11 - CAPÍTULO_MATÉRIA

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Capítulo 11
As interfaces 
entre cultura 
organizacional 
e gestão do 
conhecimento
Logo no início deste livro, abordamos a transformação da informa­
ção em conhecimento e vimos que a informação tem um caráter subje­
tivo; ela depende da interpretação. Voltamos agora a esse ponto porque, 
neste capítulo, iremos discutir a cultura organizacional e sua associa­
ção com a gestão do conhecimento. A cultura tem uma estreita relação 
com a interpretação e com as figuras e metáforas organizacionais, além 
das montagens dos modelos mentais que conduzem as decisões e os 
modos de enxergar e compreender o mundo de cada indivíduo.
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A cultura organizacional é o que sustenta as ações organizacionais, 
e ela é construída pelas pessoas que integram a referida organização. A 
cultura irá influenciar a gestão do conhecimento, sendo considerada um 
dos grandes desafios para essa gestão. Por quê? Porque a cultura tanto 
pode ser um estímulo à mudança quanto uma barreira... Então, vamos 
nos aprofundar nessa discussão.
Ao término deste capítulo, você irá relacionar o conceito de cultura 
organizacional e o de aprendizagem como ferramenta de gerencia­
mento da empresa.
1 A cultura organizacional – conceito
Cultura organizacional é uma expressão muito rica de ideias e de 
abrangência. No âmbito das organizações, um dos primeiros autores 
que se preocuparam em definir o termo foi Pettigrew (1979), o qual de­
finiu cultura como um “sistema de significados pública e coletivamente 
aceitos por um dado grupo, em um certo período de tempo” (PETTIGREW, 
1979 apud FERREIRA et al., 2002, p. 271). Outro autor muito conhecido 
quando o assunto é cultura organizacional é Edgar Schein. Com base 
em suas ideias, são apresentadas a seguir duas definições de cultu­
ra organizacional que muito irão ajudar a construir as associações que 
queremos neste capítulo. Vamos a elas:
A primeira é da obra de Schein de 1985 e está citada em Vasconcelos 
e Mascarenhas (2007, p. 32). Schein conceitua a cultura como “um con­
junto de valores e pressupostos básicos que agem como elementos 
de comunicação e consenso por meio de sua capacidade de ordenar, 
atribuir significações e construir a identidade de uma organização”. 
Pressupostos devem ser entendidos como respostas que são aprendi­
das e decorrem dos valores comuns que as pessoas têm em uma orga­
nização. Esses pressupostos vão se fortalecendo, ao longo do tempo, 
e passam a ser considerados verdades sobre as quais não se espera 
contestação (FREITAS, 1991).
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Aqui se destacam os termos que demonstram que a cultura permite 
dar sentido ao que se faz – quando Schein (1985), apud Vasconcelos 
e Mascarenhas (2007), cita a ideia de atribuir significações está clara­
mente demonstrando que a cultura é o construtor da liga que faz um 
grupo de indivíduos se sentir um grupo, em seu sentido mais completo. 
Não se trata de uma reunião de indivíduos sem vínculo, mas sim de um 
conjunto de pessoas unidas por um propósito. A cultura organizacional 
exerce o importante papel de dar a liga e ajudar na construção do que 
se chama identidade da organização.
Novamente Schein (1986), agora citado por Fleury e Fischer (2015, 
p. 20), conceitua cultura organizacional como
um conjunto de pressupostos básicos [...] que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os proble­
mas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram 
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, 
em relação a esses problemas.
Identifiquemos mais alguns elementos importantes nesse conceito, 
associados ao que vem sendo estudado neste livro: primeiro, a cultura 
é algo que serve de guia e foi inventada por um grupo (compartilhar 
conhecimentos). Esse grupo, ao passar por um problema, o resolveu 
mediante a adoção de alguns princípios e ações (inteligência organi­
zacional e aprendizagem) e, por terem obtido êxito na resolução desse 
problema, geraram um registro a ser passado a outros como um modo 
de agir (gestão de conhecimento).
Robbins (2002, p. 498) conceitua cultura como “um sistema de valo­
res, compartilhado pelos membros de uma organização”, que cria uma 
identidade própria, pois faz que uma organização seja diferente da outra. 
