
00
 
- 
 
N
úm
er
o 
to
ta
l d
e 
fu
nc
io
ná
rio
s 
31
5.
00
0 
31
0.
00
0 
31
3.
00
0 
31
0.
00
0 
29
3.
00
0 
28
4.
00
0 
40
4.
00
0 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fo
nt
e:
 R
el
at
ór
io
s 
an
ua
is
 d
a 
G
en
er
al
 E
le
ct
ri
c 
C
om
p
an
y.
 
(a
) 
A
ju
st
es
 c
on
tá
be
is
 a
d
ot
ad
os
 e
m
 1
º d
e 
Ja
ne
ir
o 
d
e 
20
01
 (G
en
er
al
 E
le
ct
ri
c 
C
om
pa
ny
, “
R
el
at
ór
io
 A
nu
al
 2
00
1”
, [
Fa
ir
fi
el
d
, C
on
ne
ct
ic
ut
, 2
00
2]
 p
.4
8)
. 
 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
17 
Anexo 2 Formulários EMS 
 
 
EMS Digitalizado 
A Sessão C Gira em Torno de 2 Entradas de Dados... 
 
Funcionário Gerente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: documentos da General Electric Company. 
Educação 
 
 
Treinamento Corporativo, Idiomas 
 
 
 
 
Outros Treinamentos 
 
 
 
 
Outras Qualificações 
 
 
 
Contribuições / Tendência de Desempenho 
 
 
 
 
 
 
 
Pontos fortes 
 
 
 
Necessidades de Desenvolvimento 
 
 
Interesses de Carreira 
 
Seu C.V. Interno e Documento de Carreira/Desempenho
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
18 
Anexo 3 Sistema de PLs e Quantidade de Funcionários na General Electric, 1975 
 
 
 
Faixasde Salários Equivalentes Títulos dos PLs Quant. 
CEO PL 29 CEO 
 28 
 27 Executivo de Setor 
 26 
Diretores da Companhia 25 Executivo de Grupo 
 24 ~620 
 23 Executivo de Divisão 
 22 
 21 Executivo de Departamento 
Faixa Executiva Sênior 20 
 19 
 18 
Faixa Executiva 17 ~5.000 
 16 
 15 
 14 
 13 
 12 
 11 
 10 
 9 
 Faixa Profissional e Profissional Sênior 8 
 7 ~184.000
 6 
 5 
 4 
 3 
 2 
 1 
Horistas e autônomos ~185.000
Quantidade Total de Funcionários ~375.000
 
Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir dos documentos da General Electric Company. 
 
 
 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
19 
Anexo 4 Faixas Salariais e Número de Funcionários na General Electric em Setembro de 2003 
 
Equivalentes PL: 
 
29 
 
22-28 
 
 
19-21 
 
 
15-18 
 
 
1-14 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir dos documentos da General Electric Company. 
Cursos de Crotonville 
preparando gerentes para o 
nível seguinte: 
BMC – Curso de Gerente 
de Negócios 
(3 sessões anuais, 
50 participantes em cada) 
MDC – Curso de 
Desenvolvimento de Gerência 
(8 sessões anuais, 
75 participantes cada) 
CEO 
4 
Diretores
175 
Profissional Sênior 
~25.000 
 
Profissionais 
~165.000 
 
Outros Colaboradores 
~110.000 
Faixa Executiva (EB) 
~4.000 
Faixa Executiva 
Sênior (SEB) 
~430 
EDC – Curso de 
Desenvolvimento de Executivos 
(1 sessão por ano, 
35 participantes em cada) 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
30
7-
P0
1 
-2
0-
 
 
A
n
ex
o 
5 
 
 
 P
es
qu
is
a 
co
m
 fu
nc
io
ná
ri
os
 d
a 
G
E
: r
el
at
ór
io
 r
es
um
id
o 
d
a 
am
os
tr
a 
 
R
es
u
m
o 
d
as
 P
er
gu
n
ta
s 
p
or
 C
at
eg
or
ia
 
A
tu
al
 
P
as
sa
d
o
 
 
P
o
rc
en
ta
g
em
 
 
 
 
 
Q
ua
nt
o 
ao
 tr
ab
al
ho
 p
ro
pr
ia
m
en
te
 d
ito
 
C
on
ta
ge
m
 
da
s 
re
sp
os
ta
s
%
 
D
if.
 
