Tema 5 Qualidade em serviços e competitividade

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Qualidade em serviços e competitividade
Prof. Marcello Romani-Dias
Descrição
Conhecimento do planejamento estratégico para qualidade em serviços
e aplicação dos fundamentos da competitividade.
Propósito
Compreender os conceitos de estratégia necessários à qualidade dos
serviços e à competitividade das organizações, com vistas a permitir
sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo,
em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Qualidade em serviços
Reconhecer os conceitos gerais de planejamento estratégico para a
gestão da qualidade de serviços.
Módulo 2
Competitividade
Empregar os fundamentos da competitividade para a identificação da
qualidade nas empresas.
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Introdução
Sabemos que a obtenção da qualidade não é algo simples, por
isso precisamos de métodos e conhecimentos teóricos, além da
prática.
O que é qualidade, então? Pode significar o oferecimento de um
valor maior que o valor oferecido pelo seu concorrente, ao
mesmo tempo que para o cliente pode significar uma boa relação
custo-benefício com sua empresa.
Apesar das múltiplas possibilidades de entendermos e de
gerirmos a qualidade nas organizações, uma coisa é certa:
precisamos conhecer as etapas das estratégias das
organizações que influenciam na percepção da qualidade por
parte de nossos clientes, que envolvem nosso diagnóstico de
mercado, a formulação da estratégia propriamente dita, sua
implementação e seu controle. Além disso, precisamos utilizar
nossos recursos organizacionais do melhor modo possível, e
assim, almejar vantagem competitiva para nossa empresa. Esses
conceitos serão tratados neste conteúdo.
Com estes conhecimentos você se tornará um profissional capaz
de realizar novas reflexões sobre a gestão da qualidade e,
principalmente, de desenvolver um senso crítico aprimorado
sobre como podemos alcançar qualidade superior nas empresas
com base no que nos ensina o campo da estratégia
organizacional. Dito isso, mãos à obra!

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1 - Qualidade em serviços
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os conceitos gerais de planejamento
estratégico para a gestão da qualidade de serviços.
Planejamento estratégico e qualidade
Etapas do planejamento estratégico
Vamos partir da seguinte questão:
Se você fosse chamado por um amigo que acabou de montar uma
pizzaria no bairro para desenvolver o planejamento estratégico dos
serviços da empresa, o que você faria? Como montaria esse
planejamento?
É fundamental compreendermos as etapas do planejamento, os
principais componentes de cada etapa e os erros cometidos pelos
gestores em sua relação com os recursos das organizações.
Não há ordem rígida entre essas etapas no tempo, isto
é, uma pode ocorrer antes ou após a outra, ainda que
usualmente faça sentido fazermos um diagnóstico
antes de formularmos nossas estratégias. Mas há
também o caso de empresas que são abertas antes do
diagnóstico de mercado ou de seus possíveis pontos
internos de força e fraqueza.
Independentemente da ordem de precedência, o fato é que as etapas do
planejamento estratégico são voltadas a uma visão de longo prazo da
organização, que costuma gerar efeitos globais para toda empresa, e
que, geralmente, são desenhadas pela alta administração da
organização, contando, preferencialmente, com a participação dos
demais grupos de colaboradores da empresa.
Vamos ver cada uma dessas etapas agora.
Diagnóstico
Na fase de diagnóstico, olhamos para:
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O ambiente interno
Dentro da empresa.
O ambiente externo
Fora da empresa.
No caso da pizzaria em questão, teríamos que investigar, entre outros
aspectos, quais são os pontos fortes e fracos da empresa, como
qualidade, capital inicial disponível, pessoal necessário, atendimento,
localização, e assim por diante.
Também teríamos que olhar para fora da pizzaria, em especial, para o
que tem sido feito pela concorrência e para nossos potenciais clientes.
É nesta fase de diagnóstico que muitos negócios aparentemente
promissores são descartados por seus idealizadores, após perceberem
que não possuirão a diferenciação de mercado que esperavam ter e,
portanto, que sua qualidade estará comprometida.
Formulação
Após essa minuciosa análise inicial, formulamos, com base nas
informações obtidas, nossa estratégia em si. Neste momento, traçamos
nossa direção estratégica, em que definimos:
Todos esses aspectos influenciarão sobremaneira na qualidade de
nossos serviços e, claro, de nossos produtos.
