Estruturação do Problema Multicritério

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Pesquisa Operacional, v.28, n.2, p.203-216, Maio a Agosto de 2008 203 
ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA MULTICRITÉRIO 
PARA PRODUÇÃO DE JORNAL 
 
 
Plácido Rogério Pinheiro * 
Mestrado em Informática Aplicada 
Universidade de Fortaleza 
Fortaleza – CE 
placido@unifor.br 
 
Gilberto George Conrado de Souza 
Serviço Federal de Processamento de Dados 
Fortaleza – CE 
gilberto.souza@serpro.gov.br 
 
Ana Karoline Araújo de Castro 
Editora Verdes Mares 
Fortaleza – CE 
karol@diariodonordeste.com.br 
 
* Corresponding author / autor para quem as correspondências devem ser encaminhadas 
 
Recebido em 02/2005; aceito em 02/2008 após 1 revisão 
Received February 2005; accepted February 2008 after one revision 
 
 
Resumo 
 
Apresenta-se a elicitação da fase de estruturação do problema multicritério para produção de jornal. 
Inicia-se descrevendo o contexto de decisão do problema, bem como enumerando os atores e seus 
conflitos. Identificam-se, através de um processo de “mapeamento cognitivo”, os fatores que mais 
influenciam na venda de exemplares de um jornal, na perspectiva dos atores responsáveis pela 
definição diária de sua tiragem. Com base em tais fatores, o problema de produção de jornal é 
estruturado e a partir daí pode-se desenvolver modelos multicritério para apoiar os atores na 
determinação da quantidade de exemplares a produzir, em cada dia, de modo a diminuir o retorno de 
exemplares não vendidos. 
 
Palavras-chave: fase de estruturação; produção de jornal; modelos multicritério. 
 
 
Abstract 
 
This works explain the structuring phase of multicriteria model for production of newspaper. It starts 
describing the decision context of problem, and it enumerates the actors and their conflicts. After, using 
a “cognitive mapping” procedure, this work identifies the key aspects that influence the number of 
sales of a newspaper, under the perspective of the actors responsible by establishing the number of 
copies to be produced in each day. Based on those factors, a multicriteria model is constructed. It aims 
to determine the number of copies to be produced in each day, in view of reducing the return of copies 
produced but not sold. 
 
Keywords: structuring phase; production of newspaper; multicriteria model. 
Pinheiro, Souza & Castro – Estruturação do problema multicritério para produção de jornal 
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1. Introdução 
Seja num jornal, revista ou qualquer outro meio de comunicação impresso, um problema 
clássico é o retorno de exemplares não vendidos, denominado encalhe. Tratando-se de um 
produto altamente perecível e possuindo poucas formas de reaproveitamento, o encalhe é 
geralmente perdido. Cada exemplar encalhado acarreta desperdício de insumos de produção: 
papel, tinta, energia, mão-de-obra, etc. Considerando esses fatores, é importante determinar a 
quantidade máxima de exemplares a produzir em cada dia, de modo que o encalhe seja 
mínimo. Tomar essa decisão a cada dia não é nada fácil, devido à complexidade de fatores 
que induzem a compra de jornal, sejam controláveis pelos decisores – por exemplo, o tipo de 
manchete publicada, a agregação de uma promoção – ou não – por exemplo, as chuvas e os 
atrasos na produção da edição. 
A empresa onde se dá a realização deste estudo é a Editora Verdes Mares, em Fortaleza, no 
Ceará, fundada em 1981, responsável pela edição do jornal Diário do Nordeste, periódico de 
maior tiragem do Estado. Atualmente, quem determina a quantidade de exemplares a ser 
produzida na Editora Verdes Mares o faz de forma empírica, adotando o mesmo raciocínio 
utilizado desde quando o jornal foi fundado, há mais de vinte anos. Para tanto, o gerente da 
venda avulsa obtém a média aritmética dos quatros últimos repartes para um determinado dia 
da semana e escolhe um número situado numa faixa de variação com 5% de tolerância para 
mais ou para menos dessa média, de acordo com seu “sentimento”. Segundo o gerente, o 
“sentimento” pode ser influenciado pela probabilidade de chuva na manhã seguinte, pela 
existência de um resultado de concurso público, por um feriado ou por uma promoção. Nunca 
se levam em consideração as manchetes, publicadas na capa, nem os destaques respectivos. 
Embora se tenha conhecimento, em toda a Editora Verdes Mares, da importância desses fatores, 
nunca se fez um estudo científico que avaliasse o seu impacto no volume de vendas do jornal. 
Diante dessa realidade, fez-se necessário um estudo visando diminuir a variação do encalhe 
e, por conseguinte, o desvio-padrão, de modo a reduzir a quantidade diária de exemplares 
perdidos, obtendo-se, dessa forma, uma redução nos custos de produção do jornal. A 
finalidade desse estudo consiste em elucidar os Pontos de Vista Fundamentais e a Árvore de 
Valor originados no processo de estruturação do problema multicritério para produção de 
jornal idealizado por Souza (2003), Pinheiro & Souza (2004) e Pinheiro et al. (2007). 
 
