Modelos de Gestão de Pessoas

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – TRT 9ª Região 
PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO 
 
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Olá, tudo bem? 
É um grande prazer iniciar este curso com vocês. Passaremos este final de ano 
com muitos afazeres e concentrados neste curso preparatório para o concurso 
do TRT 9º Região... Mas garanto que vale à pena. Todo esforço despendido é 
um passo para o nosso grande objetivo: passar neste concurso! 
Antes de tudo gostaria de abrir este curso parafraseando Carlos Drummond de 
Andrade, já que estamos a poucos dias do Ano Novo: 
 
"Gostaria de te desejar tantas coisas. 
Mas nada seria suficiente. 
Então, desejo apenas que você tenha muitos desejos. 
Desejos grandes. 
E que eles possam te mover a cada minuto, ao rumo da sua FELICIDADE!“. 
 
Que 2013 seja cheio de realizações e conquistas, e o TRT seja apenas uma de 
suas conquistas!!!! 
 
São os meus votos. 
 
Angélica 
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A nossa primeira aula, conforme solicitado no edital, é sobre os Modelos de 
Gestão de Pessoas e contempla os tópicos, a saber: 
 Modelos de Gestão de Pessoas; 
 Evolução dos modelos de gestão de pessoas; 
 Fatores condicionantes de cada modelo; 
 Gestão Estratégica de Pessoas. 
Estarei sempre disponível por e-mail e no fórum, não deixem de entrar em 
contato! Bons estudos! 
Não se esqueçam, meu e-mail é: mariaangelica@pontodosconcursos.com.br 
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1. O QUE É UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS? 
Um Modelo de Gestão de Pessoas é constituído pelo conjunto de princípios, 
políticas, diretrizes, estratégias de gestão, práticas e processos ou 
instrumentos utilizados pela empresa para administrar e orientar o 
comportamento dos funcionários no trabalho, ou seja, define as relações 
entre pessoas e organizações. Além disso, o modelo de gestão de pessoas 
deve possibilitar uma gestão coerente e consistente ao longo do tempo. 
Nesta aula estudaremos três modelos de gestão de pessoas: modelo de gestão 
de pessoas articulado como departamento de pessoal, que se refere à 
administração tradicional; modelo de gestão de pessoas articulado como 
administração de recursos humanos, que tem suas raízes nos estudos do 
comportamento humano; e o modelo estratégico de gestão de pessoas, que 
é um modelo alinhado à estratégia organizacional e em que a administração de 
recursos humanos passa a ser denominada gestão de pessoas. 
A mudança da atuação da Área de Recursos Humanos das organizações, de 
uma administração tradicional para uma gestão estratégica, com o objetivo de 
adequar-se às novas demandas do contexto e do mercado é uma preocupação 
sentida por muitas organizações e isso não é diferente no setor público, vocês 
perceberão ao longo desta aula. 
 
2. DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Antes de estudarmos a evolução dos modelos de gestão de pessoas é 
importante entendermos o que compõe um modelo de gestão no mundo 
contemporâneo bem como entendermos que este é consequência do processo 
evolutivo do modelo de gestão de pessoas articulado como departamento de 
pessoal até o modelo estratégico de gestão de pessoas. 
O modelo de gestão de pessoas, hoje, é composto por: 
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Papel das pessoas: profissionais são responsáveis por gerenciar o seu 
desenvolvimento, sua competitividade profissional e sua carreira. Neste 
contexto, o profissional passa a gerenciar sua carreira e a demandar da 
empresa o fornecimento de condições para o seu desenvolvimento profissional. 
Papel das empresas: é por meio das pessoas que as empresas aumentam 
sua competitividade no mercado, portanto, as empresas perceberam a 
importância de incentivar o desenvolvimento dos profissionais e fornecer o 
suporte e as condições adequadas para este desenvolvimento, consolidando 
uma relação entre empresa e profissionais de alavancagem mútua de 
expectativas e necessidades. O suporte e as condições adequadas são 
oferecidos por meio dos processos, ferramentas de gestão, instrumentos, etc. 
e também pelo comprometimento da empresa com os seus profissionais, que 
pode ser observado através de ações como: respeito à individualidade dos 
profissionais, transparência nas relações, estímulo ao desenvolvimento etc. 
(DUTRA, 2006). 
Segundo o autor o sistema de gestão de pessoas faz parte de um sistema 
maior chamado de sistema organizacional. Inseridos no sistema gestão de 
pessoas estão os subsistemas que são inter-relacionados e constituídos por 
políticas e processos. 
Processos de gestão de pessoas: os processos de gestão de pessoas podem 
ser divididos, em função da sua natureza, objetivos e parâmetros em três 
categorias: 
1) Movimentação: compreende as práticas de captação, internalização, 
transferências, promoções, expatriação e recolocação. (dentro das 
movimentações ocorrem os movimentos físicos das pessoas na 
empresa). 
O objetivo desta categoria é fornecer suporte para as diversas formas de 
movimentação do profissional. 
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2) Desenvolvimento: compreende as práticas de capacitação, carreira e 
desempenho. 
O objetivo desta categoria é criar condições para o desenvolvimento dos 
profissionais e da organização. 
3) Valorização: compreende as práticas de remuneração 
(remuneração/salário pelo trabalho contratado), premiação (recompensa 
por desempenho superior), e serviços e facilidades (benefícios). 
O objetivo dos processos que compõe esta categoria é definir os 
parâmetros e os procedimentos para diferenciação e valorização dos 
profissionais. 
Bases estruturais: é composto pelo conjunto de compromissos instituídos 
entre a organização e os profissionais e que são traduzidos nas políticas e 
práticas estabelecidas na empresa, responsáveis por orientar os 
comportamentos dos profissionais. Exemplos: compromissos com qualidade de 
vida, compromissos relacionados à integridade da pessoa, vinculados ao 
contrato psicológico, etc. 
Processos de apoio: são os processos que são importantes para a efetividade 
da área de gestão de pessoas, mas que não estão relacionados exclusivamente 
à gestão de pessoas. São processos de apoio: 
1) Informações: é o fluxo de informações da organização para os 
profissionais e dos profissionais para a organização. 
2) Comunicação: são os canais e veículos de comunicação entre a 
organização e os profissionais, os profissionais e a organização, entre os 
profissionais da organização, entre os profissionais da organização e 
outras pessoas e entre a organização e a comunidade. 
3) Relações sindicais: compreende os processos que tratam das relações 
entre organização, profissionais e sindicatos. 
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4) Relações com a comunidade: é o conjunto de políticas e práticas da 
organização que embasam as relações entre a organização, profissionais 
e a comunidade. 
 
1. (FCC - TRT 24ª região MS/2011 – analista judiciário/área 
administrativa) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a 
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no 
trabalho, sendo composto por processos e práticas, que são classificados 
quanto a sua natureza, objetivose parâmetros em três categorias: 
movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, 
carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas 
(A) à categoria movimentação. 
(B) à categoria desenvolvimento. 
(C) à categoria valorização. 
(D) às categorias movimentação e valorização. 
(E) às categorias desenvolvimento e valorização. 
 
COMENTÁRIOS: 
(A) Errada! A categoria movimentação engloba as práticas de captação, 
internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação. 
(B) A categoria desenvolvimento engloba as práticas de capacitação, 
carreira e desempenho. Essa é a nossa resposta! 
(C) Errada! A categoria valorização é composta pelas práticas de 
remuneração, premiação, e serviços e facilidades. 
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(D) Errada! Como vimos nas alternativas A e C, as práticas mencionadas na 
questão (capacitação, carreira e desempenho) não estão vinculadas às 
categorias movimentação e valorização. Essas práticas estão vinculadas à 
categoria desenvolvimento. 
(E) Errada! Como vimos, todas as práticas mencionadas na questão estão 
vinculadas à categoria desenvolvimento, ou seja, nenhuma das três 
práticas citadas estão vinculadas à categoria valorização, portanto esta não 
pode ser a nossa resposta. 
GABARITO B 
 
3. MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO DOS MODELOS 
DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ARTICULADO COMO DEPARTAMENTO 
DE PESSOAL 
 
Contexto: A Era da Industrialização Clássica 
A primeira metade do século XX (após a revolução industrial até 1950) é 
caracterizada pela industrialização em escala mundial e, consequentemente, 
pelo surgimento dos países industrializados e formação do proletariado. 
As mudanças no ambiente externo ocorriam de forma lenta e gradativa, no 
entanto as empresas estavam muito mais voltadas para o seu ambiente 
interno. Neste contexto, a principal preocupação das organizações era com a 
sua eficiência para conseguir maior escala de produção e custos 
menores, para isso adotava-se a padronização e simplificação do 
trabalho (tarefas simples e repetitivas), o que contribuiu com a 
especialização da mão de obra. 
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A estrutura organizacional adotada na época pelas empresas era a burocrática, 
de formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização 
funcional, decisões centralizadas no topo da hierarquia e definição de regras e 
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das 
pessoas (CHIAVENATO, 2010). Esta estrutura era adequada ao ambiente 
estável e a tecnologia fixa e permanente que caracterizaram o período. 
O departamento de Pessoal 
O início da existência da área de Recursos Humanos é marcado pela 
implantação, nos Estados Unidos, do primeiro departamento de pessoal, em 
1890. 
O surgimento do departamento de pessoal ocorre no momento em que os 
profissionais começam a ser vistos como fatores de produção cujos 
custos devem ser administrados. Portanto, os departamentos de pessoal 
surgem com a função de gerenciar custos da mão-de-obra e são voltados 
para as transações processuais, para os trâmites burocráticos e responsáveis 
por garantir o cumprimento das exigências legais. O papel do gerente é o 
de dar ordens e monitorar os seus subordinados (FISCHER, 2002). 
Os principais procedimentos e processos de responsabilidade do departamento 
de pessoal eram: admissão, realizar anotações na carteira de trabalho, 
contagem de horas para pagamento, aplicação de medidas disciplinares, etc. 
(CHIAVENATO, 2010). 
Resumidamente, o departamento de pessoal preocupava-se com a 
produtividade, recompensa, eficiência de custos e na adequação dos 
trabalhadores às tarefas cientificamente ordenadas, o que é compatível com a 
administração científica, ideologia organizacional dominante na época 
(FISCHER, 2002). 
A primeira guerra mundial foi um marco para o desenvolvimento da 
administração de pessoal, pois com ela há o surgimento dos movimentos 
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sindicais, que serão fortalecidos a partir da década de 1940, e modificações 
nas relações entre operário e empresa. 
A partir da crise de 1929 ocorreram diversas mudanças nas relações 
industriais, o que contribui de forma decisiva para consolidação da 
administração de pessoal como área autônoma. Neste período o modelo de 
gestão de pessoas é caracterizado pelo pensamento mecanicista e por um 
modelo de gestão paternalista, que se estende até meados da década de 30 e, 
a partir daí os pressupostos mecanicistas que marcaram a administração de 
pessoal até então começam a ser revistos com o movimento de relações 
humanas. 
A escola de relações humanas teve como marco principal as pesquisas 
coordenadas por Elton Mayo e com isso surge a disciplina psicologia 
organizacional com o objetivo de facilitar a compreensão e intervenção no 
comportamento das pessoas no trabalho. Nessa fase o enfoque da gestão de 
recursos humanos deixa de se concentrar nos aspectos legais e econômicos 
(tarefas, custos e resultado produtivo imediato), passando a atuar sobre o 
comportamento das pessoas e a incorporar instrumentos e ferramentas 
específicas para recrutamento, treinamento e avalição de pessoal. 
As décadas de 40 e 50 foram marcadas pela forte intervenção do Estado nas 
relações trabalhistas, o que exigiu um novo posicionamento da área de 
recursos humanos. Nessa época ocorre uma crescente organização dos 
trabalhadores e fortalecimento dos sindicatos, fazendo com que o RH 
assumisse o papel de representante das empresas nas negociações 
sindicais e mediador de conflitos entre empresa e trabalhador e passam 
a ser denominados, por alguns autores, de departamentos de relações 
industriais. Aqui começam a surgir as práticas e políticas de remuneração e 
benefícios. 
 
