Métodos de Remuneração

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265
ObjetIvOs de aprendIzagem 
Após estudar este capítulo, você estará ca-
pacitado para:
»» Definir os mais recentes métodos de re-
muneração.
»» Descrever a remuneração variável ou flexível.
»» Elaborar um plano de bonificação anual.
»» Desenhar a distribuição de ações da empre-
sa aos funcionários.
»» Desenhar a opção de compra de ações da 
empresa.
»» Desenhar a participação nos resultados al-
cançados.
»» Desenhar a remuneração por competência.
»» Desenhar a distribuição do lucro ao fun-
cionário.
O Que será vIstO adIante 
»» Recompensas e punições.
»» Novos métodos de remuneração.
»» Remuneração variável.
»» Plano de bonificação anual.
»» Distribuição de ações da empresa aos fun-
cionários.
»» Opção de compra de ações da companhia.
»» Participação nos resultados alcançados.
»» Remuneração por competência.
»» Distribuição do lucro aos colaboradores.
»» Como desenhar um plano de incentivos.
pRoGRaMas de IncentIvos
CaPítulo 10
CasO IntrOdutórIO: 
o dilema da rede bahia
A Rede Bahia é uma cadeia de lojas de produtos de hi-
giene e beleza. O presidente da companhia, Carlos Alberto 
Santos, quer transformar seus executivos em empreende-
dores capazes de tocar as doze lojas da rede como se fos-
sem pequenas empresas independentes. Seu negócio está 
voltado para o comércio varejista e atacadista, e a empresa 
sempre enfrentou as grandes lojas de departamentos e os 
supermercados. Para ter sucesso nessa disputa, a agilidade 
e a flexibilidade tornaram-se a principal receita. Daí Carlos 
Alberto ter optado por uma gestão descentralizada, para 
que cada uma das doze lojas de varejo tivesse autonomia 
total. O passo inicial foi definir com exatidão qual seria a 
atividade-fim da empresa: ser uma empresa de comércio 
de produtos de higiene e beleza para mulheres, homens 
e crianças, concluiu Carlos Alberto após ter contratado um 
instituto de pesquisa que entrevistou clientes, fornecedo-
res e funcionários para definir a identidade da empresa. 
Essa definição foi fundamental, pois os gerentes de lojas 
chegaram a vender sabão em pó e brinquedos, o que 
prejudicou a imagem da empresa. O segundo passo foi 
estabelecer um credo que contivesse a missão do negócio 
e que servisse como bússola para os gerentes. Em seguida, 
investiu no desenvolvimento dos executivos para dar-lhes 
uma visão generalista e a autonomia necessária. O quarto 
passo a ser dado por Carlos Alberto seria criar um sistema 
altamente motivador de remuneração. Como fazê-lo?
Não basta remunerar as pessoas pelo tempo dedica-
do à organização. Não basta remunerá-las pelo que pas-
sou. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso olhar 
para a frente e incentivá-las continuamente a fazer o 
melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e 
a alcançar metas e resultados desafiantes formulados 
para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmen-
te como fator higiênico e insatisfaciente, e não con-
segue motivar as pessoas para a superação de metas e 
266 parte Iv – reCoMpensando pessoas
objetivos ou para a melhora contínua das atividades. 
Na verdade, a remuneração fixa foi um produto do iní-
cio do século XX para compensar o trabalho rotineiro 
e repetitivo dos funcionários em uma época de estabi-
lidade e permanência. Era uma época em que tudo se 
repetia indefinidamente. Mas o mundo mudou. E as 
organizações também. Hoje, a maior parte das organi-
zações bem-sucedidas está migrando para programas 
de remuneração flexível e variável, capazes de motivar, 
incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os progra-
mas de incentivos estão em alta. E mirando o futuro.
RecomPensas e PunIções 
As organizações dispõem de sistemas de recom-
pensas (incentivos e alicientes para estimular com-
portamentos desejados pela organização) e punições 
(castigos e penalidades – reais ou potenciais – para 
coibir certos tipos indesejáveis de comportamento) 
a fim de balizar o comportamento das pessoas que 
delas participam. O sistema de recompensas inclui o 
pacote total de benefícios que a organização coloca 
à disposição de seus membros, bem como os meca-
nismos e procedimentos pelos quais estes benefícios 
são distribuídos. Não apenas salários, férias, prêmios, 
promoções para posições mais elevadas (com maio-
res salários e benefícios) são considerados, mas tam-
bém outras recompensas menos visíveis como garan-
tia de segurança no emprego, transferências laterais 
para posições mais desafiantes ou para posições que 
levem ao crescimento, ao desenvolvimento adicional 
e a várias formas de reconhecimento pelo desempe-
nho excelente.1 
Por outro lado, o sistema de punições inclui uma 
série de medidas disciplinares que visam a orientar o 
comportamento das pessoas e evitar que se desvie dos 
padrões esperados, bem como prevenir a sua repetição 
(com advertências verbais ou escritas), ou ainda, em 
casos extremos, castigar a reincidência (com suspen-
são do trabalho) ou ainda afastar o autor do convívio 
dos demais participantes (com o desligamento da or-
ganização). 
O sistema de recompensas e punições é o fator 
que induz as pessoas a trabalhar em benefício da or-
ganização.2 Este capítulo se refere às opções de remu-
neração flexível como recompensas oferecidas pela 
organização. A parte relacionada a punições será tra-
tada no Capítulo 15, “Saúde, Segurança e Qualidade 
de Vida”.
