Processo de Planejamento

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<p>Imprimir</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, estudante! Nesta aula, você vai compreender um pouco mais sobre planejamento. Você perceberá que</p><p>somos fortemente in�uenciados pelos acontecimentos ao nosso redor e que alguns eventos ocorrem sem</p><p>nosso controle, mas somos diretamente atingidos. Outras vezes, nós conseguimos controlar ou nos preparar</p><p>para imprevistos, caso aconteçam. Para entender melhor o momento em que vivemos e nos prepararmos</p><p>para o amanhã, seja nos negócios ou na nossa própria vida, a aplicação do planejamento é essencial. A análise</p><p>e o conhecimento do ambiente, o que pode ajudar e o que pode atrapalhar, o que uma empresa ou pessoa</p><p>tem de positivo e o que precisa melhorar, são fatores-chave nas decisões tomadas para trilhar o caminho de</p><p>forma correta hoje para chegar ao objetivo de�nido amanhã.</p><p>Preparado? Então vamos começar!</p><p>O PROCESSO DE PLANEJAMENTO</p><p>O planejamento é um processo “que pessoas ou organizações usam para administrar suas relações com o</p><p>futuro” (MAXIMIANO, 2007, p. 175). Ou seja, planejar é olhar para o hoje pensando no amanhã. Imagine que</p><p>você sonha em ter seu próprio negócio. Quanto é necessário investir? Onde será a empresa? Quais serviços</p><p>serão ofertados? As respostas darão um direcionamento às ações futuras do seu negócio.</p><p>Aula 1</p><p>PLANEJAMENTO EMPRESARIAL</p><p>Olá, estudante! Nesta aula, você vai compreender um pouco mais sobre planejamento. Você perceberá</p><p>que somos fortemente in�uenciados pelos acontecimentos ao nosso redor e que alguns eventos</p><p>ocorrem sem nosso controle, mas somos diretamente atingidos.</p><p>29 minutos</p><p>PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL</p><p> Aula 1 - Planejamento empresarial</p><p> Aula 2 - Desenhos organizacional e departamental</p><p> Aula 3 - Modelagem do trabalho, direção, gerência e supervisão</p><p> Aula 4 - Controle da ação empresarial</p><p> Referências</p><p>136 minutos</p><p>O planejamento começa com a análise do ambiente em que nos encontramos. Esse ambiente é composto por</p><p>ambiente externo e ambiente interno, e serão identi�cadas ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos</p><p>fracos. Existe uma ferramenta muito útil nesse processo, chamada matriz SWOT (strenghts – forças,</p><p>weaknesses – fraquezas, opportunities – oportunidades, threats – ameaças) como pode ser observado na</p><p>Figura 1.</p><p>Figura 1 | Matriz SWOT</p><p>Fonte: adaptada de Shutterstock.</p><p>Com a utilização da SWOT �ca mais simples traçar objetivos e estratégias.</p><p>No entanto, é importante que você saiba que o planejamento empresarial segue uma hierarquia baseada nos</p><p>níveis organizacionais, e dessa forma temos o planejamento estratégico, o tático e o operacional.</p><p>Figura 2 | O planejamento e os níveis organizacionais</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>O nível estratégico envolve a alta gerência. É formado por presidente ou CEO, vice-presidente e diretores.</p><p>Nesse nível ocorre o planejamento estratégico, o que envolve a organização como um todo, de�nindo os</p><p>objetivos organizacionais a longo prazo, bem como a estratégia da organização nesse período. Normalmente,</p><p>o tempo para o longo prazo é estimado entre três e cinco anos, mas esse tempo pode variar para mais ou</p><p>menos, de acordo com o setor de atuação da empresa. Existem setores que �cam obsoletos mais</p><p>rapidamente, como é o caso de empresas que atuam fortemente com tecnologia, por exemplo, empresas de</p><p>celulares.</p><p>Do nível estratégico seguimos para o nível tático, que é formado pelos departamentos e as �liais da empresa,</p><p>tendo como base a média de um a três anos para execução. O planejamento nesse nível segue as diretrizes</p><p>de�nidas no planejamento estratégico, e são de�nidos novos objetivos e estratégias dentro de cada</p><p>departamento. Por exemplo, o departamento de marketing vai criar objetivos e estratégias voltados ao</p><p>marketing para que a organização consiga conquistar seu objetivo estratégico. O mesmo deve ocorrer com os</p><p>outros departamentos, como logística, produção, RH etc.</p><p>O próximo nível, chamado de operacional ou funcional, é a parte do planejamento no qual são elaborados os</p><p>planos de ação; isto é, as estratégias de�nidas no planejamento estratégico e no tático são colocadas em</p><p>prática. É o nível composto pelos colaboradores de cada área de uma empresa. Pode ter duração semestral a</p><p>um ano, mas também pode ocorrer de ser bimestral ou trimestral.</p><p>ANÁLISE DO AMBIENTE E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS</p><p>Sabendo que o planejamento é um processo e que ele ocorre em diferentes níveis organizacionais, vamos</p><p>comentar um pouco mais da análise do ambiente.</p><p>A análise do ambiente permite que sejam identi�cadas oportunidades para criação ou para melhoria de um</p><p>produto ou serviço. Também permite que sejam visualizadas as principais ameaças que a empresa pode</p><p>enfrentar em seu mercado. E, mesmo que as nossas decisões estejam pautadas no que está acontecendo</p><p>agora, no momento presente, entender como está o ambiente que cerca a empresa é nos preparar para o</p><p>amanhã com mais estabilidade para lidar com os imprevistos que podem acontecer.</p><p>Embora não seja possível controlar o que ocorre nos ambientes legal, econômico, político, geográ�co,</p><p>tecnológico e sociocultural, somos afetados de forma direta ou indireta. A taxa Selic, por exemplo, é um</p><p>mecanismo econômico que interfere na forma como fazemos um �nanciamento. Portanto, antes de realizar</p><p>um �nanciamento é interessante veri�car o valor da Selic e se a tendência é ela aumentar ou diminuir. No</p><p>entanto, mesmo que se decida fazer ou não o �nanciamento, não cabe nós aumentar ou diminuir essa taxa,</p><p>não temos controle sobre ela. Mas entendendo o que acontece quando ela está alta ou baixa será possível</p><p>agir de forma a diminuir ameaças.</p><p>A Figura 3 mostra as principais áreas que devem ser consideradas na análise do ambiente.</p><p>Figura 3 | Principais áreas para análise do ambiente</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>Além da análise do ambiente externo é importante olhar para o ambiente interno, ou seja, dentro da</p><p>empresa, e identi�car o que é positivo e o que pode melhorar.</p><p>Depois de identi�cadas as ameaças e as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos, é chegado o</p><p>momento de pensar nas estratégias.</p><p>O conceito de estratégia teve origem há mais de três mil anos com o general Sun Tzu, que escreveu o livro</p><p>Arte da Guerra, e está relacionada à competição.</p><p>Existem três tipos de estratégia, criadas por Michael Porter (1989) e conhecidas como estratégias genéricas</p><p>porque podem ser aplicadas a qualquer tipo de negócio. São elas: estratégia de diferenciação, estratégia de</p><p>liderança em custos e estratégia de foco.</p><p>A estratégia de diferenciação busca um diferencial competitivo, que pode ser algo diferente em relação ao</p><p>produto, um atendimento diferenciado, qualidade superior. Nessa estratégia se considera oferecer algo de</p><p>valor ao cliente, algo que ele pague a mais para ter, se for o caso.</p><p>A estratégia de liderança em custo está baseada em oferecer o mesmo produto ou serviço que os</p><p>concorrentes oferecem, mas com um custo mais baixo. Esse custo envolve todos os custos, inclusive os</p><p>operacionais da empresa, como produção e logística. O ponto central da estratégia de liderança em custo é</p><p>atrair os consumidores sensíveis ao preço.</p><p>A estratégia de foco ou enfoque está relacionada à atuação direta em um grupo de consumidores com um</p><p>per�l bem de�nido e com características especi�cas.</p><p>É possível utilizar cada uma das estratégias genéricas de forma isolada ou combiná-las, como pode ser</p><p>observado no Quadro 1.