RELAÇÕES-INSTITUCIONAIS-E-HUMANAS-NA-ESCOLA

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SUMÁRIO 
1 RELAÇÕES HUMANAS: um breve histórico ..................................... 3 
2 O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS................................................ 7 
3 A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE ............................................. 12 
4 TEORIA COMPORTAMENTAL ....................................................... 15 
5 A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS 
RELAÇÕES HUMANAS ................................................................................... 20 
6 O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES................... 21 
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .......................................... 24 
8 O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES 
HUMANAS ....................................................................................................... 28 
9 MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO 
HUMANA 32 
10 A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM 
RELACIONAMENTO POSITIVO ...................................................................... 38 
11 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: ferramenta da imagem 
positiva em Relações Humanas ....................................................................... 39 
12 ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA ............. 41 
12.1 Teoria dos traços da personalidade ....................................... 41 
12.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderança .................. 42 
12.3 Teoria de contingência ou de situações de liderança ............ 43 
12.4 Teorias Neocarismáticas ........................................................ 44 
13 LIDERANÇA CARISMÁTICA ........................................................ 44 
13.1 Liderança Transformacional e Transacional .......................... 46 
14 Características e habilidades de um Líder .................................... 48 
15 O Líder e a Inteligência Emocional ............................................... 50 
15.1 O líder e a equipe ................................................................... 51 
 
2 
 
15.2 O Líder e a ética ..................................................................... 52 
15.3 O líder e a visão Multicultural ................................................. 52 
16 Administração x Liderança ........................................................... 53 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 59 
 
 
 
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1 RELAÇÕES HUMANAS: UM BREVE HISTÓRICO 
A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos Estados 
Unidos através de várias experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus 
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à 
Teoria Clássica da Administração, fazendo surgir a Teoria das Relações 
Humanas. 
 
Fonte: vieradministratoren.files.wordpress.com 
Tudo isso foi conhecido também como a Escola das Relações Humanas, 
trata-se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com 
a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 
1929. 
Tais teorias criaram muitas expectativas na área da administração, pois 
sentiram a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos 
trabalhadores e estudar a formação de grupos, isto é, de equipes. 
Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus, ou seja, 
o homem trabalhador e passou a ser visto como homos social, o homem que 
vive em sociedade. 
Desde então, o homem começa a pensar na sua participação em tomadas 
de decisões e na disponibilização das informações para si. 
 
4 
 
Para Marx (1987), o homem é no sentido mais literal, um zoon politikon, 
isto foi dito por Aristóteles que quer disser um ser social, animal social. Então 
trata-se que o homem não é só um animal social, mas um animal que só pode 
isolar-se em sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o 
homem é um ser de relações. 
As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais, 
impessoais, corpóreas e incorpóreas) apresentam uma ordem de tal 
característica que as distinguem totalmente dos puros contatos, típicos da outra 
esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo é uma realidade 
objetiva, independente dele, possível de ser conhecida. É fundamental, contudo, 
partirmos de que o homem, ser de relações e não só de contatos, não apenas 
está no mundo, mas com o mundo. Estar com o mundo resulta de sua abertura 
à realidade, que o faz ser o ente de relações que é (FREIRE, citado por SILVA, 
2006, p. 20, 21). 
A origem da Teoria das Relações Humanas é: 
 A necessidade de humanizar e democratizar a administração, 
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria 
Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo 
americano; 
 O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, 
principalmente a psicologia e a sociologia; 
 As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia 
Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na 
administração; 
 As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida 
entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo; 
 Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de 
Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da 
administração: 
 A integração social e comportamento social dos empregados; 
 As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas 
formas de recompensa e sanções não materiais; 
 O estudo de grupos informais e da chamada organização formal; 
 
5 
 
 O despertar para as relações humanas dentro das organizações; 
 A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do 
comportamento das pessoas; 
 A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas. 
Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que 
vêm ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo, 
especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes, 
colaboradores, gestores, entre outros. 
Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é 
reducional e radical. A partir do século XX, originou-se um novo modelo 
denominado holístico, não é dominante, é crescente e abrange todas as áreas 
da atuação humana, como pode ser observado no Quadro 1: 
 
6 
 
 
 
 
Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico. 
Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000. 
 
7 
 
Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é 
a expressão que se usa no setor empresarial para designar os resultados da 
comunicação entre as pessoas, bem como as suas consequências, a 
cooperação, a convivência em equipe, assim, as pessoas não são engrenagens, 
elas são a mola mestra de qualquer organização. 
As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações 
humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invés de pacotes 
prontos para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas. 
Devem, portanto, adotar um paradigma holístico. 
Vale lembrar que muitas dinâmicas e /ou ferramentas são utilizadas para 
melhorar as relações humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por 
uma empresa dá certo em outras, mas uma coisa é inevitável: quando uma 
empresa opta por um modelo de gestão onde há a valorização humana, o 
sucesso será uma consequência. 
Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto, 
conheça o seu recurso humano, saiba localizar quais sãos as suas dificuldades 
e sobretudo saiba reconhecer a importância de otimizar as relações humanas no 
trabalho com o intuito de despertar na equipe a motivação no trabalho, o senso 
de cooperação e de crescimento mútuo, onde todos podem ganhar e alcançar o 
sucesso. 
2 O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS 
Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das 
interações entre as pessoas no cotidiano. É na família que acontece os primeiros 
fenômenos das relações humanas, pois é nestecenário que, desde criança o 
ser humano aprende regras de convivência, a viver com o outro. 
Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos 
sociais como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violão – por exemplo 
– e por fim, em equipes de trabalho. (SÁ, 2001). 
A Relação Humana trata-se de um processo de relacionamentos entre as 
pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro de 
cada grupo. Trata-se de um modo peculiar de formação de personalidade, uma 
 
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vez que as pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes entre 
si. São muitos os fatores que possibilitam este molde de personalidade, tais 
como: 
 Características psicológicas de cada pessoa; 
 Crenças religiosas de cada uma; 
 Histórico de vida de cada indivíduo; 
 Visão de mundo em várias esferas, como a Política; 
 Fatores sociais; 
 Questões econômicas, entre outras. 
 
