UNIDADE 3 - AULA 11

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Capítulo 11
Liderança e cultura 
organizacional
A liderança é extremamente necessária para organizações que dese-
jam aumentar a eficácia das equipes, melhorar a motivação dos colabo-
radores e influenciar positivamente no desenvolvimento das atividades 
da empresa. Devido a essa importância, a liderança segue como objeto 
de estudo de diversos autores que buscam definir suas características e 
comportamentos. Neste capítulo, serão abordados os diversos concei-
tos de liderança, bem como seus estilos e significados.
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1 Os diversos conceitos de liderança
O conceito de liderança vem se alterando ao longo do tempo. Alguns 
autores afirmam que a liderança se estabelece por meio dos traços de 
personalidade, enquanto outros acreditam que a definição de liderança 
depende do estilo de liderança ou do ambiente em que o líder está intro-
duzido. A figura 1 a seguir apresenta conceitos de liderança. 
Figura 1 – Conceitos de liderança
Liderança é o processo de influenciar 
as atividades de um grupo organizado 
em direção à realização de um objetivo
Rauch e Behling, apud Yukl 
(1998, p. 2-3)
Liderança é o processo de dar propósito 
(direção significativa) ao esforço coletivo 
e provocar o desejo de despender este 
esforço para se atingir o objetivo
Jacobs e Jaques, apud Yukl 
(1998, p. 2-3)
Liderança é o que dá a uma organização 
sua visão e capacidade para transformar 
essa visão em realidade
 
Bennis e Nanus (1988, p. 18)
Liderança é influência pessoal, exercida 
em uma situação e dirigida através do 
processo de comunicação, no sentido do 
atingimento de um objetivo específico
Tannenbaum, Wesheler e Massarik apud 
Yukl (1998, p. 2-3)
A liderança tem, como principal objetivo, atrair seguidores e influen-
ciar, de forma positiva, mentalidades e comportamentos. Um líder deve 
ter o poder de motivar pessoas, deve ter coragem, reconhecer sua vul-
nerabilidade, ser capaz de assumir responsabilidades e servir de exem-
plo para sua equipe.
Segundo Chiavenato (2004, p. 446), “a liderança é, de certa forma, 
um tipo de poder pessoal”. Por meio dela, uma pessoa influencia outras 
pessoas em função dos relacionamentos existentes.
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Para McGregor, citado em Chiavenato (2006), o processo de lideran-
ça dentro da organização combina quatro tipos de elementos:
1. Atitudes, necessidades e outras características pessoais dos lide-
rados: indicam as competências e as motivações dos membros 
das equipes. Nesse contexto, a motivação está relacionada ao 
interesse que o membro de uma determinada equipe apresenta 
sobre o trabalho que será realizado. A competência dos liderados 
é importante, porque direcionará a necessidade de haver maior ou 
menor interferência do líder no desenvolvimento dos trabalhos.
2. Características pessoais do líder: a liderança pode ser caracteri-
zada como a função, o papel, a tarefa ou a responsabilidade de-
sempenhada por uma pessoa que é responsável por um certo 
grupo. Cabe ao líder dirigir os esforços de outras pessoas para 
que estas realizem determinados objetivos, como no caso de 
treinadores de equipes esportivas, professores, regentes de or-
questras, gerentes, etc.
3. Conjuntura social, econômica e política: a liderança surge diante 
da necessidade de um determinado grupo em ser liderado, tendo 
em vista o momento histórico no qual ele se encontra.
4. Características da tarefa: o elo que existe entre o líder e o liderado 
é a realização de uma tarefa ou de um trabalho, os quais pode-
rão ter envolvimento moral (que implica obediência, envolvimento 
calculista), que ocorre por meio de trocas, ou movimento aliena-
tário (quando obedece a um desejo ou a uma coerção para evitar 
algum tipo de castigo, caso o sujeito não esteja convencido de 
que deve obedecer).
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2 Os estilos de liderança
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), a abordagem comporta-
mental dos estilos de liderança apresenta cinco teorias que procuram 
explicá-la, conforme mostra a figura 2 a seguir.