</p><p>Quadro 1 | As estratégias genéricas</p><p>Vantagem competitiva</p><p>Custo mais Baixo Diferenciação</p><p>Escopo competitivo</p><p>Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação</p><p>Alvo estreito Enfoque no custo Enfoque na diferenciação</p><p>Fonte: Porter (1989, p. 10).</p><p>Portanto, a de�nição das estratégias, que faz parte do processo de planejamento e que envolve a análise do</p><p>ambiente para de�nição dos objetivos e das estratégias, é essencial no alcance dos resultados esperados</p><p>pelos gestores.</p><p>ANÁLISE DO AMBIENTE E MATRIZ SWOT NA PRÁTICA</p><p>Após alguns anos de formados, três amigos resolveram empreender, criando a LMJ Engenharia e Consultoria.</p><p>Luciana é engenheira civil, Mauro, engenheiro elétrico, e Juliana, engenheira de produção. A empresa foi</p><p>criada em 2020 e atua com projetos, reformas e construções residenciais. No �nal do ano de 2022, após um</p><p>dos amigos ler uma matéria tratando de uma casa feita de papelão, criada pelo estúdio Fiction Factory de</p><p>Amsterdã, surgiu a ideia de atuar no segmento de projetos sustentáveis e talvez conseguir representação para</p><p>a aplicação do modelo no Brasil. A casa, chamada de Wikkelhouse, é formada por 24 camadas de �bra virgem</p><p>de papelão sobre o molde de uma casa. O nome vem do verbo holandês “wikkelen” cujo signi�cado é envolver</p><p>(A CASA…, 2016).</p><p>Pensando nisso, os três amigos realizaram a análise do ambiente e �zeram uso da matriz SWOT, identi�cando</p><p>ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos.</p><p>Ao analisar o ambiente externo, os amigos perceberam que esse tipo de produto utiliza um sistema próprio,</p><p>que envolve a aplicação de tecnologia para a fabricação do material, e que para desenvolver algo similar no</p><p>Brasil envolverá tempo e muita pesquisa. Para comercializar o produto, será necessário entrar em contato</p><p>com a empresa para analisar as condições de uma possível parceria. Em relação ao ambiente político legal, o</p><p>cenário mundial encontra-se em transformação, assim como o cenário nacional, pois 2022 é ano eleitoral. No</p><p>entanto, no cenário econômico, a in�ação está crescendo, a taxa Selic está alta, a taxa de juros aumentou,</p><p>mas existem planos da iniciativa pública e da privada que favorecem o �nanciamento tanto para empresas</p><p>como para pessoas que querem adquirir ou reformar seus imóveis. As pessoas estão saindo mais de casa,</p><p>mas com o poder de compra menor. Tem crescido a preocupação com o meio ambiente e com ações que são</p><p>mais sustentáveis, e muito disso se deve ao aumento de pessoas que estão aderindo ao veganismo ou se</p><p>tornando vegetarianas, por exemplo. No entanto, o setor de construção civil é um setor que teve bons índices.</p><p>Em relação ao ambiente natural, a casa de papelão é ecológica, sustentável e tem vida útil de 50 anos. É</p><p>resistente a frio e a calor. Já analisando o ambiente interno, a empresa dos três amigos é nova no mercado,</p><p>portanto não é conhecida, e os três sócios têm pouca experiência. No entanto, os três têm muita vontade de</p><p>fazer acontecer e estão de olho nas lacunas do mercado, e são muito elogiados pelos projetos já realizados</p><p>pela e�ciência na entrega e na qualidade do atendimento.</p><p>Após essa análise os amigos aplicaram a matriz SWOT:</p><p>Figura 4 | Aplicação da matriz SWOT</p><p>Fonte: adaptada de Shutterstock.</p><p>Com a aplicação da SWOT, os amigos visualizaram as principais ameaças, oportunidades, pontos fortes e</p><p>fracos, e de�niram que a estratégia utilizada será o enfoque na diferenciação, oferecendo soluções</p><p>inteligentes e sustentáveis, pois de acordo com o quadro das estratégias genéricas de Porter, a vantagem</p><p>competitiva visa à diferenciação e o escopo competitivo é um alvo estreito, são pessoas que querem morar</p><p>bem, com conforto, segurança e design, mas em alinhamento com o meio ambiente, de forma sustentável.</p><p>Quadro 2 | As estratégias genéricas</p><p>Vantagem competitiva</p><p>Custo mais Baixo Diferenciação</p><p>ESCOPO COMPETITIVO</p><p>Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação</p><p>Alvo estreito Enfoque no custo Enfoque na diferenciação</p><p>Fonte: adaptado de Porter (1989, p. 10).</p><p>VÍDEO RESUMO</p><p>Se o mercado está em constante transformação, uma empresa precisa, primeiro, compreender as mudanças</p><p>que estão acontecendo e acompanhar o ritmo do mercado para permanecer saudável e competitiva. E como</p><p>se preparar para ser competitiva? Simples, planejando! Aprendendo a analisar o mercado, identi�cando</p><p>oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos e criando as melhores estratégias. É isso que nós vamos</p><p>aprender nesta aula. Certamente sua visão a respeito de planejamento vai mudar!</p><p>Está preparado? Bons estudos!</p><p> Saiba mais</p><p>Leia o artigo “A Matriz SWOT e suas Subdimensões: Uma Proposta de Inovação Conceitual” para entender</p><p>um pouco mais a utilização da ferramenta SWOT.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, estudante! Nesta aula você vai compreender como está estruturada uma organização, ou seja, quais os</p><p>principais cargos e departamentos, e como esse conjunto de processos e de pessoas se conectam uns com os</p><p>outros. Vamos conhecer conceitos dos tipos de organização e seus desenhos de estrutura e cargos. Vamos</p><p>tratar dos principais departamentos de uma organização e sua relação com o direcionamento da empresa</p><p>como um todo. A�nal, você já aprendeu que o planejamento é algo que começa na alta direção e perpassa</p><p>toda a organização em diferentes níveis.</p><p>Bons estudos!</p><p>A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Usamos os termos “organização” e “empresa” como se fossem sinônimos, mas existe uma pequena diferença.</p><p>Organização é um agrupamento de pessoas que tem um objetivo especí�co. Portanto, uma empresa é um</p><p>tipo de organização. A associação dos moradores de um bairro, uma ONG (organização não governamental)</p><p>também são, mas empresas são o principal tipo de organização.</p><p>Toda empresa precisa de uma estrutura na qual estão organizados cargos, funções e departamentos, para</p><p>que funcione de maneira e�ciente e e�caz (MAXIMIANO, 2007). Essa estrutura é o que chamamos de desenho</p><p>organizacional. O desenho organizacional envolve todo o processo para que qualquer organização funcione.</p><p>Aula 2</p><p>DESENHOS ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTAL</p><p>Olá, estudante! Nesta aula você vai compreender como está estruturada uma organização, ou seja, quais</p><p>os principais cargos e departamentos.</p><p>35 minutos</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), o desenho organizacional cumpre quatro funções especí�cas: constitui</p><p>uma estrutura básica, na qual são de�nidos a hierarquia (verticalização) e os departamentos</p><p>(horizontalização), que de�nem os cargos e suas respectivas funções, como mecanismo de operação, que</p><p>envolve a descrição de cargos, procedimentos e rotinas, o que o funcionário deve ou não fazer; mecanismos</p><p>de decisão, que trata das decisões gerenciais e das relações de poder; e por �m, os mecanismos de</p><p>coordenação entre as partes, que se refere à gestão de equipes, pessoas e processos. Essas quatro funções</p><p>ocorrem de forma simultânea.</p><p>Cada uma dessas quatro funções leva a quatro características que o desenho organizacional deve ter:</p><p>diferenciação, formalização, centralização e integração.</p><p>Quadro 1 | As funções e características do desenho organizacional</p><p>FUNÇÕES CARACTERÍSTICAS</p><p>Estrutura básica Diferenciação</p><p>Mecanismos de operação Formalização</p><p>Mecanismos de decisão Centralização</p><p>Mecanismos de coordenação Integração</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).</p><p>A diferenciação é a divisão do trabalho em departamentos e níveis hierárquicos. Ela pode ser horizontal, que</p><p>engloba os departamentos, e vertical, representada pela hierarquia, a escala de autoridade.