Os principais objetivos das recompensas organiza-
cionais são os seguintes:3
•» Aumentar a consciência e a responsabilidade do in-
divíduo e da equipe para com a organização, isto é, 
incentivar a consciência da missão organizacional 
e o espírito de visão de futuro na empresa.
•» Ampliar a interdependência do indivíduo para 
com a equipe e da equipe para com toda a organi-
zação. Em outras palavras, incentivar o espírito de 
equipe e o trabalho em conjunto. 
•» Ajudar a enfatizar a constante criação de valor na 
organização. Em outras palavras, incentivar ações 
que agreguem valor à organização, ao cliente e às 
próprias pessoas. O desempenho excelente deve 
ser premiado.
Os tipos de recompensas financeiras adotados são 
os seguintes:4
•» Recompensas relacionadas com alcance de 
objetivos organizacionais: como o lucro ou o 
prejuízo. A participação nos resultados anuais ou 
semestrais é um exemplo deste critério. Embora 
ainda limitadas a certos níveis, como diretores e 
gerentes, este critério encerra potencialmente um 
forte impacto motivacional.
•» Recompensas vinculadas ao tempo de serviço 
do funcionário: e que são concedidas automati-
camente em certos intervalos como 5 ou 10 anos, 
desde que o funcionário não tenha tido um de-
sempenho insatisfatório. Os quinquênios ou decê-
nios são exemplos deste critério. Tais incentivos 
buscam proporcionar incentivo salarial.
•» Recompensas relacionadas com desempenho 
excepcional: exigem apenas diferenciação no de-
sempenho e melhorias salariais com valor moti-
vacional. É o aumento por mérito. 
•» Recompensas relacionadas com resultados de-
partamentais, divisionais ou mesmo globais: 
objetivamente quantificáveis. Podem ser compar-
tilhadas pela equipe, em termos de igual porcen-
tagem com relação à base salarial de cada pessoa. 
•» Recompensas relacionadas com aumento de 
competências no sentido de incrementar o apren-
dizado e a construção de novas competências.
CapÍtULo 10 – prograMas de InCentIvos 267
Esses tipos de recompensas são concedidos – se-
parada ou conjuntamente – como retribuição pelo 
alcance de objetivos organizacionais, como aumen-
to da produção, excelência no serviço, aumento de 
produtividade, crescimento de vendas, aumento da 
margem de lucro operacional, aumento de clientes, 
maior satisfação da clientela ou melhora da imagem 
da organização. 
avalIaçãO CrítICa: o que vale é somente o 
dinheiro? 
O dinheiro é um fator que pode motivar as pessoas 
desde que utilizado de maneira apropriada. A recom-
pensa financeira deve ser oportuna, no tempo certo e na 
medida certa. Contudo, as recompensas não financeiras 
representam enorme oportunidade para as organizações 
motivaremos colaboradores. Reconhecimento, aprova-
ção social, atendimento às expectativas, clima organiza-
cional no ponto certo, tapinhas nas costas e camarada-
gem são altamente motivadores. O que pensar disso?
O sistema de recompensas e punições deve se ba-
sear nos seguintes aspectos:
1. Realimentação (retroação): deve contribuir como 
reforço positivo do comportamento desejado. A 
realimentação deve reforçar, fortalecer e incremen-
tar o desempenho excelente. 
2. Relacionar as recompensas oferecidas com os re-
sultados alcançados.
O sistema de recompensas deve levar em conta o 
conceito de reforço positivo de Skinner: todo com-
portamento é determinado pelas suas consequên-
cias. O reforço positivo se fundamenta em dois prin-
cípios básicos:
1. As pessoas procuram desempenhar as atividades 
pelas quais obterão maiores recompensas ou be-
nefícios.
2. As recompensas obtidas atuam no sentido de refor-
çar cada vez mais a melhora do desempenho.
O reforço positivo é orientado para os resultados 
desejados. A teoria do reforço positivo considera que 
as pessoas se comportam por uma das duas razões:
1. Porque um tipo ou nível de desempenho é consis-
tentemente recompensado.
2. Porque um padrão de desempenho específico já foi 
recompensado, de maneira que será repetido na ex-
pectativa de que a recompensa se repita.
avalIaçãO CrítICa: motivação positiva ou 
negativa? 
Desafortunadamente, as organizações utilizam 
mais a punição do que a recompensa para alterar 
ou melhorar o desempenho das pessoas. Em outros 
termos, elas utilizam mais a ação negativa (repreen-
der e punir) do que a ação positiva (incentivar e 
motivar). Para piorar as coisas, utilizam mais a ação 
corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que a 
ação preventiva (evitar antecipadamente futuros er-
ros). O que acha disso? Como pode a remuneração 
mudar isso?
Relações de intercâmbio 
A recompensa ou o incentivo é uma gratificação 
tangível ou intangível, em troca da qual as pessoas 
se tornam membros da organização (decisão de par-
ticipar) e, uma vez na organização, contribuem com 
tempo, esforço ou outros recursos pessoais (decisão 
de desempenhar). A organização precisa cuidar da ba-
lança dos incentivos-contribuições.5 E o que significa 
essa balança? Que as pessoas e as organizações estão 
engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: 
as pessoas fazem contribuições à organização e dela re-
cebem incentivos ou induzimentos. Assim:
•» Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à 
organização representam investimentos pessoais 
que devem proporcionar certos retornos na forma 
de incentivos ou recompensas. 
•» Para a organização, os incentivos representam in-
vestimentos que também devem proporcionar re-
tornos na forma de contribuições das pessoas.