E
m
 %
0 
20
 
40
 
60
 
80
 
10
0 
%
 
%
 
%
 
%
 
 
13
. E
u 
ac
ho
 q
ue
 o
 tr
ab
al
ho
 q
ue
 fa
ço
 é
 
co
ns
id
er
ad
o 
im
po
rt
an
te
 p
ar
a 
a 
m
in
ha
 
em
pr
es
a 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
N
eu
tr
os
N
ão
 
fa
vo
-
rá
ve
l 
F
av
o
-
rá
ve
l 
N
ão
 
fa
vo
rá
-
ve
l 
V
ar
ia
-
çã
o 
 
 
T
od
os
 o
s 
fu
nc
io
ná
rio
s 
10
28
 
10
0 
 
 
 
 
 
 
 
0 
0 
90
 
5 
+
10
 
 
A
m
os
tr
a 
D
ep
ar
ta
m
en
to
 1
 
57
 
10
0 
0 
 
 
 
 
 
 
0 
0 
95
 
2 
+
5 
21
. E
u 
en
te
nd
o 
co
m
o 
m
eu
 d
es
em
pe
nh
o 
no
 
tr
ab
al
ho
 é
 a
va
lia
do
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T
od
os
 o
s 
fu
nc
io
ná
rio
s 
10
23
 
87
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A
m
os
tr
a 
D
ep
ar
ta
m
en
to
 1
 
57
 
10
0 
13
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.
 O
s 
fu
nc
io
ná
rio
s 
ne
st
a 
co
m
pa
nh
ia
 s
ão
 
co
m
pe
ns
ad
os
 d
e 
um
a 
m
an
ei
ra
 q
ue
 
re
co
nh
ec
e 
se
u 
de
se
m
pe
nh
o.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T
od
os
 o
s 
fu
nc
io
ná
rio
s 
10
25
 
70
 
 
 
 
 
 
 
 
21
 
9 
67
 
30
 
+
3 
 
A
m
os
tr
a 
D
ep
ar
ta
m
en
to
 1
 
56
 
83
 
13
 
 
 
 
 
 
 
10
 
 
 
 
-3
 
18
. A
s 
pe
ss
oa
s 
co
m
 q
ue
m
 tr
ab
al
ho
 c
oo
pe
ra
m
 
 
 
pa
ra
 q
ue
 o
 tr
ab
al
ho
 s
ej
a 
re
al
iz
ad
o.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T
od
os
 o
s 
fu
nc
io
ná
rio
s 
10
25
 
87
 
 
 
 
 
 
 
 
0 
13
 
87
 
9 
0 
 
 A
m
os
tr
a 
D
ep
ar
ta
m
en
to
 1
 
55
 
83
 
-4
 
 
 
 
 
 
 
0 
17
 
75
 
15
 
+
8 
45
. M
eu
 tr
ab
al
ho
 fa
z 
bo
m
 u
so
 
 
 
de
 m
in
ha
s 
co
m
pe
tê
nc
ia
s 
e 
ha
bi
lid
ad
es
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T
od
os
 o
s 
fu
nc
io
ná
rio
s 
10
23
 
85
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10
 
86
 
8 
-1
 
 
A
m
os
tr
a 
D
ep
ar
ta
m
en
to
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
81
 
-4
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
88
 
6 
-7
 
25
. C
om
o 
vo
cê
 a
va
lia
ria
...
...
. 
 
 
tr
ab
al
ho
 fe
ito
 p
el
a 
su
a 
or
ga
ni
za
çã
o?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T
od
os
 o
s 
fu
nc
io
ná
rio
s 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15
 
10
 
80
 
5 
-5
 
 
A
m
os
tr
a 
D
ep
ar
ta
m
en
to
...
...
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10
 
+
1 
 Fo
nt
e:
 d
oc
um
en
to
s 
d
a 
G
en
er
al
 E
le
ct
ri
c 
C
om
pa
ny
 
O
s 
ite
ns
 d
es
ta
 c
at
eg
or
ia
 s
ão
 c
la
ss
ifi
ca
do
s 
de
 a
co
rd
o 
co
m
 o
 g
ru
po
-a
lv
o.
 
