UNIDADE 2 - AULA 06

Prévia do material em texto

69
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Capítulo 6
Remuneração 
estratégica
Este capítulo aborda o conceito e os tipos de remuneração. A re-
muneração é uma troca entre o colaborador e a organização. A orga-
nização busca colaboradores proativos, empenhados e produtivos; em 
contrapartida, o colaborador busca uma organização que satisfaça 
suas necessidades e expectativas. É com base nesse preceito que as 
organizações buscam o desenvolvimento de planos de incentivos que 
consigam suprir, igualmente, as necessidades de ambos.
70 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
1 O conceito de remuneração de pessoal
A remuneração é uma troca entre empregado e empregador. O em-
pregado dispõe sua mão de obra, e o empregador retribui em forma de 
remuneração. A remuneração, no entanto, não é constituída apenas de 
salário – estão inclusas as recompensas financeiras e não financeiras, 
das quais fazem parte o reconhecimento, a segurança no emprego e os 
programas de recompensa que levem em consideração o bom desem-
penho dos colaboradores e os benefícios, por exemplo. 
Os colaboradores precisam se sentir satisfeitos, e, por isso, as orga-
nizações precisam ter bons planos de remuneração. O salário é uma 
obrigação da organização, e remunerar os funcionários de forma ade-
quada é reconhecer, entre outros valores, os seus talentos individuais.
Chiavenato (2015) afirma que a construção do plano de remuneração 
requer cuidados, pois remuneração ultrapassada provoca forte impacto 
na organização por trazer consequências, como a falta de motivação 
dos funcionários. O salário e os benefícios são fatores muito importan-
tes para o colaborador, uma vez que são uma maneira de reconhecê-lo 
e recompensá-lo por seu esforço, desempenho e habilidades. 
Na maioria das organizações, o principal componente da remune-
ração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o co-
laborador recebe de maneira regular e na forma de salário mensal ou 
salário por hora. O segundo componente da remuneração total são os 
incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar 
os colaboradores que possuem bom desempenho. Esses incentivos 
podem ser concedidos de diversas maneiras, como participação nos 
resultados a título de recompensa por resultados alcançados e bônus 
salarial. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, 
quase sempre denominados de remuneração indireta (férias, seguro de 
vida, auxílio transporte, auxílio refeição, etc.) (CHIAVENATO, 1999).
Todos os sistemas de remuneração têm um propósito para a organi-
zação, como buscar as necessidades dos colaboradores, alcançar sua 
satisfação e estimular comportamentos produtivos.
71Remuneração estratégica
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
2 Desenho do sistema de remuneração
O desenho do sistema de remuneração é feito sob medida para cada 
caso e serve para atender às necessidades específicas de cada empre-
sa. Alguns desses sistemas focalizam o grupo, outros, o indivíduo.
2.1 Planos individuais
Os planos individuais têm por objetivo remunerar cada colaborador 
em função do cargo ocupado e do desempenho individual. São mais in-
dicados para tarefas que sejam independentes e autônomas. Os planos 
individuais são:
 • Incentivo por tempo de casa: complementa a remuneração e é 
automaticamente agregado ao salário após certo tempo dentro 
da organização. Pode ser chamado de abono anual, bienal, etc. O 
incentivo por tempo de casa é um reforço positivo para a perma-
nência a longo prazo na organização.
 • Salário por tempo trabalhado: é o plano individual mais comum. 
Neste caso, é a jornada de trabalho que define a remuneração, e 
não o desempenho ou o resultado da produção.
 • Incentivo por mérito: é um incentivo baseado no mérito do co-
laborador e quase sempre é um valor adicional ao salário. Esse 
plano incentiva a excelência no desempenho dos colaboradores.
 • Prêmio de produção: esse plano é relacionado diretamente ao 
volume de produção realizado pelo colaborador. É sempre um va-
lor adicional ao salário, pois depende da produção excedente em 
relação aos objetivos fixados. É aplicado também na prestação 
de serviços.