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MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ARTICULADO COMO ADMISTRAÇÃO 
DE RECURSOS HUMANOS 
 
Contexto: A Era da Industrialização Neoclássica 
É a partir do final da segunda guerra mundial, década de 1950, até o início 
da década de 1990 que se estende o período chamado de Era da 
Industrialização Neoclássica. 
Neste período o mundo começa a mudar de maneira mais rápida e intensa à 
medida que as relações comerciais passam a acontecer no mercado 
internacional, e não mais regional, como antes - a competição entre as 
empresas aumenta. 
 
Nas organizações, o modelo funcional, centralizador e piramidal passa a não 
responder mais às necessidades das empresas, devido às mudanças do 
ambiente em que atuam. A estrutura organizacional adotada pelas empresas 
passa a ser a matricial, caracterizada pela fusão entre a departamentalização 
funcional com a departamentalização de projeto ou produto, a fim de 
possibilitar maior inovação e dinamismo para aumentar a competitividade. 
 
Na estrutura matricial a coordenação é descentralizada em duas linhas de 
comando: autoridade funcional e autoridade do projeto. Os cargos são 
adequados para tarefas mais complexas e inovadoras, compatíveis com um 
ambiente mais instável e de tecnologia mutável (CHIAVENATO, 2010). 
 
A Administração de Recursos Humanos 
O termo administração de Recursos Humanos começa a ser utilizado a 
partir de 1950, nos Estados Unidos, para indicar a ampliação do tradicional 
Departamento de Pessoal (FISCHER, 2002).É justamente neste período que o 
Departamento de Pessoal começa a ceder espaço à Administração de Recursos 
Humanos, que visa administrar as relações da empresa com seus 
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funcionários com o objetivo de concretizar os interesses 
organizacionais. 
A visão de recursos humanos focada no gerenciamento dos custos da mão de 
obra é substituída pela visão, ainda que incipiente, de valorização do 
desenvolvimento das pessoas. A Administração de Recursos Humanos 
volta-se para a integração, comprometimento dos funcionários, flexibilidade e 
qualidade e para a busca de soluções de consenso, negociadas entre empresa 
e funcionários (FISCHER, 2002). 
Começam a fazer parte das funções de Recursos Humanos, as atividades 
relacionadas a treinamento e desenvolvimento das pessoas e da organização. 
Aqui aparecem as primeiras iniciativas de treinamento gerencial e avaliação de 
desempenho. Motivação e liderança passam a serem os principais conceitos do 
modelo humanista. A organização assume a responsabilidade de motivar os 
funcionários, enquanto os funcionários devem “vestir a camisa da empresa”, 
ou seja, devem permanecer envolvidos com os interesses da empresa. 
Portanto, a Administração de Recursos Humanos caracteriza uma nova fase do 
processo de gerenciamento de pessoal, em que o papel do gerente como 
condutor de equipes de trabalho é muito valorizado. Os gerentes assumem o 
papel de fazer a equipe de trabalho se sentir útil e importante no seu âmbito 
de atuação (FISCHER, 2002). 
 
MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
Contexto: A Era da Informação ou Era da competitividade 
A era da informação, que teve início na década de 1990, e que vivemos até os 
dias de hoje, caracteriza-se por um ambiente instável, de mudanças 
constantes, rápidas e inesperadas. A tecnologia da informação, marca 
registrada deste período, transformou o mundo numa aldeia global, ao 
conectar tudo e todos, fazendo com que a informação cruze fronteiras numa 
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velocidade assustadora, possibilitando a disponibilização de informações em 
tempo real em qualquer lugar do mundo. 
É a era da globalização, da economia global, da competitividade cada vez mais 
intensa entre as organizações, que competem em escala global. As 
organizações competem neste ambiente de tecnologia da informação e para 
serem bem-sucedidas, buscam transformar a informação em um novo produto 
ou serviço de forma mais rápida que as demais. 
Uma fonte de vantagem competitiva e que diferencia as empresas bem-
sucedidas das demais, está relacionada à sua capacidade em ser líder, ou seja, 
ser a primeira do seu setor em inovar, enquanto as demais empresas irão 
copiar as descobertas da líder, aproveitando-se da velocidade com que hoje 
em dia consegue-se copiar soluções encontradas pelo concorrente. 
Na era da informação, o principal setor da economia passa a ser o setor de 
serviços (não mais o setor industrial) e o trabalho manual passa a ser 
substituído pelo intelectual. Neste contexto, o recurso mais importante é o 
conhecimento, e, portanto, o capital humano/ capital intelectual passa a 
ser o ativo mais importante. 
Para dar conta deste novo cenário, as organizações passam a adotar uma 
estrutura organizacional orgânica, que prioriza equipes autônomas, ao invés de 
departamentos, possibilitando uma organização mais maleável, ágil e 
inovadora. Os cargos passam a serem flexíveis e adequados às tarefas mais 
complexas e variadas. A ênfase é na mudança, na criatividade e na inovação 
(CHIAVENATO, 2010). 
 
A Gestão de Pessoas 
Nas décadas de 1970 e 1980 o caráter estratégico começa a ser inserido nos 
sistemas de gestão de Recursos Humanos, marcando a necessidade de 
alinhamento da gestão de pessoas às estratégias organizacionais. 
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Assim, o objetivo era que os processos de gestão de recursos humanos fossem 
derivados da estratégia organizacional, ou seja, há uma orientação 
estratégica para as políticas e práticas de Recursos Humanos, no 
entanto, neste momento, a área de recursos humanos ainda não participa da 
definição da estratégia; isso começa a ocorrer a partir da década de 1990. 
Além da integração dos processos de gestão de pessoas com a estratégia do 
negócio, os próprios processos de recursos humanos passam a ser vistos de 
maneira sistêmica. 
As questões relacionadas à estratégia e competitividade, características da era 
da informação, trazem a necessidade de um novo papel da gestão de recursos 
humanos, que passa a ser denominada de gestão de pessoas. 
Neste momento os departamentos de recursos humanos são substituídos por 
equipes de gestão de pessoas e os gerentes de linha passam a assumir a 
responsabilidade pela gestão de pessoas. A área de gestão de pessoas 
passa a assumir um papel mais estratégico, de visão global, em que o 
foco deixa de ser nas atividades operacionais e passa a ser na 
consultoria interna. 
A consultoria interna é um modelo de atuação da área de gestão de pessoas 
que tem como objetivo viabilizar uma atuação mais estratégica da área, 
aproximando-a das áreas fins da organização. Com isso, a área de gestão de 
pessoas passa a se envolver e a participar de forma ativa na construção da 
estratégia e a executar ações que agreguem valor ao negócio. O consultor 
interno apoia os gerentes na gestão de pessoas, realizando diagnósticos e 
propondo soluções, e funciona como o elo da área de gestão de pessoas com 
os clientes internos. 
Dentro do modelo estratégico de gestão de pessoas, na década de 1990 
Prahalad e Hamel trazem o conceito de competências essenciais, como fonte 
de vantagem competitiva para as organizações. Os autores definem que as 
competências essenciais, são “um conjunto de habilidades e tecnologias que 
permite a uma empresa oferecer determinado benefício aos clientes”. Por 
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exemplo, uma das competências essenciais da Sony é a miniaturização dos 
seus produtos, e o benefício oferecido aos clientes a partir desta competência 
essencial é o “tamanho de bolso” dos produtos (FISCHER, 2002). 
O desenvolvimento de competências essenciais é um fator-chave para as 
empresas se manterem competitivas. Atualmente, há redes de empresas, que 
se formam para desenvolver uma competência essencial que isoladamente as 
empresas não seriam capazes de desenvolver. 
Neste contexto, as pessoas deixam ser vistas como recursos e passam a ser 
vistas como parceiros da organização, dotadas de conhecimento, habilidades 
personalidade, etc. As pessoas e suas competências passam a ser 
considerados recursos estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva 
para as organizações. 
O modelo estratégico de gestão de pessoas deve, portanto, preocupar-se em 
alinhar o comportamento das pessoas à estratégia organizacional, 
deve conseguir lidar com um ambiente sempre em transformação e 
turbulento, deve ser capaz de gerar, por meio das pessoas, vantagem 
competitiva para a organização (FISCHER, 2002). 
 No quadro a seguir apresentamos de forma resumida as três fases da Gestão 
de Pessoas: 
 
 
 
 
 
 
 
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Características 
DepartamentoPessoal 
(e Relações 
Industriais) 
Administração de 
Recursos Humanos 
Gestão de 
Pessoas 
Formato do 
trabalho 
Centralização total 
das operações no 
órgão de RH 
Responsabilidade de 
linha e função de 
staff 
Descentralização 
rumo ao gerente e 
as suas equipes 
Nível de 
atuação 
Burocratizada e 
operacional. Rotina. 
Departamentalizada 
e tática 
Focalização global e 
estratégica no 
negócio 
Comando de 
ação 
Decisões vindas da 
cúpula da 
organização e ações 
centralizadas no 
órgão de RH. 
Decisões vindas da 
cúpula da área e 
ações centralizadas 
no órgão de RH. 
Decisões e ações 
do gerente e de 
sua equipe de 
trabalho. 
Principais 
atividades 
Admissão, demissão, 
controle de 
frequência, 
legislação do 
trabalho, disciplina, 
relações sindicais, 
ordem. Exigências 
legais. 
Recrutamento, 
seleção, treinamento, 
administração de 
salários, benefícios, 
higiene e segurança, 
relações sindicais. 
Como os gerentes e 
suas equipes 
podem escolher, 
treinar, liderar, 
motivar, avaliar e 
recompensar os 
seus participantes. 
Missão da Área Vigilância, coerção, 
punições, 
confinamento social 
das pessoas. 
Atrair e manter os 
melhores 
funcionários 
Criar a melhor 
empresa e a 
melhor qualidade 
de trabalho. 
Quadro: Evolução dos Modelos 
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2010 
 
