Aula 7_Processo de planejamento

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CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO 
 
 
 
 
 
CURSO: Administração 
DISCIPLINA: Planejamento e Gestão de Projetos 
CONTEUDISTA: Pítias Teodoro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outubro de 2011 
 2 
Curso: Administração 
Disciplina: Planejamento e Gestão de Projetos 
Conteudista: Pítias Teodoro 
 
UNIDADE 2: Processos e Ferramentas de Gestão de Projetos 
AULA 7 – Processos de planejamento 
 
META 
Apresentar o processo de planejamento como aquele que define a estratégia de como serão 
conduzidas as atividades necessárias à realização do projeto 
 
OBJETIVOS 
1. Definir a função do processo de planejamento de um projeto 
2. Definir o escopo e mostrar como elaborar a estrutura analítica de projetos 
3. Determinar o prazo e mostrar como elaborar o cronograma 
4. Identificar os custos e mostrar como elaborar orçamento 
5. Determinar as dimensões a serem consideradas para elaborar o plano da qualidade 
 
1. INTRODUÇÃO 
Muito antes que esperava o gerente da TANAMODA pôde verificar como o 
ambiente pode interferir no andamento de um projeto. Mal começara a estudar o possível 
Ciclo de Vida do projeto de expansão da TANAMODA e verificou que o volume de 
atividades do dia a dia na empresa e àquelas relativas ao projeto era maior que sua capacidade 
de resposta. Os compromissos com a TANAMODA e a necessidade de lidar com uma 
diversidade muito grande de informações do projeto impediam que pudesse dar a devida 
atenção a ambos. 
Diante dessa situação, o gerente da empresa, e agora também de seu projeto de 
expansão, solicitou uma reunião junto aos sócios e, após descrever sua rotina diária, informou 
que a idéia inicial de ele próprio realizar o projeto para verificar a viabilidade de expandir as 
atividades da TANAMODA não seria viável. Sugeriu que um profissional da área de projetos 
fosse contratado. 
Os sócios não aceitaram suas argumentações. Disseram que a maior parte das 
atividades a serem realizadas para cumprimento do projeto seria terceirizada, que se tratava de 
uma situação transitória de curto prazo – a estimativa inicial foi de 137 dias – e que o correto 
 3 
gerenciamento do tempo seria suficiente para realizar as duas funções. Complementarmente, o 
gerente foi orientado a: 
a) Dedicar o período da manhã para uma atividade e o período da tarde a outra; 
b) Delegar atividades acessórias do dia a dia da empresa para a equipe; 
c) Realizar até duas horas-extras por dia, se necessário, até finalizar o projeto; 
d) Contratar um assistente, por prazo determinado, caso as ações anteriores não 
fossem suficientes. 
 
O gerente da empresa não ficou de todo satisfeito. Esperava que um gerente de 
projetos fosse contratado, entretanto, teve que concordar que os sócios da empresa lhe deram 
respaldo e autonomia para definir como seria o seu dia a dia até que o projeto fosse concluído. 
Ainda durante a reunião foram repassadas as principais decisões acerca de como o projeto 
seria realizado: 
Por meio das pesquisas de mercado buscava-se identificar o comportamento da 
demanda e dos principais concorrentes na região Sudeste, área de atuação da TANAMODA. 
A primeira pesquisa iria tratar do mercado de malhas e a segunda do mercado de confecções 
de malha. Após o recebimento dos relatórios estes seriam disponibilizados a um consultor 
contratado que ficaria responsável pela elaboração de um Estudo de Viabilidade Técnica-
econômica (EVTE) cujas informações básicas seriam: 1) Relatórios das pesquisas e 2) 
Alternativas de expansão das atividades da TANAMODA. 
O gerente da TANAMODA ficaria responsável pela estratégia de realização do 
projeto, a forma como este deveria ser realizado para atingir os objetivos dos patrocinadores – 
os sócios da TANAMODA. Neste sentido, iria responder pelas atividades de contratação, 
acompanhamento, recebimento dos resultados. Após receber o relatório do EVTE ainda seria 
o responsável por analisar as informações junto com o consultor que o elaborou e apresentá-
las aos sócios. Destaca-se que essa apresentação deveria ser concluída com um parecer 
indicando a melhor das opções estudadas. 
Diante dos fatos apresentados podemos dizer que o gerente ficaria desonerado de 
algumas atividades que compunham o escopo do produto, entretanto, o gerenciamento do 
projeto permaneceria sob sua responsabilidade. Reafirmadas suas obrigações, o gerente da 
TANAMODA, e de seu projeto de expansão, passou a trabalhar no planejamento do escopo 
do projeto, cuja definição do prazo e do custo completam a hierarquia de objetivos, 
possibilitando a elaboração de seu plano operacional. 
 
 4 
2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
O planejamento operacional de um projeto é um processo contínuo, que começa 
junto com a definição do produto e acompanha todo o Ciclo de Vida do projeto. Não é um 
estágio com início e fim preestabelecidos. Em todos os momentos, principalmente nas 
passagens de uma fase para outra do Ciclo de Vida, é necessário rever as definições de 
escopo, prazo e custo e atualizar o plano de atividades à frente. 
Trata-se de um processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos 
os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Este plano torna-se a principal 
fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, controlado, e encerrado. 
O processo de planejamento e seus processos constituintes, além das diversas 
interações, são referências para planejar e gerenciar o projeto. Esses processos identificam, 
definem e amadurecem o escopo do projeto, seus prazos e custos e, como suporte a essas 
ações, deve-se, ainda, desenvolver um plano da qualidade. À medida que novas informações 
sobre um projeto são conhecidas as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais 
serão identificadas e ou resolvidas (SOARES, 2000). 
A iniciativa do gerente da TANAMODA em alterar suas obrigações dentro do 
projeto, ao propor a contratação de um colaborador externo para assumir a gerência daquele 
projeto, pode ser apresentada como exemplo de situação difícil de ser prevista e contemplada 
no planejamento de um projeto. Sabemos que muitos imprevistos podem ocorrer tais como 
atraso de fornecedores, material fora de especificação, desligamento de colaboradores etc., 
entretanto, dimensionar e incorporar os efeitos desses fatos ao projeto não é tarefa fácil. 
Conforme essas novas informações ou características do projeto são coletadas e 
entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a 
ocorrer durante o Ciclo de Vida do projeto irão provocar a necessidade de reexaminar um ou 
mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de iniciação. 
Durante o planejamento as partes interessadas devem ser envolvidas tanto quanto 
possível, considerando sua influência no projeto e em seus resultados. Além disso, podem 
possuir conhecimentos e habilidades que podem ser aproveitados no desenvolvimento do 
plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Busca-se, assim, criar 
um ambiente em que todos os envolvidos na realização possam, além de contribuir para o 
próprio projeto, facilitar a entrega e recebimento do produto ao seu final. 
Como o processo de feedback e de refinamento não pode continuar indefinidamente, 
os procedimentos definidos pela organização identificam quando termina o esforço de 
planejamento. Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto e de seus limites 
 5 
cujo detalhamento do escopo será a base para definição das atividades; da definição das 
atividades teremosa base para determinação dos prazos e da definição dos recursos 
necessários para realização das atividades teremos a base para a elaboração do orçamento. 
 
