13 - Planejar o BPM

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<p>MAPEAMENTO</p><p>E MODELAGEM</p><p>DE PROCESSOS</p><p>Henrique Martins Rocha</p><p>Ligia Maria Fonseca Affonso</p><p>Jeanine Barreto</p><p>Planejar o BPM</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p>� Identificar as atividades da fase de planejamento do BPM.</p><p>� Reconhecer a importância da governança sobre os processos: estra-</p><p>tégias, objetivos e abordagens para promover mudanças.</p><p>� Explicar a estrutura de classificação de atividades/processos da orga-</p><p>nização, o gerenciamento de coleções e repositórios de processos, a</p><p>seleção e o entendimento dos elementos básicos e a priorização de</p><p>processos, bem como as armadilhas comuns no planejamento do BPM.</p><p>Introdução</p><p>É crescente a necessidade de as empresas se renovarem a fim de se</p><p>manterem competitivas frente à concorrência, e criar novos modelos</p><p>de negócio como estratégia é uma opção inteligente. Nesse contexto,</p><p>o business process management (BPM) vem ocupando espaço cada vez</p><p>maior na pauta estratégica das empresas.</p><p>Neste capítulo, você verá as principais atividades executadas na fase de</p><p>planejamento do BPM; a governança sobre os processos com o estabeleci-</p><p>mento de estratégias, objetivos e abordagens para promover mudanças e</p><p>estrutura do BPM; classificação, coleção e repositórios, seleção e priorizaç��o</p><p>de processos, bem como as armadilhas comuns no planejamento do BPM.</p><p>Atividades de planejamento do BPM</p><p>O gerenciamento de processos de negócios, o BPM, além de viabilizar novos</p><p>negócios, permite conhecer e visualizar os processos existentes na orga-</p><p>nização, manter aquilo que funciona e eliminar possíveis falhas, enfrentar</p><p>problemas e organizar o conhecimento, potencializando o poder intelectual</p><p>da organização. No entanto, mesmo com todos esses benefícios, é possível</p><p>que a sua implantação não atinja totalmente os objetivos esperados, o que</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>pode ser ocasionado por falta de um bom planejamento e direcionamento das</p><p>ações (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).</p><p>Na fase de planejamento, o objetivo é definir as atividades de BPM necessárias</p><p>ao alcance das metas da organização, criando condições para a sua implantação</p><p>e condução — lembrando que um planejamento mal feito leva ao erro.</p><p>Veja as atividades que compõem a fase de planejamento do BPM (BAL-</p><p>DAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):</p><p>� entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional;</p><p>� manter a governança de processos estabelecendo estratégia, objetivos e</p><p>abordagem que serão utilizados para a implementação das mudanças;</p><p>� criar ou atualizar o Manual de Gestão do BPM;</p><p>� preparar a estrutura de classificação de atividades e processos;</p><p>� definir a gestão de projetos para implantação;</p><p>� entender, selecionar e priorizar processos;</p><p>� selecionar os recursos necessários para a análise, modelagem e otimi-</p><p>zação de processos;</p><p>� formar equipes de trabalho para processos específicos;</p><p>� realimentar o planejamento;</p><p>� ficar atento às armadilhas que podem atrapalhar o planejamento do BPM.</p><p>Na fase de planejamento, conhecer e entender o ambiente interno da</p><p>organização é fundamental, pois permite traçar novos processos com base</p><p>nas falhas encontradas nos processos internos existentes e melhorar aqueles</p><p>que funcionam bem, ou seja, é possível identificar pontos fortes e pontos</p><p>fracos no interior da organização. No ambiente externo, é possível avaliar</p><p>oportunidades, ameaças, tendências e estratégias, bem como o desempenho da</p><p>concorrência e outros fatores que impactam no desempenho da organização, os</p><p>quais também servirão de base para a criação ou adaptação de novos processos.</p><p>Conhecer a estratégia da organização também é importante nesse processo,</p><p>pois permite entender o caminho traçado para se alcançar os seus objetivos.</p><p>Outro fator não menos importante é preparar o ambiente para que este possa receber</p><p>as mudanças necessárias. Sabemos que, em qualquer tipo de mudança organizacional,</p><p>uma das barreiras mais potentes é a resistência às mudanças.