2. Metodologia Multicritério de Análise de Decisão 
Nos últimos 30 anos, uma nova maneira de olhar os problemas de decisão tem atraído a 
atenção de pesquisadores e profissionais. Esta nova abordagem, chamada de Multiple 
Criteria Decision Analysis (MCDA), está mais relacionada à maneira que as pessoas tomam 
uma decisão, levando em consideração a multiplicidade de critérios, as correspondentes 
necessidades de avaliação e a coerente estruturação de situações complexas. 
Tomar uma decisão é algo que está fortemente relacionado à comparação de diferentes 
pontos de vista, alguns a favor e outros contra a certa opinião. Entre outras coisas, uma 
decisão está intrinsecamente ligada à diversidade de critérios. Contrária a essa observação 
natural, por muitos anos, um problema de decisão foi tratado com um único critério, onde se 
centrava em descobrir modelos matemáticos que direcionassem os tomadores de decisão para 
um determinado curso de ação e o programassem com a finalidade de solucionar o problema, 
partindo do pressuposto de que esses problemas encontravam-se bem definidos e bem 
estruturados (Figueira et al., 2005). 
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Na estruturação, o contexto do problema é analisado, seus limites são fixados, seus principais 
objetivos são definidos, os decisores são identificados, assim como as relações entre eles. 
Segundo Keeney (1992), os contextos de decisão não caracterizam claramente o conjunto das 
alternativas que podem ser consideradas. Os objetivos fundamentais e o contexto de decisão 
estruturam uma situação onde eles devem ser compatíveis. 
Para determinação dos objetivos fundamentais, Keeney (1992) relata duas maneiras existentes: 
(i) estruturação baseada nas características das alternativas, onde a atividade é iniciada 
através do levantamento do conjunto de soluções potenciais existentes – alternative-focused 
thinking; (ii) estruturação baseada nos valores dos decisores, onde as bases utilizadas são os 
valores dos decisores, que são descobertos através de seus objetivos – value-focused thinking. 
Segundo Eden et al. (1983), a estruturação de um problema constitui um processo de 
aprendizado interativo que procura construir uma representação formal, na qual integra os 
componentes objetivos do problema e os aspectos subjetivos dos atores, de forma que o 
sistema de valores seja explicitado. 
Apesar da diversidade de abordagens, métodos e técnicas MCDA, os elementos básicos de 
uma decisão são muito simples: (i) um conjunto finito ou infinito de ações, alternativas ou 
soluções; (ii) no mínimo dois critérios; (iii) no mínimo um decisor. Dados esses elementos 
básicos, MCDA é uma atividade que ajuda a tomar decisão principalmente em termos de 
escolha, ordenação ou classificação de ações. A MCDA é uma maneira de pensar e abordar 
um problema de decisão complexo.Para Bana e Costa et al. (2002), o processo de apoio à decisão compreende três fases: (i) 
estruturação; (ii) avaliação; (iii) recomendação. Embora distintas, elas apresentam ligações 
intrínsecas. Apresentam ainda as etapas a serem desenvolvidas em conferências de decisão: 
(i) caracterização do contexto de decisão; (ii) definição dos critérios de rejeição e avaliação; 
(iii) construção dos descritores de impacto; (iv) determinação dos pesos relativos ou escalas 
de valor cardinal; (v) análise de impacto e avaliação parcial dos critérios; (vi) cálculo do 
valor global, através de um modelo de agregação aditiva; e (vii) análise de sensibilidade e 
robustez dos resultados. 
 
2.1 Contexto de Decisão 
Segundo Eden et al. (1983), os problemas têm como característica a complexidade, a 
simultaneidade e o conflito de interesses de vários decisores com diferenças de poder e, para 
um certo momento, podem ser caracterizados, como situações onde se deseja que alguma 
coisa seja diferente de como ela é, mas não se está muito seguro de como obtê-la. 
As relações interpessoais e o processo decisório nas organizações podem se tornar muito 
complicados e confusos (Kirkwood, 1996). 
Segundo Roy (1985), atores são as pessoas e as instituições que, baseadas nos seus valores, 
desejos, interesses e/ou preferências, intervêem direta ou indiretamente na decisão. Os atores 
caracterizam-se e desempenham papéis diferentes em função do seu sistema de valores e da 
sua posição em relação ao processo decisório. Esses atores podem ser: (i) agidos, ou seja, 
aqueles que sofrem de forma passiva as conseqüências de uma decisão, podendo, no entanto, 
influenciá-la indiretamente; (ii) intervenientes, quais sejam os que participam diretamente, 
fazendo prevalecer seu juízo; (iii) o decisor, isto é, aquele com poder e responsabilidade 
de assumir as conseqüências; (iv) o demandeur, que representa o decisor na sua ausência; 
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(v) o facilitador, responsável por compreender o problema, desenvolver a atividade de 
auxílio ao processo decisório e interagir freqüentemente com os demais atores. 
Rosenhead (1996) afirma que diferentes atores possuem seus próprios interesses e 
perspectivas que conduzem a diferentes objetivos e identificam diferentes fatores relevantes. 
Eden et al. (1983) informam que a multiplicidade de atores envolvidos num processo 
decisório cria uma situação onde podem surgir conflitos. Muitas podem ser as razões desses 
conflitos, destacando-se as seguintes: (i) diferentes grupos são afetados diferentemente por 
uma decisão – conflitos de impacto; e (ii) diferentes grupos avaliam um resultado de forma 
diferente – conflitos de valores. Uma situação de conflito resulta de duas motivações 
fundamentais: cooperação e competição. A cooperação entre diferentes atores num processo 
decisório constitui fator-chave para a resolução de conflitos. 
Diante de problemas complexos que envolvam diversos decisores, com diferentes relações 
de poder, cada um deles com diferentes valores, percepções e objetivos, a função do 
facilitador, a prática do apoio à decisão, é buscar definir a compreensão e interpretação que 
cada um dos decisores tem do problema (Montibeller et al., 2001). 
 
