Organização da ABB

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204 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
16. Suas desvantagens estão em: perda de tempo na
tomada de decisões à medida que o seu tamanho
aumenta, o custo de tempo e de dinheiro das pes­
soas envolvidas, divisão da responsabilidade e
necessidade de um coordenador eficiente.
IQuestões
1. Como você vê os tipos tradicionais de organização
no mundo globalizado e competitivo de hoje?
2. Como você poderia classificar a organização mun­
dial da ABB?
3. Como você desenharia a organização da ABB?
4. Qual a sua opinião pessoal sobre essa reestrutura­
ção tão bem-sucedida?
5. Que sugestões você daria a Percy Barnevik?
• CASO
A ASEA BROWN BOVERI20
Quando a empresa sueca Asea associou-se à suíça
Brown Boveri, surgiu uma colossal organização mundi­
al de alta tecnologia. O novo presidente da Asea Brown
Boveri - a ABB - Percy Barnevik, procurou um novo
modelo organizacional para criar uma empresa compe­
titiva e ágil para atuar no mercado global. O organogra­
ma clássico foi aposentado e surgiu uma estrutura mul­
tidimensional totalmente descentralizada em mais de
50 áreas operacionais, 1.100 companhias locais que
trabalham nas áreas de negócios nos diferentes países
e 4.500 centros de lucro, cada um deles cuidado por
uma equipe que não pode ultrapassar 50 pessoas.
Quando a equipe passa de 50 integrantes, está na hora
de dividi-Ia em duas. A hierarquia foi enxugada para
apenas três níveis: direção, gerência e operações. Os
antigos departamentos estáticos e permanentes foram
substituídos por equipes autônomas e multidisciplina­
res, que funcionam como células de produção.
Essa é a organização flexível e ágil por meio da
qual os 216.000 funcionários da colossal ABB estão
distribuídos pelo mundo afora. Há uma profunda reve­
rência pela descentralização. Com ela, as pessoas po­
dem aspirar a carreiras significativas dentro de unida­
des pequenas que podem ser facilmente compreendi­
das e que exigem profundo comprometimento pes­
soal. No fundo, a ABB é uma confederação de muitas
IReferências Bibliográficas
1. James D. Mooney, The Principies of Organization,
Nova York, Harper & Bras. 1947, p. 102.
2. James D. Mooney, The Principies ofOrganizations,
op. cito
3. Michael J. Jucius e William E. Schlender, Introdu­
ção à Administração - Elementos de Ação Adminis­
trativa, São Paulo, Editora Atlas, 1972, p. 223.
4. Ernest Dale e Lyndall F. Urwick, Organização e
Assessoria, São Paulo, Ed. Atlas, 1971, p. 77.
5. James D. Mooney, The Principies ofOrganizations,
op. cito
6. David R. Hampton, Administração Contemporâ­
nea, São Paulo, Ed. McGraw-Hill, p. 238-239.
7. Morris Hurley, Elements of Business Administra­
tion, Nova York, Prentice-Hall, 1953, p. 346-347.
pequenas companhias locais, ou seja, uma coleção de
unidades de negócios com intensa coordenação glo­
bal. Os gerentes trabalham com responsabilidades
bem definidas, objetivos claros e total autonomia e li­
berdade para poderem agregar valor ao seu negócio.
Geram balanços específicos e realistas que avaliam
seu desempenho e permitem recompensar os geren­
tes pela participação nos resultados alcançados.
Além disso, as unidades de staff também foram
transformadas em centros de lucros, trabalhando tan­
to para as unidades da ABB como para o mercado de
outras empresas, com responsabilidade por lucro. Ini­
cialmente, as unidades de staff foram reduzidas em
90% e parte de suas atividades descentralizadas para
as unidades de linha. Há um sistema informacional es­
tratégico que unifica a enorme firma através de relató­
rios transparentes e centralizados em um sistema úni­
co de informação gerencial que envolve em rede toda
a ABB, denominado Abacus. Isso proporciona uma in­
crível dinâmica graças aos funcionários empreende­
dores dotados de total liberdade e autonomia para tra­
balhar, criar, decidir, errar, mudar, inovar e ousar. A
ABB tornou-se um enorme sucesso de empresa. Moti­
vo: equipes integradas, autônomas, auto-suficientes,
com liberdade e motivação para alcançar objetivos or­
ganizacionais e individuais.