</p><p>Planejar o BPM2</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>A elaboração ou atualização do Manual de Gestão por Processos per-</p><p>mite que todos na organização estejam informados sobre o que está sendo</p><p>executado e por quê. Além disso, o Manual permite melhor monitoramento</p><p>das ações que estão sendo executadas. Uma vez que as atividades e processos</p><p>são classificados, todos os envolvidos conseguem conhecer o funcionamento</p><p>da organização e as suas relações com os processos.</p><p>Entender, selecionar e priorizar processos é outro passo fundamental para</p><p>saber por onde começar, bem como definir quais recursos serão necessários</p><p>para implementação e continuidade das mudanças. Cabe ressaltar que cada</p><p>processo possui as suas particularidades e, dessa forma, as equipes de trabalho</p><p>devem ser formadas de acordo com cada especificidade.</p><p>Todo processo de planejamento deve ser flexível, ou seja, deve poder ser</p><p>reajustado conforme o seu avanço e as influências ambientais. Por isso, é preciso</p><p>ficar atento às armadilhas que podem atrapalhar o planejamento do BPM.</p><p>Tenha em mente que todas as atividades de planejamento só terão sucesso</p><p>se houver comprometimento de todos os envolvidos.</p><p>Todo processo de planejamento deve ser realimentado, ou seja, uma vez que a atividade</p><p>de BPM é contínua, é preciso controlar a execução atualizando dados e informações</p><p>se necessários, para manter o trabalho estável (ABPMP, 2013).</p><p>Importância da governança sobre os processos:</p><p>estratégias, objetivos e abordagens para</p><p>promover mudanças</p><p>Garantir que as iniciativas de BPM sejam consistentes e que a sua execução se</p><p>sustente, bem como evitar que essas iniciativas sejam conduzidas de forma iso-</p><p>lada, interferindo no desempenho das ações, é um desafio para as organizações.</p><p>Para gerir essas ações, mantendo alinhamento entre elas e o objetivo do negócio,</p><p>definindo as responsabilidades de todos os envolvidos e evitando outros problemas</p><p>que possam ocorrer na gestão por processos, é necessário que a organização esta-</p><p>beleça como deve ser a sua governança. A governança é que vai permitir o bom</p><p>desempenho dos processos e projetos de processos, bem como a implementação</p><p>destes, trazendo maior agilidade, transparência e autonomia de cada ator envolvido.</p><p>3Planejar o BPM</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Abordagens</p><p>Você sabe o que é governança? Veja algumas abordagens de diferentes autores</p><p>sobre o tema:</p><p>� Governança é definir diretrizes gerais para orientar a execução da</p><p>gestão de processos e o seu modo de ser feito (SANTOS et al., 2009;</p><p>SANTOS, 2007).</p><p>� Governança é a utilização de metas, princípios, estrutura organizacional,</p><p>responsabilidades, políticas e regras utilizadas para orientar a gestão</p><p>de processos e que alinhados permitam a organização obter melhor</p><p>desempenho (HARMON; WOLF, 2008).</p><p>� Governança é um instrumento capaz de garantir o bom desempenho</p><p>dos processos, projetos de processos e da estratégia, promovendo um</p><p>alinhamento entre eles. Para os autores, os stakeholders devem ser</p><p>considerados pela organização (JESTON; NELIS, 2008).</p><p>� Governança é necessária para a coordenação das iniciativas de processos</p><p>entre as unidades funcionais promovendo o alinhamento entre elas</p><p>(KORHONEN, 2007 apud SANTOS, 2013).</p><p>� A governança, tem sido definida como “uma abordagem estruturada</p><p>para tomada de decisão e definição dos meios pelos quais as decisões</p><p>serão implementadas” (ABPMP, 2013, p. 316).</p><p>Harmon E Wolf (2008) diferencia os termos gestão e governança: segundo</p><p>o autor, o primeiro se refere à execução do trabalho, enquanto o segundo</p><p>visa orientar a gestão de processos. Nesse sentido, a governança representa</p><p>os procedimentos que visam manter sob controle o trabalho de gerência por</p><p>processos, que envolve decidir sobre como os processos podem entregar valor</p><p>ao cliente e definir</p><p>a abordagem de controle e implementação de mudanças</p><p>para que os processos entreguem valor ao cliente (ABPMP, 2013).</p><p>Na verdade, não existe uma abordagem-padrão para estruturar a governança de</p><p>processos, pois fatores como a estratégia da organização, a cultura, maturidade em</p><p>processos e o tipo de liderança podem impactar significativamente na sua estrutura,</p><p>assim como processos diferentes em uma mesma organização requerem diferentes</p><p>tipos de governança. No entanto, após a definição do padrão de governança e a</p><p>abordagem que serão adotados em determinado projeto de processo, a governança</p><p>de gerenciamento de processos se torna parte da estrutura de governança da</p><p>organização, que inclui o gerenciamento da mudança de negócio, da tecnologia de</p><p>informação, dos escritórios de processo e centros de excelência (ABPMP, 2013).