Gestão de Projetos e PMO

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ESCRITÓRIO DE PROJETOS E
GESTÃO DO PORTFÓLIO
Alexandre Wolf – Aula 03
APRESENTAÇÃO
DE APOIO
Diretor de projetos da Andrade Gutierrez com mais de 17 anos
de experiência implantando e liderando grandes projetos no Brasil e
em diversos outros países da América Latina. Participei com sucesso
de diversas transformações empresarias, gestão de mudança,
implantação de PMO, comitê de crise e implantação de governança
em projetos complexos. Tive oportunidade de participar da
implantação do primeiro escritório de inovação aberta numa empresa
de infraestrutura no Brasil, implantação de excelência operacional no
gerenciamento de projetos em parceria com McKinsey e implantação
da Engenharia 4.0 em diversos projetos de infraestrutura. Graduado
em Engenharia Mecânica, pela Universidade de Pernambuco, MBA
em Gestão Empresarial pela FGV e MBA Executivo pela Fundação
Dom Cabral..
GLAUBER BARRETO
Professor Convidado
ALEXANDRE WOLF
Professor PUCRS
Gerente Corporativo de Tecnologia e PMO da empresa Vibra, já
trabalhou como gerente de PMO Corporativo na Bebidas Fruki S.A e,
também, foi gerente de portfólio de projetos na Yara International. É
Mestre em Administração, Gestão da Informação pela PUCRS. Alexandre
apresenta experiência em gerenciamento de programas e projetos
envolvendo equipes multidisciplinares e distribuídas, incluindo equipes
internacionais. Também, tem experiência em gestão de equipes, atuando
na formação, treinamento e acompanhamento de times de alta
performance.do Colégio de las Américas, Organização Universitária
Interamericana.
.
Professores
Caraterísticas do escritório de projetos. Definição e implementação de
escritórios de projetos (PMO). PMO ágil, modelos de escritório de projetos, gestão de
portfólio e programas de projetos. Os fatores críticos de sucesso do PMO. Planejamento
de portfólio de projetos. Ferramentas de gerenciamento de portfólio de projetos:
processos do escritório de projetos. Modelo de avaliação de maturidade de escritórios de
projeto. Geração de valor e resultado em projetos organizacionais.
Ementa da disciplina
Título
Alexandre Wolf
alexandre.wolf@gmail.com
linkedin.com/in/alexandrewolf/
PMP (1418668)
Gerente de TI e PMO Corporativo
Grupo Vibra | Tyson Foods
Histórico Acadêmico e Profissional
Graduação
Publicidade
Bacharelado
Sistemas de Informação
Pós Graduação
Gestão de TI
Mestrado
Administração
2021
Academia
1997 2000 2010 20152005 2017 2018 2019
Micro empresa Yara Brasil Fertilizantes
Infraestrutura Sistemas GP Escritório de Projetos Projetos Industriais Governança Portfolio TI e PMO Corporativo 
2020 2022
PM
O
Disciplina Escritório de Projetos e Gestão de Portfolio
Características do Escritório de Projetos
Definição e Implementação
Modelos de Escritório de Projetos
Gestão do Portfolio, Programas e Projetos
Benefícios a conquistar com o PMO
Agenda
• Processos do PMO
• Modelo de Maturidade do PMO
• Ferramentas do PMO
• Geração de Valor e Resultados
Aula 01
• Definição do PMO
• Características do PMO
• Implementação do PMO
• PMO Ágil
Aula 03Aula 02
• Modelos de PMO
• Fatores Críticos de Sucesso do PMO
• Planejamento de Portfolio
2022
SEX 27/Maio - Noite SÁB 28/Maio - TardeSÁB 28/Maio - Manhã
Processos PMO
O PMO
O que é?
De acordo com o PMBOK:
Escritório de Projetos é uma unidade organizacional (grupo de pessoas e / ou departamento) a
qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado de projetos, programas e portfólios sob seu domínio,
garantindo alinhamento destes com os objetivos estratégicos da organização.
PMO
PMO - Responsabilidades
Responsabilidade Autores
Estabelecer metodologia própria e adequada para a organização.
Dai; Wells (2004); Andersen
et al. (2007); Hobbs e Aubry
(2007); Valeriano (2005).
Coletar e gerenciar o conhecimento para transformá-lo em lições aprendidas, a fim de 
aprimorar a metodologia de gestão de projetos. Mensurar a maturidade da organização.
Wells (2004)
Valeriano (2005)
Promover a melhoria contínua dos processos de gestão de projetos. Valeriano (2005).
Treinar a equipe e desenvolver competências em gestão de projetos. Hobbs and Aubry (2007)
Valeriano (2005)
Realizar as atividades de recrutamento, seleção, avaliação da equipe de projetos. Hobbs and Aubry (2007)
Manter o alinhamento entre as suas ações e os objetivos estratégicos da organização. Aubry et al. (2010)
Gerenciar múltiplos projetos da organização. Hobbs and Aubry (2007)
Valeriano (2005)
Acompanhar cada projeto para que ele possa entregar os resultados esperados.
Aubry et al. (2010)
Hobbs and Aubry (2007)
Valeriano (2005)
Revista Gestão e Tecnologia - 2018
PMO - Responsabilidades
Responsabilidade Autores
Administrar os processos da gestão de portfolio, programas e projetos. Valeriano (2005)
Elaborar os relatórios multiprojetos. Valeriano (2005)
Oferecer consultoria em projetos. Valeriano (2005)
Analisar e aprovar propostas de projetos. Valeriano (2005)
Identificar conflitos e recomendar soluções. Valeriano (2005)
Estabelecer e promover as relações com os demais áreas. Valeriano (2005)
Gerenciar interfaces com os clientes e stakeholders. Hobbs and Aubry (2007
Promover o aprendizado organizacional. Hobbs and Aubry (2007).
Compreender holisticamente a organização, seu negócio e seus projetos. Aubry et al. (2010)
Facilitar a comunicação dos projetos. Aubry et al. (2010)
Promover a inovação. Aubry et al. (2010)
Coordenar o portfólio da organização. Andersen et al. (2007)
Realizar a gestão do conhecimento. Aubry et al. (2010)
Principais Processos de um PMO
- Captar os Projetos: identificar, analisar e selecionar as iniciativas oriundas de diferentes fontes.
- Priorizar e Aprovar: organizar e orientar a tomada de decisão sobre quais projetos avançar.
- Gerir os Projetos: estabelecer, monitorar e executar o cronograma, orçamento e escopo de um projeto.
- Monitorar os Projetos: acompanhar o desempenho dos projetos.
- Gerir o Portfolio: promover dinamicamente os ajustes necessários do portfolio de projetos.
- Manutenir a Metodologia: definir e evoluir padrões, metodologias e processos.
- Comunicar: garantir a divulgação de informações verdadeiras e no correto timming sobre os projetos.
- Gerir os Recursos: promover a correta alocação e uso dos recursos da organização em projetos.
- Gerir os Riscos: colaborar com a devida identificação e gestão de riscos e problemas em projetos.
- Promover a Capacitação: promover a cultura e conhecimento sobre gestão de projetos.
Catálogo de Serviços
PMO - Catálogo de Serviços
Categorias de Serviços
Lista de Serviços
Descrição dos Serviços
Tempos de Resposta
Responsabilidades
Procedimentos e Processos
Documentos e Templates
Nomenclaturas
Conceitos
Canais de Comunicação
Serviço de elaboração, manutenção, comunicação,
acompanhamento e evolução de metodologia de gerenciamento
de projetos.
