Introdução à Qualidade - UNIASSELVI

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<p>Introdução</p><p>à Qualidade</p><p>Autor</p><p>Cátia Roberta Guillardi</p><p>Indaial – 2023</p><p>1a Edição</p><p>Copyright © UNIASSELVI 2022</p><p>Elaboração:</p><p>Cátia Roberta Guillardi</p><p>Revisão, Diagramação e Produção:</p><p>Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech</p><p>Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI</p><p>Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI</p><p>Apresentação</p><p>Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à disciplina de Introdução à Qualidade!</p><p>Neste material, nosso objetivo é proporcionar uma forma de aprendizagem</p><p>significativa a respeito dos fundamentos da qualidade. Desejamos que ela aumente</p><p>seus conhecimentos, desenvolva novas habilidades e estimule novas atitudes, me-</p><p>lhorando a performance de quem desempenha funções voltadas à área da qualida-</p><p>de, de forma direta ou indireta.</p><p>Na Unidade 1, abordaremos assuntos relacionados à evolução histórica da</p><p>qualidade, compreendendo a origem desse termo, sua aplicação ao longo dos anos,</p><p>assim como seu entendimento no período artesanal e industrial.</p><p>Ainda, conheceremos alguns dos gurus que contribuíram fortemente para o</p><p>conceito e prática dos atuais sistemas de gestão da qualidade. E, compreendere-</p><p>mos o conceito de qualidade, do ponto de vista do produtor e do consumidor, assim</p><p>como na percepção de diversos estudiosos da área.</p><p>Em seguida, na Unidade 2, analisaremos vários assuntos relacionados ao</p><p>Sistema de Gestão da Qualidade, conhecendo como ele é formado nas organiza-</p><p>ções, envolvendo o entendimento das áreas de Controle de Qualidade, Círculos da</p><p>Qualidade, entre outros fatores pertinentes ao tema.</p><p>Também vamos aprender o conceito e a evolução da Qualidade Total nas</p><p>empresas, conhecendo seus significados e características. Além disso, vamos ana-</p><p>lisar o papel da Auditoria da Qualidade, realizada por diversas organizações na bus-</p><p>ca pela qualidade contínua.</p><p>Por fim, na Unidade 3, veremos temas relacionados à importância do desen-</p><p>volvimento humano na melhoria dos processos de qualidade e a influência do en-</p><p>gajamento e do comprometimento das equipes de trabalho com a qualidade. Para</p><p>finalizar, faremos uma breve introdução às principais ferramentas da qualidade apli-</p><p>cadas pelas organizações.</p><p>Ao final dessas unidades, acreditamos cooperar para o entendimento dos</p><p>conceitos de gestão da qualidade.</p><p>Esperamos que o conteúdo deste livro possa contribuir de forma dinâmica</p><p>para a evolução pessoal e profissional de vocês, de modo a torná-los qualificados e</p><p>preparados para o mercado de trabalho.</p><p>Bons estudos!</p><p>SUMÁRIO</p><p>UNIDADE 1 - CONCEITOS, EVOLUÇÃO E OS PRINCIPAIS ESTUDIOSOS DA</p><p>QUALIDADE ...................................................................................................................7</p><p>TÓPICO 1 MOVIMENTO DA QUALIDADE: ESTÁGIOS EVOLUTIVOS DA QUALI-</p><p>DADE .............................................................................................................................. 8</p><p>RESUMO .......................................................................................................................21</p><p>AUTOATIVIDADE ........................................................................................................22</p><p>TÓPICO 2 OS PRINCIPAIS ESTUDIOSOS DA QUALIDADE: GURUS DA QUALI-</p><p>DADE ............................................................................................................................24</p><p>RESUMO ......................................................................................................................43</p><p>AUTOATIVIDADE ........................................................................................................44</p><p>TÓPICO 3 QUALIDADE E SEUS CONCEITOS BÁSICOS ....................................46</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR .....................................................................................64</p><p>RESUMO ...................................................................................................................... 67</p><p>AUTOATIVIDADE ........................................................................................................68</p><p>REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 70</p><p>UNIDADE 2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL: SISTEMAS E NORMATIZAÇÃO ...72</p><p>TÓPICO 1 MOVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL .................................................. 73</p><p>RESUMO ......................................................................................................................85</p><p>AUTOATIVIDADE ........................................................................................................86</p><p>TÓPICO 2 GESTÃO DAQUALIDADE TOTAL ..........................................................88</p><p>RESUMO ....................................................................................................................104</p><p>AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... 105</p><p>TÓPICO 3 SISTEMAS DA GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) .............................. 107</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................... 130</p><p>RESUMO .................................................................................................................... 133</p><p>AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... 134</p><p>REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 136</p><p>UNIDADE 3 INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................. 138</p><p>TÓPICO 1 FUNDAMENTOS BÁSICOS SOBRE AS FERRAMENTAS DA QUA-</p><p>LIDADE .................................................................................................................................139</p><p>RESUMO ..................................................................................................................... 161</p><p>AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... 162</p><p>TÓPICO 2 FERRAMENTAS VOLTADAS AO PLANEJAMENTO PARA A MELHORIA</p><p>DA QUALIDADE ........................................................................................................ 164</p><p>RESUMO .................................................................................................................... 178</p><p>AUTOATIVIDADE .......................................................................................................179</p><p>TÓPICO 3 O CAPITAL HUMANO NA MELHORIA DA QUALIDADE ..................181</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR .................................................................................... 191</p><p>RESUMO .................................................................................................................... 195</p><p>AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... 196</p><p>REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 198</p><p>UNIDADE 1</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:</p><p>• entender a história da qualidade e compreender sua evolução;</p><p>• conhecer os principais estudiosos da qualidade;</p><p>• compreender as eras da qualidade;</p><p>• analisar os principais conceitos da qualidade.</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-</p><p>contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado</p><p>TÓPICO 1 – MOVIMENTO DA QUALIDADE: ESTÁGIOS EVOLUTIVOS</p><p>TÓPICO 2 – OS PRINCIPAIS ESTUDIOSOS DA QUALIDADE: GURUS DA QUALI-</p><p>DADE</p><p>TÓPICO 3 – QUALIDADE E SEUS CONCEITOS BÁSICOS</p><p>CONCEITOS, EVOLUÇÃO</p><p>E OS PRINCIPAIS</p><p>ESTUDIOSOS DA</p><p>QUALIDADE</p><p>8</p><p>TÓPICO 1</p><p>MOVIMENTO</p><p>DA QUALIDADE:</p><p>ESTÁGIOS</p><p>EVOLUTIVOS DA</p><p>QUALIDADE</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Olá! Seja bem-vindo(a) à Unidade 1, Conceitos, Evolução e os Principais</p><p>Estudiosos da Qualidade. Neste Tema de Aprendizagem, abordaremos a respeito</p><p>do movimento da qualidade: estágios evolutivos, dedicado à análise da evolu-</p><p>ção histórica do conceito</p><p>relacionados com marketing, projetos, en-</p><p>genharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a</p><p>satisfação do usuário. O foco está nos processos e no cliente.</p><p>Crosby Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. As</p><p>necessidades devem ser especificadas e a qualidade é medida pelo</p><p>grau de obediência a essas especificações, sem ocorrência de defei-</p><p>to. O foco está nas especificações.</p><p>Deming Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do</p><p>cliente, sendo associada à impressão dele, ou seja, o foco está no</p><p>cliente.</p><p>Ishikawa Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produ-</p><p>to de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório</p><p>para o consumidor. O foco está nos processos e no cliente.</p><p>Fonte: adaptado de Crosby (1986, p. 31), Deming (1990, p. 56), Feigenbaum (1994, p. 08), Ishikawa</p><p>(1997, p.33) e Juran e Gryna (1992, p. 9).</p><p>52</p><p>Portanto, embora haja todas essas definições, você pode notar que o signi-</p><p>ficado do conceito “qualidade” continua sendo fácil de falar e difícil de praticar, não</p><p>é mesmo?</p><p>Pense nisso! Afinal de contas, nem todos têm essa compreensão acerca do</p><p>seu significado, mesmo com diferentes interpretações, na tentativa de ser simples</p><p>e claro, para que qualquer indivíduo tenha condições de entender, seja qual for o</p><p>nível da empresa.</p><p>Nas últimas décadas, a definição de qualidade passou por diversas transfor-</p><p>mações, e esta que antes se referia somente à perfeição técnica de um produto ou</p><p>serviço, passou a fazer referência também à adaptação do produto ou serviço ao</p><p>uso.</p><p>Com isso, a qualidade passa a apresentar diferentes características que pro-</p><p>movem a adaptação ao uso, isto é, além de ter propriedades relacionadas ao de-</p><p>sempenho técnico, confiabilidade e durabilidade, agora, também é considerado a</p><p>facilidade de uso, instalação, assistência pós-venda, estética, imagem da marca,</p><p>impacto ambiental e serviços relacionados, entre outros (Custódio, 2015).</p><p>Dessa feita, atualmente, para que você conquiste o mercado e se mantenha</p><p>competitivo, é necessário que se cumpra com o que foi solicitado pelos seus clien-</p><p>tes, tornando-o satisfeito em relação a produtos e serviços fornecidos. Na Figura 16,</p><p>você verá como isso ocorre.</p><p>Figura 16 – Clientes satisfeitos</p><p>Faturamento</p><p>Resultados</p><p>Novos pedidos</p><p>Remuneração</p><p>Boa reputação</p><p>Empregos</p><p>Fonte: elaborada pela autora (2023).</p><p>Sendo assim, clientes satisfeitos geram faturamento, boa reputação, novos</p><p>pedidos, resultados para a organização, empregos e remuneração para os trabalha-</p><p>dores. Entretanto, o contrário também pode acontecer, conforme poderá ser visto</p><p>na Figura 17.</p><p>53</p><p>Figura 17 – Clientes insatisfeitos</p><p>Fonte: elaborada pela autora (2023).</p><p>Nesse caso, com os clientes insatisfeitos, a tendência é conseguir má repu-</p><p>tação, ter problemas em receber novos pedidos, perda de faturamento e dificuldade</p><p>de se manter no negócio.</p><p>Assim, segundo Custódio (2015), o conceito de qualidade deixou de ser vin-</p><p>culado somente a aspectos técnicos, abrangendo também demandas do mercado</p><p>consumidor, com a finalidade de unir ao produto ou ao serviço características que</p><p>os tornem mais atrativos e que interfiram de forma positiva na tomada de decisão</p><p>sobre adquirir um produto ou serviço.</p><p>Além disso, aqui no Brasil, assim como em outros países, de acordo com</p><p>Custódio (2015), a cobrança dos clientes foi intensificada por regulamentações,</p><p>como o Código de Defesa do Consumidor, resultando em maior qualidade, já que as</p><p>empresas tendem a dar maior atenção aos clientes, principalmente as mais com-</p><p>petitivas.</p><p>Outro fator considerado como parte dessa adequação a qualidade, é em re-</p><p>lação ao preço do produto ou serviço, cujo, em muitos casos, é o único fator ava-</p><p>liado em uma compra. Entenda que o ideal é obter o produto ou serviço dentro</p><p>das solicitações requeridas pelo cliente, totalmente atendidas, pelo melhor</p><p>preço disponível no mercado.</p><p>Há várias definições para o conceito de qualidade, cabendo à empresa apli-</p><p>cá-los em sua produção de bens ou serviços, afinal, o papel dela é otimizar seus</p><p>recursos para transformá-los em produtos e serviços que satisfaçam às necessida-</p><p>des de seus clientes, com ênfase na qualidade.</p><p>Má reputação</p><p>Baixo faturamento</p><p>Poucos pedidos</p><p>Provável falência</p><p>54</p><p>2.2 QUALIDADE DE BENS E SERVIÇOS</p><p>Você sabe qual é a diferença entre bens e serviços? Conforme Gozzi (2015),</p><p>podemos entender essas distinções da seguinte forma:</p><p>• Bens: tudo aquilo que é palpável, obtido por um processo produtivo</p><p>industrial. Por exemplo: automóveis, máquinas, eletrodomésticos,</p><p>alimentos industrializados etc.</p><p>• Serviço: tudo aquilo que é intangível, prestado a partir de processos</p><p>produtivos não industriais. Cite-se: escolas, hospitais, entretenimentos,</p><p>lavanderia, transporte etc.</p><p>Quadro 4 – Principais diferenças entre bens e serviços</p><p>Bens Serviços</p><p>Tangíveis Intangíveis</p><p>Esticáveis Não estocáveis</p><p>A produção antecede o consumo Produção e consumo simultâneos</p><p>Baixo grau de contato com o cliente Alto grau de contato com o cliente</p><p>Qualidade com critérios e objetivos</p><p>definidos</p><p>A qualidade varia em função da percepção</p><p>do cliente</p><p>Fonte: adaptado de Gozzi (2015).</p><p>Isso posto, as organizações são de produção de bens ou de prestação de</p><p>serviços? Não é bem assim. Segundo Gozzi (2015), algumas empresas produzem</p><p>apenas bens físicos; enquanto outras, apenas serviços, mas, na prática, a maioria</p><p>produz uma mistura de ambos, bens e serviços.</p><p>Exemplificando: suponha que você compre um aparelho celular. Nesta aquisi-</p><p>ção, há o desejo de ter mais que apenas um aparelho, pois considera e avalia a dispo-</p><p>nibilidade de serviços de assistência técnica que a empresa disponibiliza, assim como</p><p>a assistência pós-venda, os serviços de suporte pela internet ou o manual de instru-</p><p>ções, entre outros itens que julga necessários para a sua satisfação com o aparelho.</p><p>Observe que todos esses serviços acrescentam valor ao seu produto adqui-</p><p>rido, ou seja, ao seu aparelho celular, criando uma imagem dessa organização ligada</p><p>55</p><p>ao produto. Nessa compra, portanto, você adquiriu um bem físico que envolve vá-</p><p>rios serviços que adicionam valor a essa aquisição.</p><p>Da mesma forma acontece na compra de um automóvel ou de uma moto, os</p><p>quais são considerados tangíveis; e a assistência técnica ou serviço de atendimen-</p><p>to ao cliente, é considerada intangível. Fácil, não é mesmo?</p><p>Figura 18 – Qualidade percebida em um produto</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://www.freepik.com/premium-photo/young-happy-handsome-man-</p><p>-choosing-new-motorcycle-motorcycle-showroom_22789940.htm. Acesso em: 29 jul. 2023.</p><p>Dessa maneira, segundo Juran e Gryna (1992), você pode perceber que bens</p><p>e serviços, quando apresentam qualidade superior, tendem a gerar resultados fi-</p><p>nanceiros sustentáveis, afinal, o fato deles serem superiores aos da concorrência os</p><p>torna mais competitivos, isto é, “vendáveis”. Ainda, devido à qualidade, estimulam</p><p>continuamente as receitas e mantêm os custos menores, levando a um maior lucro.</p><p>Para uma organização alcançar uma qualidade superior, do ponto de vista</p><p>do cliente, de acordo com Juran e Gryna (1992), é necessário que ela trabalhe nesse</p><p>sentido, estipulando uma direção estratégica perante uma busca incansável para</p><p>se tornar a melhor no que diz respeito à qualidade, sendo respeitada pelos clientes,</p><p>visto que seus produtos e serviços superam suas expectativas, o que gera resulta-</p><p>dos empresariais sustentáveis.</p><p>56</p><p>Sendo assim, a busca pela excelência por intermédio dos métodos de gestão</p><p>da qualidade aumentam a satisfação dos clientes, das partes interessadas, stake-</p><p>holders e funcionários, possibilitando que a empresa mantenha o desempenho por</p><p>um prazo maior.</p><p>Agora que você já compreendeu alguns dos principais conceitos da qualida-</p><p>de, que tal entendê-lo no ponto de vista do produtor (empresa) e do consumidor?</p><p>Estes devem ser considerados para que você compreenda de maneira mais ampla</p><p>o significado desse termo. Vamos conferir?</p><p>2.2.1 Do ponto</p><p>de vista do produtor</p><p>A qualidade se refere à conformidade. Os produtos finais se encontram</p><p>conforme o projeto planejado, ou seja, a qualidade consiste na capacidade da or-</p><p>ganização em cumprir seus padrões preestabelecidos, reduzindo ou mesmo evi-</p><p>tando possíveis desvios em relação ao que foi planejado, satisfazendo ao máximo</p><p>todas as especificações definidas, tanto em termos de produto quanto em termos</p><p>de processo produtivo, por isso chamamos de “qualidade intrínseca”, por ela ser</p><p>inerente ao produto (Andreoli; Bastos, 2017).</p><p>Figura 19 – Qualidade no ponto de vista do produtor</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/trabalhadores-do-sexo-masculino-traba-</p><p>lhando-em-fabrica-de-bebidas-geladas_11230765.htm. Acesso em: 29 jul. 2023.</p><p>57</p><p>Mas o que é qualidade intrínseca? De acordo Andreoli e Bastos (2017), é</p><p>quando a qualidade é entendida de forma objetiva e concreta, sendo facilmente</p><p>mensurada, avaliada e comparada em termos de objetivos, inerente ao produto.</p><p>Desse modo, a qualidade consiste na excelência no desempenho e na atu-</p><p>ação da empresa, e não apenas na elaboração de um produto ou uma linha de pro-</p><p>dução (Andreoli; Bastos, 2017).</p><p>2.2.2 Do ponto de vista do consumidor</p><p>Nesse caso, a qualidade se refere à avaliação que ele faz do bem adquirido,</p><p>do serviço prestado ou da atuação da organização. Aqui, chamamos de “quali-</p><p>dade extrínseca”, por ela ser percebida pelo consumidor de maneira subjetiva.</p><p>Mas o que é a qualidade extrínseca? Segundo Andreoli e Bastos (2017), é</p><p>quando a qualidade é entendida de acordo com a percepção do consumidor, sendo</p><p>de difícil mensuração, dificultando a possibilidade de se realizar uma análise com-</p><p>parativa, pois ela se apresenta em termos subjetivos.</p><p>Figura 20 – Qualidade do ponto de vista do consumidor</p><p>Fonte: Freepik (2023).https://br.freepik.com/fotos-gratis/mulher-no-supermercado-lendo-valores-</p><p>-nutricionais-de-um-produto-na-prateleira_11450386.htm. Acesso em: 29 jul. 2023.</p><p>58</p><p>O conceito da qualidade, aqui, dependerá da percepção do consumidor.</p><p>Note que essas expectativas são baseadas na oferta e nas condições de compra,</p><p>em relação à transação proposta ao consumidor, como: preços, prazos, caracterís-</p><p>ticas, momentos de consumo, entre outros aspectos. Veja como isso ocorre.</p><p>• Com qualidade: consumidor satisfeito, pois sua percepção é igual ou</p><p>superior à perspectiva criada a respeito do produto consumido ou do</p><p>serviço prestado.</p><p>• Sem qualidade: consumidor insatisfeito, haja vista que a sua percepção</p><p>é inferior à perspectiva criada a respeito do produto consumido ou do</p><p>serviço prestado.</p><p>Exemplificando: imagine que você resolveu sair para jantar e descobriu uma</p><p>churrascaria com rodízio de carnes, a qual permite que se sirva à vontade, provando</p><p>uma diversidade de carnes por um valor bem acessível, ou seja, barato.</p><p>Você observa a proposta da churrascaria e avalia que o valor é bem interes-</p><p>sante, considerando a variedade oferecida, criando expectativas baseadas nessa</p><p>informação. Desse modo, se ela fornecer o que propõe, carnes saborosas e um bom</p><p>atendimento, você conclui que as suas expectativas iniciais foram comprovadas e</p><p>ficou satisfeito.</p><p>Contudo, se acontecer o contrário? Imagine se ela oferecesse essa idêntica</p><p>proposta, mesma diversidade de carnes e bom atendimento, entretanto, a um valor</p><p>três vezes maior, isto é, três vezes mais caro. Nesse caso, as suas expectativas ini-</p><p>ciais seriam iguais? Ou com um valor superior, a tendência é gerar uma expectativa</p><p>mais elevada no consumidor? Concorda? Reflita sobre isso.</p><p>Entenda que a qualidade está relacionada ao desempenho organiza-</p><p>cional, ou seja, o consumidor cria uma percepção de qualidade em relação à orga-</p><p>nização, após um conjunto de diversas experiências apresentadas por ela. Dessa</p><p>forma, a satisfação renova as percepções que os consumidores têm da qualidade,</p><p>à medida que eles vão comparando suas expectativas iniciais com aquilo que re-</p><p>ceberam.</p><p>A título de exemplo: suponha que você comparou suas expectativas iniciais</p><p>com o que realmente recebeu, gerando uma satisfação no decorrer das diversas</p><p>transações ocorridas com determinada empresa. A análise que temos é que, prova-</p><p>velmente, você ficou satisfeito, concluindo que elaa apresenta qualidade.</p><p>59</p><p>2.3 ABORDAGENS E DIMENSÕES DA QUALIDADE</p><p>Para um melhor entendimento do conceito da qualidade, é necessário com-</p><p>preender as abordagens em relação a eles, assim como as dimensões consideradas</p><p>na aquisição dos produtos ou serviços. A seguir, você entenderá essas abordagens</p><p>da qualidade.</p><p>Quadro 5 – Abordagens do conceito qualidade</p><p>Abordagem Conceito</p><p>Abordagem</p><p>transcendente</p><p>A qualidade é uma condição de excelência inata, absoluta e</p><p>universalmente reconhecível.</p><p>Abordagem baseada</p><p>no produto</p><p>A qualidade é uma variável precisa e mensurável, que</p><p>decorre dos atributos do produto, sendo, assim, bastante</p><p>objetiva.</p><p>Abordagem baseada</p><p>na produção</p><p>A qualidade decorre da conformidade obtida no processo</p><p>produtivo, do grau em que se conseguiu, de fato, cumprir</p><p>as especificações previamente estipuladas.</p><p>Abordagem baseada</p><p>no usuário</p><p>A qualidade decorre da adequação do produto ao uso do</p><p>consumidor, sendo subjetiva.</p><p>Abordagem baseada</p><p>no valor</p><p>A qualidade é o resultado de uma análise do custo-bene-</p><p>fício por parte do consumidor, que faz uma avaliação de</p><p>seus ganhos e custos.</p><p>Fonte: adaptado de Andreolli e Bastos (2017, p. 28-30).</p><p>Veja que todas essas abordagens descritas estão diretamente ligadas a</p><p>alguns fatores que influenciam a satisfação com o produto ou serviço. Dessa ma-</p><p>neira, a qualidade pode ser identificada de acordo com alguns fatores, elementos</p><p>básicos, categorias, ou seja, dimensões da qualidade, as quais de acordo com</p><p>Andreoli e Bastos (2017), são:</p><p>• desempenho: funções operacionais básicas de cada produto, como na</p><p>produção de bens, o sistema de som de um rádio ou a imagem de uma</p><p>televisão; e, na prestação de serviços, o atendimento rápido de uma</p><p>rede de fast-food;</p><p>• características: funções secundárias de um produto, consideradas</p><p>como complementares ao seu funcionamento básico, conhecidas</p><p>por “adereços”, como no caso da oferta de bens, os acessórios</p><p>automobilísticos; e, no da prestação de serviços, a disponibilização de</p><p>lanches durante as viagens aéreas;</p><p>60</p><p>• confiabilidade: relacionada à possibilidade de ocorrer defeitos ou de</p><p>mau funcionamento em um produto, como as telas de celulares que</p><p>trincam facilmente e ônibus de viações rodoviárias os quais apresentam</p><p>problemas no motor, por exemplo, falham no aspecto da confiabilidade;</p><p>• conformidade: relacionada à fidelidade do produto final com os padrões</p><p>definidos antecipadamente, por exemplo, o tamanho e as proporções</p><p>dos produtos moveleiros e a entrega de uma obra no prazo correto,</p><p>indicam o aspecto da conformidade;</p><p>• durabilidade: relacionada à vida útil de um produto, ou seja, ao seu</p><p>prazo de utilização até que necessite ser substituído ou reparado. As</p><p>lâmpadas elétricas, por exemplo, apresentam uma vida útil limitada e</p><p>previamente estipulada;</p><p>• atendimento: relacionamento da organização com seu consumidor,</p><p>principalmente em se tratando de rapidez, cortesia e facilidade para</p><p>reparar ou substituir determinado produto, caso necessário. O Serviço</p><p>de Atendimento ao Consumidor (SAC) e a gestão de reclamações são</p><p>exemplos de ações diretamente ligadas ao atendimento;</p><p>• estética: relacionada ao julgamento pessoal e às preferências de</p><p>cada consumidor. Sabor, cor, som, cheiro e gosto são exemplos de</p><p>características ligadas a esta dimensão e;</p><p>• qualidade percebida: relacionada à opinião ou avaliação subjetiva</p><p>que o consumidor faz acerca do produto, de acordo com suas próprias</p><p>referências. Por exemplo, a preferência pelo consumo de pizza de uma</p><p>pizzaria específica, em relação às demais.</p><p>Assim, segundo Andreoli e Bastos (2017), as dimensões específicas ao pro-</p><p>duto, como desempenho, características e durabilidade, estão voltadas a preocu-</p><p>pação de uma abordagem baseada no produto.</p><p>Já as dimensões</p><p>como estética e qualidade percebida, derivam de uma ava-</p><p>liação de forma subjetiva por parte dos clientes, pois refletem uma abordagem com</p><p>base no usuário; e quanto a dimensões como conformidade e confiabilidade, estas</p><p>se referem ao processo de produção, consistindo em uma abordagem centrada na</p><p>produção.</p><p>Entendeu como elas influenciam o entendimento e a percepção da qualidade?</p><p>61</p><p>Figura 21 – Análise das dimensões da qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/vetores-gratis/ilustracao-de-referencia-de-design-pla-</p><p>no-desenhado-a-mao_23991117.htm. Acesso em: 29 jul. 2023.</p><p>Percebeu como essas dimensões tornam a compreensão do termo “quali-</p><p>dade” bem mais ampla e complexa? Todas elas contribuem para que você analise,</p><p>avalie e julgue o nível de qualidade existente em um produto ou serviço adquirido.</p><p>Frise-se que isso pode facilitar a sua escolha no momento de optar pela</p><p>empresa fornecedora, não é mesmo? Sendo assim, fica mais fácil compreender qual</p><p>é a finalidade da qualidade e o objetivo esperado ao aplicar os seus conceitos no</p><p>fornecimento de bens e serviços. Vejamos, então, como isso se realiza.</p><p>2.3.1 Objetivos e funções da qualidade</p><p>Agora, que já entendemos o significado da qualidade dos produtos e serviços,</p><p>resta compreender para qual finalidade ela serve. A qualidade serve para atender a</p><p>diversos objetivos, de acordo com Andreoli e Bastos (2017, p. 33), são eles:</p><p>Proporcionar conformidade tanto à produção de bens quanto à prestação</p><p>de serviços, assegurando que tudo saia de acordo com o padrão e as es-</p><p>pecificações requeridas;</p><p>otimizar os processos organizacionais, potencializando a identificação de</p><p>possíveis falhas e possibilitando a minimização, ou mesmo a eliminação,</p><p>dos erros;</p><p>diminuir a necessidade de retrabalho e demais desperdícios, reduzindo,</p><p>assim, os custos associados a eles;</p><p>62</p><p>incentivar o constante treinamento e a capacitação dos funcionários,</p><p>com vistas ao melhoramento contínuo do funcionamento organizacional;</p><p>estreitar o relacionamento da organização com seus consumidores, no</p><p>intuito de conhecer o que o mercado está buscando e trabalhar para</p><p>aperfeiçoar a relação custo-benefício dos produtos ofertados;</p><p>promover o controle e a avaliação contínuos do desempenho organiza-</p><p>cional, tendo em vista possíveis ações de manutenção ou propostas de</p><p>revisões e adaptações;</p><p>manter a flexibilidade da organização, promovendo ajustes e</p><p>adaptações constantes, quando necessário.</p><p>No entanto, é preciso entender que esses objetivos são uma sugestão, pois</p><p>cada empresa deve identificar quais são os seus, conforme a sua atuação, finalidade</p><p>e necessidade, ou seja, sua missão e visão organizacional. Com base nesses objeti-</p><p>vos, ela elaborará as estratégias necessárias para alcançar a qualidade de seus pro-</p><p>dutos e serviços. Vamos conhecer, então, quais são as funções dessas estratégias?</p><p>Primeiramente, entenda que elas são os meios pelos quais as organiza-</p><p>ções alcançam suas metas e objetivos. Conheça alguns exemplos de funções</p><p>estratégicas da qualidade nas organizações. Para Andreoli e Bastos (2017,</p><p>p.34), são eles:</p><p>[...] mudar a mentalidade organizacional, criando uma cultura voltada à</p><p>melhoria contínua das práticas, dos processos e das posturas individuais</p><p>e organizacionais;</p><p>proporcionar vantagem competitiva ao estipular um patamar de excelên-</p><p>cia na atuação da empresa;</p><p>garantir a satisfação dos consumidores e gerar uma percepção positiva</p><p>acerca da prática organizacional adotada por ela.</p><p>Note que, apesar de definir essas estratégias da qualidade, cresce a dificul-</p><p>dade em esclarecer qual é a qualidade presente nas necessidades futuras dos con-</p><p>sumidores, em características mensuráveis, para que o produto possa ser projetado</p><p>e modificado a fim de atender ao consumidor por um preço que ele consiga pagar</p><p>(Garvin, 1992).</p><p>Assim, há diversas percepções do conceito “qualidade”, os quais foram se</p><p>construindo e se transformando no decorrer dos anos, adaptando-se às mudan-</p><p>ças, tanto do ponto de vista do produtor e da empresa quanto do consumidor e</p><p>dos clientes.</p><p>63</p><p>Várias abordagens devem ser consideradas para o seu entendimento, as-</p><p>sim como uma análise das dimensões consideradas na avaliação ou julgamento da</p><p>presença da qualidade nos bens ou nos serviços fornecidos por uma organização.</p><p>E para você, o que é qualidade? O que você considera um produto com qualidade?</p><p>Pense nisso.</p><p>Chegamos ao final desta Unidade. Nela, conhecemos a evolução histórica</p><p>do conceito de qualidade, os principais estudiosos que contribuíram para esse pro-</p><p>gresso e sua prática organizacional, bem como compreendemos o seu conceito,</p><p>durante a sua evolução ao longo dos anos.</p><p>Sendo assim, que tal relembrarmos todos esses temas? Analise e reflita so-</p><p>bre cada um dos itens e, se necessário, retorne ao conteúdo para um maior apro-</p><p>fundamento.</p><p>Gostou do que vimos até aqui? Esperamos que cada assunto trabalhado te-</p><p>nha sido de grande utilidade e que tenha aperfeiçoado seu entendimento a respeito</p><p>da influência dos estudiosos na evolução do conceito da qualidade.</p><p>Lembre-se que a interpretação, assim como a percepção dessas definições</p><p>e do próprio termo “qualidade”, podem sofrer variações, principalmente, em relação</p><p>à gestão da qualidade total e à sua evolução na prática organizacional. Aliás, esses</p><p>tópicos vão fazer parte da nossa próxima Unidade. Antes, vamos recapitular o que</p><p>foi aprendido neste tema?</p><p>64</p><p>DESCOBRINDO A VITAL IMPORTÂNCIA DA</p><p>QUALIDADE NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL</p><p>Emmanuel Gomes</p><p>A importância da qualidade no ambiente organizacional é crescente e, ao</p><p>procurar na internet, é fácil encontrar conceitos e técnicas para a gestão da quali-</p><p>dade, porém, raramente, são encontrados textos capazes de explicar a serventia da</p><p>qualidade no ambiente de negócios.</p><p>Para entender a serventia da qualidade nas organizações, a primeira coisa que se</p><p>deve saber é que a qualidade aproxima os clientes da empresa, pois é exatamente essa</p><p>relação que permite que os clientes consumam, avaliem e qualifiquem os produtos.</p><p>Também é importante entender que a qualidade se trata de um conceito amplo</p><p>e não se resume à utilização nas organizações. Por esse motivo, devemos focar na es-</p><p>sência do termo “qualidade”, em vez de conceitos vinculados a ferramentas específicas.</p><p>Logo, conhecer a definição de qualidade é fundamental para entender sua serventia.</p><p>O conceito de qualidade é subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade de</p><p>qualificar os mais diversos serviços, objetos, indivíduos, etc. Ela está relacionada às</p><p>percepções de cada indivíduo e diversos fatores como cultura, produto ou serviço</p><p>prestado. Necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.</p><p>Com base no conceito acima, percebe-se que a qualidade está intrinseca-</p><p>mente ligada a uma capacidade de avaliar e decidir o que melhor satisfaz uma de-</p><p>terminada expectativa.</p><p>Nas organizações, a expectativa que deve ser satisfeita é a do cliente, logo,</p><p>conclui-se que a qualidade no meio empresarial serve para entender os desejos dos</p><p>consumidores, permitindo que a empresa elabore processos produtivos que permi-</p><p>tam que as expectativas dos clientes sejam alcançadas.</p><p>Qual é a importância da qualidade no ambiente organizacional?