Gerenciamento de Riscos e Aquisições

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Gerenciamento de 
Construção Civil
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Paulo Renato Pakes
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Gerenciamento de Riscos e Aquisições
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
• Processos de Gerenciamento de Riscos na Fase de Planejamento;
• Processos de Gerenciamento de Riscos na Fase de Execução;
• Processos de Gerenciamento de Riscos na Fase de Monitoramento
e Controle;
• Gerenciamento de Aquisições do Projeto;
• Contratos-Chave do Gerenciamento de Aquisições;
• Processos de Gerenciamento das Aquisições na Fase de Planejamento;
• Processos de Gerenciamento de Aquisições na Fase de Execução;
• Processos de Gerenciamento de Aquisições na Fase de Monitoramento 
e Controle.
• A importância da gestão de riscos em um projeto, os passos para a identifi cação e 
controle de tais riscos, bem como o conceito de gestão de aquisições e as suas etapas.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gerenciamento de Riscos e Aquisições
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gerenciamento de Riscos e Aquisições
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
O gerenciamento de riscos de um projeto se refere aos processos necessários para 
a identificação, o planejamento, a implementação e o monitoramento das respostas 
que as situações de ameaça necessitam ter para que a probabilidade de ocorrências 
negativas seja minimizada (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Antes de se tomar qualquer ação em relação a um risco, é necessário entender 
o seu conceito em um ambiente corporativo e de projetos. O senso comum define 
risco como uma consequência adversa de uma determinada ação. Porém, a expo-
sição a um risco em um investimento pode trazer rentabilidade muito maior do que 
um investimento em condições previsíveis.
Portanto, a exposição ao risco faz parte do ambiente corporativo, de modo que 
quanto maior o risco contornado, maior será o retorno associado ao mesmo, em 
caso de sucesso.
O gerenciamento de riscos de um projeto trata de realizar uma estruturação das 
incertezas identificadas inerentes a qualquer projeto, para que as mesmas possam 
ser monitoradas e tenham definidos os seus planos de contingenciamento adequa-
dos (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
Os riscos podem ser classificados em dois tipos: conhecidos e desconhecidos. 
Os conhecidos são aqueles identificados, onde se podem tomar as medidas cabí-
veis ao seu gerenciamento. Já os desconhecidos são os riscos que não podem ser 
gerenciados antecipadamente, de forma proativa, embora existam maneiras para 
se preparar com relação aos mesmos.
Importante!
Embora possam parecer sinônimos, risco e incerteza carregam significados distintos. 
Risco está caracterizado pela tomada de decisão sobre probabilidades conhecidas. Por 
exemplo, determinar a realização de um evento a céu aberto para uma data, sendo 
que nesta mesma data está prevista (em 25% de probabilidade) chuva, de modo que 
se tal perspectiva for confirmada, o evento não poderá acontecer, afinal, a segurança 
dos envolvidos ficará comprometida pelo mau tempo. Já a incerteza não pode ter 
associada a si um valor numérico, nem as suas consequências podem ser previstas em 
sua totalidade. Outro exemplo, pode ser que ocorra a quebra de uma máquina utilizada 
em uma atividade de perfuração de solo, pelo fato de tal máquina não ser procedente de 
um fabricante tradicional. Portanto, se ocorrer a sua quebra, o tempo de substituição ou 
reparo não poderá ser prontamente previsto – isto sem quantificar a totalidade de dias 
parados por conta dessa falha.
Trocando ideias...
Como já dito, os riscos são originados das incertezas. Assim, Meyer, Loch e Pich 
(2002) as classificam em quatro tipos: 
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1. Variabilidade: variações aleatórias, mas previsíveis e possíveis de controlar 
em torno de seus objetivos de custo e prazo;
2. Incerteza previsível: fatores que afetam o projeto de forma previsível, 
permitindo que as medidas cabíveis sejam tomadas ao seu contingenciamento;
3. Incerteza imprevisível: fatores que afetam o projeto de forma não prevista, 
gerando problemas a serem solucionados;
4. Caos: fatores completamente imprevisíveis que invalidam os objetivos, o 
planejamento e a abordagem do projeto, fazendo com que o mesmo perca 
a sua razão de existir, obrigando a sua completa redefi nição.
Isto colocado, identificamos que o gerenciamento de riscos tem um importante 
papel no sucesso de um projeto, visto que a exposição frequente aos riscos de ma-
neira desprotegida pode resultar no fracasso do objetivo.
A seguir discutiremos como fazer um gerenciamento de riscos de projeto de 
forma efetiva.