</p><p>Planejar o BPM4</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Korhonen (2007 apud ELOGROUP, 2015) estudou modelos de governança</p><p>sob a ótica de vários autores para poder chegar ao seu próprio modelo, que é</p><p>composto de quatro elementos:</p><p>Comitê de processos. Posiciona-se no nível estratégico de atuação e trabalha</p><p>com os macroprocessos agregados. É responsável por interligar os processos</p><p>com a estratégia da organização, seleção e priorização dos projetos nos pro-</p><p>cessos, a alocação de orçamento e a aprovação de plano de projetos e métodos.</p><p>Escritório de processos. Posiciona-se no nível tático de atuação e é respon-</p><p>sável pelo treinamento e apoio à execução dos projetos de processos. Define</p><p>padrões, métodos, ferramentas, regras e as melhores práticas para gerir os</p><p>processos na organização.</p><p>Gestor de processos. Posiciona-se também no nível tático de atuação e tem</p><p>poder de comando sobre os processos. Deve acompanhar seu desempenho e</p><p>conduzir os projetos de processos.</p><p>Gestor de projetos. Posiciona-se no nível operacional e opera parte de um</p><p>processo no dia a dia. Outra responsabilidade é a implantação projetos de</p><p>processos onde também deve atuar.</p><p>Figura 1. Estrutura de governança de BPM de Korhonen.</p><p>Fonte: Korhonen (2007 apud ELOGROUP, 2015).</p><p>5Planejar o BPM</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Estratégias</p><p>Para Korhonen (2007 apud ELOGROUP, 2015), os membros da estrutura devem</p><p>se reunir periodicamente visando ao ajuste de políticas, responsabilidades</p><p>e papeis de atuação. Além disso, devem garantir que os processos estejam</p><p>alinhados à estratégia da organização.</p><p>É preciso ter em mente que a governança de processos deve ser pautada por regras e</p><p>padrões que estabeleçam como deve se dar a relação e integração entre os gestores</p><p>de áreas funcionais e gerentes/donos de processos, definindo as responsabilidade e</p><p>autoridade de cada um. Do contrário, o resultado é o fracasso do processo, pois este não é</p><p>viável sem acordos e ajustes entre todos os envolvidos. Os gerentes de processos devem</p><p>coordenar todo o processo e se reportar aos donos do processo, que possuem autoridade</p><p>para tomar decisões, sempre que houver necessidade de mudanças (ABPMP, 2013).</p><p>Falando sobre mudanças, você sabe que, mesmo que traga benefícios, ge-</p><p>ralmente não são bem vistas. Toda mudança gera situação de desconforto,</p><p>insegurança e ansiedade, muitas vezes pela falta de informações corretas, o</p><p>que faz com que as pessoas usem a imaginação de forma negativa a respeito</p><p>delas. Por isso, os objetivos das mudanças devem ser claros e de conhecimento</p><p>de todos na organização, seja por meio do Manual de Gestão do BPM ou pelos</p><p>canais de comunicação oficiais da organização. O impacto inicial do BPM</p><p>atinge os membros da organização a partir das fases de análise, modelagem e</p><p>otimização de processos, por isso a gestão da mudança deve estar presente em</p><p>todas as fases do BPM, indiferentemente de qual seja, em maior ou menor escala,</p><p>dependendo do projeto em questão (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).</p><p>A equipe de BPM é permanente na estrutura organizacional e responsá-</p><p>vel por coordenar as diversas ações que compreendem o gerenciamento de</p><p>processos. Veja a sua composição (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):</p><p>Gerente de BPM — é o cargo mais alto em BPM, na organização ou unidade.</p><p>Tem como responsabilidade a coordenação da equipe de BPM, seleção dos</p><p>processos a serem trabalhados e a sua ordenação, estabelecimento de métricas</p><p>de desempenho do escritório de processos e o alinhamento dos processos aos</p><p>interesses da organização.</p><p>Planejar o BPM6</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Modeladores ou líderes de processo — atuam no apoio à modelagem e aná-</p><p>lise de processos, definindo e controlando regras e diretrizes, estabelecendo</p><p>procedimentos, escolhendo as ferramentas que serão utilizadas, esclarecendo</p><p>os objetivos gerais dos processos, definindo regras do negócio e formas de</p><p>medição e controle, criam regras para a organização dos processos, estruturas</p><p>e níveis hierárquicos, metodologias na gestão dos processos e estabelecem a</p><p>cadeia de valor como a baliza para a gestão dos processos.