</p><p>A qualidade é um elemento fundamental no ambiente organizacional, afe-</p><p>tando diretamente a satisfação do cliente, a reputação da empresa, a eficiência</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>65</p><p>operacional e a lucratividade. Quando os produtos ou serviços não atendem aos pa-</p><p>drões de qualidade, a empresa pode precisar gastar mais tempo e recursos corrigin-</p><p>do defeitos e retrabalhos. Além disso, a reputação da empresa pode ser prejudicada</p><p>e a marca pode ser associada a uma baixa qualidade. Por outro lado, se a empresa</p><p>produz produtos ou serviços de alta qualidade, sua reputação pode ser melhorada</p><p>e a marca pode ser associada à alta qualidade. Isso também afeta a satisfação do</p><p>cliente, pois estes esperam receber produtos e serviços de alta qualidade e, se não</p><p>ficarem satisfeitos,</p><p>podem mudar para a concorrência.</p><p>A qualidade também afeta a eficiência operacional de uma empresa. Se a</p><p>empresa produz produtos ou serviços de alta qualidade, ela pode ser capaz de ope-</p><p>rar de maneira mais eficiente, pois haverá menos retrabalho e desperdício de recur-</p><p>sos. Isso pode levar a uma redução nos custos de retrabalho e devoluções, o que</p><p>pode melhorar a lucratividade. A qualidade pode ter um impacto direto na lucrati-</p><p>vidade de uma empresa, pois se os produtos ou serviços são de alta qualidade, a</p><p>empresa pode ser capaz de cobrar um preço mais alto, aumentando, assim, a sua</p><p>margem de lucro.</p><p>Ademais, a qualidade pode promover a colaboração entre departamentos e</p><p>aumentar a motivação dos funcionários. Quando todos os departamentos da em-</p><p>presa se concentram em criar produtos ou serviços de alta qualidade, isso pode</p><p>promover uma maior colaboração e trabalho em equipe entre esses departamentos.</p><p>A qualidade pode ser vista como um objetivo comum que unifica os departamentos,</p><p>o que pode levar a um ambiente mais harmonioso e produtivo. Quando os funcio-</p><p>nários têm um senso de propósito e responsabilidade para produzir produtos ou</p><p>serviços de alta qualidade, isso pode aumentar sua motivação e engajamento no</p><p>trabalho. Funcionários motivados tendem a trabalhar mais arduamente e produzir</p><p>um trabalho de melhor qualidade, o que pode contribuir para o sucesso da empresa.</p><p>Ainda, a qualidade pode promover a inovação e a sustentabilidade da em-</p><p>presa. A busca pela qualidade pode levar a novas ideias e soluções criativas, que</p><p>podem gerar melhorias significativas nos produtos ou serviços oferecidos. A pro-</p><p>dução de produtos ou serviços de alta qualidade que atendam aos padrões de se-</p><p>gurança e qualidade pode reduzir a quantidade de resíduos e retrabalho, tendo um</p><p>impacto positivo no meio ambiente e nos recursos da empresa.</p><p>Em suma, a qualidade é fundamental para o sucesso de uma empresa, afe-</p><p>tando a satisfação do cliente, a reputação da empresa, a eficiência operacional, a</p><p>lucratividade, a colaboração entre departamentos, a motivação dos funcionários,</p><p>66</p><p>a inovação e a sustentabilidade. Por isso, é importante que a qualidade seja uma</p><p>prioridade para qualquer empresa que busque o sucesso a longo prazo.</p><p>Fonte: GOMES, E. Descobrindo a vital importância da qualidade no ambiente</p><p>organizacional. Gestão com Qualidade, 2021. Disponível em: https://gestao-</p><p>comqualidade.com.br/gestao-qualidade/para-que-serve-a-qualidade-na-empre-</p><p>sa. Acesso em: 29 jul. 2023.</p><p>67</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:</p><p>• Que um mesmo produto ou serviço pode causar diferentes avaliações em relação</p><p>à sua qualidade, pois isso depende da necessidade e da percepção de cada con-</p><p>sumidor.</p><p>• O conceito de qualidade passou por diversas transformações ao longo dos anos,</p><p>tendo diversas interpretações.</p><p>• Atualmente, para conquistar o mercado e se manter competitivo, é necessário</p><p>atender às solicitações de seus clientes, tornando-os satisfeitos em relação aos</p><p>produtos e serviços fornecidos.</p><p>• A qualidade deve estar presente tanto em bens, obtidos por um processo produ-</p><p>tivo industrial, como em serviços, prestados a partir de processos produtivos não</p><p>industriais.</p><p>• A interpretação do conceito da qualidade deve ser analisada do ponto de vista do</p><p>produtor, ou seja, da empresa, assim como do consumidor, do cliente.</p><p>• As abordagens do conceito da qualidade estão relacionadas às dimensões do pro-</p><p>duto ou serviço adquirido.</p><p>68</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1. Ao longo dos anos, o conceito da qualidade foi passando por transfor-</p><p>mações, sendo interpretado de diferentes maneiras. Uma delas consiste</p><p>em que qualidade é a conformidade do produto às suas especificações;</p><p>as necessidades devem ser especificadas e a qualidade é medida pelo</p><p>grau de obediência a essas especificações. Sem ocorrência de defeito,</p><p>o foco está nas especificações. Nesse contexto, assinale a alternativa</p><p>CORRETA:</p><p>a. ( ) Essa definição foi elaborada segundo o entendimento do es-</p><p>tudioso Juran.</p><p>b. ( ) Essa definição foi elaborada segundo o entendimento do es-</p><p>tudioso Crosby.</p><p>c. ( ) Essa definição foi elaborada segundo o entendimento do es-</p><p>tudioso Deming.</p><p>d. ( ) Essa definição foi elaborada segundo o entendimento do es-</p><p>tudioso Ishikawa.</p><p>2. Considerando o ponto de vista do consumidor, a qualidade se refere à ava-</p><p>liação que ele faz do bem adquirido, do serviço prestado ou da atuação da</p><p>organização. Aqui, chamamos de “qualidade extrínseca”, por ela ser perce-</p><p>bida pelo consumidor de maneira subjetiva.</p><p>Sobre isso, analise as sentenças a seguir:</p><p>I. Qualidade extrínseca é quando a qualidade é entendida de forma</p><p>objetiva e concreta.</p><p>II. Qualidade extrínseca é quando a qualidade é entendida de acordo</p><p>com a percepção do consumidor.</p><p>III. Qualidade extrínseca é facilmente mensurada, avaliada e compara-</p><p>da em termos de objetivos, sendo inerente ao produto.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b. ( ) Somente a sentença II está correta.</p><p>c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.</p><p>d. ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>69</p><p>3. As dimensões da qualidade estão diretamente ligadas a alguns fatores que</p><p>influenciam a satisfação com o produto ou serviço adquirido pelo consu-</p><p>midor. Dessa forma, a qualidade pode ser identificada segundo alguns fa-</p><p>tores, ou seja, elementos básicos ou categorias que a compõem.</p><p>De acordo essas Dimensões que identificam a Qualidade, classifique V</p><p>para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:</p><p>( ) As características representam o conjunto de especificações defini-</p><p>das pelo fornecedor e percebidas pelo cliente do produto ou serviço.</p><p>( ) A confiabilidade indica o grau de confiança refletido no atendimento</p><p>das necessidades do cliente.</p><p>( ) A estética está relacionada à capacidade de influenciar por meio do</p><p>preço.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a. ( ) V – F – V.</p><p>b. ( ) F – V – F.</p><p>c. ( ) V – V – F.</p><p>d. ( ) F – F – V.</p><p>4. Existem diversas definições do conceito “qualidade” e, mesmo assim,</p><p>você pode perceber que o significado continua sendo fácil de falar e difí-</p><p>cil de praticar, pois nem todos apresentam a devida compreensão sobre</p><p>o seu significado, embora haja diferentes interpretações, na tentativa de</p><p>ser simples e claro para que qualquer indivíduo tenha condições de en-</p><p>tender, seja qual for o nível da empresa ao qual ele faça parte. Nesse</p><p>contexto, disserte a respeito da transformação do conceito de qualidade</p><p>nas últimas décadas.</p><p>5. As estratégias elaboradas pelas empresas devem identificar quais são os</p><p>seus objetivos de acordo com a sua atuação, finalidade e necessidade, em</p><p>relação à sua missão e visão organizacional. Com base nesses objetivos,</p><p>ela deve elaborar as estratégias necessárias para alcançar a qualidade de</p><p>seus produtos e serviços. Disserte sobre quais são as funções dessas es-</p><p>tratégias da qualidade.</p><p>70</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANDREOLI, T. P.; BASTOS, L. T. Gestão da qualidade: melhoria contínua e busca</p><p>pela excelência. Curitiba: InterSaberes, 2017.</p><p>BRASIL. Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do</p><p>consumidor e dá outras providências. Diário Oficial da União: Brasília, DF, 1990.</p><p>Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8078compilado.htm.</p><p>Acesso em: 31 jul. 2023.</p><p>CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1986.</p><p>CUSTÓDIO, M. F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson</p><p>Education do Brasil, 2015.</p><p>DEMING, W. E. Deming: o americano que ensinou a qualidade total aos japoneses.</p><p>Rio de Janeiro: Record, 1993.</p><p>DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-</p><p>Saraiva, 1990.</p><p>FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo:</p><p>Makron Books,1994.</p><p>GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.</p><p>GOZZI, M. P. Gestão da qualidade em bens e serviços. São Paulo: Pearson, 2015.</p><p>ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total</p><p>à maneira japonesa. 6. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Campus, 1997.</p><p>JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade. 4. ed. São Paulo: Makron</p><p>Books; McGraw-Hill, 1992. v. 3.</p><p>LANDIVA, T. H. Gestão da qualidade total. São Paulo: Saraiva, 2021.</p><p>OLIVEIRA, O. J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage Lear-</p><p>ning Brasil, 2014.</p><p>71</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Grupo GEN,</p><p>2019.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do conhecimento em gerenciamen-</p><p>to de projetos. Pensilvânia: PMI, 2017</p><p>RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade. São Paulo: Grupo GEN, 2020.</p><p>SHEWHART, W. A. Economic control of quality if manufactured product. New</p><p>York: D. Van Nostrand Company, 1931</p><p>SHEWHART, W. A. Statistical Method from the Viewpoint of Quality. New York:</p><p>William Edwards Deming, 1939.</p><p>SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de</p><p>produção. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.</p><p>TAGUCHI, G.; CLAUSING, D. Robust quality. Boston: Harvard Business Review,</p><p>1990.</p><p>UNIDADE 2</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:</p><p>• entender como ocorreu a evolução do conceito e das práticas da qualidade</p><p>no Brasil e mundo, bem como o papel do Japão nessa evolução;</p><p>• analisar como ocorre a Gestão da Qualidade Total nas organizações;</p><p>• conhecer o Sistema de Gestão da Qualidade.</p><p>• compreender o papel da normalização ABNT/ISO.</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-</p><p>contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado</p><p>TÓPICO 1 – MOVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL</p><p>TÓPICO 2 – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL</p><p>TÓPICO 3 – SISTEMAS DA GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>TOTAL: SISTEMAS E</p><p>NORMATIZAÇÃO</p><p>73</p><p>TÓPICO 1</p><p>MOVIMENTO DA</p><p>QUALIDADE TOTAL</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>A evolução em relação aos conceitos e às práticas da qualidade modificaram</p><p>os processos desta ao longo da história em quatro eras, a saber: a era da inspeção;</p><p>a era do controle estatístico; a era da garantia da qualidade; e a era da qualidade</p><p>total, apresentando um conceito cada vez mais amplo da qualidade, considerando</p><p>um maior envolvimento de pessoas, setores, elementos, aspectos e características</p><p>do produto.</p><p>É na era da qualidade total que surgiram os gurus da qualidade, trabalhando</p><p>na busca do entendimento subjetivo desta, ou seja, dos aspectos relacionados às</p><p>pessoas, ao gerenciamento e aos processos. Assim, consequentemente, ela passa</p><p>a ser compreendida como uma consequência das ações que integram pessoas, o</p><p>produto e a percepção dos desejos dos consumidores em um único objetivo.</p><p>Outro aspecto primordial resultante dessa evolução é que, atualmente, a</p><p>qualidade é tratada como um fator de mercado, visto que os clientes também evo-</p><p>luíram em seu entendimento a respeito dela. Eles estão mais preparados e infor-</p><p>mados sobre os seus direitos e às especificações técnicas, os quais proporcionam</p><p>melhor qualidade ao produto ou serviço que desejam comprar.</p><p>Além disso, vale destacar que com a gestão da qualidade total, tornou-se</p><p>possível buscar produtos com elevada qualidade, preços mais competitivos e exce-</p><p>lência nos serviços, sejam eles de produção ou de apoio ao cliente.</p><p>74</p><p>No entanto, qual foi a influência do Japão no movimento da Qualidade Total?</p><p>Como isso ocorreu no Brasil? Vamos, então, por partes!</p><p>2 MOVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL NO JAPÃO</p><p>Você já ouviu falar de quanto o Japão contribuiu para as atuais práticas</p><p>da qualidade? Nesta evolução, ele colabora de maneira significante em relação à</p><p>qualidade dos produtos e, sobretudo, das organizações, possibilitando importantes</p><p>mudanças na economia de um país.</p><p>2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE TOTAL NO</p><p>JAPÃO</p><p>Durante o período da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América</p><p>(EUA) passaram por um relevante desenvolvimento em sua capacidade científica e tec-</p><p>nológica, que, segundo Landiva (2021), era reforçada por uma elite de cientistas judeus</p><p>e alemães atraídos para os EUA durante a guerra e após a derrota da Alemanha.</p><p>Em virtude disso, gerou-se um avanço em relação às práticas da qualidade,</p><p>dando-se origem a um grupo de especialistas no controle desta, o qual, por sua vez,</p><p>colocou o país em um posição privilegiada, acarretando o surgimento da American</p><p>Society for Quality (ASQ).</p><p>Um fato que possibilitou essa situação foi que, apesar de os EUA terem par-</p><p>ticipado da guerra, ela não ocorreu em solo americano, diferentemente do que su-</p><p>cedeu na Europa e no Japão, destruindo grande parte da infraestrutura industrial e</p><p>financeira dessas regiões.</p><p>No caso do Japão, a Segunda Guerra Mundial trouxe grande devastação em</p><p>quase todo o país, afetando principalmente a indústria local, o que gerou, por um</p><p>longo tempo, uma publicidade negativa, a qual criticava os produtos de origem ja-</p><p>ponesa com a alegação de serem de má qualidade. Entretanto, tudo isso mudou ao</p><p>começarem a aplicar os conhecimentos gerados pelos gurus da qualidade, possibi-</p><p>litando reverter essa situação.</p><p>Conforme aponta Shigunov Neto e Campos (2016), essa reviravolta resultou</p><p>do fato de o Japão ter sido bem-sucedido na tarefa de absorver e (re)adaptar os</p><p>conhecimentos gerados nos países ocidentais industrializados para as realidades</p><p>social, econômica, política e cultural do país.</p><p>75</p><p>2.2 DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>NO JAPÃO</p><p>De acordo com Paladini (2109), o Japão apresentava algumas vantagens,</p><p>as quais resultaram na gestão da qualidade, pois, apesar de ser um país subde-</p><p>senvolvido, era constituído por uma população detentora de um nível educacional</p><p>bastante elevado, semelhante à dos países evoluídos da Europa.</p><p>Além disso, eles faziam parte de uma sociedade que, embora predominante-</p><p>mente fechada, era flexível o suficiente para assimilar valores externos, sem perder</p><p>a identidade. Contudo, quais seriam os principais aspectos que contribuíram para o</p><p>grande desenvolvimento industrial do Japão? Paladini (2019) informa que eles são:</p><p>• contribuição dos gurus americanos da qualidade, William Edwards</p><p>Deming (1900-1993) e Joseph Moses Juran (1904-2008);</p><p>• criação e ação da Japanese Union of Scientists and Engineers (Juse);</p><p>• padronização dos produtos;</p><p>• comunicação assertiva e educação pública de qualidade;</p><p>• liderança e direção centralizadas;</p><p>• envolvimento e comprometimento da gestão de topo empresarial e;</p><p>• importância fornecida à qualidade em um nível nacional.</p><p>Você sabia que os importantes gurus americanos, Deming e Juran, eram pra-</p><p>ticamente dois estudiosos desconhecidos nos EUA? Sim, isso mesmo! Os Es-</p><p>tados Unidos passaram a valorizar os conhecimentos desses gurus somente</p><p>após os anos de 1980. Antes disso, eles eram apreciados e reconhecidos so-</p><p>mente no Japão.</p><p>INTERESSANTE</p><p>Note-se que o foco dessa nova visão adotada pelo Japão era na conscienti-</p><p>zação, organização e implantação de técnicas ocidentais para controlar a qualidade,</p><p>principalmente as de amostragem estatística. Atualmente, o controle da qualidade</p><p>implantado no Japão compreende quase todos os conceitos e métodos conhecidos</p><p>no Ocidente.</p><p>76</p><p>Figura 1 – A qualidade como símbolo de aprovação ou reprovação</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/vetores-gratis/botoes-redondos-de-marca-de-verifica-</p><p>cao-e-simbolos-cruzados_14649539.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.-</p><p>Com isso, surgiu o controle da qualidade total, praticado, inicialmente, no</p><p>Japão, que teve como destaque os seguintes fatores, segundo Paladini (2019):</p><p>• meta de aperfeiçoar continuamente a qualidade dos produtos;</p><p>• responsabilidade do funcionário, e não do departamento de Controle de</p><p>Qualidade;</p><p>• controle da qualidade em todos os processos de fabricação, sem se</p><p>limitar a examinar amostras só de determinados processos;</p><p>• emprego para medir a qualidade de aferições visíveis, visuais, simples e</p><p>fáceis de entender até por observadores casuais e;</p><p>• emprego de dispositivos que, automaticamente, ajustam a qualidade.</p><p>Segundo Shigunov Neto e Campos (2016), o ano de</p><p>1949 foi muito impor-</p><p>tante para o desenvolvimento dos estudos e das pesquisas sobre a qualidade,</p><p>especialmente no Japão, pois a União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses</p><p>(UCEJ) criou o Grupo de Pesquisas para o Controle da Qualidade e a Associa-</p><p>ção Japonesa de Padrões (AJP), que passou a promover intensamente eventos</p><p>acerca da temática.</p><p>Você sabe o que favoreceu o Japão no desenvolvimento da qualidade? Para</p><p>Paladini (2019), existiram dois fatores ambientais e culturais que contribuíram para</p><p>77</p><p>o grande desenvolvimento da qualidade no país: o costume do povo japonês de</p><p>evitar o desperdício de recursos escassos e a certeza de que a responsabilida-</p><p>de pela qualidade dos produtos é diretamente relacionada ao local em que eles</p><p>foram produzidos.</p><p>Figura 2 – Combate ao desperdício, fator essencial da qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/jovem-classificando-o-lixo-conceito-de-</p><p>-reciclagem-desperdicio-zero_9923199.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Assim, os princípios de qualidade apareceram inicialmente nos EUA e, pos-</p><p>teriormente, conquistaram o Japão, com sugestões no avanço econômico, base-</p><p>ados na melhoria do sistema de produção capitalista, cuja finalidade era expandir</p><p>os mercados consumidores dos países desenvolvidos, reduzir custos e aumentar a</p><p>produtividade (Shigunov Neto; Campos, 2016).</p><p>78</p><p>2.3 ORIGEM DOS PRINCÍPIOS E METODOLOGIAS DA</p><p>QUALIDADE NO JAPÃO</p><p>À vista disso, quais foram as principais mudanças que o Japão realizou, com</p><p>base nos conhecimentos que recebeu do Ocidente? Segundo Paladini (2019), foram:</p><p>• envolver os trabalhadores de todos os níveis da organização nos</p><p>assuntos referentes à qualidade;</p><p>• desenvolver o foco no cliente, com atenção ao conceito de qualidade e;</p><p>• implantar as práticas de melhoria contínua como parte da rotina</p><p>laborativa de todos os trabalhadores.</p><p>Figura 3 – Sistema Kaizen</p><p>Fonte: Wikimedia (2023).https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0b/Kaizen-event-pro-</p><p>cess.jpg?20171019104654. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Conforme pode ser visto na Figura 3, o sistema Kaizen consiste em esta-</p><p>belecer metas, planejar a logística e o tempo, documentar a realidade, identificar</p><p>resíduos, planejar contra medidas, verificar a realidade, fazer mudanças, medir re-</p><p>sultados, verificar alterar/modificar, padronizar processo, comemorar o sucesso e</p><p>fazer isso novamente.</p><p>79</p><p>Kaizen, Kai (mudar) Zen (para melhor), mudar para melhor, ou seja, centrando</p><p>os esforços em melhoria contínua envolvendo todos os membros da empresa,</p><p>tanto gestores quanto trabalhadores, provendo soluções, identificando pro-</p><p>blemas, determinando a causa, projetando contramedidas, testando hipóte-</p><p>ses e implementando soluções.</p><p>NOTA</p><p>Com a implantação dessas novas práticas voltadas à qualidade dos produ-</p><p>tos, serviços e processos, o Japão implantou os princípios da qualidade em sua ad-</p><p>ministração organizacional, trazendo a gestão desta como uma prática de rotina em</p><p>todos os seus níveis e áreas, como marketing, vendas, recursos humanos, finanças,</p><p>compras e todas as outras atividades indiretas à produção.</p><p>O seu objetivo era conhecer o cliente e traduzir as suas necessidades em es-</p><p>pecificações do produto e do processo. Para Paladini (2029), essa forma de gestão,</p><p>incluindo as novas práticas da qualidade em sua rotina, foi chamada de Company</p><p>Wide Quality Control (CWQC), ou seja, controle de qualidade em toda a empresa.</p><p>E quais seriam, então, os pontos mais relevantes no desenvolvimento da</p><p>qualidade no Japão? Segundo Paladini, eles são:</p><p>• concepção da Juse, que exercia forte influência na divulgação das</p><p>atividades de controle da qualidade;</p><p>• palestras de Deming e Juran, a convite da Juse, para os gestores e</p><p>técnicos japoneses a respeito da gestão da qualidade e do controle</p><p>estatístico da qualidade;</p><p>• divulgação em massa dos conceitos da qualidade por diversos meios</p><p>de comunicação, como, rádio, jornais impressos e, posteriormente,</p><p>televisão;</p><p>• criação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que são pequenas</p><p>equipes de funcionários as quais pertencem a uma mesma área de</p><p>atuação, constituídos para resolver problemas da qualidade em seu local</p><p>de trabalho, mediante a aplicação de técnicas de gestão da qualidade.</p><p>80</p><p>Figura 4 – Adoção do just-in-time nos processos organizacionais</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/vetores-gratis/conceito-de-gerenciamento-de-perso-</p><p>nagem-e-tempo_12067488.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Porém, após o ano de 1960, o CWQC passou a ser aplicado por quase todas</p><p>as organizações japonesas, exibindo as seguintes características, as quais de acor-</p><p>do com Paladini (2019) foram:</p><p>• ênfase no ensino e no treino;</p><p>• atividade do CCQ;</p><p>• auditorias da qualidade;</p><p>• aplicação das técnicas estatísticas;</p><p>• promoção do controle da qualidade total (TQC) por todo o país;</p><p>• participação da gestão de topo, com uma forte liderança de proximidade;</p><p>• melhoria contínua da qualidade;</p><p>• adoção do sistema just-in-time, cuja finalidade é a alocação de</p><p>recursos financeiros, materiais, equipamentos e mão de obra, apenas</p><p>na quantidade necessária e no tempo certo, impedindo desperdícios e</p><p>estoques e;</p><p>• garantia da qualidade focada no desenvolvimento de produtos novos.</p><p>81</p><p>A principal diferença entre o conceito de garantia da qualidade japonês e o</p><p>conceito de garantia da qualidade ocidental, é que o conceito japonês foca</p><p>no cliente, e não na demonstração, almejando proporcionar a ele uma garan-</p><p>tia de que pode adquirir, utilizar e manter a sua satisfação com o produto por</p><p>um longo período (Paladini, 2019).</p><p>INTERESSANTE</p><p>Portanto, veja que o foco inicial das práticas da qualidade era na inspeção e</p><p>no controle dos resultados dos processos de fabricação, assegurando a conformi-</p><p>dade dos resultados com as especificações, isto é, limitado ao processo de fabrica-</p><p>ção. Todavia, isso tudo modificou nas últimas décadas, resultando em uma renova-</p><p>da gestão da qualidade, envolvendo toda a organização no processo e na produção.</p><p>3 MOVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL NO BRASIL</p><p>E no Brasil? Como foi a evolução do conceito e das práticas da Qualidade?</p><p>Diferentemente da Europa e do Japão, o movimento da qualidade ocorreu de forma</p><p>gradativa.</p><p>Mas qual seria o motivo dessa diferença? Devido ao Brasil apresentar uma</p><p>predominância em relação à dedicação à agricultura, principalmente o café volta-</p><p>do à exportação. Essa característica principal influenciou a evolução da qualidade</p><p>orientada aos processos fabris, como a procura pela diminuição dos tempos, os</p><p>movimentos e a melhoria da produtividade.</p><p>3.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE TOTAL NO</p><p>BRASIL</p><p>O movimento da qualidade do Brasil progrediu em períodos diferenciados</p><p>para cada segmento, todavia, a indústria automobilística obteve destaque, acom-</p><p>panhada pela indústria de base de bens de capital, seguida da indústria de bens de</p><p>consumo. Vejamos, a seguir, como foi esse movimento em cada uma delas.</p><p>• Indústria automobilística: a Ford foi a primeira montadora a chegar</p><p>ao Brasil e, em 1° de maio de 1919, montou o primeiro Ford T brasileiro;</p><p>já no ano de 1923, chega ao Brasil a General Motors a fim de fabricar</p><p>82</p><p>veículos comerciais. Antes disso não havia indústria de base para</p><p>aguentar suas atividades, como as siderúrgicas e metalúrgicas para</p><p>atendê-las, isso ocorria pelo fato de que as indústrias de peças de</p><p>reposição atendiam essencialmente à indústria têxtil. Ademais, a mão</p><p>de obra não era qualificada e foi constituída por colonos italianos e</p><p>espanhóis que chegaram à cidade de São Paulo na procura por emprego</p><p>em consequência da crise da cultura cafeeira (Landiva, 2021).</p><p>Figura 5 – Fordismo e o modelo T</p><p>Fonte: Wikimedia (2023).https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Model_T_Assembly_Line_Diora-</p><p>ma,_wide.jpg. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>A situação começou a evoluir principalmente no governo de Juscelino Ku-</p><p>bitschek (1956-1961), quando ocorreu um relevante processo de industrialização</p><p>do Brasil com o desenvolvimento do Grupo Executivo da Indústria</p><p>Automobilística</p><p>(GEIA), o qual promoveu a produção em massa para atender à sua perspectiva de</p><p>crescer 50 anos em 5 anos (Landiva, 2021).</p><p>Entretanto, ainda faltava o incentivo do governo, o investimento tecnológico</p><p>e conhecimento técnico para permanecer com um crescimento de forma susten-</p><p>tável. Como resultado, nos anos de 1990, os automóveis brasileiros apresentavam</p><p>83</p><p>qualidade consideravelmente inferior à dos veículos que eram produzidos no Japão</p><p>e nos Estados Unidos.</p><p>Frise-se, igualmente, que nessa mesma época ocorria a abertura de merca-</p><p>do, exigindo que essa indústria inovasse e implantasse melhorias significativas nos</p><p>processos produtivos e produtos.</p><p>• Indústria de base de bens de capital: segmento representado</p><p>pelas indústrias siderúrgicas, de petróleo e petroquímica, que foi</p><p>desenvolvido visando tornar o país autossuficiente em petróleo. Para</p><p>Landiva (2021), dois importantes empreendimentos representaram essa</p><p>fase: a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), em 1941, e a Petróleo</p><p>Brasileiro S.A. (Petrobras), em 1953, ambas no Rio de Janeiro. Como não</p><p>havia tecnologia nacional para construção, projetos e equipamentos</p><p>foram importados dos EUA e França, resultando em dificuldades</p><p>de funcionamento de alguns processos, já que os materiais não</p><p>apresentavam a qualidade necessária para operar em um país de clima</p><p>tropical.</p><p>• Indústria de bens de consumo: a qualidade se transformou em uma</p><p>exigência com a globalização da década de 1990. Antes desse período,</p><p>não havia concorrência externa, pois a preocupação com a qualidade e a</p><p>produtividade era muito baixa. No entanto, com a abertura dos mercados</p><p>globais, as empresas começaram a focar em seus processos e na</p><p>busca por novas alternativas que permitissem a melhoria da qualidade</p><p>dos produtos, a redução dos custos e a elevação da produtividade, foi</p><p>quando o consumidor começou a ter o poder de escolha (Landiva, 2021).</p><p>Figura 6 – Petrobras</p><p>Fonte: Wikipedia (2023).https://pt.m.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Logo_petrobras.gif.</p><p>Acesso em: 3 ago. 2023.</p><p>84</p><p>Dessa forma, tornou-se necessária a melhoria da qualidade e da produtivi-</p><p>dade nas indústrias a fim de satisfazer ao novo perfil de consumidor que, segun-</p><p>do Silva (2017), consistia em realizar suas compras analisando o preço, o prazo de</p><p>entrega e a qualidade, marcando o movimento da qualidade no contexto histórico</p><p>brasileiro, em comparação aos fatos históricos de outros países industrializados</p><p>durante a Revolução Industrial, períodos entre guerras e demais, que diferem da</p><p>realidade do Brasil.</p><p>Por fim, o Brasil fundou, em 11 de outubro de 1991, uma entidade privada</p><p>sem fins lucrativos, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), com</p><p>representantes de 39 organizações, públicas e privadas, na capital paulista, criada</p><p>para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades decorrentes</p><p>do processo de premiação. O PNQ é administrado pela Fundação Nacional da Quali-</p><p>dade (FNQ). Assim, iniciou a busca das melhores práticas da gestão para o aumento</p><p>da competitividade das empresas.</p><p>E você sabe quais são os critérios avaliados para o PNQ? Ele é atribuído às</p><p>organizações que se destacam no cenário nacional no cumprimento de critérios</p><p>avaliados pelo FNQ, como liderança, estratégias e planos, clientes, informações e</p><p>conhecimentos, pessoas, processos e resultados.</p><p>A FNQ atua em disseminação, educação, diagnóstico e consultoria com foco</p><p>na gestão voltada para a excelência e transformação das organizações do</p><p>Brasil, instituindo a FPNQ.</p><p>INTERESSANTE</p><p>E o que veio a seguir? Como evoluiu o conceito de Qualidade Total? E os Sis-</p><p>temas de Qualidade Total, como foram praticados pelas empresas? Essas questões,</p><p>entre outros assuntos relacionados, serão abordados a seguir. Vamos, então, por</p><p>partes!</p><p>85</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:</p><p>•	 O movimento do conceito e das práticas da qualidade surgiram no Japão, após</p><p>a valorização e a aplicação dos conhecimentos dos gurus americanos Deming e</p><p>Juran, que permitiram importantes mudanças.</p><p>•	 O Japão passou a adotar as práticas na qualidade como uma rotina diária em</p><p>seus processos produtivos, recuperando sua imagem e reputação em relação</p><p>aos padrões de qualidade.</p><p>•	 O foco inicial das práticas da qualidade era na inspeção e no controle dos resul-</p><p>tados dos processos de fabricação, limitado ao processo deste, sendo renovado</p><p>na gestão da qualidade, passando a envolver toda a organização no processo e</p><p>na produção.</p><p>•	 No Brasil, devido à sua predominância no plantio de café, enfatizando a agri-</p><p>cultura, teve o movimento da qualidade mais lento, ganhando destaque apenas</p><p>após a chegada de grandes empresas automobilísticas.</p><p>•	 O movimento da qualidade atingiu diversos segmentos, destacando-se entre</p><p>eles, em primeiro lugar, as indústrias automobilísticas, principalmente com a</p><p>chegada das indústrias Ford e General Motors, assim como as mudanças gera-</p><p>das no governo de Juscelino Kubitschek.</p><p>•	 A ação contou também com as indústrias de base de bens de capital em segun-</p><p>do lugar, visando tornar o Brasil autossuficiente em petróleo e, em terceiro lugar,</p><p>as indústrias de bens de consumo, melhorando a qualidade dos produtos.</p><p>86</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1. Os gurus da qualidade buscaram o entendimento subjetivo desta, os as-</p><p>pectos relacionados às pessoas, ao gerenciamento e aos processos, e a</p><p>qualidade passa a ser compreendida, portanto, como uma consequência</p><p>das ações que integram as pessoas, o produto e a percepção dos desejos</p><p>dos consumidores em um único objetivo.</p><p>Sobre o movimento da Qualidade no Japão, assinale a alternativa COR-</p><p>RETA:</p><p>a. ( ) O Japão era constituído por uma população com nível educa-</p><p>cional elevado e flexível para assimilar valores externos, sem</p><p>perder a identidade.</p><p>b. ( ) O Japão sempre foi altamente qualificado, antes mesmo dos</p><p>demais países da Europa e dos EUA.</p><p>c. ( ) O Japão conseguiu evoluir nas práticas da qualidade apenas</p><p>após a instalação do fordismo no país, com a implementação</p><p>do modelo T.</p><p>d. ( ) O Japão era formado por profissionais de baixo nível educa-</p><p>cional, mas isso não afetou seu desenvolvimento, pois não</p><p>refletia na produtividade.