A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo

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A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo
Prof. Ettore de Carvalho Oriol
Descrição
Estudo da gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo.
Propósito
Compreender os aspectos da relação entre a estratégia geral da empresa e a estratégia de gestão de pessoas, entendendo que as realizações
conseguidas pela implantação das estratégias de uma empresa são fortemente influenciadas pelas escolhas estratégicas na gestão de pessoas.
Objetivos
Módulo 1
Identificar as questões relacionadas à gestão estratégica de pessoas como alinhamento organizacional
Módulo 2
Analisar a possibilidade da gestão estratégica de pessoas como um fator de potencial competitivo
Módulo 3
Reconhecer as tendências e as inovações introduzidas na gestão estratégica de pessoas
1 - Alinhando a gestão estratégica e a gestão por competências
A gestão estratégica de pessoas vem ganhando cada vez mais destaque dentro das empresas. Essa questão está sendo considerada e
realmente encarada como algo que pode trazer ganhos para as empresas apenas nos últimos anos. Isso acontece pelo fato de, no discurso,
as empresas já incorporarem essa visão em sua administração, embora, na prática, elas ainda considerem a gestão de pessoas um custo ou
apenas uma forma de reduzi-los em momentos de crise econômica.
A prática da visão da gestão de pessoas como parceiro estratégico da empresa é mais recente e pode trazer grande vantagem competitiva
para ela. Uma organização que consegue gerir bem o seu recurso (a mão de obra) é capaz de gerar uma vantagem competitiva única e de
difícil imitação, essencial por constituir uma vantagem competitiva duradoura.
Além dessa questão da vantagem competitiva como algo proveniente de modo direto da gestão estratégica de pessoas na empresa, existe a
boa gestão dos talentos, o que gera satisfação nos colaboradores e melhora tanto o clima organizacional quanto a retenção desses talentos.
O desenvolvimento e a retenção de talentos garantem à empresa uma competência organizacional quando todo esse processo é direcionado
de forma eficiente para tal fim, garantindo uma organização mais bem preparada para os desafios que o mercado moderno coloca. Ela se
torna, com isso, mais flexível e mais bem preparada para mudanças e novas adaptações, pois possui a programação e os talentos
necessários para as mudanças impostas.
Durante nosso estudo, vamos nos aprofundar nesse tema para ajudá-lo a conhecer um pouco mais a gestão estratégica de pessoas e as
vantagens que ela pode trazer para uma empresa moderna. Vamos lá!
Introdução
Ao �nal desse módulo, você será capaz de identi�car as questões relacionadas à gestão estratégica de pessoas como
alinhamento organizacional.
Considerações iniciais
Quando pensamos em gestão estratégica de pessoas, logo vêm à mente questões como contratação, desenvolvimento e retenção de talentos, além
de gestão da mão de obra, programas de reposição de talentos e avaliação de pessoas, entre outras funções próprias da área. Além das questões
mais operacionais da gestão de pessoas, porém, a grande questão está em como todas essas tarefas e serviços se relacionam com a gestão
estratégica dentro da empresa.
Atenção!
Isso é feito sempre considerando que a gestão é o conjunto de decisões e ações que visa proporcionar uma adequação competitivamente superior
entre a organização e seu ambiente, gerando a vantagem competitiva esperada.
Esse relacionamento deve acontecer de forma estratégica, estando sempre voltado para o dimensionamento e a entrega de uma verdadeira parceria
com a alta administração da empresa, etapa em que a gestão estratégica de pessoas configura um dos principais braços de ação da gestão
estratégica da organização.
Uma organização, afinal, é formada de pessoas; sem elas, a empresa simplesmente não existe. Desse modo, partindo da ideia de que as pessoas
são seu principal ativo, a gestão e o desenvolvimento delas necessariamente são as principais ações que a gestão precisa focar. Essa, aliás,
constitui a definição de empregabilidade utilizada normalmente na gestão estratégica de pessoas.
É na gestão das pessoas que a empresa gerará sua maior vantagem competitiva. Cada ação nessa direção a coloca mais perto de seus objetivos,
desde que essas ações estejam alinhadas com os objetivos.
Para que os objetivos estratégicos estejam presentes em todas as ações e tarefas executadas no RH (recursos humanos), é necessário que ele seja
um verdadeiro parceiro da alta administração da empresa, participando de todas as decisões que ela toma. Essa posição pode trazer realmente o
resultado esperado, pois a gestão de pessoas pode informar se os planos são factíveis e quais são as competências necessárias e disponíveis para
a execução de todos esses planos traçados.
Gestão de pessoas tradicional x gestão de pessoas estratégica
A gestão de pessoas tradicional e a estratégica
Neste vídeo, apresentaremos um panorama sobre as gestões de pessoas tradicional e estratégica.
A gestão estratégica de pessoas surgiu mais recentemente, só a partir dos anos 1980 essas práticas começaram a ser implementadas nas diversas
organizações. Isso ocorreu devido à concorrência com os produtos japoneses, o que impulsionou a necessidade de alavancar vantagens

