Unidade 1

Prévia do material em texto

<p>Como citar este material:</p><p>BUZETTO, Carlos Roberto. Cultura organizacional: uma introdução. Rio de Janeiro:</p><p>FGV, 2022.</p><p>Todos os direitos reservados. Textos, vídeos, sons, imagens, gráficos e demais componentes</p><p>deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual, de</p><p>forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.</p><p>SUMÁRIO</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 5</p><p>DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 5</p><p>O que é cultura organizacional ................................................................................................ 5</p><p>Elementos da cultura organizacional ...................................................................................... 7</p><p>Níveis de cultura ...................................................................................................................... 10</p><p>Aprendizagem da cultura ....................................................................................................... 12</p><p>Cultura e clima organizacional ............................................................................................... 12</p><p>ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 14</p><p>Modelos de análise da cultura organizacional .................................................................... 14</p><p>Modelo de valores competitivos ...................................................................................... 14</p><p>Teoria da adequação cultural ........................................................................................... 16</p><p>Modelo de Fleury para o estudo da cultura organizacional ......................................... 18</p><p>CULTURA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 19</p><p>Impacto da cultura no desempenho organizacional .......................................................... 19</p><p>Cultura de inovação ................................................................................................................. 22</p><p>Culture code ............................................................................................................................... 23</p><p>Exemplos de cultura organizacional de empresas bem-sucedidas .................................. 24</p><p>Ambev .................................................................................................................................. 24</p><p>Caterpillar ............................................................................................................................ 24</p><p>Google .................................................................................................................................. 25</p><p>Netflix ................................................................................................................................... 25</p><p>Magazine Luiza ................................................................................................................... 26</p><p>Nubank ................................................................................................................................. 27</p><p>Starbucks ............................................................................................................................. 27</p><p>Toyota .................................................................................................................................. 28</p><p>BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 29</p><p>BIBLIOGRAFIA COMENTADA .............................................................................................................. 36</p><p>PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 38</p><p>CARLOS ROBERTO BUZETTO .......................................................................................................... 38</p><p>Formação acadêmica .............................................................................................................. 38</p><p>Experiências profissionais ...................................................................................................... 38</p><p>Publicações ............................................................................................................................... 39</p><p>Premiações ............................................................................................................................... 39</p><p>Cultura organizacional é um conceito que diz respeito ao comportamento das pessoas nas</p><p>organizações, às suas rotinas, ao seu modo de pensar. As organizações podem ser vistas como um</p><p>mundo peculiar, com regras, valores, princípios éticos e morais próprios que influenciam a conduta</p><p>dos indivíduos. A cultura organizacional é um fenômeno organizacional que necessita de muita</p><p>atenção por parte das lideranças. Ela afeta diretamente a atração e a retenção de promissores</p><p>talentos, assim como o desempenho como um todo e, em última instância, o sucesso ou o fracasso</p><p>de uma organização em cumprir bem a sua missão. Por esses motivos, vale a pena estudá-la.</p><p>Definição de cultura organizacional</p><p>O que é cultura organizacional</p><p>Se pesquisarmos a etimologia da palavra “cultura”, descobriremos que ela vem do latim</p><p>culturae, que significa “ato de plantar e cultivar”, migrando aos poucos para o sentido de cultivar</p><p>de conhecimentos (GUERRA, s.d.). Como significado, sintetizando o pensamento de diversos</p><p>autores/as antropológicos/as, como Tylor, Boas, Malinowski, Kluckhohn a temos como um</p><p>conjunto de comportamentos, símbolos, costumes, tradições, valores, significados e conhecimento</p><p>de uma civilização, um povo ou determinado grupo social (ALVES, 2014). Mais sinteticamente,</p><p>cultura é tudo aquilo aprendido em um meio social e partilhado pelos/as participantes.</p><p>Analisada no âmbito organizacional, a cultura adquire um significado mais personalizado.</p><p>Schein (2009, p. 16), por exemplo, conceitua cultura como:</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>6</p><p>A cultura de um grupo pode agora ser definida como padrão de suposições</p><p>básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que</p><p>solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna.</p><p>Este padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido</p><p>e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo</p><p>correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.</p><p>Fleury e Fischer (1991, p. 22) definem:</p><p>Cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e</p><p>pressupostos básicos, expressos em elementos simbólicos, os quais, em sua</p><p>capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade</p><p>organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso,</p><p>como ocultam e instrumentalizam as relações de poder.</p><p>Robbins (2005, p. 375) assim define cultura organizacional: “um sistema de valores</p><p>compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais. Esse sistema é, em</p><p>última análise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza”.</p><p>Para Maximiano (1986, p. 59),</p><p>a cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e</p><p>crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas</p><p>compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao</p><p>sistema de significados compartilhados por todos os membros e que</p><p>distingue uma organização das demais. Constitui o modo</p><p>institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.</p><p>Dessa forma, vemos que a cultura organizacional abrange um complexo conjunto de</p><p>crenças, valores, princípios, hábitos e práticas</p><p>https://www.mariaaugusta.com.br/cultura-organizacional-e-lideranca</p><p>https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/206423/PPGC0196-D.pdf?sequence=-1&isAllowed=y</p><p>https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/206423/PPGC0196-D.pdf?sequence=-1&isAllowed=y</p><p>https://www.treasy.com.br/blog/cultura-organizacional</p><p>https://www.treasy.com.br/blog/cultura-organizacional</p><p>https://www.voitto.com.br/blog/artigo/squads-team</p><p>https://www.pwc.com.br/pt/estudos/preocupacoes-ceos/mais-temas/2019/pesquisa-cultura-organizacional-19.pdf</p><p>https://www.pwc.com.br/pt/estudos/preocupacoes-ceos/mais-temas/2019/pesquisa-cultura-organizacional-19.pdf</p><p>34</p><p>RODRIGUES, D. F.; NARDUCCI, V. Mudança e cultura organizacional. Rio de Janeiro: FGV,</p><p>2021.</p><p>SANTOS, N. M. B. F. Cultura e desempenho organizacional: um estudo empírico em empresas</p><p>brasileiras do setor têxtil. Revista de Administração Contemporânea. v. 2, n. 1, p. 47-66, jan./abr.</p><p>1998. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rac/a/ZYvLXFTFsTXmpVLrkVvVzNQ/</p><p>?lang=pt&format=pdf. Acesso em: 13 jan. 2022.</p><p>SANTOS, N. M. B. F. Cultura organizacional e desempenho: pesquisa, teoria e aplicação. Lorena:</p><p>Stiliano, 2000.</p><p>SANTOS, N. M. B. F.; ALMEIDA, C.; BORTOLOTO, R. G.; VINHAS, F. D. Cultura e</p><p>desempenho organizacional: um estudo comparativo dos modelos de análise. Revista Interfaces</p><p>Científicas – Humanas e Sociais. Aracaju, v. 1, n. 3, p. 61-79, jun. 2013. Disponível em:</p><p>https://periodicos.set.edu.br/humanas/article/download/765/449/2973. Acesso em: 13 jan. 2022.</p><p>SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>SOARES, D. C.; ATHAIDE, A. L. M.; COUTO, F. F. Liderança visionária e o diagrama da</p><p>inovação local. Revista Pretexto, n. 22, p. 94-115, mar. 2021. Disponível em:</p><p>https://www.researchgate.net/publication/350103508_LIDERANCA_VISIONARIA_E_O_DIA</p><p>GRAMA_DA_INOVACAO_LOCAL. Acesso em: jan. 2022.</p><p>TANURE, B. Gestão à brasileira: uma comparação entre América Latina, Estados Unidos, Europa</p><p>e Ásia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>TAPIA, A. T. O líder inclusivo: otimizando a diversidade aproveitando o poder da inclusão. Korn</p><p>Ferry, 14 dez. 2020. Disponível em: https://www.kornferry.com/insights/this-week-in-</p><p>leadership/the-inclusive-leader. Acesso em: 23 jan. 2022.</p><p>TAYLOR, C. Walking the talk: a cultura através do exemplo. 2. ed. Rio de Janeiro: Publit, 2018.</p><p>TEIXEIRA, A. C. C. Estrutura e processos organizacionais. Rio de Janeiro: FGV, [201-]. Apostila</p><p>do curso.</p><p>TUCKMAN, B. W.; JENSEN, M. C. Stages of small-group development revisited. Group and</p><p>Organizational Studies, v. 2, n. 4, p. 419-427, 1977.