unidade 4

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<p>GESTÃO	DA	PRODUÇÃO</p><p>UNIDADE 4 - JUST-IN-TIME	E A GESTA� O DE PRODUÇA� O</p><p>Marcelo Telles de Menezes</p><p>Introdução</p><p>Uma das preocupações principais na Gestão da Produção é a melhoria do processo produtivo, que deve ser constante. Por isso</p><p>importante saber como mapear os processos e identi�icar aquilo que agrega valor para o cliente, contando principalmente com</p><p>referência dos oito desperdı́cios da produção enxuta.</p><p>No entanto, você sabe como gerenciar a produção tendo em vista a produção enxuta?</p><p>Para responder a essa questão, nesta unidade você estudará o Just-In-Time	 (JIT), um método de planejamento e controle</p><p>produção, utilizado para se produzir de forma puxada e com estoques mı́nimos. O foco desse método é justamente evitar</p><p>desperdı́cios, produzindo somente aquilo que é necessário, sem superprodução e sem estoques excessivos.</p><p>Você sabe qual é a técnica utilizada para fazer o JIT funcionar? Produzir com nı́vel baixo de estoque, mudando toda a forma</p><p>pensar o produtivo é uma das formas de seu funcionamento.</p><p>As linhas de produção devem ser balanceadas, os lotes pequenos e o tempo de setup o menor possı́vel. Mas, como fazer pa</p><p>reduzir os tempos de setup? E como fazer com que todas essas ferramentas da produção enxuta funcionem na busca de melhor</p><p>constantes no processo produtivo?</p><p>Para esclarecer essas questões, convidamos você, aluno, a conhecer melhor a Produção Enxuta. Vamos lá?</p><p>4.1 Os pilares do JIT</p><p>O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido ao longo de décadas, por meio de um processo de tentativa e erro, visando s</p><p>melhoria contı́nua. Ele nasceu da necessidade de se produzir carros de uma forma diferente do sistema de produção em massa</p><p>Ford, que era utilizado na época, mas não se encaixava nas caracterı́sticas especı́�icas do Japão pós-guerra.</p><p>No �inal da década de 1970, quando os carros da Toyota começaram a se destacar no mercado automobilı́stico mundial,</p><p>demais empresas voltaram a atenção para o Japão, buscando entender o que a Toyota estava fazendo de diferente. O Sistema</p><p>Produção da Toyota passou a ser conhecido como Sistema Just-In-Time, para depois receber o nome pelo qual hoje é m</p><p>popular, o de Produção Enxuta.</p><p>4.1.1 O Just-In-Time</p><p>Chamar o Sistema Toyota de Produção (STP) de Sistema Just-In-Time (JIT) é uma grande simpli�icação. Na verdade, o JIT é um d</p><p>pilares do STP, pois ele também tem como pilar o sistema de autonomação, que é a estratégia para se atingir a produção se</p><p>estoque. (SHINGO, 2007).</p><p>Antes de de�inir o JIT, é importante entender a forma de produção que era adotada pela indústria automobilı́stica de produção e</p><p>massa.</p><p>O sistema Ford era caracterizado pela produção de grandes lotes, para a redução da perda de tempo com as trocas de setup d</p><p>máquinas na linha de montagem. O objetivo era a redução dos custos por meio dos ganhos de escala. A produção, nesse caso</p><p>empurrada, ou seja, a partir de uma previsão de demanda, faz-se um plano mensal de produção para que tanto as peças</p><p>subsistemas, como o produto �inal, sejam produzidos e estocados, resultando em nı́veis de estoque elevados.</p><p>Clique nos itens para ver as principais diferenças entre o sistema Ford e o JIT.</p><p>Grandes lotes</p><p>Tempo de setup elevado</p><p>Produção empurrada</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Estoques elevados</p><p>Segundo Liker (2007, p. 43), o Just-In-Time	 “é um conjunto de princı́pios, ferramentas e técnicas que permite que a empre</p><p>produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead times curtos, para atender as necessidades especı́�icas</p><p>cliente”. O nome Just-In-Time, que em tradução livre signi�ica “no tempo certo”, indica justamente que se deve produzir os ite</p><p>corretos, no momento certo e na quantidade exata.</p><p>Para a implantação da produção enxuta, portanto, o mais importante primeiro é trabalhar na empresa a eliminação</p><p>desperdı́cios, uma vez que é justamente o combate ao desperdı́cio que é a base do JIT. (CHIAVENATO, 2014).</p><p>4.1.2 Produção puxada</p><p>No JIT deve-se garantir que será produzido apenas o necessário. Para isso, a produção é puxada, o que signi�ica que um produ</p><p>ou uma peça somente é produzido se a próxima etapa do processo produtivo solicitar.