No caso da pizzaria, teríamos que decidir sobre qual é o propósito
central da empresa, isto é, qual é sua razão de existir (missão), o que ela
 Nossos principais objetivos, nosso propósito,
representado por nossa missão.
 Nosso ideal de futuro, representado por nossa
visão.
 Nossos traços de cultura organizacional,
representados por aspectos como valores, crenças
e costumes.
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almeja para seu futuro (visão) e quais são seus valores centrais. Há
pizzarias que têm o propósito de:
oferecerem a pizza mais saborosa da região;
oferecerem a pizza de melhor custo-benefício do bairro;
oferecerem maior número de opções de sabores para seus
clientes.
É necessário adotar um propósito para “chamar de seu”. O mesmo vale
para a visão. Há aquelas que desejam, para o futuro, serem líderes de
vendas na região em que atuam.
Há outras possibilidades, como o desejo de querer atuar em outras
regiões, ser uma das melhores empresas para trabalhar, com o melhor
clima organizacional no mercado, alcançar a melhor excelência de
serviço de atendimento do mercado, e assim por diante. Quanto aos
valores, devem estar alinhados à missão e à visão adotadas pela
empresa.
Observe os possíveis critérios:
Excelência de atendimento
O respeito ao cliente pode ser um valor norteador.
Entrega em tempo recorde
A praticidade e a comodidade podem ser valores importantes em
minha pizzaria.
Excelência de atendimento
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O reconhecimento aos colaboradores e à meritocracia podem ser
valores fundamentais para minha organização, e assim por
diante.
Nota-se, portanto, que além de serem condizentes com a missão e com
a visão, os valores da empresa devem convergir com os valores de seus
colaboradores.
Alguns aspectos adicionais sobre a missão organizacional devem ser
destacados. Enquanto a visão é usualmente descrita no tempo
verbal futuro, por tratar de um ideal de referência da empresa, a missão,
em geral, é descrita no presente, e não deve servir apenas como um
discurso da empresa, isto é, deve refletir sua razão de ser, sendo
disseminada e compreendida por todos os seus colaboradores.
Quando isso não ocorre, corre-se o risco de ser
seguida apenas por seus altos gestores, o que
possivelmente acarretará em perda de motivação de
parte de seus funcionários, falha no cumprimento de
seus objetivos e consequente perda de qualidade.
Uma boa missão pode ser construída de diversas maneiras. Orienta-se
que em sua escrita sejam utilizadas ao menos três das seguintes
categorias:
(I) Produto
Os produtos e serviços que
ofereceremos aos compradores.
(II) Mercado
Os segmentos de compradores e
suas necessidades.
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Postode outro modo, a missão serve para orientar as atividades da
organização e para unir os esforços de seus membros.
Atividade discursiva
Leia a Missão H. Stern:
“Encantar nosso cliente vendendo luxo e emoção em forma de joias,
relógios, acessórios e serviços. Transformar ideias em produtos,
respeitando nossos princípios e valores.”
Das categorias como: produto; mercado; área geográfica e
competências distintivas, qual é a única que não pode ser identificada
na elaboração dessa missão?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
(III) Área geográ�ca
As regiões ou países em que a
empresa atuará.
(IV) Competências
distintivas
Os recursos e competências que
permitem à empresa explorar as
oportunidades e combater as
ameaças do ambiente.
(V) Contribuição social
Como a empresa contribui para
o bem-estar da sociedade em
geral. 

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No caso da H. Stern, observamos que a missão trata dos produtos
oferecidos (joias, relógios, acessórios e serviços) e de aspectos do
mercado (deixando claro tratar-se do mercado de luxo), mas não
da área geográfica de atuação (possivelmente por atuar em
diversas regiões e considerar tal informação como não estratégica
para sua missão).Trata, modestamente, de uma possível
competência distintiva (a de encantar, proporcionando emoção
aos clientes) e de uma possível contribuição social, relacionada à
observância de princípios éticos em sua relação com a sociedade.