</p><p>https://www.scielo.br/j/rac/a/ZYvLXFTFsTXmpVLrkVvVzNQ/%20?lang=pt&format=pdf</p><p>https://www.scielo.br/j/rac/a/ZYvLXFTFsTXmpVLrkVvVzNQ/%20?lang=pt&format=pdf</p><p>https://periodicos.set.edu.br/humanas/article/download/765/449/2973</p><p>https://www.researchgate.net/publication/350103508_LIDERANCA_VISIONARIA_E_O_DIAGRAMA_DA_INOVACAO_LOCAL</p><p>https://www.researchgate.net/publication/350103508_LIDERANCA_VISIONARIA_E_O_DIAGRAMA_DA_INOVACAO_LOCAL</p><p>https://www.kornferry.com/insights/this-week-in-leadership/the-inclusive-leader</p><p>https://www.kornferry.com/insights/this-week-in-leadership/the-inclusive-leader</p><p>35</p><p>ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São</p><p>Paulo: Futura, 2003.</p><p>VIZEU, F. Uma aproximação entre liderança transformacional e teoria da ação comunicativa.</p><p>Revista de Administração Mackenzie, v. 12, n. 1. São Paulo, p. 53-81, jan./fev. 2011. Disponível</p><p>em: https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/21706/S1678-</p><p>69712011000100003.pdf. Acesso em: 15 jan. 2022.</p><p>ZIEMER, Roberto. Mitos organizacionais: o poder invisível na vida das empresas. São Paulo: Atlas,</p><p>1996.</p><p>https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/21706/S1678-69712011000100003.pdf</p><p>https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/21706/S1678-69712011000100003.pdf</p><p>36</p><p>BIBLIOGRAFIA COMENTADA</p><p>FELTRIN, C. M. de A. Cultura e clima organizacional. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>Este livro trabalha assuntos importantes sobre a cultura e o clima das organizações,</p><p>apresentando definições, indicadores e o contexto brasileiro no âmbito da cultura</p><p>organizacional. Aborda a medição do clima organizacional, os seus impactos na qualidade</p><p>dos serviços, a importância da satisfação dos/as colaboradores/as e maneiras de engajar pessoas</p><p>em organizações. A obra ainda discute comunicação interna, endomarketing e ações de</p><p>desenvolvimento da pesquisa de clima.</p><p>LUCHMANN, J. C. Neurociência aplicada a gestão de conflitos, negociação e mudanças. Curitiba:</p><p>Contentus, 2020.</p><p>Este livro aborda temáticas relacionadas ao conceito de humano e às relações com o cérebro,</p><p>a neurocultura da mente, o estresse e a importância de controlar as emoções. Dessa forma,</p><p>discute o ser humano como um ser em conflito, trabalhando o comportamento e os seus</p><p>impactos no conflito, bem como mediação e resolução. Aborda ainda questões sobre o</p><p>processo decisório, a mudança de hábitos, a tomada de decisão e as neurotáticas.</p><p>MARCHIORI, M. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre a organização.</p><p>2. ed. São Caetano do Sul: Difusão, 2017.</p><p>A abertura dos canais, a construção de diálogos e a busca de desempenho organizacional são</p><p>caminhos para que a comunicação se fortaleça nas organizações, assumindo aí a sua dimensão</p><p>como elemento inerente ao processo de construção e desenvolvimento institucional. Ao</p><p>focalizar a temática do livro com uma abordagem rica em conceitos que não escapam à</p><p>profissionalização nos dias de hoje, Marlene Marchiori explicita estratégias e propõe ações.</p><p>Este livro é leitura fundamental para quem busca conhecer mais a fundo esse fenômeno na</p><p>área de comunicação.</p><p>MENEGON, L.; MORENO, A. (Orgs.). Comportamento organizacional. 2. ed. São Paulo:</p><p>Pearson, 2018.</p><p>Neste livro, tópicos como o indivíduo na organização, personalidade e emoções, conceitos</p><p>básicos de motivação, liderança e cultura organizacional são apresentados de um ponto de</p><p>vista inusitado que possibilita ao/à leitor/a um processo intensivo e real de aprendizagem.</p><p>37</p><p>ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2005.</p><p>O sucesso mundial que este livro faz há mais de duas décadas demonstra que é um verdadeiro</p><p>manual e uma referência absoluta sobre o tema, e esta nova edição vem reforçar essas</p><p>qualidades. Mantendo as características que tornaram a obra consagrada – como texto claro</p><p>e objetivo, inúmeros exemplos, casos reais e uma série de exercícios ao final de cada capítulo</p><p>–, esta nova edição amplia, atualiza e aprimora a abordagem de temas como globalização e</p><p>diversidade, modelo de eficácia e traços de liderança, além de tratar de diversos tópicos novos,</p><p>como personalidade proativa, organizações interconectadas, teoria dos eventos afetivos e</p><p>liderança on-line.</p><p>RODRIGUES, D. F.; NARDUCCI, V. Mudança e cultura organizacional. Rio de Janeiro: FGV,</p><p>2021.</p><p>Este livro descortina teorias e exemplifica com algumas práticas a temática da cultura e da</p><p>mudança organizacional com a finalidade de levar ao/à leitor/a algumas provocações que lhe</p><p>permitam conhecer a cultura da organização em que trabalha, a realidade de mudanças</p><p>incessantes do mundo e, em meio ao entendimento da cultura e da realidade de mudanças, a</p><p>importância da percepção do ambiente, oferecida pelas leituras do clima organizacional.</p><p>Lança luzes sobre situações que abrigam as mudanças e os ajustes recorrentes na cultura das</p><p>organizações, com especial ênfase na realidade brasileira, permeada de processos de</p><p>privatizações, fusões e aquisições, as peculiaridades da gestão pública “à brasileira” e as</p><p>mudanças de comando nos negócios familiares.</p><p>38</p><p>PROFESSOR-AUTOR</p><p>CARLOS ROBERTO BUZETTO</p><p>Formação acadêmica</p><p> Ph.D. em Administração pela Florida Christian University</p><p>(FCU).</p><p> Mestre em Administração com ênfase em Gestão de</p><p>Negócios e Competitividade pela Universidade Municipal de</p><p>São Caetano do Sul (USCS).</p><p> MBA em Gestão de Pessoas pela Universidade Ibero-Americana (Unibero).</p><p> Especialista em Estratégias de Marketing em Turismo e Hotelaria pela Escola de</p><p>Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (ECA-USP).</p><p> Especialista em Administração de Produção pela Universidade de Santo André (UniA).</p><p> Licenciado em Física pela USP aprofundando os seus estudos em Tecnologia da Educação.</p><p>Experiências profissionais</p><p> Coordenador de Curso de Pós-graduação em Gestão de Negócios no Serviço Nacional de</p><p>Aprendizagem Comercial (Senac).</p><p> Professor-autor de cursos de Relações Interpessoais e Gestão de Conflitos, Técnicas de</p><p>Negociação e Técnicas de Apresentação pela Saint Paul Escola de Negócios.</p><p> Professor no MBA em Gestão Empresarial da FGV na disciplina Gestão de Pessoas.</p><p> Professor em cursos de Negociação, Liderança e outro temas ligados à Gestão e ao</p><p>Desenvolvimento de Recursos Humanos da FGV.</p><p> Professor na Graduação Tecnológica da FGV.</p><p> Master coach em Career & Business.</p><p> Avaliador comportamental e consultor em Desenvolvimento Organizacional e Recursos</p><p>Humanos, tendo atendido clientes como Abril-Dinap, Ajinomoto, Arno, Arteb, Camargo</p><p>Correa, CBA-Votorantim, Deca, Dryko, Embrapa, Furp, Mangels, Nokia, Pial-Legrand,</p><p>Suzano, TRW, Vale, Yamaha e ZF-Sachs.</p><p> Ministrou por duas oportunidades a disciplina Gestão Estratégica de Pessoas em um MBA em</p><p>Angola, para vice-governadores de província, membros do governo e altos executivos, sendo</p><p>convidado para ministrar uma palestra sobre o tema no Ministério de Geologia e Minas.</p><p>39</p><p>Publicações</p><p> É coautor de capítulos de livros: “O líder coach e a construção de equipes de alto</p><p>desempenho”. In: Práticas de coaching e mentoring, 2016; “Mentoria como papel da</p><p>liderança”. In: Mentoring para executivos e pessoas de negócios, 2018; e “O líder coach e o</p><p>desenvolvimento de equipes de alto desempenho”. In: Coaching, uma evolução consciente,</p><p>2019.</p><p>Premiações</p><p> Paraninfo de turma quatro vezes.</p><p> Professor homenageado duas vezes.</p><p> Premiado duas vezes como um dos três melhores professores do FGV Online.</p><p>https://www.instagram.com/fgv.educacaoexecutiva/</p><p>https://www.linkedin.com/school/fgv-educacaoexecutiva/</p><p>SUMÁRIO</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Definição de cultura organizacional</p><p>O que é cultura organizacional</p><p>Elementos da cultura organizacional</p><p>Níveis de cultura</p><p>Aprendizagem da cultura</p><p>Cultura e clima organizacional</p><p>Análise da cultura organizacional</p><p>Modelos de análise da cultura organizacional</p><p>Modelo de valores competitivos</p><p>Teoria da adequação cultural</p><p>Modelo de Fleury para o estudo da cultura organizacional</p><p>Cultura e desempenho organizacional</p><p>Impacto da cultura no desempenho organizacional</p><p>Cultura de inovação</p><p>Culture code</p><p>Exemplos de cultura organizacional de empresas bem-sucedidas</p><p>Ambev</p><p>Caterpillar</p><p>Google</p><p>Netflix</p><p>Magazine Luiza</p><p>Nubank</p><p>Starbucks</p><p>Toyota</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>BIBLIOGRAFIA COMENTADA</p><p>PROFESSOR-AUTOR</p><p>CARLOS ROBERTO BUZETTO</p><p>Formação acadêmica</p><p>Experiências profissionais</p><p>Publicações</p><p>Premiações</p><p>que definem a forma como os membros de uma</p><p>organização entendem que devem agir a fim de terem sucesso. A cultura organizacional reflete,</p><p>então, o simbolismo que permeia a organização, oferecendo referências sobre o padrão de</p><p>conduta esperado dos seus membros, principalmente nos aspectos mais sensíveis, como</p><p>produtividade, qualidade, modos de solução de problemas e conflitos, atenção ao/à cliente,</p><p>entre outros.</p><p>A cultura organizacional expressa, assim, a característica identitária da organização. É um</p><p>fenômeno que não surge e não se define de modo repentino. É algo que se desenvolve ao longo</p><p>do tempo, e mesmo sem se perceber, impregna-se nas diversas práticas organizacionais,</p><p>formando um complexo e coerente sistema de símbolos e significados que influenciam</p><p>7</p><p>sobremaneira os modelos mentais dos seus membros (MIRANDA; PESSANHA; MOREIRA,</p><p>2009). Um lado positivo disso é a facilitação da convergência de esforços em direção a objetivos,</p><p>graças à aceitação, ou ao menos à aquiescência, quanto ao modo de atingi-los. Isso também</p><p>propicia maior coesão da organização.</p><p>A cultura organizacional, realmente, é mais bem dimensionada pelas pessoas que a vivenciam.</p><p>Ela influencia o comportamento dos indivíduos e o modelo de gestão das lideranças na organização,</p><p>conformando características que nos permitem diferenciar as organizações entre si, de modo</p><p>análogo como os seres humanos se distinguem nas suas diferenças individuais e nas suas</p><p>personalidades. A cultura organizacional seria comparável aos atributos de personalidade dos</p><p>indivíduos, ou seja, ela personifica a organização (FLEURY, 2002).</p><p>Essa analogia facilita entender por que, do mesmo modo que uma pessoa ao passar por uma</p><p>terapia não perde as suas características essenciais, nos processos de mudança cultural uma</p><p>organização não perde a sua identidade.</p><p>Em síntese, podemos destacar que a cultura organizacional:</p><p> é algo estável e que resiste a mudanças;</p><p> é assumida sem ser questionada;</p><p> é aceita sem se ter plena consciência disso;</p><p> tem premissas originadas nos membros da organização e</p><p> contempla um elenco de percepções e entendimentos compartilhados.