PROCESSOS E PROJETOS DE MELHORIA CONTÍNUA

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PROCESSOS E PROJETOS DE 
MELHORIA CONTÍNUA
2
Caio Cardinali Rebouças
Tobias Leonardo Kunrath
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
 PROCESSOS E PROJETOS DE MELHORIA 
CONTÍNUA
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Coordenador
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Revisor
Tobias Leonardo Kunrath
Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Rebouças, Caio Cardinali
Processos e projetos de melhoria contínua / Caio 
Cardinali Rebouças, Tobias Leonardo Kunrath. – São Paulo: 
Platos Soluções Educacionais S.A., 2022.
 44 p.
ISBN 978-65-5356-317-9
1.Melhoria contínua. 2. PDCA. 3. Metologia DMAIC.
I. Kunrath, Tobias Leonardo. II. Título.
CDD 658
_____________________________________________________________________________ 
Evelyn Moraes – CRB 010289/O
R292p
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Ferramentas da Qualidade visando a Melhoria Contínua ____ 07
A Melhoria Contínua sob a ótica do PDCA e DMAIC __________ 21
Geração e análise de dados voltados à melhoria contínua ___ 29
Gestão e implantação de projetos e processos de melhoria 
contínua _____________________________________________________ 41
PROCESSOS E PROJETOS DE MELHORIA CONTÍNUA
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Apresentação da disciplina
A disciplina de Processos e projetos de melhoria contínua é importante 
para qualquer pessoa que trabalha em uma organização que produza 
produtos ou serviços. Visa proporcionar um entendimento mais 
aprofundado sobre diversas ferramentas e técnicas de gestão da 
qualidade, utilizadas pelas organizações.
Além disso, abordará temas como, por exemplo, o Balanced Scorecard, 
a metodologia Seis Sigma e a Gestão da Qualidade Total. Haverá 
também a oportunidade de aprender sobre as principais ferramentas 
da qualidade, no âmbito da melhoria contínua aplicada a projetos e 
processos, como:
• Programa 5’s e sua evolução para o 10’s.
• Just in Time com enfoque ao processo produtivo enxuto.
• DMAIC e ciclo PDCA para condução de projetos de melhoria 
contínua.
• Técnicas para identificar a causa raiz de um problema, como: 
Diagrama de Ishikawa, 5 porquês e Brainstorming.
A disciplina também proporciona entender o que são dados e quais 
as diferenças entre dados estruturados, semiestruturados e não 
estruturados, bem como compreender o que são variáveis e porque são 
importantes. Dessa forma, fornece uma visão holística sobre dados e 
variáveis no contexto da melhoria contínua.
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Será possível entender sobre o papel dos dados na análise de problemas 
e quais ferramentas podem auxiliar na identificação de problemas, 
como, por exemplo: Lista de controle, Histograma, Diagrama de Pareto e 
Diagrama de Correlação.
Por fim, visa proporcionar uma visão sistêmica de como implementar 
projetos e processos de melhoria contínua nas organizações. Ao longo 
da disciplina, diversas aplicações práticas serão apresentadas. Isso 
permite entender, com situações práticas, a importância de conduzir 
projetos e processos de melhoria contínua.
Venha aprender mais a respeito nesse conteúdo!
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Ferramentas da Qualidade 
visando a Melhoria Contínua
Autoria: Caio Cardinali Rebouças
Leitura crítica: Tobias Leonardo Kunrath
Objetivos
• Apresentar as ferramentas da qualidade mais 
usualmente aplicadas.
• Compreender e diferenciar as diferentes 
ferramentas da qualidade.
• Estabelecer relações de interconexão entre as 
ferramentas no âmbito da melhoria contínua.
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1. Principais ferramentas da Qualidade
A melhoria contínua para aperfeiçoamento de processos, produtos 
e serviços é uma busca incessante adotada por empresas a partir 
da análise detalhada de seus processos internos, visando superar 
ineficiência, retrabalhos, desperdícios, com foco na satisfação do cliente 
e na rentabilidade das organizações.
No presente conteúdo, abordaremos as principais metodologias e 
ferramentas da qualidade no âmbito da melhoria contínua aplicada 
a projetos e processos. Veremos o conceito do Programa 5’s e sua 
evolução para o 10’s; o Balanced Scorecard e a inter-relação de suas 
quatro vertentes com o planejamento estratégico; a metodologia Seis 
Sigma, com abordagem quantitativa visando a redução de defeitos; o 
Just in Time, com enfoque ao processo produtivo enxuto, com vistas 
a redução de estoque e desperdícios e, finalmente, a Gestão da 
Qualidade Total, que visa a satisfação total do cliente, integrando toda 
a organização (pessoas, áreas e processos). Venha aprender mais sobre 
esse conteúdo!
1.1 Programas 5’s e 10’s
Desenvolvidos pelos japoneses durante a reestruturação econômica do 
país após a Segunda Guerra Mundial, o 5’s é um método de organização 
do espaço de trabalho, com o objetivo otimizar a produtividade 
e a qualidade e promover a redução de desperdícios. Segundo 
Toniazzo (2016), o programa envolve mudança comportamental dos 
colaboradores ao incorporar no ambiente de trabalho, valores alusivos 
à organização, disciplina, limpeza e padronização, tendo por objetivo 
aumentar a produtividade, reduzir custos e riscos de acidentes, facilitar 
o trabalho operacional, entre outros.
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De maneira sucinta, os 5’s estão relacionados a cinco sensos, sendo o 
senso de utilização, ordenação, limpeza, saúde e higiene, e por fim, o 
senso de autodisciplina, como pode ser visto na Figura 1.
Figura 1 – Representação esquemática dos cinco sensos (5s)
Fonte: elaborada pelo autor.
Senso de Utilização (SEIRI): objetiva que no ambiente ou posto de 
trabalho, tenha apenas o necessário e o que se utiliza com frequência. 
Materiais desnecessários devem ser guardados adequadamente ou 
descartados, pois representam estoque e custo desnecessário, além de 
espaço físico ocupado.
Senso de Ordenação (SEITON): consiste em organizar o local e 
classificar os materiais, de modo que sejam facilmente acessíveis, 
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de acordo com a frequência e sequência de uso. O benefício inclui a 
redução de tempo em localizar materiais e ferramentas de trabalho, por 
exemplo, tornando o trabalho mais ágil.
Senso de Limpeza (SEISO): significa manter os equipamentos 
e ambientes limpos e eliminar as causas da sujeira, determinar 
responsabilidade e identificar as atividades de limpeza e a rotina de 
manutenção exigida; desenvolvendo, assim, a consciência de que a 
responsabilidade pela limpeza é de todos.
Senso de Saúde e Higiene (SEIKETSU): consiste no zelar pela saúde e 
higiene, funcionando como uma verificação do estado do programa na 
medida em que se estende por toda a empresa, incluindo refeitórios, 
banheiros, áreas administrativas e de produção.