As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das 
pessoas. Neste sentido, o indivíduo precisa ter muita habilidade e conhecimento 
para saber lidar com a diversidade de ideias, pois cada ser humano tem o seu 
ponto de vista, e cada ponto de vista tem ângulos diferentes. E é isto que faz 
com que o ser humano seja um ser tão magnífico, secreto e fascinante. 
Há um trecho na Bíblia que diz: ―onde um ou mais estiver reunido em meu 
nome, lá eu estarei‖, no caso das Relações Humanas, onde mais de uma pessoa 
estiver num mesmo ambiente, há um relacionamento, há um processo de 
Relações humanas. 
Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o 
outro. (SÁ, 2001). Para isso, existem algumas características imprescindíveis 
que não podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho: 
 Saber falar com as pessoas; 
 Ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos; 
 Saber sorrir; 
 Ser cordial; 
 Ter generosidade em elogiar; 
 Saber como e quando criticar; 
 Preocupar-se e respeitar a opinião alheia; 
 Fazer bem aquilo que se propõe a fazer, quer seja no seu trabalho, 
quer seja em seu lazer; 
 Ser um ouvinte eficiente; 
 
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 Saber criticar suas próprias ideias e convicções; 
 Ter uma visão de mundo ampliada; 
 Buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um 
todo; 
 Entender que não existe ninguém igual a você, por isso, não pode-
se exigir que pensassem ou que sejam iguais a você. 
As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos: 
 Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando 
teoria e prática de Dinâmica de Grupo; 
 Aumentar a sensibilidade dos participantes em relação às próprias 
ações e como essas afetam os demais; 
 Aumentar a sensibilidade em relação às ações dos demais e como 
essa afeta a si própria. 
 Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discussão, 
em termos de tarefa e processo; 
 Possibilitar aos participantes um autoconhecimento em termos de 
crescimento e desenvolvimento psicossocial. 
Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se 
dizer que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste 
instante que ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece a si 
mesmo e se aceita, acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relações, 
torna-se então coerente em seus atos. (ROGERS, 1970). 
Em um processo terapêutico centrado na pessoa do eu acontece algo que 
tem demasiada importância para as futuras relações do profissional, quando este 
se modifica, torna-se um ser em transformação constante e a partir daí este 
indivíduo passará a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas 
relações tornam-se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS, 
1970). 
Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral 
satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo terá relações 
mais empáticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas 
relações humanas. 
 
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Pode-se perceber que pessoas incoerentes sentem-se mais angustiadas, 
receosas, pois não conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam 
passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir 
têm tendência a se sentirem sós, dificultando vários aspectos de suas próprias 
vidas. (ROGERS, 1970). 
A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se 
comunicar, porque rompeu a comunicação consigo mesma e como resultado 
dessa ruptura a comunicação e a relação com os outros indivíduos pelos quais 
convivem ficam prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-
se um problema irreversível. 
No ser humano neurótico, a parte dele próprio que se chama de 
inconsciente, e que é recalcada ou rejeitada da consciência, sofre uma obstrução 
que impede a comunicação com a parte consciente ou dirigente do indivíduo. 
(ROGERS, 1970). 
De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, é possível 
elencar pelo menos algumas características básicas de pessoas com o ego 
atuando de forma equilibrada como: 
 Viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por 
impulsos, temores ou fantasias; 
 Ser capaz de reconhecer os próprios sentimentos e emoções no 
momento em que estiverem ocorrendo; 
 Estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho 
cotidiano, sem sentir-se excessivamente fatigado ou tenso; 
 Ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos períodos de 
lazer. 
 
É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um 
equilíbrio emocional, caso contrário, esta passa a ser um indivíduo neurótico que 
tem dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distorções na 
comunicação e no relacionamento com os outros, passando então por um 
sofrimento dentro de si e nas suas relações. 
Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relações 
humanas em uma organização são os julgamentos prévios, principalmente 
 
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quando estes (pré) conceitos são pejorativos que se fazem das afirmações de 
pessoas com as quais se relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode 
acontecer naturalmente, isto é, inconscientemente. O grande problema é que 
isso pode interferir nos relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa 
de si mesmo. Sendo assim, faz-se necessário que cada um se torne um agente 
de transformação de si e de sua própria realidade (ROGERS, 1970). 
Para que uma relação humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em 
relações harmoniosas, solidárias e de cooperação, são necessários vários 
fatores, tais como: 
 Colocar-se no lugar do outro, 
 Entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais 
e pessoais, 
 Ter personalidade forte e corajosa; 
 Nas relações humanas deve-se saber observar, ouvir; 
 Buscar compreender o que o outro tem a dizer. 
 Confrontar seus próprios julgamentos precipitados e saber agir 
com empatia e compreensão; 
 Precisa deixar de lado a ―fachada‖ e comunicar-se 
verdadeiramente com o outro; 
 Compreender a totalidade humana e buscar a transformação. 
Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem 
falhas, conflitos e equívocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento 
que cada membro da equipe busque mais conhecimento de tudo o que já foi 
mencionado. (ROGERS, 1970). 
Vale salientar que, quanto mais o indivíduo for coerente, mais este 
consegue se expressar com consciência, solidariedade, afetividade, com 
segurança e sobretudo com amor. Portanto, qualquer relação humana deveria 
buscar o crescimento mútuo de cada profissional que faz parte de uma equipe, 
e descobrir mais sobre o comportamento de si mesmo e do outro. 
 
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3 A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE 
 
Fonte: www.ielgo.com.br 
É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescidada própria característica do homem em estabelecer-se como um ser que 
acrescenta, que faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que 
pensa no seu crescimento e também no crescimento da organização a que 
pertence. 
Esta nova tendência das organizações faz com que se pense de que forma, 
os profissionais têm se posicionado frente às experiências de vivenciar a equipe, 
e não apenas viver em equipe. Deste modo, é relevante o estudo da utilização 
de uma dinâmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que 
sinaliza a necessidade do ser humano em buscar a compreensão dos 
movimentos presentes no interior de suas equipes, de forma a contribuir para o 
aperfeiçoamento e melhoria das relações humanas (OSÓRIO, 1986). 
O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderança é de 
suma importância, pois ele pode mudar de acordo com as situações 
transformando-se em facilitador. Para a empresa, é necessário ter líderes que 
encorajem o grupo, que motivem e sobretudo que propiciem o crescimento 
mútuo, o trabalho em equipe e estimulem a liderança entre si mesmos. 
 
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Buscando melhor entendimento, nota-se que é preciso perceber as facetas 
do comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe 
apreender os limites e possibilidades de atuação dentro do grupo de trabalho 
para que se possa usufruir dessas experiências de forma ativa. 
Isso significa dizer que se é possível "viver" a equipe, é também possível 
dar, receber e trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar 
com a diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do 
conflito e do confronto, permite lidar com a união, colaboração, cooperação e a 
criação humana. 
As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das 
organizações compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de 
produção à equipe de alta gerência que necessitam de orientações de suporte 
emocional, ou que estejam aprendendo a adaptar-se às novas situações de vida 
dentro de uma equipe de trabalho (MUNARI, 1995). 
A maioria dos profissionais detém-se na apresentação das experiências 
vivenciadas. Este fato se dá uma vez que muitos dos colaboradores 
desenvolvem suas atividades de modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer 
com a própria experiência. 
 