</p><p>Elementos da cultura organizacional</p><p>A cultura de uma organização não se configura apenas por meio de regras formalmente</p><p>estabelecidas. Os seus atributos abrangem muitas ações informais que induzem o comportamento</p><p>das pessoas no cotidiano, com vistas a orientar esforços para o alcance de objetivos estabelecidos.</p><p>Os elementos principais da cultura de uma organização são identificados pelo modo como</p><p>ela realiza as tarefas, como trata os/as funcionários/as, como interage com clientes, qual grau de</p><p>liberdade de expressão permite, qual nível de autonomia para a tomada de decisão delega. Não é</p><p>tarefa fácil observar todos os elementos que formam uma cultura, o que eleva a complexidade da</p><p>análise da cultura organizacional.</p><p>Vários/as autores/as procuraram definir elementos que ajudem a caracterizar a essência da</p><p>cultura de uma organização.</p><p>Segundo Hofstede (1991), os elementos da cultura organizacional podem ser entendidos em</p><p>quatro camadas – símbolos, heróis, rituais e valores –, como veremos a seguir:</p><p> símbolos – são os elementos que ficam na camada mais externa; representam coisas,</p><p>figuras, objetos, gírias, gestos e palavras que contêm significado relevante em para certa</p><p>cultura, sendo reconhecidos apenas pelos indivíduos pertencentes à organização; podem,</p><p>ainda, representar privilégios ou algo de motivo de orgulho para quem os ostenta;</p><p>8</p><p> heróis – podem ser personagens ainda vivas ou já falecidas, imaginárias ou reais, com</p><p>características consideradas significativas e marcantes pela cultura, por esse motivo,</p><p>tornadas um modelo de conduta; são considerados uma referência, pessoas fundamentais</p><p>para o sucesso da organização e fonte inspiradora para a maior parte dos indivíduos;</p><p> rituais – são eventos tidos como primordiais para a cultura; fazem sentido apenas para quem</p><p>pertence à organização; são atividades realizadas de forma coletiva, podem ser considerados</p><p>supérfluos, mas relevantes em termos sociais, pois refletem e eternizam o modo de ser da</p><p>organização; o que é comemorado, reconhecido ou premiado, e a forma como o</p><p>reconhecimento é feito e como isso reflete nas pessoas indica a real importância do ritual e</p><p> valores – constituem a camada central; contêm sentimentos e crenças inconscientes, os</p><p>quais podem ser benéficos ou maléficos, belos ou feios, racionais ou irracionais, admissíveis</p><p>ou inadmissíveis, tolerados ou não tolerados; mesmo que não se discuta muito sobre, eles</p><p>existem e podem estar presentes em vários comportamentos expressos pelos membros da</p><p>organização; são vistos como verdades; além disso, como as lideranças reagem ao que dão</p><p>mais atenção, é aqui onde mais alocam recursos.</p><p>Figura 1 – Elementos da cultura organizacional</p><p>Fonte: Hofstede (1991)</p><p>9</p><p>Schein (2009, p. 7) apresenta os seguintes elementos da cultura organizacional:</p><p> regularidades comportamentais observáveis quando as pessoas interagem – a linguagem</p><p>utilizada, as tradições e os costumes que evoluem os rituais empregados em uma extensa</p><p>variedade de situações;</p><p> normas do grupo – os padrões implícitos e os valores que evoluem em grupos de trabalho;</p><p> valores expostos – os princípios e os valores articulados e publicamente anunciados que o</p><p>grupo proclama estar tentando atingir, tais como qualidade do produto ou liderança em preço;</p><p> filosofia formal – os princípios ideológicos e as políticas que guiam as ações do grupo em</p><p>relação aos/às acionistas, clientes e outros/as stakeholders;</p><p> regras do jogo – as regras implícitas para ser bem-sucedido/a na organização, os macetes</p><p>que alguém que chegou há pouco tempo deve aprender para ter a aceitação do grupo, “o</p><p>jeito que nós fazemos as coisas por aqui”;</p><p> clima – o sentimento gerado em um grupo pelo layout físico e o modo que os membros</p><p>da organização interagem entre si, com os/as outros/as, com clientes ou estranhos/as;</p><p> habilidades incorporadas – as competências especiais que os membros do grupo</p><p>demonstram ao realizar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coisas, que são</p><p>passadas de geração para geração sem necessariamente estarem articuladas por escrito;</p><p> hábitos de pensamento, modelos mentais ou paradigmas linguísticos – as estruturas</p><p>cognitivas compartilhadas que guiam as percepções, os pensamentos e a linguagem usados</p><p>pelos membros de um grupo e são aprendidas pelos novos membros no processo de</p><p>socialização inicial;</p><p> significados compartilhados – o entendimento tácito que emerge quando os membros do</p><p>grupo interagem e</p><p> metáforas ou símbolos integrativos – as ideias, os sentimentos e as imagens que os grupos</p><p>desenvolvem para se caracterizar, que pode ser ou não apreciado conscientemente, mas estão</p><p>incorporados em edifícios, layout dos escritórios e outros artefatos materiais do grupo.</p><p>Robbins (2005, p. 375), indica sete características que, em conjunto, descrevem a essência de</p><p>uma cultura organizacional:</p><p>1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a inovar e</p><p>a assumir riscos.</p><p>2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,</p><p>análise e atenção aos detalhes.</p><p>3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do</p><p>que as técnicas e processos empregados para seu alcance.</p><p>4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em</p><p>consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.</p><p>10</p><p>5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas</p><p>em termos de equipes do que de conformidade.</p><p>6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis</p><p>e acomodadas.</p><p>7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do</p><p>status quo em contraste com o</p><p>crescimento.</p><p>Níveis de cultura</p><p>Para buscar compreender uma cultura, é necessário distinguir os elementos que são passíveis</p><p>de serem observados daqueles que exigem atenção mais profunda. Elementos situados em níveis</p><p>mais elevados permitem ser observados mais diretamente, por exemplo, equipamentos e</p><p>instrumentos de trabalho, linguagem típica do ambiente de trabalho, brincadeiras e demais</p><p>comportamentos do cotidiano, disposição do mobiliário e do maquinário, vestimenta e uniformes,</p><p>símbolos e benefícios que distinguem cargo e posição. Em níveis mais profundos, situam-se crenças</p><p>e valores, os quais não são observados de forma direta, portanto trazem maior grau de dificuldade</p><p>para serem analisados.</p><p>A contribuição de Schein (2009) para esse estudo foi muito valorosa. Segundo o autor, a</p><p>cultura organizacional pode ser avaliada em três níveis:</p><p>1. nível dos artefatos – neste nível, encontram-se todos os elementos passíveis de serem</p><p>vistos, ouvidos e sentidos quando se entra em contato com uma organização cuja cultura</p><p>é desconhecida. Alguns exemplos são: arquitetura e layout, linguagem utilizada, produtos</p><p>e serviços oferecidos, processos de trabalho, tecnologia empregada, rotinas e soluções para</p><p>os problemas, vestimenta, formas de tratamento internas e com clientes e fornecedores/as,</p><p>estórias e folclores internos sobre a organização, missão, visão e valores publicados no seu</p><p>site, modo de realização de rituais e cerimônias. Destaca-se no estudo desse nível da</p><p>cultura a facilidade com que pode ser observado, ao mesmo tempo em que é difícil de ser</p><p>descrito, ou seja, podemos descrever o que vemos e sentimos, mas não conseguiremos</p><p>identificar o que exatamente cada um dos artefatos significa e o seu grau de importância</p><p>como condutor do comportamento. Para tal identificação, seria necessário conviver com</p><p>membros da organização por um período suficientemente longo para que o significado</p><p>de cada artefato fique claro.</p><p>2. nível dos valores adotados – este nível contém valores, normas e regras adotados, difíceis</p><p>de identificar, mas que sustentam os princípios com os quais os indivíduos conduzem o</p><p>seu comportamento no cotidiano da organização. Por exemplo, quando uma equipe é</p><p>criada ou assume um novo desafio, a solução inicialmente proposta se baseia em premissas</p><p>de alguns indivíduos sobre o que é correto ou não, o que funciona bem ou não. No</p><p>entanto, como grupo, a equipe não possui ainda conhecimento compartilhado suficiente</p><p>11</p><p>para uma concordância em adotar a solução. Nesse sentido, o que quer que tenha sido</p><p>proposto como solução somente adquirirá valor sob o aval do grupo, e enquanto este</p><p>como um todo não tiver experimentado a proposta e observado as consequências, não</p><p>haverá um consenso que leve a proposta a ser vista como válida. Dessa forma, a equipe</p><p>aprende que princípios criados e difundidos, especialmente pelos/as líderes, colaboram</p><p>para a redução da incerteza em situações críticas no modo operante dos grupos. Conforme</p><p>tais princípios continuam a operar, transformam-se em premissas inquestionáveis,</p><p>sustentadas por um conjunto bem articulado de crenças e regras morais de</p><p>comportamento, servindo como guias para como lidar com situações típicas relevantes, e</p><p>3. nível das premissas básicas – neste nível, encontram-se elementos que determinam como</p><p>os indivíduos na organização sentem, pensam e percebem as coisas. Os valores</p><p>compartilhados pelos indivíduos induzem comportamentos que, conforme demonstram</p><p>ser eficazes na solução de problemas, transformam-se em pressupostos inconscientes. Desse</p><p>modo, as soluções que vão sendo aceitas assumem o caráter de verdades, tornando-se</p><p>premissas básicas fortemente incorporadas pelos grupos na organização. As premissas</p><p>básicas são norteadoras do comportamento, e os indivíduos, automaticamente, rechaçarão</p><p>qualquer comportamento que tenha outra premissa como base. Elas raramente são</p><p>questionadas, muitas vezes sequer são debatidas e, assim, são extremamente difíceis de</p><p>sofrerem mudanças. Uma vez criado um conjunto de premissas, forma-se o chamado</p><p>modelo mental ou moldura mental. Os membros da organização se sentirão bem com</p><p>outros que compartilham as mesmas molduras mentais, e incomodados nas situações nas</p><p>quais lidam com premissas diferentes, ou por não compreender a leitura feita de uma</p><p>situação ou por uma interpretação equivocada do modo de agir de outros membros.