Características da Burocracia

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266 Introdução à Teoria Geral da Administração' IDAlBERTO CHIAVENATO
A burocracia é baseada em: Conseqüências Objetivo:
1. Caráter legal das normas.
previstas:
2. Caráter formal das comunicações.
3. Divisão do trabalho.
~
Previsibilidade do
~4. Impessoalidade no relacionamento. comportamento Máxima eficiência
5. Hierarquização da autoridade. --V humano. --V da organização.
6. Rotinas e procedimentos. Padronização do
7. Competência técnica e mérito. desempenho dos
8. Especialização da administração. participantes.
9. Profissionalização.
10. Previsibilidade do funcionamento.
Figura 11.1. As características da burocracía segundo Weber.
todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para
que a máxima eficiência do sistema seja alcançada.
EXERCícIO A organização da Movíbrás
Após rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge
conseguiu um emprego na Movibrás, uma grande em­
presa produtora de artigos de consumo, como supervi­
sor de tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa,
iorge passou por um programa de integração para me­
lhor eGnhecnr as características da organização. Rece­
beu vanos !'!1ai1Uó!<; çentendo regras, regulamentos,
rotinas descncac do seu cargo. deveres e responsabi­
!idades cemo func;onário etc. Ficou impressionado
com o alto grau de organização e de padronização exis­
tente na empresa. Mas, isso seria realmente uma carac­
terística positiva da organização? Não seria demasiado
organizada e pouco espontânea?
Vantagens da Burocracia
Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço
da burocracia sobre as outras formas de associação.
As vantagens da burocracia, para Weber, são:
1. Racionalidade em relação ao alcance dos obje­
tivos da organização.
2. Precisão na definição do cargo e na operação,
pelo conhecimento exato dos deveres.
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o
que deve ser feito e por quem e as ordens e
papéis tramitam através de canais preestabe­
lêcidos.
~',::,ncúúde de interpretação garantida pela
regulamentação específica e escrita. Por outro
lado, a informação é discreta, pois é fornecida
apenas a quem deve recebê-la.
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que
favorece a padronização, a redução de custos e
erros, pois as rotinas são definidas por escrito.
6. Continuidade da organização por meio da
substituição do pessoal que é afastado. Além
disso, os critérios de seleção e escolha do pes­
soal baseiam-se na capacidade e na competên­
cia técnica.
7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada
funcionário conhece o que é exigido dele e
quais os limites entre suas responsabilidades e
as dos outros.
8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão
devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido
através de regras conhecidas, e os casos simi­
lares são metodicamente tratados dentro da
mesma maneira sistemática. As decisões são
previsíveis e o processo decisório, por ser
despersonalizado no sentido de excluir sen­
timentos irracionais, como amor, rai\"a, pre­
ferências pessoais, elimina a discriminação
pessoal.
10. Benefícios para as pessoas na organização,
pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é
dividido entre as pessoas de maneira ordêna­
da, as pessoas são treinadas para se tornarêm
especialistas, podendo encarreirar-se na orga­
nização em função de seu mérito pessoal ê
competência técnica.
CAPíTULO 11 • Modelo Burocrático de Organização 267
~ DICAS ~ DICAS
termo burocratização em
rnais amplo, referindo-se também às formas de
ede pensar que existem fora do contexto organizacio­
nal e que permeiam toda a vida social. O termo buro­
cratização usado por Weber coincide com o concei-
to de racionalização. 28 O racionalismo pode refe­
rir-se aos meios racionais e sua adequação para se
chegar a um fim (atividade racional da organização
burocrática), como também pode referir-se à visão
racional do mundo por meio de conceitos precisos e
abstratos da ciência, rejeitando a religião e valores
metafísicos (desmistificação do próprio mundo).
Embora considerasse a burocracia a mais eficien-
te forma de organização criada pelo homem, Weber
temia essa eficiência, cujos resultados, ::lrl'Jincins
crescente burocratização do mundo moderno,
riarn uma ameaça à liberdade individual
çõés democráticas das sociedades ocidérital~.
Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática,
que enfrenta um dilema típico: de um lado, existem
pressões de forças exteriores para encorajar o buro­
crata a seguir outras normas diferentes das da orga­
nização e, de outro lado, o compromisso dos subor­
dinados com as regras burocráticas tende a se enfra­
quecer gradativamente. A organização, para ser efi­
ciente, exige um tipo especial de legitimidade, ra­
cionalidade, disciplina e limitação de alcance.