Senso de Disciplina (SHITSUKE): considerado um senso abrangente, o 
senso de disciplina objetiva o cumprimento de padrões estabelecidos 
na empresa. Sendo, seguramente, o mais abrangente de todos, pois 
a autodisciplina demanda aperfeiçoamento constante e possibilita 
identificar oportunidades de melhoria constante. Entre os principais 
benefícios do senso, convém destacara otimização de espaços, redução 
de tempo improdutivo e de despesas e a melhoria na comunicação 
interna. Uma evolução do método foi a inclusão de outros cinco sensos, 
passando a denominação de 10’s, o que inclui:
Senso de Determinação e União (SHIKARI YARO): objetiva o 
desenvolvimento da liderança, motivação e comunicação a partir da 
participação e integração de gestores juntos aos demais colaborados. 
Tal senso estimula o comprometimento e motiva a prática do trabalho 
em equipe para o alcance dos resultados.
Senso de Treinamento (SHIDO): consiste no desenvolvimento de 
talentos e aprimoramento do conhecimento, por meio do treinamento 
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profissional e educacional dos colaboradores, visando aumentar a 
produtividade e os resultados.
Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (SETSUYAKU): 
consiste no estímulo ao desenvolvimento de práticas que minimizem ou 
eliminem perdas e promovam a reciclagem, visando a redução de custos 
e a preservação do meio ambiente.
Senso dos Princípios Morais e Éticos (SETSUYAKU): consiste em definir 
claramente os padrões de conduta para com os clientes e fornecedores 
e a própria empresa, de modo que os colaboradores estejam 
alinhados e comprometidos com tais princípios em suas atitudes e 
comportamento.
Senso de Responsabilidade Social (SEKININ SHAKAI): objetiva o 
alinhamento do conjunto de diretrizes e práticas da empresa que 
beneficiam o meio social, com as ações de estímulo aos colaboradores.
De acordo com Werkema (2012), os principais resultados benéficos do 
método, incluem os ganhos de produtividade, melhoria no atendimento 
aos prazos, redução de defeitos e perda de materiais e, portanto, de 
custos, aumento da segurança do trabalho e melhoria na percepção 
para distinguir condições normais e anormais de trabalho.
Em concomitante, uma vez implementado, aos ganhos auferidos vão 
além dos mencionados anteriormente, dado que seu sucesso em 
mudanças culturais dentro da organização serve como alicerce para a 
implementação de muitas outras ferramentas da qualidade.
Todavia, é importante destacar que para que se tenha sucesso em 
programa de melhoria contínua como um todo, o envolvimento e 
comprometimento da alta direção é crucial, além do desenvolvimento de 
lideranças, o emprego de operações padrões para monitorar a adesão 
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ao programa e a quantificação dos resultados das auditorias das áreas 
de abrangência do programa.
1.2 Metodologia Balanced Scorecard (BSC)
Criado por Robert Kaplan e David Norton, na década de 1990, o Balanced 
Scoredcard, conhecido como BSC, trata de um método multifuncional 
que melhorou a eficácia de implementação da estratégia empresarial 
e a avaliação dos resultados, aliada a uma diferenciação frente as 
metodologias usuais, em função da utilização de diversos indicadores 
de desempenho, em contraponto aos sistemas de avaliação que se 
norteavam apenas sob a perspectiva financeira dos resultados.
Em linhas gerais, da aplicação do método, resultaram em uma 
melhora da percepção gerencial do desempenho organizacional e, 
consequentemente, na conquista da excelência em sua área de atuação.
O método tem por concepção a interligação de quatro vertentes que 
estabelecem entre si, relações de causa e efeito com o planejamento 
estratégico da organização, isto é, com a missão, a visão, os valores e a 
estratégia.
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Figura 2 – Representação esquemática das perspectivas do BSC
Fonte: acervo Platos.
As quatro vertentes são apresentadas abaixo sob as seguintes 
perspectivas:
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• Perspectiva do cliente: orientada a participação de mercado da 
organização e na satisfação do cliente (captação, experiência da 
compra e fidelização).
• Perspectiva financeira: envolve a análise e relação da estratégia 
da organização com os resultados financeiros, como o crescimento 
e a rentabilidade.
• Perspectiva dos processos internos: abordagem com foco 
na melhoria de processos críticos como estratégia para o 
desenvolvimento da inovação, operação (custos, qualidade e 
clientes) e pós-venda.
• Perspectiva do aprendizado e do crescimento: treinamento 
interno, estímulo a pesquisa e desenvolvimento e aquisição/ 
substituição de equipamentos.
As principais vantagens do BSC se traduzem na conexão que se 
estabelece entre o planejamento estratégico a uma execução vinculada 
às quatro perspectivas, sempre em busca dos objetivos definidos pela 
alta direção.
Uma vantagem é a exposição da estratégia em termos operacionais, 
mediante emprego de indicadores de desempenho mensuráveis, metas 
e iniciativas, de modo a envolver: todos os colaboradores; a vinculação 
de um planejamento a execução da estratégia; o favorecimento da 
comunicação entre a equipe e o estímulo a cultura do aprendizado.
1.3 Metodologia Seis Sigma
O surgimento da metodologia Seis Sigma se deu na década de 1980, 
sendo seu desenvolvimento concebido pela empresa Motorola, que 
visava reduzir defeitos de fabricação e, consequentemente, custos e 
impactos na imagem corporativa, por conta da insatisfação de cliente.
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O termo é usualmente utilizado e se refere ao estabelecimento de uma 
escala para níveis mais altos de melhoria ou qualidade. Nesse contexto, 
Seis Sigma significa que para se alcançar a qualidade, um processo de 
produção, por exemplo, não deve produzir mais do que 3,4 defeitos por 
milhão de oportunidade. Sendo uma oportunidade definida como uma 
chance de não conformidade, o que condiciona o processo a cultura 
do zero defeito, ao invés de se aceitar que os erros são inevitáveis ou 
aceitáveis.
O método Seis Sigma se caracteriza por seu enfoque e abordagem 
analítica, baseando-se em fatos estatisticamente comprovados, que 
visam melhorar o funcionamento das empresas e assegurar a garantia 
da qualidade dos serviços e/ou produtos aos consumidores. Segundo 
Werkema (2012), o principal objetivo do Seis Sigma é a redução 
de custos e a promoção da melhoria da qualidade em produtos e 
processos.
A lógica do processo está vinculada no foco ao alcance das metas 
estratégicas da organização, por meio do emprego de ferramentas 
e métodos quantitativos na melhoria de processos e produtos pré-
existentes, como o DMAIC e o DMADV; somado a capacitação específicas 
para formação dos especialistas responsáveis pela execução dos 
projetos Seis Sigma. O detalhamento do desenvolvimento de um 
projeto Seis Sigma, incluindo a coordenação e os diferentes níveis de 
aprofundamento do programa (Black Belts, Green Belts, Yellow Belts, White 
Belts) serão detalhados posteriormente.
1.4 Just in Time e a melhoria contínua
O Just in Time (JIT) é um sistema de planejamento e controle da produção, 
sendo parte do conceito de produção enxuta (Lean Manufacturing), 
concebido por Taiichi Ohno (GUERRINI, 2014), que busca a otimização 
16
dos recursos, por meio da minimização e/ou eliminação de perdas ou 
estoque desnecessários. Sendo, portanto, um conjunto de técnicas que 
objetivam a melhoria contínua do sistema de produção.