 
2.(FCC - 2010 – TRT/9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa). Na gestão estratégica de pessoas, o conjunto de habilidades 
e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício 
aos clientes é denominado 
(A) implementação estratégica 
(B) cadeia de valor de competência 
(C) competência essencial 
(D) políticas de gestão de pessoas e habilidades 
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(E) arquitetura organizacional 
 
COMENTÁRIOS: 
(A) Errada! A implementação da estratégia: está associada à 
organização colocar em prática as suas estratégias; 
(B) Errada! Cadeia de valor de competência: o que podemos observar 
nas organizações é que elas formam redes de empresas para desenvolver uma 
competência essencial que isoladamente não seriam capazes de desenvolver, 
no entanto, não há um equívoco nessa afirmação, ao citar como cadeia de 
valor de competência; 
(C) Correta! Competência essencial: é o conjunto de habilidades e 
tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício 
aos clientes, revelando-se, assim, como fonte de vantagem competitiva para 
as organizações. A competência essencial é vista como um fator-chave para as 
empresas se manterem competitivas. 
(D) Errada! Políticas de gestão de pessoas e habilidades: são conceitos 
diferentes, o primeiro associado à normatização/organização, documento que 
rege as relações, organização e profissional, a segunda, ou seja, habilidade 
está relacionada a capacidade do individuo executar algo; 
(E) Errada! Arquitetura organizacional: pode ser definida como todos os 
princípios e padrões de uma empresa, que a orientam as suas atividades e 
decisões. 
GABARITO C 
 
 
3. (FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa). A principal diferença entre o modelo de gestão de recursos 
humanos e o de gestão de pessoas é a de que 
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(A) O foco passa a ser a modernização tecnológica da organização, a busca do 
consenso e a vantagem competitiva. 
(B) As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados 
de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, 
aspirações e percepções singulares. 
(C) As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o 
passado, exigindo um processo de centralização da gestão voltada para o 
controle das turbulências e da imprevisibilidade. 
(D) Se baseia em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; 
autonomia e independência corporativa e na integração vertical da estrutura 
organizacional. 
(E) A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a 
privilegiar os sistemas homeostáticos, com foco na estabilização dos padrões 
de inovação da organização. 
 
COMENTÁRIOS: 
(A) e (C) Erradas! O período é marcado pelas mudanças tecnológicas e 
vantagem competitiva, no entanto, não são consideradas as principais 
diferenças entre ambos os modelos e sim como impulsionadores, pois como 
podemos observar o modelo de gestão de recursos humanos neste período, 
também foi marcado por algumas mudanças mais rápidas, velozes e intensas; 
(B) Correta! A principal diferença está nas pessoas, que deixam ser vistas 
como recursos e passam a ser vistas como parceiros da organização, dotadas 
de conhecimento, habilidades personalidade, etc. 
(D) Errada! A gestão de pessoas passa a assumir um papel mais estratégico, 
de visão global, o que é diferente de autonomia e independência corporativa, 
além disso, a integração vertical pressupõe uma ligação direta com a 
estratégia e não uma independência e foco nos valores racionais e 
quantitativos; 
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(E) Errada! Sistemas homeostáticos pressupõe a manutenção do equilíbrio 
contrariando qualquer mudança, diferente do que vimos à época, como 
comentado no item (A) e (C) dessa questão. 
GABARITO B 
 
4. (FCC - 2012 - TST - Analista Judiciário - Área Administrativa) A 
gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir 
(A) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus 
conceitos, o de terceirização e o de superação de questões trabalhistas. 
(B) dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e 
tem entre seus conceitos o de capital intelectual. 
(C) deste século, motivada pela globalização e amparada pelo 
desenvolvimento de TI, e tem entre seus conceitos a centralização tática. 
(D) da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e 
sociais, e tem entre seus conceitos o de capital humano. 
(E) da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de 
RH em colocá-lo em nível estratégico, e tem, entre seus conceitos, o de 
liberalidade. 
 
COMENTÁRIOS: 
Vimos que nas décadas de 1970 e 1980 o caráter estratégico começa a ser 
inserido nos sistemas de gestão de Recursos Humanos, marcando a 
necessidade de alinhamento da gestão de pessoas às estratégias 
organizacionais e dos próprios processos de recursos humanos serem vistos de 
maneira sistêmica. 
Assim, as pessoas deixam ser vistas como recursos e passam a ser vistas 
como parceiros da organização, dotadas de conhecimento, habilidades 
personalidade, etc. As pessoas e suas competências passam a ser 
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considerados recursos estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva 
para as organizações. 
Vamos analisar as alternativas: 
(A) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus 
conceitos, o de terceirização e o de superação de questões trabalhistas. 
Errada! Não foi na década de 90 o seu surgimento. 
(B) dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e 
tem entre seus conceitos o de capital intelectual. Errada! Não foi decorrente 
da crise do petróleo, mas impulsionada por diversos fatores, que iremos 
estudar mais detalhadamente nos fatores condicionantes do modelo. 
(C) deste século, motivada pela globalização e amparada pelo 
desenvolvimento de TI, e tem entreseus conceitos a centralização tática. 
Errada! Idem alternativa B. 
(D) da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e 
sociais, e tem entre seus conceitos o de capital humano. Certa! Esta é a 
resposta. 
(E) da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de 
RH em colocá-lo em nível estratégico, e tem, entre seus conceitos, o de 
liberalidade. Errada! Não podemos limitar as mudanças somente pela 
motivação em colocar o RH em nível estratégico. 
 
GABARITO D 
 
5.(FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa) Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas 
enfatiza-se 
(A) o controle centralizado e hierárquico. 
(B) a orientação para os processos 
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(C) as vantagens colaborativas. 
(D) a necessidade de certeza. 
(E) a informação segmentada. 
 
COMENTÁRIOS: 
(A) o controle centralizado e hierárquico. Errada! O foco dos modelos 
contemporâneos é na parceria e não no controle. 
(B) a orientação para os processos. Errada! A orientação nos modelos 
contemporâneos está voltada para o desenvolvimento humano e 
organizacional na busca pela vantagem competitiva. 
(C) as vantagens colaborativas. Correta! Sabemos que nos modelos 
contemporâneos as pessoas deixam ser vistas como recursos e passam a ser 
vistas como parceiros da organização, dotadas de conhecimento, habilidades 
personalidade, etc. Assim, enfatizam-se as vantagens colaborativas. 
(D) a necessidade de certeza. Errada! A orientação neste modelos é para a 
obtenção de vantagem competitiva e agregação de valor para as pessoas e 
organização. 
(E) a informação segmentada. Errada! Ao contrário enfatiza-se a visão 
sistêmica. 
 
GABARITO C 
 
4. FATORES CONDICIONANTES DE CADA MODELO 
Como vimos, os modelos de gestão de pessoas sofrem a influência e são, 
portanto, condicionados por fatores internos e externos ao contexto 
organizacional. 
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Antes de apresentarmos os fatores condicionantes de cada modelo de gestão 
de pessoas, vamos entender o papel de cada um dos fatores. 
Fatores internos: 
• Tecnologia adotada – O desempenho do funcionário dependerá do 
padrão de máquina utilizada. Por exemplo, os funcionários que trabalham 
em linha de produção acompanham o ritmo ditado pela velocidade das 
máquinas. No caso dos profissionais que trabalham com tecnologia de 
ponta, eles deixam de ser um provedor de força e assumem o papel de 
monitorar as atividades sob sua responsabilidade. (FISCHER, 2002). 
• Estratégia de Organização do Trabalho – Este fator tem por objetivo 
buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. São 
exemplos de estratégias de organização do trabalho os operadores 
multifuncionais e as células de trabalho. 
• Cultura Organizacional – A cultura organizacional define o conceito de 
trabalho e o valor que se dá aos profissionais dentro daquele grupo/ 
organização. Por exemplo, em determinada empresa, os engenheiros 
podem ser mais valorizados que os administradores. 
• Estrutura Organizacional – A estrutura organizacional influencia nas 
características do modelo de gestão de pessoas adotado. Por exemplo, 
numa estrutura organizacional departamental, com uma cadeia de 
comando e controle, como é o caso da estrutura organizacional que 
prevalece na era da industrialização clássica, implica em um modelo 
segmentado e restritivo que condiciona as características do modelo de 
departamento de pessoal existente no período. 
Uma estrutura orgânica, por exemplo, condiciona o modelo de recursos 
humanos a adotar práticas de recursos humanos que considerem a 
empresa na sua totalidade. Este é o caso do modelo de gestão de pessoas. 
Fatores externos: 
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Os fatores externos podem ser derivados tanto da sociedade como do 
mercado. Um exemplo de fator externo que condiciona os modelos de gestão 
de pessoas é a legislação vigente e o Estado. O mercado define, por exemplo, 
quais competências essenciais que a empresa precisa possuir para ser bem-
sucedida em determinado setor de atuação (FISCHER, 2002). 
 
FATORES CONDICIONANTES DO MODELO DE DEPARTAMENTO DE 
PESSOAL 
• Tecnologia adotada 
Tecnologia fixa e permanente: Ritmo de trabalho ditado pela velocidade da 
máquina. 
• Estratégia de organização do trabalho 
Operários trabalham em linhas de produção; 
 
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; 
 
Não se espera iniciativa nem autocontrole do operário. 
• Cultura Organizacional 
Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores; 
Ênfase na manutenção do status quo. Valor à tradição e experiência. 
• Estrutura Organizacional 
Estrutura altamente hierarquizada – separação de “quem pensa” e “quem faz”; 
Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. 
• Fatores Externos/ ambiente organizacional 
Industrialização em amplitude mundial e formação do proletariado; 
Ambiente estável e previsível: mudanças ocorriam de forma gradativa e lenta; 
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Poucos desafios ambientais. 
 