</p><p>Figura 2 – Níveis da cultura organizacional</p><p>Fonte: adaptado de SCHEIN (2009, p. 24)</p><p>12</p><p>Aprendizagem da cultura</p><p>Conforme Robbins (2005), os/as funcionários/as aprendem a cultura organizacional por</p><p>meio de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem:</p><p> histórias – contos sobre eventos ocorridos com quem fundou a organização, recordações</p><p>sobre incidentes críticos – dificuldades ou situações especiais –, regras de comportamento</p><p>criadas, cortes e contratações de funcionários/as, erros e acertos cometidos e a reação a</p><p>estes. Em geral, as narrativas das histórias ligam o presente ao passado, e oferecem as</p><p>explicações e legitimidade para as ações atualmente praticadas;</p><p> rituais – são atividades sequencialmente repetidas que transmitem e reafirmam os valores</p><p>e os objetivos fundamentais da organização, destacando também as figuras de relevância e</p><p>as de menor importância. Exemplos de rituais são as homenagens a veteranos, as</p><p>confraternizações de fim de ano e comemorações alusivas ao aniversário da organização.</p><p>Esses rituais servem para reunir e aproximar o corpo funcional, visando motivar e</p><p>confirmar elementos da cultura da organização;</p><p> símbolos materiais – os espaços físicos da organização; a arquitetura do prédio; o tamanho</p><p>e a localização das salas; a sofisticação do mobiliário; a disposição física dos escritórios; e</p><p>benefícios como carros, vagas de estacionamento especiais, dress code são alguns exemplos</p><p>de símbolos materiais. Esses símbolos sinalizam a todos quem é mais importante ou tem</p><p>mais autoridade o quão iguais ou diferentes são vistos os/as colaboradores/as e qual tipo de</p><p>comportamento se considera adequado: ser mais rotineiro ou assumir mais riscos, ambiente</p><p>mais autoritário ou mais participativo, ser mais colaborativo ou mais individualista, etc. e</p><p> linguagem – uma linguagem peculiar é utilizada por muitas organizações, e mesmo os seus</p><p>departamentos, como um modo de identificar os membros da sua cultura ou subcultura.</p><p>Utilizando essa a linguagem, o/a colaborador/a demonstra que aderiu àquela cultura e,</p><p>dessa forma, atua para mantê-la. As organizações costumam desenvolver termos próprios</p><p>para descrever produtos, componentes, escritórios, equipamentos, pessoas-chave, outras</p><p>organizações fornecedoras e clientes. Encaixa-se aqui o uso dos culture codes.</p><p>Cultura e clima organizacional</p><p>Segundo Chiavenato (2006, p. 273),</p><p>Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a</p><p>atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O</p><p>clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de</p><p>uma organização fazem seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade</p><p>do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos</p><p>participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.</p><p>13</p><p>Feltrin (2020, p. 23) assim define o clima organizacional:</p><p>Clima organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma</p><p>empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente</p><p>da organização, tais como: políticas de recursos humanos, modelos de</p><p>gestão, processo de comunicação interna ou externa, valorização</p><p>profissional e identificação.</p><p>Para Feltrin (2020), o clima organizacional influencia diretamente a produtividade e o</p><p>desempenho organizacional, dado que o grau de salubridade da organização depende muito do seu</p><p>ambiente psicológico, o qual se constitui pelo conjunto de percepções dos/as colaboradores/as que</p><p>ali vivem o dia a dia.</p><p>Podemos dizer que uma organização cujos/as</p><p>colaboradores/as percebem sentimento de orgulho</p><p>e satisfação possui um clima organizacional positivo. Já uma organização que tenha colaboradores/as</p><p>desanimados/as, com baixa produtividade e turnover elevado demostra ter um clima negativo.</p><p>Santos (2000, p. 41) tece algumas considerações que contribuem para o entendimento do</p><p>que vem a ser o clima organizacional:</p><p> o clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organização,</p><p>podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação do trabalho;</p><p> é um conceito que retrata numerosas percepções através de um número limitado de</p><p>dimensões;</p><p> é operacionalizável por meio de medidas objetivas ou subjetivas;</p><p> evidencia-se geralmente como atributo da organização, porém na percepção de seus</p><p>participantes;</p><p> o conceito de clima difere do de cultura organizacional embora ambos estejam relacionados;</p><p> o clima organizacional é a expressão ou manifestação da própria cultura;</p><p> o clima tem uma natureza mais transitória, podendo aceitar intervenções de curto prazo;</p><p> a cultura envolve mudanças organizacionais mais profundas e normalmente de longo prazo.</p><p>Constatamos, então, que o clima é mais volúvel do que a cultura; assim sendo, algumas mudanças</p><p>na organização podem afetar mais imediatamente o clima. Destacamos, no entanto, que tais mudanças</p><p>muitas vezes mostram ser aparentes e perdurar por pouco tempo. Adicionalmente, a cultura</p><p>organizacional pode afetar o clima, e para que problemas como esse sejam efetivamente resolvidos são</p><p>necessárias mudanças na cultura. Em síntese, o clima é consequência da cultura organizacional vigente.</p><p>Para se investigar como os/as funcionários/as percebem o clima, costuma-se recorrer a</p><p>pesquisas que procuram levantar como se sentem em relação ao ambiente de trabalho, aos/às colegas</p><p>e às lideranças da organização. Comumente, a pesquisa de clima é realizada anualmente pelas</p><p>organizações, mediante a aplicação de questionário.</p><p>14</p><p>Pesquisas de clima podem identificar, por exemplo, características da cultura organizacional,</p><p>levantando o que mais mobiliza os membros da organização, o que esta entende como importante</p><p>e quais melhorias são desejadas. Elas permitem analisar as mudanças ocorridas na organização e os</p><p>seus impactos ao longo do tempo. Também proporcionam observar possíveis dificuldades para um</p><p>melhor desempenho, bem como obter dados que auxiliem na tomada de decisão.</p><p>É importante que as lideranças se preocupem em monitorar frequentemente o clima da</p><p>organização e implementar ações no sentido de aprimorar ou corrigir o que não está sendo bem</p><p>percebido pelos/as colaboradores/as, dentro das condições de recursos que a organização possua.</p><p>Analisando os resultados das pesquisas de clima, as lideranças podem traçar estratégias e ações</p><p>direcionadas para as necessidades de melhorias destacadas pelos/as colaboradores/as.</p><p>Análise da cultura organizacional</p><p>Modelos de análise da cultura organizacional</p><p>Vários/as autores/as têm criado modelos para investigação e análise da cultura das</p><p>organizações. Apresentaremos aqui alguns dos principais modelos, bem como uma metodologia</p><p>para essa investigação.</p><p>Modelo de valores competitivos</p><p>Inicialmente, vejamos o modelo de valores competitivos apresentado por Cameron e Quinn</p><p>(2006), que busca avaliar a cultura focalizando as dimensões e os valores compartilhados,</p><p>fornecendo explicações sobre as diferenças entre os valores que determinavam os vários modelos de</p><p>eficácia organizacional.</p><p>O modelo de valores competitivos adota duas dimensões principais. A primeira é baseada na</p><p>estrutura organizacional, que pode estar voltada para dinamismo e flexibilidade ou, opostamente,</p><p>para ordem e estabilidade. A segunda dimensão está voltada para diferenciar o foco da organização</p><p>para o ambiente interno, buscando integração e homogeneidade, do foco para o ambiente externo,</p><p>em que imperam a rivalidade e a diferenciação. Observa-se, aí, uma oposição ou competição</p><p>contínua entre de valores.</p><p>Essas duas dimensões formam quadrantes, os quais representam tipologias culturais distintas,</p><p>cada um deles representando um tipo de cultura. A junção das quatro tipologias forma o perfil da</p><p>cultura da organização. Os quadrantes assim formados receberam uma nomenclatura de acordo</p><p>com as peculiaridades: cultura hierárquica, cultura de clã, cultura de mercado e cultura inovativa.</p><p>15</p><p>Figura 3 – Tipologia cultural de valores competitivos</p><p>Fonte: adaptado de Cameron e Quinn (2006, p. 50)</p><p> cultura de clã – caracteriza-se pela busca do desenvolvimento dos indivíduos em um local de</p><p>trabalho amistoso, no qual é valorizado o trabalho em equipe, a tomada de decisão</p><p>participativa, o diálogo e o consenso. As lideranças adotam uma postura de mentoria,</p><p>oferecendo suporte e desenvolvimento, com boa interação, gerando confiança e conseguindo</p><p>a lealdade e o comprometimento das equipes. Tende a ser um ambiente familiar;</p><p> cultura hierárquica – contém pressupostos voltados para a estabilidade e a previsibilidade,</p><p>refletindo crenças e regras típicos da burocracia. Os indivíduos acolhem relativamente bem a</p><p>autoridade dos cargos estabelecidos, bem como as normas e os regulamentos firmados. A</p><p>segurança e a ordem são tidas como fatores motivacionais importantes, assim como a eficiência</p><p>e a previsibilidade. As lideranças tendem a ser conservadoras, estabelecendo procedimentos e</p><p>instruções para direcionar a realização das tarefas, evitando ao máximo erros e problemas. O</p><p>planejamento e o controle são tidos como essenciais para os bons resultados;</p><p> cultura inovativa – é ancorada nos valores por pressupostos de mudança, novos desafios e</p><p>flexibilidade, com a crença de que o sucesso decorrerá da oferta de produtos e serviços</p><p>diferenciados. As perspectivas de crescimento, o uso da criatividade e a diversificação são</p><p>fatores motivacionais. As lideranças promovem um ambiente de trabalho dinâmico,</p><p>valorizam o empreendedorismo interno, toleram assumir riscos. É visionária e busca</p><p>conseguir os recursos que suportem a inovação e</p><p> cultura de mercado – tem como orientação a busca de resultados, considerando o</p><p>ambiente externo como território hostil, em que os/as clientes fazem as escolhas</p><p>considerando obter maior valor. Os fatores de motivação se voltam para a competição de</p><p>mercado e alcance de metas preestabelecidas. As lideranças são bem exigentes, guiando a</p><p>organização para a obtenção de produtividade, rentabilidade e melhoria da posição</p><p>competitiva, com objetivos bem definidos e estratégias agressivas.</p><p>16</p><p>Teoria da adequação cultural</p><p>Handy (2003) defende que cada cultura atua a partir de suposições distintas a respeito da</p><p>capacidade de poder e influência, dos fatores de motivação dos indivíduos, como raciocinam, como</p><p>adquirem comportamentos e como as coisas mudam na organização. Tais suposições levam a modelos</p><p>bem diferentes de gestão, assim como estruturas, métodos e formas de recompensar. Além disso,</p><p>também advoga que nenhuma cultura é ruim ou errada em si própria, é apenas não apropriada às</p><p>circunstâncias. Esses pensamentos regem a Teoria da Adequação Cultural proposta por ele.