</p><p>Na abordagem da produção tradicional, que tem produção empurrada, um processo produz uma quantidade de componentes</p><p>forma mais produtiva e e�iciente possı́vel para um estoque intermediário para o próximo processo. O processo seguinte util</p><p>esse estoque para produzir e gerar estoque para o próximo processo, e assim por diante. Esses estoques isolam os processos,</p><p>modo que um problema em um processo não afeta a produção do processo seguinte. Quanto maior o estoque, maior</p><p>independência entre os processos.</p><p>VOCÊ QUER VER?</p><p>Logo no começo do �ilme Fome	de	Poder (2016), dirigido por John Lee Hancock, Ray</p><p>Kroc �ica impressionado com o processo revolucionário de produção de hambúrguer</p><p>dos irmãos McDonald. Essa produção é do tipo empurrada, pois os hambúrgueres</p><p>prontos �icam em uma estufa aguardando o cliente. Interessante notar que eles</p><p>aplicam várias técnicas da produção enxuta, eliminando tudo que não agrega valor</p><p>para o cliente, principalmente a espera. Con�ira a produção completa em:</p><p><https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I</p><p>(https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I)></p><p>https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I</p><p>Na �igura acima, temos, no modelo de produção puxada, o estágio C, que informa ao estágio B (processo anterior) que v</p><p>precisar de determinado componente para a produção do próximo lote. E o estágio B, que informa ao estágio A qual componen</p><p>ele vai precisar para realizar a sua produção.</p><p>A eliminação dos estoques entre os processos faz com que passe a existir dependência entre os processos. Assim, um problem</p><p>no estágio A, logo vai afetar o B e depois o C. Esse problema, que na produção empurrada �icaria restrito a apenas um estág</p><p>passa a ser, agora um problema de todos. Isso faz com que os operadores de todos os processos tenham que se unir para resolv</p><p>o problema, aumentando as chances dele ser resolvido.</p><p>No entanto, para ser possı́vel eliminar os estoques no JIP, outras ações são necessárias, veremos um pouco mais sobre elas n</p><p>próximas seções.</p><p>4.1.3 Lotes pequenos</p><p>O tamanho do lote de produção também é outro aspecto que diferencia o JIT da abordagem tradicional. No JIT os lotes</p><p>produção devem ser pequenos, se possı́veis unitários, o que favorece o �luxo contı́nuo e a integração entres os processos.</p><p>A primeira vantagem de se trabalhar com lotes pequenos é a redução do estoque cı́clico, que é a parcela do estoque manti</p><p>durante a colocação do pedido, que deve ser a metade do tamanho do lote. Outra vantagem é a redução do tempo</p><p>processamento de cada lote, pois lotes menores são processados de forma mais rápida, o que reduz o lead	 time	 de toda</p><p>produção.</p><p>Isso resulta na redução do estoque em processo (work	in	progress	–	WIP), que é o estoque de itens aguardando processamen</p><p>(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).</p><p>No caso da ocorrência de algum defeito durante um processo, lotes menores resultarão em menos peças com risco de estare</p><p>com defeito para serem inspecionadas. E, �inalmente, lotes pequenos facilitam o balanceamento das linhas de produção, pois</p><p>programadores da produção podem utilizar as capacidades produtivas de cada processo de forma mais e�iciente.</p><p>Figura 1 - A diferença da produção na abordagem tradicional (onde os estoques “isolam” os processos produtivos) e na</p><p>abordagem do JIT (com a produção puxada).</p><p>Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 563.</p><p>Contudo, trabalhar com lotes pequenos também tem suas desvantagens, sendo que a maior delas é a necessidade de trocas</p><p>ferramentas ou de setups de máquinas de forma mais frequente. Isso normalmente demanda um tempo de preparação, mas</p><p>produção enxuta tem uma técnica especı́�ica para reduzir esse tempo de preparação e possibilitar o trabalho com lotes pequen</p><p>como vamos ver mais adiante.</p><p>E� importante, por �im, ressaltar</p><p>que a meta �inal do JIT é trabalhar com lotes de produção unitários.</p><p>4.1.4 Balanceamento da produção e relação com fornecedores</p><p>O sistema JIT consegue ser mais e�iciente quanto maior for a uniformidade das cargas de trabalho em cada processo ou em ca</p><p>estação de trabalho, ou seja, a linha precisa estar balanceada. Repare que o lote pequeno favorece o balanceamento da produção</p><p>Para estabelecer um �luxo contı́nuo e uma linha balanceada as estações de trabalho devem trabalhar em um ritmo de produç</p><p>parecido. Esse ritmo de produção é calculado utilizando o tempo-takt, que você aprendeu a calcular quando estudou</p><p>Mapeamento do Fluxo de Valor.