Definição da metodologia, processos, ferramentas e boas
práticas adequadas para aplicação em projetos de TI.
Escritório de Projetos
Catálogo de Serviços
Serviço de organização, monitoramento e controle do conjunto
de iniciativas, projetos e programas relativos à TI.
Preparação, suporte e organização dos ritos de priorização das
demandas e projetos de TI junto às áreas de negócio.
Serviço de gerenciamento de projeto, nas disciplinas de escopo,
tempo, custos, riscos, comunicação e qualidade.
Controle e prestação de contas para stakeholders sobre o uso
dos recursos disponiveis para implementação do projeto e alcance
dos objetivos propostos.
Gerenciamento de Projetos
Metodologia e Ferramentas
Serviço de análise, preparação e formalização de KPIs para
mensuração de alcance do propósito de projetos.
Acompanhamento da realização dos benefícios de projetos junto
às áreas de negócio.
Benefício de Projetos
Serviço de suporte à alocação e arranjo de recursos humanos e
financeiros integrantes de projetos,entre as áreas de TI e
departamentos relacionados.
Distribuição de Recursos
Serviço de Treinamento e capacitação em assuntos pertinentes
ao gerenciamento de projetos: conceitos básicos, BAU projects,
CVP, MS-Project e Métodos Ágeis.
Coaching e Consultoria para áreas clientes do Escritório de
Projetos, em assuntos relacionados a gerenciamento de projetos.
Treinamento e Desenvolvimento HumanoGerenciamento de Portfolio
Serviço de organização, monitoramento e 
controle do portfólio de projetos da empresa. 
Atuação no processo de priorização e 
fornecimento de indicadores estratégicos. 
Catálogo de Serviços PMO
Gestão de Portfolio
Serviço de análise, validação e 
acompanhamento dos benefícios propostos 
pelos projetos. Apoio na elaboração e 
identificação dos benefícios dos projetos.
Agregação de Valor
Serviço de capacitação em gerenciamento de 
projetos e promoção da cultura de projetos na 
empresa. Manutenção dos processos de gestão e 
fornecimento das ferramentas e templates
necessários para gerir projetos.
Capacitação e Ferramental
Serviço de gerenciamento de programas projetos
estratégicos. Estabelecimento de organização, ritmo 
e visibilidade dos resultados esperados.
Gestão de Projetos
Serviço de apoio à inovação proporcionando um 
processo e viabilizando recursos para dar 
velocidade à inovação. Acompanhamento da 
inovação do conceito ao produto.
Fast Track
PMO Corporativo
Catálogo de Serviços
Processos PMO
Catálogo de Serviços
GESTÃO DE 
PORTFÓLIO
CAPACITAÇÃO
BENEFÍCIOS
PROJETOS
METODOLOGIA , 
FERRAMENTAS e 
RECURSOS
PLANEJAMENTO E 
APROVAÇÃO
Gerenciar o Portfólio de projetos de TI da
empresa, suportando a evolução de todos
os projetos do departamento. Gerar
documentação gerencial da evolução dos
projetos.
Realizar o acompanhamento dos projetos
após entrega, medindo o retorno para o
negócio.
ESTRATÉGICOS
Gerenciar um ou mais projetos
estratégicos do portfólio do
departamento, aplicando a
metodologia na integralidade.
Desenvolver, manter e melhorar
continuamente o processo de gestão
de projetos. Criar templates e suportar
a utilização das ferramentas.
Auxiliar os líderes de projeto no planejamento
do projeto. Realizar a aprovação com a
Direção ou Gerências e promover o kickoff dos
projetos.
Prover treinamento sobre a metodologia
interna e boas práticas de gerenciamento de
projetos.
Gerenciar os recursos humanos disponíveis
para que projetos e operações sejam
atendidos.
Processo Priorização e Aprovação
PMO - Aprovação e Priorização de Iniciativas
Captação
Ideia
Viabilidade Execução Lançamento Coleta de
Benefícios
Priorização de Projetos
Atendimento e Execução
[8032] - Inteligência Logística
[8042] - Restruturação de TI
Operações0
Prioridade 11
Prioridade 22
Prioridade 33
Ações para correção e/ou mitigação de interrupções nos serviços vitais de TI para o negócio. 
Projetos estratégicos, requisitos legais com data próxima, ou iniciativas em estado de atenção.
Outros
Projetos com urgência ou relevância alta.
Projetos com urgência ou relevância moderada.
Projetos não priorizados neste ciclo, aguardando definição ou devido à falta de recursos.
[8017] - Office 365 
P R
 I O
 R
 I D
 A D
 E D
 E E X E C
 U
 Ç
 Ã
 O
4
[8033] - Gestão Comercial [8022] - Business Intelligence
[8010] - Nova Fábrica
TOTVS Sistemas Satélites Nota Fiscal Eletrônica Links de Comunicação
[8038] - e-Commerce [8041] - DEPS
LGPD
2019
Planejamento Estratégico - Aumento de Produtividade
Roadmap de Projetos Corporativos
2020 2021
Soluções de SI - Processo Atender Inteligencia Logística
Sistema de Força de Vendas
Sistema de Crédito
GEROT Vendas
Mercanet (Fase 2)
Business Intelligence
Automação de Comodatos
Executado
Não Executado
Segmentação
Execução
Programa Aumento de Produtividade
(Oportunidade - Entrega)
eCommerce
Gestão Comercial
Administrativo / FinanceiroComercial LogísticaIndústria
Rastreabilidade / Suprimentos WMS (Daniel Colelho)
Suprimentos Gestão de Fretes
S&OP (Paulo Amorim)
Planejamento Estratégico
Roadmap de Projetos Corporativos
DHO / Jurídico
Gestão de Contratos
Luiza eggers
Telemetria
Gestão de Frotas
Gestão de Pátio
Melhorias ERP
- Controle de Projetos
- Fechamento Contábil
- Acompanhamento Orçamento
- Capacitação Equipe
Automação Faturamento e 
- Acerto de Contas
- Melhorias Backlog AP
Melhorias Plano
- Integração ERP
- Fluxo de caixa
- Balanço Patrimonial
- GMG
Gestão de Pedágio
Melhorias ERP
APS
Industria 4.0
MES
Ivan Muller Torre de Controle
Compartilhamento
de Estruturas
Inteligência em Análises
(BI Fase 02)
Metodologia de Custeio
Diagnóstico Lean
(2021#2)
Ivan Muller
Processo Gestão de Projetos / Metodologias
Modelo Tradicional vs Ágil
Método Prescritivo Método AdAPtAtivo
Modelo Tradicional
Gerente de Projetos
Sponsor / Owner
Entregas faseadas
Extensa documentação
Sequencial
Foco no Planejamento
Escopo “fixo”
Caminho longo
Certeza de escopo
Modelo Ágil
Facilitador (Scrum Master)
Priorizador (Product Owner)
Entregas contínuas
Mínima Documentação
Iterações / Ciclos
Foco na Adaptação
Escopo “variável”
Caminho curto
Incerteza de escopo
Qual o melhor modelo?
