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<p>Aula 01 (Prof Heron</p><p>Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública</p><p>(Teoria)</p><p>Autor:</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>19 de Junho de 2023</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Estrutura Organizacional</p><p>1. Conceito, Finalidades e Natureza</p><p>A expressão organização e usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência,</p><p>sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado</p><p>no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e</p><p>constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base para as</p><p>atividades administrativas e operacionais.</p><p>Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos (ou conjunto de partes) em</p><p>uma estrutura, classificação ou ordem. Um conjunto de partes, classificadas ou ordenadas é</p><p>um conjunto organizado. Organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou</p><p>ordenado segundo algum critério. Organizar é, como todas as funções da administração, um</p><p>processo de tomar decisões. As decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a</p><p>pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação são decisões de</p><p>organização.</p><p>Para Chiavenato, a palavra organização pode assumir dois significados:</p><p>Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo:</p><p>nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os</p><p>órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições bem como as relações</p><p>entre eles. Além da organização, o denominado processo administrativo engloba as funções de</p><p>planejamento, direção e controle.</p><p>Organização como uma entidade social: é a organização social dirigida e estruturada para o</p><p>alcance de objetivos específicos. É uma entidade social porque é constituída por pessoas. É</p><p>dirigida para objetivos porque é estruturada (desenhada) para alcançar resultados como gerar</p><p>lucros (empresas em geral) ou promover o bem comum (organizações do governo).</p><p>A organização consiste em agrupar adequadamente atividades e pessoas de maneira lógica</p><p>para realização do que foi planejado, determinando as atividades necessárias ao alcance dos</p><p>objetivos planejados, designarem cargos e tarefas, alocação dos recursos necessários e coordenar</p><p>esforços.</p><p>Para Maximiano (2000), organização são grupos de pessoas orientadas para realização de objetivos</p><p>ou finalidades, que podem ser classificadas em duas categorias principais: produtos e serviços. Em</p><p>outras palavras, organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a</p><p>facilitar o alcance dos resultados.</p><p>Finalidades</p><p>Para Maximiano, a sociedade humana é feita de organizações, as quais fornecem os meios para o</p><p>atendimento das necessidades das pessoas. Serviços de saúde, água e energia, segurança pública,</p><p>controle de poluição, alimentação, diversão, educação etc., ou seja, praticamente tudo depende das</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>organizações. Assim, a organização pode ser entendida como um sistema de recursos que visa</p><p>à realização de determinadas finalidades e objetivos. Pode-se afirmar, com propriedade, que</p><p>objetivos e recursos são fatores determinantes que definem as organizações, já que são elas que</p><p>fornecem os mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades humanas.</p><p>Ainda conforme Maximiano, as organizações transformam recursos para fornecer produtos e</p><p>serviços, com o objetivo de resolver problemas dos seus usuários e das pessoas que as criam.</p><p>Portanto, o desempenho de uma organização é satisfatório quando os problemas de seus clientes são</p><p>resolvidos por meio da correta utilização dos recursos.</p><p>Em relação às finalidades organizacionais, Coelho afirma que o motivo da existência das organizações</p><p>é a necessidade que a sociedade possui em relação a bens e serviços. São as organizações as</p><p>responsáveis por produzir esses bens e serviços. Portanto, elas existem para atender às necessidades</p><p>e desejos da sociedade e do mercado.</p><p>Para Maximiano, de acordo com os seus objetivos, as organizações são criadas para obtenção de</p><p>produtos e serviços, com a finalidade de lucro ou não. Possuem algumas características que são</p><p>básicas e comuns a quase todas as existentes. As organizações possuem objetivos desde seu início,</p><p>pois foram criadas para atender a necessidades específicas.</p><p>Abrangência da organização</p><p>A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:</p><p>Nível global: organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho</p><p>organizacional, que pode assumir três tipos: linear, funcional e linha-staff.</p><p>Nível departamental: abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho</p><p>departamental ou simplesmente departamentalização.</p><p>Nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente.</p><p>É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos</p><p>cargos.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Estrutura organizacional</p><p>Conceito de estrutura organizacional</p><p>A palavra estrutura significa a disposição ou ordem das partes que compõem um sistema, seja</p><p>ele um ser vivo, organização ou empresa, máquina, sociedade, edifício, livro etc. Significa também a</p><p>disposição ou ordem dos órgãos ou cargos que compõem uma empresa. A estrutura garante a</p><p>totalidade de um sistema e permite sua integridade. Da mesma forma, toda organização ou empresa</p><p>precisa se assentar sobre uma estrutura organizacional que lhe proporcione integração de suas partes</p><p>constituintes.</p><p>As empresas são constituídas por pessoas e recursos agrupados em órgãos. A composição dos</p><p>diversos órgãos da empresa é denominada estrutura organizacional.</p><p>Estrutura organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne órgãos e pessoas em</p><p>diferentes escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e em diferentes áreas de atividade</p><p>(departamentos, por exemplo). Dessa maneira, a estrutura organizacional pode ser vista sob</p><p>dois ângulos diferentes: o vertical e o horizontal, como se fosse um gráfico de dupla entrada.</p><p>1) No ângulo vertical: estão os diferentes níveis de autoridade ou escalões hierárquicos:</p><p>no nível mais elevado, a diretoria, depois a gerência, a chefia, a supervisão e os diversos</p><p>funcionários. Cada um desses escalões possui autoridade sobre o escalão inferior e assim</p><p>por diante.</p><p>2) No ângulo horizontal: estão as diferentes áreas de atividade da empresa: a área técnica</p><p>(ou seja, a de produção, administrando os recursos materiais), a área mercadológica (ou</p><p>seja, a de marketing, administrando os recursos comerciais ou mercadológicos), a área</p><p>financeira (administrando os recursos financeiros) e a área de gestão de pessoas</p><p>(administrando os recursos humanos).</p><p>O grau de desdobramento desses aspectos verticais e horizontais depende do tamanho da empresa:</p><p>quanto maior a empresa, tanto maior o número de níveis hierárquicos e tanto maior o número de</p><p>departamentos. Quanto menor a empresa, tanto menor os desdobramentos verticais e horizontais, até</p><p>o ponto em que a empresa seja tão pequena que apenas uma pessoa o dono possa dar conta de</p><p>todo o recado, como é o caso das empresas individuais.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM</p><p>um projeto específico. A cadeia</p><p>horizontal é liderada por um gestor de projeto, produto ou negócio, que é especialista na área atribuída</p><p>à equipe. A dupla autoridade dá ao organograma da estrutura matricial um aspecto próximo de uma</p><p>matriz, que é a origem de sua designação.</p><p>Em geral, a estrutura matricial apresenta o seguinte desenho organizacional, conforme a figura abaixo.</p><p>Perspectivas de Chiavenato</p><p>As principais vantagens da estrutura matricial são:</p><p>1) Enfatiza tanto as funções da empresa como os produtos por ela produzidos.</p><p>2) Permite integrar mais intimamente decisões relacionadas com as funções com as decisões</p><p>relacionadas com os produtos e vice-versa.</p><p>3) Proporciona um ambiente de trabalho que privilegia as funções e os produtos</p><p>simultaneamente.</p><p>4) A integração funções versus produtos facilita a inovação dentro da empresa.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Por outro lado, as principais desvantagens da estrutura matricial são:</p><p>1) Provoca duplicidade de autoridade (funcional + produto) e joga por terra o princípio da</p><p>unidade de comando. Cada equipe ou pessoa passa a subordinar-se simultaneamente à</p><p>autoridade da função representada e à autoridade da gestão do produto. Traz de volta as</p><p>mesmas desvantagens da organização funcional.