</p><p>Auditor de processos — a sua principal função é verificar se o processo</p><p>está de sendo executado de acordo com o que foi modelado. Verifica também</p><p>registros, desvios de documentação e outros.</p><p>Equipe do processo — equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura</p><p>matricial, com o propósito de atuação específica em um dado processo. Uma</p><p>vez o processo implantado e funcionando plenamente, a operação do mesmo</p><p>é repassada aos usuários finais, controladores.</p><p>A equipe do processo inclui (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):</p><p>Dono do processo — tem a responsabilidade de alinhar o processo à estraté-</p><p>gia da organização, estabelecendo metas e os resultados a serem alcançados</p><p>analisando os riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta direção.</p><p>Gestor do processo — tem a responsabilidade de implementar e garantir a</p><p>melhoria contínua dos processos, desdobrar as metas em itens de controles e</p><p>definir ações de melhoria.</p><p>Modelador ou líder do processo — escalado pela equipe do BPM para atuar</p><p>auxiliando os trabalhos específicos do processo em análise.</p><p>Gerente de departamento — é o responsável pelo sucesso do projeto, quem</p><p>coordena os recursos da organização e comunica os progressos do projeto ao</p><p>dono do processo.</p><p>Especialista no tema — é quem fornece conhecimento e know-how sobre o tema,</p><p>fornecendo ideias de novas formas de alcançar eficiência e eficácia operacional.</p><p>Equipe de tecnologia da informação — responsável por fornecer informações</p><p>sobre infraestrutura disponível para solucionar processos em andamento e</p><p>ajustes necessários.</p><p>7Planejar o BPM</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Equipes de contato e avaliação — não fazem parte da estrutura formal da</p><p>organização, podendo ser pessoas externas a ela. Atuam como consultores,</p><p>comparando, avaliando e homologando resultados dos processos que estão</p><p>sendo executados e modelagem (AS-IS e TO-BE).</p><p>Objetivos</p><p>Veja os objetivos da governança de processos (VEYRAT, 2016):</p><p>� padronizar as iniciativas dos processos;</p><p>� favorecer o alinhamento dessas iniciativas em conjunto;</p><p>� com isso, levar à melhoria contínua dos processos organizacionais;</p><p>� definir papéis e responsabilidades sobre os processos;</p><p>� determinar quem tem o poder de decisão sobre os processos;</p><p>� tornar a organização mais ágil na resposta ao surgimento de mudanças;</p><p>� potencializar a qualidade das iniciativas de processos;</p><p>� transformar a gestão de processos em uma cultura de aplicação cotidiana;</p><p>� alinhar a gestão de processos com os objetivos estratégicos da empresa;</p><p>� garantir que o escritório de processos coordene essas iniciativas e dê</p><p>o apoio necessário a todas as áreas envolvidas.</p><p>São iniciativas da governança de processos (VEYRAT, 2016):</p><p>� definição e controle de regras e diretrizes;</p><p>� estabelecimento dos</p><p>procedimentos;</p><p>� determinação das ferramentas a serem usadas;</p><p>� deixar claros os objetivos gerais dos processos;</p><p>� definição de regras do negócio;</p><p>� determinação das formas de medição e controle;</p><p>� criar regras para a organização dos processos;</p><p>� definir estruturas e níveis hierárquicos;</p><p>� apontar as metodologias na gestão dos processos;</p><p>� estabelecer a cadeia de valor como a baliza para a gestão dos processos.</p><p>Para o alcance dos objetivos por meio das iniciativas apresentadas, é preciso</p><p>a execução direta e o controle dos processos da organização, coordenação</p><p>e visão geral da gestão de processos e a integridade e confiabilidade dos</p><p>Planejar o BPM8</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>processos em toda a organização, ou seja, envolvimento e responsabilidade</p><p>do nível operacional, gerencial e da alta gestão, fundamentais para o sucesso</p><p>da implantação e governança do BPM.</p><p>Estrutura de classificação de atividades/</p><p>processos da organização, coleções e</p><p>repositórios de processos, elementos</p><p>básicos e processos e armadilhas comuns no</p><p>planejamento do BPM</p><p>Estrutura de classificação de atividades/processos</p><p>da organização</p><p>A estrutura de classificação de atividades/processos pode ser entendida “como</p><p>uma visão de alto nível dos processos de uma organização, onde a partir de</p><p>um método simplificado, possamos visualizar todos os processos envolvidos”</p><p>(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014, p. 3244). Com essa estrutura, é</p><p>possível identificar onde estão os processos e como estão integrados. Alguns</p><p>benefícios da estrutura de classificação de atividades/processos são (BALDAM;</p><p>VALLE; ROZENFELD, 2014):</p><p>� visão geral das atividades exercidas pela organização;</p><p>� compreensão da posição de cada colaborador em relação aos processos;</p><p>� entendimento de atividades primárias e de suporte, com maior facilidade;</p><p>� facilita a compreensão sobre o funcionamento da organização e dos</p><p>seus produtos;</p><p>� facilita alinhar os processos à estratégia da organização.