FATORES CONDICIONANTES DO MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
• Tecnologia adotada 
Tecnologia mutável. 
• Estratégia de organização do trabalho 
Profissionais organizados em departamentos especializados por produtos ou 
serviços ou unidades estratégicas de negócios; 
Cargos especializados e adequados para tarefas mais complexas e inovadoras; 
• Cultura Organizacional 
Transição. Foco no presente e no atual; 
Ênfase na adaptação ao ambiente; 
Valorização da renovação e da revitalização. 
• Estrutura Organizacional 
Estrutura matricial: estrutura funcional acoplada à estrutura de produto/ 
serviço: mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou 
serviços ou unidades estratégicas de negócios. 
• Fatores Externos/ ambiente organizacional 
Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. 
Transações comerciais assumem amplitude internacional. 
 
FATORES CONDICIONANTES DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS 
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• Tecnologia adotada 
Tecnologia da informação/Tecnologia de ponta. 
• Estratégia de organização do trabalho 
Equipes autônomas, trabalhadores multifuncionais. 
Trabalho enriquecido, gerando desafios. 
Configuração do trabalho que permita o desenvolvimento de capacidades 
intelectuais e criativas dos indivíduos, aprendizado contínuo, etc. 
Cargos flexíveis e adequados às tarefas complexas e variadas. 
• Cultura Organizacional 
Teoria Y. Foco no futuro e no destino; 
Ênfase na mudança e na inovação; 
Valor ao conhecimento e criatividade. 
• Estrutura Organizacional 
Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, junção do fazer e 
do pensar – empowerment. 
Desenho orgânico: estrutura fluida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. 
Ênfase nas redes de equipes multifuncionais. 
• Fatores Externos/ ambiente organizacional 
Ambiente mutável, imprevisível turbulento, com grandes e intensas mudanças. 
Globalização. 
Competitividade intensa e complexa entre as organizações. 
A seguir apresento um quadro resumo com os fatores condicionantes decada 
modelo. 
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Fatores 
condicionantes 
de cada 
modelo 
Departamento de 
pessoal/ 
Relações 
industriais 
Administração de 
Recursos Humanos 
Gestão de Pessoas 
Tecnologia 
adotada 
Tecnologia fixa e 
permanente: Ritmo 
de trabalho ditado 
pela velocidade da 
máquina. 
Tecnologia mutável Tecnologia da 
informação/Tecnologia 
de ponta. 
Estratégia de 
organização 
do trabalho 
Operários 
trabalham em 
linhas de produção. 
 
Cargos individuais 
especializados com 
tarefas simples e 
repetitivas. 
 
Não se espera 
iniciativa nem 
autocontrole do 
operário. 
Profissionais 
organizados em 
departamentos 
especializados por 
produtos ou serviços 
ou unidades 
estratégicas de 
negócios. 
 
Cargos especializados 
e adequados para 
tarefas mais 
complexas e 
inovadoras. 
Equipes autônomas, 
trabalhadores 
multifuncionais. 
 
Trabalho enriquecido, 
gerando desafios. 
 
Cargos flexíveis e 
adequados às tarefas 
complexas e variadas. 
Cultura 
Organizacional 
Teoria X. Foco no 
passado, nas 
tradições e nos 
valores 
conservadores. 
Ênfase na 
manutenção do 
status quo. Valor a 
tradição e 
experiência. 
Transição. Foco no 
presente e no atual. 
Ênfase na adaptação 
ao ambiente. 
Valorização da 
renovação e da 
revitalização. 
Teoria Y. Foco no 
futuro e no destino. 
Ênfase na mudança e 
na inovação. Valor ao 
conhecimento e 
criatividade. 
Estrutura 
Organizacional 
Burocrática, 
funcional, 
piramidal, 
centralizadora, 
rígida e inflexível. 
Ênfase nos órgãos. 
 
Estrutura altamente 
hierarquizada – 
separação de 
“quem pensa” e 
“quem faz” 
Estrutura matricial: 
estrutura funcional 
acoplada à estrutura 
de produto/ serviço. 
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização 
por produtos ou 
serviços ou unidades 
estratégicas de 
negócios. 
Desenho orgânico: 
estrutura fluida, ágil e 
flexível, totalmente 
descentralizada. 
Ênfase nas redes de 
equipes 
multifuncionais. 
 
Redução de níveis 
hierárquicos e de 
chefias intermediárias, 
junção do fazer e do 
pensar – 
empowerment. 
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Fatores 
condicionantes 
de cada 
modelo 
Departamento de 
pessoal/ 
Relações 
industriais 
Administração de 
Recursos Humanos 
Gestão de Pessoas 
Fatores 
Externos/ 
ambiente 
organizacional 
Industrialização em 
amplitude mundial 
e formação do 
proletariado. 
Ambiente estável e 
previsível: 
mudanças ocorriam 
de forma gradativa 
e lenta. 
Poucos desafios 
ambientais. 
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças 
ambientais. 
Transações 
comerciais assumem 
amplitude 
internacional. 
Mutável, imprevisível 
turbulento, com 
grandes e intensas 
mudanças. 
Globalização. 
Competitividade 
intensa e complexa 
entre as organizações. 
Quadro: Fatores condicionantes de cada modelo 
Fonte: Fischer, 2002; Chiavenato, 2010; Albuquerque, 2002 
 
 
6.(FCC – CEAL – analista de recursos humanos) A área de recursos 
humanos vem modificando sua concepção sobre as pessoas a partir da década 
de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para 
um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois, 
para a valorização de suas competências. Os sistemas de recursos humanos 
acompanharam essas alterações, e, seguindo uma sequência cronológica, 
podemos dizer que evoluíram considerando três fases que focam 
(A) exigências da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os 
funcionários. 
(B) pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de 
mercado. 
(C) controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da 
empresa. 
(D) exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e 
vínculo com os objetivos estratégicos da empresa. 
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(E) exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima 
organizacional. 
 
COMENTÁRIOS: 
(A) Errada! A evolução pressupõe algum tipo de mudança e a alternativa não 
relaciona essas mudanças, por exemplo, cita a estrutura organizacional que é 
um fator condicionante, no entanto, não apresenta a sua evolução que poderia 
ser em relação ao seu desenho e/ou quantidade de níveis em cada fase. 
(B) Errada! A tecnologia é um fator condicionante de cada modelo 
apresentado, no entanto, cada uma na sua época e estado, deste modo, 
excluindo a questão como alternativa correta, similar ao item anterior; 
(C) Errada! A estratégia e organização de trabalho, na última fase estão 
relacionadas às equipes autônomas, trabalhadores multifuncionais, com cargos 
flexíveis e adequados às tarefas complexas e variadas e não somente às 
atividades da empresa; 
(D) Correta! Os departamentos de pessoal surgem com a função de gerenciar 
custos da mão-de-obra e são voltados para as transações processuais, para os 
trâmites burocráticos e responsáveis por garantir o cumprimento das 
exigências legais; a administração de Recursos Humanos visa administrar as 
relações da empresa com seus funcionários com o objetivo de concretizar os 
interesses organizacionais, se apoiando em técnicas de RH; a gestão 
estratégica de pessoas, o objetivo é buscar o seu comprometimento com a 
organização. As empresas passam a investir nos profissionais para alcançar os 
resultados organizacionais, o foco é no modelo integrado e vínculo com os 
objetivos estratégicos. 
(E) Errada! Novamente a alternativa não aborda a evolução, percebe-se que 
os métodos de trabalho ou estratégia de organização de trabalho estão 
presentes desde a primeira fase, a concepção sobre as pessoas em relação ao 
tópico é que o trabalho manual é substituído ao longo da evolução pelo 
intelectual. 
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GABARITO D 
 
5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
As novas configurações tecnológicas, sociais, econômicas e mercadológicas no 
mundo contemporâneo, têm alterado o perfil das forças produtivas, passando a 
estabelecer níveis elevados de competição entre organizações em todo o 
mundo. 
Para Storey (2007) a elevação dos padrões competitivos de mercado passou a 
exigir novas estratégias organizacionais focadas na otimização dos custos, na 
melhoria constante da qualidade e na busca por inovações e vantagens 
competitivas sustentáveis. Dessa forma, elevou-se a pressão sobre a gestão 
organizacional para assegurar-se do sucesso de suas operações, estimulando o 
uso de mecanismos gerenciais mais eficazes, visando, entre outras coisas, 
influenciar o comportamento dos indivíduos para atuarem de forma eficaz 
sobre os recursos, utilizando-os de forma integrada à estratégia, garantindo o 
seu funcionamento e, também, buscando diferenciações competitivas. 
Com isso, a função gestão de pessoas nas organizações, impulsionada pelas 
pressões competitivas, começou a ser considerada como um elemento 
estratégico relevante, na medida em que, gradualmente, vem assumindo 
papéis e práticas mais relacionados à esfera estratégica das organizações 
(MASCARENHAS, 2008). 
Podemos afirmar que a gestão de pessoas veio evoluindo de um modelo 
basicamente operacional em direção a um modelo estratégico, sistêmico. 
No tópico abaixo exploramos as principais características da gestão estratégica 
de pessoas e logo em seguida teremos mais questões para exercitarmos todo o 
conteúdo! Vamos lá?! 
 
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Características da gestão estratégica de pessoas 
 