Em tradução livre, Just in time, significa tempo certo ou, em uma linha de 
produção, no momento exato. No contexto industrial, entende-se que 
as matérias-primas estarão disponíveis na fábrica apenas quando for 
demandada na linha de montagem, por exemplo, conforme o fluxo de 
informação e de materiais, sempre respondendo a demanda.
Para que consigamos manter um fluxo ideal a produção, não poderá 
ser mais rápida ou devagar que a demanda do cliente. Para alinhar a 
velocidade da produção, é determinado o Takt Time, que nada mais é 
que o ritmo/ tempo em que deve ser produzido determinado produto. 
Outro conceito envolve o Lead time, definido como o período entre o 
recebimento de um pedido e sua conclusão com a entrega ao cliente.
O sucesso da produção puxada está na sincronia do Takt Time 
e da produção em fluxo, na medida em que estes reduzem, 
consequentemente, o Lead Time de produção. Nesse conceito, se produz 
o necessário, no momento certo para utilização imediata, de modo que 
a produção tenha fluxo contínuo por meio das diferentesetapas da 
produção. Isso evitando estoques parados e custos relativos, uma vez 
que o processo está diretamente relacionado ao conceito de produção 
por demanda.
Os princípios e objetivos do Just in Time estão alinhados à melhoria 
contínua dos processos na medida em que buscam, segundo Rodrigues 
(2014):
• Dispor de ambientes limpos e organizados.
• Focar em células de produção.
• Possuir sistemas à prova de falhas humanas.
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• Aumentar a integração operador versus máquina.
• Dispor de sistema de produção puxada pelo cliente.
• Reduzir ou zerar estoque em todo processo.
• Zerar a produção com defeitos e desperdícios.
• Garantir a qualidade total.
Em que pese as vantagens acima listadas, o processo apresenta 
limitações quanto sua aplicação em todos os setores, dado que em 
muitas organizações não há grandes regularidades nos pedidos, sendo 
as oscilações de demanda parte inerente do negócio. Importante 
destacar também que para que ter sucesso nessa prática, é preciso 
dispor de fornecedores que possam assegurar a entrega da matéria-
prima na hora certa e livre de atrasos e erros.
1.5 Gestão da Qualidade Total (GQT)
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma abordagem de negócios 
que se caracteriza por analisar os produtos e serviços fornecidos, 
relacionando-os com os processos empregados pela empresa em sua 
criação, visando garantir que estes satisfaçam totalmente os requisitos e 
expectativas do cliente.
Entre as múltiplas definições de Gestão da Qualidade Total, em função 
de sua ampla aplicabilidade e, portanto, de seu caráter evolutivo, pode 
ser definida precisamente como:
A Gestão da Qualidade Total também é definida como um processo 
orientado para o cliente e com metas para melhoria contínua das 
operações comerciais. A garantir que todo o trabalho relacionado (em 
particular o trabalho dos empregados) seja direcionado para os objetivos 
comuns de melhorar a qualidade do produto ou a qualidade do serviço 
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prestado, bem como o processo de produção ou execução dos serviços. 
No entanto, o foco está na tomada de decisão baseada em evidências, com 
o uso de medidas de desempenho para monitorar o progresso. (LUTRA et 
al., 2020, p. 19)
Sua aplicação é abrangente, tanto na integração de todas as funções 
dentro de uma organização (incluindo o financeiro, engenharia, design, 
produção, logística, atendimento ao cliente, entre outros) quanto 
na aplicabilidade, como no setor de serviços (saúde, transporte, 
alimentação, tecnologia da informação etc.) e no industrial, podendo ser 
aplicado também no setor público.
Os princípios-chave da GTQ se baseiam em quatro pilares:
• Compromisso da alta direção.
• Empoderamento dos empregados.
• Melhoria contínua.
• Foco no cliente.
O compromisso e o envolvimento da alta direção deve ser claro e 
orientado para o treinamento, o controle dos processos e resultados. A 
demonstração de compromisso e liderança é peça-chave, portanto, na 
medida em que a GQT é uma decisão estratégica da organização.
O empoderamento dos empregados está orientado no sentido de que 
todos devem ser qualificados para atuar em prol da qualidade em 
todos os seus desdobramentos, com foco no trabalho em equipe e 
na liderança permeando todos os setores. A atitude passa, portanto, 
pela valorização do capital humano ao reconhecer e estimular sua 
capacidade na resolução de problemas.
O perfeito alinhamento da equipe objetiva, ainda, a permanente busca 
pela perfeição a partir da mudança de atitude e de comportamento, 
19
com foco na melhoria contínua por meio do emprego das ferramentas 
da qualidade, visando a redução de defeitos e, em última instância, a 
satisfação do cliente.
Para o controle total da qualidade do processo, deve-se lançar mão da 
ferramenta denominada ciclo do PDCA, que consiste em quatro ações 
que incluem: Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir (Act). Além 
do PDCA, que será detalhado no conteúdo seguinte, podemos citar 
como práticas usuais de gerenciamento da qualidade total:
• Histograma.
• Gráfico de Pareto.
• Gráfico de dispersão.
• Carta controle.
A geração e análise de dados e o detalhamento destas ferramentas 
numéricas serão objeto de estudo no ainda nesta disciplina. 
Aprenderemos extrair as informações dos dados obtidos e como estes 
podem ser aplicados no contexto da melhoria contínua.
Em síntese, pudemos aprender ao longo deste conteúdo os conceitos 
relativos as principais ferramentas da qualidade e sobre como estas 
podem ser aplicadas para atender e exceder de maneira consistente os 
requisitos do cliente. No contexto da melhoria contínua, o céu deve ser 
encarado como o limite da excelência!
Referências
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Nova Lima: 
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
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GUERRINI, F. M.; BELHOT, R. V.; JUNIOR, W. A. Planejamento e controle da 
produção – Projeto e operação de sistemas. Rio de Janeiro: Elseiver, 2014.
LUTRA, S.; GARG, D.; AGARWAL, A. et al. Total quality management (TQM): 
principles, methods, and applications. Boca Raton: CRC Press, 2020. (
RODRIGUES, M. V. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistema de 
produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elseiver, 2014.
TONIAZZO, R. 5S muito além da limpeza e organização. E-book: Producente, 2016.
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
21
A Melhoria Contínua sob a ótica 
do PDCA e DMAIC
Autoria: Caio Cardinali Rebouças
Leitura crítica: Tobias Leonardo Kunrath
Objetivos
• Apresentar o método do PDCA e a metodologia 
DMAIC.
• Compreender e diferenciar o PDCA do DMAIC.
• Saber implantar o PDCA e/ou DMAIC em projetos e 
processos de melhoria.
22
1. A melhoria contínua sob a perspectiva do 
PDCA e DMAIC
Vimos sobre as principais ferramentas da qualidade aplicadas para o 
aperfeiçoamento de processos, produtos e serviços em organização que 
buscam incessantemente a melhoria contínua.
No presente conteúdo, abordaremos especificamente o método PDCA 
e a metodologia DMAIC no âmbito da melhoria contínua aplicada a 
projetos e processos.
Vamos aprender mais sobre esses métodos!