</p><p>A estrutura de classificação de atividades/processos permite identificar</p><p>claramente o papel de cada processo, mesmo que haja documentos. Essa</p><p>estrutura pode ser um diagrama ou texto que descreva de forma ordenada os</p><p>vários macroprocessos, subprocessos e os principais aspectos de relação entre</p><p>eles, sem descrever detalhes.</p><p>Hierarquicamente, os processos podem se apresentar do seguinte modo</p><p>(BRASIL, 2013):</p><p>9Planejar o BPM</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Macroprocesso — normalmente envolve mais de uma função organizacional</p><p>que impacta significativamente na forma de funcionamento da organização.</p><p>(Exemplo: macroprocesso de finanças.)</p><p>Processo — é um conjunto de tarefas interligadas que visam alcançar um</p><p>objetivo específico. São operações complexas (subprocessos, atividades e</p><p>tarefas distintas e interligadas). (Exemplo: avaliação de desempenho.)</p><p>Subprocesso — está dentro de outro subprocesso, ou seja, um conjunto de</p><p>atividades e tarefas distintas e interligadas, realizando um objetivo específico</p><p>em apoio a um processo (média e alta complexidade). (Exemplo: desenvolvi-</p><p>mento de pessoa.)</p><p>Atividades — são operações ou conjuntos de operações que acontecem den-</p><p>tro de um processo ou subprocesso. São atividades de média complexidade.</p><p>(Exemplo: realizar avaliação.)</p><p>Tarefas — é um conjunto de trabalhos a serem executados, com rotins e</p><p>prazos determinados. É o nível mais detalhado das atividades, com nível</p><p>imediatamente inferior ao de uma atividade. (Exemplo: enviar avaliação</p><p>devidamente preenchida.)</p><p>Figura 2. Hierarquia de processos.</p><p>Fonte: Adaptado de Brasil (2013).</p><p>Planejar o BPM10</p><p>Gerenciamento de coleções</p><p>Todas as empresas possuem vários processos de trabalho. Os produtos e</p><p>serviços que elas oferecem possuem um processo para serem gerados. Dessa</p><p>forma, as empresas lidam com variados processos, que gera uma coleção</p><p>de processos. Como diz Gonçalves (2000, p. 6) “as empresas são grandes</p><p>coleções de processos”.</p><p>Para saber mais sobre coleção de processos, leia o artigo “As</p><p>empresas são grandes coleções de processos”. Acesse o link:</p><p>https://goo.gl/AFvbQ</p><p>À medida que as organizações vão desenvolvendo novos processos, há,</p><p>obviamente, um aumento da coleção de modelos de processos, fato esse que</p><p>faz surgirem novos desafios e a necessidade de compreender como eles se</p><p>articulam e geram valor às organizações. Entre os desafios, está o gerencia-</p><p>mento da complexidade de modelos que permitam mesclar diferentes desejos</p><p>de visões dos processos. Veja algumas áreas relacionadas ao gerenciamento de</p><p>coleções de processo (DIJKMAN; LA ROSA; REIJERS, 2012 apud BALDAM;</p><p>VALLE; ROZENFELD, 2014):</p><p>Consulta — dada uma coleção de modelos de processos de negócios, pode</p><p>ser utilizada para recuperar modelos com propriedades, atividade ou relações</p><p>específicas entre as atividades que eles contêm. A consulta encontra corres-</p><p>pondências exatas da consulta para uma parte de um modelo de processo.</p><p>Pesquisa de similaridade — dada uma coleção de modelos de processos</p><p>de negócios e um modelo de processo único, essa pesquisa seleciona os mo-</p><p>delos da coleção semelhantes ao modelo de processo único. A pesquisa de</p><p>similaridade traz as partes inexatas para um modelo de processo completo,</p><p>podendo ser aplicada em diversas situações em que modelos de processos</p><p>semelhantes precisam ser encontrados. Por exemplo, se uma organização quiser</p><p>11Planejar o BPM</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>implementar um ou mais processos padronizados, a pesquisa de similaridade</p><p>pode ser utilizada para selecionar quais de seus próprios processos podem ser</p><p>utilizados para esse fim.