</p><p>2) Constitui uma espécie de remenda na velha estrutura tradicional e funcional para torná-la</p><p>menos rígida e inflexível e mais adaptável às mudanças externas que ocorrem no mundo dos</p><p>negócios.</p><p>Perspectivas de Sobral/Djalma de Oliveira</p><p>A organização matricial teve enorme expansão nas décadas de 1970 e 1980, quando as empresas</p><p>perceberam a forte necessidade de mudar e inovar. Mais recentemente, percebeu-se que a</p><p>necessidade de mudança era muito mais forte e rápida do que a possível mudança que a estrutura</p><p>matricial poderia trazer ou permitiria alcançar. Rapidamente, as empresas se voltaram à procura de</p><p>outros desenhos organizacionais mais flexíveis e adaptáveis para acompanhar as mudanças externas.</p><p>Estrutura em virtual ou em rede.</p><p>Essa nova era na história econômica do capitalismo impôs novas demandas às organizações, que</p><p>procuraram se estruturar como redes de recursos muito mais diversificadas, frequentemente com</p><p>fronteiras mais tênues do que as estruturas corporativas tradicionais e hierárquicas, que não</p><p>respondem de forma adequada a essas mudanças. Nesse contexto, começaram a surgir novas formas</p><p>organizacionais com características diferentes das estruturas tradicionais já analisadas. Essas formas</p><p>estruturais apresentam como principais características a flexibilidade e a capacidade de inovação.</p><p>Em muitos casos, quando o negócio da empresa requer competências diversas e diferentes, a</p><p>melhor alternativa é organizá-la por meio de uma estrutura em rede (network organization).</p><p>Essa é uma solução em que uma empresa ou unidade constitui o núcleo central enquanto as</p><p>demais empresas ou unidades estão ligadas a ela e/ou às demais empresas ou unidades</p><p>periféricas. Em geral, a função básica da empresa ou unidade central é de direção do negócio</p><p>e coordenação das atividades das empresas ou unidades periféricas.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Entre os fatores que impulsionam o surgimento dessas estruturas contemporâneas podem ser</p><p>destacados:</p><p>Características ambientais: a teoria da contingência explica as mudanças nas formas de se</p><p>organizar, como consequência das mudanças ambientais.</p><p>Impacto da globalização: a globalização aumentou a competitividade, não só no âmbito</p><p>nacional, como também no internacional.</p><p>Necessidade de inovação: com o objetivo de competir em um ambiente tão mutável, as</p><p>empresas devem inovar constantemente em produtos, serviços e processos.</p><p>Natureza da tarefa da organização: a natureza da tarefa também determina as novas formas</p><p>organizacionais em rede.</p><p>As estruturas em rede são estruturas flexíveis de trabalho interligado de unidades</p><p>organizacionais, equipes, fornecedores, etc. Há elevada conectividade entre as partes, que</p><p>desenvolvem suas funções com autonomia e de forma auto coordenada. A organização passa</p><p>a ter como atividade central o gerenciamento da rede que forma sua estrutura. É como a Nike:</p><p>não tem nenhuma fábrica, mas coordena uma rede de fábricas subcontratadas para produzir</p><p>os seus produtos. Fica clara a facilidade de ter organizações modulares, já que novas unidades</p><p>(consideradas módulos) podem ser adicionadas ou retiradas da rede, conforme necessário.</p><p>Nesse tipo de estrutura, a organização informal assume papel mais relevante do que a formal. Outra</p><p>característica importante das estruturas em rede consiste na superação das fronteiras tradicionais da</p><p>organização. As organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecendo parcerias</p><p>com clientes e fornecedores, assim como alianças estratégicas com organizações concorrentes.</p><p>Em uma estrutura em rede, todos os membros organizacionais devem, supostamente, lidar com o</p><p>ambiente externo. Não existe um núcleo central protegido do mundo exterior para manter a incerteza</p><p>longe da organização.</p><p>É importante salientar também o papel que as novas tecnologias de informação e comunicação</p><p>tiveram na consolidação de estruturas em redes. A comunicação é um fator estruturante das</p><p>organizações e possibilita a emergência dessas novas estruturas, que são dotadas de capacidade</p><p>integrativa dos próprios membros e de maior capacidade de adaptação e inovação. A possibilidade de</p><p>consolidação de redes organizacionais cresce na medida em que existe maior informação, bem como</p><p>maior possibilidade de difundi-la entre os membros.</p><p>A maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade. Como analisado, essas</p><p>estruturas consolidam-se em condições de mudança e volatilidade no ambiente de negócio e na qual</p><p>a inovação é a principal vantagem competitiva. No entanto, esse tipo de estrutura tem suas</p><p>desvantagens, como a duplicação de recursos e a dificuldade de controle.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>- Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização. Refere-se ao modo</p><p>como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos</p><p>objetivos. Essa estrutura especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais</p><p>que possibilitam uma ação coordenada de seus membros.</p><p>Vasconcelos (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é</p><p>distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração)</p><p>e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e</p><p>exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organização.</p><p>Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas,</p><p>organizadas e coordenadas. (Stoner, 1992, p.230).</p><p>Suas funções básicas são:</p><p>possibilitar aos membros organizacionais a execução de uma variedade de atividades de</p><p>acordo com os critérios de divisão de trabalho que definem a especialização, a padronização e</p><p>a departamentalização de tarefas e funções;</p><p>proporcionar aos membros organizacionais a coordenação das atividades por meio de</p><p>mecanismos integradores, como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais,</p><p>treinamento e socialização;</p><p>definir as fronteiras da organização e suas interfaces com o ambiente e outras organizações</p><p>com as quais interage.</p><p>A estrutura organizacional busca implementar um modelo que operacionalize as orientações</p><p>estratégicas da organização, definindo a forma como as atividades são especificadas e coordenadas</p><p>e ainda a forma como são estabelecidos os sistemas de comunicação internos das organizações.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Além disso, as estruturas organizacionais basicamente tentam minimizar ou controlar a influência das</p><p>variações individuais sobre a organização, bem como minimizar as consequências indesejáveis da</p><p>divisão do trabalho pressuposto inerente à existência das organizações.</p><p>Níveis hierárquicos</p><p>Vimos que o desdobramento da estrutura organizacional no aspecto vertical proporciona os</p><p>diferentes níveis de autoridade, isto é, os diferentes escalões hierárquicos. Toda empresa tem</p><p>vários níveis hierárquicos, desde o presidente até o encarregado que comanda os operários. Cada</p><p>nível hierárquico tem autoridade sobre o nível abaixo e presta responsabilidade perante o nível acima,</p><p>formando uma cadeia a chamada cadeia escalar.</p><p>No decorrer da Era Industrial, as empresas em geral acumularam muitos níveis hierárquicos e</p><p>tornaram suas estruturas organizacionais muito altas. No início da Era da Informação, a</p><p>reengenharia organizacional provocou um movimento de enxugamento (downsizing), isto é, de</p><p>redução de níveis organizacionais para aproximar a base da cúpula da organização.</p><p>Estrutura Formal e Informal</p><p>Estrutura Formal</p><p>Este modelo de estrutura apresenta-se como sendo aquela deliberadamente planejada e</p><p>formalmente representada. É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são</p><p>formais. Na estrutura formal (Organização formal) conseguimos identificar os departamentos, os</p><p>cargos, a definição das linhas de autoridade e de comunicação entre os departamentos e</p><p>cargos envolvidos.</p><p>Vantagens e desvantagens</p><p>A grande vantagem da estrutura organizacional formal é que não há dúvida de quem está no comando</p><p>de quem. São de fácil compreensão e sustentadas por regras e regulamentos específicos. Ela deixa</p><p>pouco espaço para má interpretação de processos e procedimentos.</p><p>No entanto, uma das suas maiores desvantagens é que as camadas de burocracia podem atrapalhar</p><p>o processo de tomada de decisão.