1.1 Ciclo do PDCA
Conforme vimos em Controle Total da Qualidade, a busca pela melhoria 
contínua passa pela aplicação do método denominado Ciclo do PDCA.
O Ciclo do PDCA pode ser entendido como um método de gestão para 
o controle de processos. O ciclo em si é desenhado para que fluxo 
represente o caminho a ser trilhado para que as metas definidas possam 
ser atingidas.
Também denominado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart, o PDCA 
propõe a melhoria contínua por meio de um ciclo contínuo de quatro 
ações que incluem: Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir (Act), 
com o objetivo de compreender as interrelações entre o surgimento 
ou causa do problema e a forma como deve ser solucionado, conforme 
apresentado na Figura 1.
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Figura 1 – Representação do ciclo do PDCA
Fonte: orsonsurf/iStock.com. 
Podemos descrever as etapas do ciclo do PDCA como:
Plan (planejamento): fase inicial e crucial, na qual os colaboradores 
elencam problemas e dúvidas que precisam ser equacionadas para a 
solução. Quando elaborado por um bom número de colaboradores, 
há melhor compreensão da análise do problema, assim como quando 
acompanhado por uma pesquisa e coleta de dados que evidencie o 
problema.
Do (execução): desenvolvida a etapa de planejamento, uma proposta 
de solução é definida, assim como uma estratégia é formulada e 
implementada na etapa de execução para enfrentar os desafios que 
24
venham a se apresentar aos colaboradores. Em síntese, trata-se de 
executar o que fora planejado.
Check (checar): esta etapa avalia a eficiência e eficácia das estratégias 
empregadas, por meio da realização de uma análise comparativa de 
antes e depois para medir os resultados. O checar permite avaliar 
se o resultado esperado foi alcançado ou não, além de auxiliar na 
identificação de causas ou falhas no processo que possam ser ajustadas 
ou complementadas para que se tenha sucessona melhoria-alvo.
Act (agir): durante esta fase, os resultados obtidos são documentados 
para que possam ser analisados criticamente pela equipe envolvida no 
processo para que se possa rever o planejamento ou avançar para a 
resolução de outros problemas que visem melhoria contínua, utilizando 
como referência o processo em outros setores da empresa.
Além do PDCA, podemos citar como práticas usuais de gerenciamento 
da qualidade total as seguintes ferramentas:
• Checklist.
• Histograma.
• Gráfico de Pareto.
• Diagrama de causa e efeito (Ishikawa).
• Gráfico de dispersão.
• Análise de modos de falha e efeitos (FMEA).
• Carta controle.
Convém destacar que a utilização de métodos, como o PDCA, associado 
a ferramentas para o controle da qualidade, tem efeito sinérgico quando 
atuam em conjunto, viabilizando a obtenção de resultados.
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Para que possamos entender a importância das ferramentas analíticas 
dentro do Ciclo do PDCA, é preciso que tenhamos clareza que o 
resultado (meta) é obtido por meio do método empregado (PDCA). 
Para tanto, quanto maior o número de informações, como dados, 
conhecimento e fatos forem coletados, analisados e dispostos, durante 
o Ciclo do PDCA, maiores as chances de sucesso.
Nesse sentido, ferramentas estatísticas são valiosas para análise 
de dados gerados para a melhoria contínua, como a utilização de 
indicadores, sistematização e segmentação de dados e, em maior escala, 
business intelligence.
1.2 Metodologia DMAIC
A metodologia DMAIC foi desenvolvida pela empresa Motorola, 
na década de 1980, para reduzir de defeitos de fabricação e, 
consequentemente, custos e impactos na imagem corporativa, por conta 
da insatisfação de cliente.
O termo é usualmente utilizado e se refere ao estabelecimento de uma 
escala para níveis mais altos de melhoria ou qualidade. Nesse contexto, 
Seis Sigma significa que para alcançar a qualidade, um processo de 
produção, por exemplo, não deve produzir mais do que 3,4 defeitos por 
milhão de oportunidade. Sendo uma oportunidade definida como uma 
chance de não conformidade, o que condiciona o processo a cultura 
do zero defeito, ao invés de se aceitar que os erros são inevitáveis ou 
aceitáveis.
O método Seis Sigma se caracteriza por seu enfoque e abordagem 
analítica, baseando-se em fatos estatisticamente comprovados, que 
visam melhorar o funcionamento das empresas e assegurar a garantia 
da qualidade dos serviços e/ou produtos aos consumidores.
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Segundo Werkema (2012), o principal objetivo do Seis Sigma é a redução 
de custos e a promoção da melhoria da qualidade em produtos e 
processos.
A lógica do processo está vinculada no foco ao alcance das metas 
estratégicas da organização, por meio do emprego de ferramentas 
e métodos quantitativos na melhoria de processos e produtos pré-
existentes, como o DMAIC e o DMADV, somado à capacitação específica 
para formação dos especialistas responsáveis pela execução dos 
projetos Seis Sigma.
O que é o DMAIC?
Trata-se de uma sigla que significa: Definir (D), Mensurar (M), Analisar 
(A), Melhorar (M) e finalmente, Controlar (C). Sendo, portanto, a 
representação de ciclo sem fim de melhoria contínua. Podemos observar 
a representação desse ciclo na figura abaixo, com esses termos em 
inglês.
27
Figura 2 – Representação esquemática do ciclo DMAIC Seis Sigma
Fonte: Shutterstock.com.
Em linhas gerais, a estratégia DMAIC significa:
• Definir: identificar o problema e estabelecer metas claras para o 
setor/ atividade e as melhorias desejadas.
• Mensurar: segmentar o problema e levantar causas potenciais, 
além de extrair dados confiáveis para estabelecer métricas válidas 
de medição para contenção do problema.
• Analisar: analisar a causa raiz do problema e definir caminhos 
para eliminá-lo, baseando em dados qualitativos e numéricos, 
como análise estatística.
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• Melhorar: a partir da comprovação da causa raiz, deve-se elaborar 
e implementar as ações corretivas.
• Controlar: assegurar que o atingimento da meta seja mantido a 
longo prazo, por meio da avaliação dos resultados e processos.
A execução estruturada do DMAIC inclui a preparação, planejamento 
e organização das ações, o estabelecimento dos métodos de avaliação 
para mensuração dos resultados e o engajamento de um grupo 
numeroso de colaboradores de diferentes áreas e hierarquia, além do 
envolvimento e estímulo da alta direção.
A geração e análise de dados e o detalhamento destas ferramentas 
numéricas serão objeto de estudo ainda nesta disciplina. Aprenderemos 
a extrair as informações dos dados obtidos e como estes podem ser 
aplicados no contexto da melhoria contínua.
Em síntese, pudemos aprender, ao longo deste conteúdo, os conceitos 
relativos às principais ferramentas da qualidade e sobre como estas 
podem ser aplicadas para atender e exceder de maneira consistente os 
requisitos do cliente. No contexto da melhoria contínua, o céu deve ser 
encarado como o limite da excelência!
Referências
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Nova Lima: 
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
LUTRA, S.; GARG, D.; AGARWAL, A. et al. Total quality management (TQM): 
principles, methods, and applications. Boca Raton: CRC Press, 2020.
RODRIGUES, M. V. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistema de 
produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elseiver, 2014.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade – As ferramentas essenciais. 