Project Office
Cada Iniciativa tem seu Caminho
IT 
RADAR
• Custo
• Complexidade
• Recursos
• Tempo
• Conhecimento 
sobre Escopo
D
em
an
da
s 
de
 T
I
?
Minor Enhancements1
2
CVP Projects
> 500 KBRL
Agentes de TI
(BRM / BP)
Small Demands
Committee
Process Council
Meeting
BAU Projects
< 500 KBRL
Key Users
Committee
Ágil / Fast Track IT
3
4
#onesizedoesnotfitsall
Small Demands
Committee
Small Demands
Committee
Process Council
Meeting
Small Demands
Committee
Approval 
ProcessCostsApproach
< 500 KBRL
> 500 KBRL
On demand
Traditional
Agile
Mixed
Scope
Visibility
Medium
High
Uncertain
Time for 
Delivery
Medium
High
Short
Complexity
Low
Medium
High
Low
Planning
Phased
Sequencial
Phased
Sequencial
Cyclic
Documentation
Medium
Heavy
On Demand
CVP Projects
Capital Value Process
Agile
IT Fast Track
BAU Projects
Business As Usual
3
4
2
Project Office
Cada Iniciativa tem seu Caminho #onesizedoesnotfitsall
Starting Planning Implementation
Project Office
Metodologia - BAU Projects
• Mapeamento de Stakehoders
• Engajamento do time
• Cronograma macro
• Escopo
• Requisitos de Negócio
• Líder Projeto
• Líder Business
• IT Business Partner
• Outros (sob demanda)
• Alocação de recursos
• Requisitos técnicos
• SOW
• Seleção de vendor
• Cronograma
• Business Case
• CEP
• Líder Projeto
• Líder Business
• A&D
• SSM
• Outros (sob demanda)
• Contratação / negociação
• Execução técnica
• Testes
• CAB / Go No-Go
• Handover
• Líder Projeto
• Líder Business
• Time de projeto
• Infraestrutura e Aplicações (handover)
• Outros (sob demanda)
Small Demands
Committee
CEP
Small Demands
Committee
Study
One Pager Business 
Case
• Estudo
• Grandes números
• Estimativas
• Business + IT
#simplificação
2
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https://testcollaboration.yara.com/sites/poc/itprojectfw/PFDocs/Templates/Template%20-%20Requirements%20Matrix%20-%20v099.xlsx
Metodologia CVP
Capital Value Process
• Capturar
necessidades e 
compreender os
benefícios ao
negócio.
• Estimar em alto nível
as necessidades de 
recursos e custos
para a fase de Análise.
• Detalhar e 
comprender os 
requerimentos
do projeto.
• Desenvolver o 
desenho geral e 
direções para 
montagem do 
esforço.
• Atualizar as 
estimativas de 
recursos e
custos para a 
fase de Seleção 
de Conceito.
• Iniciar o report 
recorrente e 
detalhado do 
projeto.
• Detalhar planos 
de execução do 
projeto.
• Implementar os planos de execução do 
projetos e acompanhar os entregáveis.
• Medir e divulgar o progresso do projeto.
• Garantir o encerramento apropriado do projeto
e passagem de conhecimento à Operação.
• Considerar as 
opções de soluções
e selecionar a 
alternativa preferida, 
de acordo com 
padrões pré 
estabelecidos.• Rever custos
associados e 
desenvolver
Business Case.
• Definir as 
nececidades de 
recursos e custos
para o estágio de 
Implementação.
• Elaborar e garantir
aprovação da CEP.
ExecutionBusiness Idea 
Development
Feasibility 
study
Concept 
Selection
Preparation for 
Execution Operation
DG1 DG2 DG3 DG4 DG5
• Garantir a estabilização, o
suporte e 
acompanhamento às 
soluções implementadas 
ao longo do projeto.
• Monitorar se as soluções 
ou processos 
implementados estão 
sendo executados na 
operação do dia a dia.
Analysis Implementation
3
ExecutionBusiness Idea 
Development
Feasibility 
study
Concept 
Selection
Preparation for 
Execution Operation
DG1 DG2 DG3 DG4 DG5
Analysis Implementation
Project Charter 
V1 - DG1 to DG3
One Pager 
updated
Architecture 
SOW - v1
PMP
CEP
Business 
Case
PMP 
Updated
SSM Contract 
Document 
Architecture 
SOW - V2
Kick-off
Meeting
SSM Contract 
Document V2
Detailed 
Solution
PMP 
Updated
Signoff
Meeting
Signoff
Document
BAU
Handover
Closing 
Book
Cutover Plan
FIX 
BASELINES
Cost Control
Risk Matrix
Detailed Schedule
Stakeholder & Communication Matrix
Metodologia CVP
Capital Value Process
3
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Processo Treinamento e Capacitação
Fundamentos em
Gerenciamento de 
Projetos
Objetivo: apresentar as noções básicas de
gerenciamento de projetos com base no
PMBOK e nas metodologias locais.
Público: iniciantes em gerenciamento de
projetos, com pouca ou nenhuma experiência
no assunto.
Gerenciamento 
Otimizado de 
Projetos
Preparação e 
Condução de 
Projetos Ágeis
MS-Project
Integração ao Negócio
Trilha de Treinamentos 
Objetivo: apresentar técnicas, ferramentas e
práticas avançadas em gerenciamento de
projetos.
Público: líderes de projetos que buscam
aprimoramento na função.
Objetivo: apresentar funcionalidades e uso
do software de gerenciamento de projetos da
Microsoft.
Público: líderes de projetos que buscam
aprimoramento na função.
Objetivo: apresentar noções de iniciação,
preparação e condução de projetos ágeis.
Público: líderes e participantes de projetos.
Treinamentos
Project Office
Training and Capabilities
Equipe Área Tecnologia Gerentes Áreas de Negócio Usuários Chaves
#Pocket Guide
- Conceitos Básicos
- Origem dos Projetos
- Papéis e Responsabilidades
- Templates e Documentos
- Estrutura do Projeto
- Controle Financeiro
- Comunicação
- Ciclo de Vida do Projeto
Melhoria Contínua
Books de Encerramento
B
oo
k 
En
ce
rr
am
en
to
 A
nu
al
B
oo
k 
En
ce
rr
am
en
to
 P
ro
je
to
s
• Propósito do projeto
• Recursos Humanos e Financeiros
• Entregas
• Lições aprendidas
• Registro fotográfico
• Coleta benefícios
Waldson Andrade - Country Manager Carrefour
“Como criar um PMO que funcione e não seja
odiado por todos”
Fevereiro 2017
https://www.linkedin.com/pulse/como-criar-um-pmo-project-
management-office-que-funcione-andrade/
Leitura Sugerida
https://www.linkedin.com/pulse/como-criar-um-pmo-project-management-office-que-funcione-andrade/
Pausa para Discussão
Questões provocativas:
- Porque o PMO seria odiado por todos?
- Quais as principais responsabilidades do PMO? 
- Para que serve o Catálogo de Serviços em um PMO?
- Quais os principais processos de um PMO?
Modelo de Maturidade
Evolução da Maturidade na Gestão de Projetos
Harold Kerzner
Atendimento aos 
requisitos técnicos.
Cumprimento às 
especificações
estipuladas.
Não leva em 
consideração custo ou 
prazo.
Surgimento do triângulo 
de restrição de projetos.