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Estrutura Informal</p><p>É a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou requerida pela estrutura</p><p>formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve,</p><p>espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não</p><p>são formalizadas e não aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as</p><p>emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de</p><p>procedimentos ou regras.</p><p>Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as seguintes:</p><p>As principais desvantagens da estrutura informal são:</p><p>o da realidade empresarial pelas chefias;</p><p>Componentes da estrutura organizacional</p><p>São quatro os componentes da estrutura organizacional: Sistema de responsabilidades,</p><p>Sistema de autoridades, Sistema de comunicações e Sistema de decisão.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Condicionantes da estrutura organizacional</p><p>Os condicionantes são quatro:</p><p>icas estabelecidos pela empresa;</p><p>tações e níveis de motivação e de</p><p>comprometimento para com os resultados da empresa.</p><p>Elementos do processo de organização</p><p>Os conceitos e princípios básicos do processo de organização foram formulados no início do século</p><p>XX por autores como Fayol e Weber. Surpreendentemente, apesar de todas as mudanças que se</p><p>verificaram nas sociedades contemporâneas, muitos desses princípios ainda oferecem contribuições</p><p>importantes para o entendimento do processo de organização. Alguns desses princípios estão</p><p>presentes no processo de organização e envolvem a tomada de decisões relativas a seis</p><p>elementos:</p><p>definição do grau desejável de especialização do trabalho, que permita ganhos de eficiência;</p><p>definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos</p><p>membros organizacionais;</p><p>definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados sob a</p><p>responsabilidade de cada administrador;</p><p>definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em unidades</p><p>organizacionais;</p><p>definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de decisão;</p><p>definição do grau desejável de formalização das funções e tarefas organizacionais.</p><p>Especialização</p><p>Para Chiavenato como consequência do princípio da divisão do trabalho, surgiu a especialização:</p><p>cada órgão ou cargo passou a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos</p><p>adotaram essas colocações e passaram a se preocupar com a especialização dos órgãos que</p><p>compõem a estrutura organizacional.</p><p>A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que</p><p>possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo em</p><p>uma organização. A especialização influencia o aumento da produtividade, porque permite</p><p>superar os limites da ação individual, simplificando as tarefas a serem desempenhadas por um</p><p>único indivíduo e criando condições para que ele possa escolher as tarefas de acordo com sua</p><p>capacidade, aptidão e interesse.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível</p><p>hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência de</p><p>Produção, gerência de Recursos Humanos.</p><p>A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a</p><p>especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e funções.</p><p>Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções.</p><p>Hierarquia</p><p>Hierarquia segundo Fayol (apud MAXIMIANO, 2000), é a série de chefes que vai da autoridade</p><p>superior aos agentes inferiores, e que na maioria das organizações os gerentes agrupam-se em</p><p>três níveis principais. Executivos que formam a alta administração e tem autoridade sobre todos os</p><p>demais gerentes. Gerentes intermediários são responsáveis pela coordenação dos grupos de</p><p>trabalho, cuida da parte especializada da organização, como produção, finanças, atendimento ao</p><p>cliente, são os gerentes que transformam os objetivos da alta administração em objetivos específicos.</p><p>Abaixo dos gerentes estão os supervisores que chefiam grupos formados por funcionários</p><p>operacionais, são os supervisores que transmitem as ordens e asseguram para que elas sejam</p><p>executadas.</p><p>Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa</p><p>também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão</p><p>subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe</p><p>uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. À medida que se sobe</p><p>na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.</p><p>Autoridade</p><p>Autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus</p><p>subordinados bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.</p><p>A autoridade se distingue por três características:</p><p>1. A autoridade é alocada em posições da organização, e não em pessoas. Os</p><p>administradores têm autoridade graças às posições que ocupam. Outros administradores</p><p>nas mesmas posições têm a mesma autoridade.</p><p>2. A autoridade é aceita pelos subordinados, que a aceitam dos superiores porque</p><p>acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e</p><p>esperar o seu cumprimento.</p><p>3. A autoridade desce por meio da hierarquia verticalizada. Ela flui do topo até a base</p><p>da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.</p><p>Centralização/Descentralização/Delegação</p><p>Centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização, ou seja,</p><p>a maioria das decisões relativas ao trabalho que está sendo executado não é tomada por aqueles que</p><p>o executam, mas em um ponto mais alto da organização.</p><p>Na centralização, todas as decisões são tomadas exclusivamente pelo poder central e global</p><p>localizado no topo da organização. Embora permita total controle sobre o que acontece em</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>toda a organização, a centralização somente pode ser utilizada em empresas de pequeno porte</p><p>ou de estrutura muito simples. Na medida em que a empresa cresce, um só diretor não pode</p><p>concentrar todas as decisões, fazendo que as pessoas esperem, antes de agirem, aguardando</p><p>as decisões do chefe. E as decisões serão tantas que uma só pessoa não conseguirá tomá-las</p><p>adequadamente e nem em tempo hábil.</p><p>Por outro lado, podemos dizer que Descentralização significa que a maioria das decisões relativas</p><p>ao trabalho que está sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. A</p><p>autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. A tendência moderna é</p><p>no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos humanos.</p><p>A descentralização ocorre quando a autoridade é delegada aos níveis hierárquicos inferiores.</p><p>Na descentralização as decisões passam a ser tomadas pelos níveis de gerência, ou de chefia, ou de</p><p>supervisão, no próprio local e no momento oportuno. Assim, a autoridade para tomar ou iniciar a ação</p><p>deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. Contudo, as decisões descentralizadas</p><p>devem ser tomadas de acordo com políticas e diretrizes, com regras e regulamentos previamente</p><p>estabelecidos pela empresa. E passam a ser controladas pela cúpula por meio dos resultados</p><p>alcançados, para que não escapem do que foi planejado. A descentralização significa relativa</p><p>autonomia e independência para tomar decisões.</p><p>Alguns fatores possuem uma influência enorme sob a forma como uma decisão será definida</p><p>dentro de uma organização. Fatores como:</p><p>A cultura da empresa;</p><p>O grau de formalização;</p><p>O ambiente;</p><p>A forma como o poder é distribuído;</p><p>O tamanho da empresa;</p><p>A tecnologia que é usada no dia a dia;</p><p>Os recursos que são empregados na organização;</p><p>A estratégia da empresa para com o mercado.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Delegação</p><p>Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para</p><p>transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis</p><p>hierárquicos inferiores. A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas,</p><p>mas também à transferência de autoridade. Dessa forma, ela implica maior autonomia para os</p><p>membros organizacionais.</p><p>Por meio da delegação, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas</p><p>atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegação pode alcançar</p><p>apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas. A delegação é parte integrante do</p><p>processo de divisão do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um processo de divisão,</p><p>alguém fica responsável pela execução de certas tarefas. Quando as tarefas são</p><p>acompanhadas pelo poder para tomar decisões, a autoridade foi delegada.