Processos de Gerenciamento de
Riscos na Fase de Planejamento
Planejar o Gerenciamento de Riscos
O processo de planejamento do gerenciamento de riscos se refere a determi-
nar como a gestão de riscos do projeto em questão será conduzida (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), trazendo luz para todas as partes interes-
sadas de como se comportará o projeto em relação aos seus riscos.
Para a geração de tal plano de gerenciamento de riscos, Carvalho e Rabechini 
Jr. (2015) destacam que são importantes as informações disponibilizadas no termo 
de abertura e no plano de projeto – contidas na fase de integração –, além da de-
claração do escopo e da Estrutura Analítica de Projetos (EAP).
Os mesmos autores ressaltam ser determinadas nessa fase as abordagens de 
gestão de risco, considerando os aspectos organizacionais da empresa executora e 
beneficiada do projeto como, por exemplo, o nível de risco a que estão dispostos a 
se expor. Assim, o conhecimento em gerenciamento de riscos ocorrido em experi-
ências anteriores pode ser de grande valia a um planejamento atual. 
Durante essa etapa, o Project Management Institute (PMI) (2017) recomenda 
a realização de reuniões para definições inerentes ao assunto abordado, além de 
análises em relação ao ambiente e às partes interessadas, ou ainda o amparo na 
opinião de especialistas.
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UNIDADE Gerenciamento de Riscos e Aquisições
PMI (2017) também indica que o plano de gerenciamento de riscos deve ter 
definido entre os seus termos as estratégias de combate aos riscos –; a metodologia 
empregada – fontes de dados, ferramentas e abordagensutilizadas –; os papéis e 
as responsabilidades; o financiamento – de onde sairá o dinheiro –; os prazos – de-
finição da periodicidade das atividades de contenção de riscos –; as categorias dos 
riscos – que podem ser constituídas em uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR) 
–; o limiar de exposição de riscos; e as definições referentes às probabilidades de 
ocorrências e impactos. 
Identificar os Riscos
Este processo visa identificar os riscos aos quais o projeto está exposto e docu-
mentá-los, explicitando as suas características (CAVALCANTI; SILVERA, 2016).
Para participar desse processo, sugere-se o envolvimento do gerente e da equi-
pe de projeto, do especialista no ambiente do projeto, de clientes, gerentes de ou-
tros projetos e usuários finais, entre outros sujeitos (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2017). Todos os envolvidos no projeto têm algo a contribuir na 
definição e identificação dos riscos aos quais o mesmo está sujeito. Às vezes, 
dependendo do grau de experiência da equipe envolvida, convém a contratação 
de um consultor para auxiliar em tal processo (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016). 
Vale ressaltar também que se trata de um processo crítico, pois apenas riscos 
identificados podem ser gerenciados, sendo que contra qualquer outro problema 
não constatado, o projeto estará sujeito ao fracasso (CARVALHO; RABECHINI 
JR., 2015).
As reservas de contingência podem proteger o projeto dos riscos não identificados, sendo 
que a sua tratativa é impossível. Este ponto permite duas reflexões: 
1. Quanto mais riscos identificados, menos será consumido das reservas de contingência ou 
mesmo menor será o valor destinado às mesmas, permitindo melhor uso desse dinheiro;
2. Negligenciar a definição dos valores destinados à reserva de contingência pode comprometer 
o potencial de recuperação do projeto perante um risco não identificado. O ideal é sempre 
encontrar um ponto ótimo. 
Ex
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or
Em relação às ferramentas utilizadas para a identificação de riscos, geralmente 
realiza-se um ou vários brainstormings. Nestes, os membros presentes na reunião 
apontam os fatos que julgam ser um risco ao sucesso do projeto, baseando-se em 
suas experiências e percepções (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016). Tudo o que é 
levantado nesses brainstormings deve ser tratado e refinado para a formulação da 
lista definitiva de riscos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Algumas técnicas e ferramentas podem ser empregadas durante o processo de 
levantamento ou mesmo na tratativa dos riscos em conjunto com o brainstorming. 