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Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipe 
Fonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193. 
Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais 
e a empresa tomar conhecimento do novo paradigma holístico: a capacidade de 
montar uma equipe em forma de teia, pois é de suma importância que a equipe 
se comunique de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam 
interligados. 
Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilização da equipe como 
estratégia (socialização, mudança de comportamento, treino de relações 
humanas ou ainda a psicoterapia), vários aspectos deverão ser considerados.O 
profissional deve estar ciente daquilo que poderá encontrar dentro de uma 
organização empresarial, conhecer os movimentos humanos e as formas mais 
comuns de lidar com elas. 
Está implícito que dentro de uma equipe de trabalho é preciso mobilizar 
sentimentos, emoções e comportamentos cujo manejo pode apresentar 
 
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dificuldade ao profissional, pois muitas pessoas são imprevisíveis, cada ser 
humano tem a sua história, cultura, visão de mundo, crenças, etc. 
Os profissionais que ignoram, ou que não dão a essa questão a devida 
relevância, podem correr riscos, abordando inadequadamente várias situações 
adversas dentro da sua equipe de trabalho. 
Assim, é preciso considerar que é de suma importância e como parte 
integrante da formação de todo profissional a autorreflexão, o conhecimento do 
ser humano e o seu entendimento. 
Faz-se necessário que o profissional conheça as questões sociais que 
interferem direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se 
perceba que dentro da equipe não há um único modelo de conduta humana e 
sim uma multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si. 
Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem 
dentro de uma equipe, manter uma boa Relação Humana e sobressair-se com 
sucesso e com êxito dentro de uma organização. 
As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é preciso 
buscar ―soluções‖ que resolvam ou amenizam uma determinada situação. Em 
momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e 
intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de conviver sem 
relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no mundo. (SILVA, 2006, 
p.20). 
É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a 
preocupação, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em 
equipe, almejando pelo menos despertar para uma questão emergente que é 
saber viver em equipe. 
4 TEORIA COMPORTAMENTAL 
A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de 
uma fundamentação democrática e marca a influência das ciências do 
comportamento do ser humano na administração. Para muitos, representa a 
aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. 
 
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Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação 
humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O 
administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir 
adequadamente as pessoas, além de si mesmo. 
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo 
Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas 
informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas 
convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as 
circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de 
decisões. 
A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada 
pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao 
conceito do homem administrativo/gestor, que se comporta buscando soluções 
satisfatórias e não soluções ótimas. 
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e 
os objetivos organizacionais. À medida que as organizações pressionam para 
alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus 
objetivos pessoais, e vice-versa. 
Vale salientar que, é importante saber como o ser humano pensa com o 
intuito de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o próprio 
comportamento, de tal forma que colaboradores e organização possam 
conseguir alcançar os seus objetivos sem atrapalhar o outro. 
Para melhor analisar esta questão, o Myers - Briggs Type Indicator – 
MBTI – é o instrumento de avaliação de personalidade mais amplamente 
utilizado no mundo. 
Este modelo foi projetado por uma equipe composta por mãe e filha, Isabel 
Myers e sua mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o 
MBTI se baseia no trabalho de Carl Jung. As pesquisadoras desenvolveram o 
instrumento na Segunda Guerra Mundial, a partir da hipótese de que a 
compreensão das preferências da personalidade talvez ajudasse os civis que 
estavam ingressando na força de trabalho pela primeira vez a encontrar o 
emprego certo para o esforço de guerra. 
 
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De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5 milhões de 
pessoas em todo mundo já passaram por este teste analisando o seu 
comportamento e os seus traços de personalidade. 
De acordo com o MBTI, existem as siglas que têm seus próprios 
significados com a finalidade de melhorar a compreensão do processo de 
avaliação: 
1º Quadro e 2º Quadro 
 I – Introvertidos; 
 E – Extrovertidos; 
 S – Sensitivos; 
 T – Pensativos; 
 F – Sentimentais; 
 J – Julgadores; 
 P – Perceptivos; 
 
De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projetoMBTI, e 
entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se 
enquadra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTI 
Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130 
 
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Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTI 
Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131 
 
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Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relação ao mundo 
exterior, ou seja, ao ambiente externo. É relevante este estudo para conhecer 
melhor o ser humano para se obter melhores relações de trabalho. 
O comportamento organizacional na teoria administrativa é a 
reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio 
são importantes para o estudo das empresas. 
O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais 
para poder dirigir-se às pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, 
segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em 
níveis, numa hierarquia de importância e de influência: 
 Necessidades Fisiológicos 
 Necessidades de Segurança 
 Necessidades Sociais 
 Necessidades de Estima 
 Necessidades de Auto realização 
 
Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração 
como uma tentativa de ampliar suas contribuições e minimizar as suas 
limitações. 
5 A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES 
HUMANAS 
Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para 
que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade 
social e ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de 
trabalho sejam otimizadas e não conflituosas. 
Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter 
resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de 
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de 
gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. 
 
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Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas, 
fazendo-as funcionar. As principais funções administrativas são: 
 Fixar objetivos (planejar) 
 Analisar: conhecer os problemas. 
 Solucionar problemas 
 Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos 
e as pessoas). 
 Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) 
 Negociar 
 Tomar as decisões. 
 Mensurar e avaliar (controlar). 
 
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - 
POCCC.: 
 Planejar, 
 Organizar, 
 Controlar, 
 Coordenar 
 e Comandar 
 
Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje 
chama-se de Liderança. Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do 
tempo, a questão da administração passou por muitas mudanças e alcançou 
níveis desejáveis de melhoramento, uma vez que percebe-se que o 
administrador competente é aquele que deixa de comandar para tornar-se um 
líder. 
6 O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES 
O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar 
a maneira como as pessoas se comportam quando estão dentro de algum 
 
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ambiente, podem observar à limpeza, o clima, a decoração, se as pessoas estão 
bem vestidas ou não. 
Uma pessoa não age da mesma maneira quando vai à praia ou em uma 
igreja, um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de 
trabalho. Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudança de 
algum tipo de comportamento, isso não quer dizer que a personalidade da 
pessoa muda, mas pode ser influenciada pelo ambiente externo e outros fatores 
como: 
 Cultural, 
 Religioso, 
 Político, 
 Familiar, 
 Visão de mundo, entre outros. 
 
Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no 
comportamento, tantos outros fatores também influenciam. 
Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho também deve 
influenciar no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas 
relações interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos 
os sentidos. 
Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de 
trabalho desde a revolução industrial até o final do século XX e em muitos casos 
não entender quais serão as perspectivas para o século XXI devido ao 
aceleramento das mudanças impostas pela própria sociedade. 
Deve-se lembrar que vive-se no século XXI e é hora de questionar alguns 
paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos já pensaram 
nisto, porém há muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados. 
Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se 
possa buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho 
já podem e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho 
tornar-se a extensão da própria casa. O ambiente de trabalho também pode 
influenciar nos relacionamentos humanos na empresa. 
 