</p><p>A delegação constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se a pessoa não for competente ou</p><p>se for irresponsável. Apesar de significar a transferência de responsabilidade e de autoridade, não</p><p>reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos</p><p>administradores de nível superior.</p><p>As técnicas de delegação de autoridade costumam ser as seguintes:</p><p>1) Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao</p><p>invés de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade</p><p>completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre</p><p>os resultados.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>2) Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa</p><p>para que a delegação seja eficaz, e avaliar os subordinados que são independentes nas</p><p>decisões e que querem assumir responsabilidades.</p><p>3) Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma</p><p>delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade</p><p>para desempenhá-la da maneira que julgar melhor.</p><p>4) Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê,</p><p>por que, quando, onde, quem e como.</p><p>O subordinado deve compreender a tarefa e os</p><p>resultados esperados.</p><p>5) Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o</p><p>subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer</p><p>controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa e as linhas abertas de comunicação</p><p>aumentam a autoconfiança.</p><p>6) Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados</p><p>alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as</p><p>expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequências. Quando alcançam ou</p><p>ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com</p><p>orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.</p><p>Delegar não implica na perda da autoridade, nem do controle: aliás, contribui para a maneira mais</p><p>eficiente de se exercer autoridade e controle, pois o subordinado deve comportar-se e decidir conforme</p><p>o que foi planejado. Quando se delega autoridade, atribui-se também responsabilidade perante o</p><p>escalão mais alto. Ele passa apenas a cobrar autoridade e responsabilidade do subordinado, mas não</p><p>abre mão delas. Pela delegação, o subordinado recebe o direito de planejar atividades, dirigir o</p><p>trabalho pessoal e tomar decisões. Porém, o superior do delegador continua a cobrar autoridade e</p><p>responsabilidade dele, delegador, e não do delegado.</p><p>Cadeia de Comando/Escalar ou Linha de Comando</p><p>A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da</p><p>hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a</p><p>quem. Dessa forma, as decisões relativas à cadeia de comando da estrutura organizacional dizem</p><p>respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades de trabalho na organização.</p><p>O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração: o</p><p>princípio da unidade de comando, segundo o qual cada subordinado reporta-se apenas a um</p><p>único superior hierárquico. No entanto, nas organizações modernas, esse princípio é cada vez</p><p>menos observado. O que se expressa verticalmente nos níveis hierárquicos de uma organização é a</p><p>autoridade, que é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas, tendo</p><p>em vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar os recursos</p><p>materiais e humanos e colocá-los à disposição do administrador</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Amplitude Administrativa/Controle</p><p>Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas</p><p>que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O número de pessoas</p><p>subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse</p><p>gerente. A amplitude de controle, normalmente, não é padronizada. Em muitas organizações, o</p><p>número de pessoas que trabalham para cada gerente é muito variado. Outra decisão importante do</p><p>processo de organizar é a definição da amplitude ideal de controle a quantidade de pessoas que um</p><p>chefe consegue administrar eficazmente.</p><p>Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude</p><p>de comando, representa o número de subordinados que um administrador possui sob sua</p><p>supervisão.</p><p>Segundo Chiavenato, a amplitude de controle ou amplitude de comando, significa o número de</p><p>subordinados que o administrador pode dirigir. É uma decorrência do princípio da distribuição de</p><p>autoridade e responsabilidade.</p><p>Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e</p><p>ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua</p><p>estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis</p><p>hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga</p><p>com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada</p><p>horizontalmente.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Organograma</p><p>É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas</p><p>unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.</p><p>1. Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho</p><p>(departamentos).</p><p>2. Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão</p><p>agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída.</p><p>3. Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos</p><p>mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho.</p><p>Formalização</p><p>Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando</p><p>a atuação e o comportamento.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Responsabilidade</p><p>A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização das</p><p>tarefas ou atividades. Deve existir um equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade atribuídas a</p><p>cada nível hierárquico. Se um administrador é responsável por um conjunto de tarefas, mas tem pouca</p><p>autoridade sobre as pessoas que as executam, seu trabalho fica difícil, uma vez que os subordinados</p><p>podem não aceitar suas decisões. Em contrapartida, quando a autoridade formal excede a</p><p>responsabilidade, um administrador pode se tornar muito autocrático.</p><p>O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.</p><p>Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os</p><p>cargos mais baixos.</p><p>Departamentalização</p><p>Paralelamente à diferenciação vertical (definição do número de níveis hierárquicos), o processo de</p><p>organizar consiste em tomar decisões relativas à diferenciação horizontal, ou seja, consiste em</p><p>agrupar e integrar com base em critérios racionais tarefas, atividades e funcionários em</p><p>unidades organizacionais (departamentos) a fim de obter uma melhor coordenação das</p><p>atividades. Esse processo de diferenciação horizontal denomina-se departamentalização.</p><p>Dessa maneira, o departamento refere-se a uma unidade de trabalho, que agrega um conjunto de</p><p>tarefas semelhantes ou coerentes entre si, sob a direção de um gestor. O departamento é uma</p><p>designação genérica, uma vez que esses grupos de trabalho podem também ser denominados</p><p>unidades, setores, gerências, diretorias, divisões, áreas de negócio etc. Uma maior</p><p>especialização implica uma agregação maior das tarefas e maior dispersão horizontal da</p><p>estrutura organizacional. Os administradores fazem escolhas sobre agrupar e integrar não apenas</p><p>tarefas, mas também os recursos humanos e materiais da organização em departamentos.</p><p>Departamentalizar significa agrupar órgãos ou áreas em unidades específicas que podem ser</p><p>chamadas departamentos ou divisões, seções etc. Cada departamento tem a sua esfera de</p><p>atuação com base na divisão do trabalho organizacional.</p><p>funcionamento. O departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>DICAS DO HERON:</p><p>O princípio que reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da</p><p>homogeneidade. Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se</p><p>mo trabalho, pelo</p><p>Tipos de Departamentalização</p><p>Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas atividades, sendo as básicas:</p><p>rritorial ou por localização geográfica;</p><p>ação mista.</p><p>Departamentalização por Função (Funcional)</p><p>É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão</p><p>departamental que segue o princípio da especialização.</p><p>a cada uma das unidades de trabalho a</p><p>responsabilidade por uma função organizacional operações, marketing, finanças, recursos</p><p>Chiavenato (2021, p. 196) ensina que:</p><p>ado para organizar atividades empresariais.