CAPíTULO 8 • Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização 205
>
8. Melville Dalton, Men Wha Manage, Nova York,
John Wiley & Sons, Inc., 1959.
9. Philip J. Browne e Robert T. Golembiewski, "The
Line-Staff Concept Revisited: an Empirical Study
of Organizational Images", Academy af Manage­
mentJournal, set. 1974, p. 406-417.
10. Ralph C. Davis, The FundamentaIs ofTop Manage­
ment, op. cit., p. 468-469.
11. William H. Newman, Ação Administrativa, op.
cit., p. 224.
12. William H. Newman, Ação Administrativa, op.
cit., p. 224.
13. Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princípios de
Administração, cit., pp. 247-249.
14. Louis A. Allen, "Making Better Use of Committees",
in Reading in Management, Max D. Richards e Willi-
IGlossário Básico
ASSESSORIA é o mesmo que staff, consultoria, conselho.
COMISSÃO é um grupo de pessoas designadas para de­
sempenhar alguma atividade específica.
HIERARQUIA é o conjunto de escalões hierárquicos de
autoridade existentes em uma organização.
LINHA significa fila, fileira, comando ou direção. Repre­
senta a propriedade típica do chefe tradicional de to­
mar decisões, de atuar, de comandar, de decidir e en­
frentar.
ORGANIZAÇÃO ou estrutura organizacional significa o
conjunto de órgãos e pessoas que constituem o apara­
to administrativo da organização. É o mesmo que for­
mato ou desenho organizacional.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL é a forma estrutural ba­
seada na especialização e na supervisão funcional. As
linhas de comunicação são diretas, a autoridade é fun­
cional (dividida por especialistas) e as decisões são
descentralizadas.
am A. Nielander, Cincinnati, Ohio, South-Western
Publishing Co., 1958, p. 668-678.
15. William H. Newman, Ação Administrativa, ap.
cit., p. 232.
16. A.M.A. - American Management Association, "Com­
mittee: Their Role in Management Today", Manage­
ment Review, voI. 46, p. 4 e segs., out. 1957.
17. Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princípios de
Administração, op. cit., p. 253-254.
18. William H. Newman, Ação Administrativa, op.
cit., p. 228-229.
19. Mathew J. Kierman, The Eleven Commandments af
21 st Century Management, Englewood Cliffs, N.J.,
Prentice-Hall, 1996, p. 71-74.
20. William Taylor, The Logic of Global Business,
Harvard Business Review, Mar./Apr. 1991
ORGANIZAÇÃO LINEAR é a forma estrutural baseada
em linhas únicas de autoridade e responsabilidade e na
qual predomina a aplicação do princípio de autorida­
de linear e do comando único. Apresenta uma confor­
mação piramidal em função da cadeia escalar e da cen­
tralização das decisões na cúpula.
ORGANIZAÇÃO L1NHA-STAFF é o formato estrutural
híbrido que reúne características lineares (unidade de
comando) e características funcionais (assessoria de
stafl). É também denominada organização hierárquico­
consultiva.
RACIONALISMO é a adequação dos meios aos fins visa­
dos segundo critérios universais e baseados na razão e
na lógica.
STAFF ou assessoria significa a propriedade de prestar
consulta, consultoria, recomendação, sugestão, conse­
lhos ou prestar serviços especializados.
çÃO
Compondo as Unidades da Empresa
Objetivos de aprendizagem
Mostrar os mecanismos de especialização vertical e horizontal nas organizações em
resposta às exigências internas e externas.