competitivas dentro das empresas, gerando, com isso, estratégias mais refinadas e (principalmente) baseadas em recursos.
Essa nova visão da gestão dos antigos “RHs” tornou o processo de gestão mais voltado para a estratégia e menos centrado nas funções
transacionais existentes. Seu olhar, portanto, passou a estar mais centrado no conceito de capital humano.
A gestão estratégica de pessoas está baseada na ideia de uma gestão proativa, que não fica parada ou concentrada apenas em seu departamento,
ou seja, em suas funções básicas de controle de pessoas. Ela agora passa a observar o todo, procurando as necessidades e agindo sobre elas
independentemente do lugar em que apareçam.
Em um RH tradicional, os gestores apenas olham para suas necessidades de curto prazo, atuando, assim, segundo uma visão transacional. Já os
gestores modernos escolhem uma visão estratégica, de longo prazo e não restrita.
Um gerente, ao receber uma demanda sobre como reduzir os custos de produção em X% ou aumentar as vendas em 3X%, prefere olhar para
o seu quadro de funcionários disponível, identifica onde pode cortar na produção para atender à demanda e se dispõe a contratar mais
vendedores. Tal atitude é a de um gestor tradicional.
Um gestor estratégico analisaria o problema e procuraria desenvolver uma solução que abrangesse primeiramente a identificação dos gaps
da equipe (lacunas e faltas de competências dos funcionários), melhorando, assim, as competências dessa equipe de vendas e aumentando
a produtividade da mão de obra já disponível.
Olhando, em seguida, para a produção, o gestor estratégico poderia determinar, por meio de uma pesquisa, como anda a satisfação desses
colaboradores com o local de trabalho, procurando, com isso, identificar pontos de melhoria. Essa maior satisfação melhoraria o
engajamento dos colaboradores, elevando a produtividade. Observe que a visão desse gestor não é apelar para soluções simplistas, e sim
procurar as causas mais profundas e agir sobre elas, procurando resolver os problemas com maior profundidade.
Veja que, nesse exemplo, os dois profissionais tomam atitudes bem diferentes: enquanto um opta por focar apenas seus domínios, o outro procura
olhar para toda a empresa com um olhar bem estratégico, gerando um posicionamento mais adequado em suas propostas e nas ações realizadas
posteriormente.
Esta é a nova função da gestão estratégica de pessoas: olhar para o todo e propor, com a alta administração, soluções que alavanquem o
atingimento de objetivos por parte da empresa. É de um profissional com estas características que as empresas modernas precisam: alguém que
tenha uma visão do todo e que evite o insulamento da gestão de pessoas, não focando apenas a gestão de seu pedacinho dechão, e sim de todo o
território que é a empresa.
Outra grande mudança da visão tradicional e para a estratégica de gestão de pessoas é que cada gestor passa a ser responsável (ou, no mínimo,
corresponsável) pela gestão dos colaboradores. Não é apenas o departamento de gestão de pessoas que verifica as necessidades de cada
colaborador e encontra os meios para desenvolvê-las. Atualmente, isso é responsabilidade dos gestores que lidam com esses colaboradores em seu
dia a dia. Ao compartilharem essa reponsabilidade, eles podem identificar e buscar caminhos mais apropriados para o desenvolvimento de seus
colaboradores, formando sucessores e desenvolvendo talentos para as oportunidades que surgirem dentro da empresa.
Tendências no campo: gestão estratégica de pessoas e competências
O estudo da gestão estratégica de pessoas vem ganhando cada vez mais adeptos. Tanto na academia como nas organizações pelo mundo,
estudiosos e gestores estão descobrindo as possibilidades de ganhos que a identificação e a aplicação de técnicas específicas podem gerar para a
gestão estratégica das organizações.
Caso de visão estratégica 
Isso é apontado pelo crescimento do número de publicações científicas e profissionais com essa temática nas principais revistas especializadas em
gestão pelo mundo. Especificamente no Brasil, esse tema tem ganhado grande destaque desde os anos 2010. Diversos estudos no país têm
mostrado como a identificação e a aplicação da gestão estratégica de pessoas proporcionam ganhos para as empresas que aplicam essas
técnicas.
Contudo, o estudo da gestão estratégica de pessoas no Brasil, mesmo ganhando volume, ainda não conseguiu realmente ganhar corpo na aplicação
nas empresas. Mesmo com o crescimento verificado pela aplicação de modelos desenvolvidos para o nosso ambiente competitivo, como o
elaborado por Joel Dutra e outros estudiosos brasileiros, as organizações têm aplicado mais abrangentemente outras abordagens para a obtenção
de vantagem competitiva, como as cinco forças de Porter.
inco forças de Porter
Ameaça de produtos substitutos, ameaça de entrada de novos concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores
e rivalidade entre os concorrentes.
Tanto no Brasil como no exterior, a gestão estratégica de pessoas está ligada à gestão por competências voltadas para a obtenção de resultados.
Isso é o que apontam os estudos de Mark A. Huselid, considerado um grande conhecedor dessa área. Autores como Dave Ulrich e Wayne Cascio
também identificam as competências pessoais como geradoras dos resultados quando associadas a outras questões.
Exemplo
Como exemplo de questões associadas às competências pessoais, temos a satisfação ou o chamado para o trabalho.
A competência organizacional também é explorada por esses autores; no entanto, ainda existem grandes contradições nessas definições, pois tal
estudo ainda precisa avançar para que toda essa questão seja resolvida. As empresas estão procurando aplicar esses conhecimentos, o que vem
gerando outras informações e dados para novas análises e descobertas.
Desse modo, fica claro que entender como as competências devem ser mapeadas e como esse conhecimento tem de ser manuseado e aplicado é
algo muito importante para que a gestão estratégica de pessoas se torne uma realidade nas empresas.
Modelo estratégia – competência – desempenho organizacional
A gestão estratégica de pessoas em uma empresa não pode se limitar a desenvolver as competências individuais dos colaboradores. Para linkar as
competências individuais à estratégia geral da empresa e transformá-las em resultados, ainda é necessário desenvolver outros elementos que,
mesmo sendo secundários, formam a ponte entre competências pessoais e organizacionais.
Entender a necessidade de desenvolver as competências individuais para se buscar os resultados em uma organização é algo facilmente
identificado, pois as tarefas precisam ser desenvolvidas por indivíduos. Além disso, é possível, nesse processo, identificar os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que essas pessoas devem ter.
No entanto, transpor essas competências individuais para gerar uma competência organizacional na construção de resultados não é algo facilmente
identificado e colocado em prática. É necessário que a gestão envolva os colaboradores, buscando incentivar contribuições deles que fomentem
essa transposição.
O esquema a seguir resume o que vimos até agora:
Fluxograma: Estratégia e competência organizacional.
Algumas dessas pontes já são bem conhecidas de estudiosos e gestores. Uma delas é a forma como a gestão estratégica dos recursos humanos
lida com os processos que geram satisfação nos colaboradores.
Estudos indicam que a satisfação no local de trabalho é um forte indutor de engajamento e comprometimento dos colaboradores. Desde o início do
século 20, estudos procuram identificar os fatores que provocam ou não a satisfação deles com seu local de trabalho.
ngajamento
O engajamento está ligado às tarefas desenvolvidas pelos colaboradores. Sua definição se dá no âmbito individual, e não coletivo, pois as pessoas têm
engajamento com tarefas.
omprometimento
O comprometimento diz respeito à empresa e ao coletivo. Os colaboradores, portanto, estão comprometidos com a empresa e com o coletivo.
Elencaremos a seguir alguns trabalhos que procuraram apontar como os gestores podem interferir no ambiente, nas emoções e nos
comportamentos para gerar um ambiente propício à satisfação dos colaboradores:
Abraham Harold Maslow (1954).
Clayton Paul Alderfer (1969).
Frederick Herzberg (1966).
Edwin A. Locke (1968).
Essas questões são tratadas até hoje. Estudos, como o de Judge, Bono, Thoresen e Patton (2001), por exemplo, relacionam a satisfação diretamente
com os resultados alcançados pelos colaboradores, indicando que essa relação existe e é estatisticamente provada sua veracidade.