Embora seja distintiva, ou seja, ajude a criar um padrão próprio em cada 
organização, a cultura tem, ainda segundo Robbins (2002), algumas ca­
racterísticas que servem para identificá-la. São estas características:
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Figura 1 – O sistema de valores da cultura
Cultura /
Sistemas de
valores
inovação e
capacidade de
assumir riscos
01
grau de
atenção aos
detalhes
02
orientação
para
resultados
03
orientação
para as
pessoas
04
orientação
para a 
equipe
05
grau de
competitividade
06
grau de
estabilidade
07
Da combinação dessas características tem­se a cultura organizacio­
nal de cada instituição, que pode ser resumida no jeito como as pes­
soas, na organização, se comportam, em que acreditam, como fazem 
as coisas, pois esse conjunto reflete a forma com que os valores são 
compartilhados.
IMPORTANTE 
A cultura organizacional é a criação de um grupo, de um coletivo – como 
tal, somente existe se houver, por parte desse coletivo, uma aderência a 
ela. Lembre-se: Nonaka e Takeuchi (2008) reforçaram que o comprome-
timento é o motor que gera a criação de conhecimento. Os autores des-
tacam que, ao trocarem ideias sobre os porquês de fazerem o que fazem, 
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as pessoas reforçam os valores e as crenças que as levam a crer no que 
creem e a verem o mundo como veem. Logo, a cultura é reforçada pelo 
comprometimento com as crenças e os valores organizacionais.
 
Voltando à conceituação de Schein (1986), apud Fleury e Fischer 
(2015), ao considerar a forma de resolver um problema como a maneira 
“correta” de se pensar em algo, a organização estabelece um modo de 
agir que vai sendo passado aos novos integrantes da corporação. Esse 
modo correto de se pensar consolida as ideias em modelos mentais, 
usados pela organização para resolver os novos problemas que sur­
gem. A organização vai, portanto, estruturando, com o conhecimento 
de seus integrantes, seu modo comum de ver o mundo.
PARA PENSAR 
O estabelecimento de um modo “correto” de fazer as coisas é bom, pois 
determina parâmetros e constrói uma identidade organizacional. Agora, 
pare e pense sobre essa visão “correta” de se fazer algo. Ela pode ter 
algum aspecto negativo no que se refere à gestão doconhecimento? 
Lembre-se do que estudamos nos capítulos anteriores e analise essa 
questão sobre o “jeito certo” de fazer algo.
 
1.1 Elementos constituintes da cultura
A cultura é constituída de três elementos principais: os pressupos­
tos básicos, valores em comum e artefatos. Os pressupostos básicos, 
como já apresentado, são os valores mais arraigados, as crenças or­
ganizacionais que constituem o nível mais profundo da cultura; em se­
guida, vêm os valores em comum, que são divididos entre os membros 
da organização e servem como base para o estabelecimento de me­
tas, bem como das estratégias e filosofias que irão conduzir as ações 
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organizacionais; por fim, há os artefatos, considerados a parte estru­
tural e processual da organização. Essa proposição deriva de Schein e 
está apresentada em Freitas (1991) e em Ferreira et al. (2002). 
A figura 2 procura demonstrar a interação entre esses três elemen­
tos constituintes da cultura organizacional:
Figura 2 – Elementos constituintes da cultura organizacional
Pressupostos básicos = crenças e símbolos
Valores mais profundos de uma organização;
são pré-conscientes e considerados verdades
a serem seguidas
Artefatos (estruturas, processos, cerimônias realizadas)
ou práticas da organização (seus rituais, heróis, palavras e gestos 
que fazem um sentido peculiar para a organização)
Valores em comum = base para metas e estratégias
São os que apresentam maior grau de consciência do que 
os pressupostos (as regras e normas)
Fonte: adaptado de Freitas (1991); Ferreira et al. (2002).
2 A associação da cultura organizacional e 
a gestão do conhecimento – implicações e 
desafios para o gestor
Ao estudar o conceito de cultura, no tópico anterior, você pôde cons­
tatar que tal conceito remete a um conjunto de normas que a organiza­
ção constrói, em seu ambiente, e que essas normas serão o balizador 
dos comportamentos na organização, isto é, as normas dirão o que 
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deve ser feito e como deve ser feito; o que é aceito e o que não é aceito, 
o que é esperado e o que não é bem-vindo. Essas normas abrangem 
crenças, padrões de comportamento, símbolos, enfim, os elementos 
que constituem a cultura. 