A capacidade para aceitar ordens e regras como le­
gítimas exige um nível de renúncia que é difícil de se
manter.30 As organizações burocráticas apresentam
uma tendência a se desfazerem, seja na direção caris­
mática, seja na tradicional, onde as relações disciplina­
res são mais "naturais" e "afetuosas". Assim, a raciona­
lidade da estrutura racional é frágil e precisa ser prote­
gida contra pressões externas, a fim de poder ser dirigi­
da para os seus objetivos e não para outros.3 !
Os burocratas são pessoas que formam o corpo
administrativo da estrutura da organização, devida­
mente indicadas, que seguem as regras impostas e
Dilemas da burocracia
Racionalidade burocrática
Outras vantagens da burocracia
segundo Weber
Com a burocracia, o trabalho é profissionalizado, o
nepotismo é evitado e as condições de trabalho fa­
vorecem a moralidade econômica e dificultam a
corrupção. 21 Há eqüidade das normas burocráti­
cas, sempre baseadas em padrões universais de
justiça e tratamento igualitário.22 A burocracia tem a
virtude de assegurar cooperação entre grande nú­
mero de pessoas, sem que elas se sintam necessa­
riamente cooperadoras.23 As pessoas cumprem re­
gras porque os fins visados pela organização são
valorizados e cada qual deve fazer a sua parte para
qlle o objetivo global seja alcançado.
Um conceito muito ligado à burocracia é o de racio­
nalidade. No sentido weberiano, a racionalidade
implica adequação dos meios aos fins. No contexto
burocrático, isso significa eficiência.24 Uma organi­
zação é racional se os meios mais eficientes são es­
colhidos para a implementação das metas. No en­
tanto, são as metas coletivas da organização e não as
de seus membros individuais que são levadas em
consideração. Desse modo, o fato de uma organiza­
ção ser racional não implica necessariamente que
seus membros ajam racionalmente no que concerne
às suas próprias metas e aspirações. Muito pelo con­
trário, quanto mais racional e burocrática torna-se a
organização, tanto mais as pessoas tornam-se engre­
nagens de uma máquina, ignorando o propósito e o
significado do seu comportamento.25 Esse é o tipo
de racionalidade que Mannheim26 denomina racio­
nalidade funcional. Para Weber, a racionalidade
funcional é alcançada pela elaboração - baseada no
conhecimento científico - de regras que servem
para dirigir, partindo de cima, todo comportamen­
to de encontro à eficiência. É nessa concepção de
racionalidade que a Administração Científica se ba­
seia na busca da melhor maneira de desempenho e
de trabalho industrial. 27
268 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
servem aos objetivos da organização. Weber salien­
ta também a existência de chefes não-burocráticos,
que indicam e nomeiam os subordinados, estabele­
cem regras, resolvem os objetivos que deverão ser
atingidos e são eleitos ou herdam sua posição, co­
mo, por exemplo, os presidentes, diretores e os reis.
Esses chefes (não-burocráticos) da organização de­
sempenham o papel de estimular a ligação emocio­
nal e mesmo irracional dos participantes com a ra­
cionalidade, pois a identificação com uma pessoa
ou líder da organizaçãoinflui psicologicamente, re­
forçando o compromisso abstrato com as regras da
organização.
EXERCíCIO Como imprimir racionalidade
à @Iert?
Feliciano Alpert fundara a @Iert há alguns anos e impri­
mira nela todo o seu carisma pessoal. Agora que aca­
bou o impulso inicial e a empresa crescera o suficiente,
Feliciano pretende organizar e burocratizar sua empre­
sa para imprimir racionalidade no sentido de evitar per­
das e desperdícios decorrentes da improvisação e da
falta de planejamento. Mas, como tornar a sua empresa
um verdadeiro modelo burocrático?
~'DICAS
Crise de sucessão
Na organização burocrática, as identificações refe­
rem-se à posição e não ao ocupante. Se os indiví­
duos se ausentam, morrem ou se aposentam, são
substituídos por outros pelo critério de qualificação
técnica e a eficiência da organização não é prejudi­
cada. Porém, a ausência ou morte de um chefe
não-burocrático da organização - único indivíduo
perante o qual as identificações são pessoais e
não-burocráticas - provoca uma crise de sucessão,
que é acompanhada de um período de instabilida­
de. Alega Weber que a crise de sucessão é mais
evidente nos estados totalitários, embora exista
também nas empresas, igrejas, exércitos ou outras
organizações.32 As burocracias estabelecem nor­
mas e precisam impô-Ias. Têm regulamentos e re­
gras. Dão ordens que devem ser obedecidas a fim
de que a organização funcione com eficiência.