Início do boxe de curiosidade 
Planejamento da implantação do Trem de Alta velocidade (TAV): Estudo de alternativas de traçado 
1) Premissas 
Com base na orientação geral estabelecida para elaboração dos estudos, foram definidas premissas que 
nortearam a definição dos pontos de passagem ao longo do corredor delineado pelo eixo compreendido entre as 
cidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Campinas, quais sejam: 1) Interligação das cidades do Rio de Janeiro, 
São Paulo e Campinas; 2) Conexão dos Aeroportos Internacionais do Galeão, de Guarulhos e Viracopos e 3) 
Presença de uma estação intermediária no trecho do Vale do Paraíba fluminense e outra no trecho paulista; 
Adicionalmente a essas premissas, os estudos realizados para definição do traçado referencial também 
levaram em conta parâmetros associados à sua concepção construtiva e informações sobre a região. 
O desenvolvimento do traçado, considerado como referencial do projeto TAV Brasil, levou em 
consideração padrões internacionais de vias de alta velocidade, de forma a possibilitar a operação de qualquer 
tipo de trem de alta velocidade, independentemente de sua origem tecnológica. 
 
2) Metodologia e etapas 
Os estudos para definição do traçado referencial foram realizados com base no estabelecimento de 
diversas alternativas, todas integrando dados das áreas de engenharia, custos, restrições socioambientais e de 
mapeamento digital da área. O desenvolvimento das alternativas foi realizado por intermédio do sistema Quantm 
para o processamento das informações disponibilizadas, seleção e otimização de traçados. Os estudos 
obedeceram à seguinte metodologia: 
- 1ª. Fase: após a avaliação e otimização do traçado proposto no estudo do TRANSCORR e, a partir 
de seu eixo, foi definida uma faixa de 20km de largura para concepção de alternativas. A avaliação dessas 
alternativas propiciou a seleção de um corredor de 2 km de largura envolvendo os traçados de menor custo e 
menor impacto socioambiental; e 
- 2ª. Fase: realização de estudos com vistas à otimização dos traçados desenvolvidos no corredor de 2 
km de largura para seleção, em termos de funcionalidade, custos e impacto socioambiental, daquele a ser 
considerado como referência. 
De acordo com essa metodologia, o desenvolvimento do traçado referencial foi realizado e considerou 
a definição dos pontos de passagem, os parâmetros técnicos estabelecidos para a via e as informações 
socioambientais da região. 
Por sua vez, visando à otimização do traçado selecionado como referencial, foram realizadas mais de 
50 rodadas no sistema Quantm e utilizadas ferramentas auxiliares, considerando-se as seguintes variáveis e 
informações relativas às alternativas consideradas: 1) Custos de construção e manutenção, tempo de viagem e 
consumo de energia; 2) Funcionalidades das estações; e 3) Impactos ambientais, reassentamento populacional e 
impacto urbano. 
 6 
Esclarece-se que a localização das estações intermediárias foi definida com base em análise 
multicritério, que levou em consideração, entre outros parâmetros, a demanda e a disponibilidade de espaço. A 
freqüência de paradas nas estações está em função dos tipos básicos de serviços a serem ofertados, definidos em 
razão do perfil da demanda. 
A figura 1 representa de forma esquemática o traçado definido nos estudos como referencial, com as 
estações consideradas ao longo do trecho em estudo. 
 
 
 
Figura 7.1. Representação esquemática do traçado referencial e estações 
Fonte: Relatório Halcrow/Sinergia (Volume 2– Estudos de Traçado) citado por ANTT, 2011. 
 
Término do boxe de curiosidade 
 
Atividade 1 (Objetivo 1) 
O resultado decorrente do processo de iniciação pode ser alterado em função do 
processo de planejamento? Justifique. Crie um exemplo para apoiar sua justificativa a partir 
da situação da empresa TANAMODA. 
Início da resposta comentada 
Sim, o resultado do processo de iniciação pode ser alterado em função do processo 
de planejamento. Essa situação pode ocorrer em função de aspectos que não foram 
identificados e ou dimensionados adequadamente durante o processo de iniciação quando o 
escopo do produto e ou o escopo do projeto foram definidos. É normal que pequenos ajustes 
 7 
ocorram com o andamento do projeto, entretanto, podem ocorrer alterações importantes em 
função de aspectos que não foram identificados durante o processo de iniciação do projeto. 
O prazo necessário para realizar uma tarefa, ou mesmo o tipo de qualificação e ou 
experiência dos colaboradores envolvidos nesta tarefa poderiam ser apresentados como 
exemplos de situações que poderiam afetar o escopo do projeto que fora definido no processo 
de iniciação. Esta situação pode ocorrer em função da dificuldade intrínseca para realização 
da atividade mas não é raro que seja em função das limitações de prazo e ou recursos 
disponíveis para o processo de iniciação ou mesmo pela falta de conhecimento e ou 
experiência do gerente do projeto. O envolvimento dos patrocinadores de um projeto pode 
contribuir para que essas situações não ocorram, pelo menos diminuam, visto que além de 
contribuir com informações privilegiadas, ao participar da definição dos resultados estes 
estarão sendo avalizados. 
Quanto a uma situação que poderia alterar as premissas do projeto da TANAMODA 
definidas no processo de iniciação poderíamos citar a indisponibilidade de profissionais e ou 
empresas qualificadas para realizarem as pesquisas necessárias dentro do prazo, no custo e 
com a qualidade esperadas pelo gerente do projeto da TANAMODA. Eventualmente, 
poderíamos nos deparar com uma situação na qual a empresa com melhor preço não tem 
como atender à solicitação imediata e quem tem disponibilidade cobra um preço muito maior. 
O gerente do projeto teria que optar em sacrificar o prazo optando por esperar o melhor 
orçamento ou os custos escolhendo a empresa com disponibilidade imediata. 
Fim da resposta comentada 
 
3. O ESCOPO E A ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS 
O detalhamento do escopo do projeto por meio da Estrutura Analítica de Projetos 
(EAP) é necessário para definição das entregas que devem ser realizadas para a conclusão de 
cada etapa do projeto. Este detalhamento do projeto é necessário pois seu resultado irá servir 
como base para futuras decisões, inclusive do aceite final do produto. 
Para tanto, é necessário subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do 
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Desta forma, a Estrutura 
Analítica de Projetos permite fazer a ligação entre produtos (parciais e ou final do projeto) e o 
planejamento das atividades. 
Para elaboração da Estrutura Analítica de Projetos é necessário realizar as seguintes 
etapas: a) Detalhamento do escopo; b) Definição das entregas do trabalho, também tratadas 
 8 
como pacotes de trabalho e c) Elaboração da Estrutura Analítica de Projetos propriamente 
dita. 
Os conceitos associados à elaboração da Estrutura Analítica de Projetos foram 
apresentados na Aula 5 – Procedimentos, técnicas e ferramentas. Um exemplo de aplicação é 
apresentado a seguir considerando a situação da TANAMODA. Importante: para elaboração 
da EAP as atividades devem sempre ser identificadas por verbos; os produtos por 
substantivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.2 – Estrutura Analítica de Projeto da TANAMODA 
Fonte: elaborado pelo autor, 2011. 
 