</p><p>A formalização são as regras e regulamentos que tratam de quando, como e por que as tarefas devem ser</p><p>realizadas. Quanto maior a formalização, mais a empresa se torna burocrática e rotinizada.</p><p>A centralização está relacionada à distribuição da autoridade para tomar decisões, partindo do nível</p><p>institucional ou estratégico com pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário. Quanto maior a</p><p>centralização, mais decisões se concentram no topo da hierarquia, e há maior dependência. Quanto maior a</p><p>descentralização, mais a autoridade é distribuída e mais autonomia as partes têm para a tomada de decisão.</p><p>As Figuras 1 e 2 mostram como ocorre o processo de decisão em organizações centralizadas e nas</p><p>organizações descentralizadas.</p><p>Figura 1 | Organização centralizada</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).</p><p>Figura 2 | Organização descentralizada</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).</p><p>Na organização descentralizada as decisões são tomadas pelos gestores de nível institucional e dos de nível</p><p>hierárquico inferior. No entanto, antes de executar algumas decisões, o nível hierárquico inferior precisa</p><p>consultar seu superior e em outras não, ou seja, os gestores de nível intermediário,</p><p>que está abaixo do</p><p>institucional, têm autoridade para decidir sobre algumas tarefas e atividades principalmente no que se refere</p><p>ao seu departamento ou setor.</p><p>A última característica do desenho organizacional é a integração, que corresponde ao entrosamento entre as</p><p>partes da organização e possibilita que tarefas maiores sejam fragmentadas em menores. As formas mais</p><p>comuns de integração em uma organização são a hierarquia administrativa, a departamentalização, a</p><p>assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, objetivos e planos e o arranjo físico. A</p><p>integração permite maior agilidade nos processos, mas para funcionar de forma e�ciente e e�caz gera um</p><p>custo maior.</p><p>Além do desenho organizacional, que exige que suas quatro características estejam acontecendo de forma</p><p>simultânea, a amplitude do controle é outro ponto que precisa ser mencionado. Ela pode ser observada tanto</p><p>em organizações centralizadas como em organizações descentralizadas, e está relacionada à tomada de</p><p>decisão na organização in�uenciada pelo seu tamanho. Organizações de maior porte, que têm mais cargos e</p><p>funções, normalmente têm amplitude maior, o que resulta em uma alta organização. As que têm menor</p><p>amplitude de controle são consideradas organizações achatadas (MAXIMIANO, 2007).</p><p>Figura 3 | Organização achatada</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014) e Freepik.</p><p>Observe que na organização achatada o número de níveis é reduzido, mas a abrangência de controle é maior.</p><p>Figura 4 | Organização alta</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014) e Freepik.</p><p>Por outro lado, em uma organização empresarial do tipo Alta, os níveis hierárquicos se multiplicam, mas com</p><p>baixa abrangência de controle.</p><p>Não há forma correta ou errada de organizar uma empresa, mas o desenho organizacional se constitui base</p><p>para que a organização se desenvolva. A de�nição a respeito da amplitude do controle auxilia na decisão</p><p>acerca do tipo de estrutura que a organização terá.</p><p>OS TIPOS E OS DEPARTAMENTOS DE UMA ORGANIZAÇÃO</p><p>Além do desenho organizacional, existem três tipos básicos de estrutura organizacional: organização linear,</p><p>funcional e linha-sta�.</p><p>A organização linear é a mais simples e considera que cada superior tem autoridade sobre os subordinados.</p><p>Tem suas origens na divisão dos antigos exércitos e da igreja na Idade Média. Entre o superior e o</p><p>subordinado há uma linha direta marcada pela autoridade e responsabilidade. O subordinado tem suas</p><p>funções, é responsável por elas e deve respeitar as ordens e prestar contas ao seu superior, que tem</p><p>autoridade. A comunicação, nessa forma de organização, é linear, respeitando a hierarquia existente. Tem o</p><p>formato de pirâmide, e as decisões são centralizadas. A grande vantagem dessa estrutura é sua simplicidade e</p><p>facilidade de compreensão das funções dentro da organização. Indicada para pequenas empresas ou para</p><p>empresas cujo ambiente é instável (CHIAVENATO, 2014). Por outro lado, a che�a nessa organização linear</p><p>pode ser generalista e austera.</p><p>No segundo tipo, a organização funcional, o desenho de cargos e funções se dá pela especialização das</p><p>funções. Esse tipo de organização foi bastante defendido por Taylor, que criou o que conhecemos como a</p><p>Administração Cientí�ca, compreendendo a administração pelas funções, ou seja, mais pessoas fazendo parte</p><p>do mesmo processo produzem mais que uma única pessoa que faz todo o processo. Nesse tipo de</p><p>organização a autoridade pode estar dividida por tarefas, o que faz com que uma mesma pessoa possa ser</p><p>gerenciada por pessoas diferentes em diferentes processos, porque a autoridade está na função e não apenas</p><p>na posição (hierarquia).</p><p>A organização por sta� surgiu da mistura da estrutura linear com a funcional, devido à complexidade das</p><p>tarefas e demandas no mercado. Na organização linha-sta�, surge a importância dos processos de serviços,</p><p>como consultorias e assessorias para que as tarefas sejam cumpridas com e�ciência e e�cácia de acordo com</p><p>os objetivos traçados.</p><p>Os tipos de organização e o desenho organizacional são formas de estruturar uma organização como um</p><p>todo, envolvendo diretrizes, processos e funções. O desenho organizacional está relacionado ao nível</p><p>institucional ou estratégico de uma organização. E há, ainda, o desenho departamental ou</p><p>departamentalização, que é a forma como estão distribuídos os departamentos em uma empresa, seguindo o</p><p>desenho organizacional. A departamentalização ocorre no nível intermediário da organização.</p><p>Figura 5 | Níveis e desenhos organizacionais</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).</p><p>No nível estratégico, presidente e diretores têm a função de de�nir objetivos e acompanhar o desempenho da</p><p>organização, no nível intermediário os gerentes distribuem as funções, que moldam os departamentos, e no</p><p>nível operacional se dá a execução das tarefas, que podem ocorrer por meio de supervisão ou autogestão</p><p>(MAXIMIANO, 2007).</p><p>Os principais tipos de departamentalização em uma empresa são:</p><p>Funcional: os cargos são criados por funções. É indicado para ambientes estáveis, com tarefas rotineiras.</p><p>Por produtos e serviços: envolve o agrupamento de atividades de acordo com os resultados da empresa. É</p><p>uma estrutura de departamentalização muito utilizada por indústrias, empresas que trabalham com larga</p><p>escala produtiva.</p><p>Por base territorial: é utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográ�cas. Indicada para área de</p><p>produção e de vendas.</p><p>Por clientela: separa os departamentos com foco no tipo de cliente que é atendido. Por exemplo, uma loja de</p><p>departamentos que vende para crianças, homens e mulheres.</p><p>Por processo: o desenho dos cargos se dá pela sequência produtiva. É bastante utilizado na base operacional</p><p>ou na linha de produção.</p><p>Por projeto: esse tipo de desenho de cargos exige �exibilidade, porque está relacionado aos tipos de projetos</p><p>que são desenvolvidos. Uma empresa que atua com consultoria em engenharia, por exemplo, pode ter</p><p>separados os cargos que atuam com planejamento de obra e outro com execução dos projetos já aprovados.</p><p>Matricial: é a combinação da estrutura funcional com a de produtos e serviços, por meio da criação de</p><p>matrizes, ou seja, departamentos e células.