Outro ponto importante, respeitado pela H.Stern, é o de que a missão
não pode ser genérica, isto é, deve ser precisa ao cuidar do propósito de
determinada empresa. O melhor cenário seria aquele em que
conseguimos descobrir de que empresa se trata apenas lendo sua
missão.
Exemplo
Considere a missão da empresa x que é a de contribuir com o progresso
da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a liberdade, segurança,
eficiência e também o prazer de viajar.
Você seria capaz de identificar de que empresa é esta missão?
Em aulas presenciais, os alunos já tentaram adivinhar o nome dessa
empresa, escolhendo por nomes conhecidos de diferentes setores: Uber,
99 táxi, Latam, Gol, Azul, FedEx, Correios, Boeing, Embraer, Viação
Cometa, entre outros. Apesar das inúmeras tentativas, ninguém
descobriu que a empresa em questão é a fabricante de pneus Michelin.
Isso ocorre porque a missão da Michelin é muito genérica, isto é, valeria
para uma série de outras empresas (inclusive de outros setores), o que
dificulta sua compreensão por parte do pessoal interno. Isso prejudica
nossa oferta de qualidade!
As etapas que envolvem o
posicionamento estratégico das
empresas
Veja as principais etapas que envolvem o posicionamento estratégico
das empresas no contexto da gestão de serviços.

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Implementação
Na implementação, são definidos aspectos como:
a estrutura da empresa;
seu processo decisório e suas linhas de autoridade;
seu fluxo de informação e incentivos aos colaboradores;
seus planos operacionais;
seus orçamentos.
Nesta fase, é fundamental compreendermos os principais erros
cometidos pelas empresas que influenciarão na qualidade. Há,
obviamente, uma série de possíveis equívocos na fase de
implementação da estratégia.
Tais erros podem ser decorrentes da resistência das pessoas à
mudança, devido, às vezes, ao perfil do pessoal da organização, ou à
ausência de explicação mais detalhada sobre os caminhos que serão
tomados pela empresa.
Também há casos em que o planejamento não é bem feito, o que
implica uma implementação baseada em uma série de desastrosos
improvisos, especialmente quando há pressão de tempo nas atividades
da empresa, ou quando o time de colaboradores não é capacitado para
as tarefas.
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Dificuldades financeiras e falta de comprometimento do grupo de
trabalho também estão entre os principais fatores geradores de erros na
fase de implementação da estratégia da empresa, e que devem ser
evitados pelos gestores.
Controle
Na etapa de feedback e controle, ocorre a avaliação do desempenho
empresarial em suas diversas áreas, também por meio de ferramentas
como o Balanced Score Card, e de seu sistema de inteligência
competitiva, reavaliação, correção e adaptação.
Devido à importância de seu uso, cabe uma explicação mais detalhada
sobre a ferramenta Balanced Score Card, mais conhecida como BSC,
amplamente utilizada nas gestões da qualidade e organizacional. Essa
ferramenta foi desenvolvida no início da década de 1990 por David
Norton e Robert Kaplan, da Universidade de Harvard.
O BSC é utilizado na etapa de controle do planejamento estratégico,
também conhecida como monitoramento ou feedback. Trata-se de uma
ferramenta que expõe os objetivos da empresa dentro dessas quatro
dimensões:
1. financeira;
2. clientes;
3. processos internos;
4. aprendizado.
Cada objetivo, classificado dentro de uma das quatro dimensões, possui
sua respectiva meta. Esta se diferencia do objetivo porque o quantifica,
por exemplo, por meio de números relativos aos resultados esperados,
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dentro de períodos específicos.
A literatura em Administração defende que as metas devem ser
claramente explicadas, especificadas e metrificadas, daí a necessidade
do uso de números.
Além dos objetivos e metas, também observamos o resultado
alcançado, que pode ou não superar aquilo que estava previsto pela
organização.
O BSC é, portanto, uma ferramenta de avaliação de
desempenho.
Observe a tabela que ilustra o uso dessa ferramenta:
BSC PARA EMPRESA FICTÍCIA
Perspectivas Objetivos Metas Result
Financeira
Tornar-se líder
de mercado.
Aumentar as
vendas em
20% no
decorrer do 1º
trimestre de
2020.
A emp
conse
aumen
venda
apena
Ser mais
atrativa para
potenciais
investidores.