72 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
• Por peça produzida: o colaborador é pago apenas pela quan-
tidade de peças (produtos) produzidas, independentemente do 
esforço gasto na produção ou do desempenho. Esse plano é 
limitado, pois o trabalhador normalmente depende de máquinas 
e não unicamente de seu esforço pessoal, sendo, muitas vezes, 
prejudicado por falta de energia, por exemplo.
• Comissões: plano geralmente utilizado para o pessoal de vendas. 
O valor da comissão varia de acordo com o volume de vendas 
efetuada durante o mês, e o vendedor pode trabalhar apenas com 
o plano de comissão ou com um salário fixo e comissão.
2.2 Planos coletivos
Para que os planos sejam coletivos, é necessário que as pessoas 
que trabalham juntas possuam uma interdependência, como no caso 
de equipes. São planos que oferecem um incentivo baseado no desem-
penho do grupo, relacionado com o alcance de objetivos organizacio-
nais ou programas de aumento de produtividade. As recompensas são 
distribuídas igualmente, para todos os membros do grupo. Os planos 
coletivos são:
• Planos de participação nos ganhos de produtividade: plano 
especialmente desenhado para incentivar os colaboradores de 
acordo com a produtividade da equipe. Os aumentos da produ-
tividade são mensurados e distribuídos em proporções variadas 
entre o grupo envolvido na organização.
• Planos de incentivo: planos voltados para o curto prazo e relacio-
nados com objetivos de produtividade. A equipe pode receber um 
prêmio caso o nível de produção exceda o volume normal esperado.
73Remuneração estratégica
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
 • Planos de participação nos lucros: esses planos são desenha-
dos para proporcionar uma distribuição de certa porcentagem de 
lucros da organização com a equipe que colaborou. O ponto posi-
tivo é que esse sistema introduz aos colaboradores um sentido de 
participação organizacional. É uma administração participativa.
3 Política salarial
É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a filosofia da or-
ganização com relação à remuneração dos colaboradores. A política 
salarial não é estática, ela evolui diante das mudanças externas e deve 
apresentar o seguinte conteúdo:
 • Salário de admissão para as diversas classes salariais: quando 
o recrutado não preencher totalmente os requisitos exigidos pelo 
cargo, o salário poderá ser até 10% ou 20% inferior ao limite míni-
mo da classe salarial. Se o ocupante responder às expectativas,o 
salário deverá ser ajustados após o período experimental.
 • Estrutura de cargos e salários: classificação dos respectivos sa-
lários para cada classe de cargo.
 • Previsão de ajustes salariais (pela legislação ou a critério da 
organização): os reajustes salariais podem ser coletivos, visan-
do restabelecer o valor real dos salários diante das alterações na 
conjuntura econômica do país e reajustes individuais que devem 
ser baseados no valor do cargo de acordo com a avaliação e clas-
sificação de cargos.
Acompanhe a figura 1 e saiba os itens que fazem parte da política 
empresarial.
74 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.Figura 1 – Política salarial
Exercício contínuo e 
definitivo de cargo diverso 
do atual em nível funcional
Promoção
Recompensa por 
desempenho 
acima do normal
Mérito
Pagamento de salários 
compatíveis com os salários 
pagos no mercado de trabalho
Enquadramento
A política salarial é muito importante, pois estabelece um sistema co-
erente e lógico de normas e princípios sobre a remuneração. Seu sistema 
tem de ser flexível para acompanhar as mudanças, e os colaboradores 
devem estar cientes de todos os seus componentes por meio de treina-
mentos. A política salarial proporciona maior remuneração para recom-
pensas por mérito pessoal, desempenho ou tempo de serviço.
4 Remuneração variável
A remuneração fixa não motiva os colaboradores a terem um de-
sempenho melhor, principalmente quando os salários são iguais e os 
desempenhos, desiguais. A remuneração variável, no entanto, é bené-
fica tanto para o colaborador, que é reconhecido por seu esforço e re-
sultados, quanto para a organização, que obtém maior produtividade 
e colaboradores mais eficientes e satisfeitos. A remuneração variável 
depende dos resultados alcançados pela organização em determinado 
período por meio do trabalho em equipe ou individual.