</p><p>2. O Brasil apresentava uma predominância em relação à dedicação à agri-</p><p>cultura, principalmente o café voltado à exportação, o que, posteriormen-</p><p>te, gerou a necessidade da evolução da qualidade orientada aos processos</p><p>fabris, como a procura pela diminuição dos tempos, os movimentos e a</p><p>melhoria da produtividade.</p><p>Com base na evolução da qualidade no Brasil, analise as sentenças a se-</p><p>guir:</p><p>I. Progrediu em períodos diferenciados para cada segmento.</p><p>II. Destacou-se com a indústria química.</p><p>III. Iniciou sua evolução com a adoção do Toyotismo na produção.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b. ( ) Somente a sentença I está correta.</p><p>87</p><p>c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.</p><p>d. ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>3. Com a implementação de novas práticas voltadas à qualidade dos produ-</p><p>tos, serviços e processos, o Japão implantou os princípios da qualidade em</p><p>sua administração organizacional, trazendo a gestão da qualidade como</p><p>uma prática de rotina em todos os seus níveis e áreas, como marketing,</p><p>vendas, recursos humanos, finanças, compras e todas as outras atividades</p><p>indiretas à produção, incluindo novas práticas da qualidade.</p><p>Nesse contexto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as</p><p>falsas:</p><p>( ) O CWQC foi adotado para a melhoria da qualidade.</p><p>( ) O CWQC é uma prática referente ao controle de qualidade em toda</p><p>empresa.</p><p>( ) Praticar o CWQC significa iniciar as práticas da qualidade somente</p><p>após detectar os seus primeiros defeitos.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a. ( ) V – F – F.</p><p>b. ( ) V – V – F.</p><p>c. ( ) F – V – F.</p><p>d. ( ) F – F – V.</p><p>4. O desenvolvimento dos estudos e das pesquisas sobre a qualidade, princi-</p><p>palmente no Japão com a UCEJ, criou o Grupo de Pesquisas</p><p>para o Con-</p><p>trole da Qualidade e a AJP, que passou a promover intensamente eventos</p><p>(palestras, seminários, congressos e cursos) acerca da temática. Mas es-</p><p>sas não são as únicas causas da evolução da qualidade japonesa. Disserte</p><p>sobre o que favoreceu o Japão no desenvolvimento da qualidade, além</p><p>desses aspectos.</p><p>5. O Japão, em seu movimento para a evolução da qualidade, implantou di-</p><p>versas técnicas, modelos e sistemas que contribuíssem para desenvolver a</p><p>produtividade, focadas, principalmente, na melhoria contínua da qualidade.</p><p>Nesse contexto, disserte sobre o que é o Kaizen.</p><p>88</p><p>TÓPICO 2</p><p>GESTÃO DA</p><p>QUALIDADE TOTAL</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Você já deve ter ouvido falar ou lido acerca da Gestão da Qualidade Total</p><p>(GQT). Mas do que se trata esse sistema? De acordo com Juran (2015), a GQT é re-</p><p>presentada por um sistema de gerenciamento que se diferencia dos demais pelo</p><p>fato de ter na qualidade seu principal objetivo.</p><p>Apesar de o lucro, por exemplo, ainda ser um importante objetivo organiza-</p><p>cional, entende-se que ele é uma consequência ao alcançar as metas voltadas a</p><p>atingir a qualidade.</p><p>Os gurus da qualidade traçaram os caminhos percorridos até chegar a esse</p><p>GQT, evoluindo por meio da era da inspeção, do Controle Estatístico, do Controle da</p><p>Qualidade, até finalmente chegarmos na era da Qualidade Total.</p><p>2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL</p><p>Antes de avançarmos falando a respeito de GQT ou, em inglês,Total Quality</p><p>Management (TQM), vamos relembrar o conceito de qualidade?</p><p>89</p><p>Qualidade é o conjunto de características de um produto ou serviço, processo</p><p>ou sistema em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessa-</p><p>das (Paladini, 2019).</p><p>NOTA</p><p>E você sabe quais foram os fatores que levaram à Gestão da Qualidade? Se-</p><p>gundo Oliveira (2014), são o(a):</p><p>• aumento da competitividade empresarial;</p><p>• globalização de mercados;</p><p>• conscientização dos consumidores e;</p><p>• alta informatização das empresas.</p><p>A gestão da qualidade consiste em um conjunto de atividades coordenadas</p><p>para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, sendo essas</p><p>atividades agrupadas em quatro funções principais: planejamento, controle,</p><p>garantia e melhoria da qualidade (Paladini, 2019).</p><p>NOTA</p><p>Sendo assim, a qualidade do produto consiste em apresentar características</p><p>físicas e funcionais, em atender ao projeto. Nesse contexto, a Gestão da Qualidade</p><p>corresponde à aplicação de métodos e ferramentas, na busca de atender a especi-</p><p>ficações, resultando na qualidade.</p><p>90</p><p>Figura 7 – Gestão baseada na qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/supervisor-gerente-e-trabalhador-indus-</p><p>trial-uniformizado-caminhando-no-grande-salao-de-uma-fabrica-de-metal-e-falando-sobre-o-</p><p>-aumento-da-producao_11034008.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>E quais são os objetivos da Gestão da Qualidade? Conforme Oliveira</p><p>(2014), são:</p><p>• identificar os requisitos do cliente;</p><p>• atender a esses requisitos identificados;</p><p>• reproduzir fielmente o projeto;</p><p>• entregar o produto ou serviço em condições satisfatórias e;</p><p>• avaliar a satisfação do cliente no pós-venda.</p><p>Observe-se que, em situações nas quais a empresa não adota essas práti-</p><p>cas da gestão da qualidade, o resultado tende a não ser satisfatório, gerando certas</p><p>consequências. De acordo com Oliveira (2014), entre elas, estão:</p><p>• inspeção ao final do processo;</p><p>• preocupação com a qualidade apenas no final do processo;</p><p>• muita produção para poucas entregas;</p><p>• muitos retrabalhos e;</p><p>• aumento dos custos de produção.</p><p>91</p><p>Contudo, quando nos referimos à Qualidade Total, significa que o foco é na</p><p>qualidade que considera a participação de todos os membros da empresa, logo, é</p><p>um modelo de gestão voltado a priorizar a qualidade, envolvendo todos os trabalha-</p><p>dores no processo, garantindo qualidade em longo prazo, bem como a satisfação</p><p>dos clientes.</p><p>Assim sendo, com a valorização das práticas da qualidade pelas organiza-</p><p>ções, houve um movimento voltado à qualidade total, na busca pela melhoria con-</p><p>tínua, conhecido pelas empresas como “Gestão da Qualidade Total”.</p><p>E o que é, então, a Gestão da Qualidade Total (GQT)? Para isso, é neces-</p><p>sário conhecer a definição mais adotada pelas empresas no Brasil, a versão de 1994</p><p>da norma NBR ISO 8402, integrante da série ISO 9000, que se refere a um modelo</p><p>de gestão voltado à qualidade</p><p>A ISO, ou Organização Internacional de Normalização, com sede em Gene-</p><p>bra (Suíça), começou suas atividades em 1947. ISO é uma palavra derivada</p><p>do grego isos, e significa igual, o que deu origem ao prefixo iso, utilizado em</p><p>grande quantidade de termos, por exemplo, isometria e isonomia.</p><p>INTERESSANTE</p><p>A ISO é uma instituição não governamental internacional com mais de uma</p><p>centena de organismos nacionais de normalização, almejando harmonizar interes-</p><p>ses de produtores, usuários, governo e comunidade científica, mediante a elabora-</p><p>ção de normas internacionais.</p><p>A Gestão da Qualidade Total consiste em um modo de gestão de uma orga-</p><p>nização centrado na qualidade, com base na participação de todos os seus</p><p>membros, tendo como finalidade o sucesso em longo prazo, por meio da sa-</p><p>tisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e</p><p>sociedade (NBR ISO 8402, 1994).</p><p>NOTA</p><p>92</p><p>Desse modo, a GQT se refere a uma eficiente gestão pela qualidade de pro-</p><p>dutos e serviços, propiciando uma melhor imagem e custos inferiores. Como resul-</p><p>tado, as vendas aumentam, proporcionando maior economia, elevando as receitas</p><p>e reduzindo a necessidade de competição de preços. Ou seja, é um sistema de</p><p>atividades voltadas a buscar a satisfação dos clientes. O seu foco está no consu-</p><p>midor, na melhoria contínua e no trabalho em equipe (Juran, 2015).</p><p>Figura 8 – Elementos da GQT</p><p>Fonte: elaborada pela autora (2023).</p><p>Por volta dos anos 2000, a expressão “Gestão da Qualidade Total” foi gradu-</p><p>almente substituída por, simplesmente, “Gestão da Qualidade”. Junto a isso, veio a</p><p>necessidade de certificações da qualidade, normas da família ISO 9001, predomi-</p><p>nando as diversas cadeias de produção.</p><p>Com base nesses conceitos, você pode perceber que não é tão fácil dife-</p><p>renciar a Gestão da Qualidade da Gestão da Qualidade Total, pelo fato de que,</p><p>para fazer essa diferenciação, antes, é preciso diferenciar “qualidade” de “quali-</p><p>dade total”.</p><p>Mas, na prática, como é possível fazer essa distinção? Afinal, a qualidade</p><p>é abrangente, e, conforme dito por Juran (2015), existe “qualidade” que não seja</p><p>“total”. É um sistema gerencial que se ajusta pela satisfação das necessidades das</p><p>pessoas ligadas à organização, não é mesmo? Pense nisso.</p><p>93</p><p>Figura 9 – Qualidade Total</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/trabalhadores-da-fabrica-verificando-a-</p><p>-qualidade-dos-produtos-em-um-grande-salao-industrial_11034289.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>A Qualidade Total objetiva o acréscimo de valor contínuo, por isso adota o</p><p>sistema Kaizen, um processo de gestão e cultura de negócios baseado no</p><p>aperfeiçoamento contínuo e gradual, realizado por meio de desenvolvimento</p><p>eficaz, além do comprometimento de todos os trabalhadores da empresa.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Então, por que devemos diferenciar a Gestão da Qualidade da Gestão da</p><p>Qualidade Total? De acordo com Paladini (2019), essa distinção é equivalente a defi-</p><p>nir duas figuras chamadas “triângulo” e “triângulo de três lados”. Seria bem estranho,</p><p>não é mesmo? Afinal, ele já possui três lados. Dessa forma, os contextos em que</p><p>essas diferenciações são analisadas são variados. Para Paladini (2019), eles seriam</p><p>da seguinte forma:</p><p>• o triângulo, desde que foi definido, sempre teve três lados e isso nunca</p><p>mudou e;</p><p>• já a qualidade, nem sempre foi total.</p><p>94</p><p>Veja que o próprio conceito da qualidade que, anteriormente se resumia à</p><p>inspeção, evoluiu para uma definição mais abrangente, isto é, o conceito de Gestão</p><p>da Qualidade progrediu para o de Gestão da Qualidade Total, com um novo modelo</p><p>de gestão.</p><p>Ademais, essa distinção também é justificada pela implantação da</p><p>melhoria</p><p>contínua como sinônimo de qualidade total, o que resulta em uma característica</p><p>própria da Gestão da Qualidade Total.</p><p>Outra maneira de você entender o conceito de Gestão da Qualidade Total é</p><p>que ela foi estruturada por Juran, o estudioso que estabeleceu o próprio conceito</p><p>de qualidade. Ele também criou a sigla TQM, de Total Quality Management, traduzida</p><p>por “Gestão da Qualidade Total”, definindo a GQT com características específicas que</p><p>a diferenciam de outros conceitos, práticas ou atitudes (Juran, 2015).</p><p>Vamos conhecer essas características estipuladas por Juran em relação à</p><p>Gestão da Qualidade Total?</p><p>Quadro 1 – Principais características da GQT</p><p>Gestão da Quali-</p><p>dade Total (GQT)</p><p>Título 1</p><p>Conceito Extensão do planejamento dos negócios da empresa, o que</p><p>inclui o planejamento da qualidade.</p><p>Atividades usuais Estabelecer objetivos abrangentes; determinar as ações</p><p>necessárias para alcançá-los; atribuir responsabilidades</p><p>definidas pelo cumprimento de tais ações; fornecer re-</p><p>cursos necessários para o adequado cumprimento dessas</p><p>responsabilidades; viabilizar o treinamento necessário</p><p>para cada ação prevista; estabelecer meios para avaliar</p><p>o desempenho do processo de implantação em face dos</p><p>objetivos; estruturar um processo de análise periódica dos</p><p>objetivos; e criar um sistema de reconhecimento que ana-</p><p>lise o confronto entre os objetivos fixados e o desempenho</p><p>das pessoas em face dele.</p><p>Objetivos Desenvolvimento do planejamento estratégico da qualida-</p><p>de.</p><p>Fonte: elaborado pela autora com base em Juran (2015).</p><p>95</p><p>Essa sequência de atividades usuais é comum no planejamento estratégico</p><p>dos negócios da organização e pode ser aplicada à administração para a qualidade</p><p>(Juran, 2015).</p><p>Figura 10 – Planejamento estratégico da qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/pessoas-de-negocios-corporativos-traba-</p><p>lhando-o-conceito_2997395.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Assim sendo, o elemento básico da GQT, segundo Juran (2015), é o plane-</p><p>jamento estratégico, que ocorre no nível da alta administração da organização, de-</p><p>monstrando o envolvimento do pessoal que compõe os altos escalões da empresa</p><p>no esforço pela qualidade.</p><p>De acordo com Paladini (2019), a GQT cria uma ação estratégica da qualida-</p><p>de, que envolve:</p><p>• o desdobramento dos objetivos gerais da companhia para incluir</p><p>qualidade;</p><p>• a definição clara de responsabilidades pela qualidade em vários níveis e;</p><p>• a criação de recursos exclusivos para qualidade.</p><p>Mas será que existe algum tipo de dificuldade na implantação desse concei-</p><p>to de GQT? Ela pode gerar algumas dificuldades, consideradas como desvantagens</p><p>naturais da GQT, entre elas (Paladini, 2019):</p><p>96</p><p>• pode gerar o aumento de trabalho da alta administração;</p><p>• pode configurar conflitos nos vários níveis organizacionais;</p><p>• não garante resultados imediatos e;</p><p>• se otimizar a ação de setores da empresa, não irá potencializar o</p><p>funcionamento da organização em sua totalidade.</p><p>Convém ressaltar que há diversos meios desenvolvidos para reduzir essas</p><p>restrições. Paladini (2019) descreve alguns exemplos:</p><p>• Os processos de trabalho em equipe criaram novas divisões das</p><p>atividades relativas à Gestão da Qualidade, que fragmentaram a carga</p><p>de trabalho sem sobrecarregar ninguém.</p><p>• A existência de conflitos entre níveis tem sido atribuída à existência</p><p>de conflitos entre objetivos, pois os processos de gestão baseados em</p><p>políticas gerais da qualidade unificam objetivos minimizando conflitos.</p><p>• Muitos meios para a Gestão da Qualidade têm investido na direção de</p><p>resultados divididos em curto, médio e longo prazos, uma vez que os</p><p>resultados de médio e longo prazos servem de orientação geral para o</p><p>processo de gestão, enquanto os resultados de curto prazo envolvem</p><p>situações de alta visibilidade e imediato retorno, sendo considerados</p><p>vitais para o sucesso do programa da qualidade por seu conteúdo</p><p>motivador, como a redução de erros e desperdícios, a minimização</p><p>de custos, a racionalização de atividades e a alteração de rotinas de</p><p>trabalho que determinam reflexos imediatos sobre itens, como conforto,</p><p>segurança ou bem-estar dos operários.</p><p>Juran (2015) afirma que a empresa, para a Gestão da Qualidade Total, requer</p><p>a estruturação de Equipes da Qualidade Total, assim como um Setor de Gestão da</p><p>Qualidade em tempo integral, além de precisar definir o nível de envolvimento de</p><p>cada setor no processo da qualidade e a estruturação de um fluxo de informações</p><p>exclusivo para a qualidade.</p><p>Por fim, o autor sugere a criação de um Sistema de Avaliação de Desem-</p><p>penho relacionado aos objetivos, que acompanhe, de forma permanente, as ações</p><p>que forem sendo desenvolvidas.</p><p>97</p><p>Figura 11 – Sistema de avaliação de desempenho</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/icone-de-avaliacoes-de-autoaprimora-</p><p>mento-de-desempenho-de-desenvolvimento_16472572.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Com o tempo, a gestão da qualidade foi evoluindo, deixando de ter o seu</p><p>foco exclusivamente na inspeção de produtos, avaliando o grau de conformidade,</p><p>e transformou-se em um modelo de negócios com foco na vantagem compe-</p><p>titiva.</p><p>A Gestão da Qualidade Total deixou de ser uma função isolada, passando a</p><p>analisar o desempenho geral da organização, abrangendo sua atuação. Ainda,</p><p>garantindo que ele seja positivo de forma quantitativa e qualitativa (Paladini, 2019).</p><p>Sendo assim, de maneira resumida, a GQT é voltada a seguinte:</p><p>• Satisfação total dos clientes.</p><p>• Desenvolvimento de recursos humanos.</p><p>• Gerência participativa.</p><p>• Aplicação dos objetivos.</p><p>98</p><p>• Gestão de processos.</p><p>• Divulgação das informações.</p><p>• Não aceitação de erros.</p><p>Como a qualidade é influenciada pela percepção dos clientes, a gestão da</p><p>qualidade total precisa avaliar as características da organização, bem como as pro-</p><p>priedades de seu contexto de atuação, com uma abordagem sistêmica. E você sabe</p><p>por que isso ocorre? Em decorrência do movimento japonês de qualidade, o qual</p><p>teve o Toyotismo como destaque e referência.</p><p>2.1 MOVIMENTO JAPONÊS DA QUALIDADE: O</p><p>TOYOTISMO</p><p>O Japão contribuiu de maneira significativa para a evolução do conceito e</p><p>das práticas da qualidade na produção de bens e serviços.</p><p>De acordo com Paladini (2019), após a Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno</p><p>(1912-1990) desenvolveu na indústria automotiva Toyota do Japão, um novo siste-</p><p>ma de produção,baseado na organização orgânica do trabalho e na produção se-</p><p>gundo a demanda do mercado consumidor.</p><p>Dessa maneira, surgia o movimento japonês da qualidade, dando origem</p><p>ao sistema de produção adotado pela Toyota no período pós-guerra, rebatendo</p><p>os outros sistemas de produção existentes na época, como o Fordismo.</p><p>Nesse novo sistema, o Toyotismo substituiu o modelo de produção em mas-</p><p>sa por uma produção flexível e enxuta, resultado da escassez de matérias-primas e</p><p>de espaço, assim como de um mercado consumidor mais reduzido, com caracterís-</p><p>ticas que se enquadram ao cenário do Japão na época. (Paladini, 2029)</p><p>Entre as principais causas do Toyotismo está a produção flexível e en-</p><p>xuta, também chamada de lean production, organizada pelo sistema just-in-</p><p>-time (JIT), que adota o princípio “na hora certa”, no qual os materiais, esfor-</p><p>ços e produtos são empregados e disponibilizados apenas quando necessários</p><p>(Juran, 2015).</p><p>Juran (2015) expõe que o JIT foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no</p><p>Japão, por Taiichi Ono, sendo uma técnica para combater o desperdício. Mais tarde,</p><p>a prática do just-in-time se expandiu, tornando-se uma filosofia gerencial adotada</p><p>99</p><p>No JIT, cada processo deve ser suprido com os itens e quantidades corretas,</p><p>no tempo e lugar certo, o que significa produzir bens e serviços exatamente</p><p>no momento em que são necessários, não antes, para que não formem es-</p><p>toque; e não depois, para que seus clientes não tenham que esperar (Juran,</p><p>2015).</p><p>IMPORTANTE</p><p>ainda nos dias atuais, a qual busca eliminar os desperdícios e colocar o componente</p><p>certo, no lugar correto e na</p><p>hora exata.</p><p>Kanban significa anotação invisível, quadro de avisos, cartão, bilhete, principal</p><p>característica da filosofia JIT, no qual o operário do processo seguinte retira as</p><p>peças do processo anterior, deixando um kanban, que significa a entrega de</p><p>uma determinada quantidade de peças específicas, ou seja, movimentando e</p><p>autorizando a produção.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Veja que no JIT, os estoques de produtos acabados e os de matéria-pri-</p><p>ma são percebidos como um instrumento que esconde os problemas no processo</p><p>produtivo, por isso ele visa à redução desses estoques, a fim de que os problemas</p><p>reais das organizações se tornem visíveis e possam ser eliminados ou minimizados</p><p>(Juran, 2015).</p><p>Juntamente ao JIT, os toyotistas adotavam o sistema Kanban em suas prá-</p><p>ticas da qualidade. Você sabe o que é esse sistema?</p><p>Trata-se de um método de sinalização que se refere ao andamento da pro-</p><p>dução por meio de cartões ou etiquetas, os quais, baseados nestes dispositivos,</p><p>autoriza e direciona a produção, registrando todas as entradas e saídas, bem como</p><p>a movimentação de itens ao longo do processo produtivo, para que apenas os ma-</p><p>teriais necessários sejam disponibilizados, na quantidade e nos momentos adequa-</p><p>dos (Juran, 2015).</p><p>100</p><p>Atualmente, o sistema Kanban continua sendo muito praticado pelas em-</p><p>presas, especialmente as que apresentam amplas linhas de montagem, pois além</p><p>de ser muito útil, também é de fácil acompanhamento da produção, resultando em</p><p>um adequado controle visual.</p><p>Figura 12 – Quadro Kanban</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Abstract_Kanban_Board.svg.</p><p>Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>A Toyota mudou sua produtividade com a implantação do sistema Kanban,</p><p>passando a avaliar tanto a qualidade quanto a quantidade, preocupando-se em</p><p>eliminar quaisquer tipos de desperdícios, inclusive com produtos defeituosos, im-</p><p>plementando uma melhoria contínua nos processos, o que é um dos princípios do</p><p>Toyotismo, de maior relevância.</p><p>Porém, há ainda outros princípios essenciais que foram adotados como re-</p><p>sultado ao Toyotismo, como veremos a seguir.</p><p>Vamos, então, por partes!</p><p>2.2 PRINCÍPIO DA QUALIDADE TOTAL</p><p>O conceito de Qualidade Total teve o seu início por volta da década de 1960.</p><p>Trata-se de uma estratégia aplicada pela organização, de modo que reconheçam o</p><p>importante papel da gestão da qualidade na instituição.</p><p>101</p><p>A GQT é baseada no aprimoramento contínuo de produtos, serviços e pro-</p><p>cessos desenvolvidos pela empresa, na busca por satisfação de seus clientes, re-</p><p>duzindo, assim, erros encontrados no processo produtivo e garantindo elevado ní-</p><p>vel de formação aos seus funcionários.</p><p>Ela consiste, desse modo, em um sistema para integrar o desenvolvimento,</p><p>a manutenção e a melhoria dos esforços da qualidade das várias equipes na organi-</p><p>zação, como o marketing, a engenharia, a produção e os serviços, com a finalidade</p><p>de satisfazer os consumidores. Além disso, inclui os funcionários como os respon-</p><p>sáveis pelos objetivos organizacionais (Landiva, 2021).</p><p>Você sabe quem foi o principal guru da qualidade responsável pelo começo</p><p>do seu movimento? William Deming, que desenvolveu os 14 princípios básicos a se-</p><p>rem seguidos pelas organizações, fundamentais nos Sistemas de Qualidade Total.</p><p>Agora, vamos recordar os 14 Princípios da Qualidade Total de Deming (1990):</p><p>1. Estabelecer metas constantes para melhorar os bens e serviços –</p><p>necessidade de manutenção contínua da qualidade, a fim de manter</p><p>a atividade organizacional no decorrer do tempo, com inovações e</p><p>melhorias.</p><p>2. Adotar a filosofia da qualidade – busca pela competitividade, necessitando</p><p>que a administração da empresa comece a considerar tanto o próprio</p><p>ambiente quanto seu contexto de atuação, o ambiente externo.</p><p>3. Compreender o verdadeiro objetivo da inspeção, sem depender</p><p>excessivamente dela – a inspeção serve apenas para verificar a</p><p>qualidade, avaliando se tudo está correto com os produtos ao final</p><p>do processo produtivo, abrangendo todo o processo organizacional,</p><p>preocupando-se com todas as fases do processo produtivo, como a</p><p>escolha de fornecedores de insumos produtivos confiáveis.</p><p>4. Acabar com a prática de avaliar as transações com base apenas no</p><p>preço – minimizar o custo total sem considerá-lo como o único fator de</p><p>impacto na atuação organizacional, priorizando o desenvolvimento de</p><p>relacionamentos de longo prazo, pautados por uma relação ganha-ganha.</p><p>5. Melhorar frequentemente o sistema de produção de bens e prestação de</p><p>serviços – necessidade de ver a qualidade como um processo contínuo</p><p>que abrange o todo, da concepção do projeto de um produto à sua</p><p>entrega ao mercado consumidor e o atendimento pós-venda.</p><p>6. Aplicar treinamento – é preciso capacitar e desenvolver novos</p><p>conhecimentos e habilidades de forma contínua e constante, em</p><p>102</p><p>todos os níveis hierárquicos da organização, inclusive na alta cúpula,</p><p>renovando o modo de pensar a administração.</p><p>7. Adotar e instituir a liderança – influência interpessoal com habilidade de</p><p>motivar os funcionários para conseguir engajamento e compromisso por</p><p>parte deles, rumo ao alcance dos objetivos organizacionais, que, além de</p><p>supervisionar a atuação dos funcionários, deve perceber as dificuldades</p><p>próprias ao trabalho, para torná-los mais eficazes, facilitando a produtividade.</p><p>8. Afastar o medo – por medo de possíveis represálias, alguns funcionários</p><p>podem achar melhor cumprir apenas o que é esperado deles, evitando</p><p>sair da zona de conforto, além de omitir informações essenciais à</p><p>melhoria do processo. Para tanto, a empresa deve afastar esse receio,</p><p>proporcionando um ambiente de confiança, favorável à geração e ao</p><p>compartilhamento de novas ideias.</p><p>9. Eliminar as barreiras entre diferentes funções e departamentos – os níveis</p><p>hierárquicos, departamentos e funções organizacionais devem trabalhar em</p><p>conjunto, trocando informações e compartilhando responsabilidades. Assim,</p><p>o trabalho em equipe gera sinergia e proporciona otimização de resultados.</p><p>10. Deixar de lado os slogans dirigidos aos funcionários – mais do que falar,</p><p>a organização deve aplicar os princípios da qualidade total. Assim, toda</p><p>uma cultura organizacional deve ser orientada para o desenvolvimento</p><p>da melhoria contínua.</p><p>11. Termine com as metas numéricas na linha produtiva – precisa haver</p><p>uma transformação na gestão da empresa, que deve deixar de lado a</p><p>administração baseada em números e quantidades para se concentrar</p><p>nos processos e se pautar pela qualidade.</p><p>12. Retirar as barreiras as quais impedem que a mão de obra sinta orgulho</p><p>pelo desempenho no trabalho – a organização precisa se preocupar</p><p>com a satisfação dos funcionários, criando um ambiente de trabalho</p><p>amistoso e propício à produtividade, pois funcionários mais realizados</p><p>profissionalmente resultam em menor nível de absenteísmo e</p><p>rotatividade para a empresa, o que impacta direta e indiretamente a</p><p>qualidade de sua atuação.</p><p>13. Estabelecer um programa de formação e autodesenvolvimento para</p><p>todos – a melhoria contínua vale para os próprios funcionários, os</p><p>quais devem constantemente se qualificar e desenvolver novos</p><p>conhecimentos e habilidades.</p><p>14. Engajar toda a organização no processo de realizar a transformação</p><p>– todas as pessoas da empresa devem ser envolvidas, promovendo o</p><p>engajamento e criando um compromisso coletivo.</p><p>103</p><p>Desse modo, você pode notar que esses princípios da Gestão da Qualidade</p><p>Total, segundo Deming (1982), são simples, claros e se resumem nos seguintes as-</p><p>pectos: melhoria contínua, comunicação eficaz, liderança, foco nos clientes, com-</p><p>promisso total dos funcionários, gestão do relacionamento e envolvimento das pes-</p><p>soas, tomadas de decisão baseadas em fatos, e uma abordagem de processo, em</p><p>que todos contribuem para a empresa crescer de forma sustentável e estratégica.</p><p>Portanto, todos esses princípios de Deming são considerados pelas organi-</p><p>zações como os “14 Princípios da Qualidade Total”, sendo importantes orientações</p><p>para que a qualidade seja entendida</p><p>de qualidade.</p><p>Vamos compreender alguns acontecimentos históricos que contribuíram</p><p>para o progresso e a prática da qualidade aplicada nos dias atuais no cenário or-</p><p>ganizacional, mostrando as transformações passadas ao longo dos anos em sua</p><p>utilização pelas empresas. Além disso, entenderemos a sua origem histórica antes</p><p>e após a Revolução Industrial, até alcançar a compreensão aplicada atualmente.</p><p>Você verá que a percepção da qualidade passou por adaptações conforme</p><p>as características encontradas em cada estágio da evolução do processo produtivo,</p><p>surgindo, assim, a cada período específico de mudanças, uma nova era dela, enfa-</p><p>tizando diferentes aspectos a cada fase evolutiva.</p><p>Então? Gostou dos tópicos que serão abordados? Todo o conteúdo é ela-</p><p>borado para que você desenvolva novas habilidades, conhecimentos e atitudes</p><p>9</p><p>ao longo desta unidade, ou seja, aperfeiçoando sua performance ao desenvolver</p><p>novas competências pessoais e profissionais. Pronto para começar este Tema de</p><p>Aprendizagem?</p><p>Antes de iniciarmos os principais conceitos desse assunto, que tal assistir</p><p>alguns vídeos relativos ao tema?</p><p>Você sabia que o movimento da qualidade teve seu início na Idade Média e</p><p>cresceu com a Revolução Industrial? Para saber mais, clique aqui e confira</p><p>este vídeo . Se você prefere fazer uma leitura, para saber mais sobre a evolu-</p><p>ção histórica da qualidade, clique aqui e confira este artigo na íntegra.</p><p>DICA</p><p>2 QUALIDADE: EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS</p><p>HISTÓRICOS</p><p>Você já notou que a percepção da qualidade é algo particular? Cada um</p><p>possui a sua sobre ela. Isso ocorre devido ao valor do uso ou posse que atribuímos</p><p>a um dado produto ou serviço. É o resultado da percepção de satisfação das nossas</p><p>necessidades e de nossas expectativas existentes no ato da aquisição.</p><p>Por ser algo tão complexo, a qualidade se tornou uma das principais preocu-</p><p>pações das empresas pelo mundo. Afinal, identificar quais são as necessidades e as</p><p>expectativas de seus consumidores é uma missão desafiadora desde os primeiros</p><p>sistemas produtivos.</p><p>Portanto, caso deseje compreender a amplitude do conceito “qualidade”, é</p><p>necessário que antes você conheça como sua história evoluiu e as principais trans-</p><p>formações sofridas no decurso do tempo, entendendo o histórico da qualidade e</p><p>sua evolução.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=pSH9Z4-AXyQ</p><p>https://www.treinarvirtual.com.br/artigos/qualidade-total-conceito-e-evolucao</p><p>10</p><p>2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO</p><p>“QUALIDADE”</p><p>A preocupação com a qualidade é antiga, segundo Andreoli (2017), já nas so-</p><p>ciedades agrícolas primitivas havia o cuidado com a qualidade dos grãos semeados,</p><p>que estava relacionada a diversos fatores, entre eles, da colheita que é proporcio-</p><p>nada aos aldeões. Dessa forma, você pode imaginar que, na Idade Média, os artífices</p><p>eram mais valorizados de acordo com a qualidade apresentada em seu trabalho.</p><p>2.1.1 Qualidade na produção artesanal</p><p>Você pode analisar por si o quanto a qualidade é um tema antigo e presente</p><p>em nossas vidas até agora, por exemplo, talvez, sua mãe ou alguém de sua família</p><p>se preocupava com a qualidade dos alimentos que você consumia e, atualmente,</p><p>decerto seja você que se atenta com a sua própria alimentação ou a de outras pes-</p><p>soas ao seu redor.</p><p>Figura 1 – Produção artesanal</p><p>Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/equipe-de-soprador-de-vidro-formando-e-moldando-</p><p>-um-vidro-fundido_8897600.htm. Acesso em: 29 jul. 2023.</p><p>11</p><p>Dessa forma, a qualidade é uma preocupação familiar a todos nós desde</p><p>os tempos mais primitivos. Da mesma maneira que os alimentos avaliados como</p><p>inadequados ao nosso consumo eram descartados, ou aplicados com outra finali-</p><p>dade, assim eram tratados os grãos que não serviam para a semeadura dos nossos</p><p>ancestrais lavradores (Andreoli, 2017).</p><p>Sendo assim, com o desenvolvimento das sociedades nasceram os primei-</p><p>ros aglomerados populacionais e, junto a eles, a necessidade de abastecimento de</p><p>produtos, que, no começo, eram elaborados por artesãos os quais reuniam muitas</p><p>das atividades que, atualmente, são encontradas nas empresas (Andreoli, 2017).</p><p>Perceba que o artesão era o responsável por atender a essas necessidades</p><p>dos aldeões, projetando, elaborando, modificando, inspecionando, corrigindo e, por</p><p>fim, comercializando o seu produto.</p><p>No entanto, com o passar dos anos, as necessidades mudaram, assim como</p><p>a demanda por seus produtos também aumentaram, surgindo-se, assim, as primei-</p><p>ras oficinas formadas por artesãos.</p><p>E você sabe como eram constituídas tais oficinas? Segundo Andreoli (2017),</p><p>elas eram formadas pelo mestre da oficina, responsável pelo gerenciamento; pelos</p><p>ajudantes, a quem o mestre delegava algumas tarefas; e por aprendizes, que exe-</p><p>cutavam seu trabalho sob a verificação dos ajudantes.</p><p>E foi desse modo que, de maneira sublime, a qualidade começou a ganhar</p><p>destaque e respeito entre o público produtor e consumidor, ganhando relevância</p><p>entre os artesãos. Um cliente satisfeito significava que o produto adquirido apre-</p><p>sentou qualidade, o que, possivelmente, resultaria em novas compras, além de boa</p><p>publicidade.