Gestão de Stakeholders em Projetos

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Eduardo Montes e Fábio Giordani
GESTÃO DE INFLUÊNCIAS 
E EXPECTATIVAS DOS 
STAKEHOLDERS
Alessandra Costa Smolenaars Dutra
Eu conseguir identificar e fazer a gestão 
dos meus stakeholders é muito importante 
para o meu projeto.
2
c-Conheça o livro da disciplina
CONHEÇA SEUS PROFESSORES 3
Conheça os professores da disciplina. 
EMENTA DA DISCIPLINA 4
Veja a descrição da ementa da disciplina. 
BIBLIOGRAFIA DA DISCIPLINA 5
Veja as referências principais de leitura da disciplina. 
O QUE COMPÕE O MAPA DA AULA? 6
Confira como funciona o mapa da aula.
MAPA DA AULA 7
Links de artigos científicos, informativos e vídeos sugeridos. 
RESUMO DA DISCIPLINA 32
Relembre os principais conceitos da disciplina. 
AVALIAÇÃO 33
Veja as informações sobre o teste da disciplina. 
3
 Há mais de 30 anos trabalhando no mercado de Tecnologia de 
Informação, atua como Gestor de Suporte Técnico da Dell EMC, 
tendo atuado também como Gerente de Projetos e Programas 
na entrega de soluções de tecnologia para organizações grande 
porte. Possui certificação PMP® e CSM® e é voluntário do PMI desde 
2009 tendo ocupado vários cargos executivos no instituto, sendo 
Presidente do PMIRS na Gestão 2017/2018. Autor do livro Lições 
Aprendidas em Projetos e revisor técnico de livros na área de 
Gerenciamento de Projetos. Mestre em Administração e Negócios 
pela PUCRS, com MBA em Gestão Estratégica de Negócios e 
Pessoas e Bacharelado em Administração, ambos pela ESPM/RS, 
também desempenha atividade docente desde 2009 atuando em 
programas de Pós Graduação de diversas instituições de ensino. 
FÁBIO GIORDANI 
Professor PUCRS
 Fundador e PMO da escritoriodeprojetos.com.br que possui 
o melhor e mais completo conteúdo gratuito sobre projetos 
do Brasil e apoia na capacitação de 70.000 usuários. Entregou 
443 projetos, implantou 15 Escritórios de Projetos e ministrou 
116 cursos sobre gestão de projetos. Especialista em Escritório 
de Projetos, Gestão de Portfólio de Projetos e na capacitação 
de Gerentes de Projetos. Certificado PMP desde 2005 & PSM I 
pelo Scrum.org. Mestrado em Administração de Empresas pela 
EAESP-FGV; MBA Exchange pela University of North Carolina 
at Chapel Hill & Bacharelado em Ciência da Computação pela 
UFSCar. Tem como missão capacitar as pessoas e as empresas 
a terem sucesso em seus projetos. Autor dos Livros da série 
escritoriodeprojetos.com.br: Introdução ao Gerenciamento 
de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer a diferença. 
Gerenciamento das partes interessadas: Como engajar as 
pessoas em projetos Gerenciamento das Aquisições: O melhor 
custo x benefício das suas compras Administração do Tempo: 
Como ser ágil Gerenciamento das Comunicações: Como 
influenciar pessoas.
EDUARDO MONTES 
Professor Convidado
c-Conheça seus professores
4
Ementa da Disciplina
As partes interessadas e identificação de stakeholders. Mapeamento de 
stakeholders: análise poder/interesse. Plano de gerenciamento de stakeholders: 
gerenciamento da comunicação. Fatores motivadores, colaboração ativa e 
passiva. Gestão colaborativa, estratégias de engajamento, meios de interação, 
argumentação e contra argumentação. Técnicas para mapeamento de necessidades, 
levantamento de requisitos, de premissas e de restrições. Foco no cliente.
5
Bibliografia da Disciplina
As publicações destacadas têm acesso gratuito. 
Bibliografia básica
MONTES, E.; PATZ, F. Gerenciamento das Partes Interessadas: Como Engajar As 
Pessoas Em Seus Projetos. Ed.CreateSpace Independent Publishing, 2018.
BRANCO, R.; VINHA JUNIOR, R. Gestão Colaborativa de Projetos. Ed. Saraiva, 2016.
VALLE, J.; CAMARGO, A.; MOTA, E.; ZYGIELSZYPER, P. Gerenciamento de Stakeholders 
em Projetos. Ed. IDE/FGV, 2014.
Bibliografia complementar
GOLDSCHMIDT, A.; OLIVEIRA NETO, A.; JORDAO, G. Gestão de Stakeholders. Ed. 
Saraiva, 2018.
TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de Projetos em 7 passos: Uma abordagem prática. 
3ª. Edição, Ed. M.Books, 2020.
VIGNOCHI, L.; SCHOENINGER, C.; GIORDANI, F.; BARTELLE JR, F.; ARANDA, M. Lições 
Aprendidas em Projetos: depoimentos de quem aprendeu com os próprios erros. Ed. 
Brasport, 2018.
IOCHIMOTO, C.; FURLAN, C. Gerência de Projetos: gestão das comunicações e 
stakeholders. Ed. Senac-SP, 2020.
KERZNER, H.; SALADIS, F. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor. Ed. 
Artmed, 2011.
https://primo-pmtna01.hosted.exlibrisgroup.com/permalink/f/ei1pdl/TN_cdi_proquest_ebookcentral_EBC3234902
https://primo-pmtna01.hosted.exlibrisgroup.com/permalink/f/ei1pdl/TN_cdi_proquest_ebookcentral_EBC3234902
6
O que compõe o 
Mapa da Aula?
so
MAPA DA AULA
São os capítulos da aula, demarcam 
momentos importantes da disciplina, 
servindo como o norte para o seu 
aprendizado.
Frases dos professores que resumem 
sua visão sobre um assunto ou situação. 
DESTAQUES
Conteúdos essenciais sem os quais você 
pode ter dificuldade em compreender a 
matéria. Especialmente importante para 
alunos de outras áreas, ou que precisam 
relembrar assuntos e conceitos. Se você 
estiver por dentro dos conceitos básicos 
dessa disciplina, pode tranquilamente 
pular os fundamentos.
FUNDAMENTOS
Questões objetivas que buscam 
reforçar pontos centrais da disciplina, 
aproximando você do conteúdo de 
forma prática e exercitando a reflexão 
sobre os temas discutidos. Na versão 
online, você pode clicar nas alternativas.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
Fatos e informações que dizem 
respeito a conteúdos da disciplina.
CURIOSIDADES
Conceituação de termos técnicos, 
expressões, siglas e palavras específicas 
do campo da disciplina citados durante 
a videoaula. 
PALAVRAS-CHAVE
Assista novamente aos conteúdos 
expostos pelos professores em vídeo. 
Aqui você também poderá encontrar 
vídeos mencionados em sala de aula. 
VÍDEOS
Inserções de conteúdos para tornar 
a sua experiência mais agradável e 
significar o conhecimento da aula. 
ENTRETENIMENTO
Apresentação de figuras públicas 
e profissionais de referência 
mencionados pelo(a) professor(a).
PERSONALIDADES
Neste item, você relembra o case 
analisado em aula pelo professor. 
CASE
A jornada de aprendizagem não 
termina ao fim de uma disciplina. Ela 
segue até onde a sua curiosidade 
alcança. Aqui você encontra uma lista 
de indicações de leitura. São artigos e 
livros sobre temas abordados em aula. 