2.2 Estruturação 
Para Bana e Costa et al. (2001), a estruturação inclui as atividades: (i) definição da família de 
pontos de vista (concerns) fundamentais; (ii) a construção dos descritores; e (iii) a estimação 
dos perfis de impacto de cada ação. Identificam ainda duas formas de estruturação: (i) em 
grupo, um exercício cooperativo onde todos procuram alcançar e compartilhar os mesmos 
interesses-chave ou key concerns; e (ii) individual, onde cada um expressa seus interesses 
independentemente dos outros. 
Os valores dos decisores são explicitados como objetivos, mas os objetivos fundamentais são 
a base para qualquer interesse numa decisão considerada, a qual, segundo Keeney (1992), 
caracteriza-se por três aspectos: um contexto de decisão, um objeto e uma direção de 
preferência. Há dois tipos de objetivos: fundamental – caracteriza uma razão essencial para 
interesse numa situação de decisão; e meio – significa um degrau para alcançar um objetivo 
mais fundamental. Os objetivos fundamentais devem ter nove propriedades, a saber: ser 
essencial, controlável, completo, mensurável, operacional, conciso e entendido, poder ser 
decomposto e não ser redundante. 
Um ponto de vista fundamental (key-concern, PVF) é um ponto de vista individual isolado, 
ou um ramo de pontos de vista que os atores concordam em avaliar separadamente. Um PVF 
é um eixo de avaliação separável, onde para cada ponto de vista, um parcial valor pode ser 
construído. Um ponto de vista é chave ou fundamental se as ações podem ser ordenadas com 
respeito ao ponto de vista, desprezando seus impactos em quaisquer outros aspectos – 
independência ordinal. Outro aspecto importante a ser respeitado é a independência cardinal 
– a diferença de atratividade entre duas ações não depende dos demais objetivos. 
Há várias técnicas disponíveis para dar suporte à fase de estruturação, sendo o mapeamento 
cognitivo, criado por Eden (1988), útil especialmente quando defrontadas com situações 
complexas e mal definidas, envolvendo vários atores e questões. O resultado dessa atividade 
é a identificação da família de pontos de vista chaves ou fundamentais, organizada e 
ramificada numa árvore de valor, ou value tree. 
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Os mapas cognitivos servem como ferramentas de apoio à definição do problema, visando 
auxiliar a estruturação da árvore dos pontos de vista, segundo Montibeller et al. (2001). O 
objetivo de um mapa cognitivo consiste em auxiliar no desenvolvimento de um diálogo com 
os atores, gerando, assim, grande volume de informações sobre a situação analisada. 
Segundo Eden & Ackermann (1998), o processo de construção de um mapa cognitivo inicia-
se com o facilitador escrevendo uma definição para o problema. A partir dessa frase, deve-se 
solicitar aos decisores que tentem identificar uma alternativa que seja o oposto dessa, dentro 
do contexto do problema. A composição das duas frases é chamada de conceito (construct, 
idéia ou nó). Um conceito compõe-se de dois pólos, o principal e o oposto ou contraste, 
sendo escrito de uma maneira sucinta e clara. 
Tendo-se obtido uma definição inicial para o problema, se possível composta por um pólo 
principal e um pólo oposto, o próximo passo é tentar conduzir os decisores a desenvolver 
suas idéias sobre a situação-problema. O facilitador vai auxiliar os decisores a relacionar 
idéias, com perguntas dos tipos: (i) “Por que isso é importante para você?”; (ii) “Por que 
você está preocupado com isso?”; ou (iii) “Como você poderia explicar isso?” (Eden et al., 
1983). Ao atuar dessa forma, o facilitador obtém novas informações relevantes para o 
problema que está analisando e, também, sobre os seus inter-relacionamentos. 
A ligação entre conceitos realiza-se através de setas, cada uma indicando um sentido 
diferente. Assim, teremos que: (i) se a seta entra num conceito A, então o conceito A pode ser 
explicado por – ou é a causa de – um conceito B; e (ii) se a seta sai de um conceito A, então o 
conceito A pode conduzir a – ou tem implicações para ou tem como conseqüência – um 
conceito B. A cada seta é associado um sinal, positivo (+) ou negativo (-), que indica o 
sentido do relacionamento. Um sinal positivo (+) na extremidade da seta indica que o 
primeiro pólo de um conceito C1 conduz ao primeiro pólo do conceito C2. Já um sinal 
negativo (-) na extremidade da seta indica que o primeiro pólo de um conceito C1 conduz ao 
segundo pólo do conceito C2. 
Um problema complexo nem sempre é tarefa de apenas umindivíduo, e cada indivíduo 
possui o seu sistema de valores e objetivos. A recomendação de Eden & Ackermann (1998), 
em casos como esse, é realizar mapa individual com cada ator e depois agregá-los, gerando 
um único mapa cognitivo agregado. Com o mapa cognitivo agregado em mãos, através de 
um novo processo de negociação entre os atores, chega-se então a um mapa cognitivo 
congregado. 
O resultado principal do processo de estruturação é a identificação da família de pontos de 
vista fundamentais, organizada e ramificada numa árvore de valor, ou value tree. A árvore de 
valor oferece uma visão geral e útil da estrutura dos interesses em vários níveis de 
especificação. Saaty (1980) chama essa estrutura de hierarquia, embora isso possa induzir a 
existência de alguma forma de subordinação entre os nós. 
Com base na família de pontos de vista fundamentais, é possível proceder à avaliação da 
atratividade das opções para cada interesse. Mesmo que a definição dos descritores de 
impacto seja uma tarefa árdua, ela contribui decisivamente para uma boa formação de 
julgamentos e uma avaliação justificada e transparente. 
A construção dos descritores passa por três fases: (i) descrição de cada descritor para cada 
um dos pontos de vista fundamentais; (ii) obtenção dos impactos segundo cada ponto de 
vista fundamental; e (iii) análise dos impactos segundo cada ponto de vista fundamental. 
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Os descritores são desejados para: (i) operacionalizar a análise de impactos das opções em 
um PVF; (ii) descrever os impactos com respeito aos PVFs; (iii) melhorar a armação do 
modelo de avaliação; e (iv) verificar a independência ordinal dos correspondentes PVFs. O 
PVF torna-se operacional se houver um conjunto de níveis de impacto associados a ele, 
definidos por Nj,, que devem ser ordenados decrescentemente, de acordo com os decisores. 
Assim, eles constituem uma escala de preferência local, limitada pelo nível superior N*
j , que 
possui maior atratividade, e pelo nível inferior N*j , de menor atratividade, devendo atender à 
seguinte condição de pré-ordenamento: *
1, , 1, *+ −> > > > > >… …j k j k j k j jN N N N N . 
Existem três dimensões para a classificação de descritores: (i) quantitativos – utilizam 
somente números –, qualitativos – necessitam também de expressões semânticas – e imagens 
– um conjunto finito de representações visuais; (ii) discretos – formados por um número 
finito de níveis – e contínuos – constituídos por uma função matemática contínua –; e (iii) 
diretos – possuem interpretação comum a todos –, indiretos – não descrevem diretamente, 
mas servem como indicativos – e construídos – alternativas para problemas onde não se 
encontram descritores diretos. 
A definição dos descritores constitui uma atividade importante, onde podem ocorrer várias 
armadilhas. Uma delas é a definição de vários descritores alternativos para um mesmo PVF. 
É freqüente, nas discussões sobre descritores alternativos, revelar-se pontos de vista antes 
escondidos, fazendo-se necessária a reestruturação dos pontos de vista fundamentais ou 
mesmo da família de PVFs. Esse fato é chamado de “processo de aprendizado recursivo”. 
Realizada a obtenção da família de PVFs e a construção dos seus descritores, a continuidade 
do processo de apoio à decisão requer a construção de escalas de valor cardinal sobre cada 
um dos pontos de vista fundamentais, concluindo assim a fase de avaliação do modelo. Neste 
trabalho, o processo de avaliação não será abordado. 
 