Caracterizar os diversos tipos de departamentalização: por funções, por produtos ou
serviços, localização geográfica, clientes, fases do processo, projetos e ajustamento
funcional.
Indicar as vantagens e as limitações dos tipos de departamentalização e as escolhas
alternativas de departamentalização principal e combinada.
O que veremos adiante
o conceito de departamentalização.
Os tipos de departamentalização.
A departamentalização por funções.
A departamentalização por produtos ou serviços.
i($J' A departamentalização geográfica.
A departamentalização por clientela.
A departamentalização por processos.
A departamentalização por projetos.
A escolha dealternativas de departamentalização.
A apreciação crítica da departamentalização.
• CASO INTRODUTÓRIO
A VIDEORENTAL
VideoRental sempre foi motivo de satisfação para
seus dirigentes. O crescimento da empresa e a exce­
lente imagem no mercado abriram as portas para no­
vas franquias. O negócio prosperou com a abertura de
várias filiais franqueadas e cresceu demais sem ne­
cessidade de investimentos continuados. A empresa
passou a ser estruturada funcionalmente em departa­
mentos - financeiro, marketing e operações. Mas, os
dirigentes sentiam dificuldade em conhecer os aspec­
tos globais das atividades da empresa. Além disso, as
vendas pararam de crescer e o negócio empacou.
Como você poderia ajudá-los?
208 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
Para a abordagem clássica, a base fundamental da
organização é a divisão do trabalho. À medida que
uma organização cresce, ela tende a se diferenciar e
a especializar cada vez mais as unidades que com­
põem sua estrutura organizacional. Enquanto os en­
genheiros da Administração Científica preocupa­
vam-se com a especialização do trabalho ao nível do
operário, com os métodos e processos de trabalho
(ênfase nas tarefas), os autores clássicos voltavam-se
para a estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura
organizacional). A Teoria Neoclássica complemen­
ta essas duas contribuições anteriores com novas
abordagens sobre a departamentalização.
Conceito de
Departamentalização
Para os autores clássicos, a especialização na organi­
zação pode dar-se em dois sentidos: vertical e hori­
zontal. A especialização vertical ocorre quando se
verifica a necessidade de aumentar a qualidade da
supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hie­
rárquicos na estrutura. A especialização vertical se
faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É
um desdobramento da autoridade e por isso deno-
minada processo escalar, pois refere-se ao cresci­
mento da cadeia de comando. A especialização ver­
tical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical
do organograma, isto é, pelo aumento do número
de níveis hierárquicos.
Por outro lado, a especialização horizontal ocorre
quando se verifica a necessidade de aumentar a perí­
cia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em
si. Corresponde a uma especialização de atividade e
de conhecimentos. A especialização horizontal se faz
à custa de um maior número de órgãos especializa­
dos, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua
tarefa. A especialização horizontal é também deno­
minada processo funcional e caracteriza-se sempre
pelo crescimento horizontal do organograma. Émais
conhecida pelo nome de departamentalização, pela
sua tendência incrível de criar departamentos.
111 DICAS
Especialização vertical e horizontal
Ra.ramente ocorre a especialização vertical sem
,~~e ocorra também a especialização horizontal,e
~fge-versa. Ambas se completam e dificilmentean­
<:lélm separadas. Ambas, a especialização vertical e
Estágio 1
(um só nível)
Estágio 2
(dois níveis)
Estágio 3
(três níveis)
Figura 9.1. O processo escalar: especialização vertical com desdobramentos dos niveis
hierárquicos.
Figura 9.2. O processo funcional: especialização horizontal com desdobramentos de órgãos no
mesmo nivel hierárquico.
Estágio
(1 departamento)
	INTRODUCAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRACAO - IDALBERTO CHIAVENATO - SETIMA EDICAO, TOTALMENTE REVISTA E ATUALIZADA
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