Curitiba: IBPEX, 2010.
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
29
Geração e análise de dados 
voltados à melhoria contínua
Autoria: Caio Cardinali Rebouças
Leitura crítica: Tobias Leonardo Kunrath
Objetivos
• Definir o que são dados e apresentar exemplos.
• Definir o que são variáveis e apresentar exemplos.
• Apresentar as ferramentas de análise de dados
30
1. Geração e análise de dados
Geração e análise de dados são importantes para projetos e processos 
de melhoria contínua, pois ajudam a identificar problemas e 
oportunidades de melhoria, além de fornecerem insights para a tomada 
de decisões estratégicas.
A geração de dados pode ser feita de diversas formas, incluindo a 
coleta de dados existente, a realização de entrevistas e pesquisas, e a 
observação do comportamento das pessoas. Uma vez que os dados 
são gerados, devem ser analisados de forma a identificar padrões 
e tendências. Esta análise pode ser feita manualmente ou por meio 
de software de análise de dados. Os dados também podem ajudar a 
identificar oportunidades de melhoria e fornecer um direcionamento 
para as ações necessárias para alcançar os objetivos desejados.
No presente conteúdo, abordaremos o conceito de dados e as 
diferenças entre dados estruturados, semiestruturados e não 
estruturados. Veremos o conceito de variável e as diferenças entre 
variáveis qualitativas e quantitativas. Por fim, entenderemos as 
principais técnicas para geração e análise de dados, como: Lista de 
controle, Histograma, Diagrama de Pareto e Diagrama de Dispersão.
1.1 Dados
Os dados são a base de todo projeto e processo de melhoria contínua, 
fornecem a informação necessária para que seja possível tomar 
decisões e ações baseadas em fatos. Sem os dados, seria impossível 
saber se as melhorias estão sendo bem-sucedidas e se estão alcançando 
os objetivos desejados.
Os dados podem ser obtidos de diversas fontes, como registros 
históricos, experimentos, medições e análises, e devem ser tratados 
31
de forma a garantir sua precisão e validade, para que possam ser 
confiáveis. Além disso, devem ser armazenados de forma segura e 
acessível, para que possam ser usados quando necessário. Os dados 
podem ser organizados em dados estruturados, semiestruturados e não 
estruturados.
• Dados estruturados: os dados estruturados são dados que estão 
organizados de forma a permitir um processamento eficiente. 
Geralmente, são armazenados em um banco de dados relacional 
e podem ser facilmente consultados usando uma linguagem de 
consulta estruturada, como o SQL. Exemplos:tabelas utilizadas 
no ambiente empresarial (linhas e colunas organizadas), banco de 
dados relacionais, planilhas eletrônicas.
• Dados semiestruturados: os dados semiestruturados são aqueles 
que possuem alguma estrutura, mas não o suficiente para serem 
considerados estruturados. Podem conter algumas marcações, 
como tags HTML, mas não são organizados de forma a permitir um 
processamento eficiente. Exemplos: documentos XML, arquivos de 
texto, e-mails.
• Dados não-estruturados: dado não estruturado é qualquer 
informação que não se encaixa em um formato predefinido ou 
que não pode ser facilmente analisada por meio de técnicas de 
processamento de dados convencionais. Exemplos: imagens, 
áudio, vídeo.
1.2 Variáveis
As variáveis são importantes em processos de melhoria contínua, pois 
podem ser usadas para monitorar e controlar os processos. Essas 
variáveis podem ser organizadas da seguinte forma, conforme Figura 1.
32
Figura 1 – Organização das variáveis
Fonte: elaborada pelo autor.
As variáveis qualitativas são características que podem ser medidas, mas 
não podem ser quantificadas. As variáveis qualitativas são usadas para 
identificar as características dos processos e podem ser definidas por 
várias categorias, ou seja, representam uma classificação dos indivíduos. 
Além disso, estão organizadas em nominal e ordinal:
• Variável qualitativa nominal: consiste em nomes, rótulos ou 
categorias. Os dados não podem ser ordenados. Exemplos: tipo 
de defeito (arranhão, trinca, amassado), time preferido (Flamengo, 
São Paulo, Cruzeiro), religião (Católica, Protestante, Evangélica), 
estado Civil (solteiro, casado, viúvo), nacionalidade, sexo etc.
• Variável qualitativa ordinal: as variáveis podem ser organizadas 
em alguma ordem, mas diferenças entre os valores dos dados não 
podem ser determinados. Exemplos: classe social (A, B, C, D, E), 
grau de satisfação (satisfeito, insatisfeito), imagem da marca (boa, 
regular, ruim), escolaridade etc.
33
As variáveis quantitativas são características que podem ser medidas e 
quantificadas e são usadas para monitorar as variações nos processos, 
discreta e contínua são os dois tipos de variáveis quantitativas.
• Variável quantitativa discreta: número de valores finitos ou uma 
quantidade enumerável e não assumem valores fracionários. São 
variáveis expressas por números (0, 1, 2, 3, 4, ...). Exemplo: número 
de peças não-conformes, número de produtos defeituosos, 
número de projetos atrasados, número de atendimento por hora 
etc.
• Variável quantitativa contínua: expressas por números reais e que 
podem assumir qualquer valor ao longo de uma escala. Exemplo: 
diâmetro de um pneu (centímetros), consumo de água (litros), peso 
(quilograma), temperatura (grau Celsius), tempo (segundos) etc.
Variáveis em projetos e processos de melhoria contínua são elementos 
que podem ser medidos ou controlados para produzir resultados 
desejados. Além disso, variáveis de projetos e processos de melhoria 
contínua podem incluir fatores ambientais, operacionais, de pessoal e 
de equipamento. As variáveis podem ser organizadas em: internos ou 
externos ao sistema, de controles ou indicadores.
• Variável interna: variáveis internas ao sistema podem ser medidas 
e controladas pelo projeto ou pelo processo de melhoria contínua. 
Essas variáveis estão no sistema e podem ser modificadas para 
melhorar o desempenho. Por exemplo, a temperatura interna de 
um forno pode ser ajustada para obter um resultado desejado.
• Variável externa: variáveis externas ao sistema não podem ser 
medidas ou controladas pelo projeto ou pelo processo de melhoria 
contínua. Essas variáveis estão fora do sistema e não podem 
ser modificadas para melhorar o desempenho. Por exemplo, 
a temperatura do ar fora do forno não pode ser alterada para 
melhorar o desempenho sem interferência de outra variável.
34
• Variável de controle: variáveis de controle são usadas para 
monitorar e manter o sistema em um estado desejado. As 
variáveis de controle podem ser internas ou externas ao sistema. 
Por exemplo, a temperatura do ar fora do forno pode ser usada 
como uma variável de controle para manter o forno em um estado 
desejado.
• Variável de indicador: variáveis de indicadores são usadas para 
monitorar o desempenho do sistema. As variáveis de indicadores 
podem ser internas ou externas ao sistema. Por exemplo, a 
temperatura interna do forno pode ser usada como uma variável 
de indicador para monitorar o desempenho do forno.