LEITURAS INDICADAS
Aqui você encontra a descrição detalhada 
da dinâmica realizada pelo professor. 
MOMENTO DINÂMICA
7
Mapa da Aula
Os tempos marcam os principais momentos das videoaulas.
AULA 1 • PARTE 1
01:03
Stakeholder: Qualquer indivíduo ou 
organização que, de alguma forma, 
é impactado pelas ações de um 
determinado projeto.
PALAVRA-CHAVE
01:03 Quando falamos em 
stakeholders, estamos falando 
de pessoas, de projetos.
Quem são os stakeholders de um 
projeto?
O professor inicia a aula questionando 
aos alunos quem são os stakeholders 
de um projeto, ao que a aluna Mariana 
responde que os stakeholders são 
pessoas interessadas nos resultados de 
um projeto. Na sequência, a aluna Glória 
destaca que também são as pessoas que 
têm influência no projeto, têm o poder de 
decisão para mudar os rumos do projeto. 
Ou seja, precisa estar a par do andamento 
do mesmo.
O professor apresenta duas definições. 
De acordo com o PMBOK, um guia de 
Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos, stakeholder é um indivíduo, 
grupo ou organização que possa afetar, 
ser afetado, ou sentir-se afetado por 
uma decisão, atividade, ou resultado de 
um projeto, programa ou portfólio. Já 
de acordo com a obra “Gerenciamento 
das partes interessadas: Como engajar 
as pessoas em seus projetos”, de 
autoria do professor Eduardo Montes 
e de Fatima Patz, são Indivíduos ou 
organizações envolvidas no projeto, ou 
seja, quem se interessam por ele. Podem 
ser positivamente ou negativamente 
impactados pelo projeto e podem 
impactar o projeto e seu resultado.
01:42
03:34
PMBOK: Um guia de Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos. 
Conhecimentos baseados na 
contribuição de profissionais e 
estudantesno gerenciamento de 
projetos. A aplicabilidade pode 
ocorrer em diversas áreas, seja 
uma obra da construção civil, seja 
a criação de um protocolo de 
atendimento médico, um processo 
de fabricação industrial, ou na 
produção de software. O guia 
apresenta as melhores práticas para 
se gerenciar projetos.
PALAVRA-CHAVE
8
04:32
A obra, de autoria do professor Eduardo 
Montes e de Fatima Patz, explica como 
identificar as pessoas envolvidas em seu 
projeto, priorizá-las e desenvolver estratégias 
para quebrar suas resistências e aumentar 
seu apoio, e também como executar essas 
estratégias e monitorar essas pessoas de 
modo a garantir seu comprometimento em 
todo o projeto.
Livro: Gerenciamento das partes 
interessadas: como engajar as 
pessoas em seus projetos
LEITURA INDICADA
05:08Alguém que pode impactar 
ou que seja impactado é 
um stakeholder dentro de 
um projeto.
10:12
Escritório de projetos: Estrutura 
organizacional responsável pela 
padronização dos processos de 
governança e gestão de projetos. 
Essa estrutura cria metodologias que 
serão aplicadas ao gerenciamento 
de projetos, além de dar suporte aos 
gerentes dos projetos, oferecendo 
orientações e ferramentas. Também 
é conhecido pela forma em inglês, 
Project Management Office (PMO).
PALAVRA-CHAVE
11:40
Certificação PMP: Do inglês Project 
Management Professional, é o 
Profissional de Gestão de Projetos 
(PMP)®. Padrão-ouro da certificação 
em gestão de projetos, reconhecido e 
exigido por organizações em todo o 
mundo, o PMP valida a competência 
para desempenhar o papel de gestor 
de projeto, liderando e dirigindo 
projetos e equipes. A credencial atesta 
que um profissional tem formação, 
experiência e conhece as práticas do 
PMBOK para gerenciar projetos.
PALAVRA-CHAVE
CURIOSIDADE
Site do professor Eduardo Montes, 
disponível aqui.
13:49
16:09
Neste momento, o professor contextualiza 
princípios de gerenciamento e domínios de 
desempenho, destacando que o PMBOK® 
é uma das referências mais sólidas na 
área. Segundo ele, a 7ª edição organiza o 
acervo de boas práticas em 12 princípios 
de gerenciamento de projetos e em 8 
domínios de desempenho de projetos que 
interagem entre si e se complementam.
Dentro deste contexto, o princípio 
orienta o trabalho da equipe para lidar 
com diferentes situações no projeto. Ele 
serve para qualquer tipo de projeto e 
qualquer abordagem de desenvolvimento 
Princípios de gerenciamento
17:19
CURIOSIDADE
Empresa de treinamento e consultoria em 
gerenciamento de projetos. Os serviços 
incluem treinamento e serviços profissionais. 
PM Tech
https://escritoriodeprojetos.com.br/eduardo-montes-pmp
9
17:43
Mundo VUCA: Acrônimo criado 
na década de 1990 para descrever 
a sociedade contemporânea. O 
“V” significa volatilidade, um dos 
sintomas da aceleração do mundo 
moderno, para o qual a tecnológica 
contribui ainda mais. A volatilidade 
valoriza o efêmero, dificultando 
planejamentos de longo prazo. 
Já o “U” significa incerteza, ou 
seja, vivemos sob o prisma da 
instabilidade, da imprevisibilidade, 
do incontrolável. Já o “C” diz 
respeito à complexidade, pois somos 
bombardeados a todo momento 
com uma infinidade de informações, 
de olhos que se olham, a todo 
momento, envoltos em expectativas. 
O “A” significa ambiguidade, pois 
estamos constantemente divididos 
entre agradabilidades, incertezas e 
desinformações, ao mesmo passo 
em que é um dever contemporâneo 
buscar a informação verdadeira e a 
diversidade de forma enfática.
PALAVRA-CHAVE
17:59
PMI: O Project Management Institute é 
uma instituição internacional sem fins 
lucrativos que associa profissionais 
de gestão de projetos. No início 
de 2011 já era considerada a maior 
associação do gênero no mundo, uma 
vez que conta com mais de 650.000 
associados, em mais de 200 países.
PALAVRA-CHAVE
de projetos, além de serem conectados 
e interagirem entre si. Os princípios de 
gerenciamento para engajar os stakeholders 
são:
• Seja um administrador diligente, 
respeitoso e atencioso: de forma 
simples, esse princípio orienta a 
importância de ter amor a cada entrega 
do projeto, de zelar para que cada 
atividade do projeto seja bem feita, 
em conformidade com as diretrizes 
e políticas da organização e com os 
aspectos de sustentabilidade.
• Crie um ambiente colaborativo para a 
equipe de projeto: um dos princípios 
mais estratégicos nesse momento que 
estamos vivendo. Pessoas trabalhando de 
forma remota, onde a produtividade da 
equipe faz toda a diferença no resultado 
final é necessário um ambiente de 
colaboração, onde as pessoas se sintam 
estimuladas a colaborar umas com as 
outras através de uma plataforma com 
tecnologia adequada e amigável para 
compartilhar suas opiniões, debateram 
de modo a chegarem a um consenso 
sempre de forma fácil e inteligente. 
• Envolva-se de fato com as partes 
interessadas: enfatiza a importância de 
escutar as partes interessadas e atuar 
no sentido de atendê-las sempre que 
possível. Uma causa comum de fracasso 
ou desvio em projetos é uma parte 
interessada que não foi ouvida e acaba 
sendo resistente em relação as entregas 
do projeto. A escuta empática é uma 
habilidade que deve ser desenvolvida e 
valorizada na equipe de modo a gerar 
entregas que geram mais valor para os 
clientes e um maior engajamento dos 
envolvidos durante todo o projeto.