Braquehais et al. (2017) realizaram uma análise de publicações que 
abordam a cultura organizacional e seu papel na gestão do conheci­
mento e comentam que há uma relação entre cultura e impacto – po­
sitivo ou negativo – no que se refere à gestão do conhecimento. Basta 
relembrar que a gestão do conhecimento envolve práticas organiza­
cionais sustentadas pelo compartilhamento de ideias, pela redundân­
cia em seu sentido positivo, pela existência de um contexto capaci­
tante (Ba) que incentive os indivíduos a compartilhar o conhecimento 
adquirido e auxilie na transformação do conhecimento tácito em explíci­
to (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Onde entra a cultura? Ela permeia todo 
esse processo, uma vez que envolve todas as ações na organização, 
seja no nível mais visível, que é o dos artefatos, seja no nível mais pro­
fundo, o dos pressupostos.
Perceba, então, pelo que foi estudado até este momento, quanto 
a cultura pode ser um fator que estimule a geração de conhecimento 
ou um fator que influencie negativamente sua criação. Se a cultura for 
aberta à criatividade e à inovação, ela será um poderoso instrumento de 
incentivo ao conhecimento, mas se for uma cultura mais burocrática e 
reticente às inovações, ela poderá inibir o conhecimento de ocorrer.
Olhando para o comportamento do indivíduo na organização, pode­
-se destacar o que comenta Carvalho (2012). Ele relembra o problema 
das barreiras culturais que podem impedir a aplicação do conhecimen­
to. No caso específico citado pelo autor, a discussão gira em torno de o 
indivíduo se expor na busca de um conhecimento novo, e tal exposição 
poder deixá­lo vulnerável, pois se perceberá que ele desconhece algo. 
Essa vulnerabilidade poderá impedir a pessoa de querer aprender e im­
pedirá, consequentemente, a criação de conhecimento. 
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.Outro problema cultural é relatado por Alvarenga Neto (2008), que 
corresponde à resistência derivada do novo. Como estudado na ges­
tão da inovação, é preciso romper as barreiras relacionadas a modelos 
mentais que se arraigam na organização, criando verdadeiros muros 
de resistência ao novo. Um dos modelos mentais mais presentes nas 
organizações é o do paradigma industrial, que leva a organização a ter 
uma estrutura muito arraigada no controle e nas formas tradicionais de 
ação, com hierarquias e não redundância de comunicação, impedindo o 
conhecimento de florescer.
No capítulo 7, você também estudou as barreiras e os promotores do 
conhecimento e, embora a ênfase dada estivesse no conhecimento, a 
questão da cultura não pode ser esquecida: observe que resistências à 
mudança são aspectos que envolvem a pessoa e a cultura, seja no nível 
individual (acomodação limitada e o processo de resistir ao novo), seja 
no nível mais macro (paradigmas organizacionais, que nada mais são 
do que pressupostos básicos que levam as pessoas a agir como agem, 
no ambiente organizacional, crendo em verdades inconscientes). 
Braquehais et al. (2017) compilaram informações sobre variáveis 
culturais que impactam a gestão do conhecimento e apresentaram, 
dentre outros modelos, um clássico que é o modelo de dimensões cul­
turais desenvolvido por Hofstede (1980). Há diversas discussões sobre 
o referido modelo e críticas quanto ao seu caráter determinista, mas o 
que se destaca nele e interessa ao propósito deste livro são os aspectos 
culturais que podem trazer um impacto positivo ou negativo à gestão do 
conhecimento. São eles: 
aversão à
incerteza
distância do
poder
binômio
individualismo
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1. Aversão à incerteza: como a organização se posiciona perante o 
imprevisto – observe que quanto mais tolerante a organização 
for ao risco da incerteza, mais propícia ela será à criação de um 
ambiente favorável à troca de conhecimentos. Faz parte da cons­
trução do conhecimento o aceite ao “espaço do imprevisível” – 
recorde­se de que a inovação pressupõe o risco como parte do 
processo de aprendizado.
2. Distância do poder: qual a distância psicológica formada entre as 
pessoas e seus superiores hierárquicos – aqui, se a organização 
for muito hierarquizada, a tendência é haver mais barreiras à cria­
ção do conhecimento. Vale lembrar que o modelo de gestão que 
mais favorece a criação do conhecimento é o middle-up-down, 
que você estudou no capítulo 5, e, nele, há uma harmonia entreos 
vários níveis organizacionais.