</p><p>Quadro 2 | Exemplo de departamentalização matricial</p><p>GERENTES FUNCIONAIS</p><p>Gerentes de</p><p>produtos</p><p>Gerente de</p><p>produção</p><p>Gerente de vendas Gerente �nanceiro Gerente de RH</p><p>Gerente produto A Produção A Vendas A Finanças A RH A</p><p>Gerente produto B Produção B Vendas B Finanças B RH B</p><p>Gerente produto C Produção C Vendas C Finanças C RH C</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).</p><p>Obviamente, a depender do tipo de departamentalização adotado a empresa pode enfrentar problemas na</p><p>implantação e na manutenção, pois sabemos que a organização é reconhecida como um sistema aberto, que</p><p>sofre in�uência de ambientes internos e externos e os in�uencia. Assim, o Quadro 3 demonstra quais são as</p><p>vantagens e desvantagens de se adotar os vários tipos que existem.</p><p>Quadro 3 | Vantagens e desvantagens dos tipos de departamentalização</p><p>TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Funcional</p><p>Maior especialização de</p><p>pessoas e recursos. Ideal para</p><p>atividades rotineiras e estáveis.</p><p>Pouca cooperação</p><p>interdepartamental. Não indicada</p><p>para ambientes mutáveis e</p><p>imprevisíveis.</p><p>Produtos e serviços</p><p>Impõe responsabilidade por</p><p>produtos, facilita avaliação de</p><p>resultados. Flexibilidade e</p><p>inovação.</p><p>Enfraquece a especialização. Custo</p><p>alto. Duplicação. Enfatiza</p><p>coordenação em detrimento da</p><p>especialização.</p><p>Base territorial</p><p>Ajustamento às condições</p><p>locais. Foca responsabilidade</p><p>por região, facilita avaliação.</p><p>Enfraquece a coordenação da</p><p>organização como um todo.</p><p>Enfraquece a especialização.</p><p>Clientela</p><p>Predispõe a satisfação das</p><p>demandas dos clientes. Fixa</p><p>responsabilidade por clientes.</p><p>Sacri�ca os objetivos da</p><p>organização e torna secundárias as</p><p>demais atividades.</p><p>Processo</p><p>Melhor arranjo físico e</p><p>disposição dos recursos e da</p><p>tecnologia estável.</p><p>Pouca �exibilidade e adaptação às</p><p>mudanças e inovação tecnológica.</p><p>Projeto</p><p>Alta concentração de recursos</p><p>com prazos de�nidos.</p><p>Orientada para resultados</p><p>concretos. Complexidade.</p><p>Descontinuidade e</p><p>imprevisibilidade quanto à</p><p>permanência das pessoas e dos</p><p>recursos. Angústia.</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).</p><p>O desenho departamental está relacionado ao tipo de organização e, também, ao tipo de negócio, porque há</p><p>negócios cujo mercado é mais dinâmico, e outros cujo mercado é mais estável. Essas condições interferem</p><p>diretamente no desenho dos departamentos e funções. Além disso, é importante lembrar que a</p><p>departamentalização deve estar de acordo com o desenho organizacional, que é a estrutura básica da</p><p>organização</p><p>A ESTRUTURAÇÃO DE UMA EMPRESA: O CASO DE JOSÉ</p><p>Imagine a seguinte situação: você pretende empreender e começa a planejar como será sua empresa. Pensa</p><p>que tipo de serviços vai oferecer, o per�l do cliente que vai atender, quantas pessoas serão necessárias para</p><p>executar o serviço, o tempo que leva para executar o serviço, o valor que será cobrado, entre outras coisas.</p><p>Você pensa em cada etapa até que a empresa esteja funcionando.</p><p>Perceba que antes de dar início à sua empresa você precisou planejar e analisar como seria essa empresa.</p><p>Provavelmente você já deve ter ouvido que uma empresa tem a “cara de seu dono”. Isso porque toda empresa</p><p>é estabelecida com base nos valores e crenças de quem a cria. E esses valores vão aparecer na forma como a</p><p>empresa é estruturada e gerenciada.</p><p>Para facilitar ainda mais o seu entendimento, vamos contar a história de José, que fez um curso de eletricista e</p><p>começou a prestar serviços de reparos e assistência elétrica em residências. Muito prestativo, organizado e</p><p>competente, o serviço de José rapidamente foi ganhando fama, e com isso veio a oportunidade de prestar</p><p>serviços para uma rede de condomínios na cidade onde ele mora. Até então José atuava sozinho, mas com a</p><p>oportunidade, viu a necessidade de ampliar seus serviços e abrir uma empresa. Para isso, ele precisou</p><p>contratar mais pro�ssionais e estruturar a empresa. Considerando a forma como José trabalha, suas crenças e</p><p>valores, analisando o mercado e o tipo de serviço, e aplicando o desenho organizacional, temos uma empresa</p><p>centralizada, do tipo linear, com amplitude achatada porque apesar de ter crescido na prestação de serviços e</p><p>contratação de pessoas, ainda é uma empresa pequena e as principais decisões são tomadas por José. A</p><p>departamentalização foi pensada utilizando o padrão clientela misturada com projetos, porque cada serviço</p><p>é um projeto executado de acordo com o tipo de cliente: condomínios, residências e empresas. O desenho</p><p>organizacional da empresa de José pode ser visto na Figura 6.</p><p>Figura 6 | Desenho organizacional da empresa de José</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>José comanda a empresa. Ele é o responsável pela captação de clientes e direcionamento dos serviços para</p><p>cada uma das áreas de atendimento dos projetos que chegam à empresa: residências, condomínios e</p><p>empresas. Cada uma dessas áreas tem um supervisor que comanda sua equipe, responsável pela execução</p><p>dos serviços.</p><p>A aplicação do desenho organizacional e departamental proporcionou a José mais clareza nas operações da</p><p>sua empresa e mais agilidade na prestação dos serviços. Como a empresa ainda é pequena, José atua de</p><p>forma a centralizar as decisões. Mas, se a empresa expandir e o mercado continuar aquecido, a tendência é</p><p>que essa estrutura seja modi�cada, com a criação de novos cargos e a descentralização das decisões por</p><p>parte de José, que passará a delegar funções à medida que a empresa progredir. Porém, no momento, a</p><p>estrutura organizacional desenhada está funcionando.</p><p>VÍDEO RESUMO</p><p>Antes de ser criada e depois que já está no mercado, qualquer empresa precisa de planejamento para iniciar</p><p>suas atividades e mantê-las. Mas, além do planejamento, é necessário pensar como será essa empresa em</p><p>termos de gestão, de estrutura, de cargos, funções e departamentos. Como serão tomadas as decisões? Como</p><p>estará desenhada a hierarquia empresarial? Como serão os departamentos? Todas essas questões precisam</p><p>ser respondidas para que a empresa esteja estruturada ao nascer, crescer e se manter no mercado.</p><p> Saiba mais</p><p>Em Departamentalização e assimetria de poder nas organizações públicas, leia da página 25 à 28 o tópico</p><p>“A departamentalização em uma perspectiva crítica”, para compreender um pouco mais a respeito do</p><p>uso estratégico da departamentalização. Depois leia da página 48 à 52 o tópico “A estrutura das</p><p>organizações públicas pesquisadas: a PGFN e a SRTb”, para saber mais acerca da estrutura organizacional</p><p>de instituições públicas.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, estudante! As transformações que vêm ocorrendo no mundo impactam diretamente a forma como as</p><p>organizações são geridas. O modelo de gestão pode interferir justamente nos resultados da empresa. Por</p><p>isso, compreender a modelagem do trabalho, o estilo de direção e o tipo de liderança que está em execução</p><p>ajuda a corrigir falhas e a melhorar os resultados.</p><p>Na aula de hoje, você compreenderá como está estruturada a liderança dentro de uma organização. Também</p><p>será possível conhecer os estilos de direção e tipos de liderança, além de entender o que é necessário para o</p><p>trabalho de supervisão.</p><p>Preparado? Então, vamos começar!