Outro ponto importante a se destacar é que estratégias podem se converter em resultados. Essa afirmação traduz algo prático, uma vez que, quando
temos uma estratégia e a colocamos em prática, criamos as condições para que os resultados apareçam. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
pontuam que, mesmo sendo deliberadas ou emergentes, formalizadas ou intuitivas, as estratégias, uma vez colocadas em prática, produzem efeitos
que podem mudar a direção estratégica de uma empresa e garantir resultados positivos ao longo do tempo.
eliberadas
São as estratégias que os gestores escolhem de forma intencional a partir de reuniões e planejamentos prévios.
mergentes
São as estratégias identificadas a partir de situações apresentadas pelo ambiente em que a empresa está inserida. A estratégia emerge de fatores
externos à organização, a qual, como resposta, procura organizar e desenvolver essa estratégia, aplicando-a internamente.
ormalizadas
São as estratégias que a empresa coloca em documentos, criando toda uma rotina e as demais ações necessárias para tornar documentada a
estratégia planejada. Essa formalização envolve diversos níveis de uma organização, perpassando, assim, todos os departamentos existentes.
ntuitivas
São as estratégias que a empresa não colocou em documentos formais, mas que são aplicadas na prática. Normalmente, elas são provenientes de um
líder forte e empreendedor.
Esses resultados só podem ocorrer a partir da ação das pessoas. A competência organizacional, como já apontamos, apenas surge delas, porque as
pessoas são a essência da configuração de qualquer estratégia.
A forma como os gestores lidam com os colaboradores e a maneira como os inspiram, desenvolvem e recompensam, entre outras ações, estão
diretamente atreladas às estratégias traçadas pela empresa, ou seja, à sua visão de futuro. Com isso, a determinação da estratégia de gestão de
pessoas deve estar ligada ou mesmo ser responsabilidade da alta gestão da empresa, evitando que seu planejamento destoe do próprio
planejamento estratégico geral dela.
Com o planejamento elaborado e pensado emtermos de objetivos e metas, é necessário que as ações sejam colocadas em prática. Elas precisam
ser uma consequência do planejamento e estar alinhadas com os objetivos que se deseja atingir.
Quando as ações não têm esse alinhamento ou simplesmente não são planejadas, os objetivos consequentemente não são atingidos. Nessa
questão, é sempre importante frisar a seguinte frase do livro Alice no país das maravilhas:
“Se não sabemos aonde queremos ir, qualquer caminho serve”.
A ideia de um planejamento estratégico e de um alinhamento das ações a esse planejamento pode diminuir os desperdícios e gerar grande
economia para a empresa. Pensemos especificamente na gestão estratégica de pessoas: quando as ações não estão alinhadas com a estratégia,
pode haver diversos problemas.
Exemplo
Contratar uma mão de obra desnecessária, o que acarretaria prejuízos pela ociosidade, ou deixar de contratar uma mão de obra necessária, gerando
prejuízos pela não execução dos serviços no prazo e na qualidade exigidos.
É na prática diária da empresa, em suma, que os elementos do planejamento estratégico de pessoas se mostram (ou não) eficientes e eficazes. É
quando colocamos a estratégia em ação que ela mostra se foi bem realizada ou se requer ajustes para que os objetivos traçados sejam alcançados.
A ação guiada pela estratégia é a que trará os resultados esperados.
Vinculando as atividades da gestão de pessoas à missão da organização
A melhor forma de tornar a gestão de pessoas em uma empresa vinculada à sua estratégia é já procurar vinculá-la à sua missão e à sua visão.
Quando essas questões forem desenvolvidas ou revisadas na empresa, será importante que os gestores de pessoas procurem participar desse
processo, incorporando a gestão estratégica de pessoas à sua cadeia de valor. Com essa atitude, a gestão estratégica de pessoas passa a ser
considerada parte da própria estratégia da empresa, trazendo um ganho de longo prazo inestimável para a organização.
Outro ponto importante que ocorre com essa participação mais estratégica dos gestores de pessoas é que eles passam a
ser considerados parceiros estratégicos do negócio, deixando de serem vistos apenas como um custo para a empresa.
A ação estratégica pode trazer melhorias que resultem tanto em incremento de lucratividade quanto em redução de custos para a empresa. Quando
a gestão estratégica de pessoas proporciona meios para aumentar a satisfação dos colaboradores ou para melhorar os diagnósticos das
competências necessárias ao atendimento dessa gestão, identificando gaps e possibilidades de melhorias, ela está gerando lucro para a
organização, que passa a ter os colaboradores mais comprometidos e produzindo um maior retorno.
Ao vincular a gestão estratégica da empresa com a de pessoas, toda a empresa ganha. Os colaboradores ganham, porque são mais valorizados e
recebem uma gama de benefícios.
Exemplo
Como exemplos de ganhos para os colaboradores, podemos citar feedbacks mais precisos e com melhores indicações de melhorias, recompensas
por conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) aplicados ao trabalho, possibilidade de desenvolvimento de carreira e reconhecimento.
A empresa também lucra, pois funcionários mais satisfeitos, engajados e comprometidos produzirão com mais qualidade e agilidade, diminuindo o
turnover e o absenteísmo em todo o processo de produção e de prestação de serviços.
urnover
Trata-se da intenção de um funcionário de se desligar da empresa. Quando concretizada, essa intenção gera a necessidade de novas contratações,
havendo um ciclo de troca de pessoas na empresa. Com isso, são perdidos parte do treinamento e até mesmo o conhecimento empírico da execução
das tarefas. Novos colaboradores, afinal, necessitarão de treinamento até que possam desempenhar bem suas funções, o que demanda tempo e
recursos.
bsenteísmo
Ausências dos colaboradores por motivos diversos, como doenças, e demais possibilidades de motivação para faltas não programadas dentro de uma
empresa.
Nesse contexto, pode haver duas visões sobre a atuação dos departamentos de gestão de pessoas em uma empresa:
Gestão de pessoas alinhada com a alta direção
Ela executa o que a alta direção determina sem participar das decisões que levarão à forma com que a gestão de pessoas da empresa será
planejada. Nesse caso, essa gestão é mero coadjuvante do processo de planejamento estratégico em uma organização.
Gestão de pessoas como parte da alta administração
Com isso, ela participa de todo o planejamento estratégico da empresa de forma ativa. A gestão de pessoas precisa estar no topo, ao lado da alta
administração, a fim de poder determinar quais competências existem ou não, direcionando o planejamento da organização para o melhor
aproveitamento dos recursos e das competências existentes nela, além de planejar o desenvolvimento ou a contratação das competências
necessárias e não existentes.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(FCC - TST - 2012) A gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir
Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%2
paragraph'%3EO%20surgimento%20da%20gest%C3%A3o%20estrat%C3%A9gica%20de%20pessoas%20foi%20impulsionado%20pelo%20aumento%20
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Questão 2
(FCC – TRT – 2012) O gestor de recursos humanos orientado para a construção de uma organização competitiva, quando focado no
envolvimento das pessoas, prioriza
A
dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de terceirização e o de superação de questões
trabalhistas.
B dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e tem entre seus conceitos o de capital intelectual.
C
deste século, motivada pela globalização e amparada pelo desenvolvimento de TI, e tem entre seus conceitos o de centralização
tática.
D
da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais, e tem entre seus conceitos o de capital
humano.
E
da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH de colocá-lo em nível estratégico, e tem entre seus
conceitos o de liberalidade.
A a reengenharia dos processos da organização.
B o provimento de recursos aos funcionários para incentivar contribuições.
C o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia empresarial.
Parabéns! A alternativa B está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
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2 - Gerindo para a competição
Ao �nal desse módulo, você sera capaz de analisar a possibilidade da gestão estratégica de pessoas como um fator de potencial