Conceito de sucesso
estava relacionado não 
somente ao atendimento 
às especificações 
técnicas(escopo), mas 
atendê-las dentro do 
prazo, custo e 
qualidade acordados.
Atendimento à prazos, 
custos, qualidade e 
requisitos técnicos, mas 
também extremamente 
importante é atender às
expectativas dos 
stakeholders (clientes 
externos, internos, 
membros da equipe, 
sociedade e outros).
O valor entregue pelo 
projeto ao negócio 
passa a ser diferencial.
Tradicional
1960 – 1985
Renascimento
1985 – 1993
Gestão Moderna 
1994 – atual
Evolução da Maturidade na Gestão de Projetos #GestãoModerna
Oracle
• Fornecer uma visão 
imediata do projeto 
para todos (quando, 
onde e como é preciso)
• Proporcionar decisões 
proativas baseadas em 
dados, provendo 
vantagem competitiva.
• Cultura de “Social 
Project Management” 
divulgada por toda a 
organização.
• Encoraja e facilita a 
colaboração, afetando 
positivamente os 
resultados de projetos.
• Criação de ambientes 
colaborativos.
• Alinhar níveis de 
habilidades e 
experiências com 
requerimentos e 
entregas de projetos, 
motiva equipes.
• Empresas perdem 
oportunidades e projetos 
fracassam devido à 
falta de recursos certos
• Manter uma única fonte 
da verdade
centralizada, provê 
visibilidade e 
confiança para 
monitoramento de 
desempenho e 
eficiência.
• Utilizar ferramentas 
baseadas em 
experiência de 
usuário, juntamente 
com mobilidade, 
permitem a força de 
trabalho entregar com 
altos níveis de 
eficiência e manter-se 
informada.
Orientada a agregação de valor para o negócio. Tecnologicamente suportado / alimentado.
Visível e Online Colaborativa Ultra Eficiente Sob ControleCentrada em 
Pessoas
Evolução da Maturidade no Escritório de Projetos
PMTech
Situação
Empresas de construção.
Projetos únicos, de 
grande envergadura.
Função
Dar apoio ao gerente de 
projeto no planejamento 
e acompanhamento.
Práticas
Uso de práticas 
computacionais.
Situação
Expansão do conceito de 
PMO.
Adaptação do PMO na 
hierarquia das empresas.
FunçãoDesenvolver 
metodologias de gestão 
de projetos e criação da 
govenança de projetos.
Práticas
Garantia da qualidade.
Situação
Multiplicação do conceito 
nas empresas.
Expanção e 
amadurecimento.
Função
Escritório de projetos 
corporativo, abrangendo 
vários departamentos e 
áreas.
Práticas
Orientação à valor. 
Conectado à estratégia.
Momento 1 Momento 2 Momento Atual
1
9
6
0
1980
2000+
PMO - Níveis de Maturidade na Gestão de Projetos
PMMM - Project Management Maturity Model
Modelo que sugere 05 níveis de desenvolvimento no gerenciamento
de Projetos, criado por Harold Kerzner, em “Strategic Planning for
Project Management using a Project Management Maturity Model”.
Modelo sequencial, que pode ser alcançado por níveis intercalados.
Harold Kerzner, 2006
PMO - Níveis de Maturidade na Gestão de Projetos
Linguagem
Comum
Processos
Comuns
Metodologia
Única
Nível 1
Nível 2
Nível 5
Nível 3
Nível 4
Benchmarking
Melhoria
Contínua
PMO - Níveis de Maturidade na Gestão de Projetos
Linguagem
Comum
Processos
Comuns
Metodologia
Única
Nível 1
Nível 2
Nível 5
Nível 3
Nível 4
Benchmarking
Melhoria
Contínua
A organização reconhece a importância da Gestão de Projetos e a
necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento básico do
assunto, com condições para estabelecer uma terminologia básica.
- Não há apoio efetivo ao gerente de projeto;
- Utilização do gerente de projetos é pontual;
- Gerente de projetos não reconhecidos.
Descrição Características
PMO - Níveis de Maturidade na Gestão de Projetos
Linguagem
Comum
Processos
Comuns
Metodologia
Única
Nível 1
Nível 2
Nível 5
Nível 3
Nível 4
Benchmarking
Melhoria
Contínua
A organização reconhece a necessidade de estabelecer processos
comuns para projetos, que visam repetir o sucesso obtido de um
projeto para os próximos a serem implantados na organização.
- Início do reconhecimento da gestão de projetos;
- Gerente de projeto apoiado pela organização;
- Gerenciamento de escopo, prazos e custos.
Descrição Características
PMO - Níveis de Maturidade na Gestão de Projetos
Linguagem
Comum
Processos
Comuns
Metodologia
Única
Nível 1
Nível 2
Nível 5
Nível 3
Nível 4
Benchmarking
Melhoria
Contínua
A organização reconhece a possibilidade de obter coesão pela
combinação de várias metodologias dentro de uma única,
permanecendo seu eixo central no Gerenciamento de Projetos.
- Integração efetiva de processos;
- Apoio dos níveis gerenciais;
- Gerente de projetos já está na cultura;
- Treinamentos sobre gestão de projetos.
Descrição Características
PMO - Níveis de Maturidade na Gestão de Projetos
Linguagem
Comum
Processos
Comuns
Metodologia
Única
Nível 1
Nível 2
Nível 5
Nível 3
Nível 4
Benchmarking
Melhoria
Contínua
A organização reconhece que a melhoria dos processos é
necessária para criar ou manter uma vantagem competitiva,
realizando o benchmarking de forma contínua.
- Estabelecimento de um PMO formal;
- Análises qualitativas / quantitativas dos projetos;
- Aprimoração dos processos estabelecidos.
Descrição Características
PMO - Níveis de Maturidade na Gestão de Projetos
Linguagem
Comum
Processos
Comuns
Metodologia
Única
Nível 1
Nível 2
Nível 5
Nível 3
Nível 4
Benchmarking
Melhoria
Contínua
A organização avalia as informações obtidas por meio do
benchmarking e deve então decidir se estas informações poderão
melhorar ou não sua metodologia em Gestão de Projetos.
- Registro de lições aprendidas;
- Transferência de conhecimento;
- Conexão com o planejamento estratégico.
Descrição Características
IT Project Office Latam
Ser o time referência em Gerenciamento de 
Projetos para a companhia na América Latina.
Be the reference team in Project Management for the
company in Latam.
Construir soluções de valor em Gerenciamento 
de Projetos para a companhia, através de serviços 
eficientes em metodologia, ferramentas e 
conhecimento.
Promote valuable solutions on Project Management to 
the company, through efficient methodology, tools and 
knowledge services.
IT Project Office Latam
Propósito
Missão
Visão
#potransformador
IT Project Office Latam
Jornada de Evolução e Maturidade
2009 20162010 2011 2012 2013 2014 2015
Integração
Global
Metodologia
CVP
Melhoria 
Contínua
Hub
Regional
Integração ao
Negócio
O Princípio
Primeiros 
Passos
Práticas de 
Gerenciamento de 
projetos pontuais, 
não organizadas.
Metodologias 
externas, 
contratadas com os 
projetos de TI.
Inicio da estruturação 
do Escritório de 
Projetos de TI.
Primeiro esboço da 
metodologia local.
Registro centralizado 
dos pequenos 
projetos e melhorias.
Integração com 
o TI Global, 
incluindo 
estrutura do PO.