</p><p>COMPETÊNCIAS DO GESTOR</p><p>Além do desenho da organização, que compreende o modo como ocorrerá a gestão, normalmente o nível</p><p>gerencial é formado por executivos, gerentes, supervisores e funcionários operacionais. Essa estrutura</p><p>gerencial está alinhada aos níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. Para que esses níveis</p><p>estejam alinhados e os objetivos traçados no planejamento sejam alcançados, a empresa precisa ser gerida de</p><p>forma e�ciente e e�caz, ou seja, seguindo processos e respeitando o desenho de cargos e funções. Isso</p><p>acontece por meio do processo administrativo, que envolve planejar, organizar, dirigir e controlar. A gestão</p><p>está diretamente ligada ao conceito de modelagem do trabalho, isto é, à forma como são atribuídas e devem</p><p>ser realizadas as tarefas operacionais, respeitando o desenho organizacional existente (setor; divisão; unidade</p><p>de negócio; sede ou �lial). Portanto, a função de todo gestor, independentemente do nível da organização em</p><p>que atua, requer algumas competências, ou seja, quali�cações para ocupar o cargo de maneira produtiva.</p><p>As competências gerenciais essenciais envolvem o conhecimento, as habilidades e as atitudes. O</p><p>conhecimento inclui todas as técnicas e as informações que o gerente precisa conhecer e dominar, as quais</p><p>são necessárias para o desempenho de seu cargo. Por exemplo um diretor de projetos residenciais na área de</p><p>engenharia hidráulica que só atuou em empresas tem mais competência para trabalhar em organizações do</p><p>que em residências, mas pode desenvolver as habilidades técnicas necessárias para intervir com maestria na</p><p>área residencial. Além desse conhecimento, todo gestor deve possuir as habilidades básicas: técnica, humana</p><p>e conceitual. A habilidade técnica corresponde à capacidade de usar ferramentas e procedimentos, técnicas</p><p>e conhecimentos especializados relacionados à sua área de atuação. Quanto maior a facilidade em</p><p>desempenhar uma tarefa especí�ca, mais habilidades técnicas um gestor terá. A habilidade humana (ou</p><p>pessoal) é a facilidade que um gestor tem de se relacionar com pessoas ou grupos. Ou seja, é a forma de se</p><p>Aula 3</p><p>MODELAGEM DO TRABALHO, DIREÇÃO, GERÊNCIA E</p><p>SUPERVISÃO</p><p>Olá, estudante! As transformações que vêm ocorrendo no mundo impactam diretamente a forma como</p><p>as organizações são geridas. O modelo de gestão pode interferir justamente nos resultados da empresa.</p><p>37 minutos</p><p>comunicar, entendendo, motivando e liderando indivíduos e equipes. A habilidade conceitual é o talento</p><p>para coordenar e integrar todos os interesses e atividades da organização por meio da análise e interpretação</p><p>das situações.Além do conhecimento e das habilidades, fazem parte das competências gerenciais as atitudes.</p><p>É a partir</p><p>delas que os gestores interpretam e avaliam a realidade da organização. As atitudes estão</p><p>totalmente relacionadas à cultura organizacional. Ou seja, grande parte do que se refere ao modo como</p><p>ocorrerá uma ação ou outra estará associada aos valores e crenças da empresa.</p><p>Na Figura 1, a seguir, é possível observar os elementos que constituem as competências gerenciais.</p><p>Figura 1 | Competências gerenciais</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).</p><p>Note que embora todas as habilidades essenciais sejam necessárias para a gestão, cada uma delas está</p><p>relacionada a um nível organizacional. Isto é, em cada um dos três níveis, é exigida com maior ênfase uma das</p><p>três habilidades, como pode ser observado no Quadro 1, a seguir.</p><p>Quadro 1 | Habilidades do administrador e os níveis organizacionais</p><p>ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR (executivos) Habilidades conceituais</p><p>GERÊNCIAS INTERMEDIÁRIAS</p><p>(gerentes)</p><p>Habilidades humanas</p><p>SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA</p><p>(supervisores)</p><p>Habilidades técnicas</p><p>FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS</p><p>Fonte: adaptado de Maximiano (2007).</p><p>De todas as habilidades gerenciais, a habilidade humana é a única diretamente relacionada à forma como</p><p>ocorrerá a liderança. E, para ser um bom gestor, é necessário conhecer sobre direção e liderança.</p><p>ESTILOS E TIPOS DE LIDERANÇA</p><p>Toda empresa faz parte de um sistema social, porque produz com recursos do meio (recursos materiais, ou</p><p>seja, matéria-prima, ou recursos humanos, isto é, os colaboradores da organização) e os devolve à sociedade</p><p>como produtos ou serviços, empregando as pessoas.</p><p>A maneira como a gestão acontece numa organização vem se alterando com o tempo. Mas o estilo é</p><p>basicamente marcado pela forma como os gestores entendem o comportamento humano. Será que um</p><p>operário é motivado pelo mesmo estímulo que motiva um gerente? Caso você tenha levado em consideração</p><p>apenas o dinheiro como base para a sua análise, provavelmente a resposta é “sim”. No entanto, o ambiente</p><p>de trabalho, horários �exíveis, pacote de benefícios e outros fatores são algumas vantagens que podem ser</p><p>mais importantes do que o valor do salário. Isso acontece porque o que motiva o ser humano varia de pessoa</p><p>para pessoa. A motivação é um processo interno com base em estímulos externos. Ou seja, a pessoa identi�ca</p><p>algo no ambiente que aciona algum valor nela mesma, o que pode se tornar um elemento motivador ou não.</p><p>A motivação, embora individual, pode ser acionada por agentes do ambiente e se apresentar como uma forte</p><p>aliada no processo de gestão. De acordo com Herzberg, citado por Lacombe e Heilborn (2014), são dois os</p><p>fatores que motivam pessoas dentro de organizações: os fatores motivacionais, que estão relacionados aos</p><p>aspectos pessoais de realização pro�ssional, considerados fatores internos; e os fatores ambientais ou</p><p>higiênicos, considerados fatores externos, como tipo de supervisão, status, salário.</p><p>Além da motivação, a conexão líder e liderado também pode ser observada em situações relacionadas à</p><p>autoridade, ou seja, quando a equipe respeita e executa, e quando apenas executa. Observando essas</p><p>diferenças, o pesquisador Douglas McGregor, citado por Lacombe e Heilborn (2014), analisou a relação de</p><p>liderança em empresas e obteve o que �cou conhecido como teoria X e teoria Y.</p><p>Na teoria X, os administradores não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados</p><p>quanto à che�a. Nesse estilo de direção, pressupõe-se que a pessoa tem aversão ao trabalho e, por isso,</p><p>precisa ser coagida e ameaçada com a chance de sofrer uma demissão, por exemplo, além de ser</p><p>recompensada de forma material, se �zer um bom trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2014). Já na teoria Y,</p><p>entende-se que a pessoa aceita responsabilidades e deve ser motivada em função de necessidades especí�cas</p><p>(LACOMBE; HEILBORN, 2014).</p><p>Figura 2 | Direção e teorias X e Y</p><p>Fonte: Raimundo (2016, p. 91).</p><p>O estudo de McGregor, que data da década de 1960, citado por Lacombe e Heilborn (2014), propõe a</p><p>compreensão da direção numa organização, e toda direção exige que o papel do líder se faça presente. Como</p><p>liderança, vamos compreender a capacidade de in�uência que uma pessoa tem sobre outra para a execução</p><p>de tarefas.</p><p>Um líder deve inspirar con�ança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar</p><p>com sucesso. De acordo com Lacombe e Heilborn (2014, p. 346), “os líderes in�uenciam as pessoas por meio</p><p>do poder de que dispõem”. O poder, nesse caso, pode ser dividido em: como controlar ou como in�uenciar</p><p>pessoas. A liderança pode ser estudada de acordo com o comportamento do líder ou dos liderados</p><p>(CHIAVENATO, 2014).