3. Binômio individualismo-coletivismo: como a pessoa atua com re­
lação a ela mesma ou ao grupo ao qual pertence. O coletivismo é 
mais favorável à criação do conhecimento, como temos estuda­
do, pois permite que haja troca. Organizações que valorizam mais 
o individualismo tendem a ter menos espaços para a transforma­
ção do conhecimento tácito em explícito.
Outro modelo muito utilizado para analisar o impacto de questões 
culturais na gestão do conhecimento é o de valores conflitantes, de 
Quinn (1996), apud Cavalcanti (2004), que se resume em abordar postu­
ras relacionadas:
desenvolvimento
de processos
internos
metas
nacionais
relações
humanas
sistemas
abertos
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1. ao desenvolvimento de processos internos (como a organização 
documenta e administra a informação);
2. a metas racionais (qual o nível de objetividade e clareza; qual o 
grau de produtividade e realização); 
3. às relações humanas (qual o nível de participação e abertura que 
há para os colaboradores, qual a flexibilidade que a organização 
tem e se ela possui um clima favorável ao comprometimento); 
4. aos sistemas abertos (qual o nível de inovação e adaptação da 
organização ao ambiente).
Em cada um desses eixos, pode-se identificar o papel da cultura na 
gestão do conhecimento: 
PAPEL DA CULTURA NA ORGANIZAÇÃO
1 2 3 4
EIXOS
1. Se a organização possui um sistema robusto de controle e disse­
minação da informação, por considerá-lo importante, isto é, parte 
de seu DNA, tenderá a ter um processo de gestão do conhecimen­
to mais eficaz.
2. Uma cultura que favorece o desenvolvimento de metas com dire­
ção e foco tende a ter mais produtividade na realização das tare­
fas e na gestão do conhecimento, pois este flui mais rapidamente 
dentre os canais de desenvolvimento e de registro do conheci­
mento organizacional.
3. Uma cultura que estimula a participação e dá abertura aos seus 
colaboradores é uma cultura mais favorável à criação e à gestão 
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do conhecimento; é mais simples gerenciar em um clima no qual 
o comprometimento é natural.
4. Se a organização estimula a inovação e entende a mudança 
como parte inevitável de seu processo de crescimento, ela ten­
derá a ter uma gestão do conhecimento mais efetiva, dado que 
a compreensão da organização como um sistema aberto e que 
troca com o meio ambiente é fundamental para ocorrerem a 
criação e a gestão do conhecimento.
PARA SABER MAIS 
A compreensão dos modelos de administração facilita o aprofunda-
mento nas discussões sobre gestão de conhecimento e o que são os 
agentes facilitadores desse processo tão dinâmico. Leituras sobre te-
oria da administração favorecem muito esse aprofundamento. Veja de-
talhes sobre as escolas da administração e os modelos e pressupostos 
que estão por trás desses modelos em Teoria geral da administração: 
da revolução urbana à revolução digital, de Antonio Cesar Amaru Maxi-
miano, 2006.
 
Floriano (2009), apud Barros et al. (2010), destaca que os valores 
organizacionais devem contemplar o compartilhamento do conheci­
mento. Acrescentamos a essa proposição a importância de olhar para a 
cultura organizacional como estratégica no estímulo ao conhecimento. 
Como já apresentado, um dos desafios para a gestão do conhecimento 
é quebrar as barreiras que podem surgir no meio de um processo de 
inovação ou que simplesmente retardam a organização em qualquer 
ação proativa ao compartilhamento do conhecimento. 
Uma compilação de obstáculos culturais ao compartilhamento do 
conhecimento feita pelo próprio Floriano (2009), apud Barros et al. 
(2010), exemplifica bem o que está sendo discutido neste capítulo. 
Essa compilação será apresentada a seguir, comparando as ideias com 
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a teoria estudada e com os princípios de Nonaka e Takeuchi (2008), 
Carvalho (2012), Probst, Raub e Romhardt (2002).
Quadro 1 – Obstáculos e ações em prol do compartilhamento do conhecimento
OBSTÁCULOS O PROBLEMA A SOLUÇÃO
Estrutura da 
organização
Estruturas fechadas levam 
ao não compartilhamento 
de informações.
Desenvolver um sistema aberto, em que haja uma 
organização dialética, no dizer de Nonaka e Takeuchi 
(2008), favorecendo a troca de informações e a construção 
de Ba (contexto capacitante).