• Enfoque no valor: o valor a ser entregue 
deve ser percebido pelos usuários das 
entregas do projeto e deve ser validado.
• Reconheça, avalie e reaja às interações 
do sistema: os princípios e os domínios 
de desempenho se integram, se 
complementam e interagem entre si 
e com o ambiente interno e externo 
à organização. Essas interações são 
dinâmicas e são impactadas de acordo 
18:42Partes interessadas são 
domínio de desempenho.
19:03Os princípios, junto com o 
domínio de desempenho/partes 
interessadas, vão nos ajudar a 
engajar as partes interessadas no 
nosso projeto.
10
com as mudanças no ambiente interno 
e externo ao projeto e à organização. 
O pensamento sistêmico contribui para 
que esses impactos sejam reconhecidos 
de forma rápida, e que ações corretivas 
e preventivas sejam tomadas quando 
necessárias.
• Demonstre comportamentos de liderança: 
enfatiza a importância de cada membro do 
projeto se sinta responsável pelas entregas 
do projeto como um todo. A equipe deve 
ser estruturada baseada nesse princípio 
oferecendo as condições adequadas para 
que cada membro possa liderar quando 
necessário e sempre no sentido de agregar 
valor ao projeto.
• Faça a adaptação de acordo com o 
contexto: Tailoring. Tailor, se traduzido do 
inglês, quer dizer alfaiate, e foi mantido 
para enfatizar a necessidade de adaptar 
na “medida certa” de acordo com as 
condições de cada projeto. Cada projeto 
é único e o princípio de Tailoring reforça a 
necessidade de adaptar a abordagem ou 
o framework para o desenvolvimento do 
projeto a essas condições. Essa adaptação 
é contínua conforme essas condições 
vão mudando ao longo do projeto.O 
framework deve ser criado permitindo que 
essas adaptações sejam simples e eficazes.
• Inclua qualidade nos processos e nas 
entregas: preocupação com a qualidade 
em todas as etapas do projeto e na 
melhoria contínua.
• Navegue na complexidade: como 
trabalhar as partes interessadas em um 
ambiente complexo. A complexidade 
deve ser encarada como algo normal do 
processo e precisamos agir rápido diante 
dela.
• Otimize as respostas aos riscos: agir 
rápido e de forma inteligente.
• Adote a capacidade de adaptação e 
resiliência: se adaptar rapidamente a 
mudanças de cenário.
• Aceite a mudança para alcançar o futuro 
estado previsto: mudanças são bem-
vindas, mas precisam agregar valor. É 
preciso avaliar criteriosamente se vale a 
pena o incremento pensado.
21:05
Diligente: Que é zeloso, cuidadoso. 
Consegue ser eficiente e ágil e estar 
preocupado com o resultado.
PALAVRA-CHAVE
32:36
Scrum: É o framework mais utilizado 
no âmbito das metodologias ágeis. 
Trata-sede uma metodologia de 
gerenciamento de projetos ágeis, 
formado por um conjunto de boas 
práticas em projetos complexos, 
focado nos membros da equipe, 
tornando os processos mais simples e 
claros.
PALAVRA-CHAVE
33:29
Manifesto Ágil: Criado em fevereiro 
de 2001, trata-se de uma declaração 
baseada em 4 valores e 12 princípios 
essenciais para o desenvolvimento de 
software. 
PALAVRA-CHAVE
35:18
Scrum Master: No time Scrum, 
é responsável por promover e 
suportar o Scrum, ajudando todos a 
entenderem a teoria, as práticas, as 
regras e os valores do Scrum.
PALAVRA-CHAVE
42:30
Gold plating: Dar ao cliente mais 
do que aquilo que ele originalmente 
pediu e que não agregam valor.
PALAVRA-CHAVE
11
AULA 1 • PARTE 2
00:19
Segundo o Guia PMBOK, um domínio de 
desempenho do projeto é um grupo de 
atividades relacionadas, que são críticas 
para a entrega eficaz dos resultados do 
projeto. Eles são áreas de foco interativas, 
inter-relacionadas e interdependentes que 
trabalham em uníssono para alcançar os 
resultados do projeto.
Podem ser usados por diferentes tipos de 
projetos e abordagens de desenvolvimento. 
Cada domínio de desempenho explica 
como gerar resultados específicos que são 
essenciais para os projetos.
É importante lembrar que os princípios 
de gerenciamento direcionam o 
comportamento da equipe para gerar 
resultados esperados por domínio, que são: 
partes interessadas; equipe; abordagem 
de desenvolvimento e ciclo de vida; 
planejamento; trabalho do projeto; entrega; 
medição; e incerteza.
Entretanto, o foco aqui nesta aula é o 
domínio de desempenho das partes 
interessadas, que trata das atividades e 
funções associadas às partes interessadas.
A execução eficaz deste domínio de 
desempenho resulta nos seguintes 
resultados desejados:
• Uma relação de trabalho produtiva 
com as partes interessadas ao longo do 
projeto.
• Acordo das partes interessadas com os 
objetivos do projeto.
• As partes interessadas beneficiárias do 
projeto apoiam e estão satisfeitas; já 
as partes interessadas que podem se 
opor ao projeto ou às suas entregas não 
afetam negativamente os resultados do 
projeto.
Domínios de desempenho
00:58 Todo domínio de desempenho 
tem um resultado desejado.
09:57 O grande objetivo é 
conseguirmos fazer com que 
as pessoas que tenham algum 
tipo de benefício com o nosso 
projeto estejam engajadas, 
estejam apoiando, satisfeitas 
e felizes de estarem inseridas 
dentro deste projeto. Todos 
comprometidos.
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Considere as afirmativas e assinale a 
alternativa correta:
I. Stakeholders podem ser 
positivamente ou negativamente 
impactados pelo projeto.
II. Stakeholders não podem impactar 
o projeto e seu resultado.
III. O valor a ser entregue deve 
ser percebido pelos usuários das 
entregas do projeto.
R
es
p
o
st
a 
d
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a:
 a
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e
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 2
.
12
18:07
Aqui, o professor apresenta alguns números 
sobre perdas em projetos, a partir de 
dados de 2021 da Pesquisa de Maturidade 
em Gerenciamento de Projetos (Maturity 
Research). O índice posiciona as ações e 
resultados das empresas de acordo com 
tipos de sucesso (total, parcial, fracasso), 
percepção do valor do gerenciamento de 
projetos, bem como atraso, estouro de 
custos e execução do escopo.
Os principais resultados apresentados pelo 
professor foram:
• Índices de Sucesso:
Sucesso total: 60,1%
Sucesso parcial: 30,7%
Fracasso: 9,2%
• Atraso médio: 21,4%
• Estouro médio de custos: 12,1%
• Execução média do escopo: 79,2%
Conceituações importantes para entender os 
dados:
• Baixo Desempenho: gerenciamento de 
projetos é assunto quase desconhecido. 
Iniciativas isoladas. Corresponde aos 
níveis 1 e 2 de maturidade.
• Médio Desempenho: implantaram 
padrões. Resultados ainda estão abaixo 
do possível. Corresponde ao nível 3 de 
maturidade.
• Alto Desempenho: os padrões 
funcionam, trazem resultados e foram 
otimizados. Corresponde aos níveis 4 e 5 
de maturidade.