</p><p>Dessa maneira, a qualidade era julgada de acordo com o nível de satisfação</p><p>do cliente, o que proporciona o crescimento do negócio, não é mesmo? Vejamos, a</p><p>seguir, como ela evoluiu após essa época.</p><p>2.1.2 Qualidade na produção industrial</p><p>Como era esperado, o progresso chegou e trouxe muitas mudanças em di-</p><p>versos aspectos, incluindo no que se refere ao conceito de qualidade.</p><p>12</p><p>Figura 2 – Produção industrial</p><p>Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/foto-da-linha-de-producao-de-automoveis-solda-cor-</p><p>po-do-carro-moderna-fabrica-de-montagem-de-automoveis-industria-automobilistica_26150191.</p><p>htm. Acesso em: 29 jul. 2023.</p><p>De acordo com Andreoli e Bastos (2017), com o surgimento das inovações</p><p>tecnológicas, por volta do século XVIII, adicionadas à crise do sistema feudal, a pro-</p><p>dução artesanal foi paulatinamente substituída pela produção industrial em larga</p><p>escala, isto é, resultou no avanço do comércio e na decadência da produção manu-</p><p>fatureira e artesanal.</p><p>Note-se que foi nesse período que apareceram várias inovações tecnológi-</p><p>cas. Segundo Andreoli e Bastos (2017), pode-se citar:</p><p>• as novas máquinas, tecnologias e recursos, como a máquina de fiar,</p><p>usada para transformar matérias-primas como algodão, linho e seda em</p><p>fios para a fabricação de tecidos e tapetes;</p><p>• as novas técnicas de fabricação de aço, os teares hidráulicos e</p><p>mecânicos;</p><p>• a utilização em larga escala do carvão como fonte de energia;</p><p>• o motor a vapor e;</p><p>• a bateria elétrica.</p><p>13</p><p>Veja que, para acompanhar tais inovações, outras áreas relacionadas tam-</p><p>bém tiveram que evoluir a fim de conferir o crescimento da demanda, por exemplo,</p><p>novas tecnologias referentes ao transporte, como o barco e as locomotivas a vapor;</p><p>e em relação à comunicação, como o telégrafo e, posteriormente, o telefone (An-</p><p>dreoli; Bastos, 2017).</p><p>Com a maior demanda vem a necessidade de uma capacidade produtiva</p><p>superior, a qual, com o auxílio das inovações tecnológicas, permitiu produzir em</p><p>maiores quantidades por valores e prazos menores.</p><p>Desse modo, a preocupação com a qualidade também progrediu significati-</p><p>vamente, passando a trabalhar com uma produção planejada e programada, assim</p><p>como a implantação da padronização de métodos e processos, elevando o controle</p><p>de qualidade dos seus produtos.</p><p>Mas, será que apenas os sistemas de produção sofreram mudanças com a</p><p>Revolução Industrial? A resposta é “não”, pois essas transformações também afeta-</p><p>ram as relações de trabalho. Como vimos anteriormente, os artesãos eram respon-</p><p>sáveis por todo o processo de produção dos bens que forneciam, do início ao fim,</p><p>sendo eles os criadores de mercadorias, assim como os senhores de sua própria</p><p>produção.</p><p>Porém, com a chegada da industrialização, a produção de bens e produtos</p><p>passou a ser feita por trabalhadores que apresentavam somente a sua própria mão</p><p>de obra, a qual era fornecida às empresas em troca de salários, exercendo</p><p>como uma prática gerencial, a qual possibilita</p><p>o aperfeiçoamento contínuo dos produtos e processos.</p><p>104</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:</p><p>• A valorização das práticas da qualidade pelas organizações trouxe um movimento</p><p>voltado à qualidade total, na busca pela melhoria contínua, conhecido pelas em-</p><p>presas como “Gestão da Qualidade Total”.</p><p>• No just-in-time (JIT), cada processo precisa ser suprido com os itens e quanti-</p><p>dades certas, no tempo e lugar correto. Dessa maneira, serão produzidos bens e</p><p>serviços exatamente no momento em que são necessários.</p><p>• O movimento japonês da qualidade deu origem ao sistema de produção adotado</p><p>pela Toyota no período pós-guerra, substituindo o modelo de produção em massa</p><p>por uma produção flexível e enxuta.</p><p>• O sistema Kanban é um método de sinalização que se refere ao andamento da</p><p>produção por meio de cartões ou etiquetas, registrando todas as entradas e saí-</p><p>das, bem como a movimentação de itens ao longo do processo produtivo.</p><p>• Os fundamentos existentes nos Sistemas de Qualidade Total (SQT), foram uma</p><p>contribuição do guru, pensador e estudioso, William Deming, que desenvolveu 14</p><p>princípios básicos a serem seguidos pelas organizações.</p><p>105</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1. A Qualidade Total é um conceito praticado por muitas empresas, na bus-</p><p>ca pela melhoria contínua nos seus processos produtivos, e refere-se a</p><p>um modelo de gestão voltado a priorizar a qualidade envolvendo todos</p><p>os trabalhadores no processo, garantindo qualidade em longo prazo, bem</p><p>como a satisfação dos clientes.</p><p>Sobre a qualidade total, assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) A Qualidade Total levou ao surgimento da Gestão de Produti-</p><p>vidade Total.</p><p>b. ( ) A prática da Qualidade Total levou ao surgimento da Gestão</p><p>da Qualidade Total.</p><p>c. ( ) A Qualidade Total é focada unicamente na inspeção da qua-</p><p>lidade.</p><p>d. ( ) A evolução de Qualidade para Qualidade Total foi uma inicia-</p><p>tiva dos europeus.</p><p>2. A Qualidade pode ser interpretada como um conjunto de características de</p><p>um produto ou serviço, processo ou sistema que atendam aos requisitos</p><p>dos clientes e outras partes interessadas.</p><p>Com base na definição da qualidade, são considerados fatores que leva-</p><p>ram à Gestão da Qualidade:</p><p>I. Aumento da competitividade empresarial.</p><p>II. Conscientização dos patrocinadores.</p><p>III. Globalização de mercados.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b. ( ) Somente a sentença II está correta.</p><p>c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.</p><p>d. ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>3. Afastar o medo é um ponto importante, afinal, por receio de possíveis re-</p><p>presálias, alguns funcionários podem achar melhor cumprir apenas o que</p><p>106</p><p>é esperado deles, evitando sair da zona de conforto, além de omitir infor-</p><p>mações essenciais à melhoria do processo. Para isso, a organização deve</p><p>afastar esse medo, proporcionando um ambiente de confiança, favorável à</p><p>geração e ao compartilhamento de novas ideias.</p><p>Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:</p><p>( ) Trata-se de um dos princípios adotados na Qualidade Total.</p><p>( ) Esse princípio foi desenvolvido pelo guru da qualidade Juran.</p><p>( ) Esse princípio foi desenvolvido pelo guru da qualidade Juran.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a. ( ) V – F – F.</p><p>b. ( ) V – F – V.</p><p>c. ( ) F – V – F.</p><p>d. ( ) F – F – V.</p><p>4. Após a evolução do conceito e das práticas da qualidade pelas eras da</p><p>inspeção, do controle estatístico e da qualidade assegurada, chegamos à</p><p>qualidade total. Muitas mudanças ocorreram em relação ao processo pro-</p><p>dutivo, assim como o foco das organizações também foi alterado. Disserte</p><p>sobre o conceito de Qualidade Total.</p><p>5. O conceito de Qualidade Total teve seu início por volta da década de 1960,</p><p>quando a empresa japonesa Toyota foi a primeira a implementar um sis-</p><p>tema de gestão da qualidade e produtividade, denominado “Gestão da</p><p>Qualidade Total (GQT)”, como uma importante estratégia organizacional</p><p>na busca pela qualidade (Landiva, 2021). Disserte a respeito da Gestão da</p><p>Qualidade Total.</p><p>107</p><p>TÓPICO 3</p><p>SISTEMAS DA</p><p>GESTÃO DA</p><p>QUALIDADE (SGQ)</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Nos temas de aprendizagem anteriores, apresentamos a evolução do con-</p><p>ceito e práticas do Movimento da Qualidade Total ao longo dos anos e como a qua-</p><p>lidade era percebida, sendo produto de um trabalho quase artesanal, ao passo que,</p><p>hoje, é compreendida como o produto de um sistema.</p><p>Podemos nos questionar: mas que tipo de sistema? Um conhecido como</p><p>“Gestão da Qualidade Total” — o GQT —, um sistema de gerenciamento que permite</p><p>chegar à qualidade esperada.</p><p>Primeiramente, o que é um sistema? Você deve considerá-lo um conjunto</p><p>de elementos e/ou processos organizados de determinada forma para um fim es-</p><p>pecífico. E quanto aos Sistemas de Gestão da Qualidade? Vamos, então, por partes!</p><p>2 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ):</p><p>CONCEITO E IMPORTÂNCIA</p><p>Pensando em sistemas que assegurem a qualidade, a empresa deve ficar</p><p>atenta a todos os processos evolutivos abrangidos com o tema “qualidade”, pois</p><p>a constante conscientização e busca pela excelência de serviços e produtos pela</p><p>ótica do consumidor, propicia oportunidades para crescer e firmá-las no mercado</p><p>(Landiva, 2021).</p><p>108</p><p>É preciso, dessa feita, progredir à medida que os produtos e serviços priorizem</p><p>o atendimento às necessidades e satisfações emocionais e funcionais do consumidor.</p><p>Sendo assim, a qualidade deve estar presente na concepção, na produção,</p><p>na entrega e no pós-venda do produto ou serviço, a fim de garantir a real satisfação</p><p>do cliente, sendo ele interno ou externo (Landiva, 2021).</p><p>O fornecimento de produtos ou serviços aos clientes precisa atender ao que</p><p>se é esperado por eles, tornando primordial e necessária a existência, ao longo do</p><p>ciclo de produção, de sistemas que garantam a qualidade desses produtos, de</p><p>forma a mantê-los ausentes de defeitos (Landiva, 2021).</p><p>Então, o que são os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ)? Segundo Juran</p><p>(2015), eles se referem aos princípios e às diretrizes que servem para estruturar e</p><p>formalizar as funções gerenciais da organização, especialmente, com relação às</p><p>três principais atividades: planejamento, controle e melhoria da qualidade.</p><p>2.1 COMPONENTES DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA</p><p>QUALIDADE (SGQ)</p><p>Segundo Amorim, Garcia e Amoedo (2021), atualmente, as empresas ado-</p><p>tam o Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) objetivando gerenciar a interação de</p><p>processos e recursos necessários a fim de agregar valor e realizar resultados para as</p><p>partes interessadas pertinentes, permitir à alta direção otimizar o uso de recursos,</p><p>considerando as consequências de sua decisão em longo e curto prazos; prover os</p><p>meios para identificar ações, para tratar consequências pretendidas e não preten-</p><p>didas na provisão de produtos e serviços.</p><p>De modo geral, seja para manter ou implementar, as organizações contam</p><p>com algumas funções ou etapas que formam o Sistema de Gestão da Qualidade</p><p>(SGQ), apresentadas a seguir.</p><p>109</p><p>Figura 13 – Controle da qualidade e produtividade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/conceito-de-desenvolvimento-de-melho-</p><p>ria-de-controle-de-qualidade_18665211.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>2.1.1 Inspeção da Qualidade</p><p>Consiste em inspecionar os parâmetros estabelecidos pela empresa, seguindo</p><p>a sua legislação e a política interna, observando e analisando o produto ou o processo</p><p>com base nos parâmetros traçados pela instituição (Amorim; Garcia; Amoedo, 2021).</p><p>2.1.2 Controle da Qualidade e Produtividade</p><p>Preestabelece os critérios que devem ser analisados no processo de inspe-</p><p>ção da qualidade, assim como o plano de ação para cada não conformidade detec-</p><p>tada. Aqui, são criados os checklists. Nesta etapa, o Controle de Qualidade Total é</p><p>reconhecido como sendo prioridade para o controle de processos em relação ao</p><p>controle por resultados (Amorim; Garcia e Amoedo, 2021).</p><p>2.1.3 Garantia da Qualidade</p><p>Permite certificar se o padrão de qualidade exigido no processo foi alcança-</p><p>do. Isso ocorre mediante as auditorias internas da qualidade, verificando todos os</p><p>processos envolvidos na elaboração do produto ou serviço.</p><p>110</p><p>Ela possibilita corrigir as desconformidades identificadas no controle de</p><p>qualidade e decidir se está tudo de acordo com as políticas internas da qualidade</p><p>determinadas pela organização.</p><p>Por fim, ela consiste em analisar as estratégias e ações que as empresas</p><p>seguem de maneira coordenada e sistematizada, objetivando aprimorar continua-</p><p>mente seus produtos e processos, envolvendo no processo seus clientes externos,</p><p>internos, parceiros, fornecedores, distribuidores e clientes, ou seja, seus stakehol-</p><p>ders (Amorim; Garcia; Amoedo, 2021).</p><p>2.1.4 Gestão da Qualidade</p><p>Coordena as atividades dos processos produtivos, de modo que sejam exer-</p><p>cidos com qualidade, buscando a excelência na realização das atividades e proce-</p><p>dimentos, analisando o desempenho, a durabilidade, o atendimento, a confiabilida-</p><p>de, a conformidade, e a percepção.</p><p>Ela analisa os dados apontados pelas etapas anteriores do processo, como</p><p>a inspeção da qualidade, os itens de não conformidade, os planos de ação e os</p><p>relatórios de auditoria. A análise é realizada pela coleta de dados, organização e</p><p>ordenação destes, possibilitando à gestão medir, quantificar e garantir a eficiência</p><p>desses processos (Amorim; Garcia; Amoedo, 2021).</p><p>Assim sendo, há uma sequência de etapas no processo que deve ser na se-</p><p>guinte ordem: inspeção da qualidade; controle de qualidade; garantia da qualidade;</p><p>e gestão da qualidade. Esta sequência forma o Sistema de Gestão da Qualidade e</p><p>Produtividade (SGQP).</p><p>111</p><p>Figura 14 – Manual da qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/homens-e-mulheres-que-usam-masca-</p><p>ras-estao-de-pe-e-leem-na-biblioteca_9295613.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) tem a obrigação de documentar</p><p>diversas operações, processos e procedimentos, que devem ser registrados e do-</p><p>cumentados. Entre os vários documentos exigidos, está um dos mais importantes:</p><p>o Manual da Qualidade.</p><p>Mas o que é o Manual da Qualidade? Nesse documento se descreve o esco-</p><p>po desse sistema, os procedimentos estipulados e a interação entre os processos</p><p>que o compõem. Em situações de auditorias, tanto internas quanto externas, é ne-</p><p>cessário e obrigatório apresentá-lo aos auditores.</p><p>Seguindo as recomendações da ISO, o grupo de documentos necessários</p><p>em um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) são classificados (Amorim; Garcia;</p><p>Amoedo 2021):</p><p>• pela hierarquia de importância;</p><p>• pelo nível de abrangência e;</p><p>• pelo nível de detalhamento desses documentos.</p><p>112</p><p>Esse grupo de documentos do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é for-</p><p>mado por:</p><p>• manual da qualidade;</p><p>• procedimentos;</p><p>• instruções de trabalho;</p><p>• registros;</p><p>• relatórios e;</p><p>• históricos.</p><p>E você sabe qual é a relevância do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)?</p><p>Segundo Juran (2015):</p><p>• garantir que as pessoas sejam treinadas para executar o processo;</p><p>• possibilita que o processo produtivo seja controlado;</p><p>• permite que o cliente seja ouvido quanto às expectativas e satisfações;</p><p>• proporciona produtos e serviços de qualidade e;</p><p>• gera custos muito menores.</p><p>Figura 15 – Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ)</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://www.freepik.com/free-photo/female-industrial-employee-teachin-</p><p>g-colleague-operate-machine-pointing-control-board-using-tablet_13996130.htm. Acesso em: 2</p><p>ago. 2023.</p><p>113</p><p>Veja que os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) se encontram entre</p><p>as principais formas da empresa avaliar se está agindo segundo às exigências do</p><p>mercado. Entre os seus objetivos está facilitar a mensuração e o monitoramento da</p><p>qualidade e, ao mesmo tempo, contribuir a fim de que ela obtenha a conformidade</p><p>com as normas que regem sua atuação (Juran, 2015).</p><p>Contudo, você sabe quais normas são essas? Vejamos!</p><p>3 NORMATIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO: ATUAÇÃO</p><p>DA ABNT E DA ISO</p><p>A família das normas da ISO 9000, visa assegurar que organizações públicas</p><p>ou privadas estejam preparadas para fornecer um produto, serviço ou sistema de</p><p>acordo com as exigências das agências reguladoras e dos clientes.</p><p>Certamente, uma das normas mais conhecidas e aplicáveis à maioria das</p><p>empresas no Brasil é a ABNT NBR ISO 9000, que se trata de uma versão brasileira</p><p>da norma internacional ISO 9001, da Organização Internacional de Normalização</p><p>(International Organization of Standards – ISO).</p><p>Ela é uma certificação da qualidade praticada pelas organizações, bem como</p><p>de seu compromisso para com o cumprimento de suas responsabilidades (ABNT,</p><p>2000).</p><p>Figura 16 – ISO</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-premium/homem-segurando-icone-iso-e-telefo-</p><p>ne-inteligente_13720496.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>114</p><p>A ISO é uma entidade, cujo foco é a padronização e a normatização de siste-</p><p>mas para a garantia da qualidade dos processos internos em diferentes segmentos</p><p>do mercado.</p><p>No Brasil ela está ligada à Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),</p><p>trazendo um padrão que eleva a competitividade e redefine os procedimentos da</p><p>empresa, transformando esta em um referencial no cenário organizacional (ABNT,</p><p>2006).</p><p>A ISO é uma organização não governamental internacional que tem como ob-</p><p>jetivo desenvolver a padronização de atividades correlacionadas, no sentido</p><p>de possibilitar e facilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico.</p><p>INTERESSANTE</p><p>Observe que a normalização proposta pela ISO, tem a finalidade de estabele-</p><p>cer prescrições de uso comum e repetível, com o fito de se alcançar um grau ótimo</p><p>de resolução de problemas, sejam eles existentes, sejam eles potenciais (Paladini,</p><p>2019).</p><p>Figura 17 – Associação Brasileira de Normas Técnicas</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Associa%C3%A7%C3%A3o_Brasi-</p><p>leira_de_Normas_T%C3%A9cnicas_01.jpg. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>115</p><p>A ABNT é uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como Fó-</p><p>rum Nacional de Normalização do Sinmetro, mediante resolução do Conme-</p><p>tro. Assim, ela coordena, orienta e supervisiona o processo de elaboração</p><p>de normas brasileiras (NBR), bem como elabora e edita as referidas normas</p><p>(CONMETRO, 1992).</p><p>INTERESSANTE</p><p>A NBR ISO 9.000 — International Standardization Organization — define qua-</p><p>lidade como o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz</p><p>a determinados requisitos (ABNT, 2000).</p><p>NOTA</p><p>Você sabia que a norma ABNT NBR ISO 9000 apresenta oito princípios bá-</p><p>sicos de gestão da qualidade? De acordo com Andreoli e Bastos (2017), esses prin-</p><p>cípios são:</p><p>• foco no cliente;</p><p>• liderança;</p><p>• envolvimento de pessoas;</p><p>• abordagem de processos;</p><p>• abordagem sistêmica de gestão;</p><p>• melhoria contínua;</p><p>• abordagem efetiva para as tomadas de decisões e;</p><p>• relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.</p><p>Sublinhe-se que essa norma constitui, também, requisitos para os Sistemas</p><p>de Gestão de Qualidade, os quais objetivam prevenir a ocorrência de não conformi-</p><p>dades em qualquer fase do ciclo de produção, desde o planejamento do projeto até</p><p>a entrega do produto final ao consumidor e os serviços de pós-venda.</p><p>Tais diretrizes determinam como as organizações devem definir, documen-</p><p>tar, implantar, manter e aperfeiçoar continuamente seu(s) sistema(s) de gestão da</p><p>qualidade (Andreoli; Bastos, 2017).</p><p>116</p><p>E quais são os requisitos para os Sistemas de Gestão da Qualidade</p><p>(SGQ), segundo a ISO 9001? De acordo com ABNT (2000):</p><p>• identificar os processos necessários para o sistema de gestão da</p><p>qualidade e sua aplicação por toda a organização;</p><p>• determinar a sequência e a interação desses processos;</p><p>• definir critérios e métodos necessários a fim de assegurar que a operação</p><p>e o controle desses processos sejam eficazes;</p><p>• garantir a disponibilidade de recursos e informações necessários para</p><p>apoiar a operação e o monitoramento desses processos;</p><p>• monitorar,</p><p>medir e analisar esses processos e;</p><p>• implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e</p><p>a melhoria contínua desses processos.</p><p>Com relação à documentação, entre os requisitos estipulados está a exigên-</p><p>cia que seja registrada as informações consideradas como a mais significativas, por</p><p>exemplo, as declarações documentadas da política da qualidade e seus objetivos, o</p><p>manual da qualidade da empresa e quaisquer outros documentos necessários para</p><p>garantir o planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos da empre-</p><p>sa (ABNT, 2000).</p><p>Frise-se que a norma ISO concede maior segurança às relações contratuais,</p><p>em relação ao comprometimento das partes com os requisitos acordados, ou con-</p><p>cernente a busca por aperfeiçoamento contínuo da qualidade.</p><p>3.1 A PADRONIZAÇÃO NO CENÁRIO ORGANIZACIONAL</p><p>Provavelmente você já deve ter ouvido falar em padronização, mas você</p><p>sabe qual é o seu significado? Segundo Mello (2011), padronizar é fazer algo sem-</p><p>pre do mesmo modo, desse modo, no campo organizacional, padronizar se refere a</p><p>fazer determinada tarefa sempre da mesma forma, visando obter sempre o mesmo</p><p>resultado.</p><p>117</p><p>Figura 18 – Padronização na qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/conceito-de-colagem-de-controle-de-</p><p>-qualidade-padrao_30589247.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Imagine, a título de exemplo, que você é um cliente fiel de uma lanchonete</p><p>local. Sempre que vai lá, costuma fazer o mesmo pedido, ao mesmo atendente, que</p><p>é o “chapeiro”, responsável por preparar um tipo específico de hambúrguer servido</p><p>no estabelecimento.</p><p>Em um determinado momento, esse chapeiro pede demissão sendo subs-</p><p>tituído por outro também muito competente e experiente. No entanto, esse novo</p><p>funcionário prepara o hambúrguer de forma diferente, produzindo um lanche diver-</p><p>so daquele ao qual você estava acostumado a consumir nessa lanchonete.</p><p>Caso essa mudança acarrete uma melhoria, seria algo maravilhoso. Entre-</p><p>tanto, se a qualidade desse hambúrguer decair, existe uma grande probabilidade de</p><p>você deixar de ser cliente desse local e busque por outra lanchonete para consumir</p><p>o seu hambúrguer.</p><p>Note que, nesse exemplo, se a lanchonete tivesse criado e adotado um pro-</p><p>cedimento padrão a fim de preparar esse hambúrguer, treinando cada “chapeiro”</p><p>contratado, mantendo um padrão na produção dos lanches, você provavelmente</p><p>não perceberia tal diferença, pois o lanche deveria ser igual aquele que era consu-</p><p>mido de costume.</p><p>Então, significa que não devemos modificar o padrão nas formas de realiza-</p><p>ção de nosso trabalho? Não é bem assim! Podemos realizar tentativas de mudanças</p><p>118</p><p>desde que elas não afetem a qualidade esperada pelo consumidor, sugerindo como</p><p>opção, nova experiência, nesse caso, pode-se até mudar o padrão, pois se trata de</p><p>uma melhoria.</p><p>Igualmente, isso pode suceder com a alteração de fornecedores, como no</p><p>exemplo dado, a substituição de uma marca de mostarda utilizada no lanche, que</p><p>resulta em sabor e aroma diferentes. Veja aqui, a importância de manter fornece-</p><p>dores fiéis, e substituí-los apenas após ampla análise, ou seja, se essa mudança</p><p>proporcionará melhoria ou não.</p><p>Observe que quando não há padronização fica complicado falar em qualida-</p><p>de, já que, sem manter as características do produto ou serviço, como será possível</p><p>aprimorá-las? Não é mesmo? Pense nisso!</p><p>Da mesma forma acontece no ambiente organizacional, vários trabalhado-</p><p>res fazem a mesma tarefa todos os dias, e a empresa não pode correr o risco de não</p><p>manter o padrão de qualidade aceito e aprovado por seus clientes.</p><p>Logo, a padronização, em uma organização, consiste tanto em registrar os</p><p>procedimentos padrões quanto em se certificar de que os procedimentos sejam</p><p>realmente feitos, reduzindo os erros e mantendo os resultados dentro da conformi-</p><p>dade esperada, além disso, ela serve para universalizar a utilização. E esse princípio,</p><p>refere-se a produtos, serviços, processos, procedimentos, e afins.</p><p>Exemplificando: imagine você comprando lençóis para tamanhos aproxi-</p><p>mados de colchões, sem padronização. Camas e colchões, devem ser ofertados em</p><p>medidas padronizadas, como Solteiro que pode ser de 78 cm X 188 cm, ou 88 cm X</p><p>188 cm; Solteiro King ou Meio casal ou Cama de Viúva, que pode ser de 96 cm X 200</p><p>cm, ou 100 cm X 200 cm; casal de 138 cm X 188 cm; Queen de 158 cm X 198 cm; e</p><p>King de 193 cm X 200 cm. Além desses tamanhos, apenas fabricação sob medida.</p><p>Também podemos notar que no Brasil, a NBR 14136 é uma norma que padro-</p><p>niza plugues e tomadas no país, eliminando a desorganização que tínhamos com o</p><p>fornecimento de mais de seus oito diferentes tipos.</p><p>A mesma lógica se aplica aos automóveis, em que os pedais de acelerador,</p><p>o freio e alguns de embreagem, estão posicionados de modo uniforme, pois, do</p><p>contrário, como seria possível dirigir diferentes veículos sem causar acidentes, não</p><p>é mesmo? Vale a pena refletir sobre essas questões!</p><p>119</p><p>Ante isso, você conseguiu perceber como a padronização faz parte de nos-</p><p>sas vidas? Todos esses exemplos representam benefícios técnicos, econômicos e</p><p>sociais alcançados com a aplicação das normas em setores da vida e do trabalho.</p><p>Mesmo sem você se dar conta, a padronização está em quase todos os momentos</p><p>de nossa vida cotidiana.</p><p>Retornando ao exemplo da lanchonete, uma solução para manter a quali-</p><p>dade aceita e aprovada em seus lanches, além de facilitar o processo produtivo em</p><p>tempo de produção, entre outros fatores, envolve a implementação da padroniza-</p><p>ção na fabricação de lanches.</p><p>Atualmente, esse é um procedimento adotado internacionalmente por vá-</p><p>rias lanchonetes e hamburguerias, como as redes McDonald’s, Burguer King, Bob’s,</p><p>Johnny Rockets e muitas outras ao redor do mundo. Em qualquer país que você</p><p>esteja consumindo um produto dessas empresas, ele deve ser uniforme, isto é,</p><p>possuir a mesma qualidade, tamanho, sabor, valor nutricional, entre outras caracte-</p><p>rísticas do produto.</p><p>Entre os diversos princípios adotados em um sistema de padronização, se-</p><p>gundo Mello (2011), são eles:</p><p>• Os usuários devem participar ativamente da padronização, discutindo e</p><p>ajudando a definir qual a melhor forma de se obter o resultado desejado,</p><p>propiciando maior engajamento de todos em relação aos procedimentos</p><p>estabelecidos.</p><p>• Os padrões devem ser periodicamente revistos e atualizados, sob pena</p><p>de se tornarem obsoletos e atrapalharem a produtividade ou, ainda, de</p><p>serem ignorados.</p><p>• O registro de um padrão deve ser simples e compreensível para todos</p><p>os usuários, nada de textos excessivamente elaborados e complexos,</p><p>assim, o registro precisa ser lido e compreendido rapidamente, devendo</p><p>ser facilmente reconhecidos pela forma, ou seja, sua aparência necessita</p><p>ser padronizada.</p><p>• O padrão deve ser objetivo, pois de nada adianta dizer que certo produto</p><p>precisa ser resistente se não determinamos o que esta significa, como</p><p>se ele deve resistir a quedas, à umidade, por exemplo, Nesses casos,</p><p>melhor alegar que deve ter estrutura inquebrável e impermeável, já que,</p><p>a objetividade não dá margem a interpretações errôneas.</p><p>• O padrão deve ser realista e usável, visto que de nada adianta este ser</p><p>120</p><p>A NBR ISO 9.000 — International Standardization Organization — define qua-</p><p>lidade como o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz</p><p>a determinados requisitos (ABNT, 2000).</p><p>NOTA</p><p>altíssimo e não poder ser cumprido, como no caso de um padrão que</p><p>preveja o uso de uma tecnologia não adotada pela empresa.</p><p>Assim, a implantação da padronização e a implementação de normas volta-</p><p>das para aperfeiçoar as práticas de gestão nas organizações pode ser considera-</p><p>da um investimento singular na cultura da organização, voltadas a reduzir custos,</p><p>atender as necessidades dos clientes e em elevar a produtividade organizacional.</p><p>3.2 SISTEMAS DE GESTÃO NORMATIZADOS</p><p>Você sabe oque significa Normalização? Segundo a ABNT (2006) consiste</p><p>em um processo de formulação e aplicação de regras para a solução</p><p>ou prevenção</p><p>de problemas, com a cooperação de todos os interessados, e, principalmente, para</p><p>a promoção da economia global.</p><p>Além disso, ao definir essas regras, recorre-se à tecnologia como um instru-</p><p>mento a fim de estabelecer, de modo objetivo e neutro, as condições as quais per-</p><p>mitam que o produto, projeto, processo, sistema, pessoa, bem ou serviço atendam</p><p>os propósitos a que se destinam, lembrando-se dos aspectos de segurança.</p><p>Essas normas são consideradas fundamentais enquanto atingem a qualida-</p><p>de dos produtos de forma eficaz, garantindo, com isso, as vantagens decorrentes</p><p>da qualidade.</p><p>As normas nasceram da precisão de se determinar um padrão de qualidade</p><p>que fosse reconhecido internacionalmente. Melo (2015) aponta que ao criar normas</p><p>que estabeleçam parâmetros para qualquer produto, serviço ou sistema, você os</p><p>está padronizando.</p><p>Isso, portanto, significa que não há a necessidade do cliente examinar todos</p><p>os processos da empresa para verificar se estão em conformidade com os requisi-</p><p>121</p><p>tos determinados. Ao apresentar a certificação adequada, esta servirá como critério</p><p>de confiabilidade.</p><p>Figura 19 – Necessidade de normas</p><p>Fonte: Freepik (2023).https://br.freepik.com/vetores-gratis/empresarios-estudando-lista-de-regras-</p><p>-lendo-orientacoes-fazendo-lista-de-verificacao_11235251.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Mas, o que significa uma Norma? De acordo com a ABNT (2006), ela é o do-</p><p>cumento estipulado por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que</p><p>fornece regras, diretrizes ou características mínimas para atividades ou para seus re-</p><p>sultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto.</p><p>Geralmente, ela é de uso voluntário, mas quase sempre é utilizada a fim de</p><p>representar o consenso sobre o estado da arte de determinado assunto, obtido en-</p><p>tre especialistas das partes interessadas.</p><p>Dessa forma, você pode notar que as Normas são de uso voluntário,</p><p>ou seja, não são obrigatórias por lei, não há obrigatoriedade em fornecer um pro-</p><p>duto ou serviço que não adote a norma aplicável à situação. Entenda que no Brasil,</p><p>apesar de não ser obrigatório seguir essas normas da ISO, como em vários outros</p><p>países, há a obrigatoriedade de se obedecer ao Código de Defesa do Consumidor.</p><p>122</p><p>Logo, fornecer um produto que não siga a norma aplicável, requer que a em-</p><p>presa busque outras maneiras de demonstrar que seus produtos atendem um certo</p><p>padrão de qualidade, de exigências do cliente, tornando mais difícil esse processo,</p><p>assegurando que questões como intercambialidade de componentes e insumos</p><p>não afetem a organização.</p><p>Além disso, segundo a ABNT (2006), as Normas:</p><p>• tornam o desenvolvimento, a fabricação e o fornecimento de produtos e</p><p>serviços mais eficientes, mais seguros e mais limpos;</p><p>• facilitam o comércio entre países, tornando-o mais justo;</p><p>• fornecem aos governos uma base técnica para saúde, segurança e</p><p>legislação ambiental, e avaliação da conformidade;</p><p>• compartilham os avanços tecnológicos e a boa prática de gestão;</p><p>• disseminam a inovação;</p><p>• protegem os consumidores e usuários em geral, de produtos e serviços; e</p><p>tornam a vida mais simples provendo soluções para problemas comuns.</p><p>Normatização é o ato de criar normas, enquanto a normalização é o processo</p><p>de aplicação das normas, visando facilitar o acesso a qualquer atividade es-</p><p>pecífica. A Normalização é a aplicabilidade da normatização, estabelecendo</p><p>normas, uniformizando e padronizando.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Afinal, as normas representam uma importante e favorável contribuição para</p><p>a maioria dos fatores de nossas vidas, todavia quando elas não estão presentes,</p><p>rapidinho notamos, não é mesmo? Pense nisso!</p><p>E quais são os objetivos da Normalização? Para a ABNT (2006), são: estabe-</p><p>lecer soluções, por consenso das partes interessadas, para assuntos que têm cará-</p><p>ter repetitivo, tornando-se uma ferramenta poderosa na autodisciplina dos agentes</p><p>ativos dos mercados, ao simplificar os tópicos, e evidenciando ao legislador se é</p><p>necessária regulamentação específica em matérias não cobertas por normas.