268 parte Iv – reCoMpensando pessoas
A organização precisa manter uma balança suficien-
temente equilibrada dos incentivos-contribuições. Cada 
pessoa faz contribuições à organização (na forma de tra-
balho, dedicação, esforço, tempo, etc.), na medida em que 
recebe induzimentos ou incentivos (na forma de salários, 
benefícios, prêmios, reconhecimento, promoções, etc.). 
Assim, as pessoas estão dispostas a arcar com certos cus-
tos pessoais para obter certos retornos ou benefícios da 
organização. Também as organizações estão dispostas a 
arcar com certos custos para obter certos retornos ou con-
tribuições das pessoas. Nesse permanente intercâmbio, 
cada uma das partes faz investimentos para obter retor-
nos da outra, comparando custos e benefícios e decidin-
do o melhor caminho. E as organizações estão partindo 
para novas formas de remuneração que tragam retornos 
em termos de desempenho excelente e alcance de objeti-
vos e resultados organizacionais.
Qual é o foco dos incentivos? 
O que se pretende com os incentivos? Quase sem-
pre incentivar o alcance de objetivos e a entrega de 
resultados. E o foco pode estar no desempenho do car-
go ou na oferta de competências individuais. A forte 
tendência atual é migrar para a construção de compe-
tências capazes de alicerçar a competitividade organi-
zacional. A Figura 1 mostra as opções.
noVos mÉtodos de RemuneRação 
A remuneração fixa ainda predomina na maior 
parte das organizações. Privilegia a homogeneização e 
padronização dos salários, facilita a obtenção de equilí-
brio interno e externo dos salários, permite o controle 
centralizado por um órgão de administração salarial, 
proporciona uma base lógica para a distribuição dos sa-
lários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pes-
soas em função do tempo (horário de trabalho) que elas 
estão à disposição da organização. Contudo, a remune-
ração fixa e estável não consegue motivar as pessoas. 
Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva 
a aceitação de riscos e novas responsabilidades.
avalIaçãO CrítICa: remuneração fixa é 
motivadora?
Em uma era de competitividade, a remuneração 
fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar 
as pessoas, obter um comportamento proativo, em-
preendedor e eficaz na busca de metas e resultados 
excelentes. Daí, a adoção de novos modelos de re-
muneração, como a remuneração variável e por com-
petência.
Incentivos
Objetivo primário
Objetivo final
Eficiência
Eficácia
Indicador
Retorno sobre o 
investimento
Baseados em cargos
Incentivar o bom desempenho no cargo ocupado
Cargos bem desempenhados pelos seus ocupantes
Adequação dos incentivos ao melhor desempenho dos 
cargos
Percepção dos ocupantes quanto ao impulso dado pelos 
incentivos ao melhor desempenho do cargo
Cargos adequadamente incentivados
Melhoria do desempenho da força de trabalho e custos do 
programa de incentivo
Baseados em competências
Incentivar a boa aplicação das competências 
individuais ou grupais
Competências bem utilizadas e aplicadas ao negócio da 
organização
Adequação dos incentivos à aplicação das competências 
individuais ou grupais
Percepção das pessoas quanto ao impulso dado pelo 
incentivo à melhor aplicação das competências individuais 
ou grupais
Competências adequadamente incentivadas
Aumento da contribuição individual ou grupal e custos do 
programa de incentivo
fIgura 1 Incentivos baseados nos cargos versus baseados em competências.
CapÍtULo 10 – prograMas de InCentIvos 269
prós e COntras: remuneração fixa 
prós 
•» Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários 
na organização) e o equilíbrio externo (consistência 
dos salários da organização com os do mercado).
•» Homogeneíza e padroniza os salários na organiza-
ção.
•» Facilita a administração dos salários e o seu controle 
centralizado.
•» Permite uma base lógica e racional para a distribui-
ção dos salários.
•» Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da 
eficiência.
•» Afeta diretamente os custos fixos da organização.
Contras 
•» Não apresenta motivação intrínseca: funciona ape-
nas como fator higiênico.
•» Não incentiva o espírito empreendedor, nem a acei-
tação de riscos e maiores responsabilidades.
•» Funciona como elemento de conservação da rotina 
e do status quo.
•» Remunera as pessoas em função do tempo disponi-
bilizado no horário de trabalho, e não pelo desem-
penho ou pelo alcance de metas ou resultados.
RemuneRação VaRIáVel 
Nas últimas décadas, as empresas deixaram de lado 
a remuneração fixa e fizeram decolar uma tendência 
que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pelos 
resultados alcançados ou pelas competências oferecidas. 
Os resultados não são totalmente embolsados pela orga-
nização, mas rateados entre a organização e as pessoas 
que ajudaram a alcançá-los. Trata-se de uma parceria que 
funciona nas duas vertentes, no lucro ou no prejuízo. O 
colaborador ganha mais se a organização ganhar, ganha 
menos se a organização ganhar menos e nada ganha a 
mais se a organização ganha apenas seu salário fixo. 
Remuneração variável é a parcela da remuneração 
total creditada periodicamente – trimestral, semestral 
ou anualmente – a favor do colaborador. Em geral, é de 
caráter seletivoe depende dos resultados estabelecidos 
pela empresa – seja no cargo ou na equipe – em deter-
minado período pelo trabalho da equipe ou do colabo-
rador tomado isoladamente. 
A remuneração variável deve se ancorar em quatro 
aspectos básicos:
1. Alinhar a remuneração variável com a conquista 
de resultados.