Distância 
física
Estruturas com paredes 
e compartimentação 
excessiva tendem a reduzir 
a troca e fortalecer o 
individualismo.
Propiciar espaços de trabalho mais abertos, que 
fortaleçam o aspecto grupal das atividades e inibam 
barreiras físicas. Carvalho (2012) lembra que a liderança, 
ou seja, o gestor, desempenha um papel fundamental na 
quebra de barreiras.
Status
Organizações em que 
a distância entre as 
pessoas é grande porque 
há uma hierarquização 
muito forte tendem a 
realizar um julgamento do 
conhecimento com base 
nesse status, inibindo o 
desenvolvimento livre do 
conhecimento.
A cultura, como relembra Carvalho (2012), é uma escolha 
organizacional. O temor de perder o status cria barreiras 
ao conhecimento, como destaca o próprio Carvalho 
(2012). Assim, dar ênfase ao valor do conhecimento, não 
importando de onde ele vem, em vez de ao status, permitirá 
à organização crescer e desenvolver o conhecimento de 
forma mais horizontal e harmônica, favorecendo a gestão 
do conhecimento.
Desconfiança
Organizações nas quais o 
relacionamento é pautado 
no olhar reticente e na 
desconfiança tendem 
a não desenvolver o 
conhecimento.
É preciso criar uma relação de confiança e troca, como 
defendem Nonaka e Takeuchi (2008) em toda a sua 
obra. Cabe lembrar que o fundamento da criação do 
conhecimento está no cultivo de traços opostos, em 
que há espaço entre autoridade e hierarquia e respeito 
à ideia, além de haver como pressuposto a confiança 
para que haja a troca de conhecimentos sem reticências. 
Ter um ambiente no qual haja confiança e abertura à 
troca de informações é fundamental para a criação de 
conhecimento (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
Conhecimento 
como poder
Em todo local em que 
há o conhecimento 
como símbolo de poder, 
a tendência é o não 
compartilhamento de 
conhecimentos.
A organização que quer crescer deve quebrar o paradigma 
do “conhecimento é poder” visando o “compartilhamento 
é poder”. Somente a visão compartilhada sem medo de 
perda de status é que traz, de modo verdadeiro, geração 
de conhecimento e favorece a gestão desse conhecimento 
construído de forma coletiva.
(cont.)
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OBSTÁCULOS O PROBLEMA A SOLUÇÃO
Motivação dos 
colaboradores
Se o sistemacultural 
vigente dá ênfase à 
recompensa e a privilegiar 
os donos do poder, a 
tendência é a retenção de 
conhecimento nas mãos de 
poucos.
A fim de compartilhar o conhecimento, a organização 
deve estimular a cultura da troca e do trabalho em equipe. 
Nonaka e Takeuchi (2008) dão muita ênfase ao que ocorre 
em empresas orientais no tocante à valorização da troca 
e do coletivo como valor organizacional. Se a troca é 
arraigada como cultura, a organização tende a crescer, e a 
gestão do conhecimento acontece de forma mais natural.
Desconheci-
mento de 
fonte e 
receptor
Organizações que não 
têm comunicação fluida 
ou hierarquizam o 
conhecimento conforme o 
status têm a probabilidade 
de não criar nem gerir 
conhecimento, pois não 
se sabe quem o tem ou se 
desvaloriza a fonte.
Deve-se incentivar a troca e a horizontalização das 
relações, reduzindo a distância cultural criada por status 
ou por preconceitos. Floriano (2009), apud Barros et al. 
(2010), recomenda a criação das chamadas redes de 
relacionamento, tanto formais quanto informais, e o uso 
de Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) 
nesse processo de compartilhamento de informações. 
A aplicação do modelo proposto por Nonaka e Takeuchi 
(2008), de redundância de informações, é recomendado 
para este caso, bem como as páginas amarelas e a 
construção de mapas e topografias de conhecimento 
(quem sabe o quê), de maneira gráfica (PROBST; RAUB; 
ROMHARDT, 2002).
Fonte: adaptado de Probst, Raub e Romhardt (2002); Nonaka e Takeuchi (2008); Barros et al. (2010); Carvalho (2012).