Ter
aumentado o
ROI em 15%
ao final do
ano de 2021.
A emp
conse
aumen
ROI em
Clientes
Ter excelência
no
atendimento
aos clientes.
Diminuir em
10% o número
semestral de
reclamações.
A emp
conse
reduzi
reclam
em 10
Ser mais
atrativa junto
aos clientes
da
concorrência.
Aumentar a
taxa de
conversão em
20% no
decorrer do 1º
bimestre de
2021.
A emp
conse
aumen
taxa d
conve
25%.
Processos
internos Ser a empresa
com a maior
capacidade
produtiva do
setor.
Ter
aumentado a
capacidade
de produção
em 30% ao
final do ano
de 2021.
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BSC PARA EMPRESA FICTÍCIA
Melhorar a
gestão de
perdas das
plantas fabris.
Diminuir em
13% a taxa de
desperdício
de insumos
de produção.
A emp
conse
reduzi
despe
de pro
em 10
Aprendizado
Ter excelência
na
capacitação
de
colaboradores.
Capacitar, por
meio do apoio
a cursos, 30%
da equipe de
colaboradores
por semestre,
com oferta de
bolsas de
estudo.
A emp
conse
capac
dos
colabo
no per
menci
Desenvolver o
grau de
instrução dos
colaboradores.
Ter ao menos
80% dos
colaboradores
de nível de
gerência com
MBA
completo até
o final de
2022.
A emp
alcanç
percen
95% d
colabo
em nív
gerênc
MBA
comp
Tabela: Aumento da capacidade produtiva de uma empresa em 35%
Marcello Romani-Dias
A primeira coluna do BSC, “Perspectivas”, refere-se às suas quatro
dimensões de objetivos organizacionais. Agora, vamos entender as
partes tocantes a objetivos e aprendizados:
Os objetivos financeiros, como o nome sugere, podem ser
expressos por metas baseadas em indicadoreseconômico-
financeiros, como no caso do aumento das vendas e de ROI.
Os objetivos dos clientes dizem respeito à melhora nos
processos de trabalho, que, por sua vez, pode influenciar na
satisfação dos clientes — no exemplo, temos a excelência de
atendimento. Esta dimensão também pode se referir na
conquista de clientes da concorrência.
Os objetivos de processos internos, como o nome já sugere,
dizem respeito à melhoria da operação da empresa como um
todo. Dentro destes objetivos, temos, como exemplo, a melhoria
da capacidade produtiva das fábricas e a redução de
Objetivos 
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desperdícios em seus processos.
Os objetivos do aprendizado dizem respeito aos conhecimentos
e habilidades fundamentais aos funcionários para a inovação e
melhoria da empresa. Na tabela, foram descritos os objetivos de
capacitação de colaboradores e de desenvolvimento de seu grau
de instrução.
Além dos resultados fictícios obtidos pela empresa hipotética,
temos, na última coluna, denominada status, as cores verde,
amarelo, e vermelho, que dizem respeito, respectivamente, à
superação, à obtenção e à não obtenção da meta.
Uma série de objetivos adicionais também podem ser trazidos
pelo BSC, mas é sempre fundamental que essses objetivos
sejam classificados dentro de uma das quatro perspectivas, e
que tenham metas claras e associadas a elas, e também que, ao
final do período de monitoramento, sejam apresentados os seus
resultados, para que possamos melhorar, justamente, a
qualidade dos processos.
Desse modo, a empresa fornecerá feedback detalhado para seus
colaboradores sobre o andamento de seus diversos objetivos,
sejam de dimensão organizacional, departamental ou individual.
Perceba que há dois objetivos para cada perspectiva, e uma meta
associada a cada objetivo, sendo exposta de forma clara e quantificável
em quantidade e tempo.
Além disso, vale destacar que tem sido cada vez mais frequente o uso
do BSC individual, no qual cada colaborador possui seus próprios
objetivos, metas e resultados. Nesse contexto, o BSC se consolidou
como uma das principais ferramentas da gestão detalhada da qualidade
nas organizações.
A adequação entre a missão
organizacional e a real entrega dos
serviços ao cliente
Veja a adequação entre a missão organizacional e a real entrega dos
serviços ao cliente.