3. Aplicação da Estruturação do Problema Multicritério para Produção de Jornal 
3.1 Contexto de Decisão 
Inicia-se o trabalho identificando as áreas da empresa relacionadas com a produção de jornal 
e os atores envolvidos. Com base no organograma organizacional, as seguintes áreas foram 
levadas em consideração: Redação, Comercial e Circulação. Essas áreas foram consideradas 
por seus aspectos de produção de conteúdo (Redação), de divulgação e publicidade 
(Comercial) e estratégias de distribuição (Circulação). 
Identificadas as áreas, segue-se para definição dos atores envolvidos no processo de 
construção do modelo na Editora Verdes Mares. Buscou-se selecionar componentes de 
ordem estratégica e tática dentro de cada área escolhida. Foram, então, definidos os seguintes 
atores: (i) o diretor-editor, de ordem estratégica, e sete editores (esporte, economia, cultura, 
política, polícia, regional e nacional/internacional), de ordem tática; (ii) o diretor comercial, 
de ordem estratégica, e o gerente de marketing, de ordem tática; e (iii) o gerente de 
circulação, de ordem estratégica, e o gerente de venda avulsa, de ordem tática. 
Os atores foram distribuídos em três grupos de estruturação, de forma que cada grupo 
represente a visão de sua área. São os grupos editorial, comercial e de distribuição e 
circulação. Essa divisão visa também diminuir os conflitos e possíveis inibições que 
pudessem acontecer, como, por exemplo, um ator de ordem tática de o grupo editorial 
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inibir-se com o ator estratégico do grupo comercial. Outra vantagem dessa estratégia é a 
ausência do sentimento de competição entre as áreas num primeiro momento, bem como 
uma total cooperação entre atores de mesmo grupo. 
Com cada grupo, realizou-se uma primeira reunião, explicando os objetivos a serem 
alcançados com este trabalho e como a metodologia Multicritério ajuda no reconhecimento, 
identificação, definição do problema e dos objetivos dos decisores bem como a inclusão dos 
valores dos decisores. 
Após a explicação preparatória, iniciou-se, então, uma série de questionamentos para 
obtenção de idéias relacionadas aos objetivos de cada grupo de visão, sem discriminação por 
mais absurdas que pudessem parecer. Esse processo aconteceu da seguinte forma: 
i. O facilitador incentivou todos os participantes a expressar suas idéias livremente sem 
jamais deixar que acontecessem nem discussões – principalmente quando as idéias 
estivessem sendo apresentadas – tampouco julgamentos – sejam verbal ou 
corporalmente por mímicas, gestos ou caretas; 
ii. Depois, todas as idéias foram escritas, dando oportunidade para que todos pudessem 
avaliar e justificar suas opiniões, chegando-se no fim a um consenso; 
iii. Ao fim, algumas idéias foram agrupadas ou eliminadas, apesar disso somente ocorrer 
com a permissão da pessoa que a expressou. 
No final desse processo, identificam-se os objetivos de cada grupo de visão, conforme a 
Tabela 1. 
 