Entre tais técnicas e ferramentas, Cavalcanti e Silveira (2016) citam:
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• Técnica Delphi: busca conhecer as percepções de diversos especialistas por 
meio de entrevistas ou questionários independentes para ver quais são as di-
vergências e convergências entre os mesmos. As divergências podem ser de-
batidas até que se chegue a um consenso razoável. Esta técnica pode ser usada 
tanto em uma identificação inicial quanto em etapas posteriores da análise;
• Análise Swot: preenchimento de uma matriz para a avaliação dos ambientes 
interno – forças e fraquezas da equipe e do contexto organizacional de exe-
cução das atividades – e externo ao projeto – ameaças e oportunidades que 
devem ser qualificadas como riscos para a análise posterior. A tabela 1 traz 
um exemplo de como deve ser estruturada uma matriz Swot e quais tipos de 
questionamento deve ser capaz de responder:
Tabela 1 – Matriz Swot
Forças Fraquezas
Oportunidades Como usar forças para tirar 
vantangem das oportunidades?
Como eliminar/reduzir
fraquezas para poder tirar
proveito das oportunidades?
Ameaças
Como usar forças para reduzir
a probabilidade e impacto
dessas ameaças?
Como eliminar/reduzir
fraquezas que podem tornar
reais essas ameaças?
Fonte – Cavalcanti e Silveira, 2016
Repare que as quatro perguntas relacionadas com a matriz Swot não buscam 
apenas a minimização das ameaças referentes aos riscos negativos. Instigam 
o gerente e a equipe de projetos na busca de resultados para potencializar 
os pontos fortes, de maneira que obtenham os melhores resultados possíveis 
junto aos mesmos;
• Diagramas: as versões de causa e efeito e fluxogramas podem ser úteis para a 
visualização de riscos prováveis em brainstormings, ou mesmo para elucidar 
processos mais complexos. Outro diagrama que pode ser empregado para 
a visualização da cadeia de causas e consequências dos riscos levantados é o 
diagrama da “gravata borboleta”, conforme apresentado na Figura a seguir:
CAUSAS IMPACTOS
RISCO
Licença
Ambiental
entregue fora
do prazo
Veri�cação
da documentação
Compensar
em outras
atividades
Contatar
poíticos
in
uentes
Comunicação
clara com o
cliente
Ações preventivas
ou corretivas
Renegociação
In�uência
Política
Burocracia
Atraso
Cronograma
Multa
Insatisfação
Cliente
Figura 1 – Diagrama da “gravata borboleta”
Fonte – Adaptado de Cavalcanti e Silveira, 2016
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UNIDADE Gerenciamento de Riscos e Aquisições
Note que esse diagrama mostra todo o “processo do risco”, desde as en-
tradas que o podem causar, o risco “acontecendo” e as consequências de 
tal “acontecimento”.
Os riscos podem ser categorizados em diversos tipos, sendo que esta classifica-
ção deverá ser realizada somente após a identificação de todos os quais. Carvalho 
e Rabechini Jr. (2015) classificam e exemplificam as origens de tais riscos:
• Técnicos: referem-se a exigências para atingir em metas não realistas, com 
riscos originados do uso de tecnologias complexas ou não testadas ou ainda 
devido a mudanças de tecnologias e/ou normas empregadas internamente;
• Da gestão do projeto: provenientes da alocação inadequada de tempo e re-
cursos, qualidade imprópria do plano do projeto, mau uso das técnicas e conhe-
cimentos referentes à gestão, aos problemas com fornecedores e subcontrata-
ções, às técnicas de comunicação ineficientes e/ou à inabilidade para a tomada 
de decisões;
• Organizacionais: objetivos incoerentes, priorizações negligentes, financiamen-
to inadequado ou interrompido e/ou disputa pelos recursos;
• Externos: alterações na legislação, modificações em tendências do mercado, 
questões trabalhistas, mudanças de prioridade dos patrocinadores e proprietá-
rios e/ou mudanças climáticas.
Essa classificação pode ser utilizada para a definição da EAR ou Risk 
Breakadown Structure (RBS), que é uma estrutura semelhante à EAP. Na EAR os 
riscos levantados são dispostos de forma hierárquica e agrupados em categorias e 
subcategorias. A Figura 2 apresenta um modelo de EAR:
Projeto
Técnico
Requisitos
Tecnologia
Complexidade
e Interfaces
Desempenho e
Con�abilidade
Qualidade
Externo
Subcontratados
e Fornecedores
Aspectos Legais
Mercado
Consumidor
Meio Ambiente
Organizacional
Dependências
Projeto
Recursos
Fundos
Priorização
Gestão de
Projeto
Estimativas
Planejamento
Controle
Comunicação
Figura 2 – Exemplo de estrutura analítica dos riscos
Fonte – Adaptado de Cavalcanti e Silveira, 2016
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Uma RBS é utilizada para ilustrar e percorrer por toda a estrutura de riscos, fa-
zendo com que os envolvidos no projeto conheçam, de forma hierárquica, os riscos 
aos quais o mesmo está exposto. 