Podemos destacar a partir da Estrutura Analítica de Projeto que o projeto de 
expansão das atividadesda TANAMODA possui quatro grandes marcos: 1) O recebimento do 
relatório de pesquisa sobre diversificação; 2) O recebimento do relatório de pesquisa sobre 
aumento de escala; 3) O recebimento do relatório do Estudo de Viabilidade Econômico-
financeira e 4) A apresentação do parecer com a melhor opção. 
É possível verificar que as atividades que completam os respectivos produtos parciais 
são: 1) Realização da pesquisa 1 – Diversificação; 2) Realização da pesquisa 2 – Aumento de 
Escala e 3) Elaboração do Estudo de Viabilidade Econômico-financeira. A atividade 4) 
Apresentação do resultados e do parecer com a melhor opção marca a finalização do projeto 
como um todo. Trata-se do produto que irá satisfazer a necessidade dos patrocinadores do 
 
Expansão da 
TANAMODA 
 
Apresentação 
 
Pesquisa 2 
Aumento de Escala 
Viabilidade 
econômico-financeira 
(EVTE) 
 
Pesquisa 1 
Diversificação 
 
Definir escopo 
 
Emitir cartas-convite 
 
Selecionar fornecedor 
 
Contratar fornecedor 
 
Receber relatório de 
pesquisa sobre 
aumento de escala 
 
 
Definir escopo 
 
Emitir cartas-convite 
 
Selecionar fornecedor 
 
Contratar fornecedor 
 
Receber relatório de 
pesquisa sobre 
diversificação 
 
Definir escopo 
 
Emitir cartas-convite 
 
Selecionar fornecedor 
 
Contratar fornecedor 
 
Receber relatório de 
Estudo de viabilidade 
econômico-financeira 
 
Validar parecer EVTE 
 
Preparar reunião com 
os proprietários 
 
Apresentar resultados 
de cada opção 
 
Apresentar parecer 
com a melhor opção 
 9 
projeto – os sócios da TANAMODA - visto que, por meio desse resultado, poderão decidir 
sobre possíveis investimentos na empresa. 
O estudo do Ciclo de Vida do projeto permite a visualização de outras atividades que 
podem não estar diretamente ligadas ao produto e à sua estrutura analítica. Fazer reuniões, 
elaborar relatórios, fazer apresentações, negociar com fornecedores, entre outras, podem ser 
atividades que não ficam evidentes na estrutura do projeto, porém, tratam-se de ações de 
gerência e apoio que consomem muito tempo e recursos. A análise de projetos anteriores pode 
revelar aspectos que não ficaram evidentes nem na estrutura analítica, nem no exame do Ciclo 
de Vida. Exigências dos clientes, forma de apresentação do resultado, imprevistos, legislações 
específicas, entre outros, são alguns dos aspectos que estão nesse caso. 
 
Atividade 2 (Objetivo 2) 
Como a Estrutura Analítica de Projetos contribui para a realização de um projeto? É 
possível realizar um projeto sem sua elaboração? Justifique. 
Início da resposta comentada 
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) permite fazer a ligação entre produtos que 
deverão ser realizados (parciais e ou final do projeto) e o planejamento das atividades 
necessárias para sua consecução. Para tanto, sua elaboração exige o detalhamento do escopo e 
a definição das entregas do trabalho. 
Ao decompor o escopo do projeto, dividindo o trabalho em termos de entregas 
(produtos), o gerente do trabalho poderá, em um segundo momento, definir as atividades 
necessárias para que as entregas definidas sejam realizadas. Então, a partir dessas entregas é 
possível definir quais os materiais a serem empregados, o volume desses materiais, métodos 
de trabalho, número de pessoas envolvidas, orçamentos, seleção de fornecedores, qualificação 
das pessoas envolvidas, tempo necessário, padrão de qualidade, critérios de aceitação etc. 
Em resumo podemos dizer que, após definir o resultado (parcial ou final) é possível 
definir o esforço necessário para atingi-lo, assim, as atividades serão identificadas na medida 
em que forem necessárias para que cada produto seja entregue. 
É possível realizar um projeto que, em função de sua pouca abrangência e ou baixa 
complexidade, não seja elaborada a Estrutura Analítica de Projeto mas, estes casos devem ser 
tratados como exceção. A princípio, o responsável pelo gerenciamento de um projeto sempre 
deve utilizar a Estrutura Analítica de Projeto para detalhar seu escopo visto que, com esse 
recurso é possível apresentar, de forma esquemática, todos os resultados que devem ser 
obtidos durante o ciclo de vida do projeto. Mesmo quando o gerente do projeto possui muita 
 10 
experiência no tipo de trabalho que está envolvido, a representação esquematizada facilita a 
organização das atividades e também para a identificação de oportunidades de melhorias. 
Ainda que não use uma Estrutura Analítica de Projeto como apresentado, algum tipo de 
registro deverá ser utilizado para que as ações necessárias para realização dos produtos sejam 
identificadas. 
Fim da resposta comentada 
 
4. OS PRAZOS E O CRONOGRAMA 
O processo de gerenciamento de tempo de um projeto descreve os processos 
relativos ao término das etapas e do projeto no prazo correto. O resultado desse processo é o 
cronograma e este será a referência na gestão dos prazos. 
Para definição dos prazos é necessária a realização das seguintes etapas: a) 
Identificação das atividades necessárias para realização dos produtos apresentados na 
Estrutura Analítica de Projetos; b) Sequenciamento das atividades definidas na Estrutura 
Analítica de Projetos; c) Definição dos prazos necessários para sua realização e d) Elaboração 
do cronograma propriamente dito. 
Verifica-se que as atividades são decorrentes das características dos produtos a serem 
entregues. Há o relacionamento direto entre a Estrutura Analítica de Projetos e a elaboração 
do cronograma. A Tabela 7.1, derivada da Estrutura Analítica de Projetos (Figura 7.2), 
apresenta a relação de atividades necessárias no projeto de expansão da TANAMODA. 
O sequenciamento das atividades necessárias para entregar os produtos definidos 
durante a elaboração da Estrutura Analítica de Projetos consiste em identificar e documentar 
as dependências com base na relação das atividades a serem desenvolvidas ao longo do 
projeto. É necessário identificar quais atividades dependem de outras para que possa ser 
realizado seu ordenamento. 
O sequenciamento permite estabelecer as prioridades e, em seguida, representar 
graficamente, se necessário, as relações e o encadeamento das atividades, sintetizadas em um 
diagrama de precedências. Este recurso não será necessário no projeto da TANAMODA, pois 
com a terceirização de grande parte das atividades o escopo do projeto ficou com um número 
relativamente pequeno de atividades, mas quando o volume de atividade for grande deve ser 
considerado. 
 