</p><p>Todavia, as funções básicas de uma empresa podem diferir conforme a empresa ou o negócio:</p><p>a. Não há uma terminologia única para as funções empresariais. Uma indústria pode</p><p>empregar termos como</p><p>b. Além da terminologia variável, as atividades básicas diferem em importância</p><p>conforme a empresa. Um hospital não tem um departamento de vendas e uma igreja</p><p>não tem um departamento de produção de serviços. Isso não significa que essas</p><p>atividades fundamentais não sejam desenvolvidas na empresa, mas simplesmente não</p><p>são especializadas.</p><p>c. Outra razão para a ausência dos departamentos de vendas, produção ou finanças em</p><p>muitas empresas é terem sido escolhidos outros critérios de departamentalização que</p><p>veremos adiante. Departamentalizar por função é um dos modos de organizar uma</p><p>A Departamentalização por Funções ou Funcional é o agrupamento das atividades de acordo</p><p>com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos</p><p>humanos, mercadologia, produção, marketing etc. Consiste no agrupamento de atividades e</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>tarefas com base nas principais funções desenvolvidas pela empresa. A divisão do trabalho faz surgir</p><p>uma departamentalização em atividades agrupadas e identificadas pela classificação funcional, pois</p><p>considera atividades principais da empresa, como produção, vendas, finanças etc.</p><p>Entretanto, esse tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções da</p><p>administração; e, nesse caso, a empresa pode ficar com as seguintes unidades organizacionais:</p><p>A empresa também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, ficando a empresa, por</p><p>exemplo, com as seguintes unidades organizacionais funcionais:</p><p>Perspectiva de Sobral:</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Departamentalização geográfica ou por localização geográfica</p><p>É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será</p><p>desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por</p><p>empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados, ou</p><p>seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende</p><p>particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.</p><p>É a departamentalização que agrupa pessoas ou órgãos de acordo com sua localização</p><p>geográfica ou de acordo com a região onde pretende manter seu mercado. Com isso, a empresa</p><p>procura alocar pessoas ou órgãos em determinadas áreas territoriais para aproximá-los do</p><p>mercado real.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Departamentalização por produtos ou serviços</p><p>Segue o critério de agrupamento das tarefas em unidades organizacionais responsáveis por tipos de</p><p>produtos ou serviços da organização. Assim, cada linha de produto é colocada sob a direção de</p><p>um administrador especialista nesse produto e responsável por tudo que tem a ver com ele.</p><p>Caso a organização trabalhe com serviços em vez de produtos, estes também podem ser agrupados</p><p>separadamente, de acordo com a tipologia de serviços prestados. Por exemplo, uma firma de</p><p>contabilidade pode ter departamentos de preparação de impostos, consultoria empresarial, auditoria</p><p>e contabilidade. Cada departamento oferece um conjunto de serviços parecidos sob a gestão de um</p><p>administrador.</p><p>Constitui o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com os vários produtos produzidos</p><p>ou com os vários serviços prestados pela empresa. Assim, a empresa focaliza primariamente</p><p>aquilo que produz enfatizando os resultados e não os meios (funções).</p><p>Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É</p><p>realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações</p><p>significativas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço individualmente.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Departamentalização por clientes</p><p>Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente ou segmento de mercado</p><p>que a organização busca servir. Essa forma é mais utilizada quando a organização atende diferentes</p><p>tipos de clientes com necessidades muito distintas. Por exemplo, as empresas de telecomunicações</p><p>podem ser departamentalizadas em clientes corporativos e clientes residenciais. Traz a vantagem de</p><p>contar com administradores e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos</p><p>clientes, podendo atendê-los de forma customizada. Paralelamente, possibilita a avaliação de</p><p>desempenho por tipo de cliente.</p><p>Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/</p><p>empresa para quem o trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada</p><p>uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as características dos clientes</p><p>idade, sexo, nível socioeconômico.</p><p>É a departamentalização que procura adaptar a empresa à clientela servida. Constitui o</p><p>agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com os tipos de clientes que pretende atender.</p><p>Constitui a abordagem mais extroversiva de departamentalização: a empresa procura adequar</p><p>sua estrutura organizacional às demandas dos diferentes clientes no mercado.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>==24c61f==</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Departamentalização por processos</p><p>A departamentalização pelo fluxo do processo consiste no agrupamento de pessoas ou órgãos</p><p>ao longo do processo de produção ou de prestação de serviços. É o fluxo do processo de</p><p>produção, isto é, a sequência do processo produtivo é quem determina a estrutura dos órgãos</p><p>que o constituirão.</p><p>Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos</p><p>(entradas) em produtos (saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o</p><p>produto final</p><p>é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos</p><p>menores, com linhas de produção distintas.</p><p>Exemplo: indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e</p><p>equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as</p><p>operações.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Departamentalização por projetos</p><p>No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições</p><p>temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte</p><p>dele. Terminada a tarefa, o pessoal que, temporariamente, havia sido destinado a ela é designado</p><p>para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseia-se na</p><p>definição de projeto.</p><p>A departamentalização por projetos constitui o agrupamento de pessoas ou órgãos nos vários e</p><p>diferentes projetos a serem elaborados ou produzidos. Ela geralmente ocorre quando os projetos são</p><p>grandes e demorados, como no caso da construção de navios, hidrelétricas, edifícios,</p><p>indústrias, aviões etc. São projetos enormes que demandam muito tempo e muitos órgãos e pessoas</p><p>alocados e trabalhando em conjunto, mas ocupados exclusivamente com cada projeto específico.</p><p>Terminado o projeto, os órgãos e pessoas são liberados e deslocados para outros projetos novos e</p><p>assim por diante.</p><p>Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de</p><p>atividades, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo</p><p>conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e</p><p>qualidade. A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos</p><p>produtos envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo (navios,</p><p>fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal</p><p>especializado.</p><p>A departamentalização por projeto apresenta as seguintes vantagens:</p><p>1) Permite coordenação de diferentes esforços que convergem em um determinado projeto.</p><p>2) Facilita a avaliação dos custos do seu desenvolvimento.</p><p>3) Permite aferição dos resultados.</p><p>4) Ideal para abordar novas oportunidades de negócios, de produtos, mercados ou ideias.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Todavia, suas desvantagens são as seguintes:</p><p>1) Contraindicada para o nível estratégico ou tático da organização.</p><p>2) Restrita ao nível operacional do negócio.</p><p>3) Impede a visão global da organização por concentrar todos os esforços no projeto.</p><p>4) Proporciona uma visão compartimentada da empresa.</p><p>Com todos esses tipos de departamentalização à disposição do administrador, a escolha deve recair</p><p>naqueles que tragam maiores vantagens ao funcionamento da empresa, proporcionando maior</p><p>eficiência e eficácia.</p><p>Departamentalização Matricial</p><p>A Departamentalização matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes</p><p>compostas por pessoas de diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas</p><p>com características temporárias.</p><p>A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização</p><p>funcional e a departamentalização de projeto (ou produto). Na departamentalização matricial,</p><p>para cada projeto é estabelecida uma equipe de trabalho juntamente com um gerente de</p><p>projeto.