Além da recomendação de se elaborar a RBS, é de extrema importância para 
este processo a listagem dos riscos, informando todas as suas características – possí-
veis responsáveis pelos riscos – e em quais atividades tais problemas impactam, bem 
como quais são as possíveis respostas aos mesmos (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2017). Esta listagem será útil para o próximo processo. 
Realizar Análises Qualitativas e Quantitativas dos Riscos 
Esta etapa trata de analisar os riscos levantados para posterior estabelecimento 
da melhor estratégia de resposta, por meio de técnicas qualitativas ou quantitativas 
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
A análise quantitativa é a que melhor promove o embasamento para a tomada 
de decisões, caso seja bem executada. Porém, esse tipo de análise é mais compli-
cado, pois se embasa em dados históricos, softwarese pessoas capacitadas para 
conduzi-las (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). Já a análise qualitativa sempre 
é possível, exigindo menos tempo e recursos, permitindo estruturar o julgamento 
de especialistas. 
Análise Qualitativa dos Riscos
A análise qualitativa busca estabelecer a prioridade dos riscos para análise 
ou ação por meio da avaliação de sua probabilidade de ocorrência (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), sendo que após tal processo, o gerente 
de projetos terá em mãos a lista dos riscos classificada em ordem crescente de 
probabilidade de ocorrência (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Na avaliação qualitativa dos riscos descobertos na fase de levantamento, o ideal 
é avaliar a probabilidade de ocorrência utilizando uma ferramenta chamada de 
Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI). Esta tem como principal função a clas-
sificação dos riscos em uma escala que utiliza duas dimensões: probabilidade de 
ocorrência e nível de impacto no projeto, caso tal risco se concretize (CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2015). 
Existem diversos modelos de MPI relatados na literatura ou em publicações es-
pecializadas sobre gestão de projetos e riscos. A Figura 3 apresenta um modelo 
prático de uma MPI referente à estruturação de uma empresa de e-commerce:
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UNIDADE Gerenciamento de Riscos e Aquisições
QUEDA DE
INTERNET
Impacto
Ameaças Oportunidades
90
50
70
30
10
Pr
ob
ab
ili
da
de
Muito
Baixo Baixo Moderado Anjo Muito
Alto Alto Moderado BaixoMuito
Alto
Muito
Baixo
Figura 3 – MPI
Fonte – Adaptado de Bueno, 2017
A MPI é útil para avaliar tanto a probabilidade de riscos, quanto de ocorrên-
cias de oportunidades. Funciona da seguinte maneira: cruza-se a probabilidade de 
ocorrência do evento com o nível de impacto que tal risco representa no projeto. 
No exemplo da Figura 3, como tratamos de um e-commerce, o risco de queda de 
internet representa um impacto muito alto nos objetivos do negócio e a probabili-
dade de ocorrência do mesmo é intermediária. Logo, trata-se de risco crítico, que 
deve ter medidas contingenciais tomadas em caráter urgente.
A seguir, veremos mais alguns detalhes sobre a interpretação deste modelo de 
MPI, explicitados na Tabela 2:
Tabela 2 – Legenda da MPI exemplificada
Cores Ameaças Oportunidades
Vermelho
Ponto crítico: é necessária 
imediata implementação de 
ações de contenção
Planejar ações para aproveitar 
a oportunidade
Amarelo Ponto de atenção: riscos devem 
ser monitorados de perto
Criar uma rotina de 
monitoramento
Verde
Baixa probabilidade de ocorrên-
cia: deve-se analisar periodica-
mente e gerenciá-los por meio 
de procedimentos de rotina
Oportunidades inócuas 
para o projeto – que podem 
ser ignoradas
Fonte – Baseado em Bueno, 2017
Em uma rápida pesquisa na literatura ou mesmo na internet podem ser encontrados outros 
modelos de MPI. Embora aparentem ser diferentes, a sua essência de funcionamento 
e utilização são as mesmas, sendo que a escolha de um referido modelo é de critério do 
gerente de projetos – no Material complementar desta Unidade teremos outro modelo de 
MPI relacionado. 
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Análise Quantitativa dos Riscos
A análise quantitativa dos riscos tem como objetivo a realização de um exame 
numérico em relação aos efeitos combinados dos riscos individuais identificados 
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e demais fontes de incerteza do projeto. Apesar de pouco utilizada, possui gran-
de poder de contribuição na realização de uma análise mais precisa (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017; CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Como técnicas mais utilizadas nesse processo, Carvalho e Rabechini Jr. (2015) 
citam a análise de sensibilidade, análise do Valor Monetário Esperado (VME) – 
Expected Monetary Value (EVM) – e árvore de decisão, modelagem e simulação 
– especialmente a simulação de Monte Carlo.