D
en
ot
a 
a 
di
vi
sã
o 
en
tre
 re
sp
os
ta
s 
m
ui
to
 
de
sf
av
or
áv
ei
s 
e 
de
sf
av
or
áv
ei
s.
 
D
en
ot
a 
a 
di
vi
sã
o 
en
tre
 re
sp
os
ta
s 
m
ui
to
 
fa
vo
rá
ve
is
 e
 fa
vo
rá
ve
is
.
M
ud
an
ça
 d
e 
P
or
ce
nt
ag
em
 e
nt
re
 o
 %
fa
v 
gr
up
o 
co
m
 e
 o
 %
fa
v 
gr
up
o 
na
 ú
lti
m
a 
ve
z 
P
or
ce
nt
ag
em
 d
e 
pe
ss
oa
s 
qu
e 
nã
o 
re
sp
on
de
ra
m
 n
em
 
fa
vo
ra
ve
lm
en
te
e
ne
m
de
sf
av
or
av
el
m
en
te
a
qu
es
tã
o.
P
or
ce
nt
ag
em
 d
e 
pe
ss
oa
s 
qu
e 
re
sp
on
de
ra
m
 fa
vo
ra
ve
lm
en
te
 
a 
qu
es
tã
o 
pe
la
 ú
lti
m
a 
ve
z.
P
or
ce
nt
ag
em
 
de
 
pe
ss
oa
s 
qu
e 
re
sp
on
de
ra
m
 
de
sf
av
or
av
el
m
en
te
 a
 q
ue
st
ão
 p
el
a 
úl
tim
a 
ve
z 
P
or
ce
nt
ag
em
 d
e 
pe
ss
oa
s 
qu
er
es
po
nd
er
am
 
de
sf
av
or
av
el
m
en
te
a
qu
es
tã
o
P
or
ce
nt
ag
em
 d
e 
pe
ss
oa
s 
qu
e 
re
sp
on
de
ra
m
 
fa
vo
ra
ve
lm
en
te
a
qu
es
tã
o
N
úm
er
o 
de
 p
es
so
as
 q
ue
 re
sp
on
de
u 
a 
qu
es
tã
o.
 
D
ife
re
nç
a 
pe
rc
en
tu
al
 e
nt
re
 %
fa
v 
gr
up
o-
al
vo
 
e 
%
fa
v 
co
m
pa
r. 
Si
gn
ifi
ca
tiv
am
en
te
 a
ci
m
a 
do
 G
ru
po
 
de
 C
om
pa
ra
çã
o 
Si
gn
ifi
ca
tiv
am
en
te
 a
ba
ix
o 
do
 G
ru
po
 
de
 C
om
pa
ra
çã
o 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
21 
Anexo 6 Programa de Recrutamento Executivo da GE: Contratados por Escola, 2003 
Escola 
Período 
Integral 
Estagiário Total Geral 
Purdue University 33 153 186 
University of Cincinnati 16 119 135 
University of Wisconsin – Madison 15 77 92 
Georgia Institute of Technology 12 65 77 
Pennsylvania State University – State College 21 55 76 
University of Michigan 21 47 68 
Rensselaer Polytechnic Institute 25 36 61 
University of Illinois – Urbana 20 41 61 
Ohio State University 12 40 52 
University of Notre Dame 13 38 51 
Virginia Tech 4 45 49 
Cornell University 12 35 47 
Michigan State University 25 22 47 
Indiana University 18 24 42 
University of Florida 9 32 41 
Clemson University 12 26 38 
Syracuse University 11 20 31 
Clarkson University 14 14 28 
Northeastern University 2 26 28 
Texas A&M University 6 20 26 
Boston University 8 16 24 
University of Massachusetts 9 12 21 
University of Puerto Rico – Mayaguez 0 21 21 
University of Connecticut 12 8 20 
Case Western Reserve University 8 11 19 
Worcester Polytechnic Institute 5 14 19 
Florida International University 6 11 17 
NC A&T State University 7 10 17 
Tuskegee University 4 13 17 
Boston College 12 3 15 
NC State University 5 9 14 
Massachusetts Institute of Technology 3 10 13 
Bucknell University 5 6 11 
University of Maryland 4 7 11 
Duke University 2 5 7 
Universityof Puerto Rico – Rio Piedras 0 1 1 
Total Geral 391 1.092 1.483 
Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir de documentos da General Electric Company. 
Nota: O recrutamento de gerentes da GE contratava por várias outras fontes. 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
30
7-
P0
1 
-2
2-
 