Site e 
workspaces 
para projetos.
Treinamento do
staff de TI.
Estruturação do 
Portfolio de 
Projetos de TI.
Metodologia CVP
Treinamento do
staff de business.
Acompanhamento de 
efetivo de Custos.
Primeira versão do
ToolKit Brazil.
Mensuração da 
Qualidade dos 
projetos.
Uso de experiência 
externa, para melhoria 
da metodologia local 
de projetos.
Fórum de 
Gerenciamento de 
Projetos.
Book Anual do PO.
Introdução global dos 
conceitos Process 
Council e SPM.
Operational 
Improvement Program.
Escritório de Projetos 
passa a ter atuação 
regional LATAM.
Novos serviços: BAU 
Projects e Ágil.
Conceitos Process 
Council, Small Demands 
Committe, RADAR e PO 
Focal Point no Brazil.
Business Case e 
benefício de projetos.
2017
Próximos 
Passos?Controle de 
Custo e 
Qualidade
Próximos Passos
Futuro
PO Corporativo
Melhor conexão dos projetos com a estratégia da empresa
Sinergia entre projetos executados entre diferentes áreas
Visibilidade e melhor distribuição de pessoas e recursos financeiros entre projetos
Visão integrada do portfolio de projetos da organização
Estabelecimento de linguagem e conceitos comuns sobre projetos
Metodologia apropriada para gerenciamento de Projetos para todas áreas
Programa de Treinamentos consolidado sobre conhecimento e habilidades de
liderança de projetos
Eficiência
O que buscamos com um PO corporativo?
2017 2018 2019 2020 2021 2022
#2020# PMO Corporativo
Macro Cronograma Implementação
ExCo KickOff
Levantamento
Definição do Escopo
Inicio
Configuração SAP PS + Interface
Planejamento Detalhado
Planejamento Implementação
Período de Business Planning
IT
Processo Business Planning 2020 no YPPM
Transformar
YPPS
Estagio 01
Estágio 02
Estágio 03
Q1 Q2 Q3
2020
Escopo Estágio 01
- Transformar: todas iniciativas aprovadas em L3 nos comitês de investimentos local e global , registradas no YPPM.
- Todas iniciativas de IT e YPPS cobertas como piloto.
- Implementar interface entre SAP e YPPM.
- Complementar Módulo PS BSAP
Escopo Estágio 03
- Processo de Aprovação no YPPM, substituindo 
CEP e CLIC.
- Substituição dos relatórios CAPEX.
Escopo Estágio 02
- Processo Business Planning CAPEX 2020 no YPPM.
CAPEX Approvals / Reports tools Replacement
Treinamentos
GOLIV
E
SEPJUN JUL AUG OCT NOV DECJAN FEB MAYMAR APR
PMO - Fases de Implementação
Bridges e Crawford
Definição da metodologia e processos a serem adotados, 
definição dos softwares, hardwares e interconectividade para 
a comunicação e disponibilização de informações. Por fim, o 
envolvimento das pessoas da organização e a utilização de 
métodos que façam com que os envolvidos trabalhem em 
convergência. Para isto um plano detalhado deve ser 
desenvolvido, que assegure que os interesses e opiniões 
(expectativas) de todos os participantes ligados ao projeto 
sejam cuidados e alimentados.
Inicia-se o aumento do alcance do escritório de projetos, 
abrangendo um número crescente de projetos, tendo todos os 
seus passos acompanhados e avaliados.
Após atingir os objetivos iniciais e a eficácia do escritório de 
projetos, os esforços devem ser voltados para desenvolver e 
melhorar os processos, atualizar softwares e meios de 
comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores 
resultados das lições aprendidas. 
2. Implantação
3. Operação
4. Melhoria Contínua
1. PlanejamentoNesta fase são definidas funções futuras, objetivos, 
recursos necessários para a operação, estrutura, modelo e 
funcionamento, treinamento para os gerentes e equipes, 
prazos e custos das fases seguintes e riscos da 
implantação.
PMO - Implementação
O Plano de Implementação do 
Escritório de Projetos deve estar de 
acordo com as necessidades de cada 
organização, não havendo um modelo 
já pronto e estabelecido para isto. 
Pausa para Discussão
Questões provocativas:
- Qual o melhor PMO para sua organização?
- O que define o nível de maturidade do PMO?
- Como medir a maturidade do PMO?
- Qual nível de maturidade mais encontrado?
Voltamos em 
15 minutos
O mundo mudou.
E seus projetos também.
O Mundo Mudou #aOrdemDigital!
Saint Peter's Square / Praça de São Pedro
20
05
O Mundo Mudou #aOrdemDigital!
20
13
Saint Peter's Square / Praça de São Pedro
Serra do Salitre Mining
Scenario
In Serra do Salitre, the company are building a mining-industrial
complex dedicated to mining, processing phosphate rock and
producing fertilizers for agriculture.
Motivation
Even being the fourth in the world in fertilizer consumption, Brazil
is not self-sufficient in its production. The new unit in Serra do
Salitre will contribute to the availability of more national
fertilizers.
Scope
Build a unit that will produce everything from ore to fertilizer
ready for the farmer to use. There will be also a mining unit,
responsible for removing phosphate rock from the soil and
making it the raw material for fertilizer production. In the end,
industrial plants will be responsible for transforming this raw
material into mineral fertilizer.
Investment: +2 Billion Reais
Resources: + 3000 employees
Trust
AM
P
A
RO
B
A
A
C T
O
MA
RR
AP
P
I
MT
GO
E
S
R
J
MS
P
R
S
C
R
S
C
E
P
B
R
N
P
E
S
E
S
P
A
L
MG
Rio Grande Factory
Scenario
Nowadays, Rio Grande units represents around 20% of total
volume in Brazil;
The operation is segregated in three different units.
Motivation
Increase capacity in both fertilizer manufacturing and blending to
keep up with growing demand and retain market share according
to Crop Nutrition strategy;
Prepare the unit to attend the market share in Brazil for the next
20 years;
Significantly improved safety through reduction of risk exposure;
Reduced transport between units giving lower logistics costs and
product losses.
Scope
The Rio Grande Consolidation project consists in created a single
polo, through the unification of RIG1 and RIG3. RIG2 unit should
be decommissioned. Automated fertilizer bagging process.
Investment: +2.5 Billion Reais
Resources: + 5000 employees
Trust
AM
P
A
RO
B
A
A
C T
O
MA
RR
AP
P
I
MT
GO
E
S
R
J
MS
P
R
S
C
R
S
C
E
P
B
R
N
P
E
S
E
S
P
A
L
MG
Mega Projetos
Projeto Copa do Mundo de Futebol Brasil 2014
Público total nos estádios: 3.400.000
Voluntários: 14.000
Profissionais de saúde: 2.000
Refeições e lanches para voluntários: 200.000
Refeições vendidas nos restaurantes: 250.000
Veículos FIFA: 1.875
Rádios de comunicação: 5.500
Credenciais impressas: 246.000
Shows ao vivo: 1.000
Ingressos alocados: 3.100.000
ESPN
Mega Projetos
Projeto Copa do Mundo de Futebol Brasil 2014
Período: 12 de junho a 13 de julho de 2014
Custo do projeto: 
Estádios: 8.3 Bi Reais
Mobilidade urbana: 7.0 Bi Reais
Aeroportos 6.2 Bi Reais
Entorno estádios 1.0 Bi Reais
25.5
Bilhões
de Reais
TCU
Ferramentas PMO
Ferramentas PMO
MS SharePoint
Workspace para projetos
Repositório dados
Workflow
MS Enterprise Project Management
Project Online
Padronizar processos de governança
Capturar investimentos
Priorizar investimentos de forma objetiva
Alinhar portfolio à estratégia da empresa
Gerenciar recursos
Controle desempenho do portfolio
Ferramentas PMO
Oracle Primavera EPM
Enterprise Project Management
Gerenciamento de Projetos
Oracle Primavera EPPM
Enterprise Project Portfolio Mngt.