</p><p>Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-</p><p>se de uma estrutura mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a</p><p>de produtos ou de projetos.</p><p>Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo</p><p>apoio aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase</p><p>dada pela empresa aos projetos ou às funções tradicionais.</p><p>ATENÇÃO:</p><p>No caso departamentalização matricial, o princípio da unidade de comando não é observado,</p><p>pois os empregados normalmente possuem dois gerentes ou supervisores.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Departamentalização Mista/Híbrida/COMBINADA</p><p>É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de</p><p>departamentalização em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos tipos</p><p>de departamentalização em todos os níveis hierárquicos.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>RESUMEX</p><p>Tipos de</p><p>Departamentalização</p><p>Características Vantagens Desvantagens</p><p>Funcional</p><p>Agrupamento por</p><p>atividades ou funções</p><p>principais. Divisão do</p><p>trabalho interna por</p><p>especialidades.</p><p>Autoorientação,</p><p>introversão.</p><p>Maior utilização de</p><p>pessoas</p><p>especializadas e</p><p>recursos. Adequada</p><p>para atividade</p><p>continuada, rotineira e</p><p>estabelecida a longo</p><p>prazo.</p><p>Pequena cooperação</p><p>interdepartamental.</p><p>Contra indicada para</p><p>circunstâncias</p><p>ambientais imprevisíveis</p><p>e mutáveis.</p><p>Por produtos</p><p>ou serviços</p><p>Agrupamento por</p><p>resultados quanto a</p><p>produtos ou serviços.</p><p>Divisão de trabalho</p><p>por</p><p>linhas de</p><p>produtos/serviços.</p><p>Ênfase nos produtos</p><p>e serviços.</p><p>Orientação para</p><p>resultados.</p><p>Define</p><p>responsabilidade</p><p>por produtos ou</p><p>serviços, facilitando a</p><p>avaliação dos</p><p>resultados. Melhor</p><p>coordenação</p><p>interdepartamental.</p><p>Maior flexibilidade.</p><p>Facilita a</p><p>inovação. Ideal para</p><p>circunstâncias</p><p>mutáveis.</p><p>Enfraquecimento da</p><p>especialização. Alto</p><p>custo operacional pela</p><p>duplicação das</p><p>especialidades. Contra</p><p>indicada para</p><p>circunstâncias estáveis e</p><p>rotineiras. Enfatiza a</p><p>coordenação em</p><p>detrimento da</p><p>especialização.</p><p>Geográfica ou</p><p>Territorial</p><p>Agrupamento</p><p>conforme localização</p><p>geográfica ou</p><p>territorial. Ênfase na</p><p>cobertura geográfica.</p><p>Orientação para o</p><p>mercado.</p><p>Extroversão.</p><p>Maior ajustamento às</p><p>condições locais ou</p><p>regionais. Fixa</p><p>responsabilidade por</p><p>local ou região,</p><p>facilitando a avaliação.</p><p>Ideal para firmas de</p><p>varejo.</p><p>Enfraquece a</p><p>coordenação (seja</p><p>planejamento, execução</p><p>e controle) da</p><p>organização como um</p><p>todo. Enfraquecimento</p><p>da especialização.</p><p>Por clientela</p><p>Agrupamento</p><p>conforme o tipo ou</p><p>tamanho do cliente ou</p><p>comprador. Ênfase no</p><p>cliente. Orientação</p><p>extroversiva mais</p><p>voltada para o cliente</p><p>do que para si</p><p>mesma.</p><p>Predispõe a</p><p>organização para</p><p>satisfazer às</p><p>demandas dos clientes.</p><p>Ideal quando o negócio</p><p>depende do tipo ou</p><p>tamanho do cliente.</p><p>Fixa</p><p>responsabilidade por</p><p>clientes.</p><p>Torna secundárias as</p><p>demais atividades da</p><p>organização (como</p><p>produção e finanças).</p><p>Sacrifica os demais</p><p>objetivos da organização</p><p>(como produtividade,</p><p>lucratividade, eficiência</p><p>etc.).</p><p>Por processo</p><p>Agrupamento por</p><p>fases do processo, do</p><p>produto ou da</p><p>operação. Ênfase na</p><p>tecnologia utilizada.</p><p>Enfoque introversivo.</p><p>Melhor arranjo físico e</p><p>disposição racional dos</p><p>recursos. Utilização</p><p>econômica da</p><p>tecnologia. Vantagens</p><p>econômicas do</p><p>processo. Ideal quando</p><p>a tecnologia e os</p><p>Contraindicada quando a</p><p>tecnologia sofre</p><p>mudanças de</p><p>desenvolvimento</p><p>tecnológico. Falta</p><p>de</p><p>flexibilidade e adaptação</p><p>a mudanças.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>produtos são estáveis e</p><p>permanentes.</p><p>Por projetos</p><p>Agrupamento em</p><p>função de saídas ou</p><p>resultados quanto a</p><p>um ou mais projetos.</p><p>Requer estrutura</p><p>organizacional</p><p>flexível e adaptável às</p><p>circunstâncias do</p><p>projeto. Requer alto</p><p>grau de coordenação</p><p>entre órgãos para</p><p>cada projeto.</p><p>Ideal quando a</p><p>concentração de</p><p>recursos é grande e</p><p>provisória e quando o</p><p>produto é de grande</p><p>porte. Orientada para</p><p>resultados concretos.</p><p>Alta concentração de</p><p>recursos e</p><p>investimentos, com</p><p>datas e prazos de</p><p>execução. Adaptação</p><p>ao desenvolvimento</p><p>técnico. Ideal para</p><p>produtos altamente</p><p>complexos.</p><p>Concentra pessoas e</p><p>recursos em cada</p><p>projeto provisoriamente.</p><p>Quando termina um</p><p>projeto, há indefinição</p><p>quanto a outros.</p><p>Descontinuidade e</p><p>paralisação.</p><p>Imprevisibilidade quanto</p><p>a novos projetos.</p><p>Angústia dos</p><p>especialistas quanto ao</p><p>seu próprio futuro.</p><p>Fonte: Chiavenato</p><p>Desenho Organizacional</p><p>O desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente,</p><p>estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. É o processo de escolher</p><p>e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir à</p><p>missão e aos objetivos principais. Segundo a pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria da</p><p>contingência, essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos mecanísticos até</p><p>desenhos orgânicos.</p><p>Desenho/Estrutura Vertical (Modelo Mecanicista)</p><p>São formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas</p><p>regras e procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e</p><p>meios formais de coordenação. A rigidez do modelo burocrático impede qualquer mudança e inovação</p><p>e não permite a flexibilidade e agilidade necessárias para funcionar em um ambiente mutável e</p><p>dinâmico como o da atualidade.</p><p>O desenho é piramidal e as estruturas de organizações são tradicionais, hierarquizadas, mais</p><p>rígidas, regras e procedimentos padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa</p><p>estreita e meios formais de coordenação.</p><p>O desenho estrutural mecanístico caracteriza-se por:</p><p>a) estrutura formada a partir de minuciosa divisão do trabalho dentro da empresa;</p><p>b) cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas, com atribuições fixas, definidas</p><p>e delimitadas;</p><p>c) centralizações das decisões, geralmente tomadas na cúpula da organização;</p><p>d) hierarquia de autoridade rígida, com pouca permeabilidade entre os diferentes níveis</p><p>hierárquicos;</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>e) sistema rígido de controle, com estreita amplitude administrativa;</p><p>f) sistema simples de comunicação, em sentido vertical;</p><p>g) predomínio da interação vertical entre os superiores e subordinado;</p><p>h) ênfase nas regras e procedimentos formalizados por escrito e que servem para definir o</p><p>comportamento das pessoas de maneira prévia, definitiva e estável;</p><p>i) ênfase nos princípios da impessoalidade;</p><p>j) funciona como um sistema mecânico, determinísco e fechado.</p><p>Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico)</p><p>Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho,</p><p>amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As organizações</p><p>orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo possível de características burocráticas e com</p><p>culturas que encorajam a participação das pessoas e o empoderamento (empowerment).</p><p>Mais achatadas e flexíveis, downsizing estratégia administrativa para reduzir número de</p><p>níveis e aspectos burocráticos da empresa. Adhocráticos, adaptativos e mais horizontais.</p><p>O desenho estrutural orgânico caracteriza-se por:</p><p>a) estrutura formada a partir da necessidade de flexibilidade com baixo grau de divisão do</p><p>trabalho;</p><p>b) cargos continuamente redefinidos de acordo com a situação;</p><p>c) descentralização das decisões para os níveis organizacionais mais baixos;</p><p>d) hierarquia de autoridade flexível e permeabilidade entre níveis em face da autoridade pela</p><p>competência;</p><p>e) extensa e ampla amplitude de comando;</p><p>f) confiança na comunicação informal e verbal, valorizando a interação entre as pessoas e o</p><p>trabalho em grupo;</p><p>g) predomínio da interação lateral e horizontal sobre a vertical;</p><p>h) ênfase no comprometimento pessoal e na responsabilidade da realização das metas para</p><p>definir o comportamento das pessoas de maneira autônoma, adaptável e empreendedora;</p><p>i) ênfase nos princípios de relações humanas;</p><p>j) funciona como um sistema orgânico, adaptável e aberto ao ambiente.