 
A
n
ex
o 
7 
 
 T
ri
lh
as
 d
e 
D
es
en
vo
lv
im
en
to
 In
te
rn
o 
d
e 
C
ar
re
ir
a 
da
 G
en
er
al
 E
le
ct
ri
c 
e 
Pr
og
ra
m
as
 d
e 
D
es
en
vo
lv
im
en
to
 d
e 
Li
d
er
an
ça
s 
P
ro
g
ra
m
as
 d
e 
L
id
er
an
ça
 n
o
 N
ív
el
 d
e 
E
n
tr
ad
a 
P
ré
-r
eq
u
is
it
o
s 
T
re
in
am
en
to
 
C
LD
P
 P
ro
gr
am
a 
de
 D
es
en
vo
lv
im
en
to
 d
e 
Li
de
ra
nç
a 
em
 C
om
un
ic
aç
ão
 
B
ac
ha
re
la
do
 
18
 m
es
es
, 3
 tr
an
sf
er
ên
ci
as
 p
or
 c
ar
go
s 
de
 r
el
aç
õe
s 
P
úb
lic
as
 e
 
ca
rg
os
 d
e 
co
m
un
ic
aç
ão
 
E
E
D
P
 P
ro
gr
am
a 
de
 D
es
en
vo
lv
im
en
to
 E
di
so
n 
em
 E
ng
en
ha
ria
 
B
ac
ha
re
la
do
 
2 
an
os
, 3
 o
u 
m
ai
s 
tr
an
sf
er
ên
ci
as
, f
oc
o 
em
 c
ar
go
s 
de
 
te
cn
ol
og
ia
 
F
M
P
 P
ro
gr
am
a 
de
 G
es
tã
o 
F
in
an
ce
ira
 
B
ac
ha
re
la
do
 
2 
an
os
 o
u 
m
ai
s,
 4
 tr
an
sf
er
ên
ci
as
 o
u 
m
ai
s 
IM
LP
 P
ro
gr
am
a 
de
 L
id
er
an
ça
 e
m
 G
es
tã
o 
da
 In
fo
rm
aç
ão
 
B
ac
ha
re
la
do
 
2 
an
os
, 4
 tr
an
sf
er
ên
ci
as
 
O
M
LP
 P
ro
gr
am
a 
de
 L
id
er
an
ça
 e
m
 G
er
en
ci
a 
de
 O
pe
ra
çõ
es
 
B
ac
ha
re
la
do
 
2 
an
os
, 3
 tr
an
sf
er
ên
ci
as
 o
u 
m
ai
s 
H
R
LP
 P
ro
gr
am
a 
de
 L
id
er
an
ça
 e
m
 R
ec
ur
so
s 
H
um
an
os
 
M
es
tr
ad
o 
T
ra
ba
lh
o 
de
 c
ur
so
 e
 2
 a
no
s 
em
 3
 fu
nç
õe
s 
de
 8
 m
es
es
 
R
M
LP
 P
ro
gr
am
a 
de
 L
id
er
an
ça
 e
m
 G
er
en
ci
am
en
to
 d
e 
R
is
co
 
M
es
tr
ad
o 
ac
im
a 
de
 3
 a
no
s,
 ti
pi
ca
m
en
te
 c
om
 ti
m
es
 d
e 
du
e 
di
lig
en
ce
 
pa
ra
 a
qu
is
iç
õe
s 
 
R
o
ta
s 
d
e 
C
ar
re
ir
a 
In
te
rn
a 
d
e 
G
er
en
te
s 
E
xp
er
ie
n
te
s 
P
o
p
u
la
çã
o
 A
lv
o
 
P
ré
-r
eq
u
is
it
o
s 
T
re
in
am
en
to
 
G
ru
po
 d
e 
In
ic
ia
tiv
as
 C
or
po
ra
tiv
as
 
G
er
en
te
s 
de
 li
nh
a 
de
 a
lto
 
po
te
nc
ia
l e
m
 m
ei
o 
de
 
ca
re
ira
 
M
B
A
 m
ai
s 
ex
pe
riê
nc
ia
 n
um
a 
fir
m
a 
de
 c
on
su
lto
ria
 d
as
 m
ai
s 
im
po
rt
an
te
s 
(c
om
o 
M
cK
in
se
y,
 B
ai
n,
 
B
C
G
, e
tc
.)
 