A pesquisa mostrou que organizações de 
alto desempenho (níveis 4 e 5) apresentam 
quase o dobro de sucesso total quando 
comparadas com as de baixo desempenho 
(níveis 1 e 2).
E, principalmente, organizações de alto 
desempenho possuem índice de fracasso 
quase 4 vezes menor que as de baixo 
desempenho.
Perdas em projetos
18:47
PERSONALIDADE
Consultor em gestão e escritor brasileiro. 
Foi um dos fundadores dos capítulos do PMI 
em Minas Gerais e Paraná, sendo membro 
da primeira diretoria do capítulo MG entre 
1998 e 2002. Desenvolveu o Modelo de 
Maturidade em Gerenciamento de Projetos 
(MMGP).
Darci Prado
23:20
O professor traz algumas reflexões de 
fatores que impactam o sucesso de um 
projeto. Um dos primeiros pontos é a forma 
como o cliente explica a sua intenção. Essa 
é a primeira comunicação do projeto e 
precisa ser clara, especialmente pelo cliente 
ser uma das partes interessadas. Alguns 
fatores que dificultam essa comunicação é:
• Escassez de tempo: explicar rápido por 
pressa;
• O gerente de projetos ou o product 
owner pode entender de forma 
equivocada;
• O consultor quer vender seu produto;
• A cobrança tem muitas variáveis 
(fornecedor quer cobrar mais, mas o 
preço precisa ser acessível ao cliente);
• Deixar passar o tempo de algumas 
etapas do projeto (não deixar para 
última hora).
Por que os projetos falham?
13
26:25
PO: Sigla para Product Owner. É 
a única pessoa responsável por 
gerenciar o Backlog do Produto 
no Scrum. Busca agregar valor ao 
negócio frente aos stakeholders, 
obtendo o valor máximo possível ao 
custo mínimo.
PALAVRA-CHAVE
29:33
Backoffice: É formado por todas 
as áreas que não fazem parte do 
front office (“linha de frente”), ou 
seja, elas não lidam diretamente 
com os clientes. São as equipes 
que garantem o funcionamento de 
áreas essenciais como operações, 
financeiro, marketing, recursos 
humanos, entre outras.
PALAVRA-CHAVE
30:28
Budget: É o planejamento financeiro 
e a estimativa das receitas, das 
despesas e dos investimentos de uma 
empresa.
PALAVRA-CHAVE
AULA 1 • PARTE 3
00:19
Nesta seção, o professor inicia falando 
sobre fatores comuns que podem levar à 
falha de um projeto. São eles:
• Identificar estratégias para tratar as 
ameaças: “Se alguma coisa pode dar 
errado, com certeza dará” - Lei de 
Murphy
• “O trabalho se expande para preencher 
o tempo disponível para ser concluído” 
- Lei de Parkinson
• “60% dos problemas administrativos 
resultam da ineficácia da comunicação” 
- Peter Drucker
• “Porque cada um olha pro seu próprio 
umbigo” - Lei dos interesses individuais 
(Eduardo Montes)
Por que os projetos falham? II
02:12
Vanderlei Cordeiro de Lima liderava 
a maratona de atletismo nos Jogos 
Olímpicos de Atenas-2004, quando 
um ex-padre irlandês, Cornelius Horan, 
surgiu do espaço destinado aos 
espectadores e adentrou o local da 
prova, agarrou e empurrou o brasileiro 
para fora do trajeto. O atleta conseguiu 
voltar ao percurso por causa da 
ajuda do grego Polyvios Kossivas que 
também assistia a maratona. Clique na 
imagem para assistir.
Vanderlei Cordeiro de Lima | 
Atenas 2004
VÍDEO
13:10Precisamos, quando formos 
planejar e trabalhar nos projetos, 
pensar em quem é resistente.
https://youtu.be/aV5hi5j0zYQ
14
18:23
A comunicação é um fator 
determinante para o sucesso na 
empresa. Quando esta ferramenta 
é omissa ou é praticada de maneira 
distorcida, os prejuízos podem ser 
imensos. Estima-se que 60% dos 
problemas internos de uma empresa 
são decorrentes da má comunicação. 
Assista ao vídeo clicando na imagem.
O Cometa Halley e as falhas de 
comunicação
VÍDEO
26:13
Endomarketing: Estratégia de 
marketing institucional voltada para 
ações internas na empresa. Trata 
os colaboradores como clientes 
internos da empresa, direcionando 
ações e campanhas para engajar.
PALAVRA-CHAVE
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Os stakeholders são relevantes 
devido ao fato de que: 
32:49Tem gente que é 
movido a desafios.
AULA 1 • PARTE 4
Melhores e piores práticas sobre as 
partesinteressadas
Retomando alguns conceitos já 
trabalhados ao longo desta aula, o 
professor enumera as melhores práticas 
sobre as partes interessadas. São elas:
• Ser ético e respeitoso (Código de 
Ética e Conduta Profissional);
• Identificá-las e determinar seus 
interesses e sua influência no início do 
projeto;
• Nunca menospreze (subestime) uma 
00:19
00:55 Quando trabalhamos com 
gerenciamento de projetos, uma 
das coisas mais importantes 
chama-se credibilidade.
R
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 3
.
https://youtu.be/yZgKEAz9BWo
15
parte interessada;
• Usar sua influência a favor do projeto;
• Definir estratégias para reduzir 
resistência e ampliar apoio;
• Adaptar aos diferentes interesses 
balanceando as restrições 
conflitantes;
• O gerente de projetos é o maestro 
e as partes interessadas são os 
integrantes da sinfônica.
Na sequência, o professor fala sobre as 
piores práticas:
• Achar que o medo e a pressão 
resolve;
• Não procurar identificar as causas 
dos problemas;
• Não importar com os interesses das 
partes interessadas.
15:30
Sprint Retrospective: A 
retrospectiva de Sprint é uma 
oportunidade para o time se 
inspecionar e criar um plano de 
melhorias a serem implementadas 
durante o próximo Sprint. 
PALAVRA-CHAVE
22:21
Eduardo introduz o assunto da próxima 
aula, destacando que há um conjunto 
de atividades para engajar as partes 
interessadas do projeto, facilitando a 
identificação, análise e compreensão de 
expectativas, priorização, engajamento e 
monitoramento das partes interessadas. 
Uma visão clara de quem são os 
stakeholders, logo no início do projeto, 
permite um alinhamento adequado e bons 
relacionamentos durante todo o projeto.
Primeiros passos
Sobre a comunicação em um projeto, 
considere as afirmativas abaixo e 
assinale a alternativa correta.
I. A comunicação sempre irá partir 
do projeto para os stakeholders.
II. A comunicação poderá ocorrer 
entre as partes interessadas, mas 
somente pelo compartilhamento de 
informações que foram emitidas pelo 
gerente do projeto.
III. A comunicação irá fluir entre os 
stakeholders, incluindo concorrentes, 
e muitas vezes sem a participação 
do gerente ou do time do projeto e 
de forma não controlada.
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 3
 e
 1
.
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Marque a alternativa que contenha 
um princípio de gerenciamento de 
projetos:
16
AULA 2 • PARTE 1
01:38A gente não consegue tratar 
todo mundo, de uma maneira 
individualizada. Às vezes tem 
projetos que a gente tem 
milhares de partes interessadas.
02:38 Por que a gente precisa monitorar? 
Porque as pessoas mudam. O 
ambiente externo muda.
03:19Se as pessoas não estão 
engajadas, algo, a princípio, 
precisa ser feito.
