Melhoria da Qualidade na Administração

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Figura 19.3. O processo de melhoria da qualidade.
Introdução à Teoria Geral da Administração· IDAlBERTO CHIAVENATO
1. Escolher uma
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área de ~
trabalho
L----.-J
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6. Administrara equipe de
implementação melhoria da
das melhorias qualidade
~
3. Identificar
benchmarks
petitividade da organização e aumenta a moti­
vação das pessoas envolvidas no processo in­
cremental.
O gerenciamento da qualidade total (Total Qua­
lity Management - TQM) é um conceito de controle
que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de pa­
drões de qualidade. O tema central da qualidade to­
tal é bastante simples: a obrigação de alcançar quali­
dade está nas pessoas que a produzem. Os funcioná­
rios e não os gerentes são os responsáveis pelo al­
cance de elevados padrões de qualidade. Com isso,
o controle burocrático - rígido, unitário e centrali­
zador - cede lugar para o controle pelas pessoas en­
volvidas - solto, coletivo e descentralizado. 14
A qualidade total está baseada no empoderamen­
to (empowerment) das pessoas. Empowerment sig­
nifica proporcionar aos funcionários as habilidades
e a autoridade para tomar decisões que tradicional­
mente eram dadas aos gerentes. Significa também a
habilitação dos funcionários para resolverem os
problemas do cliente sem consumir tempo para
aprovação do gerente. O empowerment traz uma
diferença significativa na melhoria dos produtos e
serviços, na satisfação do cliente, na redução de cus­
tos e de tempo, trazendo economias para a organi­
zação e satisfação das pessoas envolvidas. 15
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~r--4-.-An-·a-us-a-r-o--'I/
desempenho do
método atual
5. Desenvolver
um estudo
piloto
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da
melhoria. A melhoria contínua e a qualidade
total põem forte ênfase no trabalho em equi­
pe. São técnicas participativas para mobilizar
as pessoas na derrubada de barreiras à quali­
dade.
3. Identificação dos benchmarks. Benchmark sig­
nifica um padrão de excelência que deve ser
identificado, conhecido, copiado e ultrapassa­
do. O benchmark pode ser interno (de outro
departamento, por exemplo) ou externo (uma
empresa concorrente ou excelente). O ben­
chmark serve como guia de referência.
4. Análise do método atual. A equipe de melho­
ria analisa o método atual de trabalho para
comparar e verificar como ele pode ser me­
lhorado para alcançar ou ultrapassar o ben­
chmark focalizado. Equipamento, materiais,
métodos de trabalho, pessoas, habilidades de­
vem ser considerados nessa análise.
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvol­
ve um esquema piloto para solucionar o pro­
blema e melhorar a qualidade e testa a sua re­
lação de custo e benefício.
6. Implementação das melhorias. A equipe pro­
põe a melhoria e cabe à direção assegurar sua
implementação. A melhoria fortalece a com-
582
CAPíTULO 19 .Para onde Vai a TGA? 583
t
Figura 19.4. O controle burocrático e o controle adhocrático.
Quem resolve os problemas de qualidade na organização?
~ DICAS
zação. o que seria de uma organização sem os
clientes?
2. Delegação. Nas grandes organizações tornou-
se impossível administrar sem delegar compe­
tência. Delegar significa colocar o poder de de­
cisão mais próximo da ação para evitar gargalos
ou demora das soluções.
que representam prioridades na cúpula. Os proble­
mas operacionais que ocorrem na base da organi­
zação recebem pequena ou nenhuma atenção,
pois os gerentes do meio do campo tendem a igno­
rá-los em prol de sua ajuda à alta administração na
solução dos problemas que são importantasparª
ela. A alta administração jamais ficasabendpqe
muitos dos problemas operacionais que impedem
a produtividade nos níveis mais baixos e que ficam
sem solução. A qualidade total focaliza os proble­
mas operacionais. 16
Aspectos Controle Burocrático Controle pelas Pessoas
Propósito
Funcionários devem seguir as regras e Funcionários devem estar comprometidos com
regulamentos qualidade
Técnicas
Sistemas formais de controle, regras, hierarquia, Cultura corporativa, equipes, autocontrole,
inspetores de CO, tecnologia socialização das pessoas
Padrões mensuráveis definem o desempenho Ênfase no alto desempenho eorientação dinâmica
Desempenho mínimo. para o mercado.
Indicadores prefixados.
Estrutura alta everticalizada. Controles de cima Estrutura baixa ehorizontal. Influência mútua.