Tabela 1 – Objetivos para cada grupo de visão. 
Distribuição e circulação Editorial Comercial
Quantidade de jornal vendido Credibilidade da informação Diferente dos concorrentes
Promoção Novos leitores Embalagem
Chuva Notícias regionais Aspecto visual
Feriado Aspectos visuais Rede de divulgação
Concurso Concurso
Propaganda
Visão
 
 
Durante o primeiro contato, o grupo de visão editorial ressaltou a necessidade de modelo 
distinto para cada dia da semana, devido aos diferentes públicos-alvo em diferentes dias. 
Com isso, manchetes na capa são direcionadas para cada público-alvo, dependendo do dia da 
semana. 
Após o primeiro contato com os grupos, reuniram-se todos os grupos, para definir os 
objetivos do problema, unificando-os. Foram definidos, então, os seguintes: (i) credibilidade 
na informação; (ii) novos leitores; (iii) embalagem/capa do jornal; (iv) aspecto visual; (v) 
notícias regionais; (vi) diferente dos concorrentes; e (vii) quantidade de jornal vendido. Foi 
definido ainda que o objetivo estratégico do problema seja: “Criar o hábito de leitura” e foi 
escrita a seguinte definição do problema: “Qual a quantidade de jornal a ser produzida?”. 
Passemos agora para construção do mapa cognitivo. 
 