2. Avaliar o desempenho em uma base quantitativa e 
mensurável.
3. Atrelar a remuneração variável ao desempenho 
tanto individual quanto coletivo.
4. Garantir o foco na criação de valor no longo prazo, 
recompensando ao mesmo tempo as metas tangí-
veis de curto prazo.
Objetivos
Alinhar a remuneração 
variável com a conquista 
de resultados
Avaliar o desempenho 
em uma base 
quantitativa
Atrelar a remuneração 
variável ao desempenho 
no nível individual e 
coletivo
Garantir o foco na 
criação de valor no longo 
prazo, recompensando, 
ao mesmo tempo, metas 
tangíveis de curto prazo
fIgura 2 Objetivos de um plano de remuneração variável.6
rH de HOje: migração para a 
remuneração flexível
Algumas empresas têm feito essa migração de forma 
acelerada, como Rhodia, Mangels, Monsanto e Iochpe-
-Maxion, que aderiram ao novo figurino. Os nomes mu-
dam conforme a empresa: pay for performance, remune-
ração variável ou flexível, participação nos resultados, gain 
sharing, salário flexível. O desenho do programa varia, 
270 parte Iv – reCoMpensando pessoas
mas o objetivo é o mesmo: fazer do executivo ou do fun-
cionário um aliado e parceiro no negócio. Esse modelo 
de remuneração coloca por terra os mitos sagrados que 
sempre comandaram a administração salarial, como 
tempo de casa, lealdade ou formação escolar. Com a re-
muneração variável, passam a dominar outros critérios 
como resultados, competências, criatividade, inovação, 
espírito empreendedor e valor agregado pelas pessoas.
prós e COntras: remuneração flexível 
prós 
•» Ajusta a remuneração às diferenças individuais das 
pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas 
e resultados.
•» Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como 
fator motivacional, dando ênfase à autorrealização 
pessoal.
•» Premia o bom desempenho e incentiva o desempe-
nho excepcional.
•» Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
•» Permite a autoavaliação de cada pessoa, pois funcio-
na como retroação.
•» Estabelece uma remuneração adicional e contingen-
cial.
•» Não produz impacto sobre os custos fixos da orga-
nização.
Contras 
•» Requer certa “des-administração” salarial.
•» Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente 
estabelecidas, instalando a contingência em função 
do desempenho.
•» Quebra a isonomia dos ganhos na organização.
•» Reduz o controle centralizado dos salários.
•» Pode provocar queixas de pessoas não beneficiadas 
e pressões sindicais.
Uma das vantagens da remuneração variável é a flexi-
bilidade. Se a empresa está no vermelho, pode mirar como 
alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço da con-
corrência, elege a participação no mercado como a princi-
pal meta. Os principais modelos de remuneração variável 
são: planos de bonificação anual, distribuição de ações da 
empresa aos funcionários, opção de compra de ações 
da companhia, participação nos resultados alcançados, 
remuneração por competência e distribuição do lucro 
aos funcionários.
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: o dilema 
da rede bahia
Carlos Alberto pretendia um sistema avançado de 
remuneração para a Rede Bahia. Queria um sistema 
flexível de remuneração para conseguir o comprome-
timento dos funcionários com os objetivos da empresa. 
Carlos Alberto queria explorar todas as possibilidades 
para motivar seu pessoal.
Plano de bonIfIcação anual 
O plano de bonificação anual é o tipo de remune-
ração variável mais encontrado no mercado. Trata-se 
de um valor monetário oferecido ao final de cada ano 
a certos colaboradores em função da sua contribuição 
ao desempenho da empresa. O desempenho é medido 
por critérios como lucratividade, aumento da partici-
pação no mercado, melhora da produtividade, etc.
rH de HOje: como saber quem merece o ouro7 
 
Pouca coisa mexe mais com a adrenalina de um exe-
cutivo do que o bônus anual concedido pela empresa. 
Alguns executivos ficam com a conta bancária recheada, 
enquanto outros, menos aquinhoados, queixam-se da 
injustiça e da subjetividade dos critérios. Centenas de 
milhões de dólares são pagos todos os anos no universo 
das 500 maiores empresas brasileiras na forma de bô-
nus – o primo mais sofisticado do “bicho” recebido pelos 
craques do futebol. Os planos de bonificação requerem 
cuidadosa montagem, remontagem e administração. 
No fim da linha, sobram dúvidas: quanta gente recebeu 
mais do que devia e quanta gente recebeu menos do 
que merecia? Como garantir que o programa de bônus 
seja um fator de crescimento para o negócio? Ou como 
fixar metas e medi-las? Como fazer com que o bônus re-
compense o desempenho extra do executivo e não a sua 
obrigação já remunerada pelo salário mensal?
CapÍtULo 10 – prograMas de InCentIvos 271
Para afastar a subjetividade, as empresas vinculam 
os prêmios a resultados concretos e mensuráveis. Os 
novos tempos obrigaram as empresas a migrar para es-
quemas mais objetivos. Primeiro: por pressão dos pró-
prios executivos. Na hora de discutir o salário em um 
novo emprego, o candidato quer saber quanto vai levar 
se atingir suas metas. Segundo: qualquer aumento de 
salário significa uma alavanca para os custos fixos da 
empresa – o que, nestes tempos de competição acirra-
da, é um temor. A vantagem dos programas de bônus 
é que eles são autofinanciáveis. O executivo só recebe 
se a empresa tiver os ganhos combinados no início do 
exercício. É nesse ponto que a empresa pode garantir 
um programa para estimular seus resultados. As me-
tas definidas devem ser sintonizadas com a estratégia 
global da empresa, como fazem os integrantes de uma 
equipe de Fórmula 1 na hora do pit stop. 