</p><p>O nı́vel reduzido de estoque no JIT não é apenas entre as etapas de processo, mas também das matérias-primas, que devem</p><p>embarques mais frequentes, menor prazo de entrega e boa qualidade. Para isso ser possı́vel, deve-se manter boas relações co</p><p>os fornecedores.</p><p>Normalmente são adotadas três ações para fazer com que a relação com os fornecedores seja a melhor possı́vel. Primeiro</p><p>quantidade de fornecedores é reduzida, pois com poucos fornecedores é mais fácil manter um relacionamento mais estrei</p><p>Segundo, é preciso selecionar fornecedores locais, próximos às plantas produtivas ou estimulá-los a se instalarem próximos.</p><p>terceiro, deve-se incentivar a adoção do JIT pelos fornecedores. Assim, toda a cadeia produtiva trabalhará com estoqu</p><p>mı́nimos.</p><p>Esses elementos para implantação do JIT funcionam de forma interdependente. A produção puxada é facilitada por lo</p><p>pequenos, que favorece o balanceamento da linha, sendo que tudo é apoiado por uma boa relação com o fornecedor. Também</p><p>necessário implantar um sistema de comunicação entre os processos e possibilitar a troca rápida de setups, como veremos</p><p>seguir.</p><p>4.2 Kanban e a troca rápida de ferramentas</p><p>Como vimos até aqui, a base da produção enxuta é a eliminação de desperdı́cios, e um dos pilares de sustentação do sistem</p><p>produtivo é a �iloso�ia Just-In-Time.</p><p>Em um primeiro momento pode parecer arriscado trabalhar com lotes pequenos ou, ainda pior, conceber a ideia de estoque ze</p><p>mas quando se conhece bem o sistema tudo �ica mais claro.</p><p>Figura 2 - O nı́vel de água de um rio é uma analogia ao nı́vel de estoques na produção, quando os estoques estão baixos, as</p><p>rochas, que são os problemas na operação, aparecem e atrapalham o navio, que é a produção.</p><p>Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 564.</p><p>Os estoques são um grande desperdı́cio que justamente escondem outros desperdı́cios. Trabalhar com lotes pequenos, com u</p><p>sistema de produção puxada, com cargas de trabalho balanceadas e manter um bom relacionamento com os fornecedor</p><p>favorece a redução dos estoques e permite a produção diversi�icada.</p><p>Para que o JIT possa funcionar, considerando as caracterı́sticas já apresentadas, duas ferramentas são essenciais, o Kanban</p><p>Troca Rápida de Ferramentas. Por isso, vamos estudar, a partir daqui, sobre cada uma delas.</p><p>4.2.1 Kanban</p><p>O controle da produção e movimentação de matérias no ambiente da �iloso�ia do JIT é realizado pelo Kanban, que em japon</p><p>signi�ica cartão ou registro visı́vel. Ele é utilizado para fazer a comunicação entre as etapas do processo, indicando a necessida</p><p>de matéria-prima ou produto em processo, que deve ser produzido e entregue em tempo hábil, para manter o �luxo produtiv</p><p>(LELIS, 2014).</p><p>A inspiração para Taiichi Ohno criar o kanban surgiu durante uma visita a um supermercado no Estados Unidos. Ele reparou q</p><p>as prateleiras nunca �icavam vazias, e que quando os produtos eram retirados pelo cliente, o repositor era responsável por rep</p><p>os produtos necessários na prateleira na quantidade necessária para atender a demanda até o próximo perı́odo</p><p>reabastecimento.</p><p>No ambiente produtivo, quando um processo (cliente) retira uma peça do estoque, o processo anterior deve produzir e repor es</p><p>peça no estoque. No Mapeamento do Fluxo de Valor, uma das ações de melhoria possı́veis é justamente chamado</p><p>“supermercado”, que é a indicação de um local de estoque kanban entre dois processos.</p><p>No kanban um cartão é �ixado em uma caixa ou container, onde �icam armazenados os itens a serem produzidos. Quando a ca</p><p>�ica vazia, ou seja, quando todos os itens são processados, o cartão é retirado e colocado em um painel, indicando que um no</p><p>lote deve ser produzido pelo processo anterior. Após esse lote ser produzido, e a caixa reabastecida, o cartão é recolocado e</p><p>processo seguinte pode pegar a caixa e iniciar a produção de um novo lote.