1.3 Ferramenta de análise de dados
As ferramentas de análise de dados são importantes em projetos e 
processos de melhoria contínua porque ajudam a identificar problemas 
e monitorar processos. Fornecem uma maneira de visualizar os dados 
para que as pessoas possam tomar decisões baseadas em dados. Além 
disso, as ferramentas de análise de dados são úteis para identificar 
tendências, monitorar o progresso e avaliar o impacto de mudanças.
Nesse sentido, as ferramentas de análise de dados são usadas para 
analisar variáveis e dados, e para visualizar como os valores de uma 
variável se relacionam com os valores de outra variável. As ferramentas 
de análise de dados também são utilizadas para calcular a frequência 
com que os valores ocorrem em um conjunto de dados. As ferramentas 
mais utilizadas são: lista de controle, histograma, diagrama de Pareto e 
diagrama de dispersão.
1.3.1 Lista de controle
A lista de controle, também conhecida como folha de verificação, é 
um formulário utilizado para coletar e analisar dados com a finalidade 
35
de melhorar a qualidade de um projeto ou processo. Essa ferramenta 
é um formulário estruturado e tem como objetivo observar quantas 
vezes um problema ocorre em um processo, em função de um período 
determinado. Algumas situações em que a ferramenta pode ser 
utilizada: ao coletar dados de um processo de produção, ao coletar 
dados sobre a frequência de defeitos. Para colocar em prática, é 
necessário seguir alguns passos, conforme Figura 2.
Figura 2 – Sequência de passos para implementar a lista de controle
Fonte: elaborada pelo autor.
O Quadro 1, abaixo, apresenta um exemplo de lista de controle para 
organizar a quantidade de defeitos por determinada categoria durante 
os dias da semana.
Quadro 1 – Lista de controle
Tipos de 
defeito
Dia da semana
Segunda-
feira
Terça-feira Quarta-
feira
Quinta-
feira
Sexta-feira
Defeito A 10 12 11 12 16
Defeito B 2 5 1 2 6
Fonte: elaborado pelo autor.
36
1.3.2 Histograma
Um histograma é um gráfico de barras que representa a distribuição de 
frequências de um conjunto de dados. É útil para visualizar a dispersão 
dos dados e identificar tendências. O histograma é construído a partir de 
dados agrupados em classes, onde cada classe representa um intervalo 
de valores. A altura de cada barra representa o número de observações 
que caem dentro da classe.
A Figura 3 ilustra o exemplo de como cinquenta clientes avaliaram 
a satisfação com determinado serviço. Pelo histograma, é possível 
perceber que 14% avaliaram o serviço como péssimo, 20% como ruim, 
30% como regular, 20% como bom e 16% como excelente.
Figura 3 – Exemplo: histograma
Fonte: elaborada pelo autor.
37
1.3.3 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto, também conhecido como 80-20, é uma técnica 
usada para analisar a relação entre variáveis. É baseado na ideia de que 
80% dos efeitos podem ser atribuídos a 20% das causas. O diagrama 
de Pareto é considerado como uma ferramenta analítica, usada para 
visualizar e classificar dados em ordem decrescente de importância. Essa 
ferramenta também é conhecida como o Princípio de Pareto, ou o 80-20 
Rule.
Para usar o diagrama de Pareto, os dados devem ser classificados em 
ordem decrescente de importância. Uma vez que os dados estejam 
classificados, podem ser plotados em um gráfico de barras, onde as 
barras mais altas representam os valores mais altos.
O diagrama de Pareto é útil para identificar as áreas onde uma mudança 
terá o maior impacto. Além disso, tambémpode ser usado para avaliar 
quais problemas devem ser abordados primeiro. Esse diagrama pode 
ser usado para analisar qualquer conjunto de dados que possa ser 
dividido em categorias. É particularmente útil para a análise de dados 
qualitativos, como problemas, defeitos ou falhas.
Algumas situações em que isso pode ser observado:
• Na logística, 80% dos atrasos derivam de 20% das possíveis causas.
• Na venda, 80% da receita deriva de 20% dos clientes ou 20% dos 
produtos.
• Na fábrica, 80% do tempo de indisponibilidade deriva de 20% dos 
problemas.
A Figura 4 apresenta a sequência de passos para colocar em prática a 
utilização do diagrama de Pareto.
38
Figura 4 – Sequência de passos para implementar o diagrama de 
Pareto
Fonte: elaborada pelo autor.
A Figura 5 apresenta um exemplo de diagrama de Pareto. Neste 
exemplo, os dados foram organizados de acordo com a quantidade de 
reprovações por tipo de reprovação.
Figura 5 – Diagrama de Pareto
Fonte: elaborada pelo autor.
39
1.3.4 Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão, também conhecido como diagrama de 
correlação, é um tipo de gráfico usado para visualizar e analisar a 
relação entre duas variáveis, que mostra como as duas variáveis estão 
relacionadas e pode ser usado para prever o comportamento de uma 
variável com base no valor de outra variável. O diagrama de dispersão 
pode ser útil para descobrir padrões ou tendências, bem como para 
identificar outliers (dados que estão fora do padrão). O objetivo principal 
é determinar o grau de correlação entre duas variáveis.
Correlação é uma medida estatística que descreve a relação linear entre 
duas variáveis. Existem três tipos principais de correlação: positiva, 
negativa e nula.
• Correlação positiva: significa que duas variáveis estão relacionadas 
de forma que quando uma variável aumenta, a outra também 
aumenta. Exemplo: uma correlação positiva pode ser vista quando 
se analisam os níveis de educação e renda. Quanto maior o nível 
de educação, geralmente, maior é a renda.
• Correlação negativa: significa que duas variáveis estão 
relacionadas de forma que quando uma variável aumenta, a outra 
diminui. Exemplo: uma correlação negativa pode ser vista quando 
se analisam os níveis de estresse e bem-estar. Quanto maior o 
nível de estresse, geralmente, menor é o bem-estar.
• Correlação nula: uma correlação nula significa que não há relação 
linear entre as duas variáveis. Exemplo: uma correlação nula pode 
ser vista quando se analisam os níveis de temperatura e umidade. 
Quanto maior a temperatura, não há uma correlação clara com o 
nível de umidade.
40
A Figura 6 apresenta um exemplo de correlação negativa entre nível de 
satisfação e o tempo de resposta. Quanto menor o tempo de resposta, 
maior o nível de satisfação.
Figura 6 – Correlação entre nível de satisfação e tempo de resposta
Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Nova Lima: 
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
GUERRINI, F. M.; BELHOT, R. V.; JUNIOR, W. A. Planejamento e controle da 
produção – Projeto e operação de sistemas. Rio de Janeiro: Elseiver, 2014.
LUTRA, S.; GARG, D.; AGARWAL, A. et al. Total quality management (TQM): 
principles, methods, and applications. Boca Raton: CRC Press, 2020.
RODRIGUES, M. V. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistema de 
produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elseiver, 2014.
41
Gestão e implantação de projetos 
e processos de melhoria contínua
Autoria: Caio Cardinali Rebouças
Leitura crítica: Tobias Leonardo Kunrath
Objetivos
• Compreender a diferença entre projeto e processo 
de melhoria contínua.
• Apresentar os fatores de sucesso e insucesso na 
gestão e implantação de projetos e processos de 
melhoria contínua.