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Tipos de Estruturas Organizacionais</p><p>Estrutura Linear</p><p>É o tipo de estrutura organizacional mais antigo e simples. Tem suas origens na organização dos</p><p>antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Baseia-se exclusivamente na</p><p>autoridade linear. A autoridade linear decorre da aplicação do princípio da unidade de comando. O</p><p>princípio da unidade de comando estabelece que cada superior tem autoridade única, exclusiva e</p><p>absoluta sobre os seus subordinados e que não a reparte com ninguém. Em outras palavras, cada</p><p>subordinado tem um e apenas um chefe. Dessa maneira, entre o superior e o subordinado existe</p><p>uma linha direta e única de autoridade e responsabilidade. Assim, toda vez que nos referirmos a</p><p>autoridade linear, quereremos dizer autoridade única, exclusiva, total e não compartilhada.</p><p>A estrutura linear tem como características ser idênticas às organizações dos exércitos e é</p><p>representada graficamente por uma pirâmide, que demonstra claramente a unidade de</p><p>comando o princípio do escalonamento hierárquico.</p><p>A organização linear apresenta as seguintes características:</p><p>Autoridade linear ou única: a principal característica da organização linear é a autoridade</p><p>única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de</p><p>comando, típica das organizações militares. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico</p><p>e se restringe aos subordinados. Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu</p><p>superior e recebe ordens apenas dele. A autoridade linear é uma autoridade de comando.</p><p>Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização</p><p>são feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo</p><p>(com exceção daqueles situados no topo e no rodapé do organograma) possui dois terminais</p><p>de comunicação: um orientado para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo</p><p>superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o liga</p><p>exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados (representando sua</p><p>autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações em linha ascendente dos subordinados.</p><p>As comunicações são, portanto, lineares e formais, isto é, limitadas exclusivamente às relações</p><p>formais descritas no organograma.</p><p>Centralização das decisões: como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu</p><p>superior e sucessivamente até a cúpula da organização,</p><p>a autoridade linear que comanda toda</p><p>a organização centraliza-se no topo do organograma, e os canais de responsabilidade são</p><p>conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. A organização linear</p><p>desloca e converge toda a autoridade para a cúpula da organização: existe uma autoridade</p><p>máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização.</p><p>Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e</p><p>da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear</p><p>apresenta um formato piramidal. À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número</p><p>de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que o nível hierárquico aumenta, mais</p><p>aumentam a generalização e a centralização (visão global da organização), e à medida que o</p><p>nível hierárquico diminui, mais aumentam a especialização e a delimitação das</p><p>responsabilidades (visão específica do cargo ou função).</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>As vantagens proporcionadas pela estrutura linear são:</p><p>1) Definição clara da autoridade e responsabilidade em cada posição.</p><p>2) Estrutura simples e de fácil compreensão.</p><p>As desvantagens que a estrutura linear apresenta são:</p><p>1) Apresentação muito superficial em função de sua simplicidade.</p><p>2) Excessiva centralização das comunicações em cada chefe. Em decorrência, cada</p><p>chefe tende a tornar-se generalista e sem condições de especializar-se em coisa</p><p>alguma.</p><p>3) A autoridade linear baseada exclusivamente no comando pode tornar-se</p><p>autocrática, pois reforça a chefia e o comando.</p><p>4) Por seguirem estritamente a cadeia escalar da hierarquia, as comunicações tornam-</p><p>se indiretas, demoradas, sujeitas a intermediações e a distorções.</p><p>5) Como as linhas de comunicação são estritamente formais, à medida que a</p><p>organização cresce, a estrutura linear ocasiona congestionamento das comunicações,</p><p>principalmente no topo da organização, face à centralização das decisões e da</p><p>autoridade.</p><p>6) Assim, a própria estrutura linear tende a amarrar o crescimento da empresa. Por</p><p>isso, é indicada apenas para empresas pequenas.</p><p>7) Trata-se de uma estrutura organizacional que privilegia o conservantismo e a</p><p>manutenção do status quo e impede a mudança e a inovação.</p><p>Estrutura Funcional</p><p>Representa o tipo de estrutura oposta à estrutura linear. Em vez de basear-se na autoridade linear,</p><p>única e exclusiva, a estrutura funcional baseia-se na autoridade do especialista que tem o</p><p>conhecimento técnico, mas não o comando e a decisão. Assim, não funciona o princípio da unidade</p><p>de comando, mas o princípio da especialização. Cada chefe se dedica a uma especialidade e cada</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>pessoa pode subordinar-se simultaneamente a vários chefes, dentro da especialidade de cada</p><p>um. Se um operário, ao trabalhar com uma máquina, tem um problema de falta de matéria-prima, ele</p><p>se reporta ao chefe de manutenção; se tem um problema de peça que sai defeituosa da máquina, ele</p><p>se reporta ao chefe de controle de qualidade; se tem um problema de quantidade de produção, ele se</p><p>reporta ao chefe de produção etc.</p><p>É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização.</p><p>Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa</p><p>forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.</p><p>As principais características da estrutura funcional são as seguintes:</p><p>1) Autoridade funcional e dividida: cada pessoa se reporta, ao mesmo tempo, a vários</p><p>chefes, tendo cada um deles uma determinada especialidade.</p><p>2) Linhas diretas de comunicação: cada pessoa se reporta diretamente ao chefe</p><p>especialista de cada área, sem passar por intermediários.</p><p>3) Descentralização das decisões: com isso, as decisões, em vez de serem tomadas</p><p>apenas na cúpula, passam a ser tomadas pelos diferentes chefes, cada qual em sua</p><p>especialidade, ocorrendo uma descentralização do processo decisório.</p><p>As vantagens que a estrutura funcional oferece são as seguintes:</p><p>1) Especialização das chefias: fazendo que cada chefe trabalhe dentro da sua</p><p>exclusiva especialidade.</p><p>2) Comunicações diretas: rápidas e sem intermediação entre as pessoas e os</p><p>diferentes especialistas. Por serem comunicações diretas, não sofrem distorções ao</p><p>passarem por intermediários e a ação se torna mais rápida e sem qualquer espera.</p><p>3) Descentralização das decisões: que passam a ser tomadas no local e na hora, sem</p><p>demora e por quem está envolvido diretamente na ação.</p><p>As desvantagens que a estrutura funcional acarreta, todavia, são muitas:</p><p>1) Como a autoridade funcional é dividida e compartilhada entre vários chefes, o</p><p>subordinado passa a receber ordens diferentes e muitas vezes contraditórias,</p><p>acarretando enorme confusão no trabalho.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>2) Cada chefe, restrito a sua especialidade, tende a pensar exclusivamente dentro do</p><p>seu ponto de vista, tentando impô-lo aos subordinados e a lutar por ele, contra os</p><p>demais chefes, acarretando conflito à organização.</p><p>3) A cúpula da organização tende a ficar por fora do que está acontecendo na</p><p>empresa devido à descentralização, perdendo a possibilidade de coordenar e dirigir</p><p>o trabalho.</p><p>4) Trata-se de uma estrutura organizacional que privilegia o conservantismo e a</p><p>manutenção do status quo e impede a mudança e a inovação. Por essas razões, a</p><p>estrutura funcional não tem tido muita aplicação, ficando restrita apenas a pequenas</p><p>empresas do tipo familiar.