 11 
Tabela 7.1 – Identificação das atividades do projeto de expansão da TANAMODA 
Itens Atividade 
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado 
2 Estudar requisitos de um EVTE 
3 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação 
4 Definir escopo da pesquisa sobre aumento de escala 
5 Emitir cartas-convite para pesquisa sobre diversificação 
6 Emitir cartas-convite para pesquisa de aumento de escala 
7 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE 
8 Selecionar fornecedor – pesquisa - diversificação 
9 Selecionar fornecedor – EVTE 
10 Selecionar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 
11 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação 
12 Contratar fornecedor – EVTE 
13 Contratar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 
14 Receber relatório de pesquisa sobre aumento de escala 
15 Receber relatório de pesquisa sobre diversificação 
16 Receber relatório de EVTE 
17 Validar parecer EVTE 
18 Apresentar resultados de cada opção 
19 Preparar reunião com os proprietários 
20 Apresentar parecer com a melhor opção 
 Fonte: Elaborado pelo autor, 2011. 
 
A relaçãode atividades identificadas e apresentadas na Tabela 7.1 contribuiu para a 
evolução do processo de elaboração do cronograma da TANAMODA na medida em que 
agora sabemos quais são as ações necessárias para chegarmos aos produtos. Agora é 
necessário colocar essas atividades em ordem de prioridade: realizar o sequenciamento das 
mesmas. Para Maximiano (2002) lógica, decisão e condicionantes externos são os fatores que 
influenciam o ordenamento das atividades de um projeto e serão aplicados nas atividades 
relacionadas na Tabela 7.1. 
O resultado parcial do sequenciamento apresenta-se na Tabela 7.2. Verifica-se que 
alguns itens foram deslocados de sua posição inicial na Tabela 7.1 quando a preocupação era 
apenas de identificar quais as atividades necessárias para a entrega dos produtos. 
Podemos verificar que os itens identificados nas posições 1, 3, 5, 8 e 11, após o 
sequenciamento passaram a ocupar as cinco primeiras posições, respectivamente. Isto ocorreu 
em função da necessidade do gerente primeiro estudar os requisitos de uma pesquisa de 
 12 
mercado para depois contratá-la, mas, antes de emitir as cartas-convite, ele teve também que 
definir qual o escopo da pesquisa. Note que há uma lógica envolvida na definição da primeira 
atividade: primeiro conhecer os requisitos de uma pesquisa de mercado depois contratar uma 
empresa para realizar esta pesquisa. 
 
Tabela 7.2 – Sequenciamento das atividades do projeto de expansão da TANAMODA 
Ordenação Itens identificados Atividade 
1 1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado 
10 2 Estudar requisitos de um EVTE 
2 3 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação 
6 4 Definir escopo da pesquisa sobre aumento de escala 
3 5 Emitir cartas-convite para pesquisa sobre diversificação 
7 6 Emitir cartas-convite para pesquisa de aumento de escala 
13 7 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE 
4 8 Selecionar fornecedor – pesquisa - diversificação 
14 9 Selecionar fornecedor – EVTE 
8 10 Selecionar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 
5 11 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação 
15 12 Contratar fornecedor – EVTE 
9 13 Contratar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 
12 14 Receber relatório de pesquisa sobre aumento de escala 
11 15 Receber relatório de pesquisa sobre diversificação 
16 16 Receber relatório de EVTE 
17 17 Validar parecer EVTE 
19 18 Apresentar resultados de cada opção 
18 19 Preparar reunião com os proprietários 
20 20 Apresentar parecer com a melhor opção 
 Fonte: Elaborado pelo autor, 2011. 
 
É possível destacar, ainda, que houve uma decisão do gerente em começar os 
trabalhos relacionados às pesquisas de mercado pela alternativa de diversificação. Entretanto, 
não haveria nenhum impedimento que começasse com a pesquisa sobre aumento de escala 
cuja atividade inicial está na sexta posição. O resultado final do processo de sequenciamento é 
apresentado na Tabela 7.3. 
 
 13 
Tabela 7.3 – Atividades do projeto de expansão da TANAMODA na ordem 
 de realização 
Ordem de 
prioridade 
Atividade 
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado 
2 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação 
3 Emitir cartas-convite para pesquisa sobre diversificação 
4 Selecionar fornecedor – pesquisa - diversificação 
5 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação 
6 Definir escopo da pesquisa sobre aumento de escala 
7 Emitir cartas-convite para pesquisa de aumento de escala 
8 Selecionar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 
9 Contratar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 
10 Estudar requisitos de um EVTE 
11 Receber relatório de pesquisa sobre diversificação 
12 Receber relatório de pesquisa sobre aumento de escala 
13 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE 
14 Selecionar fornecedor – EVTE 
15 Contratar fornecedor – EVTE 
16 Receber relatório de EVTE 
17 Validar parecer EVTE 
18 Preparar reunião com os proprietários 
19 Apresentar resultados de cada opção 
20 Apresentar parecer com a melhor opção 
 Fonte: Elaborado pelo autor, 2011. 
 
Após o sequenciamento das atividades fica claro para os envolvidos no projeto quais 
são àquelas que têm prioridade, entretanto, ainda é necessário definir quais as atividades que 
dependem de outras para serem iniciadas. Este é o processo necessário para definir quais 
atividades não poderão ser iniciadas sem a conclusão de atividades anteriores e quais 
atividades podem ser realizadas ao mesmo tempo. Se não houvesse essa precedência, todas as 
atividades poderiam ser iniciadas no mesmo momento e o tempo de duração do projeto seria 
igual ao tempo da atividade que fosse durar mais. 
Em paralelo, também serão estimados e apresentados o número de períodos de 
trabalho necessários para a conclusão de cada uma das atividades que irão compor o 
cronograma. Na Tabela 7.4 apresentam-se as atividades do projeto de expansão da 
TANAMODA já ordenadas, as atividades precedentes e seu período de duração em dias. 
 14 
Tabela 7.4 – Identificação das atividades precedentes e determinação do tempo necessário das 
atividades do projeto de expansão da TANAMODA 
Ordem de 
prioridade 
Atividade Atividade 
precedente 
Duração 
(em dias) 
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado Nenhuma 2 
2 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação 1 3 
3 Emitir cartas-convite para pesquisa sobre diversificação 2 2 
4 Selecionar fornecedor – pesquisa - diversificação 3 2 
5 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação 4 5 
6 Definir escopo da pesquisa sobre aumento de escala 1 5 
7 Emitir cartas-convite para pesquisa de aumento de escala 6 3 
8 Selecionar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 7 5 
9 Contratar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 8 10 
10 Estudar requisitos de um EVTE Nenhuma 2 
11 Receber relatório de pesquisa sobre diversificação 5 10 
12 Receber relatório de pesquisa sobre aumento de escala 9 10 
13 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE 10 2 
14 Selecionar fornecedor – EVTE 11 3 
15 Contratar fornecedor – EVTE 12 3 
16 Receber relatório de EVTE 13 20 
17 Validar parecer EVTE 11, 12 e 16 5 
18 Preparar reunião com os proprietários 17 2 
19 Apresentar resultados de cada opção 18 1 
20 Apresentar parecer com a melhor opção 19 1 
Total 106 dias 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011. 
 