</p><p>O sistema pode ser implantado com outras ferramentas visuais que não sejam cartões, por exemplo, painéis eletrônicos ou, o q</p><p>é muito comum, sinais simples de três cores - verde, amarelo e vermelho - que indicam o nı́vel de estoque de um proces</p><p>sinalizando ao processo anterior a necessidade de um novo lote.</p><p>Figura 3 - O funcionamento do sistema kanban, os cartões nos painéis indicam os lotes a serem produzidos, puxando a</p><p>produção.</p><p>Fonte: KRAJEWSKI; MALHORTA; RITZMAN, 2017, p. 247.</p><p>Algumas regras básicas devem ser seguidas durante o uso do kanban, como, por exemplo, não passar adiante peças defeituos</p><p>não produzir mais do que o indicado no cartão (todos desperdı́cios!) e sempre aguardar a retirada da caixa, nunca empurrando</p><p>caixa para o processo seguinte.</p><p>Desse modo, os kanbans	colocados nos painéis ajudam a indicar rapidamente que uma etapa produtiva está com a produç</p><p>atrasada ou desbalanceada, pela quantidade de cartões aguardando, sendo necessário o rebalanceamento.</p><p>O uso desse sistema reduz custos de movimentação de estoques, facilita a detecção de problemas no processo produtivo</p><p>organiza a produção de forma puxada.</p><p>4.2.2 Troca rápida de ferramentas</p><p>Para a produção de produtos diferentes em uma mesma máquina é necessário que haja uma preparação, que pode envolver tro</p><p>de ferramentas e regulagem a cada novo lote. Esse é um dos principais motivos para a existência de grandes estoques</p><p>produção em massa. O aumento da produtividade nesse sistema é atingido pela produção de grandes lotes, minimizando o tem</p><p>perdido na troca de setup das máquinas.</p><p>A produção com diversi�icação de produtos e em pequenos lotes, por sua vez, requer a troca constante dos setups de máquinas</p><p>caso ela ocupe muito tempo inviabiliza todo o sistema.</p><p>Por isso, Shingo (2007) reforça que a troca rápida de ferramentas (TRF) é o elemento central do JIT e fator de sucesso do Sistem</p><p>Toyota de Produção.</p><p>Shingo desenvolveu, em 1950, o SMED (single	minute	exchange	of	die	– troca de ferramentais em único dı́gito de minuto), q</p><p>estabelece uma meta de se realizar o setup de uma máquina em um tempo menor que 9 minutos e 59 segundos, ou seja, u</p><p>tempo que possa ser medido com apenas 1 dı́gito no minuto. O tempo total de troca de setup é contado a partir do �inal</p><p>produção da última peça de um lote até o inı́cio da produção da primeira peça do lote seguinte.</p><p>O conceito principal do SMED é a diferenciação do setup interno para o setup externo. O primeiro são as operações que só pode</p><p>ser realizadas com a máquina parada, como a troca da broca de uma furadeira. Já o setup externo são as preparações que pode</p><p>ser realizadas com a máquina em operação, como a escolha da broca a ser trocada. (LAGE JU� NIOR, 2016).</p><p>As etapas do SMED, segundo Shingo (2007), são as listadas a seguir. Clique nos números.</p><p>VOCÊ O CONHECE?</p><p>Shigeo Shingo (1909-1990) é considerado um gênio da engenharia e um dos</p><p>responsáveis pelo sucesso do Sistema Toyota de Produção. Ele foi in�luenciado pelos</p><p>estudos de Taylor e trabalhou incansavelmente aplicando métodos cientı�́icos para</p><p>melhoria da produtividade, com destaque para seu trabalho na redução do tempo de</p><p>setup de máquinas, no sistema Poka-Yoke e no uso da inspeção na origem.</p><p>1 Identi�icar e separar as operações de setup interno e externo.</p><p>2 Converter setup interno em externo.</p><p>3 Reduzir o tempo das atividades de setup interno.</p><p>A etapa de converter setup interno em externo é</p><p>a etapa mais importante, por meio da qual se obtém os maiores ganhos. E</p><p>consiste em analisar bem as atividades que são realizadas quando a máquina está parada e veri�icar formas de antecipar pa</p><p>delas (ou todas elas) para serem feitas antes da parada da máquina.</p><p>Lembrando, é claro, que em todas as etapas do SMED há uma grande preocupação na eliminação dos desperdı́cios (Shingo, 200</p><p>Vemos, nesse caso, que as aplicações do SMED, em que todas as operações necessárias são analisadas e otimizadas visan</p><p>economia de milésimos de segundos, são muito importantes para a realização e�iciente de atividades que exigem a</p><p>desempenho, como é o caso apresentado da fórmula 1.</p><p>4 Padronizar ferramentas.</p><p>5 Adotar métodos de �ixação rápida.</p><p>6 Eliminar ajustes e regulagens.</p><p>7 Mecanizar o sistema de troca de ferramentas.