Ser estratégico hoje é saber influenciar quem toma decisão na busca por 
melhores resultados. 
Primeiro, eram os processos e um departamento de pessoal eficiente era 
aquele que entregava os resultados exclusivamente de sua área (aumentos, 
promoções, demissões, treinamentos). Depois, veio a necessidade de entender 
de números para ajudar a companhia a buscar mais resultados. E o RH virou 
“estratégico”. Agora, a missão ficou mais complexa e fiel ao conceito. 
Estratégico hoje é vislumbrar o futuro da organização e, então, combinar 
conhecimentos sobre as pessoas e o negócio. E ainda: ser capaz de influenciar 
quem tem poder de decisão. 
Assim, percebemos que a gestão de pessoas é uma função que se origina e 
evolui não somente do seu próprio desenvolvimento, mas de uma resposta às 
condições do contexto organizacional e social que a cerca. 
E a gestão de pessoas aparece em décadas recentes envolvendo uma filosofia 
e uma abordagem especializada e que prescrevem novas formas de gerenciar 
as pessoas. 
A gestão estratégica de pessoas emergiu em meados na década de 1980, 
como uma ruptura fundamental na concepção tradicional de gestão de 
pessoas. Nessa nova perspectiva prevaleceu uma nova filosofia da gestão de 
pessoas que se baseia em uma forma participativa de gerenciamento dos 
empregados, vistos agora como ativos patrimoniais e a relação de trabalho 
como um jogo de soma positiva (ganha-ganha). 
Com isso, na gestão estratégica de pessoas, o objetivo não é mais o de 
controlar o profissional, mais sim de buscar o seu comprometimento com a 
organização. 
As empresas passam a considerar seus profissionais como parceiros da 
organização e investem nestes profissionais para alcançar os resultados 
organizacionais. A filosofia adotada é que, é por meio das pessoas que a 
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empresa poderá ser bem-sucedida. À medida que as pessoas se desenvolvem, 
a empresa também se desenvolverá. 
Para facilitar o entendimento do que é a Gestão Estratégica de Pessoas, 
apresento abaixo um quadro com base em Albuquerque (2002), que compara 
algumas características distintivas entre a estratégia de controle (típica do 
modelo tradicional de administração de pessoal) e a estratégia de 
comprometimento (típica do modelo de gestão estratégica de pessoas). 
Características 
Estratégia de controle das 
pessoas 
Estratégia de se buscar o 
comprometimento das pessoas 
Estrutura organizacional 
Altamente hierarquizada, 
separação “quem pensa” e 
“quem faz”. 
Redução de níveis hierárquicos e 
de chefias intermediárias, junção 
do fazer e do pensar – 
empowerment. 
Organização do 
Trabalho 
Trabalho muito especializado, 
gerando monotonia e 
frustrações. 
Trabalho enriquecido, gerando 
desafios. 
Realização do Trabalho Individual. Em grupo. 
Sistema de Controle 
Ênfase em controles explícitos 
do trabalho. 
Ênfase no controle implícito pelo 
grupo. 
RELAÇÕES DE 
TRABALHO 
Política de Emprego 
Foco no cargo, emprego a curto 
prazo. 
Foco no encarreiramento flexível, 
emprego a longo prazo. 
Nível de educação e 
formação requerido 
Baixo, trabalho automatizado e 
especializado. 
Alto, trabalho enriquecido e 
intensivo em tecnologia. 
Relações empregador-
empregado 
Independência. 
Interdependência, confiança 
mútua. 
Participação dos 
empregados nas 
decisões 
Baixa, decisões tomadas de 
cima para baixo. 
Alta, decisões tomadas em grupo. 
Relações com sindicatos 
Confronto baseado na 
divergência de interesses. 
Diálogo, busca da convergência de 
interesses. 
POLÍTICAS DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
Contratação 
Contrata para um cargo ou 
para um conjunto especializado 
de cargos. 
Contrata para uma carreira longa 
na empresa. 
Treinamento 
Visa ao aumento do 
desempenho na função atual. 
Visa preparar o empregado para 
futuras funções. 
Carreira Carreiras rígidas e Carreiras flexíveis, de longo 
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Características 
Estratégia de controle das 
pessoas 
Estratégia de se buscar o 
comprometimento das pessoas 
especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na 
estrutura de cargos. 
alcance, com permeabilidade entre 
diferentes carreiras. 
Salarial 
Focada na estrutura de cargos, 
com alto grau de diferenciação 
salarial entre eles. 
Focada na posição da carreira e no 
desempenho, com baixa 
diferenciação entre níveis. 
Tabela: Comparação da estratégia de controle e a estratégia de comprometimento 
Fonte: Albuquerque (2002) 
 
Como podemos perceber na tabela acima, operacionalmente, a gestão 
estratégica de pessoas busca tornar os profissionais, e a própria função de 
gestão de pessoas na organização, fontes de vantagem competitiva de longo 
prazo, a partir de uma abordagem estratégica que enfatiza o investimento em 
capital humano, envolvimento dos empregados, e que defende um 
alinhamento integrativo das práticas de gestão do trabalho com sistemas de 
recompensa baseados no ganho mútuo. 
Assim, a contribuição da gestão de pessoas para a organização deve 
ultrapassar as noções reativas da implantação e adaptação, sendo avaliada 
também pela sua capacidade de gerar e sustentar recursos estratégicos, 
desenvolver capacidades e competências organizacionais, criar organizações 
mais flexíveis e inteligentes do que os seus competidores por apresentarem 
níveis superiores de cooperação, coordenação e inovação. 
Com base em tudo que exploramos acima bem como na literatura e nos 
tópicos que normalmente são cobrados na maioria dos concursos, abaixo 
elencamos algumas características da gestão de estratégica de pessoas que 
permitem sua adequação ao momento atual, para facilitar o estudo e 
entendimento deste tema, a saber: 
• Foco no modelo integrado e estratégico: integração das práticas e 
políticas de recursos humanos entre si, visando à criação de consistência, 
coerência e reforço mútuo entre as atividades de recursos humanos e 
integração destas políticas e práticas com a estratégia organizacional e 
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com os objetivos estratégicos das áreas. Quando falamos em alinhamento 
entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, estamos dizendo, por 
exemplo, que o processo de avaliação de desempenho não pode estar 
desalinhado ao processo de treinamento e desenvolvimento, ao processo 
sucessório, de promoção, remuneração, etc.; 
• Impactos do ambiente: leva em consideração os impactos do ambiente 
organizacional externo nas suas decisões, inclusive considerando o 
impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho; Por 
exemplo, as organizações competem entre si para atrair e reter os 
melhores profissionais do mercado por meio das práticas de gestão de 
pessoas, como a remuneração, plano de carreira, benefícios, etc.; 
• Foco no longo prazo: apesar das estratégias mudarem, esta mudança 
não ocorre de maneira rápida. A gestão estratégica de pessoas não tem 
caráter imediatista e de curto prazo – no sentido de ficar “apagando 
incêndios”; 
• Parceria estratégica: a gestão estratégica de pessoas implica aceitar a 
função recursos humanos como uma parceira estratégica, que participa 
tanto da formulação das estratégias como de sua execução e avaliação; 
• Foco no processo: o foco está no processo em vez de foco nos 
instrumentos, pois, mais importante do que os instrumentos em si, é o 
processo pelo qual são definidos,em que se pode construir uma visão 
comum da realidade e dos desafios, bem como definir papéis e 
estabelecer compromissos; 
• Foco no interesse conciliado: o foco está voltado para a conciliação de 
interesses em vez de foco no interesse da empresa, buscando assim, 
equilíbrio nas relações e respeito às diferenças individuais e grupais; 
• Relação com os funcionários: considera todos os funcionários da 
empresa e não apenas um determinado grupo de profissionais (por 
exemplo, apenas o grupo executivo ou apenas o grupo operacional); 
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• Foco no desenvolvimento das pessoas e de suas competências: a 
nova realidade organizacional requer maior envolvimento das pessoas e 
conciliação de expectativas, entre organização e pessoas, de forma a 
obter maior comprometimento dos profissionais com os resultados da 
organização, com isso o foco está em desenvolver as pessoas e as suas 
competências, de forma a contribuir com o alcance destes resultados e 
prepará-las para assumir desafios em níveis crescentes de complexidade; 
• A função de gerir pessoas não é mais exercida apenas pela área de 
recursos humanos, mas por todos os gestores da organização: a 
área é de gestão de pessoas e atua como parceira dos gerentes de linha, 
que devem ser os responsáveis pela gestão da sua equipe. 
É importante frisar que a gestão estratégica de pessoas possibilita às 
organizações atuar preventivamente contra o desgaste desnecessário dos 
indivíduos em práticas ou ações ineficazes, assim como, direcionar, quando e 
onde investir corretamente, tornando o desempenho dos indivíduos mais eficaz 
e econômico. 
A gestão estratégica de pessoas pode ser um aspecto importante no 
alinhamento entre estratégia, políticas e práticas de gestão de pessoas, 
contribuindo efetivamente para os resultados organizacionais. 
Para Dutra (2002) um modelo de gestão de pessoas que permite a integração 
dos processos de Recursos Humanos com a estratégia organizacional é o 
modelo de gestão de pessoas por competências, pois aponta para aspectos 
que traduzem a agregação de valor dos indivíduos de maneira alinhada às 
necessidades da empresa, conforme ilustra a figura a seguir: 
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Fonte: Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações baseado no Modelo de 
Competências sugerido por Dutra. 
 
Fischer (2002) classifica o modelo de gestão de pessoas por competências 
como um “modelo competitivo”, pois objetiva a sustentação de vantagens 
competitivas advindas das competências organizacionais – as quais estão 
assentadas as competências individuais ou humanas. 
O conceito de competência tem sido utilizado tanto a nível organizacional como 
a nível individual ou humano, associado à gestão de pessoas. 
De um lado, temos a organização, com o conjunto de competências que lhe é 
próprio. Essas competências decorrem da gênese e do processo de 
desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu patrimônio de 
conhecimento, que estabelece as vantagens competitivas da organização no 
contexto em que se inserem (RUAS, 2002). Podem ser consideradas 
competências organizacionais um pequeno número de competências e 
atividades-chave que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus 
concorrentes e que proveem vantagem competitiva. (FLEURY E FLEURY, 2000) 
De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competências, 
aproveitadas ou não pela organização. 
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A competência (humana ou do indivíduo) pode ser vista como a capacidade de 
“entrega” da pessoa e, também, o conjunto de qualificações que a pessoa 
possui para entregar. 
A capacidade de entrega é análoga à competência como output, resultado ou 
mobilização do repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de 
uma pessoa, enquanto que o conjunto de qualificações refere-se à 
competência como input, conforme ilustra a figura a seguir: 
 
 
Fonte: Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações baseado no Modelo de 
Competências sugerido por Dutra. 
 
 
Gestão de Competências e as suas características 
Destaca-se como principais características: 
 A gestão por competências oferece a base para a criação de um conjunto 
consistente de critérios para as funções de gestão de pessoas com foco 
no desenvolvimento do profissional para assumir atribuições e 
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade; 
 Permite o alinhamento de informações entre os processos de gestão de 
pessoas, alimentando as práticas de avaliação de desempenho, 
treinamento e desenvolvimento, planejamento de RH, recrutamento e 
seleção, remuneração e carreira; 
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 Contribui para a melhoria do desempenho global da organização por 
meio do desenvolvimento e desempenho individual dos seus 
profissionais; 
 Permite comunicar às pessoas o que é esperado em termos de 
contribuição/agregação de valor em uma linguagem comum, permitindo 
adequá-los aos outros recursos que a organização dispõe e aos seus 
valores, provendo, também, uma visão de quais as necessidades futuras 
da empresa em termos das pessoas que nela trabalham. 
 
7. (FCC MP/RS/2008 – assessor/Área administração) Uma gestão 
estratégica na área de recursos humanos 
(A) concentra sua energia na organização de cursos voltados para uma 
qualificação profissional cada vez mais especializada do quadro funcional. 
(B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer 
profissionais mais qualificados para a organização. 
(C) foca sua atuação no diagnóstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da 
sua organização. 
(D) desenvolve competências nos profissionais para que estes se 
comprometam cada vez mais com os objetivos da organização. 
(E) amplia constantemente suas competências, visando incorporar novas áreas 
de atuação dentro da organização. 
 