O cronograma é a ferramenta que irá agregar as atividades, a seqüência em que 
devem ocorrer, bem como os prazos necessários para sua realização. A Tabela 7.5 apresenta o 
resultado desse esforço e é possível verificar que, embora a soma da duração de todas as 
atividades seja igual a 106 (cento e seis) dias, o período necessário para que sejam realizadas 
é igual a 47 (quarenta e sete) dias. Isso ocorre porque algumas atividades são definidas em 
períodos sobrepostos uma vez que podem ser realizadas em paralelo. 
Um refinamento que poderia ser realizado na Tabela 7.5 - Cronograma das atividades 
do projeto de expansão da TANAMODA, seria inserir uma coluna à sua direita e apresentar o 
custo associado a cada uma das atividades. Dessa forma, teríamos um cronograma Físico-
financeiro, entretanto, para que isso pudesse ocorrer seria necessário que os aspectos a serem 
apresentados na próxima seção – elaboração do orçamento – já tivessem sido tratados. 
 15 
 
 
Tabela 7.5 – Cronograma das atividades do projeto de expansão da TANAMODA 
Atividades 
Prazo (em dias) 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado 
 
2 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação3 Emitir cartas-convite – pesquisa diversificação 
 
4 Selecionar fornecedor – pesquisa diversificação 
 
5 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação 
 
6 Definir escopo pesquisa de aumento de escala 
 
7 Emitir cartas-convite: pesq. aumento de escala 
 
8 Selecionar fornecedor - pesq. aumento de escala 
 
9 Contratar fornecedor – pesq. aumento de escala 
 
10 Estudar requisitos de um EVTE 
 
11 Receber relatório – pesquisa diversificação 
 
12 Receber relatório – pesquisa aumento de escala 
 
13 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE 
 
14 Selecionar fornecedor – EVTE 
 
15 Contratar fornecedor – EVTE 
 
16 Receber relatório de EVTE 
 
17 Validar parecer EVTE 
 
18 Preparar reunião com os proprietários 
 
19 Apresentar resultados de cada opção 
 
20 Apresentar parecer com a melhor opção 
 
Fonte: elaborado pelo autor, 2011. 
 16 
Atividade 3 (Objetivo 3) 
Como o Cronograma contribui para a realização de um projeto? É possível realizar 
um projeto sem sua elaboração? Justifique. 
Início da resposta comentada 
O cronograma é importante para um projeto porque, além de demonstrar as datas em 
que as atividades devem ocorrer, delimitando o período estimado de duração do projeto, 
reúne, uma única ferramenta de gestão, as atividades que foram identificadas como 
necessárias para realização dos produtos (parciais e ou final) de um projeto, a duração de cada 
uma dessas atividades, a ordem em que devem ocorrer e quais poderão ser realizadas em 
paralelo – acelerando o andamento do projeto - e quais terão que esperar que atividades sejam 
encerradas visto que dependem do resultado de uma etapa anterior totalmente concluída para 
que possa ser iniciada. 
Desta forma, por meio de um cronograma conseguimos consolidar um conjunto 
muito grande, integrado e importante de informações e que vão dar suporte ao gerenciamento 
do projeto como um todo. Sua apresentação em forma de tabela mostra a distribuição das 
atividades ao longo de um calendário e facilita o processo de realização de um projeto. 
É possível realizar um projeto que, em função de sua simplicidade, não seja 
elaborado um cronograma, entretanto, é uma situação muito rara, visto que, sem esse 
instrumento o gerente não tem como consolidar as principais informações de um projeto até 
então tratadas: as entregas (parciais e final) e as atividades necessárias com suas 
características (data de início, duração, ordem e precedência). 
Verifica-se, então que o uso desse recurso facilita a organização das atividades e 
também para a identificação de oportunidades de melhorias. Ainda que o gerente do projeto 
não utilize o cronograma da forma como apresentado, algum tipo de registro deverá ser 
gerado para que o gerente possa prever quando as atividades previstas irão ocorrer. 
Fim da resposta comentada 
 
5. OS CUSTOS E O ORÇAMENTO 
Este é o processo necessário para agregar os custos estimados das atividades 
necessárias para entregar os produtos do projeto e estabelecer uma linha de base dos custos. 
Para que o orçamento seja elaborado é necessário que sejam realizadas as seguintes etapas: a) 
Planejamento de recursos; b) Estimativa de custos e c) Elaboração do orçamento 
propriamente dito. 
 17 
O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos (pessoas, máquinas e 
equipamentos, móveis e utensílios, instalações, material de consumo, serviços de terceiros 
etc.) e as respectivas quantidades de cada item devem ser usadas na realização das atividades 
e ou elaboração dos produtos. Isto significa que a elaboração do orçamento é um processo que 
começa a ser realizado junto com o processo de iniciação quando são definidas as 
características do escopo do produto (funcionais e técnicas) e do escopo do projeto, uma vez 
os custos são diretamente proporcionais ao nível de sofisticação do produto e dos recursos 
empregados para sua realização. 
Após a determinação dos recursos necessários em cada uma das atividades 
necessárias para realização do produto que fora definido no processo de iniciação, busca-se 
identificar seus custos. Nesse sentido, as principais ferramentas que podem ser utilizadas são: 
1) Estimativas por analogias; 2) Modelos paramétricos e 3) Estimativas de baixo para cima e 
4) Ferramentas computadorizadas (SOARES, 2000). 
1) Estimativas por analogias: Também chamadas de estimativas top-down estas 
estimativas de custos são realizadas a partir dos custos incorridos em projetos anteriores e 
similares ao que está em elaboração. Tomando por base esse histórico tem-se uma base para 
estimativa do custo do projeto corrente. 
As estimativas por analogia são geralmente menos dispendiosas que outras técnicas, 
mas, também, freqüentemente menos precisas. São mais confiáveis quando os projetos 
anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência e ou os indivíduos ou grupos que 
estão preparando as estimativas possuem a experiência ou perícia necessária. 
É freqüentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma 
quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases 
iniciais). 
2) Modelo paramétrico: neste modelo utilizam-se características do projeto 
(parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem 
ser simples (as construções residenciais custarão certo valor por unidade de área construída) 
ou complexos (um modelo de custos para desenvolvimento de software usa n fatores de ajuste 
onde cada fator possui m características a serem analisadas). 
Tanto o custo quanto a precisão do modelo paramétrico variam amplamente. Serão 
provavelmente mais realistas quando: as informações históricas utilizadas no 
desenvolvimento forem precisas, os parâmetros usados no modelo forem prontamente 
quantificáveis e o modelo for escalonável (por exemplo, quando ele funcionar bem tanto para 
grandes projetos quanto para projetos menores). 
 18 
3) Estimativas de baixo para cima: Esta técnica envolve estimar o custo individual 
dos itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do 
projeto. O custo e a precisão das estimativas de baixo para cima são direcionados pelo 
tamanho dos itens individuais de trabalho: itens mais detalhados de trabalho aumentam tanto 
o custo quanto a precisão. A equipe de gerência do projeto deve pesar o aumento da precisão 
contra o custo adicional. 
4) Ferramentas computadorizadas. As ferramentas computadorizadas tais como 
softwares de gerência de projeto e planilhas eletrônicas são amplamente utilizadas no apoio à 
estimativa dos custos. Estes recursos podem simplificar o uso das ferramentas já descritas e, 
portanto, agilizar as considerações de muitas alternativas de custo. 
 