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Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo 
de comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. 
Acredita-se que quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas 
tanto melhor será o desempenho de uma equipe. 
O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas como a física 
e a social: 
 Instalações, 
 Móveis, 
 Decoração 
 As pessoas que o habitam influem no conforto social. 
Evidentemente, se tais elementos forem precários, ninguém trabalhará com 
moral elevado. Conforme a natureza do trabalho, exigir-se-á uma luminosidade, 
uma temperatura, um grau de umidade diferente, o que também deverá estar de 
acordo com a região onde se trabalha e a época do ano. (MAGALHÃES, 1990, 
p. 51). 
De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe 
de trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de 
trabalho atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no 
trabalho, melhor será o resultado final da organização empresarial. Resumindo: 
colaborador satisfeito, sucesso organizacional garantido. 
 
24 
 
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
Fonte: relacoeshumanasadm.files.wordpress.com 
As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos do 
meio em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o 
conjunto que as cercam sejam o espaço físico ou social. 
A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, 
e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a 
forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, 
assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, 
que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de 
contribuição. (BOM SUCESSO, 1997, p.36). 
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e 
assim também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais 
dispostas a ouvir, outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender 
constantemente, outras não, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e 
nesta situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes 
estará em conflito com a própria empresa. 
O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentes 
essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou 
facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: 
 
25 
 
falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (BOM 
SUCESSO, 1997, p.38) 
É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que, 
portanto também reage de forma única e individual a situações semelhantes. 
No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições 
financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarão tomados 
pelo sofrimento emocional. Outros,necessitados, cavando o alimento diário com 
esforço excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperançosos. (BOM 
SUCESSO, 1997, p.176). 
No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os 
profissionais de uma equipe não podem ficar esperando o cliente solicitar os 
seus serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada 
os clientes. 
São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam 
trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar 
projetos inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e 
executivos, representar a empresa em negociações, aportar novas tecnologias 
e processos, avaliar desempenho, treinar funcionários, entre outras funções. De 
acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da 
conceituação de profissionais aberto às mudanças de uma equipe abordam os 
seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006): 
A. Processo interativo: relacionam a questão do processo e da interação. 
O processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que 
apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, 
preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes 
internos e externos da empresa. 
Quanto à interação, pode-se dizer que trata-se de uma ação recíproca que 
é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. 
Portanto, de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto 
estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica 
e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e 
necessidades dos clientes. 
 
26 
 
B. Agente de mudanças externo: trata-se do profissional capaz de 
desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa 
transacionar proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente 
empresarial. 
O agente de mudanças pode ser interno e externo à empresa, de acordo 
com as necessidades das organizações. O primeiro é aquele que, embora esteja 
fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa. 
O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema 
considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um 
período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na 
resolução de problemas ou na mudança de uma situação (OLIVEIRA, 2006). 
As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa 
estão em constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, 
como o desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de 
mercado. Hoje, as palavras-de-ordem dentro das organizações são: mudança e 
gestão do conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, 
pois todo processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o 
conhecimento é uma tarefa, antes de tudo, de modificação de valores 
organizacionais. 
C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o profissional deve atuar 
como parceiro dos executivos e profissionais da empresa. Este auxílio deve, 
salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e 
processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas 
tomarem decisões com qualidade. Portanto, não se espera que o consultor 
conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma 
prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negócio da 
empresa-cliente de forma plena, ninguém contribuirá com metodologias, 
técnicas e processos, que são a principal responsabilidade do consultor, 
principalmente quando se aborda a administração da empresa (OLIVEIRA, 2006, 
p. 08). 
O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinados 
problemas. 
 
27 
 
D. Tomada de decisões: a decisão é a escolha entre vários caminhos 
alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do 
processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado que é o elemento 
identificado; o tratamento do processo que é a transformação do insumo (dado) 
em resultado; a alternativa que é a ação que pode levar ao mesmo resultado; o 
recurso que é a identificação das alocações que são representadas por 
equipamentos, materiais, financeiros, pessoas; e resultado que é o produto final 
do processo decisório. 
Dentro deste tópico, pode-se citar a questão do controle e da avaliação que 
são consideradas funções do processo administrativo que, mediante a 
comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar 
o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os 
tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse 
desempenho (OLIVEIRA, 2006). 
A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma 
responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relações Humanas das 
equipes dentro das organizações. Normalmente procura-se passar a 
responsabilidade para a outra pessoa, porém é importante lembrar que todos 
são produtos do meio, mas também tem influência no meio. 
Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma 
conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada um 
nas organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa, 
transformadora ou conformista é responsabilidade de todos. (BOM SUCESSO, 
1997, p.47). 
O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação 
e segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores condições de 
visualizar os produtos. 
Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a 
inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto realização, 
reconhecimento pela qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do 
próprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e 
profissional do trabalhador são motivadores em essência. Recebem o nome de 
fatores de motivação. (MOREIRA, 2000, p.287). 
 
28 
 
É de suma importância que o profissional trabalhe em um ambiente 
saudável e agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição 
dos materiais e bom aproveitamento do espaço, à empresa fica a 
responsabilidade em propiciar aumento dos níveis de qualidade, produtividade e 
eliminação dos desperdícios. 
8 O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES 
HUMANAS 
 
Fonte: www.stsci.edu 
O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial 
para o sucesso de uma empresa, de cada funcionário e relaciona-se 
estreitamente com um bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que 
a questão do treinamento é de suma importância, especialmente para as 
Relações Humanas. 
Diante do exposto, há uma necessidade da empresa rever o interesse do 
trabalhador e da própria sociedade em relação à educação para o trabalho. 
Como requisito fundamental, a educação não pode ser vista apenas dentro das 
empresas, é preciso, portanto, ampliar a visão que se tem da educação na 
perspectiva das Relações humanas no trabalho. 
O treinamento, enquanto educação, interessa a toda à sociedade e pode 
resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educação para o 
 
29 
 
trabalho seja como um todo, desde as bases pedagógicas e conteúdos até seu 
modelo organizacional. 
É preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais — governo, 
empresas, trabalhadores, não-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar 
não apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a 
sociedade e estabelecer uma relação humana fundamentada na dignidade, na 
cooperação, na solidariedade e no espírito de cidadania, enquanto promoção do 
ser humano. 
O treinamento, como processo de aperfeiçoamento permanente, não pode 
se limitar às atividades formais em sala de aula. A ênfase do processo de 
formação profissional é transmitirconhecimentos e habilidades tanto em sala de 
aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é uma função 
intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento da empresa, ao 
contrário do sistema formal, o treinamento dinâmico deve constituir-se num 
instrumento de gestão de RH onde predomine as necessidades de formação 
especifica para o trabalho, atendendo às diferenças e potencialidades do 
treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12). 
Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de 
competências no mercado de trabalho, e a questão da educação e da formação 
profissional precisa corresponder às exigências dos campos de atuação entre 
instituições educacionais e de formação profissional. 
Trabalho e cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos 
como dimensões distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivíduo 
que, ao mesmo tempo, é trabalhador e cidadão, competente e consciente, vale 
reportar-se que estas bases são, impreterivelmente as mesmas bases de uma 
relação humana verdadeira. 
Em países de escolarização precária, como o Brasil, há muitos adultos mal 
preparados, que dificilmente terão chance ou interesse em voltar à escola. Para 
esses, é preciso encontrar a fórmula de conciliação sistemática entre 
qualificações tácitas, dominadas a partir da experiência prática, com o 
aprendizado de conteúdos conceituais e abstratos, cada vez mais demandados 
para o trabalho formal e informal (OLIVEIRA, 1993). 
 