COMENTÁRIO: 
(A); (B) e (C) – Erradas! Na gestão estratégica da área de recursos 
humanos o foco não está nos instrumentos como aborda as três alternativas, 
mais importante do que os instrumentos em si, é o processo pelo qual são 
definidos, em que se pode construir uma visão comum da realidade e desafios, 
bem como definir papéis e estabelecer compromissos entre a organização e 
pessoas; 
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(D) Correta! A abordagem estratégica tem como objetivo favorecer a 
adaptabilidade e flexibilidade das pessoas às mudanças - inclusive ambientais - 
factíveis à organização e visa o aprimoramento no comportamento das 
pessoas, tornando-as mais comprometidas com os resultados a serem 
alcançados. Sendo assim, a gestão estratégica na área de RH tem como foco o 
desenvolvimento das pessoas e de suas competências, já que a nova realidade 
organizacional requer maior envolvimento das pessoas e com conciliação de 
expectativas, entre organização e pessoas, de forma a obter maior 
comprometimento dos profissionais com os resultados da organização; 
(E) Correta! Na ampliação e desenvolvimento de competências seu objetivo 
maior não é a incorporação de novas áreas de atuação dentro da organização e 
sim a conciliação de expectativas entre profissional e organização, bem como 
obtenção de vantagem competitiva.GABARITO D 
 
8. (FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia) A gestão por 
competências permite a implantação de processos que objetivam estimular e 
criar condições para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela 
possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade 
(A) Para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de 
complexidade 
(B) Individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente 
(C) De executar com excelência as atribuições do cargo 
(D) De aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e 
abrangente. 
(E) De atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e 
continuamente o nível de produção. 
 
COMENTÁRIO: 
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(A) Para assumir atribuições e responsabilidades em níveis 
crescentes de complexidade: Correta! O foco da gestão por competência 
está voltado para o desenvolvimento do profissional, de modo a aumentar seu 
grau de contribuição para a organização e consequentemente o 
desenvolvimento organizacional. À medida que o profissional se desenvolve, 
sua capacidade de contribuição e de assumir atribuições e reponsabilidades é 
maior. 
(B) Individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente: 
Errada! As competências permitem uma reflexão sobre a capacidade 
individual de gerenciar sua carreira, no entanto, percebe-se que não é 
somente de forma ascendente, pois o profissional pode ampliar seu nível de 
contribuição e responsabilidades sem mudar de cargo, por exemplo, 
assumindo novos desafios. 
(C) De executar com excelência as atribuições do cargo: Errada! Esta 
afirmação está relacionada ao modelo tradicional, onde a referência é a 
descrição de cargos, caracterizadas como um conjunto de tarefas/ atividades a 
serem desempenhadas pelos seus ocupantes, que visa normatizar a atuação 
do profissional enquanto ocupante do cargo, e não focar o desenvolvimento do 
profissional. Muitas pessoas confundem como essa sendo esta a alternativa 
correta, cuidado!!! A pessoa, ao ser medida pelo cargo, é vista em função de 
uma descrição de tarefas e posicionamento na empresa, quando na verdade 
está sempre se desenvolvendo e ocupando diferentes espaços na organização. 
Ao medirmos as pessoas pelo nível de complexidade de suas atribuições e 
responsabilidades, acompanhamos os constantes movimentos que elas 
efetuam em seu processo de desenvolvimento pelo cargo não. 
(D) De aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida 
e abrangente: Errada! Embora a gestão por competências possa estimular 
um ambiente de aprendizagem, não tem a relação direta em proporcionar uma 
formação acadêmica sólida no indivíduo. 
(E) De atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando 
sempre e continuamente o nível de produção: Errada! A gestão por 
competências tem como foco contribuir para a melhoria do desempenho global 
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da organização, não somente o nível de produção, pois não garante a 
eficiência da organização; tem como foco principal o desenvolvimento 
organizacional e dos seus profissionais. 
 
GABARITO A 
 
9.(MFMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo – 
Administração) O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de 
gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o 
desempenho e as formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os 
principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, 
EXCETO: 
(A) planejamento de recursos humanos. 
(B) gestão de competências. 
(C) capacitação continuada com base em competências 
(D) gestão social 
(E) avaliação de desempenho e de competências 
 
COMENTÁRIOS: 
 
Vamos retomar alguns focos da administração estratégica de pessoas: está 
relacionado à integração das práticas e políticas de recursos humanos visando 
à criação de consistência, coerência e reforço mútuo entre as atividades de 
recursos humanos e integração destas políticas e práticas com a estratégia 
organizacional e com os objetivos estratégicos das áreas, conforme afirmado 
no enunciado da questão. Porém, como conseguimos isso? Por meio dos 
mecanismos e instrumento de gestão estratégica de pessoas, e quais são? 
São: o planejamento de RH; gestão por competência, capacitação continuada 
com base nas competências e avaliação de desempenho e de competências, 
por exemplo. A gestão social não é um mecanismo e/ou instrumento? Não. A 
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gestão social não é uma ferramenta e sim um fim, trata-se de uma gestão 
voltada para o social, de compreender um ideal de gestão que não se orienta 
para uma finalidade econômica contrariando desse modo toda a tradição de 
desenvolvimento das técnicas gerenciais em administração. Logo a alternativa 
a exceção é a alternativa D. 
 
GABARITO D 
 
10.(FCC /2010 - ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO 
PAULO – Agente Técnico Legislativo) No contexto de uma gestão de 
pessoas por competências, exercer a liderança é 
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser 
executadas com a maior competência possível. 
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da 
consulta ou da delegação de tarefas a partir das competências de cada um. 
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas 
competências individuais. 
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem 
ser executadas sem questionamentos. 
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as 
atribuições de cada colaborador. 
COMENTÁRIOS: 
A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser 
executadas com a maior competência possível: o modelo de competência não 
pressupõe o foco nas tarefas/atividades operacionais como o modelo baseado 
em cargos, nem mesmo estimula a decisão individual e sim o 
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alinhamento/compartilhamento de expectativas entre profissional e 
gestor/organização. 
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da 
consulta ou da delegação de tarefas a partir das competências de cada 
um: percebe a diferença da alternativa anterior? Cuidado, essa questão é para 
confundir... Nesse caso, a competência é o mote. A gestão por competência 
permite comunicar às pessoas o que é esperado em termos de contribuição em 
uma linguagem comum, o alinhamento de expectativas e informações, 
identificar os pontos fortes do profissional, com foco no seu desenvolvimento e 
aproveitamento. 
Para as alternativas (C), (D) e (E), fiquem atentos às palavras em negrito que 
contradiz o modelo de competências que prevê um modelo integrado, de 
estabelecimento de expectativas entre organização e profissionais como 
abordado ao longo da nossa aula e não um modelo rígido, impositivo de 
controle, como vimos nos modelos tradicionais utilizados no passado. 
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas 
suas competências individuais. 
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e 
devem ser executadas sem questionamentos. 
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza 
as atribuições de cada colaborador. 
GABARITO B 
 
11.(CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa- 
Específicos – 01) É pressuposto da gestão por competências que as 
organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as 
competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos 
quanto nas relações com seus recursos humanos. 
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A) Certo 
B) Errado 
 
COMENTÁRIOS: 
Vamos retomar o conceito visto ao longo da nossa aula? Competências 
essenciais são vistas como fonte de vantagem competitiva para as 
organizações. Os autores definem que as competências essenciais, são “um 
conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer 
determinado benefício aos clientes”. As pessoas e suas competências passam a 
ser considerados recursos estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva 
para as organizações. 
 
GABARITO A 
 
12. (FCC /2010 - ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO 
PAULO) – Um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas por 
Competências é 
(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e 
desenvolvimento do profissional. 
(B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às estratégias 
organizacionais. 
(C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da 
restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão. 
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os 
recursos disponíveis aos resultados do negócio. 
(E) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento da 
organização. 
 
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COMENTÁRIOS: 
 
(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e 
desenvolvimento do profissional: Errada! Essa separação proposta pela 
alternativa é empregada de forma errônea. A competência é na verdade 
colocar em prática o que sabemos em determinado contexto e, o modelo por 
competência dá condições para que isso ocorra, que a pessoa entregue com 
maior facilidade e não de separar esses fatores. 
(B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às 
estratégias organizacionais: Correta! O modelo de gestão por 
competências permite a integração dos processos de Recursos Humanos com a 
estratégia organizacional, posto que se aponte para aspectos que traduzem a 
agregação de valor dos indivíduos de maneira alinhada às estratégias da 
organização. Objetiva a sustentação de vantagens competitivas advindas das 
competências organizacionais – as quais estão assentadas nas competências 
individuais. 
(C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da 
restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão: 
Errada! Não é objetivo do modelo de gestão por competência essa questão, 
mesmo porque limitaria o modelo a uma necessidade circunstancial e 
específica de restrição. 
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os 
recursos disponíveis aos resultados do negócio: Errada! O foco do modelo não 
é priorizar o cargo como nos modelos tradicionais!!! Já tratamos a alternativa 
nas demais questões. Fiquem atentos à pegadinha. 
(E) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento da 
organização: Errada! O foco correto está no desenvolvimento dos 
profissionais e da organização como um todo, limitar aos processo é um erro 
 
Gabarito B 
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13. (CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA 
DE ADMINISTRAÇÃO) A gestão de pessoas deve ser adotada como modelo 
de gestão organizacional, uma vez que as pessoas são o principal ativo das 
organizações. 
(A) Certo 
(B) Errado 
 
COMENTÁRIOS: 
 
O modelo/sistema de gestão de pessoas faz parte de um sistema maior 
chamado de modelo/sistema organizacional. Inseridos no sistema gestão de 
pessoas estão os subsistemas que são inter-relacionados e constituídos por 
políticas e processos de recursos humanos e que definem as relações 
entre pessoas e organizações, como vimos no início da apostila. Por este 
motivo não podemos classificar o modelo de gestão de pessoas como modelo 
de gestão organizacional. 
 
GABARITO B 
 
14. (ACAFE - 2009 - MPE-SC - Analista do Ministério Público) 
Atualmente, as empresas necessitam das pessoas como parceiras e não mais 
como meros recursos, uma vez que os empregados contribuem com seus 
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações 
que dinamizam a organização. 
Identifique as características que correspondem às pessoas como parceiras da 
organização. 
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São corretas as características: 
a) 6 - 7 - 8 - 10 - 11. 
b) 1 - 2 - 3 - 4 - 6. 
c) 4 - 5 - 7 - 10 - 11. 
d) 2 - 3 - 4 - 8 - 9 - 10. 
e) 3 - 4 - 6 - 10 - 11. 
 