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3.2 Mapas Cognitivos 
Num primeiro momento, realizaram-se quatro reuniões, uma com cada grupo separadamente, 
totalizando três, e uma com todos os integrantes dos grupos. Nesse primeiro contato, 
definiram-se os objetivos do problema, inclusive o estratégico. Nas reuniões seguintes 
procurou-se, com a utilização das técnicas de mapeamento cognitivo, e com ajuda do 
software Decision Explorer (Banxia Software, 2002), obter todas as informações que os 
atores julgaram relevantes para o problema. Reuniram-se separadamente cada grupo de 
visão, resultando em três mapas cognitivos, um para cada grupo. Com os três mapas, o 
facilitador propôs um mapa agregado, e a partir daí, numa nova reunião conjunta com todos 
os grupos de visão, chegou-se a um mapa congregado com trinta conceitos. Para maior 
clareza de exposição, esse mapa é apresentado por parte, de modo a facilitar o seu 
entendimento. 
Com base nos objetivos definidos – (i) credibilidade da informação; (ii) novos leitores; 
(iii) embalagem/capa do jornal; (iv) aspecto visual; (v) notícias regionais; (vi) diferente dos 
concorrentes; e (vii) quantidade de jornal vendido – dá-se início à construção e à 
hierarquização dos conceitos. 
A etapa de construção dos conceitos iniciou-se com a inclusão de um verbo no infinitivo em 
cada objetivo, no sentido de orientar as respectivas ações. Obteve-se o seguinte resultado: 
(i) TER credibilidade na informação; (ii) ATRAIR novos leitores; (iii) CUIDAR da 
embalagem/capa do jornal; (iv) TRATAR o aspecto visual; (v) ENFOCAR notícias 
regionais; (vi) SER diferente dos concorrentes; e (vii) DETERMINAR a quantidade de jornal 
vendido. Em seguida, obtém-se o pólo oposto de cada conceito, já que foram definidos os 
pólos presentes. Por exemplo, o conceito “DAR credibilidade à informação” tem como pólo 
negativo “A informação NÃO TER credibilidade”. 
Após definição dos conceitos e seus pólos, presentes e opostos seguiu-se para a 
hierarquização dos conceitos. Tomando-se como exemplo o conceito “TRATAR o aspecto 
visual”, para ir à direção dos conceitos-fins foi feito o seguinte questionamento: Para que é 
importante “TRATAR o aspecto visual”? A resposta levou ao conceito superior 
“ESCOLHER adequadamente a manchete da capa”. Repetindo-se o questionamento: Por que 
é importante “ESCOLHER adequadamente a manchete da capa”? A resposta foi “Para DAR 
credibilidade à informação”. Executando mais uma vez o questionamento: Por que é 
importante “DAR credibilidade à informação”? A resposta nos levou ao conceito 
“AUMENTAR a venda de exemplares avulsos”. “Executando mais uma vez o 
questionamento: Por que é importante AUMENTAR a venda de exemplares avulsos”? A 
resposta nos levou ao conceito “ATRAIR novos leitores”. Fazendo novamente a pergunta: 
Para que é importante “ATRAIR novos leitores”? A resposta nos conduziu ao conceito 
estratégico “CRIAR o hábito da leitura”. 
Para construção dos conceitos-meios, a partir do conceito “TRATAR o aspecto visual”, 
faz-se o seguinte questionamento: O que é necessário para que se possa “TRATAR o aspecto 
visual”? As respostas foram “TER qualidade nas imagens” e “TER qualidade na 
diagramação dos textos”. Aqui se chega ao final da hierarquização do conceito “TRATAR o 
aspecto visual”, representado na Figura 1. 
Ao final da hierarquização dos conceitos, o mapa cognitivo congregado com todas as 
subáreas é gerado, como nos mostra a Figura 2. 
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Figura 1 – Causas e efeitos do objetivo “Aspecto Visual”. 
Figura 2 – Mapa Cognitivo Congregado do Modelo. 
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3.3 Pontos de Vista Fundamentais 
Após análise do mapa cognitivo congregado, representado na Figura 2, emergem quatro 
pontos de vista fundamentais: (i) tipo e qualidade da manchete; (ii) publicação de resultados 
de concursos públicos e vestibulares; (iii) oferta de promoção; e (iv) tipo de dia da 
publicação. Esses conceitos configuram três áreas de interesse: editorial, comercial e 
circulação e distribuição. A Tabela 2 mostra as três áreas, com os respectivos pontos de vista 
fundamentais. 
 
Tabela 2 – Áreas de Interesse com os respectivos Pontos de Vista Fundamentais. 
Área de Interesse Ponto de Vista Fundamental
PVF1 - Tipo e Qualidade da Manchete 
PVF2 - Publicação de Resultados de Concursos Públicos e Vestibulares
Comercial PVF3 - Oferta de Promoção
Distribuição e Circulação PVF4 - Tipo de Dia da Publicação
Editorial
 
 
Apesar de não ser uma passagem suave, a tarefa de construção da árvore de valor fica 
extremamente facilitada com ajuda do mapeamento cognitivo. O mapa fornece grande 
volume de informações e de inter-relações dos conceitos levantados. A Figura 3 mostra a 
árvore de valor construída para esse problema com ajuda do software M-MACBETH for 
MCDA (www.m-macbeth.com). Conforme já referido, a árvore foi elaborada na mesma 
reunião em que se definiu o mapa cognitivo congregado. A árvore apresentada representa a 
estrutura definitiva do problema. A construção de descritores foi feita para cada ponto de 
vista fundamental do problema, de modo que cada um reflita os valores e as características 
das ações consideradas importantes pelos atores, pelo que devem estar bem identificados no 
que se refere aos respectivos significados. Assim, a construção dos descritores passa por 
três fases: (i) descrição de cada descritor para cada um dos pontos de vista fundamentais; 
(ii) obtenção dos impactos segundo cada ponto de vista fundamental; e (iii) análise dos 
impactos segundo cada ponto de vista fundamental. Nessa etapa de construção dos 
descritores, as decisões foram tomadas em uma reunião com todos os atores envolvidos no 
processo. 
 