</p><p>O autor propõe uma tipologia cultural baseada no modo como se acredita que a autoridade</p><p>deva ser exercida e no modo como os indivíduos devam ser recompensados. Ele propôs, então,</p><p>quatro tipos de cultura – ou subculturas –, cada uma delas sendo associada a um deus da mitologia</p><p>grega. Cada um desses quatro deuses simboliza uma filosofia de administração, uma ideologia</p><p>organizacional, contemplando um nome formal e um desenho representativo. As subculturas e os</p><p>seus deuses são: cultura de clube/poder – Zeus; cultura de função/papel – Apolo; cultura de tarefa</p><p>– Atena; e cultura existencial – Dionísio.</p><p>Segundo Handy (2003), a cultura da organização seria uma mistura de deuses, uma combinação</p><p>de aspectos de cada tipo, mas tendo o predomínio de um deles. A maior eficiência seria alcançada</p><p>mediante certo equilíbrio</p><p>entre os quatro. Vejamos as características de cada uma dessas subculturas:</p><p> Cultura de clube/poder (Zeus) – a figura representativa é uma teia de aranha. Como em</p><p>um organograma de uma organização, ela possui linhas que irradiam do centro, porém</p><p>não são estas as mais importantes, mas, sim, as linhas envolventes, as que rodeiam a aranha</p><p>no centro: quanto mais próximo do centro, maior o poder. Nessa cultura, a relação com</p><p>a aranha importa mais do que qualquer título formal: a aranha usa do clube de amigos/as</p><p>que a cercam para as tomadas de decisão. Essa cultura invariavelmente propicia um clima</p><p>de alta competição, com divergências de interesses, conflitos internos e dificuldades para</p><p>a inovação devido à centralização das decisões. Historicamente, é mais comumente</p><p>encontrada na pequena organização empresarial.</p><p>Principais características:</p><p> divisão do trabalho baseada em funções, ou produtos;</p><p> rapidez de decisão;</p><p> comunicação descendente e por meio da empatia;</p><p> pouca documentação;</p><p> ausência de autoridades formais e</p><p> clubes de pessoas de ideias semelhantes.</p><p> Cultura de função/papel (Apolo) – tem como característica a formalidade. Baseia-se nas</p><p>definições da função, do papel a ser exercido ou da tarefa a ser feita, não em torno de</p><p>personalidades. É uma ideologia burocrática, que se esmera em formular regras e</p><p>17</p><p>procedimentos para situações de rotina. Tende a ser a melhor cultura para situações que</p><p>requeiram estabilidade e previsibilidade. O indivíduo é visto como parte de uma máquina</p><p>e, como tal, não é bom que raciocine, pois isso poderia alterar a sua função e diminuir a</p><p>sua eficiência. Complementarmente, é uma cultura protecionista com os/as</p><p>colaboradores/as e assumirá a vida de trabalho destes/as dizendo o que devem fazer, aonde</p><p>ir, o que podem ganhar.</p><p>Principais características:</p><p> definição de função ou tarefa;</p><p> regras e procedimentos bem definidos – burocracia;</p><p> estabilidade e previsibilidade;</p><p> pouca criatividade;</p><p> indivíduos considerados como parte de máquinas;</p><p> poder centralizado no topo e</p><p> direção apoiada nas funções.</p><p> Cultura de tarefa (Atena) – preocupa-se basicamente com a solução de problemas por</p><p>equipes, e julga o seu desempenho de acordo com os problemas resolvidos. A organização</p><p>é uma rede de unidades de comando vagamente interligadas, senda cada unidade</p><p>basicamente independente, mas com uma responsabilidade específica dentro de uma</p><p>estratégia global. O poder advém da criatividade e do talento para realizar determinadas</p><p>tarefas. Há flexibilidade, abertura para mudanças e disposição para correr riscos buscando</p><p>a inovação. Como o principal objetivo é a solução de problemas, todos/as se unem para</p><p>atingi-lo. É um comando com determinação.</p><p>Principais características:</p><p> solução contínua de problemas;</p><p> desempenho medido em termos de resultados;</p><p> poder espalhado, na horizontal;</p><p> unidades de comando vagamente interligadas;</p><p> idade, experiência e parentesco não impressionam;</p><p> valorização do talento e da criatividade;</p><p> respeito mútuo e</p><p> equipes.</p><p> Cultura existencial (Dionísio) – a filosofia desta cultura é o existencialismo. O pensamento</p><p>é que nós mesmos somos responsáveis por nós e pelo nosso mundo. Nesta cultura, a</p><p>organização existe para ajudar o indivíduo a atingir o seu propósito, e não o contrário.</p><p>18</p><p>Seria como um agrupamento de estrelas individuais, vagamente reunidas em um círculo,</p><p>sendo cada um por si, com as decisões sendo tomadas de modo independente. O/a</p><p>gestor/a, nestas organizações, não tem muito prestígio, uma vez que as pessoas de Dionísio</p><p>não reconhecem nenhum patrão, e até mesmo as decisões de promoção ou seleção são</p><p>tomadas, de praxe, por grupos de iguais.</p><p>Principais características:</p><p> individualismo;</p><p> habilidade individual;</p><p> independência;</p><p> liberdade;</p><p> administrador/a com pouco prestígio e</p><p> administração por consentimento dos/as gestores/as.</p><p>Modelo de Fleury para o estudo da cultura organizacional</p><p>Seguindo o enfoque teórico de diversos/as autores/as, e aliando a vivência pessoal em situações</p><p>de intervenção e pesquisa nesse campo, Fleury (1989) propõe uma metodologia do estudo da</p><p>cultura organizacional, assim descrita:</p><p> histórico da organização – levantar o momento da fundação da organização, bem como</p><p>ela se inseriu no contexto político e econômico da época. A análise do papel do/a</p><p>fundador/a na concepção da identidade da organização pode ser feita por meio do estudo</p><p>de depoimentos e textos escritos. Também é útil investigar os períodos de crises,</p><p>expansões, mudanças repentinas, sucessos e fracassos;</p><p> processo de socialização de novos membros – por meio das estratégias de integração dos</p><p>seus novos membros, a organização transmite os valores e os comportamentos desejados.</p><p>Usualmente, isso é iniciado nos programas de treinamento e integração de novos/as</p><p>funcionários/as. É interessante, pois, estudar os rituais de socialização da organização;</p><p> políticas de recursos humanos – a análise de políticas explícitas e implícitas de recursos</p><p>humanos – processos de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração e carreira –,</p><p>estudando as consistências e as inconsistências existentes, permite decifrar e interpretar</p><p>padrões da cultura organizacional;</p><p> processo de comunicação – o mapeamento do sistema de comunicação, tanto meios</p><p>formais – contatos diretos, reuniões, telefonemas, jornais, circulares, memorandos – como</p><p>informais, a chamada “rádio peão”, é de vital importância para a compreensão do universo</p><p>simbólico da cultura, o que possibilita desvendar relações entre categorias, grupos e áreas</p><p>da organização, e</p><p>19</p><p> organização do processo de trabalho – é possível a identificação de categorias existentes na</p><p>relação de trabalho, por meio da análise da organização dos processos de trabalho, tanto</p><p>na sua componente tecnológica como na social. Também se podem evidenciar relações de</p><p>poder entre categorias de empregados/as e entre áreas da organização.</p><p>Cultura e desempenho organizacional</p><p>Impacto da cultura no desempenho organizacional</p><p>Como vimos, a cultura possui um papel relevante nas organizações, influenciando os modos</p><p>de execução das tarefas, tomadas de decisão e demais diretrizes assumidas pela organização. Nas</p><p>empresas, em especial, isso se intensifica na busca de um desempenho superior.</p><p>Nesse aspecto, como ressalta Fleury (2002), emerge a questão da competitividade. Mercados</p><p>competitivos exigem empresas com alta capacidade de adaptação e inovação; mercados menos</p><p>competitivos permitem que as empresas sejam mais acomodadas.</p><p>A compreensão do impacto da cultura na competitividade pode ser percebida pelas colocações</p><p>de Porter (1989), o qual defende que a cultura pode ser capaz de alavancar a vantagem competitiva</p><p>que uma adequada estratégia genérica pretende alcançar. Esse autor ainda coloca que a cultura não</p><p>é intrinsecamente boa ou ruim, mas um meio para se obter vantagem competitiva.</p><p>Orofino (s.d.) reforça esse posicionamento com os resultados de uma pesquisa da Real World</p><p>Leadership, conduzida pelo Korn Ferry Institute, em que se coloca que 72% dos/as executivos/as</p><p>entrevistados/as afirmam que a cultura é um elemento-chave para o desempenho organizacional.</p><p>Em um estudo da PricewaterhouseCoopers Brasil feito em 2018 com 254 representantes de</p><p>empresas nacionais, complementar ao Global Culture Survey 2018 feito pela PwC em 50 países,</p><p>constatou-se que as organizações que valorizam a sua cultura possuem tendência de conseguir</p><p>resultados operacionais mais expressivos, com maior atração e manutenção de talentos. A pesquisa</p><p>ainda confirmou que a competitividade das organizações é impactada diretamente pela cultura</p><p>(PwC, 2019).</p><p>Nesse contexto da influência da cultura no desempenho, autores/as procuraram caracterizar</p><p>a cultura como forte ou fraca, e correlacionar essa caracterização com o desempenho da organização.</p><p>Santos (1998, p. 58), analisando diversas conceituações propostas, definiu</p><p>força cultural como “a</p><p>extensão em que os valores e crenças que permeiam a organização são ampla e intensamente</p><p>compartilhados pelos seus membros”. Dessa forma, de modo geral, uma cultura tida como forte</p><p>seria aquela que exerce grande influência no comportamento dos indivíduos, e uma cultura</p><p>considerada fraca seria caracterizada por ser inconsistente, indefinida e não conseguir estimular os</p><p>indivíduos a se comportar conforme os valores da organização.</p><p>Santos et al. (2013, p. 75-77) fizeram um estudo comparativo de diversos modelos de análise</p><p>que buscaram investigar a relação entre cultura e desempenho organizacional. O quadro abaixo</p><p>sintetiza algumas das principais conclusões desse estudo:</p><p>20</p><p>Quadro 1 – Análise da relação entre cultura e desempenho organizacional</p><p>autor avaliação do desempenho conclusões</p><p>Denison (1984)</p><p>Analisou dados de cinco anos</p><p>obtidos por meio das medidas do</p><p>índice retorno sobre o investimento</p><p>(ROI) e do lucro sobre vendas.</p><p>Concluiu que empresas com uma</p><p>cultura mais participativa tinham maior</p><p>retorno sobre vendas e investimentos.</p><p>Gordon (1985)</p><p>Analisou a rentabilidade da</p><p>empresa no ano da pesquisa e mais</p><p>dois anos subsequentes. Para as</p><p>empresas que estavam em um</p><p>ambiente altamente competitivo,</p><p>também foi considerado o</p><p>crescimento das receitas.