</p><p>CASO</p><p>O pit	 stop de um carro de Fórmula 1 é um bom exemplo da aplicação de SMED na</p><p>troca de setup. Para realizar a troca dos quatro pneus, em 1950 eram gastos cerca de</p><p>67 segundos, e por isso muitas vezes se optava por trocar apenas um deles. O recorde</p><p>atual na troca de pneus é de 1,89 segundos, conquistado pela Equipe Williams, em</p><p>2016, em um pit	 stop do piloto brasileiro Felipe Massa. Para se conseguir essa</p><p>redução muitas melhorias foram aplicadas. Atualmente, cerca de vinte e cinco pessoas</p><p>estão envolvidas em um pit	 stop. Em cada roda são três pessoas: uma operando a</p><p>pistola pneumática, uma para retirar o pneu usado e outra para colocar o novo. Todos</p><p>os envolvidos �icam esperando em suas posições pelo carro, que deve parar</p><p>exatamente no local sinalizado, poucos centıḿetros de diferença já resultam na perda</p><p>de tempo preciso para cada mecânico se reposicionar. Os vários parafusos que</p><p>prendem um pneu de um carro normal foram substituıd́os por uma única porca, com</p><p>um sistema de �ixação rápida, ao invés de ser necessário várias voltas para �ixar a</p><p>porca. Todos os procedimentos são padronizados e a equipe de troca de pneus realiza</p><p>treinamentos frequentes para que tudo seja executado com perfeição. Ah, eles nunca</p><p>param de procurar desperdıćios, todos querem bater este recorde!</p><p>Vemos, desse modo, que o objetivo �inal da produção enxuta é abolir o setup, projetando diferentes produtos que utilizem</p><p>mesmos setups	 (Shingo, 2007). Quando isso não é possı́vel, o trabalho de aplicação do SMED é jamais parar a busca p</p><p>oportunidades de melhoria. O trabalho padronizado e os treinos, por exemplo, são formas de buscar constantemente a reduç</p><p>do tempo durante a troca de ferramentas.</p><p>Figura 4 - O pit stop de um carro de Fórmula 1 é um exemplo das aplicações do SMED. No pit stop ninguém pode nem piscar o</p><p>olho!</p><p>Fonte: Abdul Razak Latif, Shutterstock, 2019.</p><p>4.3 Técnicas de automação</p><p>Como vimos até aqui, um dos pilares da produção enxuta é o Just-In-Time, pois sem ele o processo produtivo não ocorre co</p><p>estoques mı́nimos e sem desperdı́cios.</p><p>O outro pilar é a autonomação, que faz parte dos primórdios da Toyota, quando Sakichi Toyoda, em 1896, inventou um te</p><p>mecânico com um mecanismo que interrompia a produção sempre que um �io se partia.</p><p>4.3.1 Autonomação</p><p>A palavra autonomação pode ser entendida com “automação com um toque humano” ou “automação inteligente”, e tem origem</p><p>palavra japonesa jidoka.	 Consiste em desenvolver mecanismos que detectam anormalidades na produção e interrompem</p><p>processo produtivo, possibilitando separar completamente o trabalhador, que supervisiona o processo, da máquina. (SHING</p><p>2007).</p><p>A automação completa de uma máquina representaria a capacidade da máquina detectar um problema, analisar e corrigir, sem</p><p>interferência humana. A autonomação começa com a delegação de autoridade para o operador poder parar uma máquina semp</p><p>que ele perceba a eminência de ocorrer um defeito ou a ocorrência de um defeito em si, e tem como objetivo �inal passar e</p><p>função para a máquina, possibilitando ao trabalhador de supervisão cuidar de várias máquinas ao mesmo tempo, realizando</p><p>correções de anormalidades.</p><p>A espera é um dos desperdı́cios que se busca combater com autonomação, pois quando um operador �ica apenas observan</p><p>uma máquina produzir está ocorrendo um desperdı́cio. Por isso, a aplicação da autonomação, junto com a multifuncionalida</p><p>dos operadores, permite a redução da mão de obra necessária, e, por consequência, a redução dos custos.</p><p>Dessa forma, conclui-se que a autonomação está muito mais relacionada com a ideia de autonomia do que de automação.</p><p>4.3.2 Andon</p><p>A aplicação da autonomação demanda muitas vezes que a ocorrência de um problema em uma máquina seja visı́vel para</p><p>operadores. Uma das ferramentas criadas pela Toyota para resolver esse problema é o Andon.</p><p>O andon, signi�ica lâmpada ou lanterna,	e consiste em um painel luminoso ou alarme, que indica a existência de um problema</p><p>processo produtivo. Sua principal caracterı́stica é servir de alerta para os problemas e, por isso, geralmente utiliza-se cor</p><p>chamativas, como amarelo e vermelho. As diferentes cores no andon	podem ser utilizadas para diferenciar os tipos de problem</p><p>VOCÊ QUER LER?