UNIDADE 3 - AULA 12

Prévia do material em texto

157
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Capítulo 12
Administração de 
carreiras
As organizações estão investindo cada vez mais em planos de car-
reira para se destacar da concorrência. Nem todas as empresas, espe-
cialmente as pequenas e médias, elaboram planos de carreira para seus 
colaboradores. Assim, muitas organizações deixam seus colaboradores 
sem perspectivas de crescimento profissional e perdem a oportunidade 
de melhorar atitudes, comportamentos, conhecimentos e, consequen-
temente, não atingem a meta estabelecida. Por isso, a avaliação de de-
sempenho está intimamente ligada a esse processo, pois é com ela que 
cada colaborador descobre seu potencial, fica ciente sobre quais aspec-
tos pessoais precisa trabalhar melhor, etc. 
158 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.Este capítulo aborda a importância do plano de carreira, bem como 
sua ligação com a avaliação de desempenho, a importância da quali-
dade do colaborador para a organização e o sistema de comissão de 
avaliação de desempenho.
1 O conceito de plano de carreira
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com 
o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou uma 
sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida 
profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradati-
vo e cargos mais elevados e complexos (CHIAVENATO, 2005).
A elaboração de um plano de carreira é vista como uma etapa es-
sencial para o desenvolvimento dos colaboradores em uma empresa. É 
uma estratégia eficiente que garante tanto para os colaboradores quan-
to para as organizações uma visão de curto, médio e longo prazo da 
possibilidade de crescimento, favorecendo o aumento da produtividade 
e a melhora na qualidade e na motivação do colaborador. Reter talentos 
é uma estratégia utilizada por muitas organizações de sucesso.
O planejamento de carreira possibilita o trabalho do autodesenvolvi-
mento de cada colaborador para que eles possam, futuramente, ocupar 
cargos estratégicos mais elevados e desenvolver multi-habilidades, ca-
pacitação e segurança para lidar com mudanças constantes (DECENZO; 
ROBBINS, 2007).
Aqueles que possuem esse planejamento se tornam mais focados 
em seus objetivos, agem mais rápido, são mais dedicados, buscam 
maior conhecimento e trabalham melhor em equipe.
É importante e necessário que o plano de carreira envolva tanto os 
interesses das organizações quanto os interesses dos colaboradores, 
para que, juntos, possam desenvolver boas políticas de crescimento e 
partilhar de uma mesma visão, missão e valores. A figura 1 a seguir 
apresenta qual a missão do plano de carreira.
159Administração de carreiras
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Figura 1 – Missão do plano de carreira
Potencializar a atuação 
dos colaboradores
Torná-los 
mais motivados
Aumentar a 
produtividade 
Promover maior 
permanência na empresa
As organizações precisam de pessoas cada vez mais capacitadas e 
empenhadas a realizar um bom trabalho. 
2 Como administrar o plano de carreira da 
sua empresa
Um plano de carreira não é planejado em um curto período de 
tempo. Ele é um longo processo constituído de metas e de objetivos 
bem definidos e organizados.
Há algumas ferramentas utilizadas pelas organizações para o de-
senvolvimento de carreiras (CHIAVENATO, 2005):
1. Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal. Servem 
para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interes-
ses e habilidades.
2. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para 
preencher posições mais complexas. Os funcionários recebem 
novos encargos, que servem para prepará-los para assumir cres-
centes responsabilidades com base em três critérios: excelente 
160 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus colegas 
e potencial demonstrado para desempenhar, no mínimo, quatro 
níveis salariais acima de seu atual nível.
3. Centros de avaliação: técnicas de seleção de talentos humanos, 
como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utili-
zados em centros de avaliação, são também utilizadas no desen-
volvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam 
retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a com-
preensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objeti-
vos e planos de carreira adequados e realísticos.
4. Avaliação de desempenho: é outra fonte de informação valiosa 
sobre o desenvolvimento de carreira.
5. Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos geren-
tes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas proje-
ções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam 
grande potencial de avanço, colaborando, dessa maneira, para que 
os funcionários melhorem seus conhecimentos e experiências.
Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orien-
tação aos funcionários (DECENZO; ROBBINS, 2007):
1. Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer 
aos funcionários informações a respeito das oportunidades inter-
nas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de interesses e 
aspirações da organização que possam servir às pessoas, como:
 ◦ Inventário de habilidades: é um banco centralizado de dados 
de habilidades, capacidades, conhecimento e educação dos 
empregados. É utilizado para proporcionar uma ideia das ne-
cessidades de treinamento, de desenvolvimento e de força de 
trabalho, além de permitir a identificação de talentos existen-
tes. Na verdade, é um banco de talentos.