</p><p>Concluiu que empresas com</p><p>desempenho superior à média</p><p>administravam os conflitos de forma</p><p>transparente e aberta. Em outras</p><p>palavras, a cultura organizacional</p><p>interferiu favoravelmente no resultado</p><p>financeiro.</p><p>Barney (1986)</p><p>Analisou se as empresas IBM, HP,</p><p>Procter & Gamble e McDonald’s</p><p>possuíam os três atributos para</p><p>gerar vantagem competitiva</p><p>sustentável diante dos concorrentes</p><p>e gerar resultados financeiros</p><p>maiores.</p><p>Concluiu que todas as empresas</p><p>analisadas apresentaram culturas</p><p>fortes, os três atributos propostos, e</p><p>possuíam ótimo desempenho.</p><p>Calori e</p><p>Samin (1991)</p><p>Analisaram o retorno sobre</p><p>investimento e crescimento nas</p><p>vendas durante três anos.</p><p>Concluíram que possuir atributos</p><p>culturais claros está associado ao</p><p>crescimento da empresa e que valores</p><p>como realização pessoal, espírito de</p><p>equipe e ouvir os outros, por exemplo,</p><p>correspondem a práticas gerenciais</p><p>positivamente relacionadas com o</p><p>crescimento do desempenho.</p><p>Marcoulides e</p><p>Heck (1993)</p><p>Mediram o desempenho em termos</p><p>de ganhos de capital versus custos</p><p>pelas seguintes variáveis: vendas ou</p><p>faturamento, penetração de</p><p>mercado, lucratividade operacional</p><p>e retorno de investimento.</p><p>Fizeram correlações estatisticamente</p><p>significativas entre cultura e</p><p>desempenho organizacional, entretanto</p><p>é difícil afirmar a causa e o efeito entre</p><p>as variáveis.</p><p>21</p><p>autor avaliação do desempenho conclusões</p><p>Kotter e</p><p>Hesket (1994)</p><p>Avaliaram o aumento anual de</p><p>renda líquida (mais vulnerável, pois</p><p>pode ser distorcido por fusões e</p><p>aquisições), o lucro médio anual</p><p>sobre investimentos e o aumento</p><p>médio do preço das ações.</p><p>Concluíram que a cultura pode impactar</p><p>o desempenho em longo prazo de uma</p><p>organização, pois comprovaram que</p><p>culturas que enfatizam todos os</p><p>interessados e que possuem lideranças</p><p>fortes superam empresas que não</p><p>possuem esses traços culturais.</p><p>Ogbonna e Harris</p><p>(2000)</p><p>O desempenho econômico-</p><p>financeiro de curto prazo foi</p><p>mensurado por meio de</p><p>questionário e de longo prazo foi</p><p>medido por dados de satisfação de</p><p>clientes, aumento do volume de</p><p>vendas, a fatia de mercado e a</p><p>diferença competitiva.</p><p>Inferiram uma relação positiva entre o</p><p>desempenho organizacional e os tipos</p><p>de cultura competitiva e inovativa e uma</p><p>relação negativa entre os tipos</p><p>comunidade e burocrática.</p><p>Sorensen (2002)</p><p>Analisou dados de ROI e fluxo de</p><p>caixa operacional entre 1979 e 1984.</p><p>Concluiu que, em empresas em</p><p>ambientes estáveis e com cultura forte,</p><p>o desempenho é menos variável; e, em</p><p>ambientes voláteis, desaparecem.</p><p>Santos (1998)</p><p>Baseou-se no trabalho do professor</p><p>Dante Matarazzo, que analisa</p><p>índices financeiros e econômicos,</p><p>utilizando dados de 1988, 1989 e</p><p>1990.</p><p>Concluiu que a cultura está</p><p>significativamente associada ao</p><p>desempenho organizacional, e as</p><p>empresas com cultura forte possuem</p><p>melhor desempenho.</p><p>Fonte: adaptado de Santos et al. (2013, p. 75-77)</p><p>Um alerta importante é feito por Johann (2004 apud SANTOS et al., 2013). Esse autor</p><p>destaca que, em uma pesquisa conduzida por John Kotter e James Heskett (1994), constatou-se</p><p>que culturas fortes também podem conter algumas disfunções que não são detectadas em virtude</p><p>de a organização obter bons resultados por anos seguidos. Haveria, então, o perigo de se estabelecer</p><p>uma espécie de “sombra organizacional”1 na cultura da empresa, impedindo-a de ver a si mesma</p><p>como é, devido a certa arrogância e cegueira dos seus membros, especialmente gestores/as,</p><p>impedindo-a de considerar estratégias e inovações que poderiam revitalizá-la.</p><p>1 Segundo Roberto Ziemer, a sombra organizacional “é constituída de características inaceitáveis que incluem todos os</p><p>comportamentos, atitudes, valores, crenças e normas que não se coadunam com a imagem e a identidade que a</p><p>organização almeja criar de si mesma” (ZIEMER, 1996, p. 119).</p><p>22</p><p>Cultura de inovação</p><p>Estamos vivendo em uma era de grandes mudanças. As Tecnologias de Informação e</p><p>Comunicação (TICs) estão transformando a vida das pessoas, o seu modo de trabalhar, de se</p><p>relacionar e consumir. A transformação digital e a inovação estão na ordem do dia, impactando a</p><p>vida das organizações e as suas culturas.</p><p>Orofino (s.d.) destaca que os avanços tecnológicos fizeram as organizações repensar a sua</p><p>atuação para não sofrer os efeitos de uma disrupção digital. Portanto, para tornar as organizações</p><p>mais inovadoras, é fundamental atuar sobre a sua cultura organizacional.</p><p>Dobni (2008, p. 540 apud GIMENEZ; VEIGA, 2020, p. 64), afirma que</p><p>a cultura organizacional de inovação é definida como um contexto</p><p>multidimensional que inclui a intenção de ser inovativo, a infraestrutura</p><p>que dá suporte a inovação, comportamento de nível operacional necessário</p><p>a influenciar o mercado, a orientação de valor e ambiente para</p><p>implementar a inovação.</p><p>Bruno-Faria e Fonseca (2014) veem a cultura como inovativa quando o ambiente</p><p>organizacional permite o exercício da criatividade das pessoas, e a comunicação interna favorece o</p><p>compartilhamento de valores, experiências, informações e ideias que tenham na inovação o seu</p><p>ponto central.</p><p>Paula (2015) assevera que para inovar não bastam elementos como tecnologia, aquisições</p><p>estratégicas e talentos. Para ele, a inovação em uma empresa necessita também de uma cultura que</p><p>apoie e deseje mudanças, o que implicaria uma mudança na sua cultura organizacional. Indo</p><p>adiante, destaca que, para se criar uma cultura de inovação, a organização precisa de indivíduos</p><p>heroicos e das suas histórias de como inovaram produtos, serviços e modelos de negócio,</p><p>conquistando novos consumidores, e como foram recompensados, bem como os rituais criados para</p><p>sustentar o apoio à inovação.</p><p>Azevedo (2020) corrobora com essa colocação, destacando que, nas empresas que possuem</p><p>uma estratégia para a inovação, os indivíduos tidos como peças-chave são os inovadores, e não os</p><p>que apenas executam bem as tarefas.</p><p>A cultura organizacional pode ser inovativa quando enfrenta o novo e os seus os riscos como</p><p>oportunidades, fortalecendo uma cultura de inovação, sustentada por uma liderança comprometida</p><p>em incentivar esses aspectos por toda a organização; o ambiente físico e social. Na cultura de</p><p>inovação, as lideranças incentivam a troca de ideias e experiências, valorizam a transparência, a</p><p>colaboração e o compartilhamento do conhecimento compartilhado entre todos os setores</p><p>(GIMENEZ; VEIGA, 2020).</p><p>23</p><p>Bruno-Faria e Fonseca (2014) destacam a observação feita por Kaasa e Vadi (2010) sobre o</p><p>fato de a cultura atuar na unificação de comportamentos dos indivíduos e afetar a inovação na</p><p>medida em que direciona os padrões de como</p><p>encarar as novidades, as iniciativas, bem como a</p><p>compreensão coletiva e ações em termos a respeito de ameaças, riscos e oportunidades.</p><p>Paula (2015) sintetiza algumas lições aprendidas relacionadas à busca de uma cultura de inovação:</p><p> inovação requer uma cultura de inovação;</p><p> cultura organizacional se compõe de valores, histórias, heróis e rituais;</p><p> startups são favorecidas porque constroem valores e cultura focadas na inovação a partir</p><p>do zero;</p><p> empresas que queiram ser inovadoras precisam adequar a cultura organizacional existente,</p><p>e isso é não é fácil;</p><p> pode-se alterar a cultura da empresa, mas isso requer um processo cuidadoso, calculado e</p><p>coordenado, e</p><p> para valer a pena, a inovação precisa gerar resultados.</p><p>Culture code</p><p>O culture code, ou código de cultura, é um documento que detalha os principais aspectos da</p><p>cultura organizacional, ajudando o/a colaborador/a a entender como é esperado que se comporte.</p><p>Segundo Dias (2021), o surgimento do culture code se deve à Netflix que, em 2009, editou o seu</p><p>código cultural para que os/as candidatos/as a uma vaga de emprego soubessem como era a empresa</p><p>na qual estavam tentando entrar.</p><p>Morgan (1996 apud PADILHA, 2019) afirma que o código de cultura possui um papel</p><p>central no aprendizado dos valores compartilhados da cultura, pois, além de descrever os valores</p><p>que a organização considera importantes, define os códigos de conduta que devem ser observados</p><p>por todos/as.</p><p>Dias (2021) ressalta que um código de cultura pode ter formatos variados, com acesso por</p><p>todos/as na organização, e que deve ser bem documentado contendo: declaração de missão; valores</p><p>fundamentais; crenças, rituais e tradições compartilhadas; e como se conduzir conforme os valores</p><p>da organização. Ele oferece algumas orientações sobre como elaborar um código de cultura:</p><p> pesquisar códigos de cultura de organizações que possuam uma cultura semelhante;</p><p> consolidar informações sobre a cultura da organização – documentos, registros históricos,</p><p>entrevistas com fundadores/as, dirigentes, colaboradores/as antigos/as;</p><p> realizar um rascunho inicial com os/as colaboradores/as, levantando processos e práticas</p><p>que possam ser aprimoradas, consistentes com a realidade da organização;</p><p> certificar-se de que o código está claro e que todos/as o interpretem do mesmo modo;</p><p>24</p><p> focar a consistência do design do código com a cultura da empresa – por exemplo, se a</p><p>empresa é inovadora, o culture code deve refletir isso, se ela é preocupada com formalismo,</p><p>o código deve ter linguagem e aspecto mais formal, e</p><p> promover o culture code externamente, assim ele poderá contribuir muito para a difusão</p><p>da imagem da organização para clientes, parceiros/as de negócio, investidores/as e</p><p>potenciais talentos. A equipe de marketing deve participar desse processo de divulgação.</p><p>Exemplos de cultura organizacional de empresas bem-sucedidas</p><p>A seguir, fizemos uma síntese de características da cultura de empresas reconhecidamente</p><p>bem-sucedidas, baseado em pesquisas junto ao site delas e em informações disponíveis na internet.