</p><p>Ademais, todas essas normas são consideradas uma referência idônea do</p><p>mercado a que se destina, sendo, por isso, usada em processos: de regulamenta-</p><p>123</p><p>ção, de acreditação, de certificação, de metrologia, de informação técnica, e nas</p><p>relações comerciais Cliente-Fornecedor.</p><p>De maneira mais resumida, os objetivos da Normalização são, segundo a</p><p>ABNT ISO (2006):</p><p>• comunicação;</p><p>• segurança;</p><p>• proteção do produto;</p><p>• compatibilidade;</p><p>• controle da variedade;</p><p>• eliminação de barreiras técnicas e comerciais;</p><p>• intercambialidade e;</p><p>• proteção do meio ambiente.</p><p>Então, qual a importância e os benefícios da Normalização? Conforme</p><p>a ABNT (2006), as normas garantem as características esperadas nos produtos e</p><p>serviços, como qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência, intercambiabilida-</p><p>de, bem como respeito ambiental, e tudo isso a um custo econômico.</p><p>Perceba, sempre que os produtos e serviços atingem as nossas expectati-</p><p>vas, consideramos eles como certos, esquecendo-se da função das normas; po-</p><p>rém, se eles são de má qualidade, não alcançam as nossas expectativas, sendo</p><p>incompatíveis com as máquinas ou equipamentos que possuímos, eles deixam de</p><p>ser confiáveis ou podem ser considerados perigosos.</p><p>Contudo, de um modo geral, os produtos, os sistemas, as máquinas e os</p><p>dispositivos que trabalham bem e com segurança, geralmente é pelo fato de aten-</p><p>derem às normas aplicáveis a eles.</p><p>Portanto, a normalização propicia, por meio da padronização de conexões e</p><p>interfaces de todos os tipos, que a compatibilidade dos equipamentos de origens</p><p>diversas e a interoperabilidade de diferentes tecnologias esteja assegurada.</p><p>Assim, um acordo sobre métodos de ensaio permite comparações rele-</p><p>vantes de produtos, ou exerce um papel importante no controle da poluição, por</p><p>ruído, vibração ou emissões de poluentes, a normas de segurança para máquinas</p><p>protegem as pessoas no trabalho, no lazer, no mar e, até mesmo, no dentista, por</p><p>exemplo (ABNT, 2006).</p><p>124</p><p>Tudo isso ocorre devido ao acordo internacional existente nas normas técni-</p><p>cas sobre grandezas e unidades métricas, visto que, caso contrário, as compras</p><p>e o comércio seriam puro acaso, a ciência não seria científica e o desenvolvimento</p><p>tecnológico seria deficiente (ABNT, 2006).</p><p>E você sabe quem se beneficia com a normalização?</p><p>• As empresas.</p><p>• Os inovadores.</p><p>• Os clientes.</p><p>• Os governos.</p><p>• O comércio internacional.</p><p>• Os países em desenvolvimento.</p><p>• Os consumidores.</p><p>• Qualquer pessoa.</p><p>• O planeta.</p><p>E quais seriam os níveis da Normalização? De acordo com a ABNT (2006), é</p><p>o alcance geográfico, político ou econômico de envolvimento na normalização, que</p><p>pode ser realizada no âmbito de:</p><p>• Um país específico – Normalização Nacional.</p><p>• Uma única região geográfica, econômica ou política do mundo –</p><p>Normalização Regional.</p><p>• Vários países do mundo – Normalização Internacional.</p><p>• Várias empresas – Normalização Empresarial.</p><p>Veja que os níveis da Normalização tem como base a normalização empre-</p><p>sarial, seguida da nacional e da regional, ficando no topo a normalização interna-</p><p>cional, além disso, ela é feita por organismos que contam com a participação das</p><p>partes interessadas no assunto objeto da normalização, cuja a principal função é a</p><p>elaboração, aprovação e divulgação de normas.</p><p>Então, quais são os resultados esperados pela organização, com a normali-</p><p>zação? Observe esses resultados no quadro a seguir!</p><p>125</p><p>Excluir</p><p>dificuldades</p><p>técnicas e</p><p>comerciais</p><p>Evitar a presença de regulamentos que causem conflitos sobre</p><p>os bens e serviços em diferentes países, de modo a facilitar o</p><p>intercâmbio comercial.</p><p>Proteção do</p><p>consumidor</p><p>Preparar a sociedade por meio de recursos eficientes e com</p><p>capacidade para aperfeiçoar a qualidade dos bens e serviços</p><p>ofertados.</p><p>Segurança Preservar a vida e a saúde das pessoas.</p><p>Comunicação Viabilizar meios mais eficientes de troca de informações entre o</p><p>fabricante e o cliente,</p><p>desenvolvendo a confiabilidade das rela-</p><p>ções comerciais.</p><p>Economia Promover a redução da crescente diversidade de produtos e</p><p>procedimentos.</p><p>Quadro 2 – Resultados da Normalização</p><p>Fonte: elaborado pela autora (2023), com base na ABNT (2006).</p><p>A normalização, desta feita, traz diversos resultados que contribuem para a me-</p><p>lhoria contínua, no entanto, é necessário fazer revisões periódicas, o que requer adaptar</p><p>de forma a certificação, afinal, as instituições certificadoras devem sempre se ajustar e</p><p>aprimorar os seus sistemas de gestão a fim de incluir novos critérios, os quais podem</p><p>ser adicionados às normas. Mas, que certificações são essas? Vamos conferir?</p><p>3.3 AS CERTIFICAÇÕES</p><p>O que seria uma certificação no contexto da qualidade nas organizações?</p><p>Quem pode obtê-la? Como conseguir uma certificação da qualidade? Vejamos!</p><p>Conforme a ABNT (2006), é possível adquirir uma certificação por um pro-</p><p>duto, um serviço, um sistema ou mesmo um indivíduo. Entretanto, ela pode ser ob-</p><p>tida segundo os variados critérios analisados, como a verificação da conformidade</p><p>de um de seus itens, por exemplo, como também a verificação da conformidade do</p><p>sistema de gestão do fabricante, no caso de certificação de um produto ou de um</p><p>serviço, especificamente.</p><p>No entanto, no caso de certificações dos sistemas de gestão, elas visam</p><p>comprovar que os modelos de gestão aplicados pelas empresas estejam em con-</p><p>sonância com os requisitos das normas, por exemplo, as normas ISO 9001 (norma</p><p>da gestão da qualidade) e ISO 14001 (norma de gestão ambiental), entre outras que</p><p>também são certificadas.</p><p>126</p><p>Figura 20 – Certificações da qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/vetores-gratis/colecao-de-emblemas-de-certificacao-</p><p>-iso_10354187.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Você pode verificar que há outros tipos de certificações de igual relevância</p><p>no cenário organizacional, como é o caso do Inmetro. De acordo com este, diversos</p><p>produtos são de certificação obrigatória, como no caso de disjuntores e embala-</p><p>gens para transporte de produtos perigosos.</p><p>Mas essa certificação obrigatória sucede apenas com produtos? Ela certi-</p><p>fica produtos e serviços, como no caso da certificação obrigatória das empresas</p><p>distribuidoras de gás liquefeito de petróleo, ou seja, de gás de cozinha (GLP). Dessa</p><p>forma, esses produtos ou serviços que a exigem para a sua comercialização, não</p><p>podem ser comercializados sem serem certificados.</p><p>E, com relação à certificação de pessoas? Já ouviu falar? Nesse caso, elas</p><p>são aquelas obrigatórias para realizar determinada atividade, função, ou para assu-</p><p>mir determinados cargos em uma organização, cite-se, os auditores de sistemas de</p><p>qualidade que devem ser certificados para assumir esse cargo.</p><p>Isso só acontece na área da qualidade da certificação de pessoas? Elas po-</p><p>dem ocorrer em qualquer área ou segmento que o indivíduo atue, dependo dos</p><p>requisitos exigidos para o cargo, por exemplo, a necessidade de uma certificação da</p><p>127</p><p>empresa Microsoft — o Microsoft Certified Professional (MCP) —, comprovando que</p><p>a pessoa é capacitada em seus produtos ou serviços para atuar profissionalmente</p><p>nessa função.</p><p>E quem deve fornecer essas certificações? Elas precisam ser fornecidas por</p><p>organizações independentes e autorizadas, cujas estejam aptas para realizar a ve-</p><p>rificação da conformidade dos produtos, serviços ou sistemas de uma organização.</p><p>Todavia, note-se que não é qualquer empresa que pode ser certificadora,</p><p>distribuindo certificações a qualquer organização que julguem qualificadas. Para ser</p><p>uma delas, no Brasil, é necessário a autorização da Divisão de Acreditação de Or-</p><p>ganismos de Certificação (DICOR), que é um órgão ligado ao Inmetro (Inmetro, s/d).</p><p>Para saber mais sobre o Procedimento Para Acreditação De Organismo De</p><p>Certificação, clique aqui e confira! Se deseja conhecer um pouco mais acer-</p><p>ca do Comitê Técnico de Assessoramento à DICOR, clique aqui e saiba mais.</p><p>INTERESSANTE</p><p>Entre as normas mais conhecidas no cenário empresarial, estão as normas</p><p>para sistemas de gestão, principalmente a família de normas ISO 9000, a pioneira e</p><p>mais divulgada nas organizações.</p><p>Na família de normas da ISO, é importante saber que tanto a ISO 9000 quan-</p><p>to a ISO 9004 não visam a certificação da gestão da qualidade, pois as duas</p><p>servem de apoio à ISO 9001, afinal, apenas esta apresenta todos os requisitos</p><p>para um sistema de qualidade ser certificado.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Você conhece a família ISO? As mais conhecidas fazem parte dos sistemas</p><p>de gestão de qualidade, auxiliando as empresas a satisfazerem as necessidades de</p><p>seus clientes. Mas, igualmente, há outras normas para atender outros sistemas de</p><p>gestão:</p><p>http://www.inmetro.gov.br/Sidoq/Arquivos/DICOR/NIT/NIT-DICOR-1_16.pdf</p><p>http://www.inmetro.gov.br/credenciamento/comite_dicor.asp</p><p>128</p><p>Quadro 3 – Principais Normas e suas Certificações</p><p>Certificação Norma</p><p>ISO 9000 Gestão da Qualidade: explica os fundamentos e apresenta a</p><p>terminologia dos sistemas.</p><p>ISO 9001 Gestão da Qualidade: apresenta os requisitos para um siste-</p><p>ma de gestão da qualidade, soluções para o gestor conseguir</p><p>alcançar melhor satisfação dos clientes.</p><p>ISO 9004 Gestão da Qualidade: aponta diretrizes para melhoria de de-</p><p>sempenho do sistema de gestão e da própria organização.</p><p>ISO 14001 Gestão Ambiental: tem por objetivo propiciar uma revisão dos</p><p>processos produtivos visando diminuir seu impacto ambiental,</p><p>oferecendo uma forma eficaz de planejar, organizar e praticar</p><p>ações ambientais, podendo se integrar a demais elementos da</p><p>gestão empresarial.</p><p>ABNT NBR 16001 Sistema de Gestão da Responsabilidade Social: certificar em-</p><p>presas que contribuam efetivamente com o desenvolvimento</p><p>social e que estabeleçam relações de trabalho saudáveis com</p><p>seus funcionários.</p><p>OHSAS 18001 Sistema da Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional: sobre o</p><p>gerenciamento dos riscos à saúde dos trabalhadores de dada</p><p>organização, com uma perspectiva reativa que se concentra</p><p>exclusivamente em riscos, e não em soluções.</p><p>ISO/IEC 27001 Sistema de Gestão da Segurança da Informação: garantir a</p><p>confidencialidade, integridade e disponibilidade das informa-</p><p>ções de uma empresa, atingindo diretamente na tomada de</p><p>decisão dentro da organização por conta da qualidade das</p><p>informações analisadas no momento da decisão.</p><p>ISO 45001 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SGS-</p><p>SO): nela podemos notar a relevância da Saúde e Segurança do</p><p>Trabalho como um foco de melhoria do desempenho, com uma</p><p>perspectiva proativa que exige a avaliação e a remediação de</p><p>riscos de perigo antes que eles causem acidentes e lesões.</p><p>Fonte: elaborado pela autora (2023), com base em Capela (2022).</p><p>Como você pode observar, não há dúvidas de que, ao optar pela obtenção</p><p>de um certificado desenvolvido pelas normas ISO ou relacionadas, a organização</p><p>estará mais preparada em relação à concorrência, tornando-se mais relevante no</p><p>cenário empresarial.</p><p>Em outros termos, ao implantar as normas ISO e/ou as relacionadas, elas</p><p>atingem diretamente os sistemas de gestão, implementando todos estes, como os</p><p>129</p><p>citados no quadro anterior, sem que haja conflito entre eles, pois cada norma é vol-</p><p>tada para a sua área. Assim, você sabe o que todas essas normas têm em comum?</p><p>Elas se preocupam com a melhoria contínua da organização, não é mesmo? Reflita</p><p>sobre isso!</p><p>Chegamos ao final desta unidade. Entendemos como ocorreu a evolução</p><p>do conceito e das práticas da qualidade no Brasil e mundo, bem como o papel do</p><p>Japão nessa evolução, analisamos como ocorre a Gestão da Qualidade Total nas</p><p>organizações, conhecemos o Sistema de Gestão da Qualidade e compreendemos o</p><p>papel da normalização ABNT/ISO.</p><p>Gostou do que vimos até aqui? Esperamos que cada tema trabalhado tenha</p><p>sido de grande utilidade e que tenha aperfeiçoado seu entendimento a respeito dos</p><p>sistemas e normalizações da qualidade.</p><p>Assim, que tal realizar uma leitura complementar sobre a Norma NBR ISO</p><p>90001:2015 e recapitular o que foi aprendido neste tema com</p><p>uma síntese e auto-</p><p>atividades?</p><p>130</p><p>NORMA NBR ISO 9001:2015 SISTEMA DE GESTÃO</p><p>Tânia Capela</p><p>Sua importância para implementação de outros sistemas de gestão</p><p>Toda empresa é criada para oferecer produtos ou serviços. Ela pode ser uma</p><p>empresa muito preocupada com: o meio ambiente, a saúde e segurança de seu</p><p>pessoal, a redução do consumo energético, a segurança da informação, etc.; mas,</p><p>se ela não estiver focada na melhoria do seu produto/serviço, não estiver aberta</p><p>para ouvir seus clientes e outras partes interessadas e se não estiver apta para</p><p>buscar cada vez mais minimizar os riscos de perda de negócio, por não entender as</p><p>necessidades e expectativas das partes interessadas em relação ao tipo de produ-</p><p>to/serviço que oferece, a organização não se perpetua.</p><p>Uma organização somente é capaz de se manter competitiva e viva por muitos</p><p>anos quando seu sistema de gestão possui um direcionamento estratégico pautado</p><p>nos interesses das suas partes, e quando ela é capaz de criar valor agregado aos seus</p><p>produtos e serviços e estimular o crescimento de seus fornecedores e colaboradores.</p><p>As normas NBR ISO para Sistemas de Gestão trazem requisitos que, se bem</p><p>entendidos e implementados, fazem com que as organizações criem uma cultura</p><p>de sustentabilidade, sendo capazes de produzir produtos/serviços que atendam às</p><p>necessidades de seus clientes, não só pelas suas características de desempenho</p><p>com qualidade, como também por serem produzidos de forma a não agredir o meio</p><p>ambiente e a sociedade.</p><p>Uma questão muito comum é: mas, por onde começar? Qual das normas NBR</p><p>ISO para Sistemas de Gestão deve ser implementada primeiro? Quais os benefícios?</p><p>A primeira norma a ser desenvolvida foi a NBR ISO 9001, que é a norma mais</p><p>importante e aplicada em todo o mundo, e serviu como base para a criação das</p><p>outras normas de sistemas de gestão, como: a NBR ISO 14001 Sistema de Gestão</p><p>Ambiental, NBR ISO 45001 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional,</p><p>NBR ISO 50001 Sistema de Gestão de Energia e muitas outras, onde nenhuma delas</p><p>conflita entre si, nem na implantação, nem em sua manutenção.</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>131</p><p>Por ser a pioneira, se faz necessário falar primeiro da evolução e intenção da nor-</p><p>ma NBR ISO 9001, e como ela se torna a base para implementação das demais normas.</p><p>A Norma NBR ISO 9001 foi desenvolvida a partir da necessidade do mercado. Foi</p><p>criada em 1987, baseada na norma britânica BS5750, e era uma norma de garantia</p><p>da qualidade, onde cada empresa deveria definir seus próprios requisitos e criar</p><p>procedimentos e instruções de trabalho que fossem capazes de sustentar o siste-</p><p>ma de garantia da qualidade da empresa.</p><p>Em 1994, foi realizada a primeira revisão da norma, focada na garantia</p><p>da qualidade como base de certificação. Haviam três modelos onde a organi-</p><p>zação podia escolher ser certificada, de acordo com sua capacidade de de-</p><p>monstrar a Garantia da Qualidade de seus produtos ou serviços: ISO 9001, ISO</p><p>9002 e ISO 9003.</p><p>Partindo do pressuposto de que as organizações já haviam amadurecido no</p><p>que se refere a padronização de suas atividades, ou seja, definição de requisitos</p><p>de qualidade do produto e estabelecimento de procedimentos sobre como fazer</p><p>as atividades, uma segunda revisão em 2000 se fez necessária para estimular as</p><p>organizações na melhoria contínua de seu desempenho. Neste momento, a norma</p><p>deixa de ser uma norma de garantia da qualidade e passa a ser uma norma de ges-</p><p>tão da qualidade.</p><p>Esta valorização proporcionou às organizações uma adequação aos novos</p><p>requisitos, principalmente estimulando o comprometimento dos seus principais di-</p><p>rigentes na administração deste sistema da qualidade e envolvendo todos os cola-</p><p>boradores no alcance dos objetivos.</p><p>O grande desafio trazido nesta versão foi a importância de se ter ferramen-</p><p>tas apropriadas para conhecer as necessidades e expectativas dos clientes, além</p><p>de estabelecer para cada processo envolvido no sistema de gestão requisitos de</p><p>desempenho a serem mantidos ou melhorados para aumentar a satisfação de seus</p><p>clientes. Ao envolver todos os colaboradores e comprometer os principais dirigen-</p><p>tes de forma a gerenciar o sistema, quebra uma cultura organizacional de que so-</p><p>mente a produção e o controle da qualidade eram os responsáveis pela qualidade</p><p>dos produtos/serviços.</p><p>Na terceira revisão, em 2008, pequenas alterações foram feitas para escla-</p><p>recimento de alguns requisitos e também para uma interação melhor com a ISO</p><p>14001 – Sistema de Gestão Ambiental.</p><p>https://www.bureauveritas.com.br/pt-br/mercados-servicos/certificacoes/solucoes/sistema-de-gestao/ISO-14001</p><p>https://www.bureauveritas.com.br/pt-br/mercados-servicos/certificacoes/solucoes/sistema-de-gestao/ISO-14001</p><p>https://www.bureauveritas.com.br/pt-br/mercados-servicos/certificacoes/solucoes/sistema-de-gestao/ISO-14001</p><p>https://www.bureauveritas.com.br/pt-br/mercados-servicos/certificacoes/solucoes/sistema-de-gestao/ISO-14001</p><p>132</p><p>A revisão atual de 2015 traz como foco não apenas os clientes, mas também</p><p>outras partes interessadas das organizações, estabelecendo uma abordagem para</p><p>administração da empresa focada na mentalidade de risco do negócio. Risco de</p><p>não ser capaz de atender às necessidades e expectativas das partes interessadas,</p><p>que a cada dia se tornam mais exigentes em relação às questões que envolvem a</p><p>economia, meio ambiente e sociedade e que procuram adquirir produtos/serviços</p><p>sustentáveis.</p><p>Todo risco está relacionado a um grau de incerteza e estas geram oportuni-</p><p>dades para melhoria do negócio.</p><p>Assim sendo, uma organização que possui a NBR ISO 9001 implementada</p><p>pode obter o sucesso econômico porque é capaz de conhecer, entender e anali-</p><p>sar as necessidades e expectativas de suas partes interessadas. Ela também pode</p><p>definir melhorias para seus produtos ou serviços, direcionados para uma socieda-</p><p>de que cada vez mais tem buscado adquirir produtos de empresas responsáveis,</p><p>íntegras, preocupadas com o meio ambiente, com seus colaboradores e com um</p><p>mundo ético.</p><p>Fonte: CAPELA, V. Norma NBR ISO 9001: 2015: sistema de gestão da qualidade.</p><p>Bureau Veritas, 2022. Disponível em: https://www.bureauveritas.com.br/pt-br/</p><p>magazine/norma-nbr-iso-90012015-sistema-de-gestao-da-qualidade. Acesso</p><p>em: 2 ago. 2023.</p><p>133</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:</p><p>• Organizações que visam adquirir a certificação da qualidade, promovem benefícios</p><p>voltados ao aperfeiçoamento de um modelo de Gestão da Qualidade Total.</p><p>• A ISO significa igual, e se refere a uma instituição não governamental internacional,</p><p>com sede em Genebra na Suíça, visando a normalização nas organizações.</p><p>• A certificação é entendida como as ações desenvolvidas por uma empresa, alme-</p><p>jando garantir que determinado produto esteja em conformidade com os critérios</p><p>especificados pelos clientes.</p><p>• A ISO 9001 é considerada um instrumento importante na qualificação de organi-</p><p>zações que fornecem produtos e serviços para os clientes em cadeias produtivas,</p><p>nos mais variados segmentos, em diversos países, por todo o mundo.</p><p>• A família ISO é voltada à certificação de empresas que buscam a melhoria da quali-</p><p>dade, em seus Sistemas de Gestão da Qualidade, mas existem outras certificações</p><p>voltadas a outros Sistemas de Gestão.</p><p>134</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1. Consiste em inspecionar os parâmetros estabelecidos pela organização,</p><p>seguindo a sua legislação e política interna, observando e analisando o</p><p>produto ou o processo com base nos parâmetros traçados pela empresa.</p><p>Em relação às funções ou etapas que formam o Sistema de Gestão da</p><p>Qualidade (SGQ), assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) Inspeção da qualidade.</p><p>b. ( ) Garantia da qualidade.</p><p>c. ( ) Controle da qualidade.</p><p>d. ( ) Qualidade Total.</p><p>2. A qualidade necessita estar presente desde a concepção, na produção, na</p><p>entrega e no pós-venda do produto ou serviço, a fim de garantir a real sa-</p><p>tisfação do cliente, sendo ele interno ou externo, e devem conter princípios</p><p>e diretrizes que servem</p><p>para estruturar e formalizar as funções gerenciais</p><p>da organização.</p><p>Com base especialmente às três principais atividades, analise as senten-</p><p>ças a seguir</p><p>I. Planejamento.</p><p>II. Controle.</p><p>III. Melhoria da qualidade.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b. ( ) Somente a sentença II está correta.</p><p>c. ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.</p><p>d. ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>3. A normalização proposta pela ISO, visa estabelecer prescrições de uso</p><p>comum e repetível, com a finalidade de se alcançar um grau ótimo de re-</p><p>solução de problemas, sejam eles existentes, sejam eles potenciais, para</p><p>isso, a norma ABNT NBR ISO 9000 apresenta oito princípios básicos de</p><p>135</p><p>gestão da qualidade. Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para</p><p>as falsas:</p><p>( ) A ISO tem como foco o cliente.</p><p>( ) A ISO requer o envolvimento das pessoas.</p><p>( ) A ISO não exige a participação da liderança.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a. ( ) V – F – F.</p><p>b. ( ) V – V – F.</p><p>c. ( ) F – V – F.</p><p>d. ( ) F – F – V.</p><p>4. A NBR ISO 9.000 — International Standardization Organization — define</p><p>qualidade como o grau no qual um conjunto de características inerentes</p><p>satisfaz a determinados requisitos, os quais, para os Sistemas de Gestão</p><p>da Qualidade (SGQ), são essenciais para sua implantação. Assim, disserte</p><p>acerca dos requisitos exigidos em relação à documentação.</p><p>5. A padronização faz parte de nossas vidas e representam benefícios téc-</p><p>nicos, econômicos e sociais alcançados com a aplicação das normas em</p><p>setores da vida e do trabalho. Além disso, ela está em quase todos os mo-</p><p>mentos do nosso dia a dia. Nesse contexto, disserte sobre em que consiste</p><p>a padronização em uma organização.</p><p>136</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000. Disponível em: https://</p><p>www.abnt.org.br/certificacao/sobre. Acesso em: 2 ago 2023.</p><p>AMORIM, T. S.; GARCIA-AMOEDO, L. H. Aplicação de ferramentas da qualidade em</p><p>um desvio de qualidade na indústria farmacêutica: um estudo de caso. Infarma-</p><p>-Ciências Farmacêuticas, Brasília, v. 33, n. 4, p. 345-351, 2021.</p><p>ANDREOLI, T. P.; BASTOS, L. T. Gestão da qualidade: melhoria contínua e busca</p><p>pela excelência. Curitiba: InterSaberes, 2017.</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistemas de gestão da quali-</p><p>dade: fundamentos e vocabulário: NBR ISO 9000. Rio de Janeiro: ABNT, 2006.</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 8402 - Gestão de</p><p>Qualidade - Cancelada. Disponível em:</p><p>https://pt.scribd.com/doc/102447925/NBR-ISO-8402-Gestao-de-qualidade-can-</p><p>celada. Acesso em: 3 ago. 2023.</p><p>CAPELA, T. Norma NBR ISO 9001: 2015: sistema de gestão da qualidade. Bureau</p><p>Veritas, 2022. Disponível em: https://www.bureauveritas.com.br/pt-br/magazine/</p><p>norma-nbr-iso-90012015-sistema-de-gestao-da-qualidade. Acesso em: 2 ago.</p><p>2023.</p><p>CONMETRO. Resolução nº 07, de 24 de agosto de 1992. Disponível em: https://</p><p>www.inmetro.gov.br/legislacao/resc/pdf/RESC000017.pdf. Acesso em: 3 ago.</p><p>2023.</p><p>DEMING, W. E. Quality, productivity, and competitive position. Cambridge:</p><p>Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study,</p><p>1982.</p><p>DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques</p><p>Saraiva, 1990.</p><p>INMETRO. Procedimento para acreditação de organismo de</p><p>certificação. Disponível em: https://www.inmetro.gov.br/Sidoq/Arquivos/DICOR/</p><p>137</p><p>NIT/NIT-DICOR-1_16.pdf. Acesso em: 3 ago. 2023.</p><p>JURAN, J. M. Controle da qualidade handbook. Vol. VI. São Paulo: Makron</p><p>Books, 1992.</p><p>JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Ale-</p><p>gre: Grupo A, 2015.</p><p>LANDIVA, T. H. Gestão da qualidade total. São Paulo: Saraiva, 2021.</p><p>MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do</p><p>Brasil, 2011.</p><p>OLIVEIRA, O. J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage Lear-</p><p>ning, 2014.</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Grupo GEN,</p><p>2019.</p><p>SILVA, R. A. Qualidade, padronização e certificação. Curitiba: InterSaberes,</p><p>2017.</p><p>SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à gestão da qualidade e pro-</p><p>dutividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2016.</p><p>UNIDADE 3</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:</p><p>• conhecer as ferramentas fundamentais para o controle da qualidade e</p><p>suas aplicações;</p><p>• entender a aplicação das ferramentas da qualidade no cenário organizacional;</p><p>• compreender as alternativas existentes no diagnóstico e na solução de</p><p>problemas com a prática das ferramentas da qualidade;</p><p>• analisar o lado humano e o papel do capital humano na melhoria da qualidade.</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoativida-</p><p>des com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.</p><p>TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS BÁSICOS SOBRE AS FERRAMENTAS DA QUALI-</p><p>DADE</p><p>TÓPICO 2 – FERRAMENTAS VOLTADAS AO PLANEJAMENTO PARA A MELHO-</p><p>RIA DA QUALIDADE</p><p>TÓPICO 3 – O CAPITAL HUMANO NA MELHORIA DA QUALIDADE</p><p>INTRODUÇÃO ÀS</p><p>FERRAMENTAS DA</p><p>QUALIDADE</p><p>139</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Após você ter definido com o cliente as especificações de seus produtos</p><p>e serviços, é necessário escolher as ferramentas a serem aplicadas na gestão da</p><p>qualidade, para que esta seja alcançada. Dessa forma, você conseguirá atender às</p><p>especificações, aos padrões esperados e às demais medidas necessárias, de acor-</p><p>do com as necessidades do cliente.</p><p>Com essas ferramentas, você irá auxiliar nas estratégias organizacionais</p><p>voltadas à qualidade, a fim de que ela atinja suas metas e objetivos, satisfazendo</p><p>seus clientes e fornecendo produtos e serviços, conforme o planejado, assim, os</p><p>processos poderão ser executados segundo o programado e alcançados.</p><p>As ferramentas voltadas à melhoria da qualidade podem apresentar focos</p><p>diferenciados. Você verá que algumas são voltadas ao controle da qualidade; ao</p><p>planejamento; à coleta de dados. Cabe à empresa analisar seus problemas, dificul-</p><p>dades e, em cada situação, identificar a ferramenta mais adequada, de modo sepa-</p><p>rado ou com outras ferramentas.</p><p>TÓPICO 1</p><p>FUNDAMENTOS</p><p>BÁSICOS SOBRE</p><p>AS FERRAMENTAS</p><p>DA QUALIDADE</p><p>140</p><p>Kaoru Ishikawa (1915-1989) “[...] propôs um conjunto de sete ferramentas</p><p>para a gestão da qualidade, com vistas a reduzir os erros e impulsionar a pro-</p><p>dutividade industrial. Essas ferramentas estão associadas à base da cultura</p><p>japonesa, inspiradas nas sete armas utilizadas pelos samurais, fazendo uma</p><p>alusão à competitividade e à sobrevivência empresarial” (Lobo, 2020, p. 32).</p><p>INTERESSANTE</p><p>Com a evolução dos conceitos e práticas da qualidade, o Sistema de Gestão</p><p>da Qualidade (SGQ) exige que o cliente defina a qualidade esperada. No entanto,</p><p>para isso, a empresa deve aplicar as diversas práticas desta a fim de alcançar esse</p><p>objetivo. Isso pode ser obtido por meio da alocação das chamadas “ferramentas</p><p>da qualidade”, que conheceremos a seguir.</p><p>2 AS TRADICIONAIS SETE FERRAMENTAS DA</p><p>QUALIDADE</p><p>Os SGQs passaram a ser uma necessidade das organizações para a sua so-</p><p>brevivência em relação à competitividade. Segundo Guillardi (2022, p. 23), esses</p><p>SQTs promovem o aumento do desempenho organizacional, melhorando o relacio-</p><p>namento interpessoal entre os trabalhadores, além de obter um maior índice de sa-</p><p>tisfação do cliente e, assim, conquistando uma maior “fatia” do mercado, resultando</p><p>em maior lucratividade.</p><p>As tradicionais sete ferramentas da qualidade, também são conhecidas</p><p>por “sete ferramentas de Ishikawa”, por exercer o controle da qualidade on-li-</p><p>ne, que se refere ao controle de qualidade exercido durante o processo produtivo.</p><p>2.1 FUNDAMENTOS DAS FERRAMENTAS DA</p><p>QUALIDADE</p><p>Note que os SGQs são baseados em fatos, assim, as tomadas de decisões</p><p>e soluções de problemas exigem certa agilidade. Para tanto, é necessária a análise</p><p>dos dados que irão proporcionar essas informações.</p><p>141</p><p>Figura 1 – Sistema de Qualidade Total</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/conceito-de-colagem-de-con-</p><p>trole-de-qualidade-padrao_30589267.htms. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>Conforme Guillardi (2022), os SGQs auxiliam na compreensão do conceito</p><p>de qualidade esperado pelo cliente, e isso sucede coletando e analisando os dados</p><p>relevantes mediante as ferramentas da qualidade, as quais permitem que a orga-</p><p>nização tome decisões que busquem as melhores soluções de problemas, além de</p><p>propiciar o aprimoramento da produtividade, tanto de produtos quanto de serviços.</p><p>Planejar as práticas e as estratégias da qualidade é essencial quando uma</p><p>empresa objetiva alcançar sucesso em suas ações de fabricar com qualidade. Para</p><p>isso, é preciso um planejamento tanto tático quanto estratégico. Ele irá orientar</p><p>quais são as ações e as estratégias que devem ser feitas para atingir a eficiência,</p><p>eficácia e efetividade em atividades orientadas para a qualidade.</p><p>“O planejamento estratégico desenvolve objetivos e estratégias baseadas na aná-</p><p>lise da situação e nas oportunidades atuais de mercado; já o planejamento tático</p><p>desenvolve as táticas específicas para um período, como tipo e quantidade de ma-</p><p>téria-prima, modo de produção e tipo de controle da qualidade” (Lobo, 2020, p. 45).</p><p>NOTA</p><p>142</p><p>Com a realização do planejamento estratégico e tático, você poderá analisar</p><p>com precisão o real quadro organizacional, identificando os processos necessários,</p><p>como os processos de produção, administrativos, da qualidade, entre outros, per-</p><p>mitindo que você examine o que deverá ser feito a fim de aperfeiçoar a produção e</p><p>a qualidade, ou seja, a produtividade.</p><p>Observe que, para você alcançar a melhoria contínua do sistema de qua-</p><p>lidade gestão da qualidade, uma alternativa é a aplicação, pela empresa, de fer-</p><p>ramentas para o controle da qualidade, que deverá contribuir na melhoria da</p><p>lucratividade do processo por meio da otimização das operações.</p><p>Figura 2 – Ferramentas para o controle da qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/especialista-em-ofici-</p><p>na_5402099.htm. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>Você pode notar que as estratégias relacionadas à gestão da qualidade, en-</p><p>quanto conjunto de métodos a fim de atingir a melhoria nos processos na Gestão da</p><p>Qualidade, apresentam uma tendência para a simplicidade de concepção e implan-</p><p>tação. Elas podem ser demonstradas sob as formas de ferramentas para o controle</p><p>da qualidade.</p><p>143</p><p>As ferramentas da qualidade são mecanismos aplicados para identificar, de-</p><p>finir, medir, analisar e proporcionar soluções para problemas identificados nos</p><p>processos organizacionais, de forma a auxiliar os gestores a corrigirem os</p><p>problemas e atingirem os objetivos, inovando e melhorando o desempenho</p><p>organizacional (Landiva, 2021).</p><p>NOTA</p><p>Essas ferramentas podem ser exibidas sob duas formas: quantitativas e</p><p>qualitativas. As ferramentas quantitativas apresentam variáveis quantita-</p><p>tivas, e têm como principal característica os números, sendo classificadas de</p><p>duas maneiras:</p><p>• contínuas: representadas por números que permitem mensurar valores</p><p>mediante os instrumentos matemáticos, como uma balança para medir</p><p>a massa de um elemento ou um relógio para medir o tempo de um</p><p>procedimento e;</p><p>• discretas: as medidas tendem a analisar os números de apuração para</p><p>uma implicação direta e com sentido, como o número de professores</p><p>em uma escola, número de cães em um canil, número de médicos em</p><p>um hospital, entre outros.