Na Plascar, fabricante de autopeças em Jundiaí, SP, 
os objetivos são definidos a partir do plano de ação anual 
da empresa. É o primeiro passo. A partir daí, cada gerên-
cia define suas próprias metas em sintonia com a estraté-
gia geral e cada setor determina suas tarefas para ajudar 
a empresa a cumprir o seu plano de ação. A empresa está 
dividida em 100 células. Cada qual funciona como uma 
empresa autônoma e cujos clientes e fornecedores são 
outras células: uma verdadeira confederação de empre-
sas. A definição de metas desce a pirâmide da organiza-
ção até essas células. A partir daí, chega a cada um dos 
1.900 funcionários, vista ele paletó e gravata ou maca-
cão. Os 100 principais executivos têm um compromisso 
estratégico e recebem um bônus por ano, cujo valor pode 
chegar a quatro salários mensais. O bônus é calculado 
com base na variação do patrimônio líquido da empresa. 
Esse indicador mede a variação da riqueza do acionista. 
A Plascar, detentora de um faturamento de US$ 166 
milhões, teve um retorno sobre o patrimônio líquido de 
18%. A média de bônus ficou em torno de dois a três salá-
rios mensais. A empresa adotou um gatilho para seu pro-
grama: caso a rentabilidade do patrimônio não ultrapasse 
6%, nem um centavo sequer pinga na conta bancária dos 
executivos a título de bônus, pois o acionista conseguiria 
essa variação em uma simples aplicação em caderneta de 
poupança. Dessa forma, a Plascar estabelece um limite 
entre o que é função do executivo e o que é esforço extra, 
um dos desafios do programa de bonificações. 
O esquema de premiações no chão da fábrica ad-
quire outro desenho. As metas são mensais e o desem-
penho é medido em índices específicos, como redução 
de refugo e ganhos de produtividade, entre outros. 
Existem aí duas lições. Uma: quanto mais próximas da 
fábrica, as metas devem ser mais fáceis de medir e estar 
ao alcance do funcionário. Segunda: ao criar um progra-
ma de bônus, deve-se estar preparado para lidar com 
dificuldades. Uma delas é a inevitabilidade de ampliar o 
número de favorecidos na medida em que os funcioná-rios percebem que parte das metas dos chefes depende 
de seu trabalho. Na antiga gestão centralizada, a empre-
sa apontava quais executivos em posição estratégica de-
veriam ser protegidos das investidas dos concorrentes. 
Em suas mãos estavam as grandes decisões da compa-
fIgura 3 Bolso recheado: programa de bonificações (valores em milhões de dólares).
empresa Funcionários Participantes bônus (em salários) valor distribuído Critérios para premiação
volvo 1.700 1.700 1,8 5
Crescimento de vendas, lucro e outros 
índices de desempenho
Copesul 785 785 1,9 a 2,2 3,2 Resultado operacional e metas da equipe
Heublein 800 40 1,5 a 2,5 0,5
Lucro e geração de caixa da companhia e 
desempenho pessoal
Rhodia 10.000 350 2 a 4 4,5
Lucro operacional da matriz francesa e da 
filial e resultados das áreas
Plascar 1.900 1.900 2 a 3 3
variação do patrimônio líquido e metas 
individuais
Banco Boavista 2.400 2.400 4 a 6 22
Lucro do banco, metas dos setores e 
desempenho individual
Lloyds Bank 800 290 3 a 7 5,5 Lucro do banco e resultados de cada área
Pactual 282 264 23,8 12,6
Lucro do banco e avaliações de 
desempenho
272 parte Iv – reCoMpensando pessoas
nhia. Com a gestão participativa, multifuncionalidade e 
empowerment, os funcionários ganharam autonomia. Até 
que chegou a hora em que eles perguntaram: o que eu 
levo com isso? Afinal, para muitos, a motivação passa tam-
bém pelo bolso. 
A subsidiária brasileira do Lloyds Bank inaugurou 
seu programa de bonificação em 1990 com a participa-
ção de 30 executivos. Esse número cresceu até chegar a 
290. Detalhe: o quadro de funcionários é de 800 pes-
soas. O banco voltou-se mais para negócios e abando-
nou o varejo, o que aumentou o número de funcioná-
rios em funções estratégicas. O programa é sustentado 
em dois pilares. Um é o desempenho do banco, medido 
pelo lucro. Outro é o resultado de cada uma de suas dez 
áreas. Cada critério tem peso igual a 50%. No início de 
cada ano, um triunvirato do Lloyds – o presidente e dois 
vice-presidentes – determina o percentual do lucro a ser 
distribuído, caso a meta seja atingida. Se for superada, 
os executivos ganham mais uma parcela do exceden-
te. Se ficar abaixo do negociado, o banco tem direito 
de pagar um percentual menor do que o prometido. O 
triunvirato define também a quantia a distribuir para 
cada área. No final do ano, entregam aos diretores dois 
“potes de bônus”. Um é rateado entre os participantes 
da equipe, em número de salários. O outro pote é dis-
tribuído conforme o desempenho de cada um dos exe-
cutivos da área. A avaliação é feita com base nas metas 
definidas no início do ano. A subjetividade do processo 
é inevitável e até mesmo desejável.