• Análise de sensibilidade: tem o objetivo de identificar quais riscos pos-
suem maior potencial de impacto sobre os resultados do projeto (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). Esta é uma técnica que consiste em 
variar cada um dos elementos do projeto, mantendo todos os outros fi-
xos, a fim de mensurar o impacto dessas variações no objetivo, caso varie
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2015);
• Árvore de decisão: faz uma representação gráfica da decisão a ser tomada, 
fornecendo ramos de decisão e eventos aleatórios associados a tais decisões 
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). Para a elaboração de uma árvore de 
decisão é necessário especificar o problema; as alternativas possíveis pelos 
tomadores de decisão; levantar os possíveis eventos aleatórios – cenários – e 
probabilidades; representar graficamente a árvore de decisão; estimar os re-
tornos para cada probabilidade; e selecionar a melhor alternativa por meio da 
VME. A figura 4 mostra um exemplo de árvore de decisão finalizada, referente 
à instalação de uma nova fábrica ou reforma da planta existente.
De�nição de decisão Nó de decisão Nó de oportunidade Valor do
caminho líquido
Decisão a
ser tomada
Entrada: Custo de cada decisão
Saída: Decisão tomada
Entrada: Probabilidade de cenário,
Recompensa se ocorrer
Saída: Valor Monetário
Esperado (VME)
Calculado:
Resultados menos
custos ao longo
do caminho
Construir
ou Reformar?
Construir fábrica
nova (Investir
US$ 120 milhões)
Reformar a fábrica
(Investir
US$ 50 milhões)
Demanda forte
(US$ 200 milhões)
Demanda fraca
(US$ 90 milhões)
Demanda forte
(US$ 120 milhões)
Demanda fraca
(US$ 60 milhões)
Nó de decisão
Nó de oportunidade
Fim do ramo
60%
60%
40%
40%
VME da Decisão =
US$ 46 milhões
(o mais alto entre
US$ 36M e US$ 46M)
US$ 46M = 0.60
(US$ 80M) + 0.40
(– US$ 30M)
VME (antes de custos) da Construção
Nova Fábrica considerando a demanda
US$ 46M = 0.60
(US$ 70M) + 0.40
(US$ 10M)
VME (antes de custos) da Reforma
Fábrica considerando a demanda
US$ 80 milhões
– US$ 30 milhões
US$ 70 milhões
US$ 10 milhões
US$ 80M =
US$ 200M – US$ 120M
– US$ 30M =
US$ 90M – US$ 120M
US$ 70M =
US$ 120M – US$ 50M
US$ 10M =
US$ 60M – US$ 50M
Figura 4 – Exemplo de árvore de decisão
Fonte – Adaptado de PMI, 2017
Neste exemplo, vemos que a reforma é o mais viável ao problema em questão, 
vez que o retorno obtido é praticamente o mesmo, porém, o investimento é 
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UNIDADE Gerenciamento de Riscos e Aquisições
inferior, na ordem de US$ 70 milhões. A VME de um investimento é calculada 
por meio da soma ponderada, ou seja, multiplica-se o percentual de chances 
de ocorrência do valor dos retornos esperados;
• Simulação: construção de modelos lógicos que representam o projeto e pos-
sibilitam a análise de quais serão os comportamentos ou desempenhos reali-
zados (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). Em projetos, o modelo mais 
comum a ser utilizado é a simulação de Monte Carlo, uma técnica matemática 
computadorizada que permite o cálculo da influência das variáveis em dife-
rentes cenários até que os valores ideais sejam encontrados (CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2015).
Acesse: https://goo.gl/bGbNHe e conheça mais sobre a simulação de Monte Carlo e
seu funcionamento.Ex
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Planejar Respostas aos Riscos
O planejamento de respostas aos riscos é o processo de desenvolver alternativas, 
selecionar estratégias e definir ações para o combate aos riscos, buscando neu-
tralizá-los ou reduzir os seus impactos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 
2017; CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). Segundo o PMI (2017), as respostas 
elaboradas para os riscos devem estar de acordo com a sua magnitude, ou seja, 
devem ser suficientemente adequadas à real exposição e “capacidade destrutiva” do 
risco em questão.