O orçamento propriamente dito é um relatório que agrega todos os custos associados 
ao projeto. As informações relativas ao orçamento podem ser apresentadasem dois formatos 
principais: 1) Orçamento global, onde se apresenta uma relação das atividades, os gastos 
associadas às mesmas e o montante total necessário para desenvolvimento do projeto e 2) 
Cronograma de desembolso, onde se apresentam as datas onde efetivamente os recursos 
deverão ser consumidos. 
Para elaboração e apresentação do orçamento da TANAMODA, embora não haja o 
efetivo desembolso, pois o gerente já recebe seu salário em função de seu vínculo com a 
empresa e não terá remuneração adicional para gerenciar o projeto, foi apropriado um custo 
de $200,00 (Duzentos) por dia dedicado ao gerenciamento do projeto. 
Além das despesas estimadas com o gerente do projeto haverá espera-se que haja um 
desembolso de $6.200,00 por conta de cada uma das pesquisas de mercado e de $13.500,00 
(Treze mil e quinhentos) com o EVTE. A partir dessas estimativas foi elaborado o 
Cronograma físico-financeiro que apresenta o valor de cada atividade e o orçamento global. 
Foi estimado que as despesas administrativas (telefone, material de escritório, transporte etc.) 
ficariam em 10% do valor do projeto e, foram alocadas ao custo do projeto. 
Por simplificação foi definido que o desembolso, quando ocorrer, será realizado no 
dia em que a respectiva atividade irá iniciar. Dessa forma, os patrocinadores do projeto sabem 
quanto e quando terão que desembolsar para que o projeto seja realizado. 
 19 
 
 
Tabela 7.6 – Cronograma físico-financeiro das atividades do projeto de expansão da TANAMODA 
Atividades 
Prazo (em dias) 
Valor da atividade 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 a 41* 42 43 44 45 46 47 
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado 
 
$ 400,00 
2 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação 
 
$ 600,00 
3 Emitir cartas-convite – pesquisa diversificação 
 
$ 400,00 
4 Selecionar fornecedor – pesquisa diversificação 
 
$ 1.000,00 
5 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação 
 
$ 6.200,00 
6 Definir escopo pesquisa de aumento de escala 
 
$ 400,00 
7 Emitir cartas-convite: pesq. aumento de escala 
 
$ 600,00 
8 Selecionar fornecedor - pesq. aumento de escala 
 
$ 400,00 
9 Contratar fornecedor – pesq. aumento de escala 
 
$ 6.200,00 
10 Estudar requisitos de um EVTE 
 
$ 200,00 
11 Receber relatório – pesquisa diversificação 
 
$ 200,00 
12 Receber relatório – pesquisa aumento de escala 
 
$ 600,00 
13 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE 
 
$ 600,00 
14 Selecionar fornecedor – EVTE 
 
$ 600,00 
15 Contratar fornecedor – EVTE 
 
$ 13.500,00 
16 Receber relatório de EVTE 
 
$ 500,00 
17 Validar parecer EVTE 
 
$ 1.000,00 
18 Preparar reunião com os proprietários 
 
$ 400,00 
19 Apresentar resultados de cada opção 
 
$ 200,00 
20 Apresentar parecer com a melhor opção 
 
$ 200,00 
Orçamento $ 34.200,00 
Outros (10%) $3.420,00 
Total do orçamento $37.620,00 
Fonte: elaborado pelo autor, 2011. 
 
* O período referente à atividade 16 – Receber relatório de EVTE – tem duração de 20 dias. A tabela foi ajustada em sua forma para que todos os dados 
coubessem em uma única página. 
 20 
Quando o projeto é realizado sob um contrato, devem ser tomados cuidados para 
distinguir custos estimados de preço. A estimativa dos custos envolve elaborar uma avaliação 
quantitativa dos resultados prováveis (quanto custará para a organização o fornecimento do 
produto ou serviço envolvido). O preço é uma decisão de negócio – quanto a organização 
cobrará pelo produto ou serviço – que usa as estimativas de custo como uma das várias 
considerações. 
Atividade 4 (Objetivo 4) 
Como o Orçamento contribui para a realização de um projeto? É possível realizar 
um projeto sem sua elaboração? Justifique. 
Início da resposta comentada 
O orçamento contribui para o projeto na medida em que apresenta, de forma 
integrada, o desembolso necessário para realização de cada uma das atividades necessárias 
para realização dos produtos de um projeto (parciais e ou final). Em sua consolidação, os 
patrocinadores do projeto terão uma estimativa do orçamento global do projeto e poderão 
decidir se o resultado esperado está em equilíbrio com o sacrifício financeiro necessário para 
atingi-lo. 
Por meio da definição dos custos, a empresa tem condições de saber qual o esforço 
financeiro necessário para obter o produto resultado final do projeto, caso a própria empresa 
for a interessada e responsável pelo projeto. Caso a empresa esteja sendo contratada para 
realizar o projeto para terceiros, por meio do orçamento ela define o valor base para definir o 
preço a ser cobrado de seu cliente. 
É possível realizar um projeto que, em função de sua simplicidade, a elaboração do 
orçamento não requeira que a realização das etapas apresentadas nesta seção: planejamento de 
recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento propriamente dito, para definição de 
seu custo. Entretanto, em todos os projetos o responsável por seu gerenciamento terá que 
realizar algum esforço para definir os valores associados aos serviços e produtos 
intermediários que, ao serem consolidados irão compor o custo total do projeto. 
Mesmo quando o gerente do projeto possui muita experiência no tipo de trabalho que 
está envolvido, a coleta e consolidação das informações financeiras são necessárias para 
definição do custo do projeto, afinal, este valor será uma das referências para tomada de 
decisão acerca da realização, ou não, do projeto. Procedimentos mais simples elaborar uma 
relação de materiais e suas respectivas quantidades e preços ou ainda uma planilha que 
consolide essas informações, eventualmente, podem ser suficientes para dimensionar o custo 
 21 
de um projeto, então, podemos afirmar que, o nível de dedicação e detalhamento pode variar 
mas não pode ser suprimido de um projeto. 
Fim da resposta comentada 
 