Figura 2 – Estilos de liderança
Estilos clássicos de 
liderança propostos 
por Kurt Lewin
1
Estudos da Universidade 
de Ohio propostos por 
Stogdill e Coons
2
Os quatro 
estilos de Likert
4
Teoria do Grid gerencial, 
que propôs ênfase na 
produção versus ênfase 
nas pessoas
5
Estudos da Universidade 
de Michigan, que 
propuseram a teoria 
bidimensional
3
2.1 Estilos clássicos de liderança
Os estilos propostos por Kurt Lewin, na década de 1930, referem-se 
à realização de uma pesquisa que envolveu três grupos de crianças, 
as quais foram submetidas a diferentes tipos de liderança: autocrática, 
democrática e liberal (CHIAVENATO, 2006). A partir dos resultados des-
sa pesquisa, foi proposto o desenvolvimento de uma teoria chamada 
estilos clássicos de liderança.
Quadro 1 – Estilos clássicos de liderança
ASPECTOS AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Comportamento 
do líder
O líder é dominador e 
pessoal ao direcionar 
elogios e críticas ao 
grupo
O líder é objetivo e limita- 
-se aos fatos nos elogios 
ou nas críticas 
O líder atua 
somente quando 
é solicitado
(cont.)
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ASPECTOS AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Divisão dos 
trabalhos
O líder determina 
a tarefa de cada 
um e quem será o 
companheiro de 
trabalho de quem
O grupo decide a divisão 
de tarefas e cada 
membro tem liberdade 
para escolher os colegas 
de trabalho
A divisão das 
tarefas e a escolha 
dos colegas são 
do grupo. Não há 
participação 
do líder
Programação dos 
trabalhos
O líder dá as ordens e 
determina providências 
para a execução das 
tarefas sem explicá-las 
ao grupo
O líder aconselha e dá 
orientação para que o 
grupo trace objetivos 
e ações. As tarefas 
ganham perspectivas 
com os debates
Participação 
limitada do líder. 
Informações e 
orientações são 
dadas, desde que 
solicitadas pelo 
grupo
Tomada de 
decisões
O líder é quem decide e 
fixa as diretrizes. Não há 
participação do grupo
As diretrizes são 
debatidas e decididas 
pelo grupo, que é 
estimulado e orientado 
pelo líder
Total liberdade 
do grupo para 
tomar decisões, 
com mínima 
intervenção 
do líder 
Fonte: Chiavenato (2006, p. 150).
2.2 Estudos da Universidade de Ohio
Na década de 1940, os pesquisadores Stogdill e Coons, da 
Universidade de Ohio, desenvolveram uma pesquisa para tentar identi-
ficar a existência de dimensões independentes do comportamento do 
líder. Essesestudos levaram a duas características: a estrutura de inicia-
ção e a consideração (LANGHI, 2016).
A consideração ocorre quando o líder estabelece relacionamentos 
baseados em confiança mútua pelas ideias dos colaboradores. No ge-
ral, o líder se preocupa com o bem-estar de todos os colaboradores.
A estrutura de iniciação ocorre quando o líder define claramente o 
seu papel e o de todos os colaboradores para atingir algum objetivo. 
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Esse perfil de líder permite que os colaboradores mantenham um pa-
drão de desempenho até que se atinja a conclusão dos objetivos.
2.3 Estudos da Universidade de Michigan
A teoria bidimensional foi criada na universidade de Michigan, tam-
bém na década de 1940, e liderada por Rensis Likert. A ideia foi a de 
identificar quais comportamentos ou características de liderança esta-
vam ligados ao desempenho eficaz. A partir desse estudo, foi possível 
se chegar a dois elementos do comportamento de liderança: o com-
portamento orientado para o funcionário e o comportamento orientado 
para a produção.