</p><p>Estrutura Linear-Staff</p><p>É um tipo de estrutura organizacional mais complexo, pois reúne características da estrutura linear</p><p>e da estrutura funcional. É, portanto, um tipo misto de estrutura que aproveita as vantagens da linear</p><p>e da funcional, no qual coexistem órgãos de linha (órgãos de ação e decisão que estão diretamente</p><p>relacionados com os objetivos da empresa) e órgãos de staff (órgãos de apoio e suporte que estão</p><p>indiretamente relacionados com os objetivos da empresa). Nesse sentido, os órgãos de produção e</p><p>de vendas constituem os órgãos de linha na grande maioria das empresas. Os demais órgãos (de</p><p>finanças, de pessoal etc.) constituem geralmente os órgãos de staff.</p><p>Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo</p><p>relações entre si. As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização</p><p>(áreas-fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que</p><p>servem de suporte às atividades-fim.</p><p>A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora,</p><p>sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha</p><p>necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha</p><p>para poder atuar.</p><p>Além do aspecto de relacionamento (direto ou indireto) com os objetivos principais da empresa,</p><p>existem as diferenças entre o tipo de autoridade de linha e o de staff.</p><p>1) A autoridade de linha (autoridade linear) é uma autoridade hierárquica (baseada na hierarquia</p><p>de autoridade), total (autoridade única e não dividida)</p><p>e absoluta. É a autoridade de comando,</p><p>decisão e ação. É a autoridade que transmite ordens aos subordinados e espera a sua</p><p>obediência.</p><p>2) A autoridade de staff (autoridade funcional) é uma autoridade de especialista (baseada na</p><p>especialidade e no conhecimento técnico), parcial (autoridade compartilhada com outros</p><p>especialistas de outras áreas) e relativa. Nada tem de absoluta. É a autoridade que transmite</p><p>aconselhamento, recomendação, parecer técnico, consultoria e assessoramento e que nem</p><p>sempre espera o seu atendimento.</p><p>Suas principais características são:</p><p>órgão de estudo, pesquisas e informações;</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>As quatro principais funções do staff são:</p><p>Serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e</p><p>desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, etc., realizadas e executadas pelo</p><p>staff.</p><p>Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e</p><p>processos, consultoria trabalhista, etc., que são fornecidas pelo staff, como orientação e</p><p>recomendação.</p><p>Monitoração: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo sem nele intervir ou</p><p>influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios</p><p>e pesquisas, acompanhamento de processos, etc.</p><p>Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle estão</p><p>delegadas aos órgãos de staff. Assim, planejamento e controle financeiro ou orçamentário,</p><p>planejamento e controle de produção, planejamento e controle de manutenção de máquinas e</p><p>equipamentos, controle de qualidade, etc. são atividades desenvolvidas pelo staff.</p><p>Na verdade, a estrutura linha-staff incorpora as características da organização linear e da organização</p><p>funcional em um só desenho organizacional híbrido. Daí a riqueza da estrutura linha-staff: ela é</p><p>complexa pois consiste de órgãos de linha vinculados com os objetivos básicos e</p><p>fundamentais da empresa e de órgãos de staff que assessoram e complementam os órgãos de</p><p>linha para ajudá-los a alcançar seus objetivos da melhor maneira possível. Em geral, os órgãos</p><p>de staff estão focados no atendimento às necessidades que os órgãos de linha apresentam em termos</p><p>de atividades especializadas que escapam de suas funções.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios:</p><p>Quando as empresas começam a diversificar os produtos, as tecnologias e os mercados em</p><p>que estão presentes, torna-se necessária a criação de departamentos (divisões) capazes de</p><p>lidar com esse novo contexto. Surge assim a estrutura divisional, que agrega as tarefas em</p><p>diferentes unidades semiautônomas, segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos,</p><p>mercados ou clientes.</p><p>Enquanto as estruturas funcionais são organizadas de acordo com os recursos necessários para que</p><p>a organização produza bens ou serviços, as estruturas divisionais são organizadas em função dos</p><p>resultados. Dessa maneira, todos os recursos necessários para produzir um produto ou servir um</p><p>cliente, como produção, vendas e logística, encontram-se em cada uma das divisões. A administração</p><p>geral e os departamentos de apoio, não diretamente relacionados com os resultados de cada uma das</p><p>divisões, por exemplo, as finanças e os recursos humanos, são responsáveis pela alocação de</p><p>recursos entre as divisões e pela definição da estratégia corporativa da organização.</p><p>A estrutura divisional produz melhores resultados quando os objetivos organizacionais enfatizam uma</p><p>ação coordenada para satisfazer os clientes, manter determinado segmento de mercado ou inovar</p><p>nos produtos oferecidos.</p><p>A estrutura divisional apareceu depois do final da Primeira Guerra Mundial, e evoluiu</p><p>rapidamente durante as décadas de 1940 e 1950. As primeiras empresas que adotaram essa</p><p>forma estrutural foram a General Motors, a Standard Oil, a DuPont e a Sears. A lógica</p><p>operacional dessa forma estrutural baseia-se em uma combinação da autonomia divisional</p><p>com planejamento, coordenação e controle centralizados. Divisões de produtos, mercados ou</p><p>clientes operam com maior autonomia e são controlados e avaliados centralmente com base</p><p>em seu desempenho.</p><p>Os administradores responsáveis pela divisão têm sob seu comando a maioria das funções</p><p>necessárias para lidar com uma linha de produtos, de clientes, ou área geográfica, sendo responsáveis</p><p>pelos resultados de sua divisão e por seu sucesso no mercado. Entretanto, alguns autores consideram</p><p>que a estrutura divisional não implica maior autonomia, uma vez que não descentraliza as decisões</p><p>mais importantes da organização para as divisões.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Os administradores divisionais são responsáveis apenas por aspectos operacionais, ao passo que os</p><p>administradores centrais supervisionam diretamente e exercem o controle pelas medições periódicas</p><p>do desempenho (padronizando, assim, os resultados da organização).</p><p>Atualmente, a estrutura divisional pode ser encontrada essencialmente em:</p><p>1 - Organizações maduras e de grande dimensão, que oferecem uma linha de produtos ou</p><p>serviços diversificada;</p><p>2 - Organizações que atuam em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem</p><p>estratégias de comercialização e marketing customizadas;</p><p>3 - Organizações que oferecem produtos ou serviços que demandam tecnologias de</p><p>produção diferenciadas;</p><p>4 - Organizações presentes em áreas geográficas distantes.</p><p>Thállius Moraes, Adriane Fauth</p><p>Aula 01 (Prof Heron Lemos)</p><p>Esquadrão ADM - Administração Pública (Teoria)</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>14180364719 - Emanuelle Meirelles</p><p>ADMINISTRAÇÃO GERAL</p><p>Estrutura Matricial</p><p>A estrutura matricial apresenta-se como um modelo híbrido que procura conjugar as vantagens da</p><p>estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. Em uma lógica funcional e vertical, a estrutura</p><p>matricial agrega os especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do</p><p>trabalho. Em uma lógica divisional e horizontal, pode alcançar, nos aspectos críticos do negócio, uma</p><p>coordenação orientada para os objetivos globais da organização e melhor adaptação ao ambiente.</p><p>A estrutura matricial constitui uma solução encontrada pelas empresas para atender à</p><p>crescente necessidade de mudança e inovação. Ela constitui uma combinação de</p><p>departamentalização por funções (estrutura funcional) e de departamentalização por produto</p><p>(estrutura por produto) em uma mesma matriz.</p><p>A estrutura matricial é usada geralmente para lidar com projetos ou negócios que precisam de equipes</p><p>multidisciplinares temporárias, que possam estar simultaneamente envolvidas em outros projetos.</p><p>Assim, a equipe de uma organização matricial agrupa funcionários das áreas funcionais da</p><p>organização emprestados para o projeto por período determinado com funcionários alocados ao</p><p>projeto. Dessa forma, os funcionários têm dois chefes estão sob uma autoridade dual. A</p><p>estrutura combina uma cadeia de comando funcional, de natureza vertical e hierárquica, com</p><p>uma cadeia de comando horizontal ou transversal, centrada em</p>
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