Aprendizados 

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre os conceitos de estratégia empresarial aplicáveis à qualidade
nas organizações, assinale a afirmativa incorreta:
A
O processo de planejamento estrátégico é
composto por quatro etapas principais: análise,
formulação, implementação e controle (ou
feedback). Essas etapas se relacionam e, por isso,
não há rígida relação temporal de precedência entre
todas elas.
B
A etapa de análise pode ser dividida em análise
externa e interna. Na análise externa, o gestor
estuda a estrutura da indústria, analisa as
concorrências, os clientes, o ambiente político e
econômico, entre outros fatores externos, mas que
influenciam a empresa em sua atividade. O foco da
análise externa não é, portanto, o grupo de
colaboradores da empresa.
C
Na etapa de formulação, há um componente
denominado direção estratégica. Este inclui a
definição dos objetivos da empresa e o
desenvolvimento de sua missão, visão e exposição
de valores. Um dos desafios desta etapa consiste
na convergência entre os valores da empresa e os
de seus colaboradores.
D
A missão da empresa define aquilo que a
organização deseja ser no futuro, seu ideal de
referência. Por essa razão, frequentemente, é
descrita com os verbos no futuro.
E
A visão organizacional define aquilo que a
organização deseja ser no futuro, seu ideal de
referência. Por essa razão, frequentemente, é
descrita com os verbos no futuro.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
A alternativa inverte os conceitos de missão e de visão
organizacional. É, portanto, a visão que deve ser descrita no tempo
futuro, por ser um ideal de referência da organização, conforme
exposto no tópico denominado. As demais alternativas explicam, de
forma correta, as etapas do planejamento estratégico, bem como
alguns de seus principais componentes.
Questão 2
(Modificada com base em: 2019 ‒ UFMA/ADMINISTRADOR). Sobre
planejamento estratégico para a qualidade organizacional, assinale
a alternativa correta:
Parabéns! A alternativa A está correta.
A
Propicia capacitar os líderes para enfrentar as
incertezas ambientais internas e externas da
empresa.
B
Busca alcançar os objetivos operacionais propostos,
impulsionando a empresa na direção correta,
auxiliando-a na antecipação às ameaças e no
diagnóstico de oportunidades e melhorias de
qualidade.
C
Por ser voltado para o presente, reduz as incertezas
em ambientes competitivos, visando alcançar
resultados de qualidade em curto prazo.
D
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia
comumente utilizada pelas organizações na gestão
da qualidade, e para a implementação de seu
planejamento estratégico, sendo voltado,
fundamentalmente, para os aspectos financeiros,
tais como: balanço, fluxo de caixa e indicadores de
desempenho.
E
Na prática, apenas propicia capacitar os líderes para
enfrentar as incertezas ambientais externas da
empresa.
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De fato, o planejamento estratégico envolve a capacitação de
líderes para o enfrentamento de incertezas ligadas aos ambientes
interno e externo da organização.
2 - Competitividade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os fundamentos da competitividade para
a identi�cação da qualidade nas empresas.
Vantagem competitiva por meio da
qualidade
O conceito de vantagem competitiva, tão utilizado atualmente, é
baseado na necessidade de estar à frente dos concorrentes em tempos
de competições cada vez mais acirradas. Aí está um termo fácil de se
compreender teoricamente, porém difícil de se adquirir na prática, não é
mesmo? Veremos como a qualidade é fundamental para o alcance de
uma posição de destaque de uma empresa em seu concorrido mercado
de atuação.
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Uma empresa pode estar posicionada de três seguintes maneiras
diferentes no mercado em que oferta seus serviços e seus produtos:
Desvantagem competitiva
Significa estar atrás dos rivais em termos de estratégia. Este é o
pior cenário, e ao se prolongar, acaba impossibilitando a
continuidade da organização.
Igualdade competitiva
Sugere que a empresa não está necessariamente atrás da média
do mercado em termos de estratégia. Pode ser comparado com a
imagem do copo ou “meio cheio” ou “meio vazio”: se por um lado
a empresa pode estar a um passo de adquirir uma vantagem
competitiva modesta em seu mercado de atuação; por outro,
pode estar a um passo da desvantagem frente aos rivais!