• Apresentar uma aplicação prática.
42
1. Gestão e implantação de projetos e 
processos de melhoria contínua
A gestão de projetos e processos de melhoria contínua é uma área 
de grande importância para as organizações que buscam aumentar 
a eficiência e a eficácia de seus processos. Essa atividade de melhoria 
contínua requer o envolvimento de todos os setores da empresa, 
bem como a definição de indicadores de desempenho que sirvam de 
base para a medição dos resultados alcançados. Como resultado, as 
organizações conseguem aumentar a produtividade, reduzir custos, 
melhorar a qualidade dos produtos ou serviços, melhorar a imagem da 
empresa perante o mercado etc.
No presente conteúdo, abordaremos o conceito e as diferenças de 
projetos e processos de melhoria contínua. Veremos os fatores de 
sucesso e insucesso na gestão e implantação de projetos e processos de 
melhoria contínua. Por fim, apresentaremos uma aplicação prática sobre 
gestão e implantação de projetos e processos de melhoria contínua.
1.1 Projeto de melhoria contínua
O projeto de melhoria contínua é um conjunto de tarefas, que visa 
identificar e implementar medidas para melhorar a eficiência e o 
desempenho de uma organização. Esse conjunto de tarefas tem uma 
duração predeterminada, com início e fim definidos claramente. 
Normalmente, projetos de melhoria contínua apresentam um escopo 
definido, prazo de conclusão e trabalho em equipe. As principais etapas 
para implementar um projeto de melhoria contínua são apresentadas 
na Figura 1.
43
Figura 1 – Principais etapas para implementar um projeto de 
melhoria contínua
Fonte: elaborada pelo autor.
1. Identificar o problema ou área de oportunidade: o primeiro passo 
é identificar onde a melhoria é necessária. Isso pode ser feito por 
meio de análises internas ou de feedback externo.
2. Definir objetivos e metas: é importante que os objetivos do projeto 
sejam bem definidos e mensuráveis. Além disso, os objetivos 
e metas devem ser alinhados às estratégias empresariais da 
organização.
3. Planejar a implementação da solução: após identificar as áreas 
de melhoria e definir os objetivos e metas, a organização deve 
desenvolver planos de ação ou cronograma de atividades 
para atingir esses objetivos e metas. Esses planos devem 
ser documentados e devem incluir prazos, responsáveis e 
orçamentos.
4. Implementar soluções: colocar em prática o plano de ação ou 
cronograma de atividades.
5. Acompanhar e medir os resultados: é importante monitorar os 
resultados para garantir que as metas sejam alcançadas. Essa 
avaliação deve incluir uma análise dos dados antes e depois da 
implementação das melhorias, bem como uma comparação com 
os objetivos iniciais.
A gestão de projetos de melhoria contínua deve ser abordada de 
forma proativa e preventiva, considerando todos os aspectos do 
negócio e do ambiente organizacional. Além disso, os projetos devem 
ser estruturados e implantados de forma a atender às necessidades 
44
específicas da organização, considerando seus objetivos, valores e 
cultura.
Normalmente, as práticas de melhoria contínua começam a ser 
implementadas por meio de projetos e após um determinado período 
se tornam processos. Esse período varia de acordo com o tipo de 
organização e com o grau de maturidade em relação as ferramentas da 
qualidade.
1.2 Processo de melhoria contínua
Para entender o que é processo de melhoria contínua, é necessário fazer 
um sobrevoo pelos processos de negócios. Nesse sentido, processos de 
negócios podem ser definido como qualquer trabalho que:
• Seja recorrente.
• Afete algum aspecto da capacitação da empresa.
• Envolva a coordenação de esforços para a sua realização.
Os processos de negócio, geralmente, são divididos em dois grandes 
grupos: os processos de suporte e os processos operacionais. Os 
processos de suporte são aqueles que apoiam as atividades principais 
da empresa, como a melhoria contínua, o financeiro e o marketing. 
Por outro lado, os processos operacionais são aqueles diretamente 
envolvidos na entrega de produtos ou serviços aos clientes, como o 
processo de fabricação ou o processo de atendimento ao cliente.
O esquema clássico para visualizar um processo é apresentadona Figura 
2. A definição de processo pela descrição da transformação de inputs 
em outputs, não é suficiente para especificar o assunto que interessa.
45
Figura 2 – Esquema clássico para visualizar um processo
Fonte: elaborada pelo autor.
Um processo típico também envolve endpoints, transformações, 
feedback e repetibilidade. Dado isso, processo de melhoria contínua 
pode ser definido como uma sequência de atividades que ocorre de 
maneira contínua e rotineira, gera resultados constantes e padronizados 
e suporta a organização nas atividades principais da empresa. Essa 
sequência de atividades tem responsáveis, que estão associados a 
estrutura organizacional da empresa e são integrados com a cadeia de 
valor da empresa. Nas organizações, é comum existir departamentos ou 
setores de melhoria contínua. Esses departamentos ou setores atuam 
por meio de processos padronizados, ou seja, processam um conjunto 
de inputs por meio da sequência de atividades estabelecida e geram um 
conjunto de outputs.
1.3 Fatores de sucesso e insucesso na gestão e 
implantação de projetos e processos de melhoria 
contínua
As organizações estão constantemente buscando melhorias em seus 
processos e na gestão de seus projetos. Para atingir esses objetivos, 
46
é necessária a implantação de processos de melhoria contínua. No 
entanto, a gestão e implantação desses processos não são tarefas 
simples e requerem muito cuidado e atenção.
Existem diversos fatores que podem influenciar positivamente ou 
negativamente no sucesso da gestão e implantação de projetos e 
processos de melhoria contínua. Alguns desses fatores são: a escolha 
do modelo de melhoria contínua a ser utilizado, a disponibilidade 
de recursos, o envolvimento e comprometimento da alta direção, a 
capacitação da equipe, entre outros. Cada um desses fatores precisa 
ser cuidadosamente considerado e gerenciado, para que a melhoria 
contínua seja bem-sucedida.
Nesse sentido, apresentam-se os fatores de sucesso:
• A gestão eficaz de um projeto ou processo de melhoria contínua 
requer um líder forte e comprometido que estabeleça uma visão 
clara e motivadora para o projeto ou processo.
• Outro fator importante para o sucesso é a participação ativa e 
envolvimento de todos os envolvidos no projeto ou processo.
• É fundamental que haja um comprometimento sólido com a 
melhoria contínua e a adoção de medidas, a fim de assegurar que 
os objetivos do projeto ou processos sejam alcançados.
• Por fim, é preciso ter um plano de ação bem definido e seguir as 
etapas do projeto ou processo de melhoria contínua, de forma 
consistente, para alcançar os resultados desejados.
São fatores de insucesso:
• Falta de comprometimento dos líderes com a implementação do 
projeto.
• Falta de envolvimento da equipe no processo de implantação.
47
• Falta de padronização dos processos.
• Falta de métricas para acompanhamento dos resultados.
1.4 Aplicação prática
1.4.1 Estudo de caso – Projeto de melhoria contínua
O estudo de caso, apresentado a seguir, trata da gestão e implantação 
de projetos de melhoria contínua em uma organização de médio porte. 