competitivo.
Modelo de gestão por competência
O modelo de gestão por competências é interessante, pois pode promover um alinhamento geral com a gestão estratégica de uma empresa. Nesse
ponto, é importante distinguir a gestão de competências da gestão por competências. Cada uma tem um foco específico e pode levar a resultados
bem distintos, sendo que a gestão de competências acontece dentro da gestão por competências.
A gestão de competências é o trabalho constante de um gestor que procura sempre ajudar seus colaboradores a se desenvolverem, melhorando
suas competências. Nesse caso, as diversas competências deles são reforçadas por ações diretas que visam aumentar sua capacidade para uma
tarefa ou ação. Aqui também são identificadas necessidades individuais (gaps) que são supridas por cursos ou treinamentos na busca por um
desenvolvimento pessoal.
Dessa forma, pode-se concluir que a gestão de competências inclui as ações desenvolvidas por gestores e empresas no intuito de tornar os
colaboradores mais adequados para serviços e tarefas.
Já a gestão por competências é umaforma de planejar a gestão estratégica de pessoas em uma empresa. Nesse caso, são definidas competências
para cada cargo/função da organização, a qual, por sua vez, passa a orientar todas as ações de contratação, seleção interna,
D a melhoria da infraestrutura da empresa.
E o aperfeiçoamento das estratégias de recursos humanos
treinamento/desenvolvimento e até mesmo a dispensa de colaboradores.
Essas competências definidas são utilizadas de forma sistemática pela empresa, que passa a olhar para o grupo que formam e a encaixar as
pessoas mais adequadas. Esse grupo de competências será formado a partir da estratégia traçada pela empresa e da estratégia gerada para a
gestão de pessoas, alinhando as competências desenhadas conforme as necessidades de longo prazo da organização.
Comentário
Tal forma de determinação das competências necessárias à empresa promoverá um alinhamento geral entre a estratégia dela e a registrada na
gestão de pessoas, levando, assim, a um ganho enorme para toda a organização. Competências futuras necessárias poderão ser desenvolvidas
internamente, aproveitando os melhores colaboradores e gerando um grande engajamento por parte desses funcionários, os quais, desse modo,
passam a se sentir valorizados e com perspectivas de desenvolvimento profissional.
Além disso, quando não é possível o desenvolvimento interno, a procura de profissionais no mercado será muito mais precisa e com mais chances
de sucesso, evitando o desperdício de tempo e de recursos com contratações que acabam não sendo produtivas. A gestão por competências deve
ser acompanhada de um bom sistema de avaliação de colaboradores, focando suas competências e a forma como elas são aplicadas.
Partindo da ideia já bastante difundida de se avaliar CHAs, acrescentamos a essa tríade a sabedoria, que consiste na maneira com que os
colaboradores estão aplicando seus CHAs em alinhamento com os objetivos da empresa. Uma pessoa sábia saberá quando e onde aplicá-los,
tornando-os produtivos e alinhados com as competências exigidas para cada função que exercer.
A Volvo é um exemplo de gestão por competência. A empresa sueca de produção de carro e caminhões, comprada pelos chineses há poucos anos,
produz carros de alta qualidade, reconhecidos como detentores de boa qualidade e segurança. Na lista de objetivos estratégicos da Volvo, vemos
que ela tem como um de seus objetivos principais a segurança dos seus produtos.
Ao colocar a segurança dos produtos como um objetivo principal, a empresa passa a utilizá-lo como um norte para toda a sua gestão, inclusive a de
pessoas, que também o coloca como um objetivo estratégico, produzindo um alinhamento entre os dois planejamentos estratégicos. Com isso, a
gestão de pessoas planeja e executa seu planejamento estratégico ao colocar as competências ligadas à promoção da segurança como prioridade
em todas as suas rotinas. Desse modo, essa competência é valorizada e considerada essencial para o recrutamento, a seleção, o treinamento, a
avaliação, a remuneração e o desligamento dos colaboradores.
Atenção!
Note que um objetivo estratégico da empresa se tornou um objetivo estratégico da gestão de pessoas, passando a orientar todas as ações
implementadas na gestão de pessoas. Isso inclui atividades desde a entrada do colaborador nos quadros da empresa, passando por sua vida
profissional dentro dela e concluindo com seu desligamento.
Gestão por competência
O desenvolvimento da gestão por competência se deu em fases. A cada fase de desenvolvimento, novos modelos foram surgindo e ampliando a
visão sobre o próprio modelo.
A primeira fase foi a da busca pela padronização. Essa fase se distinguiu pela busca dos melhores casos, isto é,
casos de sucesso nos quais profissionais bem-sucedidos em suas profissões ou em suas tarefas eram
transformados em paradigmas.
Esses casos de sucesso eram estudados, enquanto suas atitudes e seus comportamentos eram listados e se tornavam o padrão de competências
que se buscava em todos os demais colaboradores. O objetivo era transformar isso em algo parecido com um paradigma, gerindo as competências
como uma forma de padronização das ações e dos comportamentos dos colaboradores.
Essa forma de gestão por competências tende a padronizar e, assim, diminuir a diversidade dentro da empresa. A padronização excessiva já
mostrou ser uma barreira à inovação e ao desenvolvimento de novas abordagens do crescimento das empresas.
Desse modo, esse modelo de padronização excessivo tem um impacto negativo na empresa no longo prazo. Outro aspecto importante é que
pessoas podem agir de forma diferente e, mesmo assim, ter resultados excelentes.
Exemplo
Um engenheiro pode revolver um problema utilizando uma técnica diferente de outro engenheiro, mas ambos têm um resultado satisfatório com
suas soluções, não sendo necessária apenas a existência de uma forma de solução.
A segunda fase está baseada na ideia desenvolvida por Parry (1996), que procura definir CHAs necessários para
cada cargo e função da empresa.
Segundo essa definição, existem dois tipos de CHAs:
Mais genéricos
Precisam existir em todos os cargos da empresa.
Mais especí�cos
Particularizam as diversas funções e tarefas necessárias nela.
Essas competências são avaliadas e procuradas nos colaboradores, que poderão ser recompensados de diversas formas quando apresentarem
CHAs delineados para cada cargo, função ou atividade. Esse tipo de construção procura alinhar os CHAs ao planejamento estratégico da empresa,
gerando um planejamento estratégico específico para a gestão de pessoas.
Toda essa abordagem tende a incentivar nos colaboradores a busca pelo desenvolvimento das competências, das habilidades e das atitudes
descritas no planejamento da empresa, gerando um desenvolvimento pessoal interessante. Tal abordagem, no entanto, também pode levar a um
comportamento distorcido de busca por certificações e cursos apenas para incrementar os retornos prometidos, acabando por não gerar um
desenvolvimento da competência organizacional pela não aplicação dos CHAs desenvolvidos.
Atenção!
O desenvolvimento dos colaboradores, em suma, não obrigatoriamente gera um desenvolvimento na empresa.
A terceira fase se deu com um olhar para a complexidade em níveis, isto é, os work levels desenvolvidos por Jaques
em 1978. Essa forma de observar a determinação das competências necessárias para cada cargo leva em
consideração os níveis de maturidade que um colaborador e uma empresa estão no momento.
Um colaborador pode estar 100% orientado para o cliente ou totalmente alheio a ele, ou seja, estar em um nível específico em uma escala de
proficiência. Essa proficiência não é suficiente para determinar os resultados alcançados, pois a maturidade desses colaboradores pode determinar
a forma como eles vão aplicar essa orientação. Nesse caso, a complexidade é determinada pelos níveis e pelas competências necessárias não
listadas para cada um desses níveis, mostrando maior aderência entre as competências necessárias e a complexidade da tarefa a ser realizada.
A quarta fase de desenvolvimento da gestão estratégica por competências incorpora as questões das fases
anteriores e acrescenta mais algumas.
Nessa fase, procurou-se ligar as competências com os resultados, estimulando a maior propensão de as competências listadas nos diversos cargos
e funções gerarem os resultados esperados.
Com isso, cada competência requerida está diretamente ligada aos resultados esperados. Nesse caso, as competências pessoais são orientadas
para gerar uma competência organizacional.