Vantagem competitiva
Dividi-se entre vantagens não aproveitadas, vantagens de curto
prazo e vantagens de longo prazo, também conhecidas como
vantagens competitivas sustentáveis (“sustentáveis” diz respeito
ao tempo, ao que se sustenta no longo prazo).
O termo “não aproveitada” indica, por exemplo, que uma empresa não
está explorando bem suavantagem competitiva. Já a ideia de vantagem
de curto prazo pode ser ilustrada com a obtenção de uma vantagem
hoje e uma possível perda dela em um curto espaço de tempo. E por fim,
a vantagem duradoura é aquela que, em termos relativos, somente um
grupo seleto de empresas conquistou desde a Revolução Industrial, e
que parece ser cada vez mais difícil de se atingir em meio ao
acirramento da concorrência nos mercados capitalistas.
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A percepção de longo prazo, portanto, varia de acordo com cada
sociedade. De acordo com a perspectiva um tanto exagerada do
economista britânico John Maynard Keynes, em longo prazo todos
estaremos mortos.
Resumindo, empresas que estão há meia década liderando em seus
mercados de atuação têm tido vantagem competitiva sustentável.
Ainda assim, é bom ter em mente que isto não garante a continuidade
de sua vantagem para os próximos cinquenta anos.
Longo Prazo? Afinal, como obter vantagem competitiva por meio da
qualidade?
A Visão Baseada em Recursos, uma corrente da Administração, defende
que a obtenção de vantagens na luta contra os rivais do mercado vem
dos recursos da organização, ou seja, aquilo que é intrínseco e
necessário para que a empresa oferte, ou continue a ofertar seus
serviços e seus produtos no mercado em que atua.
Recursos organizacionais e modelo
VRIO para qualidade
Não temos a intenção de cobrir a discussão sobre os recursos
organizacionais, porém é necessário saber que há dois tipos básicos de
recursos nas organizações:
Recursos tangíveis
São aqueles percebidos
pelos nossos sentidos,
como máquinas,
equipamentos,
instalações e pessoas
— simplificando,
podemos ver estes
recursos a olho nu.
Recursos intangíveis
Estão a reputação da
marca e as patentes da
empresa, que embora
sejam recursos
abstratos, são
fundamentais para a
manutenção da
empresa no mercado.

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Dentre os recursos tangíveis, nota-se que as pessoas são os recursos-
chave das organizações, sendo estratégicas para a posição competitiva
das empresas. Para melhor compreensão sobre este papel fundamental
das pessoas, recorreremos à ferramenta denominada VRIO, ou seja,
valor, raridade, dificuldade de imitação e boa organização.
A ferramenta (ou modelo) VRIO sintetiza a aplicabilidade, baseada em
recursos, das ideias e da visão, defendendo que a empresa só atinge
vantagem competitiva sustentável se tiver recursos valiosos, raros,
difíceis de imitar e bem explorados pela organização.
Uma empresa estará bem posicionada se tiver um
conjunto de recursos, como um todo, que contribua para
sua vantagem.
O modelo VRIO é uma ferramenta de diagnóstico para a organização
voltada para a competitividade no mercado em que a empresa atua. A
ferramenta demonstra que se determinado recurso tiver valor no
mercado de atuação, for raro naquele mercado, difícil de ser imitado
pelos concorrentes e bem organizado ou explorado pelos gestores, ele
contribuirá para uma vantagem competitiva de longo prazo para a
empresa, pautada por sua qualidade de entrega.
Exemplo
Poderíamos citar Steve Jobs, fundador e ex-CEO da Apple. Ele foi um
recurso humano da empresa que, analisado isoladamente, contribuiu
para a vantagem competitiva dela, justamente por ele ter sido valioso
(haviam filas para participar de suas apresentações de lançamentos de
novos produtos da Apple); raro e difícil de imitar (até hoje a empresa
busca um sucessor à sua altura); e por ter sido, em seu segundo
mandato junto à Apple, bem explorado/organizado pela empresa, isto é,
por ter alcançado ampla autonomia em sua atuação como CEO.
Um cuidado que devemos tomar ao utilizar a ferramenta VRIO é o de
analisarmos os recursos da empresa, sejam eles tangíveis ou
intangíveis, em conjunto, e não apenas isoladamente.