30 
 
É preciso pensar em uma estratégia de educação permanente, por meio de 
programas modulares, que permitam múltiplas entradas e saídas no processo 
escolar, garantindo, em cada etapa, o domínio de qualificações com 
correspondência no mercado de trabalho e para conseguir então adentrar em 
uma equipe de trabalho. 
A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos, 
coloca em xeque a própria cultura organizacional e pedagógica da maior parte 
das instituições educacionais e de formação profissional, fruto, em grande parte, 
das teses da organização científica. 
Perfil inovador, crítico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser 
formado pela velha escola de organização e administração. 
O mais importante cabe articular toda estratégia de educação e formação 
em uma política de emprego. O resgate da qualificação, expresso no crescente 
interesse e investimento das empresas em preparação de seus empregados, 
suscita, de imediato, a dúvida quanto aos excluídos, tanto os que "sobram" da 
modernização como os que sequer começaram a trabalhar (OLIVEIRA, 1993). 
Vive-se numa época marcada pela competitividade e por exigências de 
profissionalismo e qualidade crescentes que impõe às empresas um treinamento 
como uma necessidade e, consequentemente, a avaliação da produtividade, do 
desempenho e do treinamento (FEUILLETTE, 1991). 
A função da avaliação das ações de treinamento é, primeiramente, garantir 
que o esforço despendido de todos os que atuam nelas, em matéria de tempo, 
de energia e dinheiro, oferece à empresa um significativo retorno. Esse retorno 
pode dar-se de diferentes maneiras: maior profissionalismo por parte dos 
assalariados, um revigoramento da motivação, uma comunicação mais eficaz; 
em resumo, uma melhoria da rentabilidade e da produtividade a curto, médio e 
longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p. 134). 
De acordo com Feuillette (1991), é preciso transformar o treinamento em 
um investimento que vise a melhor produtividade da organização por meio da 
elevação do nível profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e 
efetiva melhora das Relações Humanas. 
Existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em 
sequência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Sendo assim, 
 
31 
 
cada nível tem sua importância apesar de que à medida que se passa de um 
nível para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta 
também o dispêndio de tempo, mas em compensação provê informações cada 
vez mais valiosas (KIRKPATRICK, 1994). 
Desta forma, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o 
responsável pelo treinamento o considere de menor importância. Os níveis que 
o autor fala são: o Nível 1 trata da reação positiva ao treinamento, é importante 
tanto para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem 
programas abertos ao público, pois o futuro do programa depende desta reação. 
Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável, 
provavelmente não estarão motivados a aprender. A reação positiva e 
satisfação, podem não assegurar o aprendizado, mas a reação negativa, 
insatisfação, certamente reduz a possibilidade de aprendizado. 
O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e isso só pode ocorrer com 
mudança na forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no 
aumento de habilidades. 
O Nível 3 é a questão do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer 
mudar, precisa saber o quê e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente 
com o clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudança. 
Finalmente o Nível 4 se refere aos resultados alcançados porque os 
funcionários participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de 
produção, melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, 
aumento de vendas, redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou 
do retorno do investimento. É importante reconhecer que resultados como estes 
são a razão de ser dos programas de treinamento. De qualquer forma o objetivo 
final do treinamento deve ser estabelecido nestes termos. 
Alguns programas têm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, 
o maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é 
mudar a atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus 
departamentos. 
É preciso tratar com justiça os funcionários independente de raça ou credo, 
não discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem 
 
32 
 
ser mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como consequência 
resultados tangíveis sejam atingidos. 
Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de 
programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, 
gerenciamento de tempo, decisão, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994). 
A avaliação do desempenho das ações de treinamento deve fazer com que 
se possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e 
os resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas. 
9 MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO 
HUMANA 
 
Fonte: www.reikiensuvida.com 
Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é 
o grau de satisfação e motivação das pessoas que ali trabalham. Existem fatores 
que levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo 
ou alguma satisfação. 
Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo 
que estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta 
ou indiretamente nas Relações Humanas. Pode-se ressaltar que a motivação é 
o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços 
de uma pessoa para o alcance de um determinado objetivo. 
 
33 
 
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por 
experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e 
negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas 
sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência 
caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas 
ações. 
Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos 
externos. Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano 
tem uma finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as 
pessoas agem em função demotivos. Basicamente, tais motivos podem ser 
resumidos como uma permanente procura de situações que tragam estados de 
maior satisfação ou menor satisfação. 
Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processos 
inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade mas podemos agir 
conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os motivos. 
As necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status e realização) não têm 
caráter consciente; as necessidades não são excludentes, o que significa que 
convivemos com todas elas; procuramos satisfazer, simultaneamente, o maior 
número de necessidades possível, porém, quando isso não é possível, somos 
levados a satisfazer aquela que, em dado momento, a situação nos permita 
(BUENO, 1994, p. 524). 
Neste sentido, pode ser que uma pessoa se sente levada a fazer algo para 
evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os 
casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas 
de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse 
em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao 
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. Assim, percebe-se 
nitidamente como as Relações Humanas são influenciadas por fatores 
comportamentais dos membros de uma equipe. 
 
 
34 
 
 
Gráfico 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas 
Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 132) 
 
 
35 
 
Gráfico 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivas 
Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 133) 
Os gráficos 1 e 2 representam como as diferentes preferências podem se 
combinar ou não em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como é possível 
utilizar este instrumento para analisar equipes com diferentes preferências 
cognitivas, e que de certa forma podem balancear as Relações Humanas. 
 
36 
 
De acordo com os resultados do gráfico, pode-se avaliar que uma equipe 
totalmente homogênea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso e motivo 
que dá vida à organização e que uma equipe heterogênea abrange a todas as 
esferas que uma organização necessita, pessoas motivadas, que buscam 
solucionar problemas, holista, planejador e espiritual. 
Na análise do comportamento, problemas de motivação vêm sendo 
explicados a partir do conceito de "reforçamento" (MICHAEL, 1993). O problema 
do "querer" (não querer fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na falta de 
reforçamento disponível para que o comportamento ocorra. 
Entretanto, o conceito de reforçamento não dá conta de explicar todos os 
problemas relacionados à motivação. Muitas vezes o problema não está na falta 
de consequências para o comportamento, mas na ineficácia de tais 
consequências. 
De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser 
considerados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda 
a questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a 
perspectiva de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade 
na formação de profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito 
à ética profissional. 
Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em 
ordem de importância: 
 Possibilidade de aprendizado contínuo; 
 Desafios propostos; 
 Perspectiva de carreira; 
 Autonomia nas ações; 
 Realização; 
 Reconhecimento; 
 Respeito à ética profissional; 
 Dinheiro; 
 Possibilidade de liderar pessoas; 
 Responsabilidade de formação de profissionais. 
As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir 
tais expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até 
 