6. CONFORMIDADE E O PLANO DA QUALIDADE 
Qualidade é a adequação ao uso (JURAN,1992). Em nosso contexto, trata-se do 
conjunto de características (atributos) de um produto (parcial e ou final) ou de uma atividade 
que atendam aos propósitos de um projeto. Podemos dizer que um produto e ou uma atividade 
possui maior ou menor conformidade a partir do quanto suas características (propriedades 
diferenciadoras) satisfazem aos requisitos estabelecidos (necessidades ou expectativas 
expressas) no plano de qualidade de um projeto e conseguem atender às suas necessidades. 
Início do Verbete 
Conformidade – grau em que o projeto e as características operacionais de um 
produto estão de acordo com os padrões estabelecidos 
Fim do Verbete 
A administração da qualidade de um projeto deve considerar tanto aos aspectos do 
produto (escopo do produto) quanto os aspectos do próprio processo de realizar o projeto 
(escopo do projeto). Sua consecução é composta dos seguintes processos: a) Planejamento da 
qualidade; b) Garantia da qualidade e c) Controle da qualidade. 
A qualidade planejada abrange dois tipos de características ou especificações e 
estabelecem o escopo e ou o desempenho desejado do produto: especificações funcionais e 
especificações técnicas (MAXIMIANO, 2002). 
O primeiro grupo – especificaçõesfuncionais – está associado às necessidades e 
expectativas do cliente em termos de desempenho que o produto deverá alcançar. À medida 
que se esclarecem as necessidades, as especificações funcionais devem ficar evidentes e 
descrevem o produto em linguagem que não é técnica e que uma pessoa leiga possa entender. 
Por exemplo, a bateria de um aparelho elétrico tem duração de 6 horas de uso. 
O segundo grupo – especificações técnicas – está associado às características do 
produto em termos técnicos. Nível, classe ou tipo são algumas das classificações que podem 
definir em que categoria pertence o produto, em função do volume e ou sofisticação de suas 
características. Por exemplo, a bateria de um aparelho elétrico possui 9 células de lítio. 
Para definir a qualidade de um produto o responsável por esta tarefa deve identificar 
as especificações funcionais e ou técnicas que devem estar presentes e consolidar as 
informações no plano de qualidade. Uma das decorrências será a criação de um parâmetro que 
 22 
irá referenciar as atividades a serem realizadas para que os resultados desse esforço estejam 
em conformidade com o plano. Assim, o plano da qualidade irá abrager os aspectos do 
produto como também do serviço necessário para obtê-lo. As dimensões da qualidade a serem 
consideradas neste caso estão apresentadas na Tabela 7.7. 
 
Tabela 7.7 – Dimensões para plano da qualidade de produtos e serviços 
Dimensão Características Descrição 
Qualidade de 
produtos 
Desempenho (performance) 
Característica ou capacidade de 
comportamento e ou de rendimento 
Características 
Caráter distintivo, particularidade que o 
produto deve conter 
Flexibilidade 
Atender às especificações operacionais 
por um determinado período 
Durabilidade Vida útil de um produto 
Conformidade 
Corresponder a padrões 
preestabelecidos 
Assistência técnica Facilidade e velocidade de reparo 
Estética Aparência e sensação de um produto 
Qualidade percebida 
Avaliação subjetiva das características 
(imagem do produto). 
Qualidade de 
serviços 
Pontualidade 
Avaliação subjetiva das características 
(imagem do produto) 
Cortesia Execução com alegria 
Coerência 
Dar sempre a todos os clientes 
experiências semelhantes 
Conveniência Acessibilidade aos clientes 
Totalidade Totalmente revisado, como exigido 
Precisão Executado corretamente toda vez 
Fonte: 
 
A garantia da qualidade é o processo pelo qual se busca elevar ao máximo a certeza 
de que as características ou atributos planejados estarão presentes no produto que o projeto irá 
fornecer ou ainda nas atividades necessárias para chegar a esse produto. Em essência, a 
garantia da qualidade busca fazer coincidir a qualidade esperada com a qualidade realizada. O 
objetivo é evitar a incidência de erros e defeitos, ao passo que o controle de qualidade procura 
separar os resultados errados dos certos. 
 23 
A garantia da qualidade não elimina a necessidade do controle da qualidade, que 
continua a ser um dos elementos do sistema da qualidade. No entanto, a eficiência da garantia 
da qualidade muda a ênfase do controle, que passa de um processo de busca de possíveis 
erros, para um processo que busca assegurar que o resultado correto seja obtido. Trata-se da 
gestão da qualidade. 
 
Atividade 5 (Objetivo 5) 
Como o plano da qualidade contribui para a realização de um projeto? É possível 
realizar um projeto sem sua elaboração? Justifique. 
Início da resposta comentada 
O plano da qualidade é importante e contribui para a realização de um projeto, visto 
que, neste documento estão descritos os padrões que as atividades e os produtos resultantes 
das mesmas deverão possuir para que sejam consideradas conformes aos propósitos das 
etapas do projeto e de seu resultado final. 
É possível realizar um projeto que, em função de sua simplicidade, não seja 
elaborado um plano da qualidade estruturado e considerando os aspectos apresentados nesta 
aula, entretanto, ainda que não seja formalizado sempre haverá uma conjunto de parâmetros 
que irão, em um primeiro momento, expressar a expectativa do interessado no projeto e, em 
um segundo momento, para que seja possível avaliar a qualidade dos resultados 
intermediários e final, bem como o processo pelo qual estão sendo obtidos. 
Podemos, então, afirmar que projetos muitos simples não apresentam, formalmente, 
o plano da qualidade, mas que seus princípios estão intrinsecamente presentes em qualquer 
projeto visto que, todo projeto possui a qualidade (presença de características) desejada e a 
realizada. Projetos mais estruturados e ou complexos não podem prescindir do plano da 
qualidade, visto que, este será a referência para realização das atividades e dos produtos 
resultantes destas. 
Fim da resposta comentada 
 