Nesta etapa também devem ser definidos os responsáveis pelo desenvolvimento 
e condução dos planos de combate aos riscos, onde as melhores alternativas de-
vem ser escolhidas e é realizado o desenvolvimento de um plano alternativo, caso 
a estratégia definida venha a falhar (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 
2017; CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). Existem diversos tipos de estratégia 
de resposta aos riscos – tanto os negativos quanto os positivos.
Em se tratando de riscos negativostemos como estratégias possíveis, conforme 
o PMI (2017) e Carvalho e Rabechini Jr. (2015), as seguintes possibilidades:
• Prevenção: o plano de projeto é alterado para evitar o risco. Usa-se em casos 
de alta criticidade, com impactos negativos consideráveis;
16
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• Transferência: migrar a terceiros a responsabilidade de uma ameaça, manten-
do o plano do projeto. Geralmente esta estratégia é ligada ao pagamento de 
um bônus para quem assume o risco, por isto o seu uso é recomendado em 
exposições a riscos financeiros;
• Mitigação: ação de caráter proativo realizada para reduzir a probabilidade de 
ocorrências ou o impacto de uma ameaça;
• Aceitação: estratégia mais arriscada, pois nada é feito para combater o risco. 
Tal aceitação pode ser passiva, onde se espera a ocorrência do risco para de-
pois reagir; ou pode ser ativa, onde é elaborado um plano de contingência para 
a ocorrência. Este critério deve ser usado apenas para riscos de baixa probabi-
lidade e impacto.
No que se refere a oportunidades, as estratégias definidas são as seguintes: 
• Explorar: eliminação da incerteza de ocorrência para garantir que o risco 
positivo ocorra;
• Compartilhar: busca de parceiros para colaborarem na exploração de opor-
tunidades, posteriormente compartilhando os dividendos;
• Realce: busca a identificação das causas dos riscos positivos a fim de 
maximizá-las.
Processos de Gerenciamento de
Riscos na Fase de Execução
Implementar Respostas aos Riscos
O processo de implementação de respostas aos riscos procura fazer com que os 
planos de respostas aos riscos anteriormente planejados sejam devidamente cum-
pridos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). 
O plano de resposta aos riscos também é conhecido como registro dos riscos 
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2015), devendo contar com o detalhamento do 
plano adotado, assim como o elemento da EAP afetado, os resultados das análises 
de risco apontando a probabilidade e o impacto, quem é o responsável pela admi-
nistração do risco, seu orçamento e os prazos para a resposta. 
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UNIDADE Gerenciamento de Riscos e Aquisições
Processos de Gerenciamento de Riscos 
na Fase de Monitoramento e Controle
Monitorar os Riscos 
Após definidos os planos de contingência aos riscos, deve ser feito o monitora-
mento das ações executadas juntamente com os responsáveis eleitos (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). Cavalcanti e Silveira (2016) afirmam que 
tal processo tem como objetivos garantir o monitoramento contínuo do projeto e 
facilitar a identificação de novos riscos; verificar a efetividade das ações de respos-
tas elaboradas; oportunizar a discussão e comunicação sobre os riscos; tornar o 
gerenciamento de riscos dinâmico, fazendo com que continue após a sua definição. 
Esse processo pode ser conduzido em reuniões – específicas ou não – para ve-
rificar questões referentes ao avanço, aos resultados de auditorias externas, como 
o projeto se comporta em relação ao cronograma e consumo de suas reservas de 
contingência (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). 
Gerenciamento de Aquisições do Projeto
O gerenciamento de aquisições do projeto é a etapa responsável pelas compras 
de produtos e serviços externos à equipe atuante (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2017). Esse processo pode parecer redundante devido à existência de 
um processo de gestão de recursos, mas a diferença crucial é que na gestão de recur-
sos é tratada a disponibilidade e alocação, ou seja, processos referentes ao encaixe 
do recurso no momento solicitado pelo já planejado e disponível. Quando mencio-
namos aquisição, basicamente nos referimos à compra e contratação de recursos.
O gerente de projetos deve conhecer e ter familiaridade com os processos refe-
rentes às contratações/aquisições. Além dos processos internos, existe uma série 
de leis e portarias governamentais que devem ser respeitadas, principalmente no 
que se refere a contratações de recursos humanos terceirizados ou temporários.
Os processos tratados nessa fase envolvem basicamente licitações, contratos 
e pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto 
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). Ademais, são estabelecidos os laços entre 
compradores e fornecedores. 