Dica
O modelo que exemplifica essa abordagem é o de Dutra (2001), que agrega os conceitos de competências, complexidades, espaço ocupacional e
agregação de valor como um referencial na gestão estratégica de pessoas.
Um ponto importante nessa quarta fase é o fato de ela considerar que as competências não são estáticas, se desenvolvendo com o passar do
tempo e gerando ganhos para a empresa, a qual, por sua vez, tem de recompensar oscolaboradores por essa maior competência. Desse modo, os
ganhos de produtividade (resultados) devem determinar a evolução nos benefícios pagos aos colaboradores — e não a quantidade de certificados
ou de cursos que ele realiza.
A aplicação das competências para a geração de resultados é que deve ser recompensada, pois ela vai gerar ganhos tanto para a competência
organizacional quanto para os resultados mais palpáveis de uma empresa, como o incremento de lucros ou a maior satisfação dos clientes. Quando
tais competências são reconhecidas pelos clientes, elas são denominadas distintivas, garantindo esse olhar diferente que gera os resultados
esperados.
Construindo um modelo de gestão por competências
A construção de um modelo para a gestão por competências deve seguir as particularidades de cada empresa. O planejamento se caracteriza pela
busca de um estado futuro almejado, podendo ser chamado de planejamento organizacional.
Para atingir esse estado, é preciso planejar:

A missão

Os propósitos

Os objetivos setoriais

Os desa�os

As metas
Esse processo é denominado planejamento dos fins. Nesse planejamento, não se pode aplicar um modelo de planejamento organizacional
padronizado para todas as empresas, pois cada uma possui uma cultura interna diferente e objetivos estratégicos específicos.
A estratégia de uma organização, portanto, não pode ser aplicada a outra. É necessário particularizar a estratégia às características tanto da
empresa quanto do mercado em que ela está inserida. Da mesma forma, a gestão estratégica de pessoas de cada uma precisa estar alinhada com
seu planejamento estratégico para que a gestão auxilie na sua execução e no alcance de objetivos.
Nessa linha de raciocínio, a estratégia gerencial escolhida e planejada pela empresa é que será a responsável por determinar a forma como a gestão
por competências desenhará as competências necessárias para cada cargo, função e atividade da empresa.
Todo esse desenho deverá estar alinhado para que:

Objetivos sejam alcançados.

Tempo e recursos não sejam desperdiçados com competências que não nos levarão a atingir os objetivos estratégicos traçados.
Sem esse alinhamento, a tendência é que ocorram desvios e desperdícios, pois objetivos diferentes serão buscados ou haverá competências
subaproveitadas e, ao mesmo tempo, falta daquelas essenciais à empresa.
A operacionalização da gestão por competências parte da alta gestão da empresa, que deve assumir a construção desse planejamento
pessoalmente, evitando a ocorrência de desvios e a desconexão entre a gestão estratégica da empresa e a de pessoas. Essa função de construção
do planejamento e da determinação das competências necessárias precisa ser coordenada e regida de muito perto pela alta gestão da organização,
pois ela representa um fator crítico para o sucesso dela.
A alta administração, em suma, precisa:
1. Determinar os objetivos e os limites da estratégia da gestão de pessoas.
2. Definir as premissas e as competências organizacionais dessa gestão.
3. Acompanhar todo o processo, monitorando e aplicando as correções necessárias para que tudo esteja alinhado.
Uma boa gestão por competências tem de seguir uma série de questões, as quais, aliás, devem ser consideradas pela alta administração da
empresa e aplicadas ao processo de planejamento. Listaremos a seguir as atitudes e os compromissos necessários nesse processo:

Objetivos e metas
Levar em conta os objetivos e metas de uma estratégia organizacional.
Comportamentos e competências
Determinar quais comportamentos e competências são importantes para as funções e as atividades dentro da empresa, incluindo
todas as áreas e níveis, além de estabelecer os níveis de complexidade de cada uma.
Metas de comunicação periódica
Traçar metas de comunicação periódica dos objetivos e dos resultados alcançados, compartilhando a informação com todos os
colaboradores.
Avaliação dos colaboradores
Captar e analisar, por intermédio de meios formais, a avaliação dos colaboradores. Nesse quesito, a avaliação mais recomendada é a
360°, que procura avaliar as competências “habilidade” e “atitudes dos colaboradores” em todas as direções de relacionamento em
seu local de trabalho.
Feedback aos diversos colaboradores
Produzir meios para que os gestores deem feedbacks aos diversos colaboradores independentemente do nível hierárquico que eles
ocupam, apontando todas as questões ligadas às competências e aos resultados gerados pela aplicação ou não dessas
competências, além de destacar os gaps que precisam ser sanados.
Ferramentas aos gestores
Dar autonomia e ferramentas aos gestores para que construam com os colaboradores planos de desenvolvimento de competências,
visando tanto ao ganho de produtividade como ao desenvolvimento de sucessores e de pessoal para ocupar as oportunidades que
forem surgindo dentro da empresa.
Parâmetros para os gestores
Traçar os parâmetros que os gestores devem seguir no treinamento e no desenvolvimento de competências por toda a empresa, a fim
de melhorar o presente e promover o futuro esperado pela estratégia traçada para ela.
Todos esses itens tendem a gerar o comprometimento das pessoas com a empresa. Elas veem nesse comportamento da alta administração um
foco de segurança e de previsibilidade, algo muito importante para que decidam investir tempo e esforço no desenvolvimento de seus CHAs.
Todas essas ações devem ser aplicadas de tal forma que sejam a base para todos os processos desenvolvidos na gestão de pessoas. Com isso,
cada processo tende a se adequar à estratégia traçada pela própria empresa e implementada pela alta administração na gestão de pessoas.
Esses processos se relacionam com a gestão por competências da seguinte forma:
A gestão por competências procura estabelecer as competências e o grau de complexidade necessários para cada cargo, gerando um
parâmetro para o recrutamento e a seleção.
Com CHAs bem definidos, fica muito mais fácil identificar como a avaliação de cada cargo deve ser conduzida, sendo utilizada como
parâmetro de avaliação para definir se o colaborador está abaixo, dentro ou acima das competências exigidas pelo cargo. Nesse ponto, a
avaliação 360° pode ser uma ferramenta muito útil, pois ela dará um retrato do colaborador, cuja atuação pode ser ser comparada com as
competências necessárias, apontando, desse modo, as melhorias realmente necessárias.
Plano de carreira para as diversas áreas da empresa
Construir um plano de carreira para as diversas áreas da empresa com transparência e previsibilidade, sempre atrelando essa
progressão às competências e ao nível de complexidade de cada etapa do desenvolvimento dos colaboradores dentro dela.
Sistemas de gestão por competências
Desenvolver sistemas de gestão por competências que sejam guias para a contratação de pessoas que forem integrar os quadros da
empresa.
Programas e decisões de compensações dentro da organização
Definir e subsidiar programas e decisões de compensações dentro da organização, tornando os gestores mais próximos dos
colaboradores e apontando os principais indicadores de promoções e de demais benefícios, mas sempre de forma clara e o mais
objetiva possível, evitando, assim, vieses de escolha por preferência ou apadrinhamento.
Recrutamento e seleção 
Avaliação 
Treinamento e desenvolvimento 
A gestão por competências mostra para a empresa quais são os gaps existentes e como podemos desenvolver e treinar os colaboradores
para supri-los. Essa abordagem garante que saberemos o que falta e a forma de desenvolver os colaboradores de modo a atender a essas
demandas.
Como as competências necessárias para cada cargo e função são explicitados de antemão, os colaboradores podem traçar seus planos de
carreira e procurar se desenvolver a fim de ocupar os postos existentes ou que surgirão no futuro devido à aplicação das estratégias
traçadas.
As competências e a complexidade das tarefas e funções podem demonstrar uma forma de organizar as remuneraçõese os diversos níveis
de crescimento profissional dentro da empresa.
A gestão estratégica de pessoas por competências garante de antemão as necessidades que a empresa pode ter no futuro, gerando um
norte de desenvolvimento dos colaboradores para processos de sucessão dentro dela.
Para cada uma dessas atividades, é necessário que a alta administração se envolva em seu planejamento, pois, só assim ela poderá garantir que
tudo esteja alinhado com o planejamento estratégico da empresa, gerando um ganho de longo prazo e a sobrevivência da própria organização.
Construindo um modelo de gestão por competências
Neste vídeo, explicaremos o que é a competência e falaremos sobre o modelo de gestão por competências.
Carreira 
Remuneração 
Sucessão 

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(FCC – TRT – 2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois elas impulsionam as organizações
e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas
A distintivas.
B essenciais.
C de suporte.
D dinâmicas.
Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EA%20gest%C3%A3o%20estrat%C3%A9gica%20de%20pessoas%20procura%20alinhar%20a%20gest%C3%A3o%20de%20pessoas%20%C
Questão 2
(Adaptada de: FCC – TRT – 2011) Cada vez mais, a área de recursos humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com o intuito de
servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar dessa forma, a ARH precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos.
Esses novos papéis envolvem: a definição de estratégias de recursos humanos; a administração da infraestrutura; a administração da
contribuição dos funcionários; e a administração da transformação e da mudança.
A gestão moderna do RH por competências dentro da empresa prevê como esse RH pode
Parabéns! A alternativa E está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EAs%20novas%20fun%C3%A7%C3%B5es%20que%20o%20RH%20passa%20a%20desempenhar%20quando%20seus%20membros%20se
paragraph'%3EAs%20demais%20alternativas%20est%C3%A3o%20mais%20ligadas%20a%20quest%C3%B5es%20voltadas%20para%20a%20estrat%C3
E de unidades de negócio.
A auxiliar na prática dos valores da empresa.
B desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
C ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
D ajudar a impulsionar a missão da empresa.
E oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3 - O futuro da gestão estratégica de pessoas nas organizações
Ao �nal desse módulo, você será capaz de reconhecer as tendências e as inovações introduzidas na gestão estratégica de
pessoas.
Temas contemporâneos em gestão estratégica de pessoas
Neste vídeo, abordaremos o panorama introdutórios de temas contemporâneos em gestão estratégica de pessoas.
Considerações iniciais
Um ponto importante que tem modificado a ação dos departamentos de gestão de pessoas é o grande acúmulo de informações que os diversos
sensores têm gerado. Câmeras fotográficas, redes sociais e demais sistemas de captação de informações vêm gerando uma gama enorme de
informações que pode ser utilizada para a predição de comportamentos e demais questões ligadas ao ser humano.
Além do aspecto ético do uso dessas informações, as empresas têm procurado desenvolver ferramentas para aproveitar essa gama de informações
e alavancar seus resultados. Dentro da gestão estratégica de pessoas, tais informações, agregadas às mais tradicionais geradas internamente, vêm
gerando uma verdadeira revolução na forma como lidamos com as pessoas.
Exemplo
Sistemas de recompensas e de promoções de avaliações, entre outros, têm se valido dessa massa de dados para ampliar suas predições e melhorar
a adequação dos colaboradores às necessidades das empresas.
Essas questões já estão sendo debatidas. Vejamos a seguir algumas pontuações:
Leis, como a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), vêm surgindo com o intuito de coibir abusos no uso dos dados para a predição de
comportamentos. No entanto, muitas empresas, pedindo a autorização de seus colaboradores, têm utilizado tais dados como forma de ampliar o
acesso aos comportamentos deles, ou mesmo de futuros colaboradores, na busca por características que as ajudem a melhorar a adequação das
competências deles em uma contratação.