Os líderes que estão centrados nos funcionários ou nas relações 
pessoais acreditam que os processos administrativos devem propiciar 
um ambiente de trabalho adequado, para que as pessoas se sintam 
confortáveis ao realizar suas tarefas. Esse líder é geralmente classifi-
cado como democrático, consultor participativo e preocupado com o 
funcionário, uma vez que procura compreender e ajudar seus liderados 
(LANGHI, 2016).
Já os líderes que apresentam comportamento baseado na preo-
cupação com a produção importam-se mais com as tarefas a serem 
realizadas do que com a equipe. Por isso podem ser definidos como 
autocráticos diretos e socialmente distantes. A preocupação está no 
trabalho, nas metas e nos recursos disponíveis.
2.4 Os quatro estilos de Likert
Likert, que iniciou os estudos na faculdade de Michigan, aprofun-
dou-se em seus trabalhos a respeito de liderança. Propôs quatro tipos 
de liderança, que ficaram conhecidos como os quatro estilos de Likert, 
sistemas gerenciais de Likert ou os quatro sistemas de Likert, que são:
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 • Participativo: o líder envolve todos os colaboradores na definição 
dos objetos das decisões.
 • Autoritário benevolente: o líder é quem toma as decisões, mas 
permite algum tipo de flexibilidade no desempenho das tarefas.
 • Consultivo: o líder sempre consulta os colaboradores para tomar 
decisões e para estabelecer objetivos.
 • Autoritário coercitivo: o líder toma todas as decisões.
2.5 Teoria do grid gerencial
Em 1978, Blake e Mouton desenvolveram um modelo de análise con-
siderado um dos mais utilizados para a formação de líderes. Os autores 
propuseram que o líder deve enfatizar a produção e as pessoas. Com re-
lação à produção, o líder deve se preocupar com os esforços que os su-
bordinados tiveram que fazer para obter os resultados da tarefa. Quanto 
às pessoas, ele deve se preocupar com todos os envolvidos no processo 
de trabalho (chefes, subordinados, colegas, etc.), dando atenção sufi-
ciente para que sejam atendidas as suas necessidades e expectativas 
(LANGHI, 2016).
3 O verdadeiro significado de liderança
Um dos maiores desafios das organizações atualmente é encontrar 
a maneira correta de formar líderes. Chiavenato (2006) conceitua a lide-
rança como um tipo de influência interpessoal que ocorre diante de uma 
determinada situação e que é dirigida pela comunicação humana, para 
que um ou mais objetivos sejam atingidos.
A liderança, em um contexto organizacional, sempre irá desenvolver 
algum tipo de influência, para que determinados grupos de profissionais 
desempenhem suas atividades e alcancem os objetivos esperados. 
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A liderança surge para aumentar a eficácia das equipes, ou seja, para 
realmente transformar os colaboradores em membros de uma equipe. 
O líder deve, como um dos seus principais objetivos, guiar seus colabo-
radores em prol de um objetivo em comum, visando à qualidade, à eficá-
cia e ao desempenho excelente. Uma liderança incompetente promete 
resultados catastróficos para a organização (LANGHI, 2016).
Um excelente líder deverá, também, intervir nos processos e instruir 
pessoas para que elas possam desempenhar com excelência as suas 
atividades. Liderar significa estar disposto a articular a visão organiza-
cional e a inspirar as pessoas a se unirem. É muito fácil impor, por meio 
da autoridade moral, uma ordem e fazer com que as pessoas executem 
determinadas atividades, mas é preciso ser um visionário e verdadeiro 
líder para identificar o potencial dos colaboradores, elevar suas expectati-
vas acerca daquilo que eles podem se tornar e inspirá-los a segui-lo.
4 O conceito de cultura organizacional
Conhecer a cultura de uma organização é fundamental para compre-
ender como são definidos os processos de seus sistemas produtivos e 
as respectivas práticas de gestão de pessoas. Esse tipo de conhecimento 
pode ser fundamental para que os profissionais se desenvolvam e ado-
tem comportamentos esperados pela organização e pode contribuir para 
compreender o comportamento de colaboradores antigos, bem como 
prever comportamentos que poderão ser adotados diante de situações 
incomuns, como baixa produtividade ou demissões (LANGHI, 2016).