</p><p>Isso acarreta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Na liderança autocrática, o líder é</p><p>quem fornece as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; sua postura é dominadora e no momento de</p><p>tecer elogios e/ou críticas ao trabalho dos membros, o foco acaba sendo direcionado ao âmbito pessoal. É o</p><p>líder quem determinará a tarefa, �cará responsável por executá-la e será o companheiro de trabalho, caso a</p><p>atividade seja efetuada em conjunto. Na liderança democrática, as diretrizes são debatidas e decididas pelo</p><p>grupo, que é estimulado e assistido pelo líder. A divisão das tarefas �ca a critério do próprio grupo, e cada</p><p>membro pode escolher os seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo,</p><p>em espírito, sem encarregar-se necessariamente de tarefas. Além disso, o líder deve ser objetivo em seus</p><p>feedbacks e se limitar aos fatos nas críticas e elogios. Na liderança liberal, existe a liberdade para as decisões</p><p>dos grupos ou individuais, com participação mínima do líder. A divisão das tarefas e a escolha dos</p><p>companheiros de trabalho é feita pelo grupo, sem a participação do líder, que não faz nenhuma tentativa de</p><p>avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder apenas faz comentários irregulares sobre as</p><p>atividades dos membros quando perguntado (CHIAVENATO, 2014). Não existe um estilo melhor que outro, e</p><p>di�cilmente um líder terá apenas um estilo de liderança. É comum, na prática, a utilização dos três tipos de</p><p>liderança, o que poderá variar de acordo com a situação, as pessoas envolvidas e a tarefa que será realizada.</p><p>O mesmo líder pode tanto mandar cumprir uma ordem quanto consultar os subordinados antes de tomar</p><p>uma decisão. Isso variará de acordo com quem está na liderança e com as circunstâncias e atividades em</p><p>questão.</p><p>Cabe ainda falarmos da supervisão, que aparece no último nível organizacional, o nível operacional. O</p><p>supervisor é aquele que acompanha as tarefas na linha de operação ou produção e sua principal função é</p><p>representar seu superior (gerente) na execução das tarefas junto ao nível operacional. Seu conhecimento é</p><p>bastante técnico e sua autoridade é restrita. Ou seja, o supervisor tem a função de comandar e interferir no</p><p>andamento das tarefas, mas até o ponto em que essa autoridade não se sobreponha às decisões que devem</p><p>ser tomadas por seu superior, o gerente. A supervisão envolve tanto o conhecimento técnico como a</p><p>habilidade de lidar com pessoas (RAIMUNDO, 2016).</p><p>PRATICANDO: A BUSCA PELO NOVO FUNCIONÁRIO E A GESTÃO DA MJ ENGENHARIA</p><p>Vou apresentar a você Mariana, engenheira civil, e Juliana, sua sócia. Mariana e Juliana têm uma empresa</p><p>chamada MJ Engenharia, que presta consultoria em reformas de prédios residenciais.</p><p>A organização está no mercado há quatro anos e é formada por: Juliana, que também é engenheira civil, além</p><p>de ser encarregada de supervisionar as obras e cuidar das �nanças; pelo seu marido, Caio Henrique, outro</p><p>engenheiro, o qual cuida dos fornecedores e da compra dos materiais necessários para as obras, bem como</p><p>da contratação de terceiros (pedreiros, eletricistas, pintores); e pela própria Mariana, que é responsável pelo</p><p>marketing e atua junto aos clientes. Como o �uxo de trabalho tem aumentado, percebeu-se a necessidade de</p><p>contratar um pro�ssional para atuar diretamente com Mariana, especi�camente na área de vendas, mas que</p><p>também</p><p>terá interação com Caio Henrique, marido de Mariana, e com Juliana.</p><p>O desenho organizacional da MJ Engenharia está assim:</p><p>Figura 3 | Desenho organizacional da empresa MJ Engenharia</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>Pensando no per�l e nas competências que o novo pro�ssional deve apresentar, Mariana, Caio Henrique e</p><p>Juliana conversaram e de�niram que o candidato precisa ser engenheiro, conhecer os procedimentos para a</p><p>reforma de apartamentos, possuir boa comunicação e ser proativo.  Dessa forma, contrataram uma empresa</p><p>para divulgar a vaga, dando início ao processo de seleção. Treze pessoas foram entrevistadas. Dentre esses</p><p>candidatos, os recrutadores �caram em dúvida entre dois. O primeiro, Luciano, mostrava ter conhecimento,</p><p>habilidade, mas lhe faltava atitude. O segundo, Mauro, apresentava conhecimento, atitude, mas lhe faltava</p><p>habilidade. Infelizmente não foi possível encontrar um candidato com todas as competências requeridas, mas</p><p>os recrutadores perceberam que um dos dois selecionados tinha vontade de aprender e estava disposto a se</p><p>desenvolver. Diante disso, escolheram Mauro, que tinha conhecimento, atitude, mas ainda precisava melhorar</p><p>sua habilidade de comunicação. Mariana e Juliana decidiram que treinariam essa habilidade, o que foi</p><p>conversado e explicado ao candidato. Ficou de�nido, então, que Mauro, o novo pro�ssional, passaria por um</p><p>período de experiência de três meses. Nesse período, o foco seria direcionado ao desenvolvimento da</p><p>habilidade de comunicação. Durante o esse tempo, Mariana �cou responsável pelo treinamento e percebeu</p><p>que Mauro estava cada vez mais disposto a aprender e a se desenvolver. Mariana sugeriu algumas leituras e</p><p>exercícios, os quais Mauro realizou prontamente. Apesar de gostar das atividades cumpridas, Mariana</p><p>também quis saber a opinião do pro�ssional, perguntando-lhe como estava se sentindo durante o tempo de</p><p>experiência. O feedback foi positivo, assim como os resultados depois dos três meses. Logo, Mauro foi</p><p>efetivamente contratado.</p><p>Em relação aos estilos de liderança, podemos perceber que Mariana apresenta o estilo de liderança</p><p>democrático, pois as diretrizes foram decididas em conjunto por ela e por Mauro, que foi estimulado e</p><p>assistido pela líder. Já Juliana tem um estilo mais liberal, pois seu foco está mais voltado para as decisões</p><p>estratégicas da empresa, portanto ela con�a no trabalho da sócia e a deixa agir da maneira que acredite ser</p><p>mais pertinente, desde que apresente resultados. Ou seja, ela não vê a necessidade de estar presente para</p><p>acompanhar o processo de desenvolvimento. Enquanto isso, Juliana cuida de outras atividades. Esse modo de</p><p>operação também revela a modelagem do trabalho, ou seja, as tarefas que cada um cumpre dentro de sua</p><p>função.</p><p>Com a contratação de Mauro, a hierarquia da empresa passa a ter três níveis, como pode ser observado na</p><p>Figura 4, a seguir. Assim, o desenho organizacional da empresa, após a contratação, �cou da seguinte forma:</p><p>Figura 4 | Desenho organizacional da empresa MJ Engenharia após contratação</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>Caio Henrique ocupa o segundo nível, está diretamente ligado à direção de Mariana e Juliana e ainda não</p><p>conta com outras pessoas em sua equipe. Por se tratar de uma empresa pequena, alguns níveis repetem</p><p>pro�ssionais. Mas com o passar do tempo e diante da ampliação da empresa, a ideia é que a instituição cresça</p><p>em pessoas, hierarquia, processos e faturamento.</p><p>Ao fazer parte da empresa, Mauro passou a ser subordinado à Mariana no nível dois. As tarefas que Mauro</p><p>começou a executar, dentro do departamento de vendas, passaram a ser supervisionadas por Mariana. A</p><p>ideia é que, ao longo do tempo, outro pro�ssional faça parte da equipe e, assim, Mauro passe a executar a</p><p>supervisão.</p><p>Em relação à teoria X e à teoria Y, a MJ Engenharia está mais próxima da teoria Y do que da teoria X, porque</p><p>Mariana tem um estilo participativo e democrático de liderança, enquanto Juliana, embora adote um estilo</p><p>mais liberal, respeita as decisões e o estilo de sua sócia.</p><p>VÍDEO RESUMO</p><p>Tão importante como planejar e estruturar uma organização é escolher as pessoas que farão parte dela,</p><p>gerenciando-as para alcançar os melhores resultados. No vídeo a seguir, você conhecerá as competências</p><p>essenciais a todo gerente, os diferentes tipos de direção e os modelos de liderança. Também será possível</p><p>entender sobre modelagem do trabalho e saber quais são as características da supervisão. Está preparado?</p><p>Então aperta o play e vem comigo!</p><p> Saiba mais</p><p>Para aprofundar seu entendimento sobre os assuntos estudados até este momento, faça a leitura do</p><p>artigo A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional: a</p><p>experiência de três empresas australianas. Você compreenderá mais detalhes sobre as competências</p><p>gerenciais. Um dos casos analisados é o de uma empresa de engenharia.