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Contratos-Chave do Gerenciamento
de Aquisições
Os contratos de fornecimento são extremamente relevantes para o sucesso de 
um projeto. Esses documentos devem ser responsáveis por indicar, de forma clara, 
o que será entregue pelo fornecedor e como tais entregas serão realizadas, além 
de toda e qualquer informação referente às condições de negociação (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). Sem um contrato, os itens que forem 
desconsiderados na redação do mesmo não possuirão nenhuma garantia legal 
à sua exigência.
Existem diversas formas de contratos legais. A mais comumente utilizada é o 
contrato de preço fixo garantido, onde o valor acordado é único e imutável para 
determinado trabalho ou quantidade de itens fornecidos, podendo ter ou não uma 
remuneração bônus em casos de entrega no prazo acordado (MONTES, 2018).
Projetos com maior grau de complexidade, que envolvem serviços de infra-
estrutura, podem se valer de contratos do tipo Engineering Procurement and 
Construction (EPC), que é uma modalidade de contrato por empreita. Neste, a 
organização-cliente contrata outra empresa para realizar os serviços referentes à 
engenharia, construção, montagem e testes de equipamentos, sendo que às vezes 
até o gerenciamento da obra passa a ser subcontratado, ficando toda a responsabi-
lidade sob outra empresa (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Conforme Carvalho e Rabechini Jr. (2015), uma variante do EPC é o 
Engineering, Procurement and Construction Management (EPCM), onde 
a empresa contratada não assume a responsabilidade técnica ou de mão de 
obra, ficando sob o seu encargo apenas os processos de gestão e compras.
Outra modalidade de contrato apresentada por Cavalcanti e Silveira (2016) é o 
de custo reembolsável, geralmente utilizado quando o cliente não consegue detalhar 
o que precisa, passando tal responsabilidade aos fornecedores (MONTES, 2018).
Essa modalidade de contratação prevê que o cliente pague ao fornecedor, além 
dos custos reais, uma remuneração fixa que comumente representa o lucro do for-
necedor. Esse tipo é conhecido como contrato de Custo Mais Remuneração Fixa 
(CMRF). Outra variante dessa modalidade é o Contrato de Custo Mais Remuneração 
de Incentivo (CMRI), no qual o fornecedor tem direito apenas à remuneração acresci-
da do modelo CMRF se atender aos critérios de desempenho previamente definidos. 
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UNIDADE Gerenciamento de Riscos e Aquisições
Processos de Gerenciamento das 
Aquisições na Fase de Planejamento
Planejar o Gerenciamento das Aquisições
O planejamento do gerenciamento das aquisições é o processo de documentação 
das decisões de compra ocorridas no projeto, incluindo as abordagens e a identifica-
ção de potenciais fornecedores (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). 
Segundo Cavalcanti e Silveira (2016), este processo deve trazer respostas principal-
mente às seguintes questões: 
• Quais tipos de contratos serão utilizados?
• O que a equipe de projetos pode fazer por conta própria caso a empresa exe-
cutora tenha um departamento de compras?
• Como administrar os fornecedores?
• Como coordenar as aquisições referentes a outros aspectos do projeto, tais 
como os cronogramas e relatórios de desempenho?
• Quais são os critérios de seleção dos fornecedores e o que será exigido 
dos mesmos?
A primeira decisão competente a este processo é definir quais são os produtos e/
ou serviços que serão contratados e desenvolvidos dentro do próprio projeto, sem-
pre se atentando a questões financeiras, políticas, organizacionais e da comunidade 
envolta ao projeto (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). 
Em relação ao critério de escolha dos fornecedores, é importante analisar bem as 
documentações e os termos que os mesmos oferecem. Como esse processo é exten-
so e demanda grande dedicação das duas partesem seu início, o PMI (2017) sugere 
que os seguintes critérios sejam adotados:
• Menor custo: apropriado para aquisições de natureza padrão ou rotineiras, em 
que já existem práticas e padrões bem estabelecidos e resultados previsíveis;
• Apenas qualificações: apropriado para quando o tempo e custo de um pro-
cesso de seleção completos não se justificam, pois, os itens a serem adquiridos 
são de preço relativamente baixo. O comprador define em uma listagem quem 
são os participantes e seleciona o que tiver melhor reputação no mercado;
• Pontuação baseada em qualidade/proposta técnica: empresas seleciona-
das enviam uma proposta com detalhes técnicos e são convidadas pela orga-
nização contratante para uma negociação, caso a proposta tenha sido aceita;
• Baseada em qualidade e custos: considera o custo como um fator de escolha 
de proposta, mas o mesmo deve ser preterido pela qualidade quando os riscos 
e incertezas são maiores;
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• Fonte única: o comprador solicita que um vendedor elabore uma proposta 
técnica e financeira que será negociada. Este método apenas é aceito como 
exceção justificada, pois não tem concorrentes;
• Orçamento fixo: divulga-se o orçamento disponível à realização do serviço 
aos vendedores, estes que montam as suas propostas técnicas sobre esse orça-
mento e o comprador fecha com a que melhor se enquadrar no valor estabe-
lecido. Recomenda-se este processo de escolha apenas para projetos em que 
não estão previstas mudanças no escopo da atividade.