37 
 
movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as Relações 
Humanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas ações, é 
importante que a cultura organizacional transmita a cada funcionário não 
somente a delegação de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é 
o dono de sua atividade, responsável pelas consequências decorrentes das 
ações, sejam elas positivas ou negativas. 
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades 
dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam 
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161) 
É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por 
necessidades básicas que os podem motivar ou não, são elas: necessidades 
fisiológicas como: alimentação, sono, atividades físicas, satisfação sexual etc.; 
necessidades psicológicas: como segurança íntima, participação, autoconfiança 
e afeição; necessidades de auto realização: como impulso para realizar o próprio 
potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento. 
O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se 
alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade 
surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As 
necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. 
(CHIAVENATO, 2000, p.128). 
Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais 
dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas 
também se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma 
dualista. 
O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto pode 
cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus objetivos 
individuais somente podem ser alcançados através do esforço comum coletivo. 
Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. 
(CHIAVENATO, 2000, p.128). 
 
38 
 
10 A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM RELACIONAMENTO 
POSITIVO 
Muitas pesquisas na área de administração comprovam que o processo de 
construção da imagem de uma empresa deve ser positivo. Embora este seja um 
fator subjetivo, isto é, de dentro das pessoas que constituem a empresa, e não 
de fora. Ela se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes, 
dos seus funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí se amplia 
para o público. 
O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da empresa, 
desde o início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta 
qualidade, junto ao seu público interno dirigentes, funcionários, fornecedores e 
clientes. 
Viver em equipe não é fácil. Mais difícil é trabalhar com pessoas estranhas, 
que não aceitam a opinião alheia, que não aceitam as mudanças, que não 
respeita o ponto de vista do outro, entre outros. Viver em grupo diário com esse 
tipo de pessoa requer muita habilidade, conhecimento, sobretudo muita 
preparação para isso. 
Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de 
trabalho sem saber como lidar apropriadamente com as relações humanas neste 
novo contexto. Muitas questões devem ser discutidas, como: 
 Como deve-se proceder quando chega um novo profissional; 
 O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo 
de todos os integrantes da equipe; 
 Como buscar uma promoção; 
 O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergências no 
ambiente de trabalho; 
 Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade. 
 
Muitos são os problemas nas relações humanas em diversos grupos 
sociais que passam por diversas transformações na sua evolução. A cada 
 
39 
 
mudança surgem problemas de relações humanas. Diante disso, faz-se 
necessário procurar os diferentes tipos de problemas, analisando as causas que 
os provocam. Desta forma, a equipe poderá evitar muitos problemas e conviver 
em um ambiente de trabalho mais saudável com qualidade de vida. 
11 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: FERRAMENTA DA IMAGEM 
POSITIVA EM RELAÇÕES HUMANAS 
 
Fonte: rpjr.files.wordpress.com 
A boa Comunicaçãonas relações humanas é de suma importância para 
qualquer organização empresarial. Pois o ser humano está a todo instante 
falando, gesticulando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está 
estabelecendo comunicações a todo o momento. 
Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo 
deve começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma vez 
que o objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Por isso, pelo 
receptor facilita a decodificação ao usar os apelos e termos de acordo com o 
público-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisa para várias pessoas 
 
40 
 
ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida devido às diferentes 
capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p. 147). 
De acordo com Las Casas (2006) é preciso dizer que as comunicações 
estão sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que 
raramente uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, 
provocando problemas nas relações humanas. Para estabelecer boa 
comunicação é preciso primeiramente conhecer o mecanismo de uma 
comunicação dentro de uma organização. 
 
 
Figura 2 – Processo de comunicação 
Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas 
(2006, p. 146). 
Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo 
de comunicação, as relações humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a 
 
41 
 
comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e 
mais eficientes. 
12 ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA 
A liderança pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar. 
É considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol 
do bem comum. Deste modo, há alguns aspectos, teorias e conceitos sobre 
liderança que devem ser aprofundados. 
Neste sentido, percebe-se que todos veem os líderes como indivíduos que 
inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos. 
Sendo assim, cada estilo de liderança segue um modelo comportamental 
diferente entre si, mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 
2005). 
Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme 
influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria 
sobre a liderança pode ser classificada em três grandes grupos: 
 Teoria dos Traços da personalidade; 
 Teorias comportamentais ou estilos de liderança; 
 Teoria de Contingência ou de Situações de liderança. 
 Teorias Neocarismáticas. 
12.1 Teoria dos traços da personalidade 
Segundo Robbins (2005) trata-se das características pessoais do líder. 
Segundo Certo (2003, p. 312), são características de líderes bem-sucedidos: 
 Inteligência, capacidade de julgamento; 
 Maturidade emocional e estabilidade; 
 Confiabilidade, persistência e impulso para realização contínua; 
 Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários 
grupos; 
 Desejo de status e posição socioeconômico 
 
42 
 
As abordagens de traços (ou homens grandiosos) argumentam que as 
características do líder têm um impacto importante sobre os resultados da 
liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002). 
As características são consideradas relativamente inatas e difíceis de 
mudar. As características geralmente são usadas em conjunto com o 
comportamento do líder na abordagem da contingência situacional ou nas de 
nova liderança. São especialmente adequadas para a escolha de um líder 
(SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002). 
De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas características, como por 
exemplo à altura, integridade, inteligência, entre outras, são relacionadas com o 
sucesso e, uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o líder, mas, 
segundo os autores, pode haver uma avaliação inadequada o que resultará em 
uma má escolha do líder, no entanto, os traços podem fornecer uma base para 
analisar algumas características que, somada a outros aspectos de liderança 
são fundamentais. 
12.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderança 
Nesta abordagem, a liderança é central para o desempenho e a 
manutenção dos recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com 
características subjacentes de traços, são considerados os comportamentos ou 
as ações. Nessa perspectiva, existem dois programas de pesquisa feitos nas 
Universidades de Michigan e do Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al., 
2002). 
Dentro dessa teoria se encontram as características de liderança entre 
líderes democráticos e líderes autocráticos. Segundo Wagner III (1999) o líder 
democrático busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros 
membros do grupo. Pode-se dizer que ele possui outra visão do ser humano e 
de si. Caso acredite que todos devam participar do planejamento e execução da 
tarefa, pode-se supor que não acredita ser o dono da verdade e que todos 
possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção 
está voltada principalmente para as relações interpessoais e vê seu poder 
baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui. 
 