2 
ou
 3
 a
no
s 
de
 e
xp
er
iê
nc
ia
 a
na
lis
an
do
 e
 
im
pl
em
en
ta
nd
o 
in
ic
ia
tiv
as
 e
st
ra
té
gi
ca
s 
co
rp
or
at
iv
as
; e
m
 tr
an
si
çã
o 
pa
ra
 
re
sp
on
sa
bi
lid
ad
es
 d
e 
ge
re
nc
ia
 d
e 
lin
ha
. 
E
qu
ip
e 
de
 A
ud
ito
ria
 
G
er
en
te
 g
er
al
 d
e 
al
to
 
po
te
nc
ia
l e
m
 m
ei
o 
de
 
ca
rr
ei
ra
 
2 
an
os
 d
e 
ex
pe
riê
nc
ia
 e
m
 
ne
gó
ci
os
. 
2 
a 
5 
an
os
 d
e 
tr
ei
na
m
en
to
 n
o 
tr
ab
al
ho
 e
 tr
ab
al
ho
 
de
 c
ur
so
, r
ed
e 
de
 ti
m
e 
de
 a
ud
ito
ria
, p
ro
gr
am
a 
ex
te
rn
o 
ou
 d
e 
as
ce
ns
ão
. 
P
ro
gr
am
a 
de
 L
id
er
an
ça
 e
m
 G
es
tã
o 
de
 In
fo
rm
aç
ão
 
E
xe
cu
tiv
a 
G
er
en
te
 d
e 
In
fo
rm
aç
ão
 
co
m
 a
lto
 p
ot
en
ci
al
 e
m
 
m
ei
o 
de
 c
ar
re
ira
 
G
ra
du
ad
os
 n
o 
IM
LP
 h
á 
3 
an
os
, o
u 
co
nt
ra
ta
do
s 
no
 m
er
ca
do
 c
om
 5
 
an
os
 d
e 
ex
pe
riê
nc
ia
 
T
ra
ba
lh
os
 d
o 
cu
rs
o 
e 
tr
ei
na
m
en
to
 n
o 
tr
ab
al
ho
. 
P
ro
gr
am
a 
de
 L
id
er
an
ça
 e
m
 F
in
an
ça
s 
 
F
in
an
ce
iro
 c
om
 a
lto
 
po
te
nc
ia
l e
m
 m
ei
o 
de
 
ca
rr
ei
ra
 
G
ra
du
ad
os
 n
o 
F
M
P
 h
á 
3 
an
os
, o
u 
co
nt
ra
ta
do
s 
no
 m
er
ca
do
 c
om
 1
 a
no
 
de
 e
xp
er
iê
nc
ia
 in
te
rn
a 
na
 G
E
 e
 5
 
an
os
 d
e 
ex
pe
riê
nc
ia
 e
xt
er
na
. 
T
ra
ba
lh
os
 d
o 
cu
rs
o 
e 
tr
ei
na
m
en
to
 n
o 
tr
ab
al
ho
 
Fo
nt
e:
 
ad
ap
ta
çã
o 
d
os
 
“P
ro
gr
am
as
 
d
e 
L
id
er
an
ça
” 
d
a 
G
en
er
al
 
E
le
ct
ri
c 
C
om
pa
ny
 
pe
lo
s 
au
to
re
s 
d
o 
ca
so
. 
G
en
er
al
 
E
le
ct
ri
c 
C
om
p
an
y 
W
eb
 
Si
te
, 
ht
tp
:/
/
ge
ca
re
er
s.
co
m
/
C
ar
re
r?
m
an
ag
em
en
t.c
fm
>,
 a
ce
ss
ad
o 
em
 1
6 
d
e 
d
ez
em
br
o 
d
e 
20
02
. 
N
ot
a:
 V
ár
io
s 
ne
gó
ci
os
 d
a 
G
E
 tê
m
 s
eu
s 
pr
óp
ri
os
 p
ro
gr
am
as
 n
o 
ní
ve
l d
e 
en
tr
ad
a.
 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
23 
Anexo 8 Sessão C: Imagem dos Relatórios de 9 Blocos, 2003 
 Potencial para Promoção 
 Alto Médio Limitado 
 