161Administração de carreiras
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
 ◦ Centro de recursos de carreira: é uma coleção de materiais 
para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, 
DVDs e software. Por exemplo: a Kodak tem, em sua matriz, 
em Rochester (Nes York), três centros internos de carreira co-
nhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros 
profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e 
programas formais de treinamento e desenvolvimento.
 ◦ Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: a or-
ganização anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforçan-
do a noção de que ela é uma organização que promove seus 
colaboradores.
 ◦ Mapas de carreira: trata-se de uma espécie de organograma 
com as possíveis direções e oportunidades de carreira dis-
poníveis na organização, as etapas e degraus existentes e os 
meios para se chegar lá.
2. Aconselhamento individual de carreiras: tem como objetivo aju-
dar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira. O 
aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, os in-
teresses e os objetivosde carreira do funcionário. Na Disney e na 
Coca-Cola, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o 
gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff 
de RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência 
na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vanta-
gem é que o gerente de linha tem a proximidade, avalia melhor as 
forças e as fraquezas e tem maior visão do futuro do funcionário.
Esses são alguns exemplos de programas de desenvolvimento de 
carreiras que podem ser oferecidos pelas organizações. Há também o 
programa de trainees. As organizações bem-sucedidas estão investindo 
cada vez mais em programas de trainees como uma forma de enriquecer 
o capital humano em longo prazo e obter melhoria contínua do colabo-
rador. A organização que investe nesse programa investe no seu futuro 
sucesso. Os programas de trainees são normalmente voltados para 
162 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
recém-formados ou para pessoas que estejam no último ou no penúlti-
mo ano de sua formação escolar. A figura 2 a seguir ilustra um exemplo.
Figura 2 – Trainee
Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado, 
com treinamento planejado e contínuo ministrado por profissionais de alto 
nível da empresa, participa ativamente de certas atividades previamente 
estabelecidas enquanto são monitorados e avaliados quanto ao seu de-
sempenho, vinculam com a empresa e com sua cultura, adquirindo espírito 
de equipe e um potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2005).
3 Administração de carreiras e avaliação de 
desempenho
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas 
organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unica-
mente para as necessidades organizacionais, como um planejamento 
prévio, uma preparação antecipada dos colaboradores para expansão, 
para novos mercados ou para outras mudanças organizacionais. Mais 
163Administração de carreiras
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a 
abranger tanto as necessidades da organização como as das pessoas 
envolvidas (ACADEMIA PEARSON, 2010).
Algumas organizações estão concedendo, aos poucos, a responsa-
bilidade pela administração de carreira aos colaboradores e oferecem 
apenas as condições e os suportes necessários para que eles façam 
escolhas apropriadas.
Para oferecer um suporte necessário para a administração de carrei-
ras de seus colaboradores, as organizações precisam investir em uma 
avaliação de desempenho que irá auxiliar no estabelecimento de metas 
e resultados a serem alcançados, bem como identificar o potencial de 
desenvolvimento de cada indivíduo (CHIAVENATO, 2005).
Se as organizações concedem a responsabilidade da administra-
ção de carreiras para seus colaboradores, estes devem saber se estão 
desempenhando um bom trabalho, quais são os seus pontos fortes e 
quais áreas necessitam de melhoria. 
A avaliação de desempenho é um processo de redução da incerteza 
e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a in-
certeza do colaborador ao proporcionar a ele um feedback a respeito do 
seu desempenho. Na realidade, a avaliação de desempenho deve mos-
trar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito de seu trabalho 
e da sua contribuição à organização e ao cliente. No fundo, o principal 
interessado na avaliação de desempenho é o próprio colaborador, ape-
sar de também existir um interesse da organização.
4 A qualidade da produção da empresa 
depende dos funcionários
As organizações não funcionam sozinhas. Com um mercado tão 
competitivo, uma das estratégias mais eficientes da organização é 
justamente melhorar a qualidade do trabalho e a habilidade de seus 
164 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
colaboradores. As organizações precisam de pessoas cada vez mais 
empenhadas, dedicadas e comprometidas com seu sucesso. 