CONCLUSÃO 
Quanto ao objetivo de apresentar o processo de planejamento como aquele que 
define a estratégia de como serão conduzidas as atividades necessárias à realização do projeto 
verificou-se que este processo e seus constituintes é resultado do refinamento do objetivo e do 
detalhamento das ações e de seus resultados. Trata-se de um processo progressivo para 
alcance do objetivo do projeto e reforça a condição de interdependência das atividades que o 
 24 
compõem e também de que o produto final é resultado de várias etapas cujos produtos 
intermediários irão marcar o fim de cada uma dessas etapas e em seu conjunto do próprio 
projeto. 
A atividade de planejar é inerente ao dia a dia das pessoas e das organizações. As 
pessoas planejam desde ações muito simples e de pequeno impacto em nossa rotina, como por 
exemplo, fazer uma visita a um amigo, até àquelas que irão comprometer grande parte de 
nosso tempo, por vezes muito de nossos recursos, por longos períodos, como por exemplo, 
fazer um curso de graduação. Em função da magnitude das implicações de um propósito, há a 
busca de um maior volume de informações procurando antecipar as necessidades e 
dificuldades decorrentes de nossa decisão. 
Essa situação é similar à do gestor de uma organização e não difere da condição do 
responsável pela gestão de um projeto organizacional: quanto maior o impacto do projeto na 
organização proponente, maior será a necessidade de antecipar as possíveis decorrências da 
decisão de realizá-lo. As ações descritas nessa aula podem auxiliar a condução do 
planejamento formal de um projeto, atividade trata da escolha dos caminhos (estratégia) para 
chegar aos objetivos (produtos parciais e ou final) e cujo resultado do esforço é o plano: 
documento formal que constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas 
no processo de planejamento e que irá referenciar as ações subseqüentes. 
Projetos cuja importância, extensão e ou complexidade são pequenas, podem ser 
realizados simplificando, agrupando e ou suprimindo algumas das atividades apresentadas ao 
longo dessa aula, entretanto, esta situação deve ser tratada como uma exceção e mesmo nesses 
casos, ainda que não formalizados, os princípios apresentados deverão ser considerados como 
referência na realização de um projeto. 
 
ATIVIDADE FINAL 
Atividade final (Todos os objetivos) 
Conceitue “processo de planejamento” com suas palavras. Em sua discussão 
destaque a forma como o projeto evolui e a interdependência de ações e resultados. 
Início da resposta comentada 
O processo de planejamento é a etapa do projeto na qual o gestor define quais os 
resultados terão que ser obtidos durante sua realização (produtos parciais) para compor o 
resultado final (produto final) bem como define quais as atividades necessárias para que esses 
resultados sejam alcançados. 
 25 
A importância dessa etapado projeto é decorrente da possibilidade dos envolvidos – 
patrocinador, gerentes, equipe etc. – em nivelar suas expectativas quanto aos esforços, 
possíveis dificuldades e resultados envolvidos na realização do projeto. Durante o processo de 
planejamento há um esforço para definir, de forma mais estruturada o escopo do produto e das 
ações necessárias para se chegar até ele – escopo do projeto. 
O projeto evolui de forma progressiva. Na medida em que avança há o detalhamento 
das idéias iniciais. Num primeiro momento, para definir quais os produtos intermediários são 
necessários para compor o produto final, em seguida, para definição das atividades 
necessárias para chegar a esses produtos. Se esses esforços estiverem dentro das expectativas 
e capacidade dos envolvidos, o projeto avança, caso contrário, há a busca de alternativas ou 
até mesmo o encerramento do projeto. 
O processo de planejamento pode ser apresentado como uma etapa intermediária 
entre o processo de iniciação e o processo de execução. Tem como insumos (entradas) as 
definições resultantes no processo de iniciação e tem como resultado os planos (saídas) que 
irão referenciar a etapa subseqüente – a execução. Verifica-se, então uma interdependência 
das etapas a serem realizadas durante o ciclo de vida. 
Essa situação é verificada em todo o ciclo de vida do projeto. Tomemos como 
referência uma situação do próprio processo de planejamento: não é possível, por exemplo, 
sequenciar as atividades de um projeto sem antes definir quais as atividades deverão ser 
realizadas e, por sua vez, antes de definir essas atividades é necessário definir quais os 
resultados (parciais e final) deverão ocorrer para que seja possível identificar quais atividades 
necessárias para sua realização. 
Fim da resposta comentada 
 
RESUMO 
O processo de planejamento de um projeto é um processo contínuo, não é um estágio 
com início e fim preestabelecidos, pois começa junto com a definição do produto e 
acompanha todo o ciclo de vida do projeto. O objetivo é definir, preparar, integrar e coordenar 
todas as ações necessárias em um plano de gerenciamento que torna-se a principal fonte de 
informações de como o projeto será planejado, executado, controlado, e encerrado. 
Em seu curso normal, o processo de planejamento de um projeto é um 
desdobramento do processo de iniciação, na medida em que este é um detalhamento daquele. 
 26 
Neste sentido, cabe destacar a estrutura evolutiva do gerenciamento de um projeto na 
qual a definição do escopo do projeto vem do processo de iniciação e a execução será 
derivada dos aspectos definidos no processo de planejamento. 
O detalhamento do escopo do projeto, necessário para realização dos produtos 
(parciais e final) é realizado por meio da definição e sequenciamento das atividades. Estas, 
por sua vez, servirão subsídio para elaboração do cronograma que em conjunto com os 
produtos que deverão ser elaborados serão a referência para elaboração do orçamento e 
definição do custo do projeto. Finalmente, esse conjunto de atividades, e resultados 
decorrentes, terá como referência para aceite o plano da qualidade, visto que este é base para a 
realização, entrega e aceite de resultados parciais e final. 
 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
AGÊNCIA NACIONAL DE TRANPORTES TERRESTRES (ANTT) do Ministério dos 
Transportes. Trem de Alta velocidade do Brasil. Disponível em 
http://www.tavbrasil.gov.br/Tracado.asp .Acesso em 12 de outubro de 2011. 
 
JURAN, J. M. A. Qualidade desde o Projeto: os novos passos para o planejamento da 
qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira,1992. 
 
KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. 
 
MAXIMIANO, Antônio Cezar Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias 
em resultados. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
MENDES, José Ricardo Mendes; VALLE, André Bitencout do; FABRA, Marcantonio. 
Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
 
SOARES, Antônio José. TIBO, Márcio. PMBOK – Project management body of knowledge, 
Project Management Institute-MG. Tradução livre V 1.0. Belo Horizonte, 2000. 
 
SOTILLE, Mauro Afonso; MENEZES, Luís César de Moura; XAVIER. Luiz Fernando da 
Silva; PEREIRA, Mário Luis Sampaio. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de 
Janeiro: FGV, 2010. 
 
XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o 
escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2009.