COMENTÁRIOS: 
 
Quando falamos das pessoas como parceiras das organizações, estamos 
nos referindo a Gestão Estratégica de Pessoas, em que o objetivo não é 
mais o de controlar o profissional, mais sim de buscar o seu comprometimento 
com a organização. Na gestão estratégica de pessoas, as empresas passam a 
considerar seus profissionais como parceiros da organização e investem nestes 
profissionais para alcançar os resultados organizacionais. A filosofia adotada é 
que é por meio das pessoas que a empresa poderá ser bem-sucedida, pois, é à 
medida que as pessoas se desenvolvem que a empresa também se 
desenvolverá. 
Quando falamos das pessoas como meros recursos organizacionais, estamos 
falando da administração tradicional, ou seja, do modelo de gestão de pessoas 
articulado como departamento de pessoal, em que os profissionais são vistos 
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como fatores de produção (recursos) cujos custos devem ser 
administrados. Portanto, os departamentos de pessoal surgem com a função 
de gerenciar custos da mão-de-obra e são voltados para as transações 
processuais, para os trâmites burocráticos e responsáveis por garantir o 
cumprimento das exigências legais. 
Agora vamos ver quais das características correspondem às pessoas como 
parceiras das organizações. 
1) Horários rigidamente estabelecidos consistem em controlar os 
profissionais, portanto não é uma característica da gestão estratégica de 
pessoas, que vê os profissionais como parceiros da organização. 
2) Preocupação com normas e regras também não é uma característica da 
gestão estratégica de pessoas. A preocupação excessiva com os trâmites 
burocráticos, o foco em normas e regras e na garantia das exigências 
legais, é uma característica do modelo articulado como departamento de 
pessoal. 
3) Inteligência e talento são características valorizadas pela empresa que vê 
as pessoas como parceiras, pois o foco está na capacidade da pessoa 
agregar valor para a organização, e então o trabalho manual passa a ser 
substituído pelo intelectual. Neste contexto, o capital humano/ capital 
intelectual passa a ser o ativo mais importante. 
4) No modelo estratégico de gestão de pessoas, as organizações passam a 
adotar uma estrutura organizacional orgânica, que prioriza equipes 
autônomas, ao invés de departamentos, possibilitando uma organização 
mais maleável, ágil e inovadora. 
5) Subordinação ao chefe é característica de estruturas rígidas e inflexíveis, 
portantonão é uma característica das empresas que têm as pessoas 
como parceiras. 
6) As metas negociadas e compartilhadas faz parte da gestão de 
desempenho das empresas que possuem as pessoas como parceiras da 
organização. Neste caso, no início do ciclo de gestão de desempenho, 
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gestor e profissional estabelecem conjuntamente as expectativas 
(metas), obtendo-se assim o comprometimento do profissional para o 
atingimento das metas definidas conjuntamente. 
7) Fidelidade à organização é uma característica do modelo de 
administração de recursos humanos, em que a Organização assume a 
responsabilidade de motivar os funcionários, enquanto os funcionários 
devem “vestir a camisa da empresa” (fidelidade à organização), ou seja, 
devem permanecer envolvidos com os interesses da empresa. 
8) A ênfase no conhecimento e especialização da mão de obra são 
características do modelo tradicional de recursos humanos. A gestão 
estratégica de pessoas tem como características a ênfase nas 
competências e nos trabalhadores multifuncionais. 
9) As pessoas como executoras de tarefas é uma característica do modelo 
tradicional de recursos humanos, em que se adotava a padronização e 
simplificação do trabalho (tarefas simples e repetitivas) e o foco era nas 
tarefas, custos e resultado produtivo imediato. 
10) Como vimos na aula, a gestão estratégica de pessoas tem foco no 
desenvolvimento das pessoas e de suas competências, já que a nova 
realidade organizacional requer maior envolvimento das pessoas e com 
conciliação de expectativas, entre organização e pessoas, de forma a 
obter maior comprometimento dos profissionais com os resultados da 
organização. 
11) A associação das pessoas como parceiras do negócio advém do modelo 
estratégico de gestão de pessoas que pressupõe a ligação direta com 
intento estratégico da organização, ou seja, à sua missão, que está, 
também, ligada diretamente aos objetivos da organização (finalidade de 
sua existência) e à sua visão, aonde a organização quer chegar. E, nada 
mais coerente à correspondência proposta pela alternativa. 
 
GABARITO E 
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15. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de 
Pessoas) A área de gestão de pessoas deve estar ligada ao departamento 
administrativo da empresa, não havendo necessidade de estar próxima da 
cúpula diretiva da organização. 
(A) Certo 
(B) Errado 
COMENTÁRIOS: 
A Área de gestão de pessoas, ao assumir um caráter estratégico, a partir do 
modelo de gestão estratégica de pessoas, passa a participar da definição da 
estratégia e a dar suporte para às demais áreas organizacionais para o 
atingimento se seus objetivos estratégicos, portanto ela, como outras áreas 
consideradas estratégicas nas organizações, deve estar próxima da cúpula 
diretiva da organização. 
GABARITO B 
 
16. (CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA 
DE ADMINISTRAÇÃO) A administração de pessoal, uma das fases do 
processo de evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade conferir 
qualidade à relação entre capital e trabalho e operacionalizar os serviços de 
recursos humanos. 
(A) Certo 
(B) Errado 
 
COMENTÁRIOS: 
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Na Administração de pessoal as pessoas eram consideradas fatores de 
produção, ou seja, custos a serem administrados e nesta época a preocupação 
era voltada para a eficiência de custos. A qualidade não era uma 
preocupação da Administração de pessoal. Portando, o que torna a alternativa 
errada é o que deixamos grifado na transcrição abaixo: 
“A administração de pessoal, uma das fases do processo de evolução da gestão 
de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade à relação entre capital 
e trabalho e operacionalizar os serviços de recursos humanos”. 
 
GABARITO B 
 
17. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa) A 
gestão de pessoas veio substituir a administração de recursos humanos, 
porque, entre outros motivos, esta considerava as pessoas patrimônio da 
organização. 
(A) Certo 
(B) Errado 
 
COMENTÁRIOS: 
Na administração de recursos humanos as pessoas eram consideradas 
patrimônio, ou seja, recursos da organização. Na gestão de pessoas, as 
pessoas passam a ser consideradas parceiras da organização. 
 
GABARITO A 
 
18. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área 
Administrativa) As práticas de gestão de pessoas devem gerar e sustentar 
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recursos estratégicos, desenvolver capacidades e competências organizacionais 
e criar organizações mais flexíveis e inteligentes que as de seus competidores. 
(A) Certo 
(B) Errado 
 
COMENTÁRIOS: 
As práticas de gestão estratégica de pessoas devem estar alinhadas, gerar e 
sustentar os recursos estratégicos e desenvolver as capacidades e 
competências organizacionais. Além disso, devem possibilitar a adoção de uma 
estrutura organizacional orgânica, que prioriza equipes autônomas, ao invés de 
departamentos, possibilitando uma organização mais maleável (flexível), ágil, 
inovadora e mais inteligente que seus concorrentes, uma vez que o capital 
intelectual é o ativo mais importante das organizações. Logo a afirmativa está 
correta! 
GABARITO A 
 
19.(CESGRANRIO - 2011 – Petrobrás – Administrador) Na era da 
informação, as organizações precisam ser hábeis na gestão do conhecimento. 
A gestão por competências é uma proposta que visa a auxiliar no alcance 
desse objetivo. A gestão por competências envolve a 
(A) criação de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as 
lacunas de formação das pessoas da organização. 
(B) criação de um banco de informações e casos, em que os funcionários 
registram e compartilham suas informações, experiências, ideias, problemas, 
soluções. 
(C) criação de um mapa de processos e competências, que pode ser feito 
pela equipe de trabalho e permite ampliar a visão sistêmica das tarefas 
realizadas. 
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(D) formação de grupos de profissionais que se reúnem periodicamente para 
trocar ideias e experiências. 
(E) definição de um processo contínuo de disseminação e recuperação de 
informações para os diversos níveis e setores da organização. 
 
COMENTÁRIOS: 
(A) criação de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as 
lacunas de formação das pessoas da organização. Correta! Com a gestão de 
competência é possível mapear os talentos internos, inclusive identificando os 
pontos fortes de cada profissional como as lacunas e com isso criar um banco 
de talentos. 
(B) criação de um banco de informações e casos, em que os funcionários 
registram e compartilham suas informações, experiências, ideias, problemas, 
soluções. Errada! O foco da gestão de competência não está em registrar e 
promover esse compartilhamento de informações e casos. Visa, 
principalmente, o desenvolvimento do profissional e da organização. 
(C) criação de um mapa de processos e competências, que pode ser feito 
pela equipe de trabalho e permite ampliar a visão sistêmica das tarefas 
realizadas. Errada! Não compete à gestão de competência a criação de um 
mapa de processos. 
(D)formação de grupos de profissionais que se reúnem periodicamente para 
trocar ideias e experiências. Errada! A gestão de competência não envolve a 
formação de grupos de profissionais. 
(E) definição de um processo contínuo de disseminação e recuperação de 
informações para os diversos níveis e setores da organização. Errada! A 
gestão de competências não envolve a definição de processos de disseminação 
e recuperação de informação. 
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GABARITO A 
 
20.(FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área 
Administrativa) Em recursos humanos, a competência é utilizada como um 
acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras: 
(A) Confiança, Harmonia e Atitudes. 
(B) Capacidades, Harmonia e Arejamento. 
(C) Competitividade, Hierarquia e Atividades. 
(D) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 
(E) Colaboração, Habilidades e Autonomia. 
COMENTÁRIOS: 
Essa foi fácil, não é mesmo? Vamos resgatar o conceito de competências? A 
competência (humana ou do indivíduo) pode ser vista como a capacidade de 
“entrega” da pessoa e, também, o conjunto de qualificações que a pessoa 
possui para entregar. 
A capacidade de entrega é análoga à competência como output, resultado ou 
mobilização do repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de 
uma pessoa, enquanto que o conjunto de qualificações refere-se à 
competência como input. Logo a alternativa correta é a D! 
GABARITO D 
 
21.(FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário – Psicologia) A gestão por 
competências é uma prática estratégica que tem como objetivo 
(A) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta 
de habilidades para a função. 
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(B) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição 
social da empresa. 
(C) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento 
do desempenho individual dos funcionários. 
(D) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de 
colaboradores. 
(E) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe 
através de uma metodologia participativa. 
 