Estrutura
para baixo. Regras eprocedimentos de Objetivos compartilhados.
coordenação econtrole. Autoridade da posição. Valores etradições.
Organizacional Departamento de CO monitora aqualidade. Autoridade do conhecimento.
Todos monitoram aqualidade
Recompensas
Baseadas no resultado do funcionário no seu Baseadas no resultado do grupo ena equidade.
cargo.
Participação Formalizada eestreita. Informal eampla.
1. Satisfação do cliente. O cliente deve ser a pes­
soa mais importante da organização. Jamais
deve ser tratado como importuno ou um recep­
tor passivo dos produtos ou serviços da organi-
A qualidade total muda o foco do controle externo
para o interior de cada indivíduo. O objetivo é fazer
com que cada pessoa seja responsável por seu
próprio desempenho e que todos se comprometam
a atingir a qualidade de maneira altamente motiva­
da. A pergunta que se fazia antigamente era: onde
os problemas estão sendo resolvidos dentro da or­
ganização? Em que nível da estrutura organizacio­
nal? A triste constatação é de que em quase ne­
nhum. deles. Os níveis institucional e intermediário
~~I"lqem a concentrar-se na solução dos problemas
EXERCíCIO Os dez mandamentos
da qualidade total 11
584 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDAlBERTO CHIAVENATO
3. Gerência. Na gestão pela qualidade, gerenciar
significa liderar e não impor ou controlar. Lide­
rar significa mobilizar esforços, atribuir respon­
sabilidades, delegar competências, motivar, de­
bater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos,
informar, transformar grupos em equipes inte­
gradas e autônomas.
4. Melhoria contínua. A organização precisa estar
aberta às rápidas mudanças na sociedade, na
tecnologia e às novas necessidades dos clien­
tes. O aperfeiçoamento contínuo (kaizen) con­
duz à organização que se ultrapassa a cada mo­
mento. Quando a organização oferece mais do
que lhe é cobrado, ganha a admiração de todos.
5. Desenvolvimento das pessoas. Os funcionários
buscam espaço e oportunidades na organiza­
ção para demonstrar suas aptidões, capacidade
profissional e reconhecimento. Ao satisfazer as­
pirações e necessidades das pessoas, a organi­
zação multiplica o potencial e a iniciativa das
pessoas.
6. Disseminação de informações. Todos os pIa­
nos, metas e objetivos devem ser de conheci­
mento comum dentro da organização. A partici­
pação coletiva nas decisões implica ação coleti­
va em busca dos resultados.
7. Não aceitação de erros. A busca da perfeição
deve ser uma preocupação constante e o pa­
drão de desempenho deve ser nenhum erro.
Esse princípio deve ser incorporado à maneira
de pensar dos administradores e funcionários.
Custa mais barato prevenir do que corrigir. Fa­
zer certo pela primeira vez e fazer cada vez me­
lhor na seqüência. A avaliação de cada etapa é
importante, pois quanto mais avançado o proje­
to com erro, mais oneroso ele se torna. Quanto
antes se descobrir o erro, tanto melhor.
8. Constância de propósitos. A definição de propó­
sitos e objetivos deve ser feita por meio de pla­
nejamento participativo, integrado e baseado
em dados corretos e abrangentes para obter
comprometimento, confiança e convergência de
ações na organização. Constância e perseve­
rança são fundamentais.
9. Garantia de qualidade. A documentação escrita
e acessível é fundamental para que se saiba
qual é o caminho a percorrer e qual o caminho
percorrido. É preciso investir em planejamento,
organização e sistematização de processos.
10. Gerência de processos. As barreiras hierárqui­
cas e departamentais devemser eliminadas pa­
ra facilitar a realização de mudanças. A gerência
de processos deve utilizar o conceito de cade­
ia-fornecedor para eliminar barreiras entre as
áreas da empresa, promovendo integração e efi­
ciência no resultado final.
Discuta os dez mandamentos da qualidade total.
A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis
da organização e deve começar no topo da empresa.