A remuneração variável requer três aspectos básicos:
1. A empresa deve estar orientada em seu planejamento estratégico 
para uma administração por objetivos. Esse planejamento preci-
sa ser democrático e envolver os colaboradores, de modo que 
eles possam participar na decisão dos objetivos.
75Remuneração estratégica
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
2. O processo deve ser de fácil compreensão, e o acompanhamento 
tem de permitir uma qualificação do desempenho da organização 
de suas unidades e colaboradores.
3. Transparência nos critérios de premiação, de modo que todos os 
colaboradores estejam envolvidos e cientes.
Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a flexibilida-
de. Se a organização está com dificuldades, pode tornar a remuneração 
variável como objetivo principal de lucro.
5 Remuneração baseada em habilidades
As organizações estão investindo cada vez mais em um tema até 
pouco tempo não discutido: o conhecimento. O foco da remuneração 
passou a ser o indivíduo, e não mais o seu cargo; por isso, remuneração 
baseada em habilidades pode ser chamada de remuneração baseada 
em conhecimento. Esse tipo de remuneração traz muitas vantagens: os 
colaboradores se tornam habilitados para executar múltiplas funções, 
aptos a solucionar os mais diversos problemas e muito mais compro-
metidos com a organização. É preciso ter cuidado, no entanto, com os 
custos da organização, pois geralmente se paga acima da média de 
mercado, fato que gera um grande número de treinamentos extensos e 
maiores custos.
Como foi estudado, a remuneração baseada em habilidades visa pa-
gar os salários com base naquilo que os colaboradores demonstram 
saber, e não com base nos cargos ocupados. Dessa forma, ela pode ser 
agrupada em dois tipos:
1. plano baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração com 
o número de diferentes cargos e funções. As responsabilidades 
podem mudar drasticamente em um curto período de tempo. Os 
colaboradores desempenham uma variedade de funções e reali-
zam treinamentos;
76 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
2. plano baseado no conhecimento: vincula a remuneração à pro-
fundidade do conhecimento relacionado a um cargo ou a uma 
função, por exemplo, os professores. Para que os professores 
cresçam na carreira e recebam salários mais elevados, é preciso 
um adicional de educação (cursos de formação continuada, espe-
cializações para determinadas áreas, etc.). Ao realizar esses cur-
sos, os colaboradores não passam a exercer outra função dentro 
da empresa, pelo contrário, aprofundam seus conhecimentos em 
uma única função básica.
Os blocos de habilidades devem ser derivados do trabalho a ser rea - 
lizado, compreendidos e aceitos pelos colaboradores e focados no 
desenvolvimento pessoal. Esse tipo de remuneração favorece o traba-
lho em equipe e faz com que a organização se torne competitiva diante 
do mercado. 
6 Remuneração baseada em competências
As competências se referem às características dos colaboradores que 
são necessárias para que eles obtenham uma vantagem competitiva. 
Elas dizem respeito principalmente ao trabalho gerencial e profissional, 
enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar as funções técnicas 
e operacionais.
As competências agregam valor à organização, aumentam a pro-
dutividade no trabalho e a satisfação dos colaboradores. Foi por volta 
da década de 1990 que as organizações começaram a implementar 
o sistema de remuneração por competências e habilidades no Brasil. 
Nesse processo, predominam a criatividade, a iniciativa e o geren-
ciamento de ideias, diferenciando as pessoas que ocupam o mesmo 
cargo na empresa por suas competências e pelos resultados positivos 
que trazem para a organização. 
Para se identificar as competências, são necessários quatro passos. 