Gerenciamento de Portfolios
Ferramentas PMO
Microsoft Power BI
Business Intelligence
Dashboards & Reports
Ferramentas Projetos - Auxiliares
Flow
www.getflow.com
Compartilhamentode tarefas
Aha!
http://www.aha.io/
Roadmaps e produtos
Wrike
www.wrike.com
Gestão de Projetos
Infogram
https://infogr.am
Infográficos, charts, reports
SmartSheet
www.ptsmartsheet.com
Gerenciamento de trabalho
Run it
www.secure.runrun.it
Gestão de Tarefas
http://www.getflow.com/
http://www.aha.io/
http://www.wrike.com/
https://infogr.am/
http://www.ptsmartsheet.com/
http://www.secure.runrun.it/
WorkBook
http://workbook.net
Gestão de Recursos
Trello
www.trello.com
Organizador Visual
Jira
www.atlassian.com
Agile Development
Mavelink
www.mavenlink.com
Gestão de Projetos
Chart Pro
www.criticaltools.com
WBS
Slack
https://slack.com
Comunicador
Ferramentas Projetos - Auxiliares
http://workbook.net/
http://www.trello.com/
http://www.atlassian.com/
http://www.mavenlink.com/
http://www.criticaltools.com/
https://slack.com/
TaskRow
www.taskrow.com
Produtividade
MS Planner
http://products.office.com
Organizador de Tarefas
Prezi
www.prezi.com
Apresentações Dinâmicas
Office 365
www.microsoft.com
Produtividade
Ferramentas Projetos - Auxiliares
http://www.taskrow.com/
http://products.office.com/
http://www.prezi.com/
http://www.microsoft.com/
LinkedInn - Rémy VANNARIEN
O
ut
ra
s 
Fe
rr
am
en
ta
s
Ferramentas Projetos - Auxiliares
Texto Auxiliar
- Colaboração
- Ferramentas colaborativas
- Produtividade
PMO Corporativo
Ferramental
Gerenciamento 
de Portfolio
Gerenciamento 
de Projetos
Gerenciamento 
de Recursos
Gerenciamento de Portfólio consiste em suportar a companhia na 
execução dos projetos corretos (custo e timming), através de análise,
seleção, priorização, aprovação e acompanhamento de iniciativas.
Gerenciamento de Projetos é a prática de iniciar, 
planejar, executar, controlar e fechar o trabalho de um time 
para atingir objetivos específicos e alcançar critétios de 
sucesso específicos em um tempo determinado.
Gerenciamento de Recursos é o uso e alocação eficientes dos 
recursos da organização onde e quando estes são necessários. 
Tais recursos podem incluir recursos e habilidades humanas, 
financeiros, elementos de TI, etc. HUB Planner SAP PS
Oracle OPPM
MS Excel MS Project MS SharePoint
Camada 1
Camada 2
Camada 3
MS Excel
# Listagem Única # Análise # Seleção e Priorização
# Aprovação # Acompanhamento
# Execução do Projeto # Report
# Recursos para Execução
Ferramentas PMO
Dashboards & Reports
Project Office Dashboard
Financial DashboardProject Office Dashboard
Drumbeat Meeting
Status Report
Melhoria Contínua
Governança do PO #diaadia
Project Office Latam
Regional Overview – Current Numbers
79
BULA; 6; 
26%
Brazil; 17; 
74%
Amount of Projects on CVP Total Frame (KUSD)
1.0 USD = 3.45 BRL
Screening Preparation 02
Projects 17
BID 00
Feasibility Study 03
Concept Selection 00
Preparation for Execution 01
Execution 01
Operation 07
On Hold/Cancelled 05
Total Frame 6332 KUSD (21845 KBRL)
Actual 2211 KUSD (7629 KBRL)
Brazil BULA
Screening Preparation 3
Projects 6
BID 1
Feasibility Study 2
Concept Selection 0
Preparation for Execution 0
Execution 2
Operation 0
On Hold//Cancelled 1
Total Frame (Implementation) 4093 KUSD (PSAP and AMS)
Actual (Implementation) 1807 KUSD
BULA; 
4093; 39%Brazil; 
6332; 61%
80
Project Office Latam
Business Areas
B
R
A
Z
I
L
Business Support
1
6% HR
1
6%
Internal Control
1
6%
IT
3
17%
Operations
8
47%
Production
1
6%
Backoffice
0
0%
Fiscal
1
6%
Sales and Marketing
1
6%
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2
2 2 2 2 2 2 2
3 3 3
6 6
6 6 6 6 6 6 6
7
8 8
1 1
1 1 1 1 1 1 1
1
1 1
1 1 1
1 1
1 1
1 1 1
1
1
1 1
13 13
14 14
15 15 15
13
14
16
17 17
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Business Support Fiscal HR
Internal Control IT Operations
Production Backoffice Sales & Marketing
* Projects in progress on CVP (Analysis,Implementation, Operation and On Hold)
2016 - 3 projects are cancelled: 
1)AP Blenders Automation
2)NFe Incomiing Automation 
3)SAP TAXBRABRJ / TAXBRA 
Month Year
Projects Distribution by Business Areas
Grow
6
35%
Run
11
65%
81
Project Office Latam
Categorization
4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 6 6
9 9 10 10 11 11 11 8 9
11
11 11
13 13
14 14
15 15 15
13
14
16
17 17
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Projects by Transform Grow Run We have no Transform Projects and only 6 Grow
projects:
• Warehouse
• Automatic W.
• Automatic W. – ROO4
• Order Management Replacement
• Rio Grande Consolidation
• Vita
Oper. Exc.
11
65%
Safety & 
Compl.
3
17%
PO and Volume 
Optm
1
6%
Competitive Raw 
Material
1
6%
None
1
6%
9 9 9 9 9 9 9 8 8
11 11 11
2 2 3 3 3 3 3
3 3
3 3 31 1 1
1 1
1 1
1 1
1 1 1
1 1
1
1 1
1 1
1 1
1 1 1
1 1
1
1 1
13 13
14 14
15 15 15
13 13
16
17 17
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Projects by Strategy Operational Excellence Safety & Compliance
PO and Volume Optm Competitive Raw Material
None
B
R
A
Z
I
L
Projects Categorization
Year
Year
* Projects in progress on CVP (Analysis, Implementation, Operation and On Hold)
Month
Month
82
Project Office Latam
Implementation Costs YTD – CVP Projects
B
R
A
Z
I
L
Project Costs (KBRL)
* Projects in progress on CVP ( Implementation and Operation)
217
1078
1137
1800
1221
1072 1118
197
980
1034
1636
1018
894 932
85
904
1064
1614
952
1063
995
89
1688
[1656] - GRC Brazil [1646] - eSocial [1466] - WAN Transformation Project [1795] - New Poa Head Quarters [1690] - Hosting Brasil [1639] - Automatic Weighing Platform [1636] - Warehouse and Batch
Implementation
Frame Budget Actual EAC
Projects – Implementation and Operation
16,1% lower 0.8% lower6,2% lower 11% lower22% lower
• Comparaison between Frame and EAC.