O comprometimento da alta administração é indis­
pensável para garantir uma profunda mudança na
cultura da organização. O gerenciamento da quali­
dade total trouxe técnicas conhecidas, tais como: 18
1. Enxugamento (downsizing). A qualidade total
representa uma revolução na gestão da quali­
dade, por que os antigos Departamentos de
Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas
formais de controle é que detinham e centrali­
zavam totalmente essa responsabilidade. A qua­
lidade total provocou o enxugamento (down­
sizing) dos DCQs e sua descentralização para
o nível operacional. O downsizing promove
redução de níveis hierárquicos e enxugamen­
to organizacional para reduzir as operações
ao essencial (core business) do negócio e
transferir o acidental para terceiros que sai­
bam fazê-lo melhor e mais barato (terceiriza­
ção). O enxugamento substitui a antiga cultu­
ra baseada na desconfiança - que alimentava
um contingente excessivo de comandos e de
controles - para uma nova cultura que in­
centiva a iniciativa das pessoas. 19 O policia­
mento externo é substituído pelo compro­
metimento e autonomia das pessoas, além do
investimento em treinamento para melhorar a
produtividade.
2. Terceirização (outsourcing). É uma decorrên­
cia da filosofia de qualidade total. A terceiri­
zação ocorre quando uma operação interna
da organização é transferida para outra orga­
nização que consiga fazê-la melhor e mais ba-
Reflita e discuta os princípios de Juran.
Reengenharia
585CAPíTULO 19· Para onde Vai a TGA?
nar projetos, formar grupos e equipes, coorde­
nadores.
4. Prover treinamento a todas as pessoas.
5. Executar os projetos para resolver os proble-
mas.
6. Relatar e divulgar o progresso.
7. Demonstrar reconhecimento às pessoas.
8. Comunicar os resultados alcançados.
9. Conservar os dados obtidos.
1O.Manter o entusiasmo fazendo da melhoria anual
parte integrante dos sistemas e processos nor­
mais da empresa.
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo
existente entre as mudanças ambientais velozes e in­
tensas e a total inabilidade das organizações em
ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme
distância entre a velocidade das mudanças ambien­
tais e a permanência das organizações tratou-se de
aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia
significa fazer uma nova engenharia da estrutura or­
ganizacional. Representa uma reconstrução e não
simplesmente uma reforma total ou parcial da em­
presa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mu­
danças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer
um desenho organizacional totalmente novo e dife­
rente. A reengenharia se baseia nos processos em­
presariais e considera que eles é que devem funda­
mentar o formato organizacional. Não se pretende
melhorar os processos já existentes, mas a sua total
substituição por processos inteiramente novos.
Nem se pretende automatizar os processos já exis­
tentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que
é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fa­
zer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas
tortuosas, que continuam tortas apesar de aparente­
mente novas, mas construir novas estradas moder­
nas e totalmente remodeladas. A reengenharia não
se confunde com a melhoria contínua: pretende
criar um processo inteiramente novo e baseado na
TI e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do
processo atual.
rato. As organizações transferem para outras
organizações atividades como malotes, limpe­
za e manutenção de escritórios e fábricas, ser­
viços de expedição, guarda e vigilância, refei­
tórios etc. Por essa razão, empresas de consul­
toria em contabilidade, auditoria, advocacia,
engenharia, relações públicas, propaganda
etc., representam antigos departamentos ou
unidades organizacionais terceirizados para
reduzir a estrutura organizacional e dotar a
organização de maior agilidade e flexibilida­
de. A terceirização representa uma transfor­
mação de custos fixos em custos variáveis. Na
prática, uma simplificação da estrutura e do
processo decisório das organizações e uma fo­
calização maior no core business e nos aspec­
tos essenciais do negócio.
3. Redução do tempo do ciclo de produção. O
tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas
para completar um processo, como ensinar o
programa a uma classe, fabricar um carro ou
atender a um cliente. A simplificação de ciclos
de trabalho, a queda de barreiras entre as eta­
pas do trabalho e entre departamentos envol­
vidos e a remoção de etapas improdutivas no
processo permite que a qualidade total seja
bem-sucedida.20 O ciclo operacional da orga­
nização torna-se mais rápido e o giro do capi­
tal mais ainda. A redução do ciclo operacional
permite a competição pelo tempo, o atendi­
mento mais rápido do cliente, etapas de pro­
dução mais encadeadas entre si, queda de bar­
reiras e obstáculos intermediários. Os concei­
tos de fábrica enxuta e just-in-time (1fT) são
baseados no ciclo de tempo reduzido.
1. Promover a conscientização da necessidade e
oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoramentos.
3. Organizar para atingir as metas: criar um conse­
lho de qualidade, identificar problemas, selecio-
EXERCíCIO Os dez passos para a qualidade21
Para Juran, o programa de qualidade total deve ba­
sear-se nos seguintes passos:
	INTRODUCAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRACAO - IDALBERTO CHIAVENATO - SETIMA EDICAO, TOTALMENTE REVISTA E ATUALIZADA
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