 
Figura 3 – Árvore de Valor do Problema. 
 
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Pesquisa Operacional, v.28, n.2, p.203-216, Maio a Agosto de 2008 213 
PVF1 – Tipo e Qualidade da Manchete: 
Esse ponto de vista fundamental foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, 
discreto e construído, visando avaliar a influência das manchetes nas vendas do jornal em 
cada dia da semana. 
Para avaliação do PVF1, foram definidos 21 estados possíveis, de acordo com seu cunho e 
qualificação, selecionados pelos editores. Os cunhos foram assim definidos: economia, 
esporte, local, nacional, internacional, política e polícia. Enquanto isso, a qualificação foi 
distribuída em excelente, normal e boa. Como uma manchete só tem um cunho e uma 
qualificação, então apenas um dos 21 estados é publicado, como por exemplo, uma manchete 
da editoria de Cidade e qualidade Excelente. Embora a manchete possa ter vários cunhos, ela 
será classificada segundo critérios dos editores. Por exemplo, uma visita do presidente da 
Argentina ao interior do Ceará tem um caráter Político, por se tratar do presidente da 
Argentina, e um Local, por ser no interior do estado. Nesses casos, ela é classificada na 
Política ou na Local. Depois de definidos os 21 estados, os atores do grupo de visão editorial 
ordenaram e identificaram possíveis estados equivalentes que pudessem representar um 
único nível de impacto. 
Saliente-se que os descritores possuem uma estrutura de pré-ordem completa, ou seja, um 
nível superior é sempre preferível a um nível inferior. Durante o primeiro contato, o grupo de 
visão Editorial ressaltou a necessidade de descritores distintos para cada dia da semana, 
devido aos diferentes públicos que se atacam em diferentes dias; com isso, manchetes na 
capa são direcionadas para cada público-alvo, dependendo do dia. Sendo assim, faz-se 
necessário um descritorespecífico para cada dia da semana, podendo, portanto variar o 
número de níveis de impacto a cada dia. 
 
PVF2 – Publicação de Resultados de Concursos Públicos e Vestibulares: 
Esse ponto de vista fundamental foi operacionalizado através de um descritor quantitativo, 
contínuo e direto, visando avaliar o impacto dos resultados de concursos públicos e 
vestibulares nas vendas do jornal. 
Para avaliação do PVF2, foram definidos quatro estados possíveis, de acordo com a 
quantidade de inscritos – menos de 1.000, entre 1.000 e 2.500, entre 2.500 e 5.000 inscritos e 
mais de 5.000 inscritos. Embora esses estados representem uma realidade no jornal, não 
foram extraídos de nenhum levantamento histórico, mas sugeridos e aceitos pelos atores 
envolvidos. O descritor do PVF2 é definido com cinco níveis de impacto, compreendendo os 
quatros estados possíveis, mais um nível que representa a ausência de resultados de 
concursos e vestibulares. 
Vale ressaltar que uma edição pode não ter nenhum, ou ter um ou mais resultados, sendo que 
no caso de dois ou mais resultados as quantidades de inscritos são somadas para obtenção de 
um nível de impacto específico. 
 
PVF3 – Oferta de Promoção: 
Esse ponto de vista fundamental foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, 
discreto e construído, visando avaliar o impacto da oferta de promoções de produtos 
agregados nas vendas do jornal. Para avaliação do PVF3, foram definidos 18 estados 
possíveis, de acordo com seu tipo e qualificação, selecionados pelo grupo de atores com 
visão comercial. Os tipos foram definidos como CD, curso, encarte, fita, livro, vídeo, 
enquanto a qualificação foi classificada em excelente, normal e boa. Como uma oferta de 
Pinheiro, Souza & Castro – Estruturação do problema multicritério para produção de jornal 
214 Pesquisa Operacional, v.28, n.2, p.203-216, Maio a Agosto de 2008 
promoção só tem um tipo e uma qualificação, então no máximo em um dos 18 estados é 
ofertada, por exemplo, uma promoção do tipo CD e qualidade Excelente. Além desses 18 
estados, há ainda um que representa a ausência de promoção, totalizando então 19 estados 
possíveis. O descritor do PVF3 é definido seguindo o mesmo raciocínio do PVF1 com níveis 
de impacto variáveis de acordo com o dia da semana. 
 
PVF4 – Tipo de Dia da Publicação: 
Esse ponto de vista fundamental foi operacionalizado através de um descritor quantitativo, 
discreto e direto, visando avaliar o impacto do tipo de dia da publicação nas vendas do 
jornal. Para avaliação do PVF4, foram definidos quatro estados possíveis, identificados 
através da quantidade de dias do feriado – com um, três, quatro ou cinco dias. Além desses 
estados, existe um que representa a não-existência de feriado, totalizando cinco níveis de 
impacto. 
 