</p><p>Variações na gestão — normalmente as coleções de modelos de processos</p><p>são resultado de fusões ou aquisições organizacionais ou descrevem os pro-</p><p>cedimentos de negócios de organizações que operam em diferentes cenários</p><p>e por isso, possuem regulamentos distintos.</p><p>Fusões, aquisições ou reestruturações — fundir modelos de processo resulta</p><p>em um modelo de processo reduzido, visto que as variantes de entrada já não são</p><p>relevantes e podem ser removidas. Dessa forma, entende-se que um tamanho</p><p>reduzido pode melhorar a capacidade de manter a coleção como um todo.</p><p>Mineração — objetiva selecionar regras de negócio de uma coleção de modelos</p><p>de processo, quando elas representam uma restrição de negócio que tenham</p><p>sido codificadas, em um modelo de processo.</p><p>Reestruturação (refactoring) — termo referente às técnicas de engenharia</p><p>de software utilizado para reestruturar o código fonte ou bancos de dados</p><p>sem alterar o seu comportamento. Com o refactoring, a qualidade desses</p><p>artefatos pode ser melhorada, principalmente em relação a sua manutenção</p><p>e legibilidade.</p><p>Reuso — uma coleção de modelos de processo pode servir como uma fonte</p><p>valiosa para modelos de processos novos, especialmente quando os modelos</p><p>existentes contêm comportamento que também ocorre em outros processos</p><p>(por exemplo, a forma como os clientes são cobrados).</p><p>Organização da coleção — é necessária para manter a visão geral da coleção,</p><p>possibilitando aos usuários navegar na coleção para encontrar facilmente os</p><p>processos que estão procurando. Essa organização é realizada com base nas</p><p>relações entre os processos.</p><p>Tecnologia de repositório — é a infraestrutura utilizada para armazenar</p><p>uma coleção de modelos de processos. Os repositórios têm a finalidade de</p><p>apoiar algumas técnicas de gestão, sendo o ponto central de onde os modelos</p><p>de processos podem ser gerenciados.</p><p>Planejar o BPM12</p><p>Repositório de processos</p><p>Repositório de processos é uma localização central para armazenar informação</p><p>sobre o modo como as organizações operam. Essas informações podem estar</p><p>contidas em várias mídias, com o mecanismo de armazenamento apropriado</p><p>para cada uma. São várias as funções do repositório, como comunicar sobre</p><p>o que é o processo, a forma de aplicá-lo e o responsável pela sua execução;</p><p>identificar e validar a solução apropriada dos problemas identificados;</p><p>e permitir</p><p>a compreensão das entradas e dos resultados esperados. Além disso, mantém</p><p>informações para a medição, análise, melhoria e controle de processos do ne-</p><p>gócio (ABPMP, 2013). O entendimento dos elementos básicos de um processo</p><p>colabora para a criação de repositórios.</p><p>São funcionalidades específicas do repositório (YAN; GREFEN, 2011):</p><p>� ajudar a gerenciar o ciclo de vida de processos de negócios;</p><p>� ajudar a manter a visão que as organizações têm de seus processos</p><p>internos e a visão sobre as partes de processos de negócios que elas</p><p>querem tornar públicas;</p><p>� ajudar no gerenciamento de configuração de processos de negócios.</p><p>Veja exemplos de repositórios de processos.</p><p>� Baseados em conhecimento: MIT process handbook (< http:// process.mit.edu/ >);</p><p>Process reuse architecture (FIORINI, LEITE e LUCENA, 2001).</p><p>� Baseados no ciclo de vida do processo: Integrated process management — IPM (CHOI,</p><p>KIM e JANG, 2007); Process variant repository — PVR (LU e SADIQ, 2006).</p><p>� Baseados em serviços: OSIRIS — Open Service Infrastructure for Reliable and Integrated</p><p>Process Support (SCHULER, 2006) e BPMN repository architecture (OMG, 2014).</p><p>Selecionar, entender os elementos básicos e priorizar</p><p>processos</p><p>Selecionar projetos é identificar aqueles que devem ser modificados porque</p><p>apresentam falhas, não são eficientes e/ou geram atraso na entrega dos serviços</p><p>aos clientes. Entender os elementos básicos de um processo é fundamental</p><p>13Planejar o BPM</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>para que se possa compreender como eles interferem no processo como um</p><p>todo, e precisar os recursos necessários para a sua transformação e priorizar</p><p>processos significa decidir sobre quais deles necessitam de atenção mais</p><p>rapidamente (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).