</p><p>Ambev</p><p> busca incessante por resultados, instigando que sempre é possível conseguir mais;</p><p> crença que uma vantagem competitiva sustentável advém do foco e da tolerância zero ao</p><p>mau desempenho;</p><p> liderar pelo exemplo, transmitindo integridade, consistência, trabalho duro e</p><p>responsabilidade;</p><p> instigar nos/as colaboradores/as o sentimento de donos, para que pessoalmente assumam</p><p>as responsabilidades;</p><p> os verdadeiros patrões são os/as clientes, e a eles/as se devem oferecer experiências memoráveis;</p><p> privilegiar simplicidade e bom senso, em lugar de complexidade e sofisticação;</p><p> rigorosa gestão de custos a fim de manter a rentabilidade e a sustentabilidade da companhia;</p><p> selecionar, desenvolver e reter pessoas que podem ser melhores do que os/as</p><p>colaboradores/as atuais;</p><p> sonhar com um mundo melhor inspira a trabalhar mais e com qualidade;</p><p> ter pessoas excelentes, com possibilidades de ascensão, crescer de acordo com as suas</p><p>competências e obter o devido reconhecimento, esse é o principal ativo da companhia.</p><p>Caterpillar</p><p> atenção especial e respeito às pessoas com deficiência;</p><p> busca de alinhamento global da cultura, buscando a consonância em todas as equipes de</p><p>trabalho;</p><p> comunicação interna intensa como um mecanismo para a divulgação e a manutenção do</p><p>alinhamento da cultura empresarial;</p><p> difusão de uma visão comum e confiança para fazer um produto superior;</p><p>https://bdm.unb.br/bitstream/10483/7587/1/2013_BeatrizAlvesdeSouzaTrece.pdf</p><p>25</p><p> funcionários/as com poder de tomar decisões na sua área de atuação, com base em</p><p>feedbacks de clientes;</p><p> gestão participativa e ambiente colaborativo, com flexibilidade de horários e uso de banco</p><p>de horas;</p><p> intenso compartilhamento da missão, da visão e dos valores da companhia;</p><p> pesquisa constante sobre o clima organizacional realizada por empresa terceirizada;</p><p> preocupação com a imagem da companhia, uso de assessoria de imprensa para</p><p>comunicação externa, especialmente em casos de crise;</p><p> restrição ao acesso de mídias sociais por questão de segurança da informação, mas sites de</p><p>notícias têm acesso permitido, e</p><p> trabalho em equipe com foco e alto desempenho.</p><p>Google</p><p> ambiente casual, colaborativo, criativo e democrático;</p><p> cultivo a uma liberdade com responsabilidade, em um ambiente informal e inspirador,</p><p>com hierarquia horizontalizada, podendo qualquer nível hierárquico contestar ideias e</p><p>decisões, desde que forneça embasamento para tanto;</p><p> oferta de benefícios sociais, como gratuidade em refeições, momentos de lazer, prêmios</p><p>por desempenho e viagens;</p><p> grande demonstração de fidelidade por parte dos/as colaboradores/as, com empenho para</p><p>a execução de serviços prestados a clientes internos/as e externos/as;</p><p> incentivo à criatividade e à inovação, com o reconhecimento da contribuição de cada</p><p>colaborador/a;</p><p> investimento massivo em estratégias motivacionais, qualidade de vida e de bem-estar no</p><p>trabalho;</p><p> missão, visão e valores claramente definidos, indicando concretamente a valorização da</p><p>transparência nas relações;</p><p> monitoramento frequente com o uso de indicadores de desempenho – objectives and key</p><p>results (OKRs), ou objetivos e resultados-chave;</p><p> processo seletivo muito rigoroso, com vistas à formação de uma comunidade de</p><p>colaboradores/as alinhada aos valores da empresa e</p><p> uso de análise de dados pelo departamento de recursos humanos visando potencializar o</p><p>desempenho dos/as colaboradores/as.</p><p>Netflix</p><p> complexidade enfrentada com pessoas talentosas dotadas de mais autonomia, e com</p><p>liberdade e responsabilidade para conduzirem os trabalhos;</p><p>26</p><p> liberdade dos/as colaboradores/as deve aumentar conforme a empresa cresce, visando</p><p>continuar a atrair e manter pessoas inovadoras;</p><p> busca da excelência amparada em valores como alta performance, liberdade e</p><p>responsabilidade;</p><p> espírito colaborativo, pessoas se ajudando para todos/as serem excelentes;</p><p> evitar comandar e dar ordens a um time talentoso, deixe-o lidar com as situações por ele</p><p>mesmo;</p><p> evitar gastos sem necessidade com controles que não propiciam aumento de desempenho;</p><p> gestores/as avaliam individualmente o seu pessoal e podem determinar pagamentos</p><p>considerando: quanto a concorrência ofereceria, quanto custaria substituir para a mesma</p><p>função e quanto custaria para manter o/a colaborador/a, caso a concorrência fizesse uma</p><p>proposta;</p><p> liberdade para definir férias e horários de trabalho, bem como a vestimenta;</p><p> valores reais da organização refletidos nos comportamentos e nas habilidades que são</p><p>reconhecidos nos/as colaboradores/as: toma decisões inteligentes; soluciona problemas,</p><p>possui pensamento estratégico; tem senso de prioridades; ouve e comunica de forma</p><p>objetiva e respeitosa; dirige o seu foco para resultados; conhece em profundidade o negócio</p><p>da empresa; possui capacidade de</p><p>inovar com coragem, paixão, honestidade e altruísmo;</p><p> pagamentos acima do mercado, pacote de benefícios generoso, propiciando promoções e</p><p>desenvolvimento;</p><p> pagar melhor a quem trabalha menos e entrega mais resultados do que quem trabalha</p><p>muito, mas não entrega tanto e</p><p> um ótimo local de trabalho se faz com pessoas impressionantes, não com coisas</p><p>impressionantes.</p><p>Magazine Luiza</p><p> autonomia aos/às gestores/as para administrar as unidades de negócio como se fossem suas;</p><p> canal de comunicação para acolher em sigilo denúncias de ações contrárias aos valores da</p><p>empresa;</p><p> comunicação interna voltada para, além de informação, motivação e estratégias comerciais;</p><p> ênfase na inovação e no empreendedorismo interno, com foco no/a cliente;</p><p> estímulo ao autodesenvolvimento e ao planejamento de carreira;</p><p> evento anual de posicionamento estratégico com todos/as os/as gestores/as de escritórios,</p><p>centros de distribuição de produtos e lojas.</p><p> meritocracia com recompensas e reconhecimento público pelo desempenho;</p><p> liderança servidora e educadora, com atenção à saúde e à qualidade de vida no trabalho;</p><p>https://elos360.com.br/2017/01/30/por-que-o-magazine-luiza-e-um-case-de-sucesso-em-harvard/</p><p>27</p><p> participação dos/as colaboradores/as nas decisões da unidade em que trabalham por meio</p><p>de um conselho de colaboradores/as eleito;</p><p> política de portas abertas visando à melhoria dos processos internos e do clima organizacional;</p><p> ritual para reafirmação dos valores, informe de resultados semanais, celebração de</p><p>conquistas e datas comemorativas, aniversários, reconhecimentos e acolhimento de</p><p>colaboradores/as ingressantes e</p><p> reuniões no início da jornada a fim de orientar e promover alinhamento e mobilização</p><p>para as atividades do dia.</p><p>Nubank</p><p> atuação informal e de qualidade com foco no/a cliente, visando a que fique plenamente</p><p>satisfeito;</p><p> construção de equipes com alto grau de diversidade, para que, compartilhando diferentes</p><p>visões e opiniões, consigam discutir e obter resultados consistente;</p><p> cultura que preza individualidade, inclusão, criatividade e descontração;</p><p> empoderamento e autonomia para os/as funcionários se sentirem como donos, sem receio</p><p>de errar, a fim de buscarem superar desafios e conquistarem melhores resultados;</p><p> preocupação com o desempenho do negócio, de modo que gere valor para clientes e</p><p>acionistas, e</p><p> problemas resolvidos com tecnologia, design adequado e bom atendimento.</p><p>Starbucks</p><p> ênfase na sustentabilidade do meio ambiente, diversidade e bem-estar da comunidade;</p><p> fazer com que o/a cliente se sinta especial em um ambiente acolhedor e diferenciado da</p><p>concorrência;</p><p> investimentos na formação dos/as colaboradores/as em soft skills direcionadas à</p><p>autonomia, ao desenvolvimento pessoal e ao melhor contato com os/as clientes;</p><p> lideranças como a base de transmissão dos valores da companhia, respeitando as</p><p>circunstâncias de cada país;</p><p> preocupação com que todos/as os/as colaboradores/as estejam satisfeitos/as e percebam o</p><p>quanto são importantes;</p><p> seleção de pessoas com a mesma paixão por tratar as pessoas com respeito e dignidade;</p><p> todos/as os/as colaboradores/as devem buscar criar um ambiente de trabalho excelente,</p><p>onde dignidade e respeito estejam sempre presentes, e</p><p> trabalho realizado com liberdade e de modo positivo e descontraído.</p><p>28</p><p>Toyota</p><p> desenvolvimento de um sistema de apoio para uma atuação global;</p><p> ênfase na difusão do aprendizado organizacional;</p><p> facilidade para adaptar a estrutura organizacional quando necessário;</p><p> maximização das capacidades dos colaboradores para inovarem;</p><p> melhoria contínua nos processos e produtos, inspirando diversas empresas com o seu</p><p>reconhecido Sistema Toyota de Produção;</p><p> colaboradores/as rapidamente inseridos/as na visão de melhoria contínua (kaizen) e visão de</p><p>aplicação econômica dos recursos (3M), que compõem a visão da empresa de automóveis, e</p><p> suporte das lideranças para a solução de problemas.</p><p>http://panmore.com/toyota-organizational-culture-characteristics-analysis</p><p>29</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>ALVES, Leonardo Marcondes. O que é cultura? Antropologicamente falando… Ensaios e Notas,</p><p>2014. Disponível em: https://ensaiosenotas.com/2014/10/08/1076. Acesso em: 28 dez. 2021.</p><p>ARGENTI, P. A. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. Rio</p><p>de Janeiro: Elsevier, 2006.</p><p>AZEVEDO, M. C. B. de. Os quatro elementos da cultura organizacional: será que eles</p><p>comprometem a execução da estratégia? 2020. Disponível em: https://peopleandresults.net/os-4-</p><p>elementos-da-cultura-organizacional-sera-que-eles-comprometem-a-execucao-da-estrategia. Acesso</p><p>em: 14 jan. 2022.</p><p>BARRETT, R. A organização dirigida por valores: liberando o potencial humano para a</p><p>performance e a lucratividade. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.</p><p>BARRETO, L. M. T da S.; KISHORE, A.; REIS, G. G.; BAPTISTA, L. L.; MEDEIROS, C. A.</p><p>F. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? Revista Recursos Humanos e</p><p>Organizacionais. mar. 2013. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rausp/a/</p><p>67kbxgzVbRHyhLZSsvTDLNn/ ?lang=pt. Acesso em: 16 jan. 2022.</p><p>BERTERO, C. O. Cultura organizacional e instrumentalização do poder. In: FLEURY, M. T. L.;</p><p>FISCHER, R. M. (Coords.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1991.</p><p>BRUNO-FARIA, M. de F.; FONSECA, M. V. de A. Cultura de inovação: conceitos e modelos</p><p>teóricos. Revista de Administração Contemporânea. v. 18, n. 4, p. 372-396, jul./ago. 2014.