O mercado financeiro tem tradição de pagar bônus 
generosos e superiores aos da indústria. Uma pesquisa 
da Coopers & Lybrand junto a 112 empresas revela que 
a maioria paga bonificações equivalentes a 30% do sa-
lário anual. Outro estudo feito pela área de RH do Banco 
Multiplic mostra que em 20 bancos consultados, a mé-
dia dos bônus chega a doze salários mensais. Ou seja, o 
executivo dobra seus ganhos, mas facilita o comprome-
timento com os objetivos da empresa. A agressividade 
dos bancos nesse terreno tem duas explicações. Uma é 
a intensa concorrência do setor. Outra, o peso da remu-
neração nos custos operacionais é grande. Os salários 
fixos altos pressionam mais esse item. As bonificações 
vinculadas a resultados, não. 
O Banco Pactual, um dos maiores bancos de inves-
timentos do país, leva esse princípio ao extremo. Ali 
vigora a lucrocracia. Distribuiu US$ 12,6 milhões entre 
264 dos seus 282 funcionários (os outros 18 são sócios 
do banco). A média concedida a cada um foi equiva-
lente a 23,8 salários. Em contrapartida, os salários são 
baixos. O teto salarial do banco é de US$ 4.000 para 
os diretores. Os colaboradores do Pactual são divididos 
em três grupos, os gratificados, os “peelizados” (de PL, 
participação nos lucros) e os sócios. O primeiro time 
tem seus bônus calculados com base no número de 
salários. Os peelizados recebem um percentual direto 
do lucro anual. As gratificações dos sócios vêm na forma 
de ações. Quanto maior esse time, mais rico eu fico, diz 
o presidente do Banco. O total distribuído entre os co-
laboradores não pode ultrapassar 25% do lucro líquido. 
Para receber o bônus, cada colaborador passa por uma 
avalanche de avaliações. Chefes, subordinados e pares 
dão notas pelo seu desempenho. Cada colaborador 
recebe em média vinte avaliações. O cruzamento das 
notas é feito por uma dupla de sócios. Daí surge o valor 
a ser creditado ao colaborador. É um desenho diferente 
do padrão praticado no mercado. Geralmente, o primei-
ro passo é uma negociação de metas entre o executivo e 
seu superior imediato. O número de metas é reduzido, 
pois senão se perde o foco do trabalho. Em média, cin-
co objetivos. A seguir, cada uma das metas recebe um 
peso para definir as prioridades. O executivo também 
sabe quanto pode receber no final do exercício. Para 
cada nível hierárquico, há uma faixa fixada pelo núme-
ro de salários mensais. 
Na Rhodia, subsidiária do grupo francês Rhône-
-Poulenc, há cinco níveis hierárquicos que abrigam 
350 profissionais. No nível de diretoria, o teto do bônus 
chega a quatro salários. No mais baixo, o de gerente de 
departamento, o máximo é de dois salários. O total em 
dinheiro embolsado depende do cumprimento ou não 
das metas. A empresa só paga o bônus se atingir um 
resultado global predefinido. Caso contrário: zero. Só 
jogador de futebol recebe salário para perder. Quando 
ganha ou empata, ele leva o bicho.
Existem dois tipos de planos de bonificação anual:
1. Plano tradicional de metas definidas: baseia-se 
em metas orçadas e definidas com teto e piso para 
pagamento de bônus. A meta de bônus é o alcance 
do objetivo predeterminado. Com isso, o baixo de-
sempenho não é penalizado e o desempenho exce-
lente não é recompensado, pois o plano determina 
um valor definido e limitado, conforme demonstra-
do na Figura 4.
CapÍtULo 10 – prograMas de InCentIvos 273
3. Se o executivo ultrapassa a meta de desempenho, 
o excedente passa para o banco de bônus positivo. 
Fica com um saldo credor que pode receber no mé-
dio e longo prazos.
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: o dilema 
da rede bahia
Carlos Alberto resolveu instituir um plano de boni-
ficação anual ligado ao alcance de objetivos organiza-
cionais. O lucro veio em primeiro lugar. Reservou 5% 
do lucro operacional anual para distribuí-lo ao pessoal. 
Outros objetivos organizacionais, como participação no 
mercado, satisfação do cliente e produtividade foram 
acrescentados, com pesos diferentes no bolo da distri-
buição. No primeiro ano, o plano de bonificação envol-
veu apenas os gerentes na repartição dos 5% do lucro. 
No segundo ano, passou a se estender para os chefes, 
reservando-lhes 2% do lucro. No terceiro ano, a ideia era 
se abrir para a totalidade dos funcionários, atribuindo-
-lhes 1% do lucro anual. 
dIstRIbuIção de ações da emPResa 
aos funcIonáRIos 
A distribuição gratuita de ações da empresa a de-
terminados funcionários, como forma de compensa-
ção, é outra maneira de se fazer remuneração flexível. 