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, estudante! Tudo bem? Espero que sim! As mudanças que ocorrem no mundo interferem na gestão das</p><p>organizações em seus diferentes níveis. A observação e a análise dessas mudanças resultam na identi�cação</p><p>de oportunidades e de ameaças, que serão transformadas em objetivos, estratégias e ações. No entanto, além</p><p>de planejar, é preciso executar. E, para saber se os resultados estão dentro do esperado, é importante efetuar</p><p>Aula 4</p><p>CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL</p><p>Olá, estudante! Tudo bem? Espero que sim! As mudanças que ocorrem no mundo interferem na gestão</p><p>das organizações em seus diferentes níveis.</p><p>33 minutos</p><p>os controles estratégico, tático e operacional, ou seja, o controle das ações em cada um dos níveis da</p><p>organização. Além disso, também se mostra necessário o uso de alguns padrões de desempenho que ajudam</p><p>a identi�car o que deve ser ajustado ou melhorado. Tudo isso precisa ser considerado em termos de execução</p><p>e, também, de custos, pois é essencial que a empresa tenha consciência de seus custos e despesas</p><p>organizacionais. Esse será o assunto da nossa aula.</p><p>Espero que você esteja preparado. Vamos começar!</p><p>O PROCESSO DE CONTROLE E O DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>O planejamento é de extrema importância para qualquer organização, a�nal, se não sei para onde quero ir,</p><p>qualquer caminho me servirá. Um caminho pode ser mais longo, porém mais estável; outro pode ser mais</p><p>curto, mas repleto de obstáculos. Se eu tenho conhecimento dos dois, posso escolher qual trilhar ou até</p><p>mesmo criar um novo trajeto, se necessário. Isso é planejar. Mas, depois de realizar o planejamento, de�nir o</p><p>responsável por cada ação e veri�car se a tarefa está sendo executada, é necessário efetuar o controle.</p><p>Você já sabe que o controle faz parte do processo da administração, o qual, resumidamente, envolve planejar,</p><p>organizar, dirigir e controlar (CHIAVENATO, 2014). Em sua essência, o controle trata da mensuração e</p><p>avaliação dos processos administrativos “de forma a promover ações que podem ser preventivas ou</p><p>corretivas, ao longo de sua necessidade de aplicação” (RAIMUNDO, 2016, p. 103).</p><p>O controle serve para identi�car possíveis falhas nos processos em cada um dos níveis organizacionais. Dessa</p><p>forma, temos diferentes tipos de controle: o estratégico, o tático e o operacional, como pode ser observado no</p><p>Quadro 1, a seguir.</p><p>Quadro 1 | Os níveis do controle na organização</p><p>Nível da empresa Tipo de controle Conteúdo Tempo Amplitude</p><p>Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo</p><p>Aborda a empresa</p><p>como um todo</p><p>Intermediário Tático</p><p>Menos genérico e</p><p>mais detalhado</p><p>Médio prazo</p><p>Aborda cada</p><p>unidade da empresa</p><p>(�liais e/ ou</p><p>departamentos)</p><p>Operacional Operacional</p><p>Detalhado e</p><p>analítico</p><p>Curto prazo</p><p>Aborda cada tarefa</p><p>de forma isolada</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).</p><p>O controle permite o monitoramento do que foi pensado e está sendo colocado em prática nos diferentes</p><p>níveis organizacionais. Para isso, algumas etapas devem ser seguidas:</p><p>1. De�nição dos critérios de desempenho, os quais podem ser tangíveis ou intangíveis. Os mais comuns são</p><p>padrões de quantidade,</p><p>qualidade, tempo e custo, que podem ser utilizados sozinhos ou combinados.</p><p>2. Avaliação de desempenho, na qual é comum a comparação com padrões preestabelecidos de acordo</p><p>com a unidade de medida escolhida. Por exemplo, em geral, uma empresa que fabrica �os de aço leva em</p><p>média duas horas para produzir 100 mil metros do produto. Contudo, a empresa Alfa está levando três horas</p><p>para produzir o mesmo tipo de produto e a mesma metragem. Então é feita uma comparação entre o padrão</p><p>e o que está sendo executado, na intenção de encontrar o que pode estar causando a diferença para mais ou</p><p>para menos (no caso do exemplo, para mais tempo). Cabe ainda mencionar que a medição também é possível</p><p>por meio de um critério que avalia a média da própria empresa e os seus resultados atuais.</p><p>3. Aplicação de ações corretivas, que consistem em ações necessárias para corrigir o que não está dentro do</p><p>padrão de desempenho de�nido. No caso da Alfa, por exemplo, o motivo foi um problema na máquina e a</p><p>falta de comunicação entre o funcionário responsável e o supervisor. Contudo, vamos supor que os critérios</p><p>de desempenho escolhidos (tempo e quantidade) estivessem dentro do padrão de performance. Se isso</p><p>tivesse ocorrido na Alfa, não seria necessária a ação corretiva, mas sim a preventiva, ou seja, observar o que</p><p>deu certo e manter esse padrão, para que o nível de produção continue o mesmo.</p><p>O controle no nível estratégico trata de ações macro, ou seja, que envolvem a empresa como um todo,</p><p>como o planejamento estratégico. Por isso, é algo que acontece no longo prazo e permite que a organização</p><p>veri�que se a projeção para a lucratividade está sendo cumprida, bem como outros indicativos, como o</p><p>Retorno sobre o Investimento (ROI). A avaliação do desempenho no nível estratégico da organização tem o</p><p>objetivo de analisar se os objetivos traçados estão sendo conquistados.</p><p>PENSANDO NOS CUSTOS E NAS DESPESAS</p><p>Também faz parte do controle, já no nível tático ou intermediário, a questão que envolve os custos e as</p><p>despesas organizacionais. Mas é importante que você saiba a diferença entre custos e despesas. Custo é</p><p>aquilo que é gasto com a produção de algum bem ou serviço, como matéria-prima, mão de obra. As despesas</p><p>estão relacionadas à manutenção do negócio, como aluguel, internet.</p><p>Os principais tipos de controle �nanceiro são o controle orçamentário, o orçamento de custos e a</p><p>contabilidade de custos. O controle orçamentário diz respeito ao monitoramento e à avaliação de ações</p><p>ligadas ao lucro, para maximizar os resultados. O orçamento de custos cuida de todos os valores que serão</p><p>aplicados no processo produtivo. E a contabilidade de custos analisa todos os valores de forma geral dentro</p><p>da organização, com foco direcionado aos custos �xos (necessários para a produção, independentemente do</p><p>volume produzido) e aos custos variáveis (que têm relação com a atividade da empresa em seus níveis). Dessa</p><p>forma, o que se busca é o ponto de equilíbrio, ou seja, o ponto no qual o que saiu se equipara ao que entrou</p><p>no que se refere aos valores, ou seja, quando o gasto é igualado com a renda (RAIMUNDO, 2016).</p><p>Os demonstrativos contábeis, cabe enfatizar, permitem a avaliação de diferentes elementos de uma</p><p>empresa, como o aspecto patrimonial e o �nanceiro, o que pode direcionar as decisões e ajudar na avaliação</p><p>do desempenho, optando, por exemplo, pela manutenção ou ajuste das ações em prática (MARION; RIBEIRO,</p><p>2017; MARTINS, 2018).</p><p>Toda essa parte que envolve os custos e despesas, a qual tem início no nível tático, será ainda mais detalhada</p><p>no controle operacional, junto com outras questões importantes, como custo-padrão, controle de estoque,</p><p>programação de produção, automação, controle de qualidade (CHIAVENATO, 2014; RAIMUNDO, 2016).</p><p>No nível de controle operacional, o que será observado são as atividades diárias da organização e o que está</p><p>relacionado a elas, de modo imediatista. É preciso considerar cada “tarefa de forma minuciosa, pois cada fato</p><p>não observado pode desencadear resultados negativos, re�etindo diretamente nos objetivos da empresa”</p><p>(RAIMUNDO, 2016, p. 107).</p><p>O controle operacional acontece de três formas:</p><p>• Pré-controle: compreende as ações que antecedem o plano de controle, normalmente geradas com dados</p><p>que estão disponíveis na própria empresa, como orçamentos, descrição de cargos, treinamento.