O
s 
20
%
 
M
el
ho
re
s 
 
 
 
 
A
va
lia
çã
o 
G
er
al
 (D
es
em
pe
nh
o,
 V
al
or
es
, 
H
ab
ili
d
ad
es
 E
xt
ra
or
d
in
ár
ia
s)
 
O
s 
70
%
 M
ui
to
 V
al
io
so
s 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O
s 
10
%
 
M
en
os
 
E
fi
ca
ze
s 
 
 
 
Fonte: documentos da General Electric Company 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 
24 
Anexo 9 Sistema de Operação da General Electric 
 
 
QUARTO 
ddddddddddddd
ddddddddddddd
ABRIL 
Online Anônimos 
Pesquisa CEO, 
11.000 funcionários 
• Você �sente� iniciativa? 
• Os clientes sentem 
iniciativa? 
• Recursos suficientes para 
executar? 
• Mensagens claras e com 
credibilidade? 
DEZEMBRO 
Conselho Executivo 
Corporativo 
(CEC em Crotonville) 
35 líderes executivos e 
corporativos 
Líderes Corporativos 
 
• Agenda para Boca 
• Pontos Importantes de 
Iniciativa de Negócios 
Individuais 
• Curso de Gerenciamento 
de Negócios (BMC) 
• Recomendações 
• Iniciativas Correntes 
 
NOVEMBRO 
Planos de Operação 
Apresentados 
Todos os lideres de Negócios 
 
• Metas estendidas de 
Iniciativas 
• Planos Operacionais de 
Negócios Individuais 
• Panorama Econômico 
 
OUTUBRO 
Encontro dos Altos 
Funcionários Corporativos 
(Crotonville) 
150 pessoas 
 
• Foco no Plano de 
Operação do Ano Seguinte 
• Modelos de Papéis 
• Sucessor de Iniciativa 
Presente 
• Curso de Desenvolvimento 
de Executivos (EDC) 
• Recomendações 
• Diálogo sobre todos os 
Negócios. O que 
aprendemos?
SETEMBRO 
Conselho Executivo 
Corporativo 
(CEC em Crotonville) 
35 líderes executivos e 
corporativos 
Líderes Corporativos 
 
• Curso de Gerenciamento de 
Negócios (BMC) 
• Recomendações 
• Modelos de Papéis Claramente 
Identificados 
• As Melhores Práticas 
Apresentadas fora da 
Companhia 
• As Melhores Práticas de 
Iniciativa (Todos os Negócios) 
• Iniciativas de Impacto ao 
Cliente 
Conselho Executivo 
Corporativo 
(CEC em Crotonville) 
35 líderes executivos e 
corporativos 
Líderes Corporativos 
• Aprendizado cedo? 
• Reação de cliente? 
• Recursos de Iniciativas 
Suficientes? 
• Gerenciamento de 
Negócios 
• Recomendações do Curso 
(BMC) 
PRIMEIRO TRIMESTRE 
GLOBALIZAÇÃO 
QUALIDADE 6 SIGMAS 
SERVIÇOS DE PRODUTOS 
E-BUSINESS 
 
 
Gerente de Operações 
Encontro (Boca) 
600 Líderes 
LANÇAMENTO DE 
INICIATIVAS 
• Caso para nova iniciativa 
• Experiência de Iniciativa da 
Companhia Externa 
• Metas de Um ano 
• Apresentação de Papel 
Modelo 
• Relançamento de Iniciativas 
Correntes 
JANEIRO 
• Energização Intensa 
de Iniciativas entre 
Negócios 
FEVEREIRO 
MARÇO 
This document is authorized for use only in 2014-06-02 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from June 2014 to December 2014.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01 
25 
Anexo