A organização, uma fábrica de componentes mecânicos, sofreu um 
grande revés nos últimos anos, devido à concorrência com fornecedores 
chineses. Com a queda nas vendas, a organização teve que reduzir seu 
quadro de funcionários em cerca de 20%.
Ao mesmo tempo em que isso ocorria, a organização enfrentava 
problemas de qualidade em seus produtos, o que levou a reclamações 
dos clientes. Para reverter essa situação, a organização decidiu 
implantar um projeto de melhoria contínua, com o objetivo de aumentar 
a qualidade dos produtos e, consequentemente, as vendas. O projeto de 
melhoria contínua está descrito a seguir:
1. Projeto para atuação nos problemas de qualidade.
Durante o projeto, foram realizadas análises de processos e 
identificados os principais problemas de qualidade. Para isso, foram 
selecionados os dois principais produtos da organização: parafusos 
e pinos. A partir dessa definição, os dados das últimas vinte e nove 
semanas foram analisados. Por meio de um diagrama de Pareto, foi 
possível verificar os principais problemas de qualidade.
48
Figuras 3 – Histograma dos motivos de reprovação
 
Fonte: elaborada pelo autor.
Por meio do diagrama de Pareto construído, foi verificado que o 
principal motivo para reprovação dos pinos era a dureza e para os 
parafusos o diâmetro, porém, foi realizado um levantamento do 
custo da não qualidade. Esse tipo de levantamento é importante para 
direcionar ações de redução de custo ou para tomar decisões de 
qual problema começar a resolver primeiro. Nesse sentido, a Figura 4 
apresenta o custo total de não qualidade para as últimas vinte e nove 
semanas.
49
Figuras 4 – Custo da não qualidade.
Fonte: elaborada pelo autor.
Por meio dessa análise, é possível perceber que o custo da não 
qualidade dos pinos é muito superior ao custo da não qualidade dos 
parafusos. Dessa maneira, a empresa decidiu priorizar os problemas 
relacionados aos pinos.
Ao verificar os principais motivos de reprovação pelo diagrama 
de Pareto, percebeu-se que o principal motivo de reprovação está 
associado a dureza do pino. A partir dessa constatação, optou-se por 
construir um diagrama de Ishikawa para verificar as principais causas. 
Esse diagrama foi construído a partir de um brainstorming, com as 
pessoas envolvidas do processo produtivo e está representado na Figura 
5.
50
Figuras 5 – Diagrama de Ishikawa. 
Fonte: elaborada pelo autor.
A partir da identificação das principais causas, foi identificada a causa 
raiz do problema, foram estabelecidas metas para a redução desses 
problemas, estabelecido um plano de ação para solucionar o problema 
e realizado a implementação da solução. Após a implementação, os 
resultados foram analisados e a solução padronizada na organização.
1.4.2 Estudo de caso – Processo de melhoria contínua
Uma empresa gostaria de implementar um processo de melhoria 
contínua a partir da geração de ideias. Para isso, o setor de melhoria 
contínua incentivará os colaboradores a gerarem ideias e registrarem 
essas ideias no banco de ideias. A partir disso, o setor de melhoria 
contínua fará o processo de melhoria contínua, analisando quais 
ideias são relevantes, por exemplo. Para desenvolver isso, o setor de 
melhoria contínua documentou a sequência de atividades, utilizando a 
linguagem EPC (Event-driven Process Chain) e validou com os diretores 
51
da organização. Como resultado, o processo de melhoria contínua está 
representado na Figura 6.
Figuras 6 – Processo de melhoria contínua
Analisar as ideias
registradas
Setor de melhoria
contínua
Analisar relevância das
ideias propostas
considerando visão
estratégica da empresa
Banco de Ideias
Banco de Ideias
Classificar as ideias
propostas, definindo
quais serão aprovadas.
Banco de Ideias
Ideias aprovadas
Ideias que podem ser
refinadas e
resubmetidas
Ideias reprovadas
Comunicar ao colaborador
sobre a aprovação da ideia
Setor de melhoria
contínua
Definir próximos passos
para implementação da
ideia
Setor de melhoria
contínua
Colaborador
comunicado sobre
aprovação
Comunicar ao colaborador
sobre necessidade de
refinar e resubmeter ideia
Colaborador
comunicado sobre
necessidade de
refinamento
Comunicar ao colaborador
sobre a reprovação da
ideia, indicando razões
Setor de melhoria
contínua
Colaborador
comunicado sobre a
reprovação da ideia
Setor de melhoria
contínua
Setor de melhoria
contínua
Setor de melhoria
contínua
Email
Email Email
Realizar projetos de
melhoria contínua do
produto
Próximos passos
definidos
Gerir ideias de
melhoria contínua
Ideia lançada no
banco de ideias
Fonte: elaborada pelo autor.
O processo inicia por meio do registro da ideia no banco de ideias. Após 
isso, o setor de melhoria contínua analisa as ideias registradas, analisa a 
52
relevância das ideias propostas, considerando a estratégia da empresa e 
classifica as ideias propostas,definindo quais serão aprovadas.
Se a ideia foi aprovada, o setor de melhoria contínua comunica o 
colaborador sobre a aprovação da ideia e define os próximos passos 
para implementação das ideias. Com os próximos passo definidos, a 
ideia passa a ser um projeto de melhoria contínua e será implementada 
como um projeto.
Se for solicitado o refinamento da ideia, o setor de melhoria contínua 
comunica o colaborador sobre a necessidade de refinar e submeter a 
ideia. Se a ideia for reprovada, o setor de melhoria contínua comunica o 
colaborador que a ideia foi reprovada.
Referências
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Nova Lima: 
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
GUERRINI, F. M.; BELHOT, R. V.; JUNIOR, W. A. Planejamento e controle da 
produção – Projeto e operação de sistemas. Rio de Janeiro: Elseiver, 2014.
LUTRA, S.; GARG, D.; AGARWAL, A. et al. Total quality management (TQM): 
principles, methods, and applications. Boca Raton: CRC Press, 2020.
GAYER, J. A. C. A. Gestão da qualidade total e melhoria contínua de processos. 
Curitiba: Contentus, 2020.
LIKER, J. K.; FRANZ, J. K. O modelo Toyota de melhoria contínua: estratégia + 
experiência operacional = desempenho superior. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SILVA, L. C. Gestão e melhoria de processos: conceitos, técnicas e ferramentas. Rio 
de Janeiro: Brasport, 2015.
RODRIGUES, M. V. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistema de 
produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elseiver, 2014.
53
	Sumário
	Apresentação da disciplina 
	Ferramentas da Qualidade visando a Melhoria Contínua
	Objetivos 
	1. Principais ferramentas da Qualidade 
	Referências 
	A Melhoria Contínua sob a ótica do PDCA e DMAIC
	Objetivos 
	1. A melhoria contínua sob a perspectiva do PDCA e DMAIC 
	Referências 
	Geração e análise de dados voltados à melhoria contínua
	Objetivos 
	1. Geração e análise de dados 
	Referências
	Gestão e implantação de projetos e processos de melhoria contínua
	Objetivos 
	1. Gestão e implantação de projetos e processos de melhoria contínua
	Referências