Para se conhecer uma organização, é necessário que se conheça 
sua cultura. É a cultura organizacional que orienta o comportamento 
das pessoas dentro da organização e que pode ser identificada por 
meio dos seus efeitos e consequências.
É de extrema importância que os valores da organização sejam bem 
definidos. Um colaborador que não estiver de acordo com a cultura da 
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organização pode adquirir comportamentos e transmitir valores total-
mente diferentes daquilo que a organização deseja transmitir aos seus 
clientes, fornecedores, etc. O colaborador é normalmente o cartão de 
visita da organização. Então, se ele estiver em desacordo com a cultura, 
poderá causar uma má impressão difícil de se reverter. A organização 
precisa conscientizar todos os colaboradores, por meio de treinamen-
tos ou palestras, a respeito de sua cultura organizacional, pois ela deve 
envolver todos as pessoas e os setores da organização.
Algumas técnicas podem ser úteis para integrar um colaborador re-
cém-chegado à organização, como o uso de banners na recepção, infor-
mativos nos murais da empresa, encontros periódicos e intranet. Esses 
procedimentos podem facilitar a disseminação da cultura e devem ser 
acessíveis e aplicáveis a todos os colaboradores, independentemente da 
hierarquia, para que eles realmente possam fazer parte da organização. 
Dessa forma, é encorajado um ambientede trabalho mais harmonioso, 
em que todos sabem onde estão trabalhando e aonde podem chegar.
5 A administração de conflitos
Muitas organizações enfrentam graves problemas com relação a 
conflitos. Eles são responsáveis pela falta de foco. São situações nor-
mais dentro da organização, podendo-se dizer que conflitos são até ne-
cessários em um ambiente competitivo. No entanto, a falta de um líder 
para gerenciar e tomar atitudes exercendo o papel de mediador é que 
afeta a organização de uma forma negativa.
Atualmente, a gestão de pessoas busca chegar a um consenso a 
respeito das partes envolvidas em um conflito e procura um ponto de 
equilíbrio, com o objetivo de atingir resultados positivos. 
Na gestão de conflitos, devem-se levar em consideração as varia-
das formas que eles podem assumir, sendo que, para cada uma dessas 
formas, há um tratamento específico. Os principais tipos de conflitos 
dentro de uma corporação são: 
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 • Conflitos individuais: quando duas ou mais opiniões opostas ocor-
rem em um único indivíduo. Isso pode ser exemplificado com profis-
sionais que têm de fazer escolhas e que sofrem com essa situação.
 • Conflitos entre indivíduos: quando dois ou mais indivíduos dentro 
da organização mostram posturas distintas, resultados de dife-
renças de personalidade.
 • Conflitos entre indivíduo e grupo: quando um indivíduo não con-
corda com as normas estabelecidas pelo grupo (principalmente 
comportamentais) ou com os valores encontrados na cultura or-
ganizacional, o que faz com que ele assuma um lado oposto do 
grupo de trabalho ou de toda a organização.
 • Conflito entre grupos: é um frequente conflito nas empresas, ge- 
rado pela competição por recursos e pelos diferentes estilos 
gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes de-
partamentos (BARBOSA, 2015).
A administração de conflitos necessita de muita sensibilidade do 
mediador, que precisa perceber uma situação conflituosa, bem como 
saber em que estágio dela ele se encontra – há casos em que o conflito 
não é explícito, e não existe uma clara consciência da sua existência. 
A ação de um mediador é estabelecer um diálogo cuja premissa 
é que se devem desarmar as partes envolvidas e apresentar as diver-
gências observadas, sempre em um clima amistoso.
Depois de se criar um clima favorável, deve-se discutir o problema. 
Se alguma das partes se mostrar relutante, o negociador deve assimilar 
a posição, mas direcionando-a para a negociação que se quer, isto é, 
buscando um ponto em comum, voltado para a solução do problema, e 
focalizando os interesses de cada um dos lados, alinhando-os com os 
macro-objetivos da empresa. 