</p><p>• Controle simultâneo: como o próprio nome indica, acontece de forma simultânea a outras atividades,</p><p>reuniões do sta�, alimentação dos sistemas de dados e informações que estão sendo realizadas, o que</p><p>permite que ações corretivas sejam efetuadas de maneira imediata.</p><p>• Controle por retroação: envolve a análise de documentos, como pesquisas, relatórios de auditoria e de</p><p>desempenho, com o objetivo de veri�car como está o momento atual da empresa em suas atividades diárias.</p><p>Todos os tipos de controle, em seus diferentes níveis, seguem o mesmo processo, que abrange: o</p><p>estabelecimento dos padrões utilizados, a avaliação do desempenho, a comparação do desempenho com o</p><p>padrão e as ações corretivas.</p><p>A Figura 1, a seguir, ilustra como ocorre o ciclo de controle e desempenho de forma geral.</p><p>Figura 1 | Ciclo de controle</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).</p><p>Logo, esse �uxo operacional permite que ações corretivas e preventivas sejam avaliadas e implementadas,</p><p>com a intenção de alcançar e manter a qualidade dos produtos, do sistema de entrega ao cliente, do controle</p><p>dos custos e despesas e da maximização do lucro.</p><p>PRATICANDO: O CASO DA EMPRESA NAVE</p><p>Após prestar alguns serviços e ver a demanda aumentar, Mateus fundou a Nave, empresa de engenharia</p><p>mecânica que já possui três anos de existência. O ponto central dessa instituição é a prestação de serviço na</p><p>manutenção de equipamentos de linha de produção do setor automotivo. A empresa atualmente conta com</p><p>14 colaboradores, que estão distribuídos como mostra o desenho organizacional a seguir:</p><p>Figura 2 | Desenho organizacional da empresa Nave</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>Mateus, que ocupa a direção da empresa, responde pelo controle no nível estratégico. Carla, Pedro, Renato e</p><p>Carlos, que estão no nível intermediário, são responsáveis pelo controle no nível tático. E Lúcia, Joana, Lucas e</p><p>Maurício, que estão no nível operacional, são encarregados do controle operacional. Joana, Lucas e Maurício</p><p>também atuam como supervisores em suas respectivas áreas de trabalho, pois têm sob sua responsabilidade</p><p>outros colaboradores. Cada um tem sua função dentro da estrutura.</p><p>Mateus, no nível institucional, elaborou o planejamento estratégico da empresa para três anos, projeto que</p><p>está para vencer em poucos meses. O planejamento para os três anos seguintes está em andamento. Para</p><p>desenvolvê-lo, Mateus precisa de informações sobre o desempenho da empresa, as quais ele vem</p><p>acompanhando por meio de relatórios dos gerentes de cada área, que estão no segundo nível. Cada gerente</p><p>de área fez o seu planejamento anual de acordo com o planejamento estratégico, e o fará novamente assim</p><p>que Mateus �nalizar o projeto. Os supervisores atuam na gestão das atividades que precisam ser realizadas</p><p>para que o planejamento se cumpra. E, nesse nível, em que estão envolvidas as atividades diárias da empresa,</p><p>é onde mais impasses estão surgindo.</p><p>Recentemente, a Nave teve um problema com o orçamento de alguns itens para a manutenção num serviço</p><p>executado, e um dos colaboradores levou muito mais tempo que o prometido para �nalizar a atividade,</p><p>diferença que o cliente não quis aceitar. Mas este não é qualquer cliente, é um dos consumidores dos serviços</p><p>da empresa. Carla, a responsável pelo departamento de �nanças fez um mapeamento comparativo dos</p><p>custos e das despesas do mesmo período, revendo todos os relatórios de custos, orçamentos e despesas, e</p><p>constatou que houve um aumento no custo e nas despesas, bem maior do que o esperado. Os padrões de</p><p>desempenho escolhidos foram o tempo e o custo. E, após a avaliação, foi averiguado que, se continuar assim,</p><p>em pouco mais</p><p>de três meses a empresa corre o risco de operar no vermelho (apresentar prejuízo</p><p>operacional). Para corrigir o problema identi�cado, foi implementada uma auditoria, que veri�cará cada</p><p>procedimento da empresa, principalmente no orçamento e na execução. Para diminuir os custos, Lúcia, do</p><p>departamento de compras, está cotando novos fornecedores e atuando em conjunto, de forma paralela com</p><p>o departamento de �nanças, marketing e execução, o que pode ser caracterizado como um controle</p><p>simultâneo. Tudo isso gerará um relatório das ações diárias, semanais e mensais, as quais vão compor o</p><p>controle por retroação.</p><p>Com o controle nos níveis tático e operacional, Mateus terá condições de fechar o planejamento com a</p><p>de�nição real e precisa dos objetivos e metas da Nave para os próximos três anos, além de acompanhar o que</p><p>funcionou ou não, levando em consideração as metas e objetivos já traçados, fazendo cumprir o controle</p><p>estratégico. Assim a Nave poder seguir de forma mais segura.</p><p>É importante lembrar que o controle, em quaisquer níveis, é composto pelo estabelecimento de padrões,</p><p>avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.</p><p>VÍDEO RESUMO</p><p>Planejar, estruturar e dirigir uma organização são ações muito importantes. Mas para que isso ocorra de</p><p>forma satisfatória, é necessário o acompanhamento dos resultados por meio do controle e dos padrões de</p><p>desempenho em cada nível organizacional. Na aula de hoje, você conhecerá os tipos de controle, os padrões</p><p>de desempenho e a relação desses fatores com os custos e as despesas da organização. Está preparado?</p><p>Então aperta o play e vem comigo!</p><p> Saiba mais</p><p>Para aprofundar seu entendimento sobre os assuntos estudados até este momento, faça a leitura, da</p><p>página 19 à 25, da dissertação Implementação de dashboards para controle orçamentário: o caso da</p><p>escola da defensoria. Por meio do conteúdo sugerido, será possível compreender mais detalhes sobre</p><p>controle, gastos, despesas e desempenho.</p><p>Aula 1</p><p>A CASA de papelão que revoluciona a arquitetura tradicional. Revista Exame, 25 jun. 2016. Disponível em:</p><p>https://exame.com/casual/a-casa-de-papelao-que-revoluciona-a-arquitetura-tradicional/. Acesso em: 5 out.</p><p>2022.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 16. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Campus, 1989.</p><p>Aula 2</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>2 minutos</p><p>Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.</p><p>Aula 3</p><p>BITENCOURT, C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional: a</p><p>experiência de três empresas australianas. RAM – Revista de Administração Mackenzie, ano 3, n. 1, p. 135-</p><p>157. Disponível em: https://www.scielo.br/j/ram/a/ps96WR3XPyNW7PpHYhbqPNC/?format=pdf&lang=pt.</p><p>Acesso em: 26 out. 2022.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.</p><p>LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>RAIMUNDO, C. Administração e economia para engenharia. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional</p><p>S.A., 2016.</p><p>Aula 4</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.</p><p>MARION, J. C.; RIBEIRO, O. M. Introdução à contabilidade gerencial. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2017.</p><p>MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>RAIMUNDO, C. Administração e economia para engenharia. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional</p><p>S.A., 2016.</p><p>SANTOS, C. A. dos. Implementação de dashboards para controle orçamentário: o caso da escola da</p><p>defensoria. 2019. 62 f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Finanças Empresariais) – Centro de Ciências</p><p>Sociais Aplicadas, Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo. Disponível em:</p><p>https://dspace.mackenzie.br/bitstream/handle/10899/27910/CATARINE%20ANDREA%20DOS%20SANTOS.pdf?</p><p>sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 10 nov. 2022.</p>