Isso porque nenhuma empresa conseguirá obter vantagem competitiva
a partir de somente um recurso, não é mesmo? No caso da Apple, Steve
Jobs foi importante sim, mas se não houvesse um produto à altura de
seu talento, alta tecnologia e capital na empresa, possivelmente o
“recurso Steve Jobs” não seria suficiente para o alcance de vantagem
competitiva para a Apple.
Devemos olhar, portanto, sempre o conjunto de recursos das
organizações. Veja um exemplo de como pode ser montado o modelo
VRIO:
Modelo VRIO
Valioso? Raro? Difícil
de
Explorado
pela
Implicân
competi
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Modelo VRIO
imitar? organização
não não
desvanta
competi
sim não não
paridade
competi
sim sim não não
vantagem
temporá
sim sim sim sim
vantagem
sustentá
Tabela: Modelo VRIO
Marcello Romani-Dias
Demos um exemplo positivo de vantagem competitiva, mas como seria
um exemplo negativo?
Simples. Você deve se lembrar do caso das paleterias mexicanas que
foram febre em 2014 (veja matéria completa da Exame disponível na
seção Explore +). Elas adotavam um preço médio de cerca de R$10,00
por picolé, e neste período de 2014 havia certo valor de mercado para o
produto, dado que as pessoas procuravam e até faziam filas para
comprar o sorvete. Porém, depois de um tempo, devido à facilidade de
imitação do produto, a exclusividade acabou, e passamos a ver uma
série de paleterias mexicanas espalhadas pelas cidades brasileiras.
Quanto à organização destas empresas, não podemos dizer que havia
de fato grandes diferenças entre a maioria dos concorrentes. Um
exemplo disso estava em recursos humanos, no qual os atendentes se
portavam de modo similar, isto é, o atendimento ao cliente era feito sem
grandes distinções pelos atendentes.
28/04/2024, 18:25 Qualidade em serviços e competitividade
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Se meu produto, apesar de não ter raridade, tiver certo
valor, é difícil de ser imitado e é organizado de forma
similar entre meus concorrentes e minha empresa, eu
terei, na melhor das hipóteses, um cenário de
igualdade competitiva.
Quando uma série de empresas de determinado mercado possui
igualdade competitiva, esse mercado, por lógica, passa a ter uma
concorrência muito acirrada. Foi o que aconteceu com as paleterias
mexicanas, que em meados de 2015, ou seja, cerca de apenas um ano e
meio após seu lançamento, já enfrentavam prejuízos consideráveis.
A crise gerou o fechamento de diversas paleterias espalhadas pelo
Brasil, salvo as raras exceções, representadas pelas pioneiras deste
mercado, especialmente por serem marcas um pouco mais conhecidas
e por terem economia de escala.
Dentro da lógica da ferramenta VRIO, proposta por Jay Barney, ainda na
década de 1990, o diagnóstico de competitividade pode me trazer um
resultado que vai, no pior cenário, de uma desvantagem competitiva
(quando meu serviço ou produto sequer tem valor para o mercado – o
que ocorre quando, por exemplo, ele não é ao menos procurado pelos
clientes), até o cenário de vantagem competitiva de longo prazo, quando
alcanço as quatro letras do VRIO.
Dica
Dentro da aplicabilidade da ferramenta para a gestão pessoal da
qualidade, podemos enxergá-la a partir de um nível de análise individual.
Por exemplo, se você quiser montar sua própria ferramenta, você pode
substituir a ideia de recursos por competências ao listar uma série de
competências que possui e ao investigar quais e em que medida têm
valor, raridade, dificuldade de imitação e boa organização.
Dessa forma, você descobrirá quais competências contribuem para sua
vantagem frente aos outros profissionais, sempre em relação aos
objetivos e metas que traçou para si em termos de qualidade.
Sobre as críticas ao uso dessa ferramenta temos a ideia de que ela só
analisaos aspectos internos da organização – por ser focada nos seus
recursos a ferramenta não analisa, por exemplo, os aspectos
econômicos, políticos e sociais que podem impactar na competitividade
da empresa.