Aqui, o dinheiro do bônus é substituído por papéis da 
companhia. 
rH de HOje: promon8 
A Promon Tecnologia é uma empresa à parte. Não 
vende produtos acabados, mas, sim, inteligência: in-
tegração de sistemas, principalmente no campo das 
telecomunicações, é o que ela coloca no mercado. A 
empresa não tem chão de fábrica. Quase 70% dos co-
laboradores dispõem de formação universitária. Todos 
eles podem ser sócios da empresa e a maioria já é. O 
salário médio, ao redor de R$ 5.000, é um dos seus 
pontos mais altos. Na verdade, a Promon é uma co-
munidade de profissionais que são sócios da empre-
sa. Só os colaboradores é que podem ser acionistas, e 
só pode ter ações da empresa o colaborador que for 
Banco de bônus 
positivo
Meta de 
desempenho
Meta de bônus
Bônus pago no ano
Banco de bônus 
negativo
Superaçãoda meta 
de desempenho
fIgura 5 Plano de bônus EvA.6
2. Plano de bônus flexível EVA: baseia-se também em 
metas flexíveis que não possuem piso ou teto para pa-
gamento de bônus. EVA (economic value added) é um 
modelo de gestão e remuneração por incentivos que 
cria um novo direcionamento na empresa. Trata-se 
de uma gestão baseada em valor e com metodologia 
universal, reconhecida pelo mercado acionário. O ob-
jetivo é maximizar o valor criado pela empresa pela 
mudança da cultura corporativa para que os gerentes 
pensem, ajam e sejam recompensados como se fos-
sem acionistas da empresa. O EVA envolve e alinha 
os processos de decisão, avaliação do desempenho e 
remuneração para que os gerentes analisem as fontes 
de valor e possam direcionar a definição de metas e 
objetivos da empresa. Visa a transformar o gerente 
em um coproprietário da empresa (Figura 5).
Má 
performance 
não 
penalizada
Ótima performance 
não recompensada
80% 100%
Lucro orçado
Meta de bônus
120%
fIgura 4 Plano tradicional de bônus.
O plano de bônus EVA apresenta três aspectos in-
teressantes:
1. Se a meta de desempenho for alcançada, o executi-
vo ganha a meta de bônus.
2. Se o executivo não alcança a meta de desempenho, 
passa para o banco de bônus negativo. Fica com um 
saldo devedor para o próximo ano.
274 parte Iv – reCoMpensando pessoas
indicado pelos chefes à direção geral. Quando um 
colaborador falece, se aposenta ou sai, as suas ações 
são compradas pela empresa e redistribuídas entre os 
que ficam. Elas não podem ser vendidas fora da com-
panhia, não se transferem por herança e nem podem 
ser doadas. Individualmente, ninguém pode ter mais 
do que 5% do capital da empresa, o que é uma forma 
de garantir equilíbrio de poder entre os colaboradores 
acionistas. Caso o colaborador não tenha dinheiro su-
ficiente para comprar os papéis, a conta é dividida em 
36 prestações; 85% das pessoas têm ações da com-
panhia e 93% delas creem que este seja um de seus 
fatores de sucesso. 
A empresa teve um lucro líquido de US$ 86 mi-
lhões; US$ 40 milhões foram reinvestidos entre parti-
cipação nos lucros e nos dividendos acionários naqui-
lo que a empresa considera fundamental para o seu 
sucesso: seus 1.500 colaboradores. Em média, cada 
um deles levou para casa três salários a mais a título 
de participação nos lucros. Os que trabalharam bem 
em equipe e ofereceram soluções inovadoras embol-
saram até seis salários extras. 
O grupo definiu seus valores e objetivos há déca-
das. Ética, algo indispensável numa empresa na qual 
quase todo mundo é sócio, é um desses valores. Ali 
tudo é transparente. A responsabilidade pela gestão 
está em mudança constante: os diretores são eleitos 
a cada três anos. Níveis hierárquicos? Só existem 
dois, entre os diretores e os office-boys. O ambien-
te é de desafio intelectual, consequência natural da 
qualificação dos colaboradores e do tipo de ativida-
de da empresa. O nível de exigência é estimulante 
e faz o clima. Em um ambiente assim, há liberdade 
para propor e fazer. A Promon é uma companhia que 
gosta de inovar. E é uma das melhores empresas 
para se trabalhar.
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
o dilema da rede bahia
Para transformar cada funcionário em um acionista 
da empresa, Carlos Alberto instituiu um plano de distri-
buição de ações da Rede Bahia. Em vez de dar dinheiro 
ou bonificações, o jovem presidente queria dar uma 
parte do capital da empresa aos funcionários, desde 
que alcançassem certos resultados anuais. 
oPção de comPRa de ações da comPanHIa 
Muitas empresas estão proporcionando uma for-
ma diferente de remuneração variável pela oferta 
de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou 
transferidas aos seus colaboradores de acordo com 
determinadas regras. O objetivo é fazer com que o co-
laborador – parceiro principal – se torne acionista da 
organização por sua própria conta, mas com a ajuda 
da organização. 
Trata-se de um modelo comum nos EUA (stock 
options), e dá ao colaborador o direito de comprar um 
lote de ações da empresa por determinado preço. O 
direito de compra deve ser exercido dentro de um pra-
zo previamente determinado. A DuPont estende essa 
possibilidade para todos os funcionários, até mesmo 
do chão da fábrica. Ela distribui ações para os seus 140 
mil colaboradores em várias partes do mundo, para 
desenvolver um conceito de companhia global entre 
eles. Muitos deles compram seus lotes e mantêm um 
patrimônio invejável nas mãos.
avalIaçãO CrítICa: a reciprocidade nos 
ganhos
Bancos como o Icatu, Pactual e Garantia foram os 
primeiros a oferecer a oportunidade de participação 
acionária a seus colaboradores. Um dos objetivos do 
sistema era atrair profissionais com talento em um 
mercado competitivo. Os colaboradores do Banco Pac-
tual que se tornaram acionistas têm bons motivos para 
estar satisfeitos. O patrimônio líquido do banco pulou 
de R$ 2 milhões para R$ 150 milhões em apenas oito 
anos. Vinte executivos do banco detêm 37% do capital 
acionário, e o presidente, o maior acionista, não tem 
dúvidas de que o principal estímulo ao forte cresci-
mento patrimonial seja justamente a participação 
acionária. O bolo cresce com a adesão e envolvimento 
dos colaboradores.