</p><p>A seleção de processos depende das circunstâncias existentes na organi-</p><p>zação. São métodos comuns de seleção (BALDAM; VALLE; ROZENFELD,</p><p>2014):</p><p>� utilizar resultados de balanced scorecards (BSC), análise SWOT</p><p>(strengths, weaknesses, opportunities and threats), pareto, ABC, ca-</p><p>deia de valor, etc.;</p><p>� verificar de falhas nos processos prejudiciais à organização e definir</p><p>os processos-chave para a sua estratégia;</p><p>� levantar os principais pontos fracos dos processos que estão em uso</p><p>na organização;</p><p>� identificar oportunidades a serem oferecidas aos clientes, preparando</p><p>processos que permitam a sua entrega;</p><p>� estimar custos e prazos para execução dos projetos de modelagem de</p><p>processos.</p><p>Para identificar os elementos básicos de um processo, pode-se utilizar o</p><p>SIPOC (técnica de identificação dos elementos básicos do processo), que tem</p><p>como vantagem a consolidação de vários processos em uma única planilha,</p><p>permitindo a visualização geral dos processos que quisermos analisar. Os</p><p>elementos que compõem um diagrama SIPOC são (BALDAM; VALLE;</p><p>ROZENFELD, 2014):</p><p>Supplier (fornecedor) — aqueles que fornecem insumos aos processos (do-</p><p>cumentos, informações, materiais etc.).</p><p>Inputs (insumos, entradas) — são todos os recursos fornecidos para serem</p><p>transformados no processo (informações, documentos, serviços, pedidos,</p><p>materiais, energia, pessoas, etc.).</p><p>Process (etapas do processo) — são os recursos (pessoas, máquinas, equipa-</p><p>mentos, materiais, métodos e outros recursos) que combinados e interligados</p><p>transformam os insumos em produtos ou serviços.</p><p>Output (produtos, resultados) — resultados dos processos.</p><p>Planejar o BPM14</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Customer (cliente) — aqueles que recebem os produtos gerados pelo processo.</p><p>O foco aqui são as atividades principais, a identificação das variáveis voltadas</p><p>às atividades principais e das que influenciam nos resultados.</p><p>Fonte: Adaptado de Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).</p><p>Suppliers Inputs Process Outputs Customers</p><p>Usuário final Solicitação Atender</p><p>ao cliente</p><p>Informações Vendas</p><p>Vendedor,</p><p>financeiro</p><p>Informações,</p><p>financiamentos</p><p>Vender Venda,</p><p>carta de</p><p>financiamento</p><p>Faturamento</p><p>Faturamento</p><p>fabrica</p><p>Pedido,</p><p>veículo</p><p>Comprar Veículo Faturamento</p><p>Serviço Veículo a ser</p><p>preparado</p><p>Entregar Veículo</p><p>preparado</p><p>para entrega</p><p>Usuário final</p><p>Quadro 1. Exemplo de um diagrama SIPOC.</p><p>Segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), o item mais difícil de ser</p><p>definido são os outputs intermediários gerados, principalmente em serviços.</p><p>Apesar de saberem que a atividade deve ser realizada, os colaboradores têm</p><p>dificuldade para definir o produto, o que segundo o autor, exige atividade</p><p>mental complexa.</p><p>Para priorizar os processos, é necessário identificar quais processos são</p><p>críticos para a organização. Quanto maior a quantidade de critérios aplica-</p><p>dos, maior a complexidade na hora de tomar a decisão. Na sua forma mais</p><p>simples, um critério é uma norma de confronto, avaliação e escolha. No</p><p>entanto, a maioria deles é permeada pela subjetividade, ou seja, aquilo que</p><p>tem importância para alguns pode não ter para outros — dessa forma, não</p><p>existem critérios únicos para a priorização.</p><p>O GUT (gravidade, urgência, tendência) é uma ferramenta de priorização</p><p>de atividades baseada nos três critérios básicos citados em parênteses, que</p><p>auxilia a tomada de decisão sobre as atividades que necessitam de ação mais</p><p>imediata. Os resultados são obtidos por meio da multiplicação dos valores</p><p>atribuídos aos critérios.</p><p>15Planejar o BPM</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Roger Santos</p><p>Highlight</p><p>Fonte: Marcondes (2016).</p><p>Gravidade — G Urgência — U Tendência — T Nota</p><p>Extremamente</p><p>grave</p><p>Extremamente</p><p>urgente</p><p>Piora imediata 5</p><p>Muito grave Muito urgente Piora curto prazo 4</p><p>Grave Urgente Piora médio prazo 3</p><p>Pouco grave Pouco urgente Piora longo prazo 2</p><p>Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piora 1</p><p>Avaliação</p><p>Item</p><p>Descrição</p><p>problema G U T Total Priorização</p><p>1 Roubo a</p><p>transeuntes</p><p>5 4 3 12 2º</p><p>2 Assalto a</p><p>estabelecimentos</p><p>comerciais</p><p>5 5 5 15 1º</p><p>3 Furto a residências 4 4 3 11 3º</p><p>4 Transeuntes com</p><p>medo de sair na rua</p><p>3 2 2 7 4º</p><p>Quadro 2. Matriz de priorização de GUT.</p><p>Cabe destacar que, assim como outras formas de priorização, o GUT também está</p><p>sujeito à variação dos valores, dependendo dos avaliadores daquele momento.