43 
 
O líder autocrático é mais conhecido como chefe, autoritário. Seria aquele 
condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se é ele 
quem define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda 
serem seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica claro que a 
atenção principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações 
humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que 
ocupa. 
Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o 
que pode tornar-se muito benéfico. Não há como definir que apenas um estilo 
como sendo o mais adequado, já que existem inúmeras situações pelas quais 
um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança 
(ROBBINS, 2005). 
Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento 
grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas 
e os prazos para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no 
comportamento do líder. 
Diante desta constatação Ken Blanchard e Paul Hersey (1969), 
sistematizaram a teoria da liderança situacional. Com este raciocínio, pode-se 
analisar as diferentes situações com que acontece diariamente e 
consequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas. 
De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivíduos 
possuem raramente um estilo único de líder, que seja sempre autocrático ou 
sempre democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente 
democrático, não possa também possuir uma grande atenção para a tarefa. 
Sendo assim, segue-se uma abordagem das diferentes perspectivas dos estilos 
de liderança. 
12.3 Teoria de contingência ou de situações de liderança 
Pode-se dizer que existe um modelo de liderança para cada tipo de 
situação. Porém um dos estilos de liderança mais eficazes é o contingencial que 
é aquele que, dependendo da situação, combina traços e teorias 
comportamentais/ funcionais, ou seja, é aquele líder que apresenta a capacidade 
 
44 
 
de adaptar seu estilo às exigências apresentadas em uma determinada situação 
(ROBBINS, 2005). 
12.4 Teorias Neocarismáticas 
As teorias tradicionais de liderança discutidas foram baseadas nos efeitos 
que podem ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso é 
possível. A teoria da nova liderança analisa e busca compreender as causas e 
não os efeitos, avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais 
envolvidas. Essa teoria traz muitas contribuições para a liderança 
(SCHERMERHORN, et al., 2002). 
13 LIDERANÇA CARISMÁTICA 
A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a 
ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam 
determinados comportamentos.Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta 
visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de 
seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns. 
Os líderes carismáticos se iniciam como líder articulando uma visão 
atrativa. O líder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa 
confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Então o líder 
comunica, através de palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo 
um novo sistema de valores a ser seguido pelos liderados. 
O líder carismático submete-se a auto sacrifícios e se engaja em 
comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em 
relação à sua visão. 
A liderança carismática está correlacionada a altos índices de desempenho 
e satisfação entre os liderados. 
Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para 
ter um comportamento carismático e, dessa forma, gozar dos benefícios de um 
―líder carismático‖. 
 
45 
 
O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui 
um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de 
incerteza ou tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge 
na política, na religião ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa está 
iniciando sua vida ou enfrentando uma crise. A liderança carismática e suas 
implicações na organização passam a despertar interesses em pesquisadores 
de todo o mundo, já que este tema, até então, despertava mais interesse em 
pesquisadores que se dedicavam ao estudo político e a cultos religiosos. 
Muitos pesquisadores levantam que uma das características dos líderes é 
o carisma e para melhor explicar a liderança carismática propõe uma teoria em 
que além de demonstrar certos graus em que um líder pode ser considerado 
carismático, entusiasma e atrai através do consciente ou do inconsciente, dos 
valores e sentimentos. 
Para Maximiano (2004, p. 303), a liderança carismática, inspiradora ou 
transformadora são nomes usados aos líderes que oferecem como recompensa 
a própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece 
recompensas de conteúdo moral e tem seguidores fiéis (em contraposição aos 
mercenários). O líder carismático faz seus seguidores superarem seus próprios 
interesses e trabalharem excepcionalmente para realizar a missão, meta ou 
causa. 
Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os lideres dão 
total atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os 
líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores, 
encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de 
maneira diferente, deem o máximo de si e apresentem novas ideias. 
A liderança carismática consiste em estabelecer valores e apresentem 
novas ideias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões 
e criar os meios para guiar os esforços coletivos para a criação das metas. 
O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores superar seu 
desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de 
comprometimento em relação aos objetivos. O carisma, ou capacidade de 
influência do líder, apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação 
com o líder. 
 
46 
 
13.1 Liderança Transformacional e Transacional 
O líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das 
metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências 
das tarefas. O líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus 
próprios interesses para o bem da organização, e é capaz de causar um efeito 
profundo e extraordinário sobre seus seguidores. 
O líder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade 
de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas 
pelo próprio líder. 
Liderança Transformacional 
 Influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito; 
 Liderança inspiracional, ativando necessidades de elevada 
ordem; 
 Estimulação intelectual; 
 Consideração individualizada. 
Liderança Transacional 
 Recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas; 
 Gestão por exceção ativa (monitorização do desempenho e 
correção); 
 Gestão por exceção passiva (aguarda que ocorram para depois 
os corrigir) 
 Liderança laissez-faire. 
Assim como a liderança transformacional tornou-se um tema, também, 
bastante interessante para os pesquisadores. ―Os líderes transformacionais 
trabalham na conscientização dos seus seguidores, aumentam sua motivação, 
despertando necessidades de melhoria‖, segundo Burns (1978, p.. 20), fazendo, 
então, com que seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam 
seus comandos. 
As visões ou intenções de um líder são tão fortes que atraem as pessoas 
para elas. A intensidade é como se fosse magnética. A visão apreende. 
Inicialmente, apreende o líder, e a administração da tensão também possibilita 
aos outros entrarem na onda. 
 
47 
 
A visão anima, inspira e transforma o propósito em ação. Os líderes 
enfrentam o desafio de sobrepor a resistência à mudança e muitas vezes 
intermediar as necessidades, além de ―reger‖ o comportamento das pessoas 
na organização. Chopra levanta a questão de como uma pessoa comum se torna 
um líder. Assume que liderança é um conceito misterioso e ilusório e que de uma 
pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi. Além da 
Liderança Carismática e da Transformacional, tradicionalmente são destacados 
os seguintes estilos de Liderança: Autocrático, Liberal, Situacional e 
Democrático, sendo o último um dos mais indicados na moderna gestão de 
pessoas, por sua atuação vinculada à linha humanista. 
É preciso deixar claro que se entende por Líder Democrático, basta ver o 
uso que se faz desse termo. É costume entender por Democrático, aquele que 
tem um comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o 
desempenho do subordinado. Mas na verdade, é aquele que estabelece 
objetivos e metas claras e cobra resultados na quantidade e na hora certa. 
No conceito de Liderança Situacional, o líder é aquele que lida com cada 
colaborador de acordo com sua experiência, sua maturidade psicológica e 
profissional. Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala de 
necessidades próprias e sua curva de amadurecimento. 
Como ser um Líder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia 
e como relacionar e interagir essas questões com as Necessidades de Maslow, 
uma vez que o ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter autoestima, 
sentir-se seguro no ambiente de trabalho, conseguir realização pessoal e 
profissional. 
Ainda, segundo Maximiano (2004, p. 304), o líder transacional, ou 
negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos 
seguidores. O líder promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou 
subordinados) trabalhem para realizar as metas. O líder transacional oferece 
recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso 
de tipo calculista. 
Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são 
as seguintes: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do 
tempo, atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação 
 