</p><p>No que tange às ferramentas qualitativas, elas apresentam variáveis</p><p>qualitativas. São variáveis que comprovam os valores voltados à qualidade, clas-</p><p>sificando, assim, objetos, pessoas, entre outros, e podem ser encontradas na forma</p><p>ordinal (ordenadas como categorias), como no caso de variáveis a nível acadêmico,</p><p>faixa etária, nível social etc. E, na forma nominal (opções), como no caso de variáveis</p><p>entre bom ou mau, canal de televisão preferido, marca de automóvel preferida etc.</p><p>Veja que, entre os pontos positivos, está o fato de que qualquer funcionário,</p><p>em qualquer nível do organograma de sua empresa, é capaz de aplicar as ferramen-</p><p>tas da qualidade, pois, de acordo com Oliveira (2014, p. 57):</p><p>As ferramentas da qualidade são importantes instrumentos para opera-</p><p>cionalizar a teoria da qualidade. Elas permitem, de forma simples e direta,</p><p>que se verifiquem, interpretem e solucionem problemas da qualidade das</p><p>mais diversas ordens. Tratam-se de elementos largamente utilizados por</p><p>144</p><p>empresas de todos os portes e tipos. As ferramentas da qualidade têm os</p><p>seguintes objetivos principais: facilitar a visualização e o entendimento</p><p>dos problemas, sintetizar o conhecimento e as conclusões, desenvolver a</p><p>criatividade das pessoas envolvidas, permitir o conhecimento do proces-</p><p>so, fornecer elementos para seu monitoramento e permitir sua melhoria.</p><p>Dessa forma, elas podem ser encontradas nas formas qualitativas e/ou</p><p>quantitativas, conseguindo ser aplicadas ambas ao mesmo tempo. Além disso, as</p><p>organizações que aplicam essas ferramentas obtém, de maneira abrangente, os</p><p>seguintes resultados, segundo Guillardi (2022):</p><p>• tendem a obter maiores níveis de qualidade por meio da solução de</p><p>problemas;</p><p>• reduzem seus custos devido à uniformidade de processos;</p><p>• alcançam a melhoria na realização de projetos;</p><p>• aperfeiçoam a cooperação em todos os níveis organizacionais;</p><p>• identificam os problemas existentes nos fornecedores, nos produtos e</p><p>nos processos e;</p><p>• conferem as causas raízes dos problemas, para, assim, solucioná-los de</p><p>maneira eficiente.</p><p>Note que, apesar de existirem diversas ferramentas aplicadas na melhoria</p><p>da qualidade, há sete ferramentas para o seu controle, que são entendidas como as</p><p>básicas ou tradicionais, usadas para definir, estimar, analisar e solucionar problemas</p><p>que possam afetar o desempenho e os resultados das organizações.</p><p>Portanto, cabe a você estudar e analisar cada uma delas, identificando a</p><p>mais adequada a cada situação ou problema organizacional, a fim de alcançar me-</p><p>lhores resultados em seu processo produtivo. A seguir, vamos conhecer as sete</p><p>ferramentas tradicionais para o controle da qualidade. Vamos conferir?</p><p>3 FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE:</p><p>CONJUNTO DE MÉTODOS</p><p>Você já ouviu falar sobre ferramentas da qualidade? Há várias delas que são</p><p>usadas durante a investigação do desvio de qualidade e que contribuem na análise</p><p>e no monitoramento das falhas investigadas. Para tanto, a Gestão da Qualidade das</p><p>empresas vem adotando estratégias cada vez mais eficientes, com propriedades</p><p>como a simplicidade de entendimento e implantação.</p><p>145</p><p>Existem diversas ferramentas da qualidade que podem ser aplicadas como</p><p>auxílio na monitoração de falhas no processo, as quais são usadas pelas organiza-</p><p>ções a fim de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas empresa-</p><p>riais e de desempenho dos processos de trabalho que, eventualmente, são achados</p><p>e interferem na sua atuação (Garcia-Amoedo e Amorim, 2021).</p><p>Todas as sete ferramentas foram desenvolvidas não para uso isolado, o ideal</p><p>é sua aplicação conjunta, assim, será possível mapear os defeitos de produtos e</p><p>serviços, encontrar suas causas e corrigi-las no processo. Também não há uma úni-</p><p>ca dessas ferramentas, pois cada uma delas apresenta especificidades adequadas</p><p>ao seu uso. Vamos conhecer algumas delas?</p><p>3.1 AS TRADICIONAIS SETE FERRAMENTAS DE</p><p>ISHIKAWA</p><p>Você pode perceber que, para analisar de forma eficiente os problemas or-</p><p>ganizacionais, há ferramentas que podem ser usadas para a sua verificação, como</p><p>o diagrama causa-efeito; e para visualizar o processo, existem ferramentas como</p><p>folha de verificação, histograma, gráfico de Pareto, diagrama de correlação, fluxo-</p><p>grama e gráfico de controle. Vamos conferi-los?</p><p>3.1.1 Diagrama Causa-Efeito</p><p>O diagrama causa-efeito, também conhecido como “gráfico de espinha</p><p>de peixe”, por seu formato gráfico ou “diagrama de Ishikawa” (nome de seu cria-</p><p>dor), visa examinar operações e situações típicas do processo produtivo.</p><p>Seu esquema de exibição é parecido à espinha de um peixe, pois mostra um</p><p>eixo</p><p>principal, que representa um fluxo básico de dados, e as espinhas distinguem</p><p>elementos os quais se convergem para esse fluxo fundamental (Paladini, 2019).</p><p>146</p><p>De acordo com Guillardi (2022, p. 29), esse diagrama é aplicado quando é preciso</p><p>identificar as causas de um problema. As suas etapas da construção são as seguintes:</p><p>definição do problema a ser analisado: onde ocorre, quando ocorre e sua</p><p>extensão; levantamento: das causas do problema e outras situações que</p><p>auxiliem sua organização após a observação do problema; construção do</p><p>diagrama de causa e efeito: o problema é colocado à direita de uma linha</p><p>horizontal; as causas são colocadas nas pontas de ramos que partem da</p><p>linha horizontal. Para cada causa, questiona-se o porquê de sua ocor-</p><p>rência e anotam-se as respostas em ramos menores que nascem dos</p><p>ramos principais; e interpretação: observação da repetição das causas,</p><p>obtenção do consenso do grupo e coleta de dados para determinar a fre-</p><p>quência relativa das causas. A análise do diagrama destaca a causa mais</p><p>importante do problema.</p><p>Observe que, assim, fica ilustrado o conjunto de elementos principais da</p><p>fase do processo sob estudo (as causas básicas de um defeito) e os elementos que</p><p>influenciam para sua formação (causas secundárias que levam às causas básicas).</p><p>Tal ferramenta foi criada a fim de representar a relação entre o efeito e todas</p><p>as possibilidades que podem cooperar para a sua ocorrência. Desse modo, o efeito</p><p>ou o problema é posto do lado direito do gráfico e os grandes contribuidores ou as</p><p>causas, são listados à esquerda, ilustrando, de maneira simples, as diversas causas</p><p>capazes de afetar um processo por classificação e relação das causas (Lobo, 2020).</p><p>Materiais Método Mão-de-0bras</p><p>Problema</p><p>Matéria-prima Meio ambiente Medida</p><p>Figura 3 – Diagrama de Ishikawa</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Diagrama-de-Ishikawa.</p><p>png. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>147</p><p>Para cada efeito, há inúmeras categorias de causas, e as principais precisam</p><p>ser agrupadas em seis grandes grupos, chamados de “6 Ms”: máquina, mão de obra,</p><p>método, manutenção, material e meio ambiente (Lobo, 2020).</p><p>E para que serve o Diagrama Causa-efeito? Segundo Paladini (2019), ele</p><p>pode ser aplicado no intuito de eliminar causas que afetem de maneira negativa o</p><p>processo, assim como para fortalecer os elementos, os quais influenciam de forma</p><p>positiva um conjunto de operações.</p><p>Já no que concerne às ferramentas voltadas para a visualização do pro-</p><p>cesso, estas visam a substituir uma descrição detalhada de uma situação por uma</p><p>imagem que possa representá-la, como é o caso de algumas ferramentas, como</p><p>histogramas, folhas de checagem, diagrama de Pareto e fluxogramas.</p><p>3.1.2 Histogramas</p><p>Esta ferramenta, também conhecida como “Diagrama de Distribuição de</p><p>Frequências”, é a representação gráfica em colunas (retângulos), ou seja, é um grá-</p><p>fico de barras verticais que exibe valores de uma certa característica agrupados por</p><p>faixas (Guillardi, 2022).</p><p>Figura 4 – Histograma</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Histogramme_taille.svg.</p><p>Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>148</p><p>Veja que se trata de uma ferramenta bem simples e de grande aplicabilida-</p><p>de, sendo amplamente usada na Estatística para representar dados, e a sua forma</p><p>de ilustrar o processo facilita o entendimento, com sua aparência acessível a qual</p><p>permite visualizar a atual situação da operação e determinar eventuais variações</p><p>ocorridas.</p><p>É uma técnica aplicada a fim de avaliar se o processo, com suas variações</p><p>naturais, possui a capacidade de atender às especificações estipuladas, mostrando</p><p>o potencial que tem de produzir peças dentro dos limites de especificação.</p><p>Portanto, a capacidade de processo é uma medida da relação entre a faixa</p><p>de variação tolerável em torno de um valor nominal de um parâmetro de qualidade</p><p>de um produto e a dispersão desse parâmetro decorrente da variabilidade do pro-</p><p>cesso de fabricação.</p><p>Sua aplicação na Gestão da Qualidade possui um número considerável de</p><p>utilidades. De maneira geral, ela tem reflexos na concepção e na implantação de</p><p>processos gerenciais.</p><p>Para Lobo (2020), ela consiste em um gráfico de barras que resume visual-</p><p>mente a variação de um conjunto de dados, e sua natureza gráfica permite a visão</p><p>imediata da variação de um processo.</p><p>E você? Sabe quais são os benefícios do histograma? Segundo Paladini (2019):</p><p>• exemplificam como é possível descrever uma situação de forma simples</p><p>e eficiente;</p><p>• estimulam o uso de imagens como informações básicas de descrição</p><p>da realidade e;</p><p>• levam os indivíduos a aplicarem visões amplas dos processos para</p><p>melhor entendê-los.</p><p>Esses benefícios surgem devido à maneira como identificam processos e</p><p>pela forma que influencia a gestão. Mas existe algum tipo de restrição? Paladini</p><p>(2019) aponta que sim. Vejamos:</p><p>• histogramas não relacionam as informações que descrevem o tempo</p><p>de ocorrência, uma falha que pode ser minimizada ao adotar gráficos</p><p>de controle.</p><p>149</p><p>3.1.3 Folhas de Checagem</p><p>As folhas de checagem, também denominadas por “folhas de verificação”,</p><p>ou no popular, “checklists”, refere-se a uma ferramenta de visualização do processo,</p><p>assim como um mecanismo de controle, isto é, não apresenta um formato único.</p><p>Elas são projetadas conforme as necessidades e conveniências de aplicação e fina-</p><p>lidade a qual se destinam.</p><p>Figura 5 – Folhas de Checagem</p><p>Check list</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/vetores-gratis/local-de-trabalho-com-lista-</p><p>-de-verificacao-e-objetos-de-decoracao_1075794.htm. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>As folhas de checagem acabam por trazer dois benefícios simultâneos: per-</p><p>mitem não apenas visualizar o processo, mas também controlá-lo, é a mais simples</p><p>das ferramentas da qualidade.</p><p>Ela é representada por um quadro para o lançamento do número de ocorrên-</p><p>cias de determinado evento, aplicado a fim de obter dados com base em observações</p><p>amostrais para a definição de um modelo de folha de checagem (Guillardi, 2022).</p><p>150</p><p>Sua aplicação é feita, geralmente, nos ciclos de solução de problemas, pelo</p><p>fato de ser de fácil compreensão e demonstrar a frequência com que certos even-</p><p>tos acontecem. As folhas de checagem têm como objetivos (Guillardi, 2022):</p><p>• verificação do processo de produção;</p><p>• verificação de itens defeituosos;</p><p>• verificação da localização dos defeitos e;</p><p>• verificação das causas dos defeitos.</p><p>“A elaboração dessa ferramenta é flexível, favorecendo a criatividade dos usu-</p><p>ários. Além disso, leva ao hábito de execução das atividades com organização</p><p>e contínuo controle, assim, formulam representações gráficas que requerem</p><p>uma grande organização de dados” (Paladini, 2019, p. 186).</p><p>IMPORTANTE</p><p>3.1.4 Diagrama de Pareto</p><p>Essa ferramenta consiste em uma estrutura baseada na teoria econômica</p><p>de Pareto, afirmando que a maior parte da renda é concentrada em uma minoria de</p><p>pessoas, posteriormente, sendo introduzida na Gestão da Qualidade por Juran.</p><p>O diagrama leva esse nome em virtude de ter sido desenvolvido pelo econo-</p><p>mista italiano Vilfredo Pareto, que identificou as seguintes características nos pro-</p><p>blemas socioeconômicos (Guillardi, 2022):</p><p>• poucas causas principais têm influência no problema e;</p><p>• havia um grande número de causas triviais ou pouco importantes que</p><p>influíam marginalmente no problema.</p><p>151</p><p>Figura 6 – Diagrama de Pareto</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pareto-principle-popu-</p><p>lation-q-q-de.svg?uselang=pt-br. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>Ele é representado por um diagrama em forma de gráfico de barras, o qual</p><p>classifica os dados de um problema por ordem de relevância, estabelecendo priorida-</p><p>des de ação corretiva. Além disso, trata-se de uma ferramenta que possibilita separar</p><p>os problemas, em “problemas pouco vitais” e “problemas muito triviais” (Lobo, 2020).</p><p>Segundo Juran e Gryna (1992, p. 129), “alguns defeitos respondem pelo maior</p><p>potencial de perda, alguns fornecedores respondem</p><p>pela maior parte dos proble-</p><p>mas, alguns serviços respondem pela maior parte da demanda, e assim por diante”.</p><p>E você? Sabe quais são os benefícios deste diagrama? Segundo Paladini,</p><p>(2019, p. 184):</p><p>sugere atenção a elementos críticos do processo, passando para a Gestão</p><p>da Qualidade, a noção de prioridade a determinados aspectos, ajudando a</p><p>identificá-los; permite classificar, em ordem decrescente, geralmente, os</p><p>elementos do processo segundo a importância da contribuição de cada</p><p>um deles para o processo inteiro, organizando esses elementos em ca-</p><p>tegorias, classes ou grupos; investe na visualização global do processo,</p><p>passando à Gestão da Qualidade a ideia de que essa visão abrangente é</p><p>básica para decisões nesse nível, sempre de porte amplo.</p><p>152</p><p>Contudo, há algum tipo de restrição? Paladini (2019, p. 186) indica que sim,</p><p>como a “suposta falta de atenção às atividades menos relevantes, mas que contri-</p><p>buem para o processo ou produtos e o diagrama parece desprezar ações off-line”.</p><p>Note que essas restrições nem sempre fazem sentido, assim, na análise de</p><p>defeitos, as causas mais críticas são as que recebem maior atenção, logo, a curto</p><p>prazo, elas deixam de ser consideradas críticas, permitindo que outras causas te-</p><p>nham prioridade, caracterizando o processo de melhoria (Paladini, 2019).</p><p>3.1.5 Fluxogramas</p><p>Essa ferramenta consiste em representações gráficas das etapas que cons-</p><p>tituem um processo, permitindo, de maneira simultânea, uma visão global deste,</p><p>tal como as características que configuram cada uma das etapas e como elas se</p><p>relacionam entre si (Paladini, 2019).</p><p>Figura 7 – Fluxograma</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d9/Fluxogra-</p><p>ma_do_processo_de_decis%C3%A3o_por_consenso.png. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>Largamente utilizado para trabalhos de análise administrativa, o fluxograma</p><p>é visualizado por meio de um gráfico universal que representa o fluxo ou a sequên-</p><p>cia normal de qualquer trabalho, produto ou documento.</p><p>153</p><p>“Sugere um momento próprio de execução, pré-requisitos a atender, elemen-</p><p>tos que podem ser acionados simultaneamente e assim por diante, da visão</p><p>global do processo. Investe na atividade em questão e em suas relações com</p><p>um todo organizado, e o planejamento é a característica básica para a implan-</p><p>tação dessas relações” (Paladini, 2019, p. 187).</p><p>IMPORTANTE</p><p>Entretanto, os fluxogramas apontam também operações críticas, ou seja,</p><p>que se situam no cruzamento de vários fluxos, identificando gargalos. Ademais, lo-</p><p>calizam e destacam essas operações, apresentando mecanismos de visualização</p><p>do processo, viabilizando esquemas alternativos de ação.</p><p>3.1.6 Cartas de Controle</p><p>As cartas de controle, são também chamadas de “carta de Shewhart”, de-</p><p>vido ao fato de ter sido desenvolvida pelo estatístico americano Walter Shewhart,</p><p>na década de 1920. Essa ferramenta se refere a um conjunto de pontos (amostrais)</p><p>ordenados no tempo, aplicada no acompanhamento de processos (Guillardi, 2022).</p><p>Figura 8 – Cartas de Controle</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:C_control_chart.svg?u-</p><p>selang=pt-br. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>154</p><p>Para construí-la, é necessário tirar, periodicamente, uma amostra, calcular a</p><p>média X e a amplitude e lançar no gráfico. Com isso, é possível acompanhar o com-</p><p>portamento do processo e documentar a sua variabilidade, permitindo que identi-</p><p>fiquemos o instante em que um certo desvio foi percebido e possibilitando, dessa</p><p>forma, a utilização das demais ferramentas a fim de estudar suas causas e corrigi-las.</p><p>3.1.7 Diagrama de Dispersão ou Gráficos de Dispersão</p><p>Ele demonstra o que sucede com uma variável quando a outra muda, para</p><p>testar possíveis relações de causa e efeito. Ele permite visualizar a correlação entre</p><p>duas grandezas. Tal correlação poderá inexistir e, nesse caso, será impossível iden-</p><p>tificar qualquer tipo de comportamento típico no gráfico (Guillardi, 2022).</p><p>Figura 9 – Diagrama de dispersão</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Gr%C3%A1fico_de_dis-</p><p>pers%C3%A3o.png. Acesso em: 6 ago. 2023.</p><p>Na 9, é evidente a conexão entre duas variáveis. A disposição dos pontos nos</p><p>ajuda a examinar a interligação dos dados, além de esboçar um perfil de como essa</p><p>relação se desenrola.</p><p>Dessa feita, um exemplo de par de variáveis com relação, que pode ser</p><p>investigado mediante um gráfico de dispersão, abrange as horas extras de-</p><p>155</p><p>sempenhadas em uma empresa específica, bem como a quantidade de erros</p><p>registrados em um processo determinado. Isso nos possibilita avaliar se o tra-</p><p>balho além do horário regular afeta a qualidade desse processo em particular</p><p>(Mello, 2011).</p><p>Assim, cada uma dessas ferramentas, como também a principal função de</p><p>cada uma, são enumeradas. Veja a seguir no Quadro 1.</p><p>Ferramenta da qualidade Principal Função</p><p>1 Diagrama de causa-efeito, diagrama de</p><p>Ishikawa ou gráfico de espinha de peixe</p><p>Levantar possíveis causas para problemas.</p><p>2 Folha de checagem, folhas de verifica-</p><p>ção ou checklist</p><p>Coletar dados relativos a não conformi-</p><p>dade de um produto ou serviço.</p><p>3 Histograma ou diagrama de distribui-</p><p>ção de frequências</p><p>Identificar com que frequência certo dado</p><p>aparece em um grande conjunto destes.</p><p>4 Diagrama de Pareto ou gráfico de Pareto</p><p>Distinguir, entre os fatores que contri-</p><p>buem para a não qualidade, os essenciais</p><p>e os secundários.</p><p>5 Diagrama de dispersão, gráfico de dis-</p><p>persão ou diagrama de correlação</p><p>Estabelecer relação entre duas variáveis.</p><p>6 Fluxograma Descrever processos.</p><p>7 Cartas de controle, gráfico de controle</p><p>ou carta de Shewhart</p><p>Analisar a variabilidade dos processos.</p><p>Quadro 1 – As sete ferramentas da qualidade e a principal função de cada uma delas</p><p>Fonte: Mello (2011, p. 101).</p><p>Dessa forma, o histograma, o diagrama de correlação, o gráfico de Pareto e</p><p>o gráfico de controle são ferramentas da qualidade voltadas à estatística e exigem</p><p>cálculos básicos, além de conhecimentos conceituais sobre a ferramenta. Entre-</p><p>tanto, no caso das folhas de verificação, trata-se de uma ferramenta mais intuitiva;</p><p>já o fluxograma é amplamente aplicado pelas organizações.</p><p>Ainda, existe uma oitava ferramenta de controle de qualidade, com base</p><p>estatística, chamada de “estratificação”, considerada no rol de ferramentas de-</p><p>vido à primordial colaboração para a coleta e a análise dos dados necessários à</p><p>investigação das causas dos problemas nos processos produtivos (Mello, 2011).</p><p>156</p><p>Ela é, provavelmente, uma das ferramentas de controle de qualidade mais</p><p>simples entre as apresentadas. Para Mello (2011), ela se refere a, simplesmente, agru-</p><p>par dados segundo características previamente determinadas objetivando ao máxi-</p><p>mo uma medição, medindo as não conformidades, estratificando-as por período em</p><p>que acontecem, por sexo dos trabalhadores, por meses do ano ou por qualquer outra</p><p>característica específica.</p><p>Com isso, é possível saber que em um dado processo os homens come-</p><p>tem menos erros do que as mulheres, podendo levar a empresa a constatar que</p><p>as bancadas de trabalho são inadequadas para as funcionárias do sexo femi-</p><p>nino, por exemplo. Uma simples alteração pode reduzir a quantidade de erros</p><p>(Mello, 2011).</p><p>Desse modo, a estratificação auxilia a tornar mais precisa a análise de dados,</p><p>facilitando, assim, a busca das causas da não conformidade dos processos.</p><p>3.2 OUTROS MECANISMOS TRADICIONAIS</p><p>Além das tradicionais ferramentas voltadas ao controle da qualidade, há ou-</p><p>tras alternativas tradicionais que atuam em conjunto maximizando seus resultados.</p><p>Vamos conferir algumas delas?</p><p>3.2.1 Controle Estatístico de Processo (CEP)</p><p>O Controle Estatístico de Processo (CEP) usado pelas organizações como</p><p>ferramenta da qualidade, teve sua origem no ano de 1931, por Walter Shewhart, es-</p><p>tatístico da Bell Laboratories.</p><p>Esta é uma ferramenta utilizada para identificar se o processo está ocorren-</p><p>do de maneira estável, com a finalidade de eliminar ou reduzir a variabilidade por</p><p>intermédio de gráficos de controle</p><p>tarefas</p><p>específicas na linha de produção do chão da fábrica, ou participando apenas de</p><p>uma parte do processo (Andreoli; Bastos, 2017).</p><p>Nessa fase, conforme pontua Andreoli e Bastos (2017), a substituição da</p><p>produção das mãos dos artesãos para as da classe burguesa foi inevitável, como</p><p>os insumos produtivos e as etapas envolvidas em relação aos resultados, ou seja,</p><p>ao produto final, a sua comercialização e o lucro. Com isso, a Revolução Industrial</p><p>estabeleceu a maquinofatura, a divisão e a especialização do trabalho nas fábricas,</p><p>bem como o trabalho assalariado.</p><p>14</p><p>A maquinofatura é um sistema de fabricação de produtos no qual se aplica a</p><p>divisão do trabalho, utilizando tanto trabalhadores quanto máquinas, e cada</p><p>trabalhador é responsável por uma parte da produção, diferenciando-se da</p><p>manufatura, em que o trabalhador é responsável pela produção inteira até a</p><p>comercialização (Andreoli, 2017).</p><p>INTERESSANTE</p><p>Entre as diversas mudanças que acompanharam nessa fase, igualmente,</p><p>surgiu o primeiro estudo de administração, que visava analisar ao desempenho do</p><p>trabalho humano nos ambientes de trabalho, o que resultou no início do estudo da</p><p>qualidade, um fator relevante e essencial no processo produtivo em larga escala.</p><p>2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE</p><p>Você sabia que a qualidade teve seu início no ambiente organizacional por</p><p>volta de 1900? Sim, isso mesmo! A partir dessa época, ela chegou a evoluir, passan-</p><p>do por quatro fases, também conhecidas por “eras evolutivas”. Do ponto de vista</p><p>didático, você poderá encontrar diferentes visões sobre a evolução das teorias da</p><p>qualidade em eras ou períodos. Pronto para conhecer cada uma delas?</p><p>2.2.1 Era da inspeção – Início em 1900</p><p>Você tinha conhecimento de que esse período teve o seu início antes da</p><p>Revolução Industrial? Sim, isso mesmo! Essa era foi considerada a partir da ativida-</p><p>de produtiva dos artesãos, que, gradativamente, foi sendo trocada pelas inovações</p><p>tecnológicas deste período. Segundo Oliveira (2014), as principais características</p><p>foram:</p><p>• os artesãos foram os responsáveis pelo projeto, pela produção e a</p><p>qualidade do produto;</p><p>• o contato entre o produtor e o consumidor era profundo;</p><p>• houve ênfase na separação dos produtos bons dos produtos defeituosos</p><p>apenas no final do processo produtivo;</p><p>• a inspeção era praticada no final;</p><p>• as ações eram de caráter corretivo, nunca preventivo;</p><p>• ausência de um profissional ou setor específico da qualidade e;</p><p>15</p><p>• no final desta era, devido à evolução tecnológica e do aprofundamento</p><p>conceitual sobre estatística, surgiram os departamentos de inspeção</p><p>nas empresas.</p><p>Portanto, pode-se verificar que essa era foi profundamente caracterizada</p><p>pela fabricação de produtos baseados na encomenda, e que a inspeção da qualida-</p><p>de ocorria apenas no final do processo produtivo, tendo como ênfase a detecção de</p><p>problemas, e não na prevenção destes.</p><p>2.2.2 Era do controle estatístico – Início em 1930</p><p>Chegada a Revolução Industrial e o aumento da atividade industrial resul-</p><p>tante das inovações tecnológicas resultantes da invenção de máquinas e equipa-</p><p>mentos, originou-se o conceito de linha de produção.</p><p>Além disso, com o aprofundamento conceitual sobre estatística, oferecendo</p><p>suporte ao controle de processos, e o aparecimento da administração científica,</p><p>nascia a era do controle estatístico. Conforme Oliveira (2014), as principais caracte-</p><p>rísticas foram:</p><p>• a evolução da prática da estatística nas empresas, como as técnicas de</p><p>amostragem, carta de controle, entre outros;</p><p>• a finalização da inspeção 100%, sendo assim, elas passaram a ser</p><p>realizadas por amostragem, reduzindo os custos desse processo;</p><p>• a criação da função de inspetor da qualidade com dedicação exclusiva</p><p>e integral;</p><p>• a qualidade se tornou uma responsabilidade independente e gerencial,</p><p>e não mais apenas técnica;</p><p>• o foco se mantém na separação dos produtos bons dos defeituosos;</p><p>• a inspeção e a correção ainda continuam, mas existe a preocupação em</p><p>identificar as causas dos problemas e suas soluções;</p><p>• a preocupação com fontes de variabilidade, como a matéria-prima,</p><p>operador e equipamento e;</p><p>• o distanciamento da alta administração da função da qualidade,</p><p>delegando-a aos gerentes.</p><p>16</p><p>Figura 3 – Aplicação estatística à qualidade</p><p>Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/resumo-de-dados-estatisticos-em-papel-e-ta-</p><p>blet_1311213.htm. Acesso em: 29 jul. 2023.</p><p>Assim, é possível notar que, a partir da Revolução Industrial, devido ao au-</p><p>mento da capacidade produtiva e início da inspeção por amostras, aplicando téc-</p><p>nicas estatísticas de amostragem para verificar a qualidade dos produtos, pode-se</p><p>controlar a qualidade mediante os métodos estatísticos, tendo como ênfase a re-</p><p>dução da variabilidade.</p><p>2.2.3 Era da garantia da qualidade – Início em 1950</p><p>Preocupada em garantir a qualidade do produto, como descreve seu nome,</p><p>esse período foi estimulado pelo amplo desenvolvimento tecnológico e industrial</p><p>presenciado no período após a Segunda Guerra Mundial, além do desenvolvimento</p><p>de novos materiais e formas de geração de energia, como a energia nuclear e a</p><p>prática de teorias pertinentes à qualidade. Segundo Oliveira (2014), as principais</p><p>características foram:</p><p>• o grande aumento da pressão dos concorrentes;</p><p>• o desenvolvimento de elementos serviu como base para essa era, como</p><p>a teoria de custos da qualidade, o controle da qualidade, as técnicas de</p><p>confiabilidade e o programa Zero Defeitos;</p><p>17</p><p>• o envolvimento da média gerência, porém ainda não completamente da</p><p>alta cúpula e;</p><p>• o início de uma preocupação com a qualidade ao longo da cadeia de</p><p>suprimentos.</p><p>Portanto, a ênfase passou para a prevenção de erros e defeitos, saindo ape-</p><p>nas da correção, resultando em ações voltadas à conscientização, motivação, ca-</p><p>pacitação e ao treinamento, à visão holística ou sistêmica, entre outras.</p><p>2.2.4 Era da gestão da qualidade total – Início em 1970</p><p>Por fim, a quarta e atual era da qualidade, conhecida como a era da qualida-</p><p>de total. Ela pode ser dividida entre “gestão estratégica da qualidade total”, que usa</p><p>a melhoria contínua como uma “arma” estratégica para fortalecimento da compe-</p><p>titividade e rentabilidade; e “gestão integrada da qualidade total”, a qual valoriza os</p><p>clientes internos e externos e a sua satisfação como fator de preservação e amplia-</p><p>ção da participação no mercado (Oliveira, 2014).</p><p>Ainda, consoante Oliveira (2014), a gestão da qualidade total surge com uma</p><p>forte presença das exportações dos produtos japoneses, a solidificação das empre-</p><p>sas americanas e o amadurecimento do conhecimento sobre gestão da qualidade,</p><p>permitido pela evolução das três eras anteriores, tendo início a partir dos anos de</p><p>1970. Isso possibilitou a base para o surgimento da qualidade total.</p><p>De acordo com Oliveira (2014), as características centrais foram:</p><p>• participação de todos, pessoas e setores na empresa, superando a</p><p>atividade e o setor produtivo;</p><p>• sua aplicação ocorre em todos os fatores do negócio, tanto processos</p><p>quanto funções;</p><p>• priorização da satisfação da clientela, reconhecendo a existência do</p><p>cliente externo (é o consumidor propriamente dito) e do cliente interno</p><p>(funcionário que receberá e trabalhará com os resultados do processo</p><p>anterior);</p><p>• identificação meticulosa das necessidades dos clientes e sua</p><p>transformação em especificações claras e definidas de projeto e</p><p>produção;</p><p>• elevado envolvimento da alta direção nas questões da qualidade;</p><p>• integração da gestão da qualidade à gestão estratégica da empresa e;</p><p>18</p><p>• a gestão da qualidade total passou a considerar seus concorrentes, e a</p><p>qualidade passa a ser comparada com produtos concorrentes.</p><p>À vista disso, a gestão da qualidade total, seja ela integrada ou estratégica,</p><p>pode ser considerada uma gestão que possibilita uma visão mais ampla da quali-</p><p>dade. Aqui, esta última assume a posição de uma “arma” organizacional diante da</p><p>competitividade do mercado, e seus concorrentes são analisados de forma</p><p>que apresentam três referências importantes</p><p>para a validação das amostras quanto à qualidade, sendo elas: Limite Superior de</p><p>Controle (LSC) e a média Limite Inferior de Controle (LIC).</p><p>No momento em que um processo está controlado, todos os pontos das</p><p>amostras estão dentro desses limites; por outro lado, se permanecer um ponto fora</p><p>dos limites, o processo é considerado fora de controle e a causa deve ser encontra-</p><p>da e eliminada (Guillardi, 2022).</p><p>157</p><p>Sendo assim, qualquer processo pode ser monitorado e controlado median-</p><p>te a coleta e o uso de dados, com o intuito de medir o desempenho do processo,</p><p>proporcionando o feedback necessário para a ação corretiva, quando for o caso.</p><p>O CEP é mais que um conjunto de ferramentas, é uma estratégia aplicada a</p><p>fim de diminuir a variabilidade e as causas da maioria dos problemas de qualidade,</p><p>isto é, ajuda no controle da qualidade e nas fases do processo, especialmente no</p><p>caso de processo de produção repetitivo (Guillardi, 2022).</p><p>Igualmente, é projetado para desviar a atenção de dados individuais e lo-</p><p>calizá-lo no processo. Pode ser usado para medir e controlar o grau de variação de</p><p>qualquer material, serviço, processo e produto adquirido, além de poder comparar</p><p>isso com as especificações acordadas anteriormente, quando necessário.</p><p>De modo geral, ele seleciona uma amostra representativa, simples e alea-</p><p>tória da população (do total), independentemente se está na entrada ou na saída</p><p>de um processo. Com a análise da amostra, será possível a tomada de decisão a</p><p>respeito do desempenho do processo pela gestão da empresa.</p><p>A inspeção pode ocorrer em 100% das peças, ou seja, em toda a população</p><p>de peças; mas também pode ser utilizada em apenas uma amostra das peças, que</p><p>é o modo usualmente aplicado em dados amostrais. No entanto, aplicar o CEP em</p><p>100% das peças proporcionará maior segurança e qualidade, afinal, a inspeção po-</p><p>derá detectar qualquer produto defeituoso ou fora de conformidade antes de ser</p><p>entregue ao cliente.</p><p>Isso pode resultar em um processo dispendioso de auditar periodicamente,</p><p>visto que a auditoria faz parte dos Sistemas de Gestão da Qualidade. Já no caso</p><p>de empresas que trabalham com a International Organization for Standardization</p><p>(ISO), que, em português, significa “Organização Internacional de Normalização”, as</p><p>auditorias são obrigatórias.