03:51
Neste primeiro passo da etapa de 
planejamento inicial, para garantir o 
engajamento, a prioridade é a identificação 
das partes interessadas do projeto. 
Este é um processo contínuo; além dos 
stakeholders identificados no início do 
planejamento, existe um fluxo constante 
que pode contemplar novos stakeholders 
(ou, também, públicos que deixam de 
ser stakeholders em alguma etapa). É 
importante salientar que nem todos os 
públicos interessados são óbvios, então, 
a identificação dos stakeholders pode 
exigir uma análise mais profunda, em 
determinados casos.
As principais atividades nesta etapa são: 
• Identificar todas as pessoas ou 
organizações que podem ser afetadas 
pelo projeto;
• Documentar as informações relevantes 
relacionadas aos seus interesses, 
envolvimento e impacto no sucesso do 
projeto.
Alguns dos principais stakeholders são: 
clientes, a organização, equipe do projeto, 
chefe da equipe e patrocinadores.
Identificar stakeholders
06:55A princípio, quando a gente 
olha para o prisma do produto, 
do que a gente está gerando, 
o cliente é o mais importante. 
Mas a gente não pode esquecer 
nunca da organização que 
estamos inseridos.
18:02
O professor Eduardo cita e explica quais 
são as partes interessadas mais críticas, 
isto é, aquelas que podem necessitar uma 
atenção especial para o desenvolvimento 
de estratégias.
• Pessoas ou organizações com poder 
de alocação sobre recursos críticos do 
projeto;
• Patrocinador;
• Pessoa designada para especificar o 
produto;
• Chefe hierárquico da equipe do 
projeto.
Partes interessadas
17
Onde procurar as partes 
interessadas
Para identificar as partes interessadas, 
é necessário buscar em cada uma das 
seguintes possibilidades:
• Internas (as equipes do projeto);
• Conectadas (Patrocinadores, 
clientes, usuários, fornecedores, 
financiadores...)
• Externas (Governo, mídia, 
comunidades, grupos de pressão - 
minorias, ecologistas, lobbies, etc; 
concorrentes).
27:17
Além das partes interessadas, que 
por si só já são essenciais, existem 
também aquelas que são críticas 
para o projeto, e demandam especial 
atenção para o desenvolvimento de 
estratégias. Uma dessas partes é:
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Analise as afirmações:
I. Identificar stakeholders é um 
processo contínuo.
II. Todos os stakeholders são óbvios, 
o que facilita a identificação.
Quais estão corretas?
R
es
p
o
st
as
 d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
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a
s 
3
 e
 1
.
18
17:18Não dá para tratar todas as 
pessoas de um mesmo jeito.
AULA 2 • PARTE 2
00:25
Compreender e analisar são processos 
que ocorrem simultaneamente a etapa de 
identificação dos stakeholders. 
A análise das partes interessadas envolve 
diversos aspectos, como:
• Expectativas
• Grau de influência
• Proximidade do projeto
• Interesso no projeto
• Poder
• Impacto
• Atitude
• Crenças
Compreender e analisar
01:36
Perguntas essenciais durante o processo 
de análise.
• Quais as expectativas dos stakeholders 
em relação aos resultados e benefícios 
do projeto?
• Qual é o seu impacto (poder/
influência) no resultado do projeto?
• Como eles percebem os resultados/ 
benefícios?
• Como eles serão afetados?
• O que esperam obter durante e depois 
do projeto?
• Como mensurar os resultados/ 
benefícios?
• Como divulgar o status do projeto?
• Como garantir o alinhamento dos 
resultados/benefícios com a estratégia 
da organização e interesse dos 
stakeholders?
Questões a serem avaliadas
07:55
Dentro do amplo contexto das partes 
interessadas, é importante estabelecer um 
processo de priorização, pois o elevado 
número dos stakeholders existentes implica 
na possível perda do foco. Então, a questão 
que se estabelece é: quem receberá maior 
atenção, no momento, e por quê?
É comum focar nos stakeholders com 
maior poder e interesse, priorizando seu 
engajamento. Porém, à medida que o 
projeto avança, pode ser necessário revisar 
a priorização baseado em eventuais novas 
partes interessadas e também no momento 
do projeto.
Alguns dos aspectos que podem ser 
considerados na análise para posterior 
priorização: poder (nível de autoridade); 
influência (envolvimento no projeto); 
interesse (nível de preocupação); impacto e 
suscetibilidade.
 
Priorizar
19:12Pessoa que tem interesse e 
poder alto, a gente gerencia 
com atenção.
19
21:55
O professor explica o que as estratégias 
desenvolvidas devem contemplar.
• Formas de reduzir resistências e 
aumentar engajamento com os 
responsáveis pela sua implementação.
• Formas de solucionar as questões 
à medida que ocorrem (Plano de 
Escalonamento, responsáveis, comitês, 
Status Report...).
• Formas de monitoras os 
relacionamentos entre as partes 
interessadas e ajustar as estratégias 
quando necessário, de modo a garantir 
o adequado engajamento para atender 
os objetivos do projeto.
Estratégias
28:30A gente tem que ter 
mecanismos para que as 
pessoas se sintam fazendo 
parte mesmo do projeto.
29:20
São apresentadas as principais 
ferramentas e técnicas para identificar, 
analisar, compreender e priorizar: opinião 
especializada; brainstorming; matriz 
de avaliação de engajamento; matriz 
de poderX interesse e suas estratégias 
genéricas.
Ferramentas e técnicas
32:16
Brainstorming: É uma técnica 
desenvolvida a partir de dinâmicas 
em grupo, visando incentivar o 
compartilhamento de ideias para 
buscar alguma solução ou insight 
para situações específicas. A técnica 
é utilizada para desenvolvimento de 
soluções criativas.
PALAVRA-CHAVE
20
06:10
O professor apresenta estratégias 
utilizadas para engajar diferentes 
partes interessadas. Para uma das 
partes do exemplo apresentado, que é 
uma reforma de casa vivenciada pelo 
professor, é sugerido que seja mantida 
a comunicação do projeto através de 
Status Reports semanais, para garantir 
alinhamento e identificar qualquer tipo 
de insatisfação de forma antecipada. 
Estratégias utilizadas
13:18Quando a gente fala das partes 
interessadas, esse processo de 
mapeamento [...] precisa ser 
trabalhado de maneira que otimize e 
direcione os nossos esforços.
19:30 Use a sua influência a favor 
do projeto.
AULA 2 • PARTE 3
20:56
Engajar significa trabalhar com os 
stakeholders, durante todo o projeto, de 
maneira colaborativa. Neste processo 
ocorre a aplicação de habilidades 
comportamentais, interpessoais e de 
liderança. 
O engajamento envolve mais que a forma 
de comunicação; é a interação com as 
partes envolvidas. Engajar implica em 
construir e manter relacionamentos sólidos 
por meio de comunicação frequente e 
bidirecional.
Engajamento
24:49 Nós precisamos dar um jeito 
de solucionar os problemas, os 
impedimentos, de forma ágil.
26:30
Issues log: O Issues Log é um 
documento utilizado para registrar 
pontos de atenção e questões 
relacionadas a um projeto, com fins 
de monitorar e gerenciar soluções.