O LinkedIn é uma das redes especializadas em fomentar informações sobre a vida profissional de pessoas que desejam formar redes de contatos
para negócios. Seus algoritmos podem facilmente rastrear possíveis candidatos a uma vaga específica de empresa. Oportunidades de emprego
são lançadas nesses aplicativos, que procuram possíveis candidatos a fim de lhes enviar chamadas para determinadas vagas. Muitos desses
usuários colocam sua intenção em exposição para que o algoritmo lhes envie vagas abertas em suas áreas de interesse, ligando quem as oferece
a quem está procura certo tipo de trabalho.
Toda essa revolução trazida pela era da informação tem mudado a forma como a gestão estratégica de pessoas tem lidado com sua missão de
parceiro estratégico dentro das empresas. Isso facilitou o processo de busca por um alinhamento entre as ações promovidas pela gestão de
pessoas e as necessidades identificadas na gestão estratégica da organização.
A importância dos sistemas de informações para o alinhamento entre a
gestão estratégica de pessoas e a da empresa
Quando pensamos na gestão moderna de pessoas em uma organização, surge na mente o uso de informações como forma de gerar o alinhamento
entre a estratégia geral da empresa e a de gestão de pessoas. O compartilhamento de informações é a chave para o sucesso de qualquer estratégia
dentro da gestão de pessoas. Desse modo, possuir informações relevantes, estruturadas e com qualidade é essencial para que esse alinhamento
possa acontecer.
Ao pensarmos em uma cadeia de valor, podemos definir como se deu o levantamento de toda a ação ou de todo o processo necessário para gerar
ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. Representação organizacional que permite a melhor visualização do valor ou do benefício
agregado no processo, a cadeia de valor é utilizada amplamente na definição dos resultados e dos impactos de organizações.
Entretanto, para que essa cadeia de valor possa ser utilizada como um norte para as gestões estratégicas da empresa e de pessoas, é necessário
que o sistema de informações seja integrado e forneça aquelas necessárias à identificação e à coordenação dessa cadeia de valor. Juntar a noção
dessa cadeia e da gestão da informação pode dar o norte que a gestão de pessoas utilizará para determinar as competências necessárias para cada
cargo, função ou tarefa na empresa.
Essas são as principais ferramentas que um gestor pode lançar mão para trazer resultados positivos em sua gestão, indicando onde ele deve gastar
seus recursos e alocar seus esforços na busca por melhorias que realmente gerem impactos de forma mais direta nos resultados de uma empresa.
Cada tarefa dentro da gestão estratégica de pessoas deve ser orientada pelo uso das informações contidas em um sistema de informações — daí a
sua importância dentro da organização. Um sistema bem estruturado garante que as decisões sejam tomadas com a maior segurança possível.
Exemplo
Se a empresa identificar a necessidade de um colaborador com competências específicas, esse sistema de informações fornecerá as
características e os demais aspectos ligados à competência desejada e indicará se existe algum colaborador com tais características, além de
fornecer outras informações importantes para a seleção do colaborador correto para as necessidades dela.
Outra observação que se deve ter é se realmente a empresa terá agregado valor com aquela contratação. As tarefas
desenvolvidas agregarão valor aela, isto é, à sua cadeia de valor?
Essa questão é muito importante e também requer que o sistema de informações seja utilizado para respondê-la. Um sistema de informações
completo, integrado e bem desenhado pode ajudar a empresa em diversas situações, melhorando a sua performance e ajudando a gestão
estratégica de pessoas a ser efetiva em suas ações.
O sistema OKR de determinação de metas e a gestão estratégica de pessoas
O sistema OKR procura colocar metas para a construção dos objetivos estratégicos traçados. Dentro da gestão estratégica de pessoas, esse
método pode trazer uma mensuração temporal para todos os objetivos traçados pela alta gestão da empresa.
KR
Sigla de objetives and key-results (em português, objetivos e resultados-chave).
Para que um sistema de avaliação seja implantado, a determinação dos seguintes pontos será necessária:
Objetivos e metas.
Tempo em que ambos devem ser alcançados.
Nível de alcance considerado bom para determinada meta.
Nesse momento, é sempre bom lembrar que qualquer meta ou objetivo que se deseja estabelecer deve seguir o acrônimo Smart. Para que um
objetivo seja realmente passível de ser Smart, é preciso que ele tenha todas as suas qualidades ou características. Uma meta ou um objetivo
construído a partir dessas premissas, portanto, será mais eficaz ao ser alcançado que outro traçado com uma atenção menor a tais características.
mart
Sigla de specific, measurable, attainable, realistic e time-bound (em português, específico, mensurável, atingível, realista e com limite de tempo).
Os objetivos estratégicos de longo prazo precisam ser decompostos em objetivos intermediários, construídos para períodos curtos — e não para
períodos como 1 ou 5 anos, por exemplo. No OKR, o tempo sugerido é, no máximo, trimestral, mas objetivos desenhados para bimestres (oito
semanas) terão mais controle e ajudarão a obter um cumprimento das metas mais satisfatório. A partir desse desmembramento, os objetivos
intermediários devem ser alcançados em espaços de tempo menores.
Tal técnica é muito importante para garantir que as atividades sejam realizadas ao longo do tempo, e não apenas perto do final do prazo. Dividir as
metas ajuda no monitoramento e no acompanhamento do desempenho, pois indica se uma meta será ou não alcançada no prazo estabelecido,
evitando que a estratégia da gestão de pessoas se descole da estratégia mais geral da empresa.
O monitoramento das metas é um ponto muito importante e tem de acontecer constantemente, assim como ao final de cada período de
planejamento (no caso, o trimestre ou o bimestre), pois só assim ele pode ser corrigido de forma satisfatória e a tempo de ainda ser atingido.
Gerenciar metas menores torna mais fácil atingir os objetivos.
Atenção!
Os OKRs não desaparecem assim que o trimestre/bimestre termina, ficando seu legado ou seus gaps para serem incorporados aos próximos
períodos de objetivos.
É necessário reservar tempo para refletir sobre o progresso dos objetivos e sobre a aderência da estratégia de gestão de pessoas à estratégia geral
no final de cada ciclo.
Tanto nas reuniões de 1:1 quanto nas de equipe, esses resumos devem conter três itens:
euniões de 1:1
Reuniões em que entram apenas o líder e uma pessoa por vez.
Pontuação objetiva
Apresentar de forma objetiva o que será tratado na reunião.
Avaliação subjetiva
Apontar para uma avaliação objetiva de seus aspectos subjetivos.
Re�exão
Refletir sobre essas pontuações.
Classificar OKRs, em sua forma mais simples, se assemelha a marcar o que se alcançou. Contudo, sua classificação é mais do que apenas um
cartão de pontuação. Quando revisadas objetivamente e sem julgamento, as lições aprendidas podem (e devem) servir como um guia para fazer as
coisas de maneira diferente no próximo ciclo.
A classificação pode ser tão simples quanto um sistema de semáforo vermelho → amarelo → verde ou, em alguns casos, uma abordagem de “sim”
ou “não” para classificar os OKRs da gestão de pessoas.
Exemplo
A meta foi alcançada: sim ou não? Se sim, ótimo. Se não, por que não?
A abordagem do Google pontua cada resultado-chave em uma escala na qual "0" equivale à falha e "1,0" significa que o objetivo foi totalmente
alcançado. Dentro dessas métricas, classifica-se cada resultado principal e, em seguida, calcula-se sua média para pontuar o objetivo. Vejamos:
0,7 a 1,0 = verde (entregamos).
0,4 a 0,6 = amarelo (fizemos progresso, mas ficamos aquém da conclusão).
0,0 a 0,3 = vermelho (falhamos em fazer um progresso real).
Pontuações mais baixas devem levar a uma conversa (entre a gestão e as pessoas que tiveram um desempenho
inferior) e a uma procura por realinhamento entre a estratégia de gestão de pessoas e a geral da empresa.
Nesse processo, os seguintes aspectos devem ser questionados:

Que fatores levaram à pontuação baixa?