O primeiro passo é levantar as informações relacionadas à intenção es-
tratégica da empresa, sua visão de futuro, sua missão e redirecionamento 
77Remuneração estratégica
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
estratégico. O segundo passo é identificar as competências que são 
essenciais dentro da organização. O terceiro passo é transformar essas 
competências essenciais coletivas em desenvolvimento de novos ser-
viços e produtos. E o quarto passo é transformar essas competências 
coletivas em competências individuais.
As vantagens desse processo são o foco no indivíduo dentro da orga-
nização como um todo, não apenas pelo cargo que ele ocupa, e o estímulo 
à competitividade de uma forma positiva, além de fomentar o desenvol-
vimento pessoal e contínuo do profissional e melhorar sua produtividade.
Esse processo precisa ser bem implementado e executado, pois é 
muito comum que o colaborador seja submetido a um treinamento para 
adquirir um conhecimento que não será aplicado dentro da organização 
por falta de oportunidade. Este é um erro muito comum das organiza-
ções que desejam implementar uma remuneração baseada em compe-
tências, mas que não seguemtodos os passos necessários para isso.
Quadro 1 – As várias formas de remuneração
CRITÉRIO AVALIAÇÃO DE 
CARGOS
REMUNERAÇÃO POR 
HABILIDADES
REMUNERAÇÃO POR 
COMPETÊNCIAS
• Case de 
comparação
• Fatores de avaliação • Blocos de habilidade • Competências
• Quantificação
• Graduação e pesos 
para cada fator
• Níveis de habilidades
• Níveis de 
competência
• Conversão em 
pagamento
• Atribuição de pontos 
que refletem os 
critérios da estrutura 
de remuneração
• Certificação e 
valoração no 
mercado
• Certificação e 
valoração no 
mercado
• Vantagens
• Pagamento baseado 
no valor do trabalho 
realizado
• Flexibilidade
• Redução do pessoal
• Recompensa ao 
aprendizado contínuo
• Flexibilidade
• Recompensa ao 
desenvolvimento
• Desvantagens
• Burocratização 
potencial 
• Pode se tornar 
onerosa e/ou 
burocrática 
• Pode se tornar 
obsoleta
• Indefinação 
• Difícil de medir 
• Pode tornar-se 
obsoleta
Fonte: Chiavenato (2015, p. 102).
78 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
Considerações finais
Neste capítulo, identificamos que a remuneração é uma troca en-
tre empregado e empregador, ou seja, o empregado oferece sua mão 
de obra e o empregador retribui em forma de salário. Com o tempo e 
com todas as mudanças que o mercado externo enfrenta, tornou-se 
necessário colaboradores mais proativos, dedicados e capacitados. As 
organizações precisam de estratégias e planos que incentivem esses 
colaboradores. A contribuição em forma de salário ou remuneração fixa 
é um atrativo, mas não faz os colaboradores se empenharem para ele-
var sua produtividade. Por isso, além do salário, as organizações ofere-
cem um desenho do sistema de remuneração que inclui a remuneração 
variável. Essa remuneração pode ser definida como um plano coletivo, 
que incentiva um desempenho elevado coletivo baseado em um único 
objetivo ou em um plano individual que inclui diversos tipos de incenti-
vos individuais, como o incentivo por tempo na casa. Além do desenho 
de remuneração, as organizações precisam estar atentas à política sa-
larial, que é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a filosofia 
da organização com relação à remuneração dos colaboradores. É por 
meio desses princípios que as organizações e os colaboradores esta-
belecem planos de remuneração, valores de salários, etc. Motivar cola-
boradores é um passo essencial para o sucesso de uma organização. 
Referências
ACADEMIA PEARSON. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Pearson Education Brasil, 2010. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
______________. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. 7. ed. São Paulo: 
Manole, 2015.
79Remuneração estratégica
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remuneração por habilidades e com-
petências. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/
Artigo/3629/remuneracao-por-habilidades-e-competencias.html>. Acesso em: 
14 abr. 2017.
WOOD JR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração por habilidade e 
por competência. São Paulo: Atlas, 1999.
80 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.