</p><p>Disponível em:</p><p>https://www.scielo.br/j/rac/a/QbZdzddgZPJdy3sPmZWWm3n/?format=pdf&lang=pt. Acesso</p><p>em: 14 jan. 2022.</p><p>BRYMAN, A. Liderança nas organizações. In: CALDAS, M.; FACHIN, R.; FISCHER, T. (Orgs.).</p><p>Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 2004, p. 257-281. v. 3.</p><p>BUZETTO, A. M. F. G.; BUZETTO, C. R. O líder coach e a construção de equipes de alto</p><p>desempenho. In: DIAS, Elaine; OSWALDO, Yeda (Orgs.). Práticas de coaching e mentoring:</p><p>experiências de sucesso do autocoaching ao business. Limeira: Life, 2016.</p><p>https://ensaiosenotas.com/2014/10/08/1076</p><p>https://peopleandresults.net/os-4-elementos-da-cultura-organizacional-sera-que-eles-comprometem-a-execucao-da-estrategia</p><p>https://peopleandresults.net/os-4-elementos-da-cultura-organizacional-sera-que-eles-comprometem-a-execucao-da-estrategia</p><p>https://www.scielo.br/j/rausp/a/%2067kbxgzVbRHyhLZSsvTDLNn/%20?lang=pt</p><p>https://www.scielo.br/j/rausp/a/%2067kbxgzVbRHyhLZSsvTDLNn/%20?lang=pt</p><p>https://www.scielo.br/j/rac/a/QbZdzddgZPJdy3sPmZWWm3n/?format=pdf&lang=pt</p><p>30</p><p>BUZETTO, C. R. The role of the leadership in development of autonomous teams of production.</p><p>2005. Thesis Dissertation. (Doctor of Philosophy in Administration) – Florida Christian</p><p>University, Orlando, Florida, 2005.</p><p>CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture. San</p><p>Francisco: Jossey-Bass, 2006.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.</p><p>CLAVERY, S. Employee experience, employee engagement e employer branding: como tudo isso</p><p>se conecta? Employer Branding Brasil. s.d. Disponível em:</p><p>https://www.employerbrandingbrazil.com.br/employee-experience-employee-engagement-e-</p><p>employer-branding-como-tudo-isso-se-conecta. Acesso em: 22 jan. 2022.</p><p>DIAS, G. Culture code: o que é, tutorial de como fazer e exemplos de sucesso. Gupy, 28 jun. 2021.</p><p>Disponível em: https://www.gupy.io/blog/culture-code. Acesso em: 17 jan. 2022.</p><p>DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa</p><p>moderna. São Paulo: Atlas, 2004.</p><p>FELTRIN, C. M. de A. Cultura e clima organizacional. Curitiba: Contentus, 2020.</p><p>FERREIRA, V. C. P.; SANTOS, A. R. dos; NASSER, J. E.; JOHAN, M. E. P. Gestão de pessoas</p><p>na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2016.</p><p>FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São</p><p>Paulo: Atlas, 2000.</p><p>FLEURY, M. T. L. O desvendar</p><p>da cultura de uma organização: uma discussão metodológica. In:</p><p>FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Coords.) Cultura e poder nas organizações. São Paulo:</p><p>Atlas, 1991.</p><p>FLEURY, M. T. L. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.</p><p>GELENSKE, T. Sua liderança é inclusiva? HSM Management, 26 set. 2020. Disponível em:</p><p>https://www.revistahsm.com.br/post/sua-lideranca-e-inclusiva. Acesso em: 23 jan. 2022.</p><p>https://www.employerbrandingbrazil.com.br/employee-experience-employee-engagement-e-employer-branding-como-tudo-isso-se-conecta</p><p>https://www.employerbrandingbrazil.com.br/employee-experience-employee-engagement-e-employer-branding-como-tudo-isso-se-conecta</p><p>https://www.gupy.io/blog/culture-code</p><p>https://www.revistahsm.com.br/post/sua-lideranca-e-inclusiva</p><p>31</p><p>GHOSHAL, S.; BARTLETT, C. A. Organização individualizada: as melhores empresas são por</p><p>propósitos, processos e pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2000.</p><p>GHOSHAL, S.; TANURE, B. Estratégia e gestão empresarial: construindo empresas brasileiras de</p><p>sucesso: estudos de casos. São Paulo: Campus, 2004.</p><p>GIMENEZ, A. B.; VEIGA, H. M. da S. Cultura de inovação: revisão de literatura das publicações</p><p>qualis A1 a B2 de 2009 a 2019. Revista Reuna, v. 25, n. 3, p. 58-75, jul./set. 2020. Disponível em:</p><p>https://revistas.una.br/reúna/article/view/1130. Acesso em: 14 jan. 2022.</p><p>GOMES, G. Você sabe o que é entropia cultural? Administradores.com, 1 fev. 2021. Disponível</p><p>em: https://administradores.com.br/artigos/voc%C3%AA-sabe-o-que-%C3%A9-entropia-</p><p>cultural. Acesso em: 17 jan. 2022.</p><p>GUERRA, L. A. Cultura. Infoescola. s.d. Disponível em:</p><p>https://www.infoescola.com/sociedade/cultura. Acesso em: 28 dez. 2021.</p><p>HANDY, C. Deuses da administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura</p><p>empresarial. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.</p><p>HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o</p><p>controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.</p><p>HERNANDEZ, J. M. da C.; CALDAS, M. P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. RAE –</p><p>Revista de Administração de Empresas, [S.l.], v. 41, n. 2, p. 31-45, abr./jun. 2001. Disponível em:</p><p>https://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/37709. Acesso em: 17 jan. 2022.</p><p>HOFSTED, G. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental. Lisboa: Sílabo,</p><p>1991.</p><p>KNIBERG, H.; ANDERS, I. Scaling Agile @ Spotify with tribes, squads, chapters & guilds. out.</p><p>2012. Disponível em: http://www.agileleanhouse.com/lib/lib/People/HenrikKniberg/Spotify</p><p>Scaling.pdf. Acesso em: 22 jan. 2022.</p><p>KOTTER, J. P. Liderando mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>https://revistas.una.br/re%C3%BAna/article/view/1130</p><p>https://administradores.com.br/artigos/voc%C3%AA-sabe-o-que-%C3%A9-entropia-cultural</p><p>https://administradores.com.br/artigos/voc%C3%AA-sabe-o-que-%C3%A9-entropia-cultural</p><p>https://www.infoescola.com/sociedade/cultura</p><p>https://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/37709</p><p>http://www.agileleanhouse.com/lib/lib/People/HenrikKniberg/Spotify%20Scaling.pdf</p><p>http://www.agileleanhouse.com/lib/lib/People/HenrikKniberg/Spotify%20Scaling.pdf</p><p>32</p><p>LEDFORD JR., G. E.; MOHRMAN, S. A.; MOHRMAN JR., A. M.; LAWLER III, E. E. The</p><p>phenomenon of large scale organizational change. In: MOHRMAN, D. E. Large scale</p><p>organizational change. cap. I, p. 1-31. San Francisco/USA: Jossey-Bass, 1989.</p><p>LIMA FILHO, F. das C. O fenômeno do poder e suas manifestações. Revista Jurídica Unigran.</p><p>Dourados, MS. v. 15, n. 30, jul./dez. 2013. Disponível em: https://www.unigran.br/dourados/</p><p>revista_juridica/ed_anteriores/30/artigos/artigo04.pdf. Acesso em: 16 jan. 2022.</p><p>LUCHMANN, J. C. Neurociência aplicada a gestão de conflitos, negociação e mudanças. Curitiba:</p><p>Contentus, 2020.</p><p>LUDOLF, N.; GOMES, C. F. S. Cultura organizacional e sustentabilidade: estudo de caso em um</p><p>estaleiro. XII Congresso Nacional de Excelência em Gestão. 29 e 30 set. 2016. Disponível em:</p><p>https://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_344.pdf. Acesso em: 17 jan. 2022.</p><p>MARCHIORI, M. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre a</p><p>organização. 2. ed. São Caetano do Sul: Difusão, 2017.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1986.</p><p>MAYLETT, T.; WRIDE, M. The employee experience: how to attract talent, retain top</p><p>performers, and drive results. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2017.</p><p>MERHI, D. Q.; VASCONCELOS, K. C. A.; FERNANDES, M. G. E.; LOPES, V. M. G.;</p><p>SILVA, A. R. L. Cultura, poder e liderança nas organizações: um estudo de caso no setor de celulose.</p><p>XXXII Encontro da Anpad 2008. Rio de Janeiro/RJ. 6 a 10 set. 2008. Disponível em:</p><p>http://www.anpad.org.br/admin/pdf/GPR-A2563.pdf. Acesso em: 15 jan. 2022.</p><p>MIRANDA, A. R. A.; PESSANHA, G. R. G.; MOREIRA, L. B. Compreendendo a identidade</p><p>organizacional a partir do estudo de sua cultura e imagem. XXXIII Encontro da Anpad 2009. São</p><p>Paulo/SP. 19 a 23 set. 2009. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EOR2429.pdf.</p><p>Acesso em: 3 jan. 2022</p><p>OCAI ONLINE. Sobre o Instrumento de Avaliação da Cultura Organizacional (OCAI).</p><p>Disponível em: https://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-Assessment-</p><p>Instrument-OCAI. Acesso em: 28 dez. 2021.</p><p>https://www.unigran.br/dourados/%20revista_juridica/ed_anteriores/30/artigos/artigo04.pdf</p><p>https://www.unigran.br/dourados/%20revista_juridica/ed_anteriores/30/artigos/artigo04.pdf</p><p>https://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_344.pdf</p><p>http://www.anpad.org.br/admin/pdf/GPR-A2563.pdf</p><p>http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EOR2429.pdf</p><p>https://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-Assessment-Instrument-OCAI</p><p>https://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-Assessment-Instrument-OCAI</p><p>33</p><p>OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 21. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2013.</p><p>OLIVEIRA NETO, L. A. de. Competências gerenciais. Rio de Janeiro: FGV, [201-]. Apostila do curso.</p><p>OLIVEIRA, T. Qual o papel do líder no desenvolvimento da cultura organizacional? Conexão</p><p>Talento, 20 out. 2021. Disponível em: https://conexaotalento.com.br/qual-o-papel-do-lider-no-</p><p>desenvolvimento-da-cultura-organizacional. Acesso em: 16 jan. 2022.</p><p>OROFINO, M. A. Cultura organizacional e liderança: qual o papel do líder na cultura da empresa?</p><p>s.d. Disponível em: https://www.mariaaugusta.com.br/cultura-organizacional-e-lideranca. Acesso</p><p>em: 14 jan. 2022.</p><p>PADILHA, G. de O. A influência da cultura organizacional no sistema orçamentário. 2019.</p><p>Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2019. Disponível</p><p>em: https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/206423/PPGC0196-</p><p>D.pdf?sequence=-1&isAllowed=y. Acesso em: 17 jan. 2022.</p><p>PAULA, G. B. de. Cultura organizacional: como histórias, heróis, rituais e valores podem melhorar</p><p>os resultados da empresa. 4 out. 2015. Disponível em: https://www.treasy.com.br/blog/cultura-</p><p>organizacional. Acesso em: 14 jan. 2022.</p><p>PEREIRA, M. Squads team: veja como funciona a estrutura ágil do Spotify. 23 dez. 2019.</p><p>Disponível em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/squads-team. Acesso em: 23 jan. 2022.</p><p>PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de</p><p>Janeiro: Campus, 1989.</p><p>PRICEWATERHOUSECOOPERS (PwC). O impacto da cultura organizacional no futuro dos</p><p>negócios: pesquisa de cultura organizacional 2019. Disponível em:</p><p>https://www.pwc.com.br/pt/estudos/preocupacoes-ceos/mais-temas/2019/pesquisa-cultura-</p><p>organizacional-19.pdf. Acesso em: 13 jan. 2022.</p><p>QUINN, R. E.; FAERMAN, S. R.; THOMPSON M. P.; McGRATH, M. Competências</p><p>gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2005.</p><p>https://conexaotalento.com.br/qual-o-papel-do-lider-no-desenvolvimento-da-cultura-organizacional</p><p>https://conexaotalento.com.br/qual-o-papel-do-lider-no-desenvolvimento-da-cultura-organizacional</p>