Processos de Gerenciamento
de Aquisições na Fase de Execução 
Conduzir as Aquisições
O processo de condução das aquisições está relacionado à obtenção de respos-
tas dos vendedores, seleção de fornecedores e emissão dos contratos de forneci-
mento de materiais (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). 
Para obter uma resposta de fornecedor, primeiramente é necessário contatá-
-lo, o que pode acontecer de duas formas e ser estruturado em dois tipos de do-
cumentos: pela requisição de informações – em que a organização interessada 
o faz –, em geral, referentes à empresa potencial fornecedora – razão social, 
Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ), endereço, referências etc. –; e a 
requisição de propostas, na qual a organização contratante especifica ao provável 
fornecedor as suas demandas para que o mesmo baseie a sua proposta em tal 
documento (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015) – a requisição de propostas 
pode ser conhecida também como carta convite. 
O processo de escolha de um fornecedor deve se basear em um dos tipos defini-
dos no plano de gerenciamento de aquisições. Deve-se ainda realizar reuniões com 
os fornecedores para a negociação de propostas e com os membros da equipe de 
projeto – responsáveis pela escolha – para logo após reunir-se novamente com os 
fornecedores escolhidos para a assinatura dos contratos de fornecimento e estabe-
lecimento dos termos de acordo. 
Ademais, o acordo entre fornecedor e empresa contratante deve conter os se-
guintes itens, segundo o PMI (2017): especificação do trabalho ou das principais 
entregas; cronograma e marcos das principais entregas; relatórios de desempenho, 
preços e condições de pagamento; critérios de inspeção, qualidade e aceitação; 
garantias futuras do produto e/ou serviço; incentivos, e penalidades; entre outros 
itens passíveis de serem considerados em um contrato.
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UNIDADE Gerenciamento de Riscos e Aquisições
Processos de Gerenciamento de Aquisições 
na Fase de Monitoramento e Controle
Controlar as Aquisições
O controle de aquisições está relacionado ao gerenciamento dos relacionamen-
tos de aquisições, monitoramento do desempenho dos contratos, à realização 
das mudanças e correções – caso necessárias – e ao encerramento dos contratos 
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). Essa etapa é importante tanto 
aos fornecedores quanto à empresa contratante, pois cada um dos lados necessita 
que o acordado seja cumprido. 
Nessa fase podem ser realizadas inspeções nas entregas contratadas e auditorias 
de cumprimento de contratos, com o objetivo de verificar se tudo o que foi acordado 
é cumprido, além de encerrar formalmente os processos de aquisições depois do 
término dos trabalhos e do pagamento de seus valores (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2017).
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Entenda a Àrea de AQUISIÇÕES do PMBOK em Tempo Recorde
Referente à área de aquisições, acesse: 
https://youtu.be/GCyXsTRzLn8
Qual a Diferença entre Contrato e Proposta?
Abordagem de contratos e as diferenças que possui em relação às propostas. 
https://youtu.be/_HJMP8Kl-v4
 Leitura
Gerenciando os Riscos do Projeto com a Matriz de Probabilidade e Impacto
Para outro exemplo de matriz de impacto de riscos, acesse:
https://goo.gl/138PZp
Gerenciamento de Projetos: Simulação de monte carlo via a ferramenta simular
Para compreender a utilização da simulação de Monte Carlo em projetos, acesse:
https://goo.gl/Qzs8jF
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UNIDADE Gerenciamento de Riscos e Aquisições
Referências
BUENO, M. C. O que é uma matriz de riscos? 2017. Disponível em: <http://www.
blogdaqualidade.com.br/o-que-e-uma-matriz-de-riscos>. Acesso em: 4 jun. 2018.
CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de projetos: 
construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de proje-
tos: gestão de riscos. São Paulo: Atlas, 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em geren-
ciamento de projetos: guia PMBOK®. 6. ed. [S.l.], 2017.
Sites visitados
MONTES, E. Tipos de contratos. 2018. Disponível em: <https://escritoriode-
projetos.com.br/tipos-de-contratos>. Acesso em: 5 jun. 2018. 
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