</p><p>No livro “O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de</p><p>produção”, escrito por Shigeo Shingo (2007), propõe uma guerra sistemática para</p><p>eliminar os desperdıćios da produção, que envolve detectar o problema, minimizar seu</p><p>efeito, prevenir a ocorrência, facilitar a execução das tarefas, substituir os sistemas e</p><p>eliminar a possibilidade de ocorrência. Com essa leitura você também vai conhecer</p><p>melhor a autonomação e o SMED.</p><p>Figura 5 - Uma máquina com um sistema Andon, com as luzes vermelha, amarela e verde, que informam sobre a situação do</p><p>processo. Pode ser utilizada tanto para a autonomação quanto para o kanban.</p><p>Fonte: Sarawut Muensang, Shutterstock, 2019.</p><p>sendo que os alarmes sonoros são geralmente utilizados para ocorrências mais urgentes, pois causam maior impacto n</p><p>pessoas.</p><p>4.3.3 Os 5 porquês</p><p>Para que a produção funcione corretamente, não adianta a máquina possuir um sistema de autonomação e detectar um problem</p><p>produtivo, o andon alertar o operador que existe um problema, se o operador não estiver treinado nem capacitado para resolve</p><p>problema, não é mesmo?</p><p>Por isso, quando um problema ocorre devem ser seguidos alguns passos. Clique nos itens e veja quais são.</p><p>parar a operação.</p><p>entender o que aconteceu.</p><p>encontrar a causa raiz do problema.</p><p>implementar ações para eliminar a causa raiz do problema</p><p>Uma das metodologias utilizadas para identi�icar a causa raiz de um problema é a técnica dos 5 porquês, que consiste em faz</p><p>cinco perguntas na forma de “por quê?”, até encontrar a causa raiz. Lage Junior (2016), apresenta a aplicação dessa técnica com</p><p>seguinte exemplo. Clique na interação a seguir para ver.</p><p>Sem os 5 porquês o operador teria simplesmente trocado o fusı́vel e colocado a máquina para operar novamente</p><p>provavelmente, o problema voltaria a ocorrer. Com a aplicação da técnica, no entanto, busca-se a causa raiz do problema e,</p><p>encontrá-la, ela é eliminada, minimizando as chances de recorrência. (LAGE JUNIOR, 2016).</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>1. por que a máquina parou de funcionar? Porque houve uma sobrecarga e o fusı́vel queimou.</p><p>2. por que houve a sobrecarga? Porque o mancal não estava su�icientemente lubri�icado.</p><p>3. por que não estava su�icientemente lubri�icado? Por que a bomba de lubri�icação não estava bombeando o</p><p>su�iciente.</p><p>4. por que a bomba não estava bombeando o su�iciente? Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando.</p><p>5. por que o eixo da bomba estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.</p><p>A autonomação é capaz de eliminar três tipos de desperdı́cios na produção: a perda por superprodução, pois a máqui</p><p>interrompe o processo quando atinge a quantidade planejada; a espera, pois o operador não precisa �icar acompanhando</p><p>processo; e os defeitos, pois o processo é interrompido quando há anormalidades.</p><p>O conjunto das técnicas e princı́pios</p><p>da produção enxuta estão todos interligados, não se pode pensar em implantar</p><p>autonomação em uma produção com desperdı́cios e com uma equipe que não está comprometida na resolução de problemas.</p><p>processos como um todo na produção enxuta devem ser constantemente aperfeiçoados. O foco é a melhoria contı́nua.</p><p>4.4 Kaizen</p><p>Como já vimos, a produção enxuta é baseada em dois pilares, a autonomação e o Just-In-Time, que dão sustentação para a bus</p><p>dos objetivos do sistema de produção, que é entregar produtos com menor custo, maior qualidade e rapidez (lead	 time m</p><p>curto), em um processo estável e con�iável e com �lexibilidade para entregar produtos diversi�icados.</p><p>Contudo, uma casa que somente tem pilares pode até se sustentar, mas não serve para muita coisa, pois precisa ter outr</p><p>estruturas que ajudem em sua sustentação, unindo e complementando os pilares. O Kaizen é uma dessas estruturas.</p><p>4.4.1 Melhoria contínua</p><p>A palavra japonesa Kaizen signi�ica “mudar para melhor”, ela expressa o conceito de melhoria contı́nua. A ideia é trabalha</p><p>melhoria de forma constante, com incrementos pequenos e que custam muito pouco para serem implementados.</p><p>O conceito de Kaizen	da Toyota estava alinhado com todo o movimento iniciado no Japão por volta de 1950, que �icou conheci</p><p>com a Era da Qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos apoiaram a reconstrução do Japão e incentivara</p><p>estudiosos da área de gestão a irem ao Japão difundir técnicas de administração e gestão.