Por essa razão, sugere-se seu uso em conjunto com outras ferramentas
de estratégia para a qualidade, como as Cinco Forças de Porter e a
análise SWOT. Mesmo diante de suas limitações, esta é uma das
principais ferramentas de gestão para os administradores que lidam
com gestão da qualidade e com os mais diversos recursos
organizacionais.

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A gestão da qualidade como geradora
de vantagem competitiva
Confira mais sobre gestão da qualidade como peça fundamental para a
obtenção de vantagens competitivas para as empresas.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
1. Sobre vantagem competitiva no contexto da gestão da qualidade,
julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. Há diferentes tipos de vantagens competitivas para as
organizações, podendo ser elas, por exemplo, de curto prazo, de
longo prazo ou não aproveitadas.
II. A vantagem competitiva de longo prazo é a mais difícil de ser
alcançada pelas empresas, ao mesmo tempo em que é a mais
almejada.
III. Uma vantagem desaproveitada pode significar que a empresa
possui os recursos necessários para sair na frente da concorrência,
mas que não explora de forma adequada estes recursos, isto é, não
os administra bem.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa A está correta.
A I, II e III.
B II e III.
C I e II.
D I e III.
E nenhuma das alternativas.
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Todas as afirmativas estão corretas. Essa questão ilustra
adequadamente exemplos de tipos de vantagem competitiva, e a
segunda afirmação ratifica a ideia de que a vantagem competitiva
de longo prazo é a mais duradoura para as empresas, sendo, por
esta razão, a mais almejada.
Questão 2
Sobre o modelo VRIO, no contexto da gestão da qualidade, julgue a
veracidade das seguintes afirmações:
I. Este modelo ilustra adequadamente a Visão Baseada em
Recursos;
II. O modelo defende que só posso atingir vantagem competitiva
sustentável se meu conjunto de recursos for valioso, raro, difícil de
imitar e bem exlorado por mim como organização;
III. Não devo comparar meus recursos com os de meus
concorrentes para desenvolver o modelo VRIO de minha
organização;
IV. O modelo VRIO se aplica a todos os tipos de recursos
organizacionais, isto é, tangíveis e intangíveis.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa B está correta.
A afirmação III é a única incorreta, pois deve-se olhar para os
concorrentes para diagnosticar se os recursos são de fato valiosos,
raros e difíceis de serem imitados por minha concorrência. Cabe
destacar que o modelo VRIO pode, realmente, ser utilizado para a
análise de recursos tangíveis, como pessoal e máquinas, e
intangíveis, como reputação de mercado.
A II e III.
B I, II e IV.
C I e IV.
D I e III.
E III e IV.
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Considerações �nais
Tratamos de alguns dos principais conceitos de estratégia aplicáveis à
gestão da qualidade. Vimos a importância do planejamento, em suas
diferentes etapas, para qualidade superior frente à concorrência.
Sobre fundamentos da competitividade, vimos que a qualidade superior
tende a gerar vantagem competitiva para a empresa, podendo ser de
curto ou de longo prazo, a depender de suas estratégias e, claro, das
estratégias da concorrência. Toda empresa deve refletir sobre estes
aspectos de seu planejamento.
Com este material, você terá as informações necessárias para uma rica
reflexão sobre qualidade nas organizações, o que também possibilitará
seu preparo para a ação em mercados cada vez mais competitivos.
Desejamos sucesso nesta jornada!
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo sobre os principais assuntos abordados
neste conteúdo.

Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Leia os seguintes livros:
AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. MINTZBERG, H. Safári da Estratégia. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
BARNARD, C.I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
PORTER, M. E. What is strategy? Boston: Harvard Business Review,
1996.
Pesquise nos sites das revistas citadas e leia os seguintes artigos:
Exame: Picolé recheado é nova febre de empreendedores, 2014.
28/04/2024, 18:25 Qualidade em serviços e competitividade
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00073/index.html?brand=estacio# 26/27
Veja: Paleterias não sobrevivem nem mesmo a um inverno quente,
2015.
Referências
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. In:
Journalof Management, v.17, n. 1, pp. 99-120, 1991.
BARNEY, J. O futuro da estratégia [entrevistado por Flávio Carvalho de
Vasconcelos e Luiz Artur Ledur Brito]. GV Executivo, v. 3, n. 2, pp. 45-48,
2004
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