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6 Os fatores determinantes do desempenho
O desempenho humano depende de inúmeros fatores complexos 
que atuam entre si dinamicamente. Em uma determinada situação, na 
qual as metas foram estabelecidas e as tarefas foram desenhadas sob 
medida para determinada pessoa ou cargo, cada pessoa irá se esforçar 
de acordo com a sua motivação pessoal. Esse esforço só é eficaz se a 
pessoa possuir as habilidades necessárias para executar suas tarefas e 
se as condições do ambiente de trabalho forem propicias e ideais para 
que ela atinja seus objetivos. O desempenho é, então, consequência da 
motivação e do esforço individual para realizar as tarefas e atingir os 
objetivos propostos. 
A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço po-
sitivo para um novo desempenho, enquanto que a insatisfação ou a 
frustração funcionam como um reforço negativo. Daí a necessidade de 
alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar, tais como:
 • desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das 
pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente 
e eficaz;
 • remover continuamente as restrições ambientais que possam afetar 
negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e 
regulamentos, a supervisão acentuada, os controles burocráticos, os 
métodos e procedimentos mecânicos e tradicionais, etc;
 • motivar e incentivar constantemente as pessoas para que elas 
deem o melhor de suas habilidades na execução de suas tarefas;
 • orientar o esforço das pessoas para um desempenho excelente 
ou, pelo menos, gradativamente excelente;
 • avaliar o resultado do desempenho alcançado e recompensá-lo 
imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscan-
do um reforço positivo para um desempenho excelente. O mau 
desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliação para se 
remover as causas e as origens da ineficiência ou da ineficácia.
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A satisfação no trabalho é uma consequência do sucesso no desem-
penho das tarefas e da recompensa recebida. A recompensa pode ser 
representada por estímulos externos – como elogio do gerente, reconhe-
cimento do trabalho, imagem social do executante, prêmios ou gratifica-
ções, oportunidades de promoção, etc. –, ou por estímulos provocados 
pela própria tarefa – como um desenho de cargo que promova variedade, 
identidade, significado, autonomia e retroação. Certamente, com essas 
dimensões, haverá uma grande possibilidade de que o executante tenha 
prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente uma tarefa.
O desempenho pode ser melhorado por meio do próprio indivíduo, 
com pouca intervenção externa. Entretanto, essa intervenção deve 
ocorrer quando o desempenho não for satisfatório, a fim de buscar 
melhorias e resolução de problemas. A partir dessa condição, surge a 
necessidade de medir e de avaliar o desempenho humano com o obje-
tivo de direcioná-lo continuamente rumo à excelência e à melhoria da 
qualidade de vida dentro da organização.
Para a melhora do desempenho, pode-se:
 • identificar comportamentos que são desejados para a tarefa;
 • manter uma diversidade de recompensas;
 • informar a cada indivíduo o que deve ser realizado para ganhar 
tais recompensas;
 • reconhecer as diferenças individuais com relação às recompensas.
7 A teoria da motivação humana
A pirâmide de Maslow é dividida em cinco níveis de necessidades. 
Na base, estão as primárias, aquelas relacionadas intimamente à vida. 
São as carências fisiológicas, relacionadas com a saúde física e mental. 
Na sequência, vêm as necessidades secundárias, que são relacionadas 
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à segurança, às relações sociais e à estima. Ocupando o topo da pirâ-
mide estão as necessidades de realização pessoal. 
Explicando melhor cada uma, as fisiológicas são as necessidades do 
corpo humano, como excreção, respiração, comida, água, sono e abrigo. 
Já as de segurança são as necessidades humanas em se sentir seguro 
quanto à sua saúde, ao seu emprego, à sua famíliae à sua propriedade. 
As necessidades sociais são aquelas ligadas ao campo da afetividade e 
dos relacionamentos, o que inclui contato com a família, amigos e vida 
amorosa. As necessidades de estima dizem respeito tanto à autoestima 
e à confiança quanto às conquistas individuais. Por fim, as de realização 
pessoal, ou de autorrealização, englobam a criatividade, a moralidade, a 
solução de problemas, a ausência de preconceitos e a autovalorização 
(CHIAVENATO, 2005).