PALAVRA-CHAVE
21
AULA 2 • PARTE 4
00:19
O professor fala sobre as principais 
ferramentas para engajar. São elas:
Habilidades interpessoais
• Estabelecimento de confiança
• Solução de conflitos
• Escuta ativa / Escuta empática
• Superação da resistência à mudança
Habilidades de gerenciamento
• Liderar (1 + 1 = 3)
• Negociação
• Habilidades de redação
• Habilidades de apresentação
• Capacidade de falar em público 
Métodos de comunicação
• Interativa (troca), ativa (envio), passiva 
(publica)
Ferramentas para engajar
07:00
O engajamento depende muito das 
habilidades interpessoais, incluindo 
iniciativa, integridade, honestidade, 
colaboração, respeito, empatia e 
confiança. Além disso, ajuda as 
equipes do projeto a detectar, coletar e 
avaliar informações, dados e opiniões, 
criando entendimento e alinhamento 
compartilhados que alavancam a 
obtenção dos resultados esperados no 
projeto.
Este é um fator diretamente 
correlacionado com comunicação eficaz 
e eficiente. Ou seja, deve-se determinar 
como, quando, com que frequência 
e em quais circunstâncias as partes 
interessadas desejam, e devem ser 
comunicadas.
Quanto mais inovador e sujeito 
à mudanças o projeto, maior a 
necessidade dos stakeholders estarem 
ativamente engajados para participar da 
discussão e tomada de decisão de forma 
produtiva e oportuna.
Esse é um dos motivos porque os 
métodos ágeis são interessantes para 
estes projetos: 
• Eles promovem a colaboração direta 
entre o time e os stakeholders (sem 
o filtro de uma camada de gestão);
• Eles promovem transparência 
extrema;
• As iterações curtas convidam à 
colaboração frequente.
Engajamento II
12:12
De acordo com o PMBOK:
Verbais 
• Formais: apresentações; revísões do 
projeto; sumários; demonstrações de 
produtos; brainstorming.
• Informais: conversas; discussões ad-hoc.
Por escrito
• Formais: relatórios de progresso; 
documentos do projeto; business case.
• Informais: notas curtas; e-mail; 
mensagens instantâneas/mensagens de 
texto; mídia social.
Tipos de comunicação
FUNDAMENTO
22
AULA 3 • PARTE 1
03:16
Para iniciar a aula, o professor retoma 
alguns conceitos que se fazem 
importantes para poder avançar no tema. 
Stakeholders: indivíduos, grupos ou 
organizações que podem ter interesse 
no projeto e em seus resultados; que 
tenham seus interesses afetados por ele; 
ou que exerçam alguma influência, seja 
dentro ou fora da organização, incluindo 
concorrentes; 
 Foco além do usuário: abordagem user-
centred, mas levando em conta o escopo 
do projeto - como instrumentalizar para 
que o produto seja viabilizado?
O mundo é maior do que o meu projeto: 
como o projeto impacta outros grupos 
ou pessoas? Quem mais tem interesse no 
projeto?
Por que se preocupar com as partes 
interessadas? Os projetos geram um 
resultado para alguém, e é necessário 
manter esse “alguém” envolvido para 
ampliar as chances de sucesso. Além disso, 
mudanças geram resistências, que devem 
ser identificadas e trabalhadas. 
Conjunto de processos para o 
gerenciamento das partes interessadas: 
Identificar, compreender, analisar, priorizar, 
engajar e monitorar;
A partir disso, o professor solicita que 
a turma presencial ajude a construir 
a lista de stakeholders presentes no 
home office durante a pandemia. Entre 
eles, foram citados: governo, Supremo 
Tribunal Federal, família, provedor 
de internet, integrantes da equipe, 
empresa, novos negócios baseados na 
economia digital, vizinhos, serviço de 
tele-entrega, pets, mercado imobiliário, 
setor de eventos, transporte aéreo, 
cultura, abastecimento de combustíveis 
e alimentos, disponibilidade de insumos, 
semicondutores, modais de transporte, 
entre outros. 
Retomada de conceitos
08:22 Precisamos manter esse 
alguém que vai usufruir desse 
resultado envolvido e engajado 
dentro do projeto para que ele 
possa ter um nível maior de 
chance de sucesso. 
PERSONALIDADE
(1904 - 2008)
Foi um consultor de negócios famoso por 
seu trabalho com qualidade e gestão da 
qualidade. Era formado em engenharia 
elétrica pela Universidade de Minnesota. 
Joseph Moses Juran
09:03
09:06
Projeto: de acordo com Joseph Juran, 
projeto é um problema programado 
para ser resolvido. 
PALAVRA-CHAVE
23
11:10Projeto é muita comunicação.
CURIOSIDADE
Empresa de hardware de computador dos 
Estados Unidos. A Dell desenvolve, produz, 
dá suporte e vende uma grande variedade 
de computadores pessoais, servidores, 
notebooks, dispositivos de armazenamento, 
switches de rede, PDAs, software, periféricos, 
entre outros. Emprega mais de 106.700 
pessoas no mundo inteiro.
Dell
27:20
29:49Atentem ao que está 
acontecendo e tentem 
buscar a causa do porquê 
aquilo estar acontecendo. 
30:34
Lei Nº 8.666, de 21 de junho de 
1993: lei que estabelece normas 
gerais sobre licitações e contratos 
administrativos pertinentes a obras, 
serviços, inclusive de publicidade, 
compras, alienações e locações no 
âmbito dos Poderes da União, dos 
Estados, do Distrito Federal e dos 
Municípios.
PALAVRA-CHAVE
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Indivíduos, grupos ou organizações 
que podem ter interesse em um 
projeto e em seus resultados, que 
tenham seus interesses afetados 
por ele, ou que exerçam alguma 
influência sobre ele, é uma possível 
definição para:
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 3
.
24
AULA 3 • PARTE 2
00:25
O professor chama atenção para os 
segmentos de mercado. Segundo ele, a 
área de atuação do projeto ou do cliente 
já nos traz um norte. Normalmente, 
existem alguns padrões de condução, de 
trabalho e até mesmo de stakeholders 
em determinadas áreas. Por exemplo: 
não existe a possibilidade de criar um 
determinado remédio sem ter os órgãos 
regulamentadores como stakeholders. 
Essa padronização se aplica para várias 
áreas. 
Fábio ressalta também que as 
características de um projeto da esfera 
pública não necessariamente são as 
mesmas que da privada. A bonificação 
é um exemplo disso. É usual que 
seja feita no setor privado quando o 
produto apresenta algum defeito. Já no 
público não, uma vez que as regras são 
estabelecidas por edital.
Outro ponto a ser pensado é a relação do 
cliente com o risco. Se ocorrer algum erro, 
perde-se dinheiro? Vidas? Reputação? 
Esse âmbito deve ser mensurado, uma vezque norteia a forma de relacionamento 
com os stakeholders, além de apontar 
os esforços necessários para minimizar a 
possibilidade de problemas. 
Onde o projeto está?
03:07 Entre perder dinheiro e perder 
vidas, qual deles a gente vai estar 
cuidando com um zelo maior? 
Obviamente que vidas, né?
06:21
Alguns dos stakeholders mais comuns 
são: comunidade, sindicatos, governo, 
credores, concorrentes, instituições 
religiosas, clientes, fornecedores e 
acionistas. 
No entanto, o assunto pode ser 
complexificado por vários fatores: 
elevado número de stakeholders; 
expectativas distintas; grau de 
proximidade e de comunicação 
entre as partes interessadas fora do 
ambiente do projeto (complexidade de 
comunicação); nível de poder e tipos de 
interesse das partes interessadas.
Indo ao encontro dos temas tratados, 
os alunos do modelo presencial trazem 
uma série de exemplos sobre como a 
comunicação dos stakeholders pode 
impactar o projeto.