Decenzo e Robbins (2007) mencionam Darryl Hartley Leonard, o pre-
sidente do grupo hoteleiro Hyatt. Para que sua organização seja bem-
-sucedida no competitivo mercado hoteleiro, Leonard sabe que todos 
os empregados, desde o presidente da companhia até a arrumadeira de 
quartos, devem ter uma perfeita e completa compreensão da operação 
diária do hotel para que, por meio de suas ações conjuntas, se torne 
possível o encantamento do cliente.
NA PRÁTICA 
O grupo Hyatt instituiu o programa ‘’Um dia de toque’’, um treinamento 
diário destinado a habilitar a administração a compreender melhor to-
das as atividades diárias executadas em cada hotel da rede. O objetivo 
foi o de dar aos gerentes a experiência da proximidade direta e do conta-
to com os clientes. Um gerente de compras, por exemplo, foi designado 
a passar seu dia de trabalho como um empregado de limpeza de um 
hotel da rede em Chicago. Durante o dia, ele encontrou um enorme obs-
táculo: não havia lençóis suficientes para colocar nas camas. Por quê? 
Porque os gerentes corporativos não costumam solicitar a compra de 
lençóis adicionais. O gerente de compras levou um dia inteiro para con-
seguir aprovar a aquisição de lençóis e toalhas para poder retornar aos 
quartos. Quanta perda de tempo e quanta experiência de aprendizagem!
Leonard dá importância especial ao ‘’Um dia de toque’’ para os funcio-
nários do Hyatt, pois sabe que, proporcionando insights aos executivos 
referentes às suas próprias ações, aquelas que afetam os funcionários 
e, na ponta final, os clientes, as relações com os funcionários e com 
os clientes se tornam muito melhor (DECENZO; ROBBINS, 2007).
Por meio dessa ação do grupo Hyatt, há uma melhora tanto na relação 
com o cliente quanto no desempenho do colaborador e da organização. 
De fato, a qualidade de produção da empresa depende de um funcioná-
rio competente, bem-motivado e que consegue ter uma visão 360º da 
organização do qual faz parte. Esse colaborador é aquele que vai levar 
a organização ao sucesso por meio de suas ações e de seu diferencial. 
 
165Administração de carreiras
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
5 A motivação dos funcionários depende do 
plano de carreira
Motivar colaboradores é um desafio muito grande para as organi-
zações. Há diversas estratégias utilizadas para motivá-los: benefícios, 
participação nos lucros, salários, entre outros. O plano de carreira tam-
bém é uma estratégia utilizada para motivar colaboradores por meio do 
reconhecimento, da perspectiva de crescimento dentro da organização, 
do conhecimento das ações que ele precisa realizar para alcançar os 
próximos degraus dentro da organização e do próprio autoconhecimen-
to. Uma pessoa que tem um elevado potencial para se tornar um gestor, 
por exemplo, mas não reconhece esse potencial em si mesmo, pode 
passar despercebida e ficar desmotivada em organizações que não te-
nham estratégias de crescimentopessoal, como um plano de carreira 
ou uma avaliação de desempenho. 
Um exemplo de organização de sucesso no encarreiramento de pes-
soas é a empresa aeroespacial Boeing, que iniciou um estilo de admi-
nistração direto e controlador aliado a uma abordagem participativa e 
orientada para equipes para mudar seu programa de desenvolvimen-
to de carreiras. Essa companhia proporciona todos os recursos para 
oferecer um programa multifacetado de carreiras chamado Careers, 
que inclui acesso direto dos funcionários a terminais com programas 
computadorizados de descrições de cargos e de avanço na carreira e 
workshops. Além disso, o Careers tem intenso envolvimento dos geren-
tes de linha nos vários programas (CHIAVENATO, 2005).
NA PRÁTICA 
A British Petroleum (BP) encoraja seus funcionários a desenvolver suas 
próprias carreiras, oferecendo-lhes um programa de desenvolvimento 
para melhorar suas habilidades, desempenho e satisfação nos cargos. 
O processo de desenvolvimento tem cinco etapas: 
166 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
• Na primeira fase, cada funcionário faz um exercício de autoavalia-
ção para definir quais habilidades, interesses e valores ele preten-
de desenvolver.
• Na segunda fase, o funcionário é encorajado a solicitar retroação de 
seu gerente e supervisores, de seus pares, de seus subordinados, 
de sua família e de seus amigos em um círculo 360º.