rH de HOje: como transformar o funcionário 
em acionista 9
O programa de participação acionária da Promon 
foi criado na década de 1960 e permite a cada cola-
borador a compra de ações da empresa. Para evitar a 
concentração do capital nas mãos de poucos, cada co-
CapÍtULo 10 – prograMas de InCentIvos 275
laborador tem direito de comprar, no máximo, 2% do 
capital. Um dos gerentes da Promon é dono de 3.500 
ações da empresa e sente-se bastante comprometido 
na companhia. Comprador habitual de ações da Pro-
mon, desde que ingressou na empresa, ele tem um 
patrimônio estimado em mais de R$ 200 mil. Para ele, 
não há outra aplicação financeira tão rentável quanto 
essa. Sua intenção é fazer desses recursos um pecúlio 
para a aposentadoria ou para pagar a faculdade dos 
filhos. 
A compra de ações é um excelente negócio do 
ponto de vista do colaborador, mas sob a ótica da em-
presa os ganhos não deixam a desejar. A Promon é 
um exemplo: seu faturamento cresceu mais de seis 
vezes no decorrer de vinte anos; 45% do capital está 
nas mãos dos colaboradores e o restante está sob 
o controle de 70 acionistas que não podem, indivi-
dualmente, deter mais do que 5% do total. A direto-
ria da empresa é eleita pelos acionistas a cada três 
anos. Uma regra importante no programa acionário 
da Promon é que as ações não podem ser doadas ou 
vendidas fora da companhia. Os colaboradores que 
deixam a empresa devem vendê-las na tesouraria. 
Com a rentabilidade média anual de 30%, as ações 
da Promon podem ser adquiridas pelos colaborado-
res com financiamento concedido pela própria em-
presa em até três anos. Anualmente, são distribuídos 
dividendos. 
Outra empresa que aderiu à ideia de abrir o direi-
to de participação acionária aos colaboradores foi o 
laboratório norte-americano Eli Lilly. A filial brasileira 
iniciou o programa de venda de ações em 1993, tor-
nando disponíveis 200 ações aos seus 700 colabora-
dores com prazo de carência de três anos. Ao liberar 
outro lote de ações para venda aos colaboradores, 
uma equipe realizou reuniões com grupos de fun-
cionários e foi liberada uma linha telefônica só para 
esclarecer dúvidas sobre o assunto. Boletins internos 
e correio eletrônico da empresa cuidam de divulgar as 
cotações das ações. A maioria, 75%, exerceu o direito 
de venda assim que expirou o período de carência. 
Para a empresa valeu a pena, pois a motivação dos 
colaboradores aumentou sensivelmente. 
Existem várias formas de estabelecer a participa-
ção do empregado no capital da empresa. Além do mo-
delo denominado Stock Options, há o Phantom Share, 
utilizado nos mesmos termos do primeiro, só que 
com ações fictícias cujo valor é calculado com base no 
patrimônio líquido da empresa. Essa é a modalidade 
adotada pela Construtora MRV, que distribuium per-
centual de seu lucro anual, na forma de ações, entre 
alguns funcionários. Com isso, a empresa pretende 
alcançar dois objetivos: comprometer os executivos 
com o destino da companhia e quebrar a estrutura de 
empresa familiar para perenizar o negócio. Nos EUA, 
a venda ou a concessão de ações é prática corrente 
entre as empresas. O benefício está se estendendo a 
todos os colaboradores, e o governo norte-americano 
passou a conceder a partir de 1995 isenções fiscais às 
empresas que adotassem o modelo.
O sistema de aquisição de ações apresenta certas 
limitações. Uma delas é que, no Brasil, ainda não se 
desenvolveu a cultura do mercado de capitais entre 
os colaboradores. O comportamento dos portadores 
que vendem ações confirma os resultados de uma 
pesquisa realizada nos Estados Unidos, segundo a 
qual, dois terços dos trabalhadores exercem o direito 
de compra e venda das ações adquiridas para o prazo 
de apenas seis meses. A necessidade de curto prazo 
é mais forte do que o compromisso de longo prazo, 
e as especulações no mercado de capitais levam a 
oscilações bruscas no preço das ações. Além disso, 
existem dúvidas legais com relação à participação 
do colaborador no capital da empresa: a concessão 
de ações pode ser considerada salário indireto ou 
participação nos resultados. Alguns especialistas 
optam pela segunda alternativa: se for considerada 
uma forma de participação nos resultados, não ha-
verá incidência de encargos e o benefício poderá ser 
negociado entre os sindicatos e estendido a todos os 
colaboradores.
avalIaçãO CrítICa: cuidados preliminares 
Uma limitação da opção de compra de ações é o 
receio de que haja manipulação pelos próprios cola-
boradores, principalmente daqueles que detêm infor-
mações privilegiadas. Para prevenir tal possibilidade, a 
Informix, empresa que produz software para bancos de 
dados, estabeleceu que os colaboradores que tenham 
ações da empresa somente podem negociá-las 30 dias 
após a divulgação dos resultados trimestrais. 
	Parte IV - Recompensando Pessoas
	Capítulo 10 – Programas de Incentivos