</p><p>Os professores que formaram as bases para o que é hoje conhecido como Gestão da Qualidade Total (TQM – Total	 Qual</p><p>Management) e �icaram conhecidos como “os gurus da qualidade”, são: Shewhart, Feigenbaum, Deming, Juran, Crosby e Ishikaw</p><p>Esse último, um japonês. O conceito atual de Kaizen	incorpora as ideias desses gurus, agora aplicadas ao ambiente da produç</p><p>enxuta.</p><p>A �iloso�ia do Kaizen	 se baseia na ideia de que um erro, defeito ou problema não deve ser escondido e sim visto como um</p><p>oportunidade de melhoria. Além disso, todos na empresa devem estar envolvidos na busca pela melhoria. A ideia é a busca</p><p>qualidade na origem, ou seja, o problema deve ser localizado e corrigido no local de trabalho, a busca pela qualidade, p</p><p>perfeição, é responsabilidade de todos.</p><p>Com base nesses conceitos, os empregados se organizam nos chamados Cı́rculos de Controle da Qualidade (CCQ), cuja criação</p><p>atribuı́da a Ishikawa, para discutir os problemas ocorridos e buscar soluções (TUBINO, 2015). Assim, as pessoas que executam</p><p>processo são também as responsáveis por buscar as soluções para os problemas, pois são elas as que melhor o conhecem.</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>Os Cıŕculo de Controle da Qualidade normalmente aplicam as 7 Ferramentas da</p><p>Qualidade para encontrar uma solução para o problema em estudo. São elas:</p><p>Controle Estatıśtico do Processo (CEP); Diagrama de Causa-e-Efeito (também</p><p>conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe); Diagrama de</p><p>Dispersão; Diagrama de Pareto; Folha de Veri�icação; Histograma e Fluxograma.</p><p>Sempre que ocorre um problema na empresa, a equipe deve ir ao local da ocorrência, observar o que está acontecendo</p><p>processo e levantar informações sobre ele, identi�icando a causa-raiz e buscando uma solução imediata, evitando que o problem</p><p>volte a ocorrer. A solução implementada deve ser padronizada.</p><p>Uma metodologia bastante aplicada no Kaizen é o ciclo do PDCA, criado por Shewhart e difundido por Deming, que envol</p><p>quatro etapas:</p><p>P – Plan – planejar: consiste em definir o problema, estabelecer um objetivo e planejar a forma de corrigir o problema par</p><p>alcançar o objetivo estabelecido;</p><p>D – Do – executar: colocar em prática o plano de ação;</p><p>C – Check – verificar: avaliar se os resultados obtidos corrigiram o problema e alcançaram os objetivos definidos;</p><p>A – Act – agir: realizar ações corretivas no caso de terem sido detectados problemas na fase anterior.</p><p>Quando as ações corretivas não são efetivas para resolver os problemas, volta-se à etapa de Planejamento e um novo ciclo</p><p>inicia. Mesmo quando se veri�ica que o problema foi resolvido, nada impede de se executar um novo ciclo PDCA, visando busc</p><p>um novo incremento de desempenho, para melhoria contı́nua.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Figura 6 - O Ciclo PDCA é uma metodologia utilizada para análise e correção de problemas e também para a melhoria contı́nua</p><p>Fonte: Shutterstock, 2019.</p><p>VOCÊ O CONHECE?</p><p>William Edwards Deming (1990-1993) foi um dos gurus da qualidade e muitos o</p><p>consideram, inclusive, o principal deles. Ele descreveu os 14 pontos de gestão para a</p><p>qualidade total, que reúnem a base do conceito moderno da TQM. Foi responsável pela</p><p>popularização do Ciclo do PDCA, tanto que muitos chamam de Ciclo de Deming, mesmo</p><p>quando ele próprio chama de Ciclo de Shewhart.</p><p>Outra abordagem para o Kaizen dentro das empresas consiste no incentivo para que os funcionários apresentem propostas</p><p>melhorias, geralmente através do uso de uma caixinha de sugestões. As melhorias sugeridas são analisadas por uma equi</p><p>multidisciplinar, buscando identi�icar o impacto da melhoria e o esforço, em termos de horas de trabalho e custo, gerando um</p><p>lista de prioridade de implantação. Muitas empresas adotam premiações para a melhores sugestões de melhoria que s</p><p>implantadas.</p><p>Contudo, não adianta implementar melhorias ou resolver problemas, e a situação voltar ao estado original, com o mesm</p><p>problema voltando a acontecer. Para que os processos se mantenham estáveis e as melhorias se perpetuem é necessá</p><p>padronizar a execução do processo ou tarefa.