</p><p>Planejar o BPM16</p><p>Armadilhas comuns ao planejar o BPM</p><p>Ao planejar o BPM, alguns cuidados devem ser tomados, pois algumas ações</p><p>podem gerar problemas e ameaçar o sucesso do planejamento, desencade-</p><p>ando outras consequências no andamento da implementação e execução dos</p><p>processos. São armadilhas comuns no processo de planejamento do BPM</p><p>(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):</p><p>� perder a conexão do BPM com a estratégia da organização, o que com-</p><p>promete a continuidade correta do processo;</p><p>� focar em demasiado nos detalhes de processos, esquecendo os produtos</p><p>necessários que gerem valor, que são o objetivo de um processo;</p><p>� trabalhar em processos que causem pouco impacto na organização</p><p>e que não proporcionem resultados significativos, desmerecendo os</p><p>benefícios do BPM e a sua existência;</p><p>� perder a sinergia com o foco do BPM;</p><p>� escolher um patrocinador que não veja relevância no gerenciamento de</p><p>processos e abandone o BPM.</p><p>O patrocinador é quem oferece apoio e recursos (huma-</p><p>nos, financeiros e materiais) para a iniciativa de transfor-</p><p>mação de processos (ABPMP, 2013). Saiba mais em:</p><p>https://goo.gl/cGWoXT</p><p>Outros cuidados a serem tomados na governança são encontrar o equilí-</p><p>brio entre controle e flexibilidade (pois, com muito controle, tudo se torna</p><p>exceção e, com excesso de flexibilidade, o controle se torna ineficiente) e</p><p>conseguir a colaboração de todos os envolvidos (pessoal interno, fornece-</p><p>dores, terceirizados) à medida que os processos se tornarem mais complexos.</p><p>17Planejar o BPM</p><p>Estabelecer acordos fica mais difícil, principalmente para as pessoas que não</p><p>possuem autoridade sobre o trabalho, mas possuem a responsabilidade de</p><p>fazê-lo acontecer e dar certo (ABPMP, 2013).</p><p>Pode-se concluir que é preciso estar comprometido com os objetivos do</p><p>BPM e com foco</p><p>no resultado que se deseja alcançar. A equipe deve estar</p><p>informada sobre todas as etapas do processo e estar unida, trabalhando em</p><p>um sistema de colaboração.</p><p>ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum</p><p>de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/</p><p>sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.</p><p>pdf>. Acesso em: 19 set. 2017.</p><p>BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de processos de negócio — BPM:</p><p>uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2014.</p><p>BRASIL. Procuradoria Geral da República. Secretaria Jurídica e de Documentação.</p><p>Manual de gestão por processos. Brasília: MPF/PGR, 2013.</p><p>ELOGROUP. Governança de BPM: abordagem para a governança de BPM — parte 1.</p><p>2015. Disponível em: <http://elogroup.com.br/conhecimento/insights/governanca-</p><p>-de-bpm-abordagem-para-a-governanca-de-bpm-parte-1/>. Acesso em: 25 set. 2017.</p><p>GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de</p><p>Administração de Empresas, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000.</p><p>HARMON, P.; WOLF, C. The state of business process management. [s.l.]: BPTrends, 2008.</p><p>JESTON, J., NELIS, J. Business process management: pratical guidelines to successful</p><p>implementations. 2. ed. Oxford: Elsevier, 2008.</p><p>MARCONDES, J. S. Matriz de priorização de GUT (Gravidade × Urgência × Tendência):</p><p>o que é?. 2016. Disponível em: <http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/</p><p>matriz-de-priorizacao-de-gut/>. Acesso em: 25 set. 2017.</p><p>Planejar o BPM18</p><p>SANTOS, R. P. C. et al. Estabelecendo o escritório de processos. Rio de Janeiro: Elo Group,</p><p>2013.</p><p>SANTOS, R. P. C. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Rio de Janeiro:</p><p>Bookman, 2009.</p><p>SANTOS, R. P. C. As tarefas para gestão de processos. Tese (Doutorado em Clínicas) – Uni-</p><p>versidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação</p><p>e Pesquisa de Engenharia, Rio de Janeiro, 2007.</p><p>VEYRAT, P. Tudo sobre a governança de processos e sua importância. 2016. Disponível em:</p><p><http://www.venki.com.br/blog/governanca-de-processos/>. Acesso em: 25 set. 2017.</p><p>YAN, Z., GREFEN, P.: A Framework for Business Process Model Repositories. In: ZUR</p><p>MUEHLEN, M.; SU, J. (eds.). BPM 2010 Workshops. London: Springer, 2011.</p><p>Leitura recomendada</p><p>PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por Processos — BPM: gestão</p><p>orientada por meio de objetos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2011.</p><p>19Planejar o BPM</p><p>Conteúdo:</p>