</p><p>Porém, o controle por si só não é suficiente, já que o sistema da qualidade</p><p>total necessita de um aprimoramento contínuo dos processos, proporcionando a</p><p>redução da variabilidade. Essa situação acontece por meio do estudo de todos os</p><p>aspectos do processo, aplicando a seguinte questão: poderíamos fazer esse tra-</p><p>balho de forma mais consistente e objetiva? Assim, é promovida a resposta que</p><p>motiva a busca por melhorias.</p><p>158</p><p>Nesse sentido, o CEP vai além de plotar gráficos. Deve se tornar parte da</p><p>adoção da Gestão da Qualidade Total (GQT) em toda a organização e agir como o</p><p>ponto de foco de melhorias. Uma forma de aplicá-lo é mediante o Plan, Do, Check</p><p>and Act (PDCA) — em português, Planejamento, Execução, Verificação e Ação Cor-</p><p>retiva —, preparando o que será medido, definindo o que pode impactar esse resul-</p><p>tado e quais são os dados mais importantes para o indicador.</p><p>O PDCA, portanto, é uma metodologia aplicada na resolução de problemas</p><p>no qual as soluções são achadas por intermédio de um processo estruturado e or-</p><p>denado, em que cada passo depende da execução do anterior. As quatro etapas do</p><p>PDCA são as descritas a seguir, segundo Santos, Marotta e Lopes (2022).</p><p>Figura 10 – PDCA</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:PDCA-Loop.png. Acesso</p><p>em: 3 ago 2023</p><p>• Planejamento (P): estabelece metas sobre os itens de controle, os</p><p>resultados dos processos, as maneiras e os métodos para atingi-las.</p><p>• Execução (D): execução das tarefas de acordo com o plano e coleta de</p><p>dados para verificação do processo.</p><p>• Verificação (C): comparação do resultado alcançado com a meta</p><p>planejada, aplicando os dados coletados.</p><p>• Ação Corretiva (A): atuação do indivíduo sobre os desvios analisados com</p><p>a finalidade de correção e prevenção de problemas que venham a ocorrer.</p><p>159</p><p>Pode-se aplicar o CEP por meio do ciclo PDCA, a fim de obter melhoria con-</p><p>tínua, solucionar problemas de processos ou produtos e organizar questões</p><p>como: o que será medido, o que pode influenciar nos resultados e quais infor-</p><p>mações são mais importantes.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Essa ferramenta procura melhorar a qualidade do produto final e os proces-</p><p>sos produtivos, eliminar o desperdício e obter maior eficiência dos fluxos, a fim de</p><p>melhor atender às necessidades do consumidor, ou seja, atua com cinco pontos</p><p>principais: controlar a variação, melhorar continuamente, permitir a previsibilidade</p><p>de processos, eliminar os desperdícios e permitir a inspeção de produtos (Santos;</p><p>Marotta; Lopes, 2022).</p><p>3.2.2 Círculo de Controle da Qualidade (CCQ)</p><p>Os membros da equipe, sob a orientação de seu líder, têm o papel de iden-</p><p>tificar, analisar e resolver os problemas relacionados a seus setores, a fim de imple-</p><p>mentar soluções para manter o processo padronizado e adequado às necessidades</p><p>dos clientes.</p><p>“O Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) nasceu no Japão na década de</p><p>1960, após um período de reconstrução no pós-guerra, criado por um grupo</p><p>de pessoas que se propõem voluntariamente a buscar melhorias no proces-</p><p>so produtivo durante seu tempo de trabalho” (Guillardi, 2022, p. 32).</p><p>ATENÇÃO</p><p>Todavia, o que são os Círculos da qualidade (CCQ)? Conforme dispõe</p><p>Guillardi (2022), eles são constituídos por um pequeno grupo de cinco a dez</p><p>trabalhadores que atuam na mesma área, e, de forma voluntária, reúnem-se</p><p>regularmente para identificar, analisar, investigar e solucionar problemas rela-</p><p>cionados ao trabalho.</p><p>160</p><p>Figura 11 – Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/vetores-gratis/fundo-de-equipe-de-enge-</p><p>nharia-plana_4501386.htm. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>Note que as tradicionais sete ferramentas da qualidade, são utilizadas nos</p><p>treinamentos dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). Originário do Japão e</p><p>considerado por Juran, de fundamental importância na revolução tecnológica que</p><p>ocorreu no pós-guerra, a aplicação delas pelo Círculo de Controle de Qualidade</p><p>(CCQ), contribui para resolver uma grande parte dos problemas da qualidade em</p><p>qualquer empresa, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou de</p><p>pesquisa (Lobo, 2020).</p><p>“Kaoru Ishikawa nasceu em Tóquio, no Japão, em 1915, e foi o responsável</p><p>pela introdução do conceito de CCQ e Diagrama de Ishikawa. Iniciou sua car-</p><p>reira na área da Gestão da Qualidade na Companhia de Combustível Líquido</p><p>Nissan e, em 1993, a American Society for Quality (ASQ) criou a Medalha de</p><p>Ishikawa em sua homenagem” (Guillardi, 2022, p. 32).</p><p>INTERESSANTE</p><p>161</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:</p><p>• Para atender às especificações de seus clientes, a organização deve avaliar quais</p><p>as ferramentas que devem ser aplicadas de acordo com o problema ou dificulda-</p><p>de encontrada.</p><p>• Escolher a ferramenta adequada para analisar a qualidade de seus produtos e</p><p>serviços, requer conhecer a finalidade de cada uma das tradicionais sete ferra-</p><p>mentas da qualidade.</p><p>• O Sistema de Qualidade Total se baseia em fatos, em tomadas de decisões e em</p><p>soluções de problemas, para isso, adota ferramentas que auxiliam a buscar infor-</p><p>mações que possam ser analisadas na Gestão da Qualidade.</p><p>• As tradicionais sete ferramentas da qualidade, representam técnicas gráficas es-</p><p>pecíficas identificadas como as mais úteis na resolução de problemas que têm</p><p>relação com o conceito de qualidade.</p><p>• As sete ferramentas são: diagrama de pareto; folhas de verificação; histogramas;</p><p>cartas de controle; diagrama de ishikawa; diagrama de dispersão; e fluxograma.</p><p>162</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>6. Para que as organizações atendam as necessidades de seus clientes, satis-</p><p>fazendo suas solicitações, cumprindo os requisitos</p><p>do produto ou serviço, é</p><p>necessário proporcionar a qualidade esperada pelo cliente, o que não é uma</p><p>tarefa simples ou fácil, pois envolve algumas variáveis que podem ou não ser</p><p>mensuradas. Com a finalidade de alcançar a qualidade, estabelecendo uma</p><p>melhoria contínua, foram desenvolvidas as tradicionais sete ferramentas da</p><p>qualidade, que promovem a melhora nos processos nas empresas.</p><p>Considerando apenas as tradicionais Sete Ferramentas da Qualidade, as-</p><p>sinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) Diagrama de dispersão e Planejamento.</p><p>b. ( ) Diagrama de Ishikawa e Organograma.</p><p>c. ( ) Fluxograma e Histograma.</p><p>d. ( ) Folhas de Checagem e Organograma.</p><p>7. O Diagrama-matriz, refere-se a uma ferramenta aplicada quando existe</p><p>a necessidade de organizar de maneira racional e lógica, dados ou infor-</p><p>mações que descrevem uma situação, que pode ser uma operação, uma</p><p>ação, uma propriedade ou um elemento que interfira de maneira decisiva</p><p>no processo ou em alguma de suas fases.</p><p>Em relação aos benefícios desse diagrama, analise as sentenças a seguir:</p><p>I. Competência na análise de problemas.</p><p>II. Simplicidade em sua aplicação.</p><p>III. Promover a implantação de processos gerenciais em comum.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b. ( ) Somente a sentença II está correta.</p><p>c. ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.</p><p>d. ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>8. Para alcançar a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade,</p><p>uma alternativa que as empresas adotam, é a aplicação de ferramentas</p><p>da qualidade, pois elas contribuem para na melhoria da lucratividade do</p><p>processo através da otimização das operações.</p><p>163</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>De acordo com os Sistemas de Gestão de Qualidade (SGQ), classifique V</p><p>para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:</p><p>( ) As ferramentas quantitativas apresentam variáveis quantitativas.</p><p>( ) As ferramentas qualitativas apresentam variáveis qualitativas.</p><p>( ) As ferramentas objetivas apresentam variáveis objetivas.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a. ( ) V – F – F.</p><p>b. ( ) V – V – F.</p><p>c. ( ) F – V – F.</p><p>d. ( ) F – F – V.</p><p>9. As chamadas “ferramentas da qualidade” são métodos diretos e cruciais</p><p>para as empresas descobrirem as causas dos problemas, sua magnitude</p><p>e as relações entre as causas e os problemas, e entre outras. Dito de ou-</p><p>tra forma, elas auxiliam na melhoria dos processos (SOUSA; MOTA, 2022).</p><p>Assim, disserte sobre quais são as tradicionais sete ferramentas da qua-</p><p>lidade e qual a finalidade da empresa em utilizá-las.</p><p>Fonte: SOUSA, J. C.; MOTA, L. O. Aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade nas Organi-</p><p>zações na Área da Produção. ID on line. Revista de psicologia, Jaboatão dos Guararapes,</p><p>v. 16, n. 60, p. 123-140, 2022. Disponível em: https://idonline.emnuvens.com.br/id/article/</p><p>view/3406. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>10. As ferramentas da qualidade são instrumentos cruciais para operacio-</p><p>nalizar a teoria da qualidade, pois permitem, de forma simples e direta,</p><p>que se verifiquem, interpretem e solucionem problemas da qualidade das</p><p>mais diversas ordens, proporcionando melhores resultados organizacio-</p><p>nais. Nesse contexto, disserte sobre as formas em que essas ferramentas</p><p>são encontradas e quais são os seus resultados, de maneira abrangente.</p><p>164</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Há algumas ferramentas que atuam dando suporte à Gestão da Qualidade.</p><p>Elas são essenciais para que a gestão possa levar a organização a alcançar maiores</p><p>níveis de qualidade e, assim, atingir suas metas e objetivos. Elas são relacionadas</p><p>às estratégias de planejamento da qualidade.</p><p>Nesse caso, essas ferramentas apresentam uma função mais gerencial, não no</p><p>sentido hierárquico da palavra, mas no sentido de gerenciamento de processos mesmo,</p><p>oferecendo suporte estratégico no planejamento da qualidade aos gestores da empresa.</p><p>Elas podem ser aplicadas separadamente ou em conjunto com qualquer</p><p>uma das tradicionais ferramentas da qualidade, as famosas sete ferramentas de</p><p>Ishikawa voltadas ao controle da qualidade. Vamos, então, conhecê-las?</p><p>2 FERRAMENTAS DE SUPORTE À GESTÃO DA</p><p>QUALIDADE</p><p>Essas ferramentas têm caráter estratégico, afinal, o planejamento é a chave</p><p>da implantação da GQT. E você sabe qual é a principal diferença entre as sete ferra-</p><p>mentas tradicionais e as novas ferramentas?</p><p>TÓPICO 2</p><p>FERRAMENTAS</p><p>VOLTADAS AO</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>PARA A MELHORIA</p><p>DA QUALIDADE</p><p>165</p><p>Consoante expõe Mello (2011), as ferramentas tradicionais apresentam uma</p><p>base muito mais estatística, elas são mais numéricas; enquanto as ferramentas es-</p><p>tão relacionadas à direção da organização das ideias para apoiar escolhas e proces-</p><p>sos decisórios. Note que, quase todas as novas ferramentas originam de técnicas</p><p>de levantamento de ideias. Vamos conhecer algumas delas?</p><p>2.1 SEIS SIGMA OU SIX SIGMA</p><p>Já ouviu falar em Seis Sigma?</p><p>Trata-se de uma ferramenta constituída por um conjunto de práticas elabo-</p><p>radas, a princípio, pela empresa Motorola, que foi aplicada, principalmente pela ges-</p><p>tão durante o planejamento, com foco nos resultados de qualidade e financeiros,</p><p>aperfeiçoando os processos e eliminando os defeitos, excluindo tudo aquilo que</p><p>está em não conformidade com o especificado. Ela usa dados para solucionar pro-</p><p>blemas, suprimindo todos os tipos de defeitos e minimizando de forma significativa</p><p>a variação em um processo (Guillardi, 2022).</p><p>Figura 12 – Seis Sigma</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:DMAICWebdingsI.png.</p><p>Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>Ela é uma ferramenta de medição de qualidade para avaliar e comparar o de-</p><p>sempenho analítico de laboratórios, que pode ser aplicada como uma metodologia</p><p>de avaliação de fase analítica clínica, a fim de gerar uma estratégia de Controle de</p><p>Qualidade (CQ) e planejar sua frequência.</p><p>Além disso, ela foca no que realmente é importante para os clientes e na for-</p><p>ma de alcançá-los, pois visa à satisfação total da clientela, sendo utilizada quando</p><p>o resultado do processo pode ser mensurado (Guillardi, 2022).</p><p>166</p><p>O Seis Sigma é, basicamente, uma embalagem de várias ferramentas da qua-</p><p>lidade, que foi desenvolvida pela Motorola na década de 1980, com a finalida-</p><p>de de aumentar a lucratividade da empresa por intermédio da melhoria base-</p><p>ada na análise dos processos organizacionais, atuando como um sistema que</p><p>pode maximizar as ofertas de sucesso do negócio (Abreu, 2020).</p><p>INTERESSANTE</p><p>O Seis Sigma age como “um processo rigoroso com foco no desenvolvi-</p><p>mento e na produção de produtos e serviços com qualidade impecável, buscan-</p><p>do, muitas vezes, a perfeição” (Lobo, 2020, p. 168). Esse processo permite elevar</p><p>a produtividade e a lucratividade, mediante o aprimoramento dos procedimentos</p><p>aplicados pela empresa.</p><p>2.2 ANÁLISE STRENGTHS, WEAKNESSES,</p><p>OPPORTUNITIES AND THREATS (SWOT)</p><p>Em português, a sigla SWOT é conhecida como “FOFA”, a qual significa “For-</p><p>ça, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças”. Igualmente, é uma ferramenta de supor-</p><p>te utilizada pela gestão, com o objetivo de melhorar os diferenciais competitivos da</p><p>empresa perante o mercado. Ainda, permite o reparo de falhas que podem compro-</p><p>meter o empreendimento.</p><p>167</p><p>Figura 13 – Análise SWOT</p><p>FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/vetores-gratis/swot-analise-infografi-</p><p>co_5605685.htm. Acesso em: 3 jul 2023.</p><p>No ambiente interno da organização, deve-se analisar as forças e as fraque-</p><p>zas. As forças representam quais vantagens ela possui em relação à concorrência,</p><p>por exemplo, o que diferencia o seu negócio dos demais. Já as fraquezas represen-</p><p>tam os pontos nos quais a empresa tem fragilidades ou falhas que podem preju-</p><p>dicar sua atuação frente aos concorrentes. Cite-se, altos custos com transportes.</p><p>No ambiente externo da organização, devem ser conferidas as oportunida-</p><p>des e as ameaças. As oportunidades representam os fatores externos que tendem</p><p>a promover melhorias, como as mudanças do mercado que podem favorecer seus</p><p>clientes. Por sua vez, as ameaças</p><p>representam as tendências do mercado que podem</p><p>gerar riscos para o negócio, por exemplo, as crises econômicas ou a concorrência.</p><p>2.3 BRAINSTORMING</p><p>Trata-se de uma ferramenta da qualidade aplicada, em especial, pela gestão</p><p>a fim de auxiliar o processo criativo. Nele, um grupo de funcionários são estimulados</p><p>a compartilhar quaisquer ideias que venham à mente, com a finalidade de solucio-</p><p>nar o problema proposto para o grupo, considerando todas as ideias sem ser julgado</p><p>ou criticado.</p><p>168</p><p>Figura 14 – Brainstorming</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/gerente-liderando-uma-reuniao-</p><p>-de-brainstorming_9341664.htm. Acesso em: 3 ago 2023.</p><p>O processo acontece, primeiramente, pela apresentação do problema ao</p><p>grupo. É dado um tempo para as pessoas refletirem sobre o assunto, analisando</p><p>suas possíveis causas e soluções. Em seguida, as ideias dos participantes são exi-</p><p>bidas e redigidas para futuras análises. Após a apresentação e anotação, é feito o</p><p>exame das ideias, eliminando as iguais ou que tenham o mesmo sentido. O grupo</p><p>averigua as ideias propostas, organizando-as.</p><p>Porém, certas regras são necessárias para o bom funcionamento do brains-</p><p>torming. Entre elas, nunca criticar ideias; não tentar interpretar as ideias dos parti-</p><p>cipantes, devendo escrevê-las no quadro como foram propostas; estimular a liber-</p><p>dade, fazendo com que os participantes se sintam à vontade para gerar o máximo</p><p>de ideias; e o tempo de realização não deve ultrapassar 30 minutos (Mello, 2011).</p><p>O brainstorming é uma eficiente ferramenta para recolher as contribuições e</p><p>o feedback dos funcionários, fornecendo aos gestores aspectos primordiais asso-</p><p>ciados à sua forma de gestão.</p><p>169</p><p>2.4 BENCHMARKING</p><p>As empresas usam essa ferramenta como um parâmetro de referência de</p><p>desempenho, em que são pesquisadas e avaliadas as práticas e estratégias aplica-</p><p>das por outras organizações que atuam no mesmo mercado.</p><p>É um processo de investigação, exploração e observação de novas ideias e</p><p>novos métodos e processos, aliado à adoção ou adaptação de produtos, serviços e</p><p>práticas, assim como a superação desses aspectos para obter vantagem competitiva.</p><p>Primeiramente, a empresa deve entender as necessidades dos consumido-</p><p>res e conhecer suas próprias operações, avaliando seus pontos fortes e fracos, e</p><p>identificando o que deve ser melhorado. Também, deve identificar as organizações</p><p>comparáveis, focando naquelas do mesmo setor e estendendo a análise para ou-</p><p>tros ramos. O objetivo é compreender o motivo das demais empresas fabricarem</p><p>produtos e serviços melhores que a sua (Mello, 2011).</p><p>Figura 15 – Benchmarking</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://www.freepik.com/premium-vector/document-with-sales-s-</p><p>chedule-statistics-rise-report-sheet-clipboard-with-work-done-page-list-profit-analysis-</p><p>-magnifier-check-mark-blue_9370461.htm#query=benchmark&position=9&from_view=-</p><p>search&track=sph. Acesso em: 3 ago 2023.</p><p>170</p><p>O benchmarking surgiu na década de 1970, introduzido pela empresa Xerox. É</p><p>o processo de medição e comparação contínua de uma organização às orga-</p><p>nizações líderes, obtendo informações que ajudem a empreender ações para</p><p>a melhoria da sua performance.</p><p>NOTA</p><p>2.5 WHAT, WHO, WHEN, WHERE, WHY E HOW (5W1H)</p><p>É uma ferramenta aplicada no auxílio do planejamento e das possíveis ações,</p><p>oferecendo respostas às seguintes questões:</p><p>• What: o que fazer?</p><p>• Who: quem é o responsável e quem é o beneficiado com a ação?</p><p>• Where: onde a ação deve ser feita?</p><p>• Why: por que a ação deve ser feita?</p><p>• When: quando a ação deve ser feita?</p><p>• How: como a ação deve ser realizada, quais são as etapas e sua sequência?</p><p>Trata-se de um formulário de perguntas de forma organizada, o qual ajuda a</p><p>verificar as ações, onde serão realizadas, o porquê, quem irá executá-las, quando e</p><p>como será a concretização delas. Ainda, é aplicado a fim de que não haja dúvida nas</p><p>funções e sejam determinados os responsáveis dentro de cada processo, evitando,</p><p>assim, o fracasso de um dado projeto de melhorias (Guillardi, 2022).</p><p>171</p><p>Figura 16 – Planejamento</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://www.freepik.com/free-photo/young-concentrated-businesswo-</p><p>man-glasses-striped-shirt-working-with-papers-home_7725040.htm. Acesso em: 3 ago 2023.</p><p>A aplicação do 5W1H na resolução de problemas propõe que seja abordado</p><p>cada um dos pontos levantados pela sigla, permitindo um melhor entendimento do</p><p>problema. O seu uso simplifica o processo de investigação. Se houver um proble-</p><p>ma em um negócio ou dentro de uma empresa, ela é ideal para proporcionar uma</p><p>investigação rápida, por ser fácil de memorizar e utilizar essas questões (Milan; Gi-</p><p>menez; Romanelli, 2021).</p><p>2.6 DIAGRAMA EM ÁRVORE (DIAGRAMA DE</p><p>HIERARQUIA)</p><p>Essa ferramenta se trata de um diagrama em árvore, que pode ser usado</p><p>tanto para representar um espaço de possibilidade quanto para simbolizar as várias</p><p>possibilidades de uma permutação ou combinação.</p><p>Ela permite desde um objetivo inicial até declinar todos os objetivos intermediá-</p><p>rios e estipular os meios a serem implementados. Esse tipo de diagrama provê uma ma-</p><p>neira conveniente de organizar as informações de um conjunto de eventos condicionais.</p><p>172</p><p>Figura 17 – Diagrama em Árvore</p><p>INFOGRAPHIC TREE</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/vetores-gratis/arvore-infografico-colori-</p><p>do_826707.htm. Acesso em: 3 ago 2023</p><p>Seu formato é parecido aos galhos de uma árvore, permitindo organizar e di-</p><p>recionar os dados, propiciando, assim, um melhor planejamento e visualização dos</p><p>interesses de uma organização. A sua finalidade é identificar falhas e problemas inter-</p><p>nos e, ainda, possibilita projeções mais assertivas e a divisão do trabalho em etapas.</p><p>Ressalte-se que tal ferramenta apresenta uma forma visual que permite</p><p>organizar de forma sistemática todas as partes de uma condição, fenômeno ou</p><p>processo. Funciona por meio de um conjunto de nós e ramos os quais descrevem</p><p>diversos possíveis caminhos e, igualmente, representam ações ou escolhas para</p><p>atingir um objetivo final, (Santos; Dias, 2021).</p><p>Ele é muito versátil e possibilita a sua aplicação em diferentes áreas, sendo</p><p>frequentemente usado para ilustrar processos decisórios e possibilitando identificar</p><p>todas as etapas necessárias para implementar uma solução.</p><p>Em outras palavras, essa ferramenta tem seu início em um nó, a raiz, local</p><p>em que saem ramos que conduzem a outros, representando decisões ou aconteci-</p><p>mentos mutuamente exclusivos. A partir desses nós, decisões ou episódios adicio-</p><p>173</p><p>nais conduzem ao próximo nível, sendo repetido tantas vezes quanto necessário,</p><p>até que todos os possíveis resultados estejam representados</p><p>2.7 POKA-YOKE</p><p>Essa ferramenta se refere ao termo japonês que significa “à prova de erros”,</p><p>criada por Shigeo Shingo, por volta do ano de 1960, um dos gurus orientais da qua-</p><p>lidade. Ela tem como finalidade o controle da qualidade eficiente, cujo admite que</p><p>errar faz parte do ser humano (Guillardi, 2021).</p><p>Figura 18 – Poka-Yoke</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/vetores-gratis/graficos-de-correcao-de-pos-</p><p>tura_15275749.htm. Acesso em: 3 ago 2023.</p><p>Ele pode remover ou minimizar significativamente as possibilidades de co-</p><p>meter erros, proporcionando que um processo funcione sem problemas, reduzindo</p><p>as taxas de defeitos, diminuindo o tempo de entrega e até aperfeiçoando a qualida-</p><p>de de vida. Consoante Oliveira (2014, p. 62), o Poka-Yoke pode ser classificado como:</p><p>Método do controle para a linha ou a máquina, de forma que a ação cor-</p><p>retiva seja imediatamente implementada; método da advertência, detec-</p><p>tando a anormalidade e sinalizando a ocorrência por meio de sinais so-</p><p>noros e/ou luminosos para atrair a atenção dos responsáveis; método do</p><p>174</p><p>contato, detectando a anormalidade na forma ou dimensão por meio de</p><p>dispositivos que se mantêm em contato com o produto (gabaritos, leito-</p><p>res óticos, etc.); método do conjunto, utilizando-o em operações execu-</p><p>tadas em uma sequência de movimentos ou em passos preestabelecidos</p><p>Assim, garante que nenhum dos passos seja negligenciado e, como um</p><p>método das etapas, evita que o operador realize uma etapa que não faz</p><p>parte da operação por engano. Isso é conseguido por meio da execução</p><p>dos processos, através de movimentos padronizados.</p><p>Dessa maneira, o poka-yoke consiste em uma ferramenta de melhoria de</p><p>processos de fabricação com foco na detecção de erros, considerado um dispositi-</p><p>vo físico utilizado, a fim de evitar a ocorrência de erros (Guillardi, 2022).</p><p>2.8 5S</p><p>A sigla 5S tem origem das palavras japonesas Seiri (senso de utilização), Seiton</p><p>(senso de organização), Seisou (senso de limpeza), Seiketsu (senso de padronização) e</p><p>Shitsuke (senso de autodisciplina). Foram entendidos como sensos para representarem</p><p>a ideia de mudança comportamental e formam, assim, um sistema inter-relacionado.</p><p>Figura 2 – Necessidade do consumidor</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Las_5_S.jpg. Acesso</p><p>em: 3 ago 2023.</p><p>175</p><p>Elas representam uma preparação do ambiente para implementar progra-</p><p>mas de qualidade e o trabalho em equipe como solução de problemas. Ademais,</p><p>são consideradas essenciais por conectarem os subsistemas (a máquina, o proce-</p><p>dimento e o homem), que constituem a base da padronização.</p><p>Desse modo, espera-se uma alteração de comportamento que deve apri-</p><p>morar a longo prazo, transformando a percepção dos trabalhadores em relação ao</p><p>significado do trabalho e da qualidade de vida.</p><p>Uma outra alternativa para averiguar problemas é o Diagrama-Matriz,</p><p>também conhecido como “Diagrama Matricial” e “Matriz de Priorização”. Ela</p><p>também é considerada uma ferramenta que demonstra a maneira como ocorrem</p><p>as relações entre os itens que compõem o processo, relações do tipo antecedente/</p><p>consequente ou causa/efeito são evidenciadas, assim, mecanismos próprios des-</p><p>tacam relações relevantes e especificam como elas se organizam (Paladini, 2019).</p><p>Figura 20 – Diagrama-matriz</p><p>Fonte: Elaborada pela autora (2023).</p><p>176</p><p>E para que serve o Diagrama-Matriz? Segundo Paladini (2019), trata-se de</p><p>uma ferramenta mais recente, aplicada quando há a necessidade de organizar de</p><p>forma racional e lógica, dados ou informações que descrevem uma situação, a qual</p><p>pode ser uma operação, uma ação, uma propriedade ou um elemento que interfira de</p><p>modo decisivo no processo ou em alguma de suas fases, como as matérias-primas.</p><p>E você sabe quais são os benefícios desses diagramas? Conforme Pala-</p><p>dini (2019) são:</p><p>• competência na análise de problemas;</p><p>• simplicidade em sua aplicação;</p><p>• procedimentos que favorecem uma perspectiva participativa e;</p><p>• implantação de processos gerenciais em comum.</p><p>Mas, há algum tipo de restrição? Paladini (2019) expõe que sim. Vejamos</p><p>quais são elas:</p><p>• capacitar os funcionários para a sua aplicação;</p><p>• vai além de juntar os funcionários para montar essas duas ferramentas,</p><p>pois envolve preparo das pessoas;</p><p>• requer treinamento para que os funcionários tenham capacidade de</p><p>contribuir com sugestões e propostas que sejam aplicáveis e eficientes e;</p><p>• promover melhorias em relação às estratégias, para não ser considerada</p><p>perda de tempo.</p><p>Além dessas ferramentas aplicadas na resolução de problemas, conheça, a</p><p>seguir, as ferramentas utilizadas para a visualização de processos.</p><p>Essas são algumas das ferramentas da qualidade aplicadas à gestão da quali-</p><p>dade, mas existem diversas outras. No quadro a seguir, seguem mais algumas dessas</p><p>ferramentas de suporte às estratégias de planejamento da gestão da qualidade.</p><p>177</p><p>Ferramentas de planejamento Principal função</p><p>Diagrama de afinidades</p><p>Ordenar dados com características se-</p><p>melhantes.</p><p>Diagrama de relações</p><p>Destacar as relações entre os vários</p><p>componentes de uma questão ou desafio</p><p>de natureza complexa.</p><p>Matriz de relacionamentos Considerar a relação entre fatores.</p><p>Diagrama do processo decisório</p><p>Verificar potenciais dificuldades nos pro-</p><p>cessos, com o objetivo de preveni-los.</p><p>Diagrama de atividades</p><p>Elaborar estratégias e monitorar em-</p><p>preendimentos, especialmente, no que</p><p>tange aos prazos estabelecidos.</p><p>Quadro 2 – Ferramentas de suporte às estratégias da qualidade</p><p>Fonte: Elaborado pela autora com base em Mello (2011).</p><p>Portanto, essas ferramentas voltadas às estratégias de planejamento da</p><p>qualidade são tão fundamentais quanto necessárias na gestão da qualidade, além</p><p>de serem caracterizadas pela sua fácil adaptação a qualquer tipo de empresa e,</p><p>ainda, por entenderem que o trabalho coletivo de planejamento da qualidade tende</p><p>a ser democrático em relação ao planejamento e à gestão.</p><p>178</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Neste tópico, você aprendeu:</p><p>• Há ferramentas de suporte que visam às estratégias de planejamento, escolhendo</p><p>a ferramenta adequada para analisar a qualidade de seus produtos e serviços.</p><p>• O sistema de qualidade total é baseado em fatos, tomadas de decisões e soluções</p><p>de problemas. A análise dos dados fornece informações para que isso ocorra.</p><p>• Ferramentas de suporte do controle da qualidade atuam como apoio à gestão,</p><p>podendo ser aplicadas em qualquer nível organizacional. As principais são: Seis</p><p>Sigma, análise SWOT, matriz de priorização, brainstorming, benchmarking, 5W1H,</p><p>diagrama em árvore, 5S e poka-yoke.</p><p>• Existem outras ferramentas voltadas às estratégias de planejamento, como o</p><p>diagrama de afinidades, o diagrama de relações, a matriz de relacionamento, o</p><p>diagrama do processo decisório, o diagrama de atividades, entre outras.</p><p>179</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1. A utilização de ferramentas acompanha a evolução humana, e as ferra-</p><p>mentas de gestão permitem organizar métodos para o atendimento das</p><p>necessidades das empresas. Nesta ferramenta, os sensos representam</p><p>a ideia de mudança comportamental e formam um sistema inter-rela-</p><p>cionado, com princípios de utilização, organização, limpeza, entre outros,</p><p>obtendo, assim, grandes resultados. Ainda, é aplicada como uma ferra-</p><p>menta estratégica ao planejamento da gestão da qualidade.</p><p>Considerando a ferramenta dos cinco porquês, assinale a alternativa</p><p>CORRETA:</p><p>a. ( ) Poka-yoke.</p><p>b. ( ) 5S.</p><p>c. ( ) Brainstorming.</p><p>d. ( ) PDCA.</p><p>2. Trata-se de uma ferramenta da qualidade aplicada principalmente pela</p><p>gestão a fim de auxiliar o processo criativo. Nele, um grupo de funcioná-</p><p>rios são estimulados a compartilharem quaisquer ideias que venham à</p><p>mente, com o objetivo de solucionar o problema proposto para o grupo,</p><p>considerando todas as ideias, sem ser julgado ou criticado.</p><p>Sobre a ferramenta descrita, assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) 5S.</p><p>b. ( ) Poka-yoke.</p><p>c. ( ) Brainstorming.</p><p>d. ( ) PDCA.</p><p>3. É uma ferramenta de medição de qualidade para avaliar e comparar o</p><p>desempenho analítico de laboratórios, que pode ser aplicada como uma</p><p>metodologia de avaliação de fase analítica clínica, a fim de gerar uma es-</p><p>tratégia de Controle de Qualidade e planejar sua frequência. Além disso,</p><p>ela foca no que realmente é importante para os clientes e na forma de</p><p>alcançá-los, pois visa à satisfação total de sua clientela, sendo aplicada</p><p>quando o resultado do processo pode ser medida.</p><p>Com base na ferramenta descrita, assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) Análise SWOT.</p><p>180</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>b. ( ) Diagrama em árvore.</p><p>c. ( ) Seis Sigma.</p><p>d. ( ) Benchmarking.</p><p>4. Além das sete tradicionais ferramentas do controle da qualidade, existem</p><p>ferramentas de suporte estratégico à gestão da qualidade, que têm sido</p><p>de grande valia para os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ), ajudan-</p><p>do as pessoas envolvidas a gerar novas ideias mais facilmente, resolvendo</p><p>problemas, fazendo o planejamento adequado, auxiliando em gerenciar as</p><p>iniciativas da qualidade e de melhoria contínua. Essas ferramentas estra-</p><p>tégicas de suporte à gestão da qualidade são apresentadas em diversas</p><p>alternativas, dependendo da necessidade da organização. Disserte a res-</p><p>peito da ferramenta 5S, explicando os significados de cada um dos 5S.</p><p>5. O Diagrama-Matriz, Diagrama Matricial ou Matriz de Priorização é uma fer-</p><p>ramenta que demonstra a maneira como acontecem as</p><p>relações entre os</p><p>itens que compõem o processo, relações do tipo antecedente/consequen-</p><p>te ou causa/efeito são evidenciadas, assim como mecanismos próprios</p><p>destacam relações relevantes e especificam como elas se organizam. Dis-</p><p>serte sobre o Diagrama-Matriz e seus principais benefícios.</p><p>181</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>O capital humano apresenta um papel fundamental para a busca da ex-</p><p>celência da qualidade, mas, para isso, é necessário que o indivíduo esteja apto a</p><p>realizar suas funções, isso significa que ele deve apresentar as competências con-</p><p>sideradas importantes a fim de alcançá-la.</p><p>Além disso, as pessoas representam importantes papéis e responsabilida-</p><p>des dentro da gestão, de acordo com as necessidades das organizações, pois o</p><p>êxito de uma adequada gestão da qualidade está relacionada à identificação das</p><p>funções e responsabilidades de cada indivíduo na empresa.