• Na terceira fase, o funcionário estabelece objetivos para seu cargo 
atual e para futuras posições, a fim de decidir se aprimora seu de-
sempenho no cargo atual ou se assume novas responsabilidades 
para melhorar suas principais habilidades ou, então, para se movi-
mentar horizontalmente. Assim, ele poderá criar uma estrutura real 
para saber em qual posição poderá desenvolver e melhorar suas 
ações, definindo metas e datas para completar tais opções e identi-
ficar os recursos necessários para completá-las.
• Na quarta fase do processo, o funcionário e seu gerente devem che-
gar a um consenso sobre a avaliação, os objetivos e os planos de 
ação. Juntos, fazem uma listagem de verificação para saber se o 
funcionário poderá alcançar seus objetivos dentro da BP ou quais 
qualificações ele ainda deverá conquistar.
• Na quinta fase, funcionário e gerente concordam com um curso 
de ação, no qual o planejamento de desenvolvimento pessoal é 
agendado para que o funcionário possa incrementar suas habi-
lidades e seus conhecimentos e completar seus planos de ação 
(CHIAVENATO, 2005).
Por meio desses exemplos de organizações bem-sucedidas que utilizam 
um plano de carreira bem-estruturada, pode-se notar que o envolvimento do 
colaborador e do gerente estimula a responsabilidade de ambos e faz com 
que eles trabalhem em conjunto para atingir um objetivo final. Esse modelo 
de plano de carreira estimula o comprometimento do colaborador com a 
organização, bem como sua responsabilidade e seu autoconhecimento.
 
O colaborador que tem acesso a um plano de carreira como esse se 
sente parte da organização e se torna muito mais comprometido para 
executar um bom trabalho, pois entende que o seu sucesso e o da orga-
nização precisam caminhar juntos, em uma mesma direção, com foco 
no progresso de ambos.
167Administração de carreiras
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
6 A comissão de avaliação de desempenho
Em algumas organizações, a avaliação de desempenho é atribuída a 
uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se 
de uma avaliação coletiva, feita por um grupo de pessoas direta ou in-
diretamente interessado no desempenho dos funcionários. A comissão 
é, em geral, constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou 
unidades organizacionais, sendo formada por membros permanentes e 
por membros transitórios. Os membros permanentes e estáveis (como 
o presidente da organização ou seu representante, o dirigente do órgão 
de RH e o especialista em avaliação de desempenho) participam de to-
das as avaliações, e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção 
do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacio-
nais e da constância do sistema. Os membros transitórios são o geren-
te de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior (ACADEMIA 
PEARSON, 2010).
Apesar da evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante 
criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito 
de julgamento quanto ao passado. Por essa razão, dificilmente a comis-
são central consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua do 
desempenho. A comissão representa uma terceira parte, isto é, um ele-
mento externo e estranho ao relacionamento entre funcionário e supe-
rior. Não deixa de ser uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada, 
já que todos os funcionários devem passar pela comissão. Além disso, 
as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu desem-
penho dependesse de uma comissão central que a todos julga, aprova 
ou desaprova (CHIAVENATO, 2005).
Considerações finais
Quando as organizações se preocupam com a carreira dos seus 
colaboradores, eles se tornam mais abertos ao crescimento e à apren-
dizagem contínua. Dessa forma, criar um plano é bom para todos: 
168 Gestão estratégica de pessoas M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
a organização é impulsionada a reter e a desenvolver talentos, en quanto 
os colaboradores aprimoram seu processo de trabalho, suas habilidades 
e seus potenciais. Para que um plano de carreira seja bem-sucedido, 
é necessário que a organização estabeleça uma avaliação de desem-
penho. Dessa forma, ela consegue oferecer um suporte para o cola-
borador, como feedbacks, alcance de metas e de objetivos, mudanças 
necessárias no comportamento ou em habilidades, etc. 
A empresa aeroespacial Boeing e a rede de hotéis Hyatt foram 
exemplos de grandes organizações que utilizam o plano de carreira 
para motivar os colaboradores e, consequentemente, melhorar o aten-
dimento ao cliente e a evolução da empresa no mercado. Com um bom 
planejamento de carreira instalado, a organização tem os colaborado-
res muito mais dedicados às suas atividades, mais responsáveis por 
suas atitudes e comportamentos e mais comprometidos com o cresci-
mento e com o sucesso da empresa.
Referências
ACADEMIA PEARSON. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2005.
DECENZO, David; ROBBINS, Stephen. Human Resource Management. 10. ed. 
Canadá: John Wiley & Sons, 2007.