Stakeholders: complexificação
09:09Essa complexidade de comunicação 
foi aumentada ainda mais com a 
questão das mídias sociais, formatos 
digitais de comunicação e maneiras 
de a gente estar compartilhando as 
coisas de uma forma mais intensa. 
25
10:44 Se alguma informação importante 
do projeto, que deveria ter partido 
do projeto, chegar a essas partes 
interessadas por outro meio [...], 
a gente já vai ter dificuldades de 
conseguir estar trabalhando e 
mantendo o nível de confiança, de 
relacionamento, de proximidade 
com essa parte interessada. 25:48Se algum dos integrantes da equipe 
de vocês não souber o porquê que 
ele está fazendo aquela atividade no 
projeto, o projeto está em risco. 
28:08
Alguns dos fatores que demonstram a 
importância dos stakeholders são:
• Eles definem o escopo do projeto;
• Definem os critérios sobre os quais 
as entregas estarão sendo avaliadas;
• Influenciam o grau de incertezas;
• Priorizam requisitos;
• São impactados pelos resultados 
do projeto (tanto positiva quanto 
negativamente);
• Moldam o planejamento;
• Aplicam os critérios de aceitação 
(aceitação e validação das entregas);
• Aprovam os resultados do projeto;
• Demandam interação e 
comunicação.
Importância dos stakeholders
31:48Com base em o que o 
Product Owner prioriza os 
requisitos? Nas demandas do 
cliente e no conhecimento de 
negócio que ele tem.
33:40Uma coisa é a gente entregar. A 
outra é o que a gente entregou 
ser aceito por quem vai validar. 
26
36:11
Obra de Douglas Hubbard publicada em 
2009. Aponta que é possível medir aspectos 
considerados intangíveis em muitas organizações, 
como satisfação do cliente, flexibilidade 
organizacional, risco tecnológico e ROI
Livro: Como Mensurar Qualquer 
Coisa
LEITURA INDICADA
36:44 Nem todos [stakeholders] 
precisam saber ou ter acesso a 
tudo, com a mesma frequência, 
e eu não vou usar a mesma 
linguagem de comunicação com 
todos os stakeholders.
AULA 3 • PARTE 3
00:25
No emaranhado relacionado aos 
stakeholders, existem elementos que 
muitas vezes passam desapercebidos, 
mas que precisam ser compreendidos e 
analisados. Alguns deles são: 
• Os interesses no projeto ou nos 
resultados, que podem ser pessoais 
ou profissionais;
• Os direitos morais ou legais 
que devem ser respeitados 
(propriedades, direitos autorais etc);
• A propriedade sobre algum ativo 
ou recurso importante (uso ou 
impacto);
• Conhecimentos que podem ser úteis 
para o projeto e contribuições que 
cada stakeholder pode trazer;
• O impacto da execução ou resultado 
do projeto;
• O poder e Influência das partes 
interessadas sobre o projeto.
A partir disso, são trazidos exemplos 
dos temas abordados. 
Compreender e analisar
01:49
NFT: a sigla significa non-fungible 
token (token não fugível). Token 
é a representação digital de um 
ativo (dinheiro, obra de arte etc.) 
registrada em uma blockchain. Bens 
fugíveis são aqueles que podem ser 
substituídos por outro da mesma 
espécie, qualidade ou quantidade. 
NFT, dessa forma, é a representação 
de um item exclusivo, que pode ser 
digital ou física. Exemplos de NFTs 
são artes gráficas, músicas, memes, 
entre outros.
PALAVRA-CHAVE
27
07:02 Às vezes, inocentemente, uma 
peça que a gente está utilizando 
para poder valorizar, difundir, 
divulgar o nosso projeto pode 
não necessariamente ser 
percebida pelas outras partes 
interessadas da mesma forma 
como nós percebemos. 
10:48 Conhecer os stakeholders 
e as partes que estão [...] 
promovendo a comunicação é 
extremamente interessante. 
13:57Tudo o que acontece uma vez 
pode não acontecer nunca 
mais. Mas aquilo que acontece 
a segunda vez provavelmente 
vai acontecer a terceira. 
16:30
Através do exemplo do Uber e dos 
carros elétricos, o professor aborda 
os fatores externos que podem 
vir a influenciar um projeto. Entre 
eles, podemos citar as restrições 
legais; fatores culturais e contextuais 
(como falta de demanda, preceitos 
morais, costumes, religião e Índice de 
Distanciamento de Poder); questões 
ligadas à tecnologia e acessibilidade; 
concorrentes e monopólios; fatores 
de saúde; timezone; relações dos 
stakeholders.
Esses fatores externos podem 
acontecer naturalmente no meio do 
projeto, tendo impactos nele. Assim, o 
acompanhamento deve ser frequente, 
levando em conta toda a dinâmica 
envolvida. 
Ilustrando o tema, os alunos trazem 
uma série de relatos sobre projetos e 
diversidade cultural. 
Projetos e fatores externos
24:27
CURIOSIDADE
Em 1974, a Gurgel Motores apresentou 
um minicarro com capacidade para dois 
passageiros que foi o primeiro automóvel 
elétrico desenvolvido na América Latina. O 
conceito não ganhou produção em série, 
no entanto, serviu de base para o E-400, 
um utilitário produzido entre os anos de 
1981 e 1982, sendo o primeiro carro elétrico 
produzido em série no Brasil.
Gurgel Itaipu
28
34:52 Cultura a gente não julga, a 
gente não questiona, a gente 
simplesmente respeita. 
37:56
PERSONALIDADE
(1928 - 2020)
Foi um psicólogo holandês inspirado pelo 
culturalismo. Sua visão da cultura se baseava 
na definição trazida pelo antropólogo 
americano Kluckhohn: “a cultura é o modo 
de pensar, de sentir e de reagir de um grupo 
humano, sobretudo recebida e transmitida 
pelos símbolos, e que representa sua 
identidade específica: ela inclui os objetos 
concretos produzidos pelo grupo. O coração 
da cultura é constituído de ideias tradicionais 
e de valores que estão ligados”. Auxiliou 
a IBM a identificar os motivos que faziam 
com que alguns projetos se desenvolvessem 
de forma adequada em alguns países e em 
outros não. 
Geert Hofstede
38:31
Aborda, em suma, como os membros menos 
poderosos de uma sociedade aceitam e 
esperam certa desigualdade de poder. Os 
membros de sociedades com alto índice 
de distância do poder tem uma tendência 
maior a não questionarem aqueles sujeitos 
que estão em níveis mais altos de poder.
Índice de Distância do Poder 
FUNDAMENTO
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Entre os elementos que podem vir a 
influenciar um projeto estão:
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 4
.
29
AULA 3 • PARTE 4
Canvas de identificação de 
stakeholders
Existem ferramentas que facilitam 
dentro do processo de identificação de 
stakeholders. Uma delas é um canvas 
de análise de stakeholders (pode ser 
acessado clicando aqui). 
No modelo apresentado pelo professor, 
a análise é feita de dentro para fora, 
começando pelos stakeholders com maior 
interesse. procurando descobrir quem 
está assumindo qual papel no processo de 
tomada de decisão.
O professor traz exemplo de quem 
poderia ser incluído em cada esferas 
em um painel de KPI de marketing: 
usuários finais: gerentes de marketing; 
compradores econômicos: o chefe de 
marketing, que está fornecendo uma parte 
de seu orçamento de setor; tomadores 
de decisão: pode ser, por exemplo, o 
conselho de administração. 