A questão principal está em que a cultura pode fortalecer a gestão 
do conhecimento ou desfavorecê-la. Assim, uma vez identificado o tipo 
de cultura e quão favorável à criação e à gestão do conhecimento ela 
é ou não, a organização deve adotar medidas a fim de fortalecer os 
valores culturais propícios ao conhecimento (CHMIELEWSKA-MUCIEK; 
SITKO-LUTEK, 2013) e adotar ações que favoreçam o compartilhamen­
to do conhecimento, conforme o quadro­resumo apresentado.
Senge (2013), ao abordar o que chamou de “fundações” para sua pro­
posta de organizações que aprendem, destacou um elemento que repu­
tamos como fundamental para o incentivo à mudança e, consequente­
mente, à gestão do conhecimento: a criação de uma cultura de diálogo, 
de reflexões e de conscientização de que uma organização é mais do 
que uma máquina de produtividade, ela é um espaço para crescimento e 
166 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento Ma
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desenvolvimento que deve trazer condições para que os indivíduos que 
nela trabalham encontrem o sentido do que executam. Logo, a gestão da 
cultura é condição importante para ocorrer o aprendizado organizacional 
que incentive e fortaleça a criação e a própria gestão do conhecimento.
NA PRÁTICA 
Cruz e Ferreira (2015) realizaram uma pesquisa em 2009 e 2010 em seis 
hospitais portugueses, visando analisar qual a relação existente entre 
percepção de cultura e gestão do conhecimento em unidades hospitala-
res que possuíam distintos modelos de gestão. As autoras aplicaram um 
questionário a 634 colaboradores e identificaram que, na prática, a teoria 
sobre a influência da cultura como fator crítico de sucesso nos proces-
sos de gestão do conhecimento é constatada. Nas organizações hos-
pitalares em que havia uma forte cultura de grupo (clã), a percepção de 
gestão do conhecimento teve o maior valor médio, e nas culturas hierar-
quizadas essa percepção de gestão do conhecimento foi a mais baixa.
Tem interesse em saber mais sobre esse estudo?
Pesquise por “Percepção de cultura organizacional e de gestão do co-
nhecimento em hospitais com diferentes modelos de gestão”, de Sofia 
Gaspar Cruz e Maria Manuela Frederico Ferreira.
 
Considerações finais
Neste capítulo, a cultura organizacional foi vista sob um prisma dis­
tinto do que normalmente se estuda. A ênfase foi em seu papel na ges­
tão do conhecimento. Como apresentado, a cultura envolve aspectos 
dos mais visíveis (artefatos) aos mais invisíveis da organização (cren­
ças profundas), e tanto os mais superficiais quanto os mais profundos 
impactam sobremaneira na criação e na gestão do conhecimento. O 
maior desafio da gestão do conhecimento está na questão cultural da 
organização. A cultura favorável ao conhecimento abre caminhos para 
a criação e a gestão do conhecimento, enquanto uma cultura fechada 
167As interfaces entre cultura organizacional e gestão do conhecimento
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aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
ao compartilhar, uma cultura arraigada no tradicionalismo e na burocra­
cia, tende a ser uma inibidora da criação e da gestão do conhecimento.
A fim de que a gestão estratégica do conhecimento ocorra, a orga­
nização deve levar em conta esses aspectos culturais que permeiam 
todo o processo de criação e a própria gestão do conhecimento, como 
estudado. Tanto no modelo de Hofstede quanto no de Quinn, pode-se 
identificar que os elementos culturais são intensos e estão presentes 
tanto no nível individual quanto no coletivo. Organizações mais avessas 
à incerteza, mais hierarquizadas e individualistas tendem à criação de 
mais obstáculos à gestão do conhecimento, como aponta Hofstede; 
bem como os valores conflitantes, no modelo de Quinn, demonstram 
quanto a cultura está impregnada nos processos internos, nas metas, 
nos sistemas e nas relações humanas.
As soluções ou os incentivos à gestão do conhecimento passam, 
necessariamente, por aspectos culturais, cabendo à gestão identificar 
as barreiras e transformá­las em espaços que abram caminhos para o 
compartilhar e o construir conhecimento em toda a base organizacio­
nal. Nos próximos capítulos, daremos prosseguimento a um importante 
aspecto nessa construção do conhecimento: como lidar com inovação 
e competitividade, utilizando recursos derivados da tecnologia da infor­
mação a fim de que a gestão do conhecimento seja subsidiada e o co­
nhecimento seja compartilhado com eficiência e eficácia. 
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