Figura 3 – Pirâmide das necessidades de Maslow
Satisfação fora do trabalho
Educação 
Religião
Passatempos
Crescimento pessoal
Aprovação da família
Aprovação dos amigos
Reconhecimento da comunidade
Família
Amigos
Grupos sociais
Comunidade
Liberdade
Segurança da violência
Ausência de poluição
Ausência de guerras
Comida 
Água
Sexo
Sono e repouso
Autorrealização
Satisfação no trabalho
Trabalho desafiante
Diversidade e autonomia
Participação nas decisões
Crescimento pessoal
Reconhecimento
Responsabilidade
Orgulho e reconhecimento
Promoções
Amizade dos colegas
Interação com clientes
Chefe amigável
Trabalho seguro
Remuneração e benefícios
Permanência no emprego
Horário de trabalho
Intervalo de descanso
Conforto físico
A
B
C
D
E
A B C D EEstima Sociais Segurança Fisiológicas
Fonte: Chiavenato (2005, p. 418).
154 Gestão estratégica de pessoas M
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Como hierarquiza as necessidades de modo prático e lógico, a teoria 
de Maslow é considerada uma das principais formas de entender como 
funciona a motivação humana. Segundo essa tese, partindo das ne-
cessidades básicas, os indivíduos precisam satisfazer pelo menos par-
cialmente aquelas de nível mais baixo para avançar para as dos níveis 
acima. O que determinará as prioridades das pessoas são as experiên-
cias vivenciadas em dado momento de sua vida (CHIAVENATO, 2005).
Chiavenato (2005) diz que, para Herzberg, a motivação das pessoas 
para o trabalho dependerá de dois fatores: os higiênicos, que correspon-
dem ao contexto do trabalho, e os motivacionais, que correspondem ao 
cargo, às tarefas e às atividades relacionadas ao cargo.
Para exemplificar, pode-se citar um funcionário em início de carreira 
que somente quer ganhar experiência e manter as suas necessidades 
básicas. Se ele conseguir um trabalho que ofereça as circunstâncias e 
um salário suficiente para isso, estará satisfeito. Já pessoas que têm 
certa estabilidade econômica tendem a procurar por empregos nos 
quais possam preencher outras carências, como satisfação pessoal, 
desenvolvimentos profissional e pessoal e autorrealização.
A aplicação da teoria da pirâmide de Maslow na administração do 
capital humano exige que a organização primeiramente identifique em 
que ponto da carreira o colaborador está e qual a sua necessidade, e 
isso vai desde compensação financeira até meios que o permita ter cria-
tividade e autonomia na realização de suas atividades, suprindo suas 
necessidades pessoais e sociais. Ao investir na motivação e na realiza-
ção de seus funcionários, a corporação garante uma equipe produtiva, 
eficaz, capaz de solucionar problemas e de criar maneiras que a façam 
se destacar ainda mais no mercado (CHIAVENATO, 2005).
Considerações finais
A liderança organizacional é muito importante para a organização. 
É por meio dela que os colaboradores conseguem trabalhar em equi-
pe com excelência e focar para atingir determinados objetivos juntos. 
155Liderança e cultura organizacional
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aterial para uso exclusivo de aluno m
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 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Um excelente líder deve intervir nos processos e instruir pessoas para 
que estas possam desempenhar, com excelência, as suas atividades. 
Liderar significa estar disposto a articular a visão organizacional e a 
inspirar as pessoas a se unirem. 
Uma organização que possui um líder malpreparado pode colocar 
toda a organização em risco, uma vez que ele é responsável por garantir 
que os objetivos da organização sejam atingidos e os colaboradores es-
tejam empenhados e motivados. É de extrema importância que os valo-
res da organização estejam definidos por meio da cultura organizacional. 
Colaboradores que estão cientes dessa cultura se tornam muito mais 
responsáveis e comprometidos com a organização e com seus objetivos. 
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