Disfunções da Burocracia
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas
conseqüências desejadas se resumem na previsibili­
dade do seu funcionamento no sentido de obter a
maior eficiência da organização. Todavia, ao estu­
dar as conseqüências previstas (ou desejadas) da bu­
rocracia que a conduzem à máxima eficiência, Mer­
ton33 notou também as conseqüências imprevistas
(ou não desejadas) que levam à ineficiência e às im­
perfeições. A essas conseqüências imprevistas, Mer­
ton deu o nome de disfunções da burocracia para
designar as anomalias de funcionamento responsá­
veis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia
adquiriu junto aos leigos no assunto. Merton salienta
que os cientistas deram muita ênfase aos resultados
positivos da organização burocrática e descuidaram
das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário,
tem exagerado as imperfeições da burocracia.
Para Merton, não existe uma organização total­
mente racional e o formalismo não tem a profundi­
dade descrita por Weber. O conceito popular de bu­
rocracia faz pensar que o grau de eficiência adminis­
trativa desse sistema social racional é baixíssimo. Isso
porque o tipo ideal de burocracia sofre transforma­
ções quando operado por homens. Segundo Merton,
o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que
descreveu um sistema social desumano e mecanicis­
ta), quando participa da burocracia, faz com que
toda a previsibilidade do comportamento, que deve­
ria ser a maior conseqüência da organização, escape
ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que
Merton chamou de disfunções da burocracia.'.j Cada
disfunção é uma conseqüência não prevista pelo mo­
delo weberiano, um desvio ou exagero.
As disfunções da burocracia são as seguintes:
1. Internalização das regras e apego
aos regulamentos
As diretrizes da burocracia. emanadas por meio das
normas e regulamentos para atingir ~ ()v-:erivos da
organização, tendem a adquinr um \-.úor positivo,
próprio e importante, independenn=mrore daqueles
objetivos, passando a subsrimi-los g:r-.um-amente.
As normas e os regulamen:ü~ ;:.u:ssam ~ ~ transfor-
CAPíTULO 11 • Modelo Burocrático de Organização 269
Figura 11.2. As características e as disfunções da burocracia.
mar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e
prioritários: o funcionário adquire "viseiras" e es­
quece que a flexibilidade é uma das principais ca­
racterísticas de qualquer atividade racional. Com
isso, o funcionário burocrata torna-se um especia­
lista, não por possuir conhecimento de suas tarefas,
mas por conhecer perfeitamente as normas e os re­
gulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou fun­
ção. Os regulamentos, de meios, passam a ser os
principais objetivos do burocrata.
2. Excesso de formalismo e de papelório
A necessidade de documentar e de formalizar todas
as comunicações dentro da burocracia a fim de que
tudo possa ser devidamente testemunhado por es­
crito pode conduzir a tendência ao excesso de for­
malismo, de documentação e, conseqüentemente,
de papelório. Aliás, o papelório constitui uma das
mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva
o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocra­
cia tem necessariamente um volume inusitado de
papelório, de vias adicionais de formulários e de co­
municações.
3. Resistência às mudanças
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, pa­
dronizado, previsto com antecipação, o funcionário
geralmente se acostuma a uma completa estabilida­
de e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe
proporcionar uma completa segurança a respeito de
seu futuro na burocracia. Atendendo as normas e
regulamentos impostos pela burocracia, o funcioná­
rio torna-se simplesmente um exec~or das rotinas
e procedimentos, os quais passa a g6minar com ple­
na segurança e tranqüilidade com( o passar do tem­
po. Quando surge alguma possibilidade de llludan­
ça dentro da organização, essa mudança tende a ser
interpretada pelo funcionário como algo que ele
desconhece, e, portanto, algo que pode trazer peri­
go à sua segurança e tranqüilidade. Com isso, a mu­
dança passa a ser indesejável para o funcionário. E,
na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer
tipo de mudança que se queira implantar na buro­
cracia. Essa resistência à mudança pode ser passiva e
quieta, como pode ser ativa e agressiva através de
comportamentos de reclamação, tumultos e greves.
4. Despersonalização do relacionamento
A burocracia tem como uma de suas características
a impessoalidade no relacionamento entre os fun­
cionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfa­
tiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso
leva a uma diminuição das relações personalizadas
entre os membros da organização: diante dos dema­
is funcionários, o burocrata não os toma mais como
pessoas mais ou menos individualizadas, mas como
ocupantes de cargos, com direitos e deveres previa­
mente especificados. Daí a despersonalização gra­
dativa do relacionamento entre os funcionários da
burocracia. Os funcionários passam a conhecer os
	INTRODUCAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRACAO - IDALBERTO CHIAVENATO - SETIMA EDICAO, TOTALMENTE REVISTA E ATUALIZADA
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