Ainda vale a pena perseguir o objetivo no próximo semestre?

Em caso afirmativo, o que você pode mudar para alcançá-lo?
Um objetivo inacabado pode ser transferido para o próximo período com um novo conjunto de resultados-chave. Outra possibilidade é que seu
momento já tenha passado: não sendo mais parte da estratégia, ele tem de ser abandonado.
Uso da matriz SWOT na construção da estratégia de gestão de pessoas
A matriz SWOT foi desenvolvida especialmente para ajudar na construção de estratégias para as empresas. Na gestão estratégica de pessoas, essa
matriz pode ser extremamente útil, pois ela é capaz de apontar as questões internas e externas que determinam a posição momentânea do
departamento de gestão de pessoas.
WOT
Sigla de strengths, weakenesses, opportunities e threats (em português, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
Exemplo
Partindo de uma visão de parceiro estratégico, a análise da matriz SWOT considera o departamento de gestão de pessoas uma parte independente e
relacionada com a empresa, apontando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para que ele possa realmente se comportar como um
parceiro do negócio — e não apenas como um peso para a empresa, isto é, um consumidor de recursos sem oferecer um retorno compatível.
Quando a gestão de pessoas aplica essa matriz, ela pode identificar os pontos em que deve melhorar, gerando uma gama de informações para
desenhar melhor a sua posição na empresa, aproveitando mais suas oportunidades e mitigando os riscos envolvidos nas ameaças ao seu bom
desempenho.
Ao aplicar a matriz SWOT em um processo de seleção por competências, podemos identificar que, nesse processo, a gestão estratégica pode gerar
um ganho inestimável para a empresa ao selecionar o melhor talento para a vaga disponível. No entanto, como uma ameaça que deve ser mitigada,
a gestão de pessoas precisa dimensionar os benefícios oferecidos para que o contratado realmente aplique seu talento na geração de resultados
para a empresa, alinhando suas competências às suas tarefas e otimizando a competência organizacional e o resultado gerado a partir desse
alinhamento.
Todo esse processo deve estar alinhado à estratégia da empresa, porque, do contrário, o processo pode ser muito bem conduzido e, ainda assim,
prover competências de que a empresa não necessita ou que simplesmente serão descontinuadas em breve período.
A matriz SWOT, quando bem aplicada, direciona as ações estratégicas da gestão de pessoas para suprir as necessidades verdadeiras dessa gestão,
ajudando no alinhamento dos objetivos estratégicos da organização e da gestão de pessoas. É esse alinhamento que garante o atingimento das
metas e a geração de resultados positivos.
Balanced scorecard e a gestão estratégica de pessoas
O balanced scorecard (BSC) foi desenvolvido para ampliar a visão sobre a gestão estratégica da empresa. Partindo de indicadores que não se
concentram apenas em aspectos financeiros, o BSC procura criar indicadores que equilibrem diversos olhares sobre o desempenho da empresa.
Questões financeiras são consideradas e têm um grande peso sobre as tomadas de decisão estratégicas, embora questões comosatisfação dos
clientes, desempenho dos colaboradores e indicadores de avaliação de competências, entre diversos outros aspectos, possam ser consideradas na
construção e no acompanhamento de resultados da aplicação de estratégias.
Quando aplicado especificamente na gestão estratégica de pessoas, o BSC pode trazer um equilíbrio entre os indicadores de custos da mão de obra
e seu desempenho, observando questões como a raridade de uma competência essencial para a empresa ou o quanto uma competência existente
nela pode ser importante para que seus objetivos sejam alcançados.
Um corpo de atendentes bem treinados, com competências próprias e satisfeito ainda pode ser um grande diferencial para uma organização.
Exemplo
A empresa Chick-fil-e não abre aos domingos. Com isso, ela consegue engajar melhor seus colaboradores por lhes proporcionar um argumento para
eles ficarem mais satisfeitos com seus empregos. É possível que isso se torne uma grande vantagem competitiva não financeira, podendo ser
incorporado ao seu controle de BSC como um indicador importante de sucesso da estratégia da empresa: o nível de satisfação dos colaboradores.
Nesse exemplo, outro indicador de satisfação que pode ser incorporado para a aferição do desempenho da gestão de pessoas é a satisfação dos
clientes com o atendimento oferecido, pois este é o objetivo final ao se deixar os colaboradores satisfeitos: provocar seu engajamento com as
tarefas e melhorar a impressão dos clientes com os serviços prestados por esses colaboradores. O BSC, portanto, pode tanto se basear em
processos finalísticos quanto em processos meio para acompanhar o desempenho e os motivos de atingimento dos resultados estratégicos.
Dentro da gestão de pessoas, esta também é uma de suas funções: acompanhar resultados e linká-los com os processos finalísticos da gestão de
pessoas, além de compor processos meio. Dessa forma, pode-se entender o processo e levar a uma interferência em pontos específicos, gerando
maior eficiência no processo e uma eficácia nos resultados alcançados.
Na sua origem, os autores Robert Kaplan e David Norton, criadores desse método, colocaram quatro dimensões que um bom BSC precisa abranger
para atingir seus objetivos: ajudar na construção e no acompanhamento da gestão estratégica.
Vamos conhecer cada uma dessas dimensões:
Essa dimensão se baseia nos indicadores financeiros e contábeis, como ocorre nos processos tradicionais de acompanhamento de
estratégias para o alcance do sucesso. A diferença do BSC para seus predecessores é que ele não foca apenas tal dimensão. Na gestão de
pessoas, ela deve ser muito bem balanceada com as demais, pois, em muitos casos, essa dimensão é a única que importa para alguns
gestores ou algumas empresas, que muitas vezes desprezam aspectos importantes, como a retenção de talentos ou a dispensa de
competências essenciais e (muitas vezes) raras para o sucesso da empresa.
Essa dimensão é essencial, pois o objetivo de toda empresa é atender e suprir as necessidades de alguém. Quando isso não acontece ou se
dá de forma insatisfatória, temos o fim da empresa decretado. Na gestão de pessoas, o cliente muitas vezes é a própria empresa, que deve
ter suas necessidades atendidas para que a gestão de pessoas possa realmente ser um parceiro estratégico do negócio.
É nessa dimensão que se aplicam as questões de cadeia de valor, cujos processos são identificados por quanto valor eles agregam a
produtos e serviços — e, no final, ao cliente. Dentro da gestão estratégica de pessoas, cada processo precisa ser dimensionado e ter como
foco agregar valor ao cliente, que normalmente é a própria empresa. Ao dimensionar seus processos com o foco na estratégia da
organização, a gestão de pessoas atinge seu objetivo: ser o parceiro estratégico, gerando valor para a empresa e se tornando essencial para
o seu sucesso.
Nessa dimensão, a empresa procura aprender com seus erros e seus acertos, acumulando o conhecimento que deve ser aplicado em toda a
organização. Com a descentralização das decisões na gestão moderna, o acúmulo e a troca de informações são essenciais para garantir que
o aprendizado será compartilhado e que os diversos pontos da empresa aproveitarão os conhecimentos adquiridos durante o processo. Na
gestão estratégica de pessoas, a questão de aprendizado e compartilhamento de conhecimento é essencial para que as competências sejam
aprimoradas e para que a construção de vantagem competitiva aconteça. Se as competências pessoais não forem compartilhadas e
aplicadas, elas não poderão ser somadas a fim de gerar competência organizacional, item primordial para o sucesso da estratégia traçada.
Cada uma dessas dimensões deve acontecer em conjunto para que o BSC seja eficaz e abrangente em sua aplicação. Os indicadores gerados e
acompanhados pelo sistema BSC podem levar a uma visão muito mais ampla e com maior gama de possibilidades, além de propiciar maiores
chances de sucesso da empresa e de sua estratégia traçada. O acompanhamento constante ainda pode ajudar na identificação e na correção de
desvios, evitando que os objetivos se percam e saiam dos trilhos traçados.
O BSC pode ser aplicado em conjunto com o método de acompanhamento de objetivos OKR, gerando um foco maior no que realmente importa para
que os objetivos sejam atingidos. As metodologias de prazos curtos, de subdivisão de objetivos, de um acompanhamento por metodologia simples
e facilmente aferível ajudam na eficiência do processo de BSC, o que propicia resultados muito mais palpáveis e com melhores controles e pontos
mais próximos de verificação.
Outra ferramenta que pode ser aplicada é a Smart na consecução dos objetivos. Com isso, eles serão mais bem controlados e verificados, gerando
ganhos para toda a gestão estratégica de pessoas.
Dimensão financeira 
Dimensão do cliente 
Dimensão dos processos internos 
Dimensão do aprendizado e do crescimento 
Novas técnicas e tendências na gestão estratégica de pessoas – a introdução
do Big Data, do People Analytics e da inteligência arti�cial
Na introdução deste módulo, nós abordamos a questão da grande massa de informações gerada todos os dias em nossa era. Estando atualmente
na era das informações, podemos utilizá-las para melhorar nossa interação com as pessoas.
O Big Data pode gerar informações que nos ajudem a melhorar o desempenho de qualquer estratégia. Contudo, para acessar e organizar essa
informação para o uso gerencial, é necessário que técnicas de mineração de dados sejam aplicadas sobre essa massa de dados.
ig Data
Grandes bancos de dados não paramétricos.
ineração de dados
Extração de dados específicos e ordenados de uma massa de dados maior e desordenada.
Com o desenvolvimento e o refinamento cada vez maior de algoritmos de mineração e organização de dados, esse grande banco de dados pode ser
utilizado para fornecer informações valiosas para a tomada de decisões estratégicas. Isso vale tanto para a empresa como para a gestão de
pessoas, que pode acessar informações muito variadas e traçar perfis cada vez mais precisos de seus colaboradores (ou futuros colaboradores).
Todos esses dados têm alimentado sistemas como o do People Analytics, que traça perfis e procura prescrever ações para ajudar os gestores na
tomada de decisões cada vez mais complexas. Essas informações ajudam e diminuem as chances de erros em uma decisão, melhorando a relação
entre as informações disponíveis e o risco assumido.
Teorias apontam que percentuais de certeza a partir de 40% já podem ser bons para a tomada de decisão. Chamada de 40-70, essa teoria foi
aplicada por Collin Powell à frente dos diversos ministérios que ocupou em várias gestões nos EUA, acelerando o processo de tomada de decisão
com controle do risco envolvido.
O People Analytics vem sendo cada vez mais associado à inteligência artificial (AI) como forma de aumentar a precisão das previsões oferecidas. A
AI auxilia nesse processo ao selecionar as informações mais importantes, ajudando o sistemaa aprender com seu uso.
Isso aumenta a precisão e garante que as informações geradas são mais fidedignas em relação à realidade. Tal teoria atesta, em suma, que é
melhor tomar decisões rápidas — mesmo que com um menor grau de certeza diante dessa tomada de decisão — do que não tomar nenhuma.
Atenção!
Questões éticas e de equidade devem ser levadas em consideração na construção das ferramentas de People Analytics e de AI para se evitar a
propagação de preconceitos e exclusões, principalmente por se estar aplicando essas ferramentas na seleção e na avaliação de pessoas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Cespe/Cebraspe – Apex Brasil - 2021) Assinale a opção que apresenta a perspectiva do balanced scorecard, que se constitui tanto de
processos finalísticos ou operacionais com impactos diretos nos resultados financeiros e na satisfação dos clientes quanto de processos de
suporte para a realização das demais atividades.
A Dimensão financeira.
B Dimensão dos clientes.
C Dimensão dos processos internos.
D Dimensão do aprendizado e crescimento.
E Dimensão dos gestores.
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EO%20BSC%20tem%20em%20suas%20quatro%20dimens%C3%B5es%20de%20abordagem%20tanto%20um%20olhar%20sobre%20os%2
Questão 2
Os OKRs (objetives and key-results ou, em português, objetivos e resultados-chave) são ferramentas utilizadas para executar a estratégia de uma
organização. Essa técnica tem como característica
Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EA%20t%C3%A9cnica%20de%20gest%C3%A3o%20de%20objetivos%20OKR%20est%C3%A1%20baseada%20na%20gest%C3%A3o%20de
Considerações �nais
Durante nosso estudo, pudemos entender um pouco sobre a gestão estratégica de pessoas e como ela se interliga com a gestão estratégica geral
da empresa. Verificamos também a gestão por competências, demonstrando como ela pode ser usada para alavancar a gestão estratégica de
pessoas em uma organização.
Estudamos, em seguida, as diversas tendências e inovações introduzidas na gestão estratégica de pessoas nos últimos anos. Vimos que a maior
parte delas se atém às tomadas da gestão estratégica mais geral da empresa e é aplicada à gestão de pessoas, enquanto outras, como a OKR,
estão mais voltadas para a gestão das empresas diretamente. Apontamos ainda outras advindas do grande boom tecnológico e da nossa entrada na
era da informação.
Frisamos também que ter um olhar estratégico para a gestão das pessoas na empresa garante que os talentos serão aproveitados e que seu
desenvolvimento gerará um alinhamento entre as competências dos colaboradores e as organizacionais. A consequência disso é que esses talentos
serão valorizados e desenvolvidos para acompanhar e fomentar a estratégia da organização, suprindo suas necessidades e gerando ganhos para a
carreira dos colaboradores de tal forma que eles se sintam valorizados e comprometidos com a empresa.
A ser executada em ciclos mínimos de um ano para que não sejam objetivos e nem muito grandes, nem muito pequenos.
B
ser executada em ciclos de cinco anos com objetivos com prazos menores que um ano para que os objetivos de longo prazo
não se percam em programações micro.
C ser executada em pequenos ciclos independentes de até oito semanas, recomeçando do zero após esse período.
D
ser executado em ciclos trimestrais ou bimestrais interligados para que os objetivos de longo prazo sejam alcançados em
etapas.
E
ser executado em ciclos trimestrais e/ou bimestrais independentes para que os objetivos de um ciclo não contaminem o
próximo.
Podcast
Neste podcast, um especialista se aprofundará em questões relacionadas à gestão estratégica de pessoas mediante uma aplicação mais prática.

Explore +
Recomendamos a leitura de três livros do renomado professor Mark Huselid. Duas delas (sobre o scorecard de RH e de força de trabalho) foram
traduzidos para dez idiomas e são best-sellers internacionais:
O scorecard da força de trabalho: gerenciando capital humano para executar estratégia, de Mark A. Huselid, Brian E. Becker e Richard W. Beatty,
publicado pela Harvard Business Press em 2005.
The differentiated workforce: transforming talent into strategic impact, de Mark A. Huselid, Brian E. Becker e Richard W. Beatty, publicado pela
Harvard Business Press em 2009.
The HR Scorecard: linking people, strategy & performance, de Mark A. Huselid, Brian E. Becker e Dave Ulrich, publicado pela Harvard Business
Press em 2001.
Referências
ALDEFER, C. P. An empirical test of a new theory of human needs. Organizational behavior and human performance, v. 4, p. 142-175, 1969.
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