• New Porto Alegre Headquarters will have its last payment in november.
6.4% lower59% lower
Execução, Monitoramento e Controle
Execução, Monitoramento e Controle
Geração de Valor e Resultados
A Expectativa
A Realidade
Problemas em seus projetos?
Projetos - Números, Estatísticas e Curiosidades
• A falta de objetivos claros é o fator mais comum (37%) por trás do fracasso
dos projetos.
• 80% dos gerentes de projetos não sabem como seus projetos se alinham
com a estratégia de negócios de sua organização.
• A gestão dos custos foi o maior problema (49,5%) enfrentado pelas
organizações pesquisadas. Controle de prazos (45,8%) e comunicação
(43,9%) vem em seguida.
• Mais da metade (56,6%) das organizações pesquisadas usam metodologias
híbridas no gerenciamento de projetos.
• Nos últimos 2 anos, a porcentagem de organizações pesquisadas que usam
planilhas para gerenciar seus projetos ágeis diminuiu de 74% para 67%.
• 63% dos executivos e organizações admitem que adiam decisões sobre
quando eliminar ou suspender um projeto.
PMI Pulse, VersionOne, Standish Group, PricewaterhouseCoopers, Capterra, março 2018
• Mais de 1 em 3 (34%) projetos não têm linhas de base (baselines) definidas.
• Estima-se que menos da metade (44%) dos líderes de projeto não são
certificados.
• 97% das organizações acredita que o gerenciamento de projetos é
essencial para o desempenho dos negócios e o sucesso organizacional.
• Apenas 7% das organizações pesquisadas têm um PMO.
• 50% de todos os escritórios de gerenciamento de projetos (PMOs) fecham
em apenas três anos.
PMI Pulse, VersionOne, Standish Group, PricewaterhouseCoopers, Capterra, março 2018
Projetos - Números, Estatísticas e Curiosidades
PMO - Projeções e Tendências
• Realização de benefícios
• Estréia dos gerentes de projetos Millennials
• Gerentes de projetos atuando em projetos ágeis
• Aumento da diversidade
• Incremento na análise e medição de desempenho
• O crescimento de projetos de inovação
• Ágil, além da TI
• Sinergia com o gerenciamento de mudança
• O crescimento da habilidade de colaboração
• A combinação de práticas e metodologias de gerenciamento de projetos
https://blog.pmtech.com.br/tendencias-gp-2018/
PMO - Benefícios
Os principais entregáveis de um Escritório de Projetos são:
• Metodologia comum para gerenciamento de projetos em todas áreas de negócio;
• Linguagem comum de termos e conceitos sobre projetos;
• Portfolio integrado contendo todos projetos e programas da empresa;
• Dashboard integrado com progresso e relatórios de performance para todos projetos da companhia;
• Um programa consolidado de treinamentos sobre conhecimento e habilidades em gerenciamento de projetos.
Os principais benefícios de um Escritório de Projetos são:
• Visibilidade do pipeline geral de projetos da organização;
• Processo melhorado de seleção e priorização de projetos;
• Taxa de sucesso de projetos comprovadamente aumentada;
• Melhor alinhamento entre projetos e estratégia da organização;
• Acompanhamento da realização de business case;
• Maior possibilidade de sinergia entre projetos e programas das áreas;
• Controle e alocação integrada de recursos humanos.
PMO - Benefícios
Integração ao Negócio
Propósito dos Projetos
Warehouse and Batch 
Implementation
Automatic Weighing
Platform
AMS – Application
Management Support
Payment Slip Printing
During Goods
Expedition
Hosting Services 
Brazil
WAN Transformation
Project
GRC Brazil
Implementation
#valor
Project Portfolio Management Brazil
Implementação Gestão do Portfolio de Projetos
Porque a empresa está fazendo isto?
Como a empresa está fazendo isto?
Qual valor é provido?
O tamanho atual da empresa, combinado com as crescentes restrições de capital e
capacidade de recursos, significa que precisamos gerenciar melhor nosso portfólio
de projetos corporativos, com mais cuidado e eficiência.
Uma nova governança e solução de gerenciamento de portfólio de projetos (YPPM)
está sendo implementada em toda a empresa para melhorar e agilizar a forma como
realizamos o planejamento de negócios, o gerenciamento de portfólio e o
gerenciamento de projetos.
A governança adequada e o uso da nova solução garantem melhor qualidade,
transparência e entrega dos projetos. Isso, por sua vez, permite que os colaboradores
e líderes da empresa tomem decisões melhores e estabeleçam as prioridades
certas, contribuindo para melhorar os negócios e direcionar as atividades da
companhia em cada unidade e em toda o negócio.
# restrições de capital e recursos
# gerenciar portfolio eficientemente
# processos globais
# ferramenta YPPM
# priorização correta
# maior transparência
“A empesa está constantemente realizando um número significativo de projetos. É nosso dever e obrigação ter um 
rígido controle de governança dos compromissos relacionados a esses investimentos, garantindo a criação de valor
para nossa empresa e nossos acionistas. O YPPM é fundamental neste trabalho.”
Fulano de Tal - CFO
• Iniciativas
• Concluídos
• Orçamento
• Usuários
Treinados
24
08
10.0 MBRL
+ 30
• Iniciativas
• Concluídos
• Orçamento
15
07
3.7 MBRL
Integração ao Negócio
Números do PO - Brasil
20162012 2013 2014 2015
• Iniciativas
• Concluídos
• Orçamento
2013
25
06
4.5 MBRL
• Iniciativas
• Concluídos
• Orçamento
• Usuários
Treinados
25
08
7.0 MBRL
~15
2015
• Iniciativas
• Concluídos (CVP)
• Concluídos
(BAU)
• Orçamento
• Usuários
Treinados
22
07
06
19.0 MBRL
+ 120
2012
2013
2014
2015
2016
2017 2018
2017
•
• Projetos 
Ongoing
• Orçamento
35
49.7 MBRL
Paytrack
Paytrack
Informações do Projeto
Objetivos, Benefícios e Investimento
Objetivos: Centralizar despesas de reembolsos, adiantamentos e viagens em uma única plataforma automatizada.
Benefícios: Praticidade, produtividade e segurança na solicitação de reembolsos, adiantamentos e viagens com necessidade
de reserva de hotel ou passagens aéreas.
Investimento: 2 KBRL / mês a partir 2021 (mensalidade)
Status: ENTREGUE
Acesso Painel de Controle Digitalização Hospedagem
- Acesso Web ou App. 
- Automaçãodo processo 
de reembolso e prestação 
de contas.
- Gestão adiantamentos e 
Reembolsos.
- Telas com saldos e 
informações do usuário.
- Relatórios Gerenciais
- Aprovação online de 
documentos.
- Preenchimento 
automático através de QR 
Code.
- Digitalização da NF pela 
câmera do smartphone.
- Solicitação de 
hospedagem.
- Busca das melhores 
cotações e opções para 
viagem.