3.4 Análise de Impactos 
Concluída a descrição dos descritores, procede-se à análise dos impactos, segundo cada 
ponto de vista fundamental, para determinar: (i) os valores inferiores e superiores dos 
impactos; e (ii) os aspectos relevantes da distribuição dos impactos em cada um deles. 
Determinam-se também nessa fase os níveis de referência de cada ponto de vista 
fundamental, mas neste trabalho isso não se faz necessário. Diferentemente do habitual, onde 
se define o nível BOM com valor de cem pontos e o NEUTRO com zero ponto. Não se fez 
necessária a definição de níveis BOM e NEUTRO, pois, em todos os pontos de vista 
fundamentais desse modelo, em vez de pontuação, é atribuída uma quantidade de exemplares 
de jornal a ser produzida a mais ou a menos seguindo critérios de definição diferentes. 
O primeiro passo diz respeito à validade da análise, isto é, o período durante o qual a análise 
é válida. Devido à volatilidade das informações, se faz necessário, a cada quatro meses, uma 
reavaliação dos valores, ou antes, disso, extraordinariamente, em casos especiais, como por 
exemplo, uma guerra. 
No PVF1 – Tipo e Qualidade da Manchete foram definidos com base em um levantamento 
histórico. Depois de definido o período de validade, o passo seguinte é a seleção dos dias e 
determinando-se a diferença entre a maior e a menor quantidade de exemplares vendidos. 
Após identificar todos os dias com alguma especialidade, como por exemplo, feriado, 
promoção e resultado de concurso público e vestibular, retirou-se esses dias da análise, 
obtendo-se a marca com o valor máximo adicional que uma manchete influencia na venda. 
Para o PVF2 – Publicação de Resultados de Concursos Públicos e Vestibulares e o PVF3 – 
Oferta de Promoção, perguntou-se ao gerente de venda avulsa qual a maior quantidade já 
atribuída a um resultado de concurso público e vestibular e a uma oferta de promoção. Já o 
PVF4 – Tipo de Dia da Publicação, para definição da pontuação desse descritor, perguntou-
se ao gerente de venda avulsa qual a maior quantidade já subtraída a um feriado. 
Procedidas à obtenção da família de pontos de vista fundamentais e a construção dos seus 
descritores, a continuidade do processo de apoio à decisão requer a construção de escalas de 
valor cardinal sobre cada um dos pontos de vista fundamentais partindo-se para o processo 
de avaliação e posteriormente as discussões e analise de sensibilidade. Esse processo de 
avaliação não será abordado neste trabalho. 
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Pesquisa Operacional, v.28, n.2, p.203-216, Maio a Agosto de 2008 215 
4. Considerações Finais 
A estruturação do problema multicritério para produção de jornal atendeu aos objetivos 
inicialmente propostos para estabelecimento dos pontos de vista e árvore de valor com o 
propósito para apoiar os atores envolvidos na determinação da quantidade de exemplares a 
ser produzida em cada dia da semana, de acordo com os diversos fatores de influência. 
Com a construção desse modelo, buscou-se a substituição do método em uso existente desde 
a fundação do Diário do Nordeste, em que o gerente de venda avulsa obtém a média dos 
quatros últimos repartes para um determinado dia da semana e escolhe um número dentro de 
uma faixa de variação com 5% de tolerância para mais ou para menos, de acordo com seu 
“sentimento”, baseado em fatores empíricos, como, por exemplo, a probabilidade de chuvas 
na manhã seguinte, a divulgação de um resultado de concurso, um feriado ou uma promoção, 
nunca levando em consideração as manchetes publicadas na capa e os destaques a elas 
atribuídos. 
Foi realizada também uma classificação das matérias e manchetes da capa, de acordo com 
seus possíveis impactos nas vendas do jornal em cada dia da semana e de acordo com seu 
cunho, seja esportivo, econômico, político, policial, nacional, internacional, regional, local 
ou cultural. A influência das promoções ofertadas em conjunto com o jornal foi quantificada 
de acordo com seu tipo: livro, CD, vídeo, encarte e fita. Foi estabelecido o grau de 
contribuição da presença de concursos públicos e vestibulares, através do número de 
inscritos, assim como dos feriados, sejam eles prolongados ou curtos. 
O modelo ora construído possui limitações quanto à aplicação em outros ambientes, pois foi 
idealizado segundo características próprias de um ambiente de comunicação específico e 
segundo juízos de valor de decisores cuja vivência e experiência profissional são diferentes 
das de profissionais em outros ambientes. 
Como proposta de melhoria e extensão do trabalho, pode-se buscar avaliar os PVF, levando-
se em consideração o perfil dos leitores, de acordo com sua classe social. Pode-se, ainda, 
avaliar a influência das rotas de distribuição de jornal. Outro ponto interessante pode ser uma 
análise sobre o destaque da manchete na capa, seja ela principal, secundária, e com ou sem 
imagem. 
 
Agradecimentos 
Nossos sinceros agradecimentos a Editora Verdes Mares e a Universidade de Fortaleza que 
contribuíram para a construção deste trabalho. 
 
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