COMENTÁRIOS: 
Vamos resgatar as principais características do modelo de gestão por 
comptências: 
 A gestão por competências oferece a base para a criação de um conjunto 
consistente de critérios para as funções de gestão de pessoas com foco 
no desenvolvimento do profissional para assumir atribuições e 
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade; 
 Permite o alinhamento de informações entre os processos de gestão de 
pessoas, alimentando as práticas de avaliação de desempenho, 
treinamento e desenvolvimento, planejamento de RH, recrutamento e 
seleção, remuneração e carreira; 
 Contribui para a melhoria do desempenho global da organização por 
meio do desenvolvimento e desempenho individual dos seus 
profissionais; 
 Permite comunicar às pessoas o que é esperado em termos de 
contribuição/agregação de valor em uma linguagem comum, permitindo 
adequá-los aos outros recursos que a organização dispõe e aos seus 
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valores, provendo, também, uma visão de quais as necessidades futuras 
da empresa em termos das pessoas que nela trabalham. 
Vamos analisar cada alternativa: 
(A) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta 
de habilidades para a função. Errada! A gestão contribui com a melhora do 
clima, pois permite comunicar às pessoas o que é esperado em termos de 
contribuição/agregação de valor, mas o seu objetivo não é esse. 
(B) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição 
social da empresa. Errada! É correta a afirmação sobre o desenvolvimento das 
equipes, no entanto, não é correta a afirmação sobre contribuição social, não 
se limita somente ao social. 
(C) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento 
do desempenho individual dos funcionários. Certa! Vimos acima contribui para 
a melhoria do desempenho global da organização por meio do 
desenvolvimento e desempenho individual dos seus profissionais. 
(D) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de 
colaboradores. Errada! Não se limita somente ao desenvolvimento das 
pessoas, como também da própria organização. 
(E) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe 
através de uma metodologia participativa. Errada! Permite um alinhamento 
das ferramentas, mas não é o objetivo único e principal. 
GABARITO C 
 
 
 
 
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QUESTÕES TRABALHADAS NA AULA DE HOJE 
 
1. (FCC - TRT 24ª região MS/2011 – analista judiciário/área 
administrativa) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a 
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no 
trabalho, sendo composto por processos e práticas, que são classificados 
quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias: 
movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, 
carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas 
(A) à categoria movimentação. 
(B) à categoria desenvolvimento. 
(C) à categoria valorização. 
(D) às categorias movimentação e valorização. 
(E) às categorias desenvolvimento e valorização. 
 
2.(FCC - 2010 – TRT/9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa). Na gestão estratégica de pessoas, o conjunto de habilidades 
e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício 
aos clientes é denominado 
(A) implementação estratégica 
(B) cadeia de valor de competência 
(C) competência essencial 
(D) políticas de gestão de pessoas e habilidades 
(E) arquitetura organizacional 
 
3. (FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa). A principal diferença entre o modelo de gestão de recursos 
humanos e o de gestão de pessoas é a de que 
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(A) O foco passa a ser a modernização tecnológica da organização, a busca do 
consenso e a vantagem competitiva. 
(B) As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados 
de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, 
aspirações e percepções singulares. 
(C) As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o 
passado, exigindo um processo de centralização da gestão voltada para o 
controle das turbulências e da imprevisibilidade. 
(D) Se baseia em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; 
autonomia e independência corporativa e na integração vertical da estrutura 
organizacional. 
(E) A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a 
privilegiar os sistemas homeostáticos, com foco na estabilização dos padrões 
de inovação da organização. 
 
4. (FCC - 2012 - TST - Analista Judiciário - Área Administrativa) A 
gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir 
(A) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus 
conceitos, o de terceirização e o de superação de questões trabalhistas. 
(B) dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e 
tem entre seus conceitos o de capital intelectual.(C) deste século, motivada pela globalização e amparada pelo 
desenvolvimento de TI, e tem entre seus conceitos a centralização tática. 
(D) da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e 
sociais, e tem entre seus conceitos o de capital humano. 
(E) da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de 
RH em colocá-lo em nível estratégico, e tem, entre seus conceitos, o de 
liberalidade. 
 
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5.(FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa) Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas 
enfatiza-se 
(A) o controle centralizado e hierárquico. 
(B) a orientação para os processos 
(C) as vantagens colaborativas. 
(D) a necessidade de certeza. 
(E) a informação segmentada. 
 
6.(FCC – CEAL – analista de recursos humanos) A área de recursos 
humanos vem modificando sua concepção sobre as pessoas a partir da década 
de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para 
um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois, 
para a valorização de suas competências. Os sistemas de recursos humanos 
acompanharam essas alterações, e, seguindo uma sequência cronológica, 
podemos dizer que evoluíram considerando três fases que focam 
(A) exigências da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os 
funcionários. 
(B) pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de 
mercado. 
(C) controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da 
empresa. 
(D) exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e 
vínculo com os objetivos estratégicos da empresa. 
(E) exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima 
organizacional. 
 
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7. (FCC MP/RS/2008 – assessor/Área administração) Uma gestão 
estratégica na área de recursos humanos 
(A) concentra sua energia na organização de cursos voltados para uma 
qualificação profissional cada vez mais especializada do quadro funcional. 
(B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer 
profissionais mais qualificados para a organização. 
(C) foca sua atuação no diagnóstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da 
sua organização. 
(D) desenvolve competências nos profissionais para que estes se 
comprometam cada vez mais com os objetivos da organização. 
(E) amplia constantemente suas competências, visando incorporar novas áreas 
de atuação dentro da organização. 
 
8. (FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia) A gestão por 
competências permite a implantação de processos que objetivam estimular e 
criar condições para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela 
possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade 
(A) Para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de 
complexidade 
(B) Individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente 
(C) De executar com excelência as atribuições do cargo 
(D) De aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e 
abrangente. 
(E) De atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e 
continuamente o nível de produção. 
 
9.(MFMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo – 
Administração) O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de 
gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o 
desempenho e as formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os 
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principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, 
EXCETO: 
(A) planejamento de recursos humanos. 
(B) gestão de competências. 
(C) capacitação continuada com base em competências 
(D) gestão social 
(E) avaliação de desempenho e de competências 
10.(FCC /2010 - ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO 
PAULO – Agente Técnico Legislativo) No contexto de uma gestão de 
pessoas por competências, exercer a liderança é 
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser 
executadas com a maior competência possível. 
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da 
consulta ou da delegação de tarefas a partir das competências de cada um. 
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas 
competências individuais. 
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem 
ser executadas sem questionamentos. 
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as 
atribuições de cada colaborador. 
11.(CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - 
Específicos – 01) É pressuposto da gestão por competências que as 
organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as 
competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos 
quanto nas relações com seus recursos humanos. 
A) Certo 
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B) Errado 
 
12. (FCC /2010 - ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO 
PAULO) – Um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas por 
Competências é 
(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e 
desenvolvimento do profissional. 
(B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às estratégias 
organizacionais. 
(C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da 
restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão. 
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os 
recursos disponíveis aos resultados do negócio. 
(E) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento da 
organização. 
 
13. (CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA 
DE ADMINISTRAÇÃO) A gestão de pessoas deve ser adotada como modelo 
de gestão organizacional, uma vez que as pessoas são o principal ativo das 
organizações. 
(A) Certo 
(B) Errado 
 
14. (ACAFE - 2009 - MPE-SC - Analista do Ministério Público) 
Atualmente, as empresas necessitam das pessoas como parceiras e não mais 
como meros recursos, uma vez que os empregados contribuem com seus 
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações 
que dinamizam a organização. 
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Identifique as características que correspondem às pessoas como parceiras da 
organização. 
 
São corretas as características: 
(A) 6 - 7 - 8 - 10 - 11. 
(B) 1 - 2 - 3 - 4 - 6. 
(C) 4 - 5 - 7 - 10 - 11. 
(D) 2 - 3 - 4 - 8 - 9 - 10. 
(E) 3 - 4 - 6 - 10 - 11. 
 
15. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de 
Pessoas) A área de gestão de pessoas deve estar ligada ao departamento 
administrativo da empresa, não havendo necessidade de estar próxima da 
cúpula diretiva da organização. 
(A) Certo 
(B) Errado 
 
16. (CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA 
DE ADMINISTRAÇÃO) A administração de pessoal, uma das fases do 
processo de evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade conferir 
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qualidadeà relação entre capital e trabalho e operacionalizar os serviços de 
recursos humanos. 
(A) Certo 
(B) Errado 
 
17. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa) A 
gestão de pessoas veio substituir a administração de recursos humanos, 
porque, entre outros motivos, esta considerava as pessoas patrimônio da 
organização. 
(A) Certo 
(B) Errado 
 
18. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área 
Administrativa) As práticas de gestão de pessoas devem gerar e sustentar 
recursos estratégicos, desenvolver capacidades e competências organizacionais 
e criar organizações mais flexíveis e inteligentes que as de seus competidores. 
(A) Certo 
(B) Errado 
 
19.(CESGRANRIO - 2011 – Petrobrás – Administrador) Na era da 
informação, as organizações precisam ser hábeis na gestão do conhecimento. 
A gestão por competências é uma proposta que visa a auxiliar no alcance 
desse objetivo. A gestão por competências envolve a 
(A) criação de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as 
lacunas de formação das pessoas da organização. 
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(B) criação de um banco de informações e casos, em que os funcionários 
registram e compartilham suas informações, experiências, ideias, problemas, 
soluções. 
(C) criação de um mapa de processos e competências, que pode ser feito 
pela equipe de trabalho e permite ampliar a visão sistêmica das tarefas 
realizadas. 
(D) formação de grupos de profissionais que se reúnem periodicamente para 
trocar ideias e experiências. 
(E) definição de um processo contínuo de disseminação e recuperação de 
informações para os diversos níveis e setores da organização. 
 
20.(FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área 
Administrativa) Em recursos humanos, a competência é utilizada como um 
acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras: 
(A) Confiança, Harmonia e Atitudes. 
(B) Capacidades, Harmonia e Arejamento. 
(C) Competitividade, Hierarquia e Atividades. 
(D) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 
(E) Colaboração, Habilidades e Autonomia. 
 
21.(FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário – Psicologia) A gestão por 
competências é uma prática estratégica que tem como objetivo 
(A) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta 
de habilidades para a função. 
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(B) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição 
social da empresa. 
(C) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento 
do desempenho individual dos funcionários. 
(D) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de 
colaboradores. 
(E) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe 
através de uma metodologia participativa. 
 
GABARITO 
 
 
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