48 
 
para outros projetos e dispensas, prêmios por desempenho ou uma participação 
nos resultados, patrocínio de programas de treinamento. 
Liderança Visionária 
Por liderança visionária podemos entender a capacidade que o líder tem 
de propor uma visão clara, desafiadora e estimuladora rumo à melhoria 
organizacional, sendo que esta visão deve ser percebida como factível; servindo 
de direção para os processos da organização. 
A liderança visionaria cria e articula uma visão de futuro realista, atrativa, eacreditável para a organização, tendo como ponto de partida a situação presente 
e a busca do progresso. Os líderes visionários apresentam três qualidades 
relacionadas com a eficácia em seus papéis, sendo a primeira qualidade, a 
capacidade de transmitir claramente a visão para outras pessoas. 
A segunda qualidade constatada foi à habilidade para expressar sua visão 
não apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento. Uma 
última qualidade detectada foi à competência para estender a visão para 
diferentes contextos de lideranças e situações. 
14 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DE UM LÍDER 
 
Fonte: dtcom.com 
 
49 
 
Houve uma época em que se pensou que as habilidades de liderança 
fossem natas e não formadas. Consideravam o poder como investido em um 
número muito limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado 
líderes. Era uma questão de possuir ou não o dom. 
Hoje, os líderes encontram infinitas oportunidades, mas também infinitos 
desafios. Os valores são tão inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de 
gerações anteriores, mas o caminho para o topo é mais difícil do que nunca, é 
mais escorregadio e traiçoeiro. 
As habilidades necessárias à liderança e as necessidades de se ter um 
líder permaneceram constantes, mas como que ela é, como funciona e as 
maneiras pelas quais as pessoas aprendem a aplicá-la, mudou. Os pensadores 
foram líderes, embora pouca identidade tem entre eles. 
Quando um administrador passa a ser presidente executivo, não se torna 
um líder, mas um chefe, e são os chefes os responsáveis pela situação, dirigem, 
são dirigidos, mas não vão para nenhum lugar, Bennis (1996, p. 172). Ainda para 
Bennis, não basta para um líder fazer as coisas direito, ele tem que fazer a coisa 
certa. Um líder sem visão, sem meta, não é um líder. O líder reflete sobre tudo, 
quer sempre aprender mais, está disposto a correr riscos, tentar coisas novas, 
não teme o fracasso, explora os erros, sabe que aprenderá com eles, tem que 
ter curiosidade e audácia. Todo líder preciso de família, de amigos, da escola e 
da sociedade. ―...não conheço nenhum líder de nenhuma época que não tenha 
tido pelo menos um mentor, um pai ou mãe, um colega que lhe mostrasse como 
agir‖, (Bennis,1996, p. 79), e ainda quando se refere ao autoconhecimento: 
 Você é seu melhor professor. 
 Aceite a responsabilidade, não culpe a ninguém. 
 Você pode aprender o que quiser. 
 O verdadeiro entendimento vem da reflexão sobre experiência 
pessoal. 
De acordo com os pensamentos de Drucker,1996, é vital reconhecer que 
se a organização é bem sucedida e o sucesso é atribuído ao líder, a 
personalidade dele se incorpora à cultura da organização. 
Se o líder tiver conflitos, do tipo querer um processo de consenso para 
tomada de decisão baseado na equipe e, ao mesmo tempo, desejar manter total 
 
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controle e recompensar os subordinados por proezas individuais de decisão, 
incentivos e recompensas. 
Concordando com vários autores, creio que os recursos gerenciais podem 
ser ensinados e inegáveis que são recursos úteis para líderes, mas os recursos 
básicos da liderança não podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada 
líder é único, o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que 
é necessário também é único, como cita Bennis. 
As experiências e o entendimento que se tem delas são no mínimo, tão 
importantes quanto qualquer habilidade, pois as experiências estão direcionadas 
ao aprendizado, aquisição de perspectivas. 
15 O LÍDER E A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada, 
em todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais 
relevante nas funções que demandam um alto grau de interação social. 
Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional exibindo todos 
os cinco elementos - chave: 
 Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, da auto 
avaliação realista e de um senso de humor voltado para a 
autocrítica. 
 Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e 
confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da 
abertura para as mudanças. 
 Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a 
conquista, do otimismo e de um alto comprometimento 
organizacional. 
 Empatia: demonstrada através da habilidade em gerar e reter 
talentos, da sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e 
consumidores. 
 
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 Habilidades Sociais: demonstradas através da capacidade de 
liderar esforços para a mudança, da capacidade de persuasão e da 
competência na construção e liderança de equipes. 
As evidências recentes deixam bastante claro que a inteligência emocional 
é um elemento essencial para a liderança eficaz. 
15.1 O líder e a equipe 
A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na 
medida em que as equipes crescem em popularidade, a papel do líder que 
orienta seus membros também cresce em importância. 
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto é tornar-se um 
líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência 
para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e 
compreender o momento certo para intervir. 
Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento 
sobre quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos 
podem tentar manter muito o controle quando a equipe precisa de mais 
autonomia, ou deixar seus membros desamparados quando precisam de apoio 
e ajuda. 
Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é 
focando duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar 
o processo da equipe. 
Os líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes 
externos. Estes incluem a administração superior, outras equipes internas, 
clientes e fornecedores. O líder apresenta a equipe diante desses grupos, 
assegura os recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca 
da equipe, colhe informações de fontes externas e as compartilha com os 
membros da equipe. 
Os líderes de equipe são solucionadores de problemas. Quando os 
membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles 
em busca de soluções. 
 
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Os líderes de equipe são administradores de conflitos. Quando surge as 
desavenças, eles ajudam a processar o conflito. 
Os líderes de equipe são como treinadores. Definem os papéis e as 
expectativas, ensinam, apoiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os 
membros a melhorar seu desempenho no trabalho. 
15.2 O Líder e a ética 
O tópico sobre liderança e ética tem recebido uma atenção 
surpreendentemente pequena. 
A ética toca a questão da liderança de diversas maneiras. Os líderes 
transformacionais, por exemplo, são acusados de enaltecer a virtude moral ao 
mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus 
liderados. O carisma também tem um componente ético. Os líderes carismáticos 
sem ética têm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu 
poder seu poder sobre os liderados, em proveito próprio. 
Os líderes éticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente 
construtiva, para servir aos outros. Existe também a questão do abuso de 
autoridade, quando, por exemplo, um líder recebe altos salários e gratificações 
ao mesmo tempo em que, para cortar custos, demite funcionários de longo 
tempo de casa. 
Além disso, a liderança ética também deve considerar o conteúdo das 
metas do líder. 
15.3 O líder e a visão Multicultural 
Uma conclusão geral a que podemos chegar em nossa discussão sobre 
liderança é que os líderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam 
seu estilo à situação. Embora não tenha sido explicitamente mencionado, é claro 
que a cultura do país é um importante fator