Além dos tomadores de decisão, que 
são diretamente afetados, existe um 
outro grupo de pessoas que pode ter 
uma influência positiva ou negativana 
decisão, sendo eles: recomendadores, 
sendo os especialistas, consultores e 
mídia; influenciadores, sendo aqueles que 
têm uma atitude positiva em relação a um 
produto, serviço ou projeto; sabotadores 
são aqueles que têm uma atitude negativa 
em relação ao projeto.
Finalizando, depois de identificar as 
pessoas relevantes, são propostas 
algumas perguntas: quem vai usar o 
produto ou serviço com mais frequência? 
Quem vai fornecer a maior parte do 
orçamento? Quem vai tomar a decisão 
final? Quem recebe mais atenção dos 
usuários finais, compradores econômicos 
e tomadores de decisão? Quem mostra 
o maior empenho no seu apoio? 
Quem se opõe mais ferozmente ao 
empreendimento?
00:25
07:32 Hoje tu vais estar ouvindo 
quem de fato vai estar 
usando o teu produto lá no 
final. Isso é superimportante.
Canvas de identificação de 
stakeholders II
O Stakeholder Identification Canvas é 
uma ferramenta gratuita da Mitre que 
ajuda a identificar os stakeholders (acesse 
clicando aqui). O professor traz o passo a 
passo do seu preenchimento, sendo:
Passo 1: começando pela esquerda, liste 
as partes interessadas. Quando terminar, 
categorize-as em grupos; 
Passo 2: na parte superior direita da tela, 
categorize os stakeholders movendo-os 
para os clientes, conectores e público-alvo 
de cada área foco. 
Passo 3: na metade direita do meio 
da tela, responda aos prompts nas 
áreas “Construir empatia” e “Observar 
preconceitos e suposições”; 
Passo 4: avalie se este é o conjunto 
completo de partes interessadas que 
precisam ser consideradas; 
Passo 5: na parte inferior da tela, com 
base na discussão anterior, reduza sua 
lista a 2 ou 3 partes interessadas que a 
equipe precisa entender melhor.
Entre as questões que a ferramenta traz 
para auxiliar no processo estão: quem 
mais é importante na organização do 
cliente? Quem recebe o pagamento dos 
clientes? Quem tem o problema que está 
sendo resolvido? Quem pode ter passado 
despercebido? Qual comunidade está 
sendo atendida (ou não)? Entre outras.
09:27
https://www.datentreiber.de/en/method/stakeholder-analysis-canvas/
https://itk.mitre.org/toolkit-tools/stakeholder-identification-canvas/
30
10:18 Não existe ideia que não seja 
válida de ser exposta.
13:03Tu nunca vais te sentir ou 
perceber as coisas como o outro, 
porque a nossa percepção é 
moldada pelas experiências 
pregressas que nós tivemos. 
Canvas para análise e engajamento 
de Stakeholders
Outra ferramenta importante é o 
Quickstart Stakeholder Engagement 
Canvas, também da Mitre (pode ser 
baixado clicando aqui). 
Ele pode ser feito seguindo os seguintes 
passos:
Passo 1: comece com o lado “Análise” 
da tela, preenchendo as informações 
de contato necessárias para a parte 
interessada e/ou seu procurador; 
Passo 2: no lado esquerdo da tela, 
respondendo as perguntas, avalie as 
motivações das partes interessadas; 
Passo 3: responda às perguntas em 
“Avalie suas motivações” (lado direito da 
tela); 
Passo 4: na caixa “Assess”, na parte 
inferior desta tela, reflita e resuma o que 
você aprendeu ou descobriu sobre a parte 
interessada; 
Passo 5: no outro lado da tela, em 
“Engajamento”, insira as informações de 
contato da parte interessada e do proxy; 
Passo 6: na parte principal da tela, que 
tem 8 áreas de perguntas, responda-as em 
qualquer ordem; 
Passo 7: na caixa “Decide”, decida quem 
será responsável por tomar a próxima 
ação, qual é essa ação, o método ou 
meio e por qual tempo ou frequência. 
Discuta também a mensagem principal e 
o resultado desejado. 
Algumas das questões da ferramenta são: 
Como é a influência, o poder de posição 
ou a autoridade do stakeholder? A parte 
interessada é responsável, executora, 
consultada ou informada? Qual é o 
benefício mútuo do esforço? Etc.
23:29
26:05Não tem certo ou errado. 
Tem aquilo que é adequado 
para o teu projeto. 
31:31
Depois de saber quem são os stakeholders 
e entender o que querem, devemos pensar 
no que vamos entregar daquilo que eles 
esperam.
A partir da lista de benefícios esperados 
pelos stakeholders, devemos verificar 
as possibilidades e opções para atingir 
os objetivos; filtrar com base em 
recursos e tecnologias; definir o que será 
realizado para atingir os objetivos, coma 
contribuição dos stakeholders; fazer o 
realinhamento de expectativas em relação 
ao esperado pelos stakeholders.
A frustração ocorre quando não 
entregamos aquilo que é esperado. 
O que entregaremos?
https://itk.mitre.org/wp-content/uploads/2021/06/QuickStart-Stakeholder-Engagement-Canvas.pptx
31
35:24Se vamos surpreender o 
nosso cliente final, que 
seja por entregar algo um 
pouquinho acima daquilo 
que ele esperava. 
39:39 Colaborando, compartilhando, a 
gente consegue crescer de uma 
forma muito mais exponencial 
do que de forma sozinha.
Além dos tomadores de decisão, 
existe um outro grupo de pessoas 
que pode ter uma influência positiva 
ou negativa na decisão. Aqueles que 
têm uma atitude negativa em relação 
ao projeto são denominados:
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 3
.
32
Resumo da disciplina
Veja, nesta página, um resumo dos principais conceitos vistos ao longo da disciplina. 
AULA 1
AULA 2
AULA 3
Colaborando, compartilhando, 
conseguimos crescer de uma forma 
muito mais exponencial do que de 
forma sozinha.
Se as pessoas não estão engajadas, 
algo, a princípio, precisa ser feito.
Precisamos manter esse alguém que 
vai usufruir desse resultado envolvido 
e engajado dentro do projeto para 
que ele possa ter um nível maior de 
chance de sucesso. Existem ferramentas que facilitam 
dentro do processo de identificação 
de stakeholders e uma delas é um 
canvas de análise de stakeholders.
Todo domínio de desempenho tem 
um resultado desejado.
Quando trabalhamos com gerenciamento 
de projetos, uma das coisas mais 
importantes chama-se credibilidade.
Stakeholders são Indivíduos ou 
organizações envolvidas no projeto, ou 
seja, quem se interessam por ele.
A gente tem que ter mecanismos para 
que as pessoas se sintam fazendo parte 
mesmo do projeto.
O engajamento está diretamente ligado 
à comunicação eficaz e eficiente.
33
Veja as instruções para realizar a avaliação da disciplina.
Já está disponível o teste online da disciplina. O prazo para realização 
é de dois meses a partir da data de lançamento das aulas. 
Lembre-se que cada disciplina possui uma avaliação online. 
A nota mínima para aprovação é 6. 
Fique tranquilo! Caso você perca o prazo do teste online, ficará aberto 
o teste de recuperação, que pode ser realizado até o final do seu curso. 
A única diferença é que a nota máxima atribuída na recuperação é 8. 
Avaliaçãoca--
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	Confira como funciona o mapa da aula.
	Mapa da Aula
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	Resumo da disciplina
	Relembre os principais conceitos da disciplina.​
	Avaliação
	Veja as informações sobre o teste da disciplina.​
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