“Através da ferramenta Paytrack conseguimos modernizar e simplificar todo o
processo de reembolso de despesas; Notamos também a agilidade em todo o
fluxo de reembolso (solicitação, aprovação, lançamento no ERP); Tivemos
também a redução de despesas de correio, principalmente para solicitações da
região de Santa Catarina, ou localidades mais distantes; Eliminamos o
arquivamento físico dos relatórios, sendo que agora está tudo em nuvem; Sem
dúvida trouxe muitos benefícios para a empresa, sabemos também que há
diversos pontos que ainda precisamos melhorar e estamos em contato constante
com o time Paytrack e TI.“
Paytrack
Opinião
Fulana de Tal
Analista Financeira
[8032] Inteligencia Logística
Gestão EntregasRoteirizadorPlanner
[8032] Inteligência Logística
Informações do Projeto
Objetivos, Benefícios e Investimento
* Objetivos: Estabelecer um processo centralizado para toda cadeia Logística, implementando um conjunto de
sistemas integrados que somam forças para melhorar a operação da empresa.
* Benefícios: Economia de combustível, redução de devoluções, re-entregas e aumento na execução de recargas
com nossa frota própria.
* Investimento: 200 KBRL (incluindo operação do primeiro ano)
* Status: ENTREGUE
Planejamento das rotas de vendas Planejamento de rotas de entrega Gestão e monitoramento das entregas
em tempo real.
RoadShow (Planner e Roteirizador) PerforMaxxi (Gestão de Entregas)
Solução de roteirização que permite o equacionamento e
balanceamento de territórios de vendas, planejamento de
entregas, definindo a quantidade e tipos de veículos
necessários para atender uma massa de pedidos.
Principais Melhorias
• Automação na montagem das rotas.
• Agilidade no cadastramento de territórios.
• Saneamento nas bases de cadastros de veículos.
• Gestão das restrições de veículos, de horário, etc.
• Facilidade na importação e exportação de dados que se
aplicam no dia-a-dia da operação.
[8032] Inteligência Logística
Soluções Tecnológicas
Inovação em monitoramento de entregas. Informações que
possibilitam tomada de decisão em tempo real, redução de
custos operacionais e aumento na qualidade das entregas
aos clientes.
Principais Melhorias
• Monitoramento online das entregas.
• Captação de tempos de deslocamento e descarga.
• Comunicação com motorista e equipe de entrega.
• Retroalimentação do sistema de roteirização com a correta 
localização dos clientes.
• Tratamento de ocorrências, controle de jornada e 
velocidade dos veículos.
• Validação de rotas planejadas x realizadas e calibragem.
• Relatórios, dashboards e documentos de entrega.
[8032] Inteligência Logística
Soluções Tecnológicas
RoadShow - Planner RoadShow - Roteirização PerforMaxxi - Gestão Entregas
Planejamento das rotas de vendas
Planejamento das rotas de entregas
Monitoramento online de entregas
“Projeto construído com agilidade de implantação, mediante interação entre áreas
de TI e Logística. Essa parceria entre áreas, com certeza foi a chave do sucesso!
O sistema Performaxxi veio para elevar ainda mais o nível de serviço e
atendimento prestado pela Logística, permitindo o monitoramento dos caminhões
e comunicação com os motoristas em tempo real, gerando assim, aumento de
produtividade, diminuição das devoluções e redução de custos.“
Fulano de Tal 
Gerente de Logística
[8032] Inteligência Logística
Opinião
Pausa para Discussão
Questões provocativas:
- Quais os principais benefícios da adoção de um PMO? 
- Qual a caraterística mais relevante?
“Os Principais Benefícios da Adoção de uma 
Iniciativa de Gestão de Portfólio e Projetos Eficaz”
Maio 2017
https://www.projectbuilder.com.br/blog/5-principais-beneficios-
da-adocao-de-uma-iniciativa-de-gestao-de-portfolio-e-projetos-
eficaz/
Leitura Sugerida
https://www.projectbuilder.com.br/blog/5-principais-beneficios-da-adocao-de-uma-iniciativa-de-gestao-de-portfolio-e-projetos-eficaz/
Bibliografia Sugerida
Bibliografia
Gerenciamento
de Portfolios
PRADO, Darci.
2009
Gerenciamento
de Projetos
VARGAS, Ricardo
2009
PMBOK
7a Edição
PMI
2021
The Strategic
Project Office 
CRAWFORD, J. Kent.
2010
Gerenciamento 
de Projetos
DINSMORE, Paul
2013
Gerência de 
Projetos
CLELAND, David Ries
2007
Gestão de Projetos
KERZNER, Harold
2017
Titulo Slide
	capa 3
	ESCRITÓRIO DE PROJETOS E�GESTÃO DO PORTFÓLIO
	Número do slide 2
	Número do slide 3
	PMO Ágil - Aula 03
	Número do slide 2
	Número do slide 3
	Número do slide 4
	Número do slide 5
	Número do slide 6
	Número do slide 7
	Número do slide 8
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	Número do slide 10
	Número do slide 11
	Número do slide 12
	Número do slide 13
	Número do slide 14
	Escritório de Projetos� Catálogo de Serviços
	Número do slide 16
	Processos PMO
	Número do slide 18
	Número do slide 19
	Número do slide 20
	Número do slide 21
	Número do slide 22
	Número do slide 23
	Número do slide 24
	Número do slide 25
	Número do slide 26
	Número do slide 27
	Project Office� Metodologia - BAU Projects
	Metodologia CVP� Capital Value Process
	Metodologia CVP� Capital Value Process
	Número do slide 31
	Integração ao Negócio� Trilha de Treinamentos 
	Project Office� Training and Capabilities
	Número do slide 34
	Melhoria Contínua� Books de Encerramento
	Número do slide 36
	Número do slide 37
	Número do slide 38
	Número do slide 39
	Número do slide 40
	Número do slide 41
	Número do slide 42
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	Número do slide 45
	Número do slide 46
	Número do slide 47
	Número do slide 48
	Número do slide 49
	IT Project Office Latam� Propósito
	IT Project Office Latam� Jornada de Evolução e Maturidade
	Próximos Passos� Futuro
	#2020# PMO Corporativo� Macro Cronograma Implementação
	Número do slide 54
	Número do slide 55
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	Número do slide 72
	Número do slide 73
	Número do slide 74
	PMO Corporativo� Ferramental
	Número do slide 76
	Número do slide 77
	Melhoria Contínua� Governança do PO
	Project Office Latam� Regional Overview – Current Numbers
	Project Office Latam� Business Areas
	Project Office Latam� Categorization
	Project Office Latam� Implementation Costs YTD – CVP Projects
	Número do slide 83
	Número do slide 84
	Número do slide 85
	Número do slide 86
	Número do slide 87
	Número do slide 88
	Número do slide 89
	Número do slide 90
	Número do slide 91
	Número do slide 92
	Número do slide 93
	Número do slide 94
	Integração ao Negócio� Propósito dos Projetos
	Número do slide 96
	Integração ao Negócio� Números do PO - Brasil
	Número do slide 98
	Número do slide 99
	Número do slide 100
	Número do slide 101
	Número do slide 102
	Número do slide 103
	Número do slide 104
	Número do slide 105
	Número do slide 106
	Número do slide 107
	Número do slide 108
	Número do slide 109
	Número do slide 110
	capa 3
	Número do slide 4