</p><p>4.4.2 Trabalho padronizado</p><p>A melhoria contı́nua, ou Kaizen, está no dia a dia da produção enxuta, identi�icando e reduzindo desperdı́cios; na autonomaç</p><p>melhorando as identi�icações de problemas pelas máquinas; no JIT, encontrando gargalos, balanceando a produção e reduzin</p><p>estoques; e na Troca Rápida de Ferramentas, procurando formas de alterar o setup em menos tempo.</p><p>Mas nenhuma dessas melhorias permanecem se a nova forma de execução não for padronizada.</p><p>O Trabalho Padronizado é uma das bases da produção enxuta, apesar de não ser uma novidade, pois é algo que já era defendi</p><p>tanto por Taylor, quanto por Ford. A diferença das abordagens é que para Taylor/Ford a tarefa deveria ser estudada por u</p><p>especialista e cabia ao trabalhador apenas a execução. No modelo da produção enxuta, a padronização é um resultado de u</p><p>processo de melhoria contı́nua, no qual o trabalhador que executa a melhoria é também o responsável por desenvolver o trabal</p><p>padronizado, sendo o padrão nesse caso muito mais �lexı́vel. (ALBERTIN; PONTES, 2016).</p><p>Cabe aos padrões retratar as melhores práticas e documentar as melhorias que foram realizadas. Nesse sentido, o trabal</p><p>padronizado reduz as fontes de variabilidade e favorece o controle e estabilidade do processo, além de ser utilizado para</p><p>capacitação dos funcionários. (ALBERTIN; PONTES, 2016).</p><p>A produção enxuta se baseia em um cı́rculo virtuoso que está relacionado com a execução de um processo, visando corri</p><p>problemas, estabelecer um novo procedimento para a execução, realizar a melhoria contı́nua e revisar novamente</p><p>procedimento. Sem o trabalho padronizado corre-se o risco de perder as melhorias implementadas, quebrando o ciclo virtuoso</p><p>Por isso, não se pode falar de produção enxuta sem abordar todas essas ferramentas, pois percebe-se o quanto todas elas est</p><p>intimamente relacionadas e se complementam.</p><p>Síntese</p><p>Nesta última unidade de nossa disciplina, você complementou os seus conhecimentos sobre a produção enxuta, conhecendo</p><p>dois pilares desse sistema de produção: a autonomação e o Just-In-Time.	Conhecendo-os melhor, você entendeu	como as divers</p><p>ferramentas se complementam e tornam esse sistema de produção uma referência para as empresas no mundo todo.</p><p>Nesta unidade, você teve a oportunidade de:</p><p>conhecer os elementos que possibilitam o funcionamento do JIT com estoqu</p><p>mínimo;</p><p>entender o papel do Kanban para puxar a produção no JIT;</p><p>compreender como</p><p>a troca rápida de ferramentas é essencial para uma</p><p>produção com lotes pequenos e produtos diversificados;</p><p>aprender o que é a autonomação e como ela possibilita que um trabalhador</p><p>possa supervisionar diversas máquinas;</p><p>reconhecer a inter-relação entre a melhoria contínua e o trabalho</p><p>padronizado.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Bibliografia</p><p>ALBERTIN, M. R., e H. L. J. PONTES. Gestão	de	Processo	e	técnicas	de	produção	enxuta. Curitiba: Intersaberes, 2016.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão	da	Produção: uma abordagem introdutória. Barueri, SP: Manole, 2014.</p><p>FOME DE PODER. Direção: John Lee Hancock. USA. Drama. 115 min. 2017. Disponı́vel em: <https://www.youtube.com/watc</p><p>v=M3n-EREET-I (https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I)>. Acesso em: 01/08/2019.</p><p>KRAJEWSKI, L.; MALHORTA, M.; RITZMAN, L. Administração	de	Produção	e	Operações. São Paulo: Pearson Education, 2017</p><p>LAGE JUNIOR, M. Mapeamento	de	processo	de	gestão	empresarial. Curitiba: Intersaberes, 2016.</p><p>LELIS, E. C. (Org.). Gestão	 da	 Produção.	 São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. (Coleção bibliogra�ia universitá</p><p>Pearson).</p><p>LIKER, J. K. O	modelo	Toyota: 14 princı́pios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2007.</p><p>RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração	de	Produção	e	Operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. Tradução Robe</p><p>Galman.</p><p>SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração	da	produção. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>SHINGO, S. O	sistema	Toyota	de	produção: o ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 2007.</p><p>TUBINO, D. F. Manufatura	enxuta	como	estratégia	de	produção: a chave para a produtividade industrial. São Paulo: Atl</p><p>2015</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=M3n-EREET-I</p>