</p><p>A qualidade é considerada essencial a partir do momento que a organização</p><p>a tratar como fator estratégico, com a finalidade de atender às necessidades dos</p><p>clientes. Nesse aspecto, caberá ao gestor da qualidade desenvolver suas compe-</p><p>tências de liderança a fim de promover o sistema de gestão de qualidade, criando</p><p>um ambiente em que cada trabalhador possua uma função primordial na busca</p><p>pela qualidade.</p><p>TÓPICO 3</p><p>O CAPITAL</p><p>HUMANO NA</p><p>MELHORIA DA</p><p>QUALIDADE</p><p>182</p><p>2 PAPÉIS DOS INDIVÍDUOS NA GESTÃO DA</p><p>QUALIDADE</p><p>Você já deve ter percebido que em diversas empresas os títulos de liderança</p><p>e as relações de poder evoluíram também, assim como a gestão da qualidade. Os</p><p>antigos chefes autoritários em período integral desenvolveram novas competên-</p><p>cias para se adequar ao novo cenário organizacional.</p><p>2.1 O LADO HUMANO NA GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Um modelo de gestão no qual todos participam, da presidência ao respon-</p><p>sável pelo operacional, ou seja, da alta direção até a linha de produção ou linha de</p><p>frente de atendimento ao cliente, liderando equipes que são constituídas por mem-</p><p>bros que questionam antes de executar e contribuem com sugestões de melhorias.</p><p>Tal ação faz com que os trabalhadores se envolvam em todas as etapas do</p><p>processo, cooperando mais ativamente rumo ao alcance das metas estabelecidas</p><p>pela organização, sempre focalizando no cliente. Por isso, a característica básica</p><p>desse modelo de gestão é: todos têm responsabilidades em relação à qualidade.</p><p>A seguir, veja no Quadro 3 as principais responsabilidades em relação à qualidade.</p><p>Função Responsabilidades</p><p>Alta direção Estabelece a visão, a missão e as metas para a qualidade dentro</p><p>dos planos estratégicos da organização; já na busca por resulta-</p><p>dos, estabelece metas consistentes e não conflitantes na organi-</p><p>zação.</p><p>Corpo gerencial Traduz a visão, a missão e as metas para os departamentos, a fim</p><p>de que todos os níveis da organização tenham conhecimento sobre</p><p>elas e, quando ocorrem anomalias no processo, ele deve estar pró-</p><p>ximo do ponto no qual o problema ocorreu. Ele foca a organização</p><p>na redução de variabilidade nos processos, desafiando e suportan-</p><p>do o uso de métodos e ferramentas. Ainda, faz follow-up diário dos</p><p>resultados e cobra ações, quando necessário.</p><p>Coordenadores</p><p>e supervisores</p><p>Verifica diariamente a aplicação dos padrões pelos operadores, assim</p><p>como treina e orienta a sua utilização. Entende as variações dos pro-</p><p>cessos por meio da análise de dados e, em caso de reporte de anormali-</p><p>dades do processo, deve atuar na eliminação das causas imediatas.</p><p>Quadro 3 – Principais responsabilidades em relação à qualidade</p><p>183</p><p>Portanto, é crucial que a alta direção, tal como o corpo gerencial, sejam con-</p><p>sultados no desenvolvimento e na manutenção da competência da empresa a res-</p><p>peito da qualidade. Afinal, criar e planejar um plano de desenvolvimento de compe-</p><p>tências para toda a organização significa ter um diferencial competitivo a favor dela.</p><p>2.2 ROTINAS GERENCIAIS PARA A MELHORIA DA</p><p>QUALIDADE</p><p>Um fato comum nas organizações que implantam os SGQs é em relação</p><p>à dificuldade enfrentada na resistência de diversos funcionários. Então, como ela</p><p>deverá agir nesses casos? Uma alternativa é envolver a alta direção, com o intuito</p><p>de adaptar a cultura organizacional ao novo modelo de gestão, a fim de alcançar as</p><p>suas metas e os seus objetivos.</p><p>Parte da rotina do gestor da qualidade é eliminar com agilidade os problemas</p><p>diários. Mas você sabe como ele consegue que isso aconteça? Para Silva e Silva</p><p>(2017), é necessário criar algumas rotinas que contribuam para o envolvimento e</p><p>definam as atribuições de forma clara para cada nível organizacional.</p><p>Além disso, para a resolução de problemas, os funcionários precisam ser</p><p>competentes em suas áreas de responsabilidade. É fundamental que os padrões</p><p>operacionais sejam seguidos corretamente. Silva e Silva (2017, p. 65) apontam que</p><p>uma rotina do trabalho do dia a dia deve ser focada:</p><p>Função Responsabilidades</p><p>Suporte Planeja a produção considerando homem, máquina e processo,</p><p>além de dar suporte aos funcionários envolvidos, providenciando</p><p>especificações e treinamento em alguns casos. Lidera projetos e</p><p>ciclos de PDCA, que visem eliminar os desperdícios ou melhorar os</p><p>processos e participam no desenvolvimento do produto com inputs</p><p>para reduzir possíveis problemas futuros, como minimização de va-</p><p>riações e problemas de qualidade.</p><p>Operacional Apresenta como missão cumprir os padrões estabelecidos e reportar</p><p>qualquer tipo de situação de anormalidade dentro dos processos,</p><p>contribuindo com sugestões para melhoria do ambiente de trabalho.</p><p>Fonte: Silva e Silva (2017, p. 64).</p><p>184</p><p>Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada indiví-</p><p>duo; na padronização dos processos e do trabalho; na monitoração dos</p><p>resultados destes processos e sua comparação com as metas; na ação</p><p>corretiva no processo por meio dos desvios encontrados nos resultados</p><p>quando comparados com as metas; num bom ambiente de trabalho (5S)</p><p>e na máxima utilização do potencial mental das pessoas (CCQ e sistema</p><p>de sugestões); e na busca contínua da perfeição.</p><p>Ao determinar uma rotina gerencial no dia a dia, a tendência é melhorar a</p><p>gestão da qualidade, deixando de focar apenas nas rotinas operacionais. No intuito</p><p>de aprimorar o gerenciamento da rotina da gestão da qualidade, uma opção é rea-</p><p>lizar reuniões diárias com foco na qualidade, lideradas pelos gestores, com grupos</p><p>multifuncionais de diversos departamentos (Silva, Silva, 2017).</p><p>Afinal, qual é a finalidade das reuniões? De acordo com Silva e Silva (2017),</p><p>sejam elas presenciais ou virtuais, ou ambas, no modelo híbrido, elas visam a uma</p><p>ação de forma rápida para os problemas de qualidade ou desvios, assim como a</p><p>distribuição de atividades de acordo com os responsáveis de cada área. Ademais,</p><p>elas têm como princípio realizar o follow-up dos tópicos em andamento.</p><p>Follow-up é expressão em inglês que se refere ao acompanhamento de um pro-</p><p>cesso após a execução da etapa inicial, como uma avaliação a respeito do que foi</p><p>realizado. Por exemplo, um processo comercial de acompanhamento ao cliente.</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>185</p><p>Figura 21 – Reunião no modelo híbrido</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/aproxime-se-da-equipe-da-</p><p>-empresa-trabalhando_19956670.htm. Acesso em: 3 ago 2023.</p><p>As reuniões têm como objetivo concluir os tópicos elaborados em um tem-</p><p>po estipulado, que pode variar de 20 dias a, no máximo, três meses. Caso o</p><p>problema ultrapasse esse prazo, é recomendado concluir o tópico e escalar o</p><p>problema para outro fórum de responsabilidade (Silva e Silva, 2017).</p><p>ATENÇÃO</p><p>Dessa forma, a reunião se torna mais eficaz, pois os inputs (entradas) para</p><p>ela são gerados de várias fontes, como reclamações de clientes, casos encontrados</p><p>no processo produtivo ou de prestação de serviços, problemas de sistemas e itens</p><p>coletados nas inspeções internas (Silva e Silva, 2017).</p><p>Um aspecto interessante é a possibilidade de trazer informações de fora para</p><p>dentro dos processos, certificando-se de que os clientes continuam satisfeitos com</p><p>o produto e o</p><p>serviço adquiridos, aperfeiçoando a qualidade, sempre que necessário.</p><p>186</p><p>Você sabe quem são as pessoas mais indicadas a participarem dessas reu-</p><p>niões no gerenciamento da qualidade? Conforme Silva e Silva (2017), os participan-</p><p>tes mais comuns dessas reuniões, que devem ser conduzidas pelo gestor da área,</p><p>são representantes oficiais de áreas de Engenharia do Produto, de Suprimentos,</p><p>Produção, Sistemas e Qualidade, entre outros, assim, com a participação diária de</p><p>todos, o comprometimento na solução de problemas é elevado, existindo maior en-</p><p>gajamento com a causa.</p><p>Também é eficiente propor reuniões de escalonamento da qualidade. Elas</p><p>têm como objetivo (Silva; Silva, 2017):</p><p>• graduar os problemas a serem resolvidos;</p><p>• reportar problemas críticos;</p><p>• follow-up do tempo de resolução dos problemas;</p><p>• agrupar todas as ocorrências;</p><p>• priorizar as ações;</p><p>• alocar recursos e;</p><p>• reconhecer os bons resultados atingidos.</p><p>Nesse tipo de reunião, é possível identificar a necessidade de treinamento,</p><p>assim como as competências que devem ser desenvolvidas para proporcionar a so-</p><p>lução dos problemas relacionados, cabendo ao gestor da área solicitar o mais breve</p><p>possível ações imediatas sobre o tópico.</p><p>Desta feita, para o sucesso delas, é relevante focar apenas em assuntos da</p><p>qualidade, priorizando os temas que necessitam de ações, buscando respostas ou</p><p>soluções para os problemas existentes.</p><p>3 DESENVOLVENDO TALENTOS NA GESTÃO DA</p><p>QUALIDADE</p><p>Cada membro que compõe as equipes da organização, inclusive as equipes</p><p>da qualidade, foram captados, selecionados e contratados como pessoas qualifi-</p><p>cadas, capacitadas para a função que exercem, isto é, talentos repletos de com-</p><p>petências (conhecimentos, habilidades e atitudes), pessoais e profissionais, que os</p><p>tornam aptos para desempenhar o trabalho.</p><p>187</p><p>3.1 EDUCAÇÃO E TREINAMENTOS NO</p><p>GERENCIAMENTO DA QUALIDADE</p><p>Com a finalidade de ter equipes formadas por profissionais talentosos reali-</p><p>zando suas funções sem cometer erros, é fundamental que a empresa desenvolva</p><p>constantemente seus talentos, de forma contínua.</p><p>Dessa maneira, o gestor deve se preocupar com a educação (formação aca-</p><p>dêmica) e os treinamentos necessários para a capacitação dos membros de suas</p><p>equipes de trabalho, a fim de que estes possam participar efetivamente na melhoria</p><p>dos SGQs. Aliás, sejam quais forem estes, em especial, se a organização atua com</p><p>certificações das normas ISO, pois elas demandam uma quantidade muito ampla de</p><p>exigências e procedimentos, as quais envolvem muitas competências, resultando</p><p>em mais treinamentos ou em uma nova educação.</p><p>Observe que, ao adotar esses sistemas ou almejar por certificações, em bus-</p><p>ca de uma gestão da qualidade total, capacitar as pessoas nas tarefas que execu-</p><p>tam com a finalidade de que possam executá-las da melhor maneira, é o primeiro</p><p>passo para que os procedimentos sejam seguidos (Silva e Silva, 2017).</p><p>O gestor precisa manter os membros de seu grupo motivados, satisfeitos</p><p>com seu trabalho, com a organização, com seu gestor, todos os indivíduos, espe-</p><p>cialmente os que trabalham diretamente na produção, afinal, eles são os respon-</p><p>sáveis pela realização do processo e impactam diretamente na sua variabilidade.</p><p>Desse modo, estarão todos capacitados para reportar e/ou eliminar anomalias.</p><p>E como capacitar os membros de sua equipe? Existem inúmeras alternati-</p><p>vas para a capacitação, desde uma formação acadêmica em Gestão da Qualidade,</p><p>até treinamentos voltados à certificação da qualidade, por exemplo.</p><p>Observe que são diversas metodologias existentes a fim de compartilhar os</p><p>conhecimentos e que desenvolvam novas competências pessoais e profissionais,</p><p>afinal, é difícil separar o pessoal do profissional, não é mesmo? Pense nisso.</p><p>Assim como a capacitação, há vários pontos que contribuem para desenvol-</p><p>ver os talentos em uma empresa. Segundo Silva e Silva (2017), são eles:</p><p>• recrutar trabalhadores com conhecimento;</p><p>• instituir um programa de gerenciamento de talentos;</p><p>188</p><p>• elaborar uma sistemática de compartilhamento de conhecimento,</p><p>principalmente para garantir o conhecimento daqueles que estão em</p><p>vias de se aposentar ou encontram-se em áreas críticas para a empresa;</p><p>• desenvolver programas de educação para os trabalhadores;</p><p>• incentivar os networks internos e externos;</p><p>• gerar eventos em que seja possível promover a troca de experiências</p><p>das boas práticas;</p><p>• implementar o reconhecimento das melhorias implementadas e;</p><p>• desenvolver os círculos de aprendizados na empresa.</p><p>Mas entenda que a capacitação de um funcionário vai além de oferecer cur-</p><p>sos, palestras ou workshops, é possível desenvolver um trabalhador por meio de</p><p>outras metodologias, como o treinamento in loco ou o treinamento on-the-job, que</p><p>nada mais é que o treinamento no local de trabalho, no qual ele será treinado, co-</p><p>nhecendo as atividades exatas que devem ser realizadas, assim como as dificulda-</p><p>des a enfrentar.</p><p>Figura 22 – Treinamento on-the-job</p><p>Fonte: Freepik (2023) https://br.freepik.com/fotos-gratis/mecanicos-consertando-um-</p><p>-carro-na-oficina_12750520.htm. Acesso em: 3 ago 2023.</p><p>189</p><p>Ressalte-se que essa forma de desenvolver funcionários serve para qual-</p><p>quer posição e em qualquer nível hierárquico, podendo ser complementada com</p><p>outro tipo de treinamento para aumentar sua eficiência.</p><p>No caso da área da qualidade, é essencial que os procedimentos, as instru-</p><p>ções operacionais e os padrões estejam definidos e disponibilizados, a fim de que a</p><p>capacitação da equipe seja baseada neles, tendo em vista que a principal finalidade</p><p>da qualidade é a de que as atividades devem ser executadas de forma correta e que</p><p>os requisitos sejam atendidos (Silva e Silva, 2017).</p><p>Portanto, captar, manter e desenvolver talentos, especialmente na área da</p><p>qualidade, requer que a empresa invista na educação e nos treinamentos de seus</p><p>membros, a fim de que adquiram novos conhecimentos, habilidades e atitudes, isto</p><p>é, novas competências pessoais e profissionais que contribuam para a realização de</p><p>suas funções corretamente.</p><p>3.2 DESENVOLVENDO EQUIPES DA QUALIDADE</p><p>Você sabia que a base dos SGQs são as equipes de trabalho? Sim, isso mesmo!</p><p>Por isso, é tão importante que a organização invista em educar e treinar os membros</p><p>de suas equipes de trabalho, para que eles possam atingir os objetivos empresariais.</p><p>Nesse sentido, todos os trabalhadores devem ter seus objetivos claros, as-</p><p>sim como o que se espera de cada um deles na empresa, pois a sua atuação impac-</p><p>ta de forma direta no alcance dos objetivos organizacionais. Ainda, é preciso que a</p><p>organização proporcione uma estrutura para que as equipes possam participar efe-</p><p>tivamente no processo de administração e melhoria contínua (Silva e Silva, 2017).</p><p>3.2.1 Melhoria contínua</p><p>Consoante Silva e Silva (2017), trata-se de um conjunto de atividades que</p><p>podem ser realizadas por todos na empresa, com a finalidade de eliminar desperdí-</p><p>cios e, consequentemente, reduzir custos. Além disso, ela é a base da GQT aplicada</p><p>pelas organizações, que realiza reuniões em frente a quadros que apresentam indi-</p><p>cadores de cada equipe, acompanhando o resultado do turno ou do dia de trabalho.</p><p>190</p><p>Figura 23 – Estrutura física para gerenciamento do resultado da qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/reuniao-do-escritorio-maduro-</p><p>-mostrando-apresentador_1022634.htm. Acesso em: 6 ago. 2023.</p><p>Observe que os assuntos discutidos nessas reuniões diárias são relacionados</p><p>à qualidade, como reclamações de clientes, problemas da produção, resultados de</p><p>auditorias do produto, 5S e alguns casos resultantes do monitoramento dos proces-</p><p>sos, momento usado para compartilhar informações sobre a situação atual, decidir se</p><p>é necessário escalar algum ponto para tomada de ações em outro nível da empresa</p><p>e coletar informações para “alimentar” outro processo ou reunião (Silva e Silva, 2017).</p><p>E então? Gostou do que estudamos? Aqui, encerramos a disciplina Introdu-</p><p>ção à Qualidade. Lembre-se que não há</p><p>fórmulas mágicas para eliminar os defeitos</p><p>ou garantir a qualidade, mas, sim, que são necessários conhecimentos, habilidades</p><p>e atitudes que possibilitem a análise de cada situação-problema, aplicando suas</p><p>competências para tomar a melhor decisão em cada uma delas.</p><p>Comece, neste momento, assimilando todo o conhecimento adquirido e</p><p>adote-o em sua prática cotidiana. Igualmente, mantenha-se atualizado nos sites</p><p>relacionados ao seu campo de atuação, pois contribuirá para o seu desenvolvimen-</p><p>to profissional. Reflita sobre isso!</p><p>Agora chegou o momento de recapitular o que foi aprendido. Todavia, antes,</p><p>aproveite para fazer uma leitura mais profunda do artigo A história e o futuro do</p><p>Seis Sigma, e analise os aspectos mais interessantes dessa importante ferramenta</p><p>estratégica da qualidade. Vamos conferir?</p><p>191</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>A HISTÓRIA E O FUTURO DO SEIS SIGMA</p><p>Seis Sigma é uma prática de melhoria contínua que busca compreender e redu-</p><p>zir variação no desempenho, mas quais são suas origens e como ela continua a evoluir?</p><p>O Seis Sigma é uma escola de pensamento proeminente em melhoria contínua.</p><p>Este artigo apresenta a história do Seis Sigma, traçando suas raízes de 1700 em diante.</p><p>No entanto, a história não termina aí. Em vez disso, vamos explorar algumas</p><p>das principais partes do Seis Sigma, incluindo o método DMAIC, o Controle Estatís-</p><p>tico de Processos (CEP), a demanda e o papel do cliente enquanto olhamos para o</p><p>Seis Sigma além de 2021.</p><p>Tive o prazer de iniciar minha carreira na área siderúrgica, na qual já havia</p><p>uma cultura de valorizar o investimento no Programa Seis Sigma como um compo-</p><p>nente crítico para um modelo de excelência operacional orientado por TQC, Lean e</p><p>Seis Sigma em toda a empresa.</p><p>Eu pude experimentar em primeira mão o valor de técnicas como Controle Esta-</p><p>tístico de Processos, Projeto de Experimentos (DOE) e outras técnicas bastante avança-</p><p>das (regressões lineares múltiplas, análises PLS e cartas de controle não paramétricas)</p><p>para auxiliar na investigação e resolução de alguns problemas de alta prioridade e risco.</p><p>A história do Seis Sigma</p><p>A história do Seis Sigma é bem documentada, mas pode ser resumida com</p><p>estes marcos:</p><p>1. Estatísticos</p><p>Em 1809, Carl Gauss define e aperfeiçoa a curva de distribuição normal, uma</p><p>ferramenta estatística dos anos 1700, dá origem à frase Seis Sigma, uma variação</p><p>estatística associada à ferramenta.</p><p>1900 viu as origens do teste estatístico William Gosset usado pela cervejaria</p><p>192</p><p>Guinness para encontrar maneiras de melhorar a qualidade e a consistência de sua</p><p>cerveja provando um pequeno lote de cerveja e usando a fórmula para ser aplicada</p><p>a toda a produção.</p><p>2. Shewhart</p><p>Walter Shewhart, o pai do controle de qualidade moderno, unifica as disciplinas</p><p>de estatística, engenharia e economia, introduzindo o gráfico de controle para distinguir</p><p>o que é a variação normal e o que variação atípica, atribuída a causas especiais, em 1924.</p><p>Seu trabalho de Controle Estatístico de Processo (CEP) demonstrou como é</p><p>importante reduzir a variação e ajustar o alvo (valor central) do processo para au-</p><p>mentar a qualidade do resultado final.</p><p>3. Motorola</p><p>Em 1980 Bob Galvin (da Motorola) argumentou que os níveis de qualidade</p><p>tradicionais (defeitos por milhares de oportunidades) eram insuficientes, defenden-</p><p>do que defeito por milhão de oportunidades (DPMO) era o padrão a ser alcançado.</p><p>A empresa construiu uma metodologia própria e estimulou a mudança cul-</p><p>tural necessária para implantar essa prática, resultando em resultados financeiros</p><p>expressivos – uma economia de mais de US$ 16 bilhões.</p><p>A expressão “Seis Sigma” é atribuída a Bill Smith (Engenheiro da Motoro-</p><p>la), responsável pelo desenvolvimento desta iniciativa estratégica em 1987, que foi</p><p>apoiada por Galvin (Presidente da Motorola).</p><p>4. Primeiros usuários</p><p>Em 1994 Jack Welch da General Electric (GE) adota a metodologia Seis Sigma.</p><p>Em 1995 Larry Bossidy da Honeywell adotou a metodologia Seis Sigma.</p><p>5. Adoção generalizada</p><p>As grandes empresas que seguiram os passos da Motorola e GE adotando o</p><p>Seis Sigma incluem:</p><p>193</p><p>• Ford.</p><p>• Deutsche Bank.</p><p>• Sony.</p><p>• Caterpillar.</p><p>• John Deere.</p><p>• Black & Decker.</p><p>A influência da GE e da Motorola no Seis Sigma</p><p>As origens do Seis Sigma estão na Motorola (onde a frase foi ouvida pela</p><p>primeira vez) no final dos anos 1980, mas também está amplamente associada à</p><p>General Electric (GE).</p><p>Junto com a Allied Signal e algumas outras empresas da época, a GE, sob</p><p>a presidência de Jack Welch, aplicou essa escola de pensamento com um nível de</p><p>comprometimento semelhante ao que você vê na Toyota em relação ao Lean, e ob-</p><p>teve resultados impressionantes.</p><p>Seis Sigma na General Electric (GE)</p><p>Com a clareza das deficiências da GE em mente, em 1995 Jack Welch perce-</p><p>beu que a organização precisaria reformular suas operações centrais.</p><p>Consultando e trabalhando lado a lado com engenheiros e consultores, Welch</p><p>destacou uma grande quantidade de defeitos que antes não eram percebidos, embora</p><p>houvesse uma correlação com a perda de receita e metas de performance de produto.</p><p>Felizmente, Welch sabia dos sucessos da Motorola com o Seis Sigma e pro-</p><p>curou implementar a metodologia:</p><p>A implementação do Seis Sigma levou um total de seis anos.</p><p>O treinamento foi um foco central – principalmente a análise de problemas</p><p>baseada em dados.</p><p>Entre os tópicos abordados estavam o método DMAIC e a identificação, me-</p><p>dição e controle das entradas dos processos.</p><p>Master Black Belts em Seis Sigma (MBB) foram trazidos para treinar funcio-</p><p>nários envolvidos nos processos centrais da GE por um período de 4 meses.</p><p>194</p><p>O entusiasmo, apoio e compromisso de Welch (sua liderança) foram cruciais</p><p>para transformar o negócio e isso espalhou por todo o negócio, até mesmo no que</p><p>se refere a oportunidades de promoção e bônus ligados à melhoria da qualidade.</p><p>US$12 bilhões de economia foram gerados.</p><p>O princípio básico do Seis Sigma – a variação</p><p>O princípio básico por trás do Seis Sigma é entender e eliminar as fontes</p><p>de variação.</p><p>O próprio termo “Seis Sigma” se relaciona a uma definição estatística de va-</p><p>riação associada à Curva de Distribuição Normal, uma ferramenta estatística inven-</p><p>tada por Carl Gauss no século XVIII.</p><p>Fonte: A HISTÓRIA e o futuro do Seis Sigma. Melhoria Na Prática, [20–?]. Disponível em: https://me-</p><p>lhorianapratica.com.br/seis-sigma-historia-e-futuro. Acesso em: 4 ago. 2023.</p><p>195</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:</p><p>• Capacitar talentos desenvolvendo novas competências, combinando o conheci-</p><p>mento teórico com a experiência prática utilizados nas atividades de trabalho.</p><p>• Realizar funções utilizando os padrões, as instruções e os procedimentos apren-</p><p>didos em treinamentos, buscando a melhoria contínua.</p><p>• Funcionário quando treinado, recebendo a capacitação adequada, tende a pro-</p><p>duzir mais e em melhor qualidade, proporcionando mudanças de comportamen-</p><p>to ao solucionar problemas.</p><p>• Com o treinamento e a aquisição de novas competências (conhecimentos, ha-</p><p>bilidades e atitudes), o funcionário tende a trabalhar executando suas atividades</p><p>corretamente.</p><p>• Desenvolver os talentos da organização é um procedimento básico para se obter a</p><p>qualidade, possibilitando que o produto final possa atender e satisfazer ao cliente.</p><p>• Cabe à organização definir meios que desenvolvam as competências adequadas</p><p>a cada funcionário, compartilhando o conhecimento dos trabalhadores.</p><p>• A capacitação do capital envolve todos os níveis da empresa, da alta direção até</p><p>o operacional, pois todos são responsáveis pela qualidade.</p><p>196</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1. A necessidade de desenvolvimento dos trabalhadores de uma empresa</p><p>deve ser identificada com base nos problemas diários que ela enfrenta,</p><p>pois há uma necessidade em melhorar seus processos para solucionar os</p><p>problemas rotineiros. Existem várias formas de adquirir novas competên-</p><p>cias e se desenvolver.</p><p>Em relação à principal maneira de adquirir novas competências no desenvol-</p><p>vimento profissional</p><p>em uma organização, assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) Por meio de treinamentos.</p><p>b. ( ) Por meio de regras.</p><p>c. ( ) Por meio de fluxogramas.</p><p>d. ( ) Por meio de padronizações.</p><p>2. A qualidade é realizada pela participação de todos os trabalhadores, da</p><p>alta direção ao operacional, e isso faz com que eles se envolvam em to-</p><p>das as etapas do processo, contribuindo mais ativamente rumo ao alcan-</p><p>ce das metas estabelecidas pela organização, sempre focando no cliente,</p><p>por isso a característica básica desse modelo de gestão.</p><p>Nesse contexto, analise as alternativas a seguir em relação às evidências</p><p>de que a organização se preocupa com a qualidade:</p><p>I. A organização investe em capacitação dos funcionários continuamente.</p><p>II. A organização incentiva os trabalhadores a participarem da gestão.</p><p>III. A organização promove o uso de práticas rígidas de gerenciamento.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b. ( ) Somente a sentença II está correta.</p><p>c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.</p><p>d. ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>3. Mudar a cultura organizacional leva tempo, assim como desenvolver uma</p><p>cultura da qualidade em uma empresa. Nesse caso, para agilizar esse</p><p>processo, a empresa precisa tomar algumas atitudes antes de traçar es-</p><p>tratégias que contribuam nessa mudança cultural.</p><p>197</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Analise as proposições a seguir em relação a essas ações, classifique V</p><p>para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:</p><p>( ) Agir sobre os problemas apenas de forma corretiva.</p><p>( ) Desenvolver programas de educação para os funcionários.</p><p>( ) Elaborar um programa de gerenciamento de talentos.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a. ( ) V – F – F.</p><p>b. ( ) F – V – V.</p><p>c. ( ) F – V – F.</p><p>d. ( ) F – F – V.</p><p>4. A competitividade organizacional impulsiona muitas empresas a mudarem</p><p>seu entendimento do conceito de qualidade. Para tanto, é importante que</p><p>elas invistam em programas de desenvolvimento contínuo. Nesse contex-</p><p>to, disserte sobre os benefícios para a organização e para os funcionários</p><p>em relação à capacitação contínua.</p><p>5. Mudar a forma de pensar dos funcionários e criar uma consciência a res-</p><p>peito da qualidade é uma missão complexa, pois envolve conscientização e</p><p>motivação. Isso consiste em implantar uma nova cultura organizacional, e,</p><p>nesses casos, é comum que a organização encontre resistência por parte</p><p>dos funcionários, alguns por receio da novidade, outros pelo simples fato</p><p>de não desejarem sair de suas zonas de conforto. Nesse contexto, disserte</p><p>sobre como os gestores podem motivar seus funcionários a aceitarem es-</p><p>sas transformações.</p><p>198</p><p>ABREU, R. T. N. A contribuição do seis sigma ao processo organizacional. Revista</p><p>UniFCV Empresarial, Maringá, v. 12, n. 1, p. 21-25, 2020.</p><p>GARCIA-AMOEDO, L. H.; AMORIM, T. S. Aplicação de ferramentas da qualidade em</p><p>um desvio de qualidade na indústria farmacêutica: um estudo de caso. Infarma-</p><p>-Ciências Farmacêuticas, Brasília, v. 33, n. 4, p. 345-351, 2021.</p><p>GUILLARDI, C. R. Controle da produção e processos. Indaial: Centro Universitá-</p><p>rio Leonardo da Vinci, 2022.</p><p>JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade. 4. ed. São Paulo: Makron</p><p>Books & McGraw-Hill, 1992.</p><p>LANDIVA, T. H. Gestão da qualidade total. São Paulo: Editora Saraiva, 2021.</p><p>LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2020.</p><p>MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.</p><p>MILAN, M.; GIMENEZ, L. M.; ROMANELLI, T. L. Procedimento e treinamento-uma</p><p>dupla para padronizar a rotina e eliminar desperdícios. Estratégias e Soluções,</p><p>Piracicaba, v. 2, e.20210004, 2021.</p><p>OLIVEIRA, O. J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 2014.</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Grupo GEN, 2019.</p><p>SANTOS, C.; DIAS, C. Considerações sobre o uso de representações diagramáticas</p><p>no cálculo de probabilidades condicionadas. Experiências em Ensino de Ciên-</p><p>cias, Cuiabá, v. 16, n. 1, p. 121-136, 2021.</p><p>SANTOS, G. S.; MAROTTA, L. I. M.; LOPES, D. P. Avaliação de qualidade utilizando os métodos</p><p>de folha de verificação de serviço e PDCA em uma obra residencial. Revista Ibero-ameri-</p><p>cana de Humanidades, Ciências e Educação, São Paulo, v. 8, n. 3, p. 880-905, 2022.</p><p>SILVA, R. A.; SILVA, O. R. Qualidade, padronização e certificação. Curitiba: InterSaberes, 2017.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>_heading=h.pqp71xld6z00</p><p>_heading=h.nwpdsatlvj1w</p><p>_heading=h.f98byp3jwvoy</p><p>_heading=h.hw5i4qint8xd</p><p>siste-</p><p>mática.</p><p>Figura 4 – Qualidade total</p><p>Fonte: https://www.freepik.com/free-photo/standard-quality-control-collage-concept_30589245.</p><p>htm. Acesso em: 30 jul. 2023.</p><p>Para facilitar o entendimento de todas essas eras da qualidade, analise o</p><p>Quadro 1.</p><p>Quadro 1 – Fases do movimento da qualidade</p><p>Identificação</p><p>de caracte-</p><p>rísticas</p><p>Inspeção</p><p>Controle</p><p>estatístico</p><p>da qualida-</p><p>de</p><p>Garantida</p><p>da qualida-</p><p>de</p><p>Gestão da</p><p>qualidade</p><p>total</p><p>Preocupação</p><p>básica</p><p>Verifica-</p><p>ção.</p><p>Controle. Coordenação. Impacto humano</p><p>e estratégico.</p><p>19</p><p>Visão da</p><p>qualidade</p><p>Um</p><p>problema</p><p>a ser</p><p>resolvido.</p><p>Um problema</p><p>a ser resolvi-</p><p>do.</p><p>Um problema</p><p>a ser resolvido,</p><p>mas enfren-</p><p>tado proativa-</p><p>mente.</p><p>Uma oportunida-</p><p>de de concorrên-</p><p>cia.</p><p>Ênfase Uniformi-</p><p>dade do</p><p>produto.</p><p>Uniformidade</p><p>do produto</p><p>com menos</p><p>inspeção.</p><p>Toda a cadeia</p><p>de produ-</p><p>ção, desde o</p><p>projeto até o</p><p>mercado, bem</p><p>como a contri-</p><p>buição de to-</p><p>dos os grupos</p><p>funcionais para</p><p>impedir falhas</p><p>de qualidade.</p><p>As necessidades</p><p>de mercado e do</p><p>consumidor.</p><p>Métodos Instru-</p><p>mento de</p><p>medição.</p><p>Instrumentos</p><p>e técnicas</p><p>estatísticas.</p><p>Programas e</p><p>sistemas.</p><p>Planejamento es-</p><p>tratégico, além de</p><p>estabelecimento</p><p>de objetivos e</p><p>mobilização da</p><p>organização.</p><p>Papel dos pro-</p><p>fissionais da</p><p>qualidade</p><p>Inspeção,</p><p>classifica-</p><p>ção, con-</p><p>tagem e</p><p>avaliação.</p><p>Solução de</p><p>problemas</p><p>e aplicação</p><p>de métodos</p><p>estatísticos.</p><p>Mensuração e</p><p>planejamento</p><p>da qualidade</p><p>e projeto de</p><p>programas.</p><p>Estabelecimen-</p><p>to de objetivos,</p><p>educação e</p><p>treinamento,</p><p>trabalho consul-</p><p>tivo com outros</p><p>departamentos e</p><p>delineamento de</p><p>programas.</p><p>Responsável</p><p>pela qualidade</p><p>Departa-</p><p>mento de</p><p>inspeção.</p><p>Departamen-</p><p>tos de produ-</p><p>ção e enge-</p><p>nharia.</p><p>Todos os de-</p><p>partamentos,</p><p>embora a alta</p><p>gerência só se</p><p>envolva perife-</p><p>ricamente com</p><p>o projeto, o</p><p>planejamento</p><p>e a execução</p><p>das políticas</p><p>da qualidade.</p><p>Todos na empre-</p><p>sa, com a alta ge-</p><p>rência exercendo</p><p>forte liderança.</p><p>Orientação e</p><p>abordagem</p><p>Inspeciona</p><p>a qualida-</p><p>de.</p><p>Controla a</p><p>qualidade.</p><p>Constrói a</p><p>qualidade.</p><p>Gerencia a quali-</p><p>dade.</p><p>Fonte: adaptado de Landiva (2021, p.19-20).</p><p>20</p><p>Você pode notar, dessa feita, que a evolução dessas eras, ou “períodos da</p><p>qualidade”, foi modificada no decorrer das últimas décadas e continuará se adap-</p><p>tando às exigências do mercado.</p><p>E então? Conseguiu analisar os fatores históricos da qualidade e das fases</p><p>da gestão da qualidade? Agora, que tal conhecer os estudiosos dessa área, também</p><p>conhecidos por “gurus da qualidade”? Mas antes, vamos revisar alguns dos princi-</p><p>pais pontos estudados neste Tema?</p><p>21</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:</p><p>• A evolução histórica do conceito da qualidade teve sua origem na produção arte-</p><p>sanal, evoluindo para o período da produção industrial, após a Revolução Indus-</p><p>trial, seguida das demais mudanças ocorridas nos períodos posteriores.</p><p>• A era da inspeção ocorreu um pouco antes da Revolução Industrial, na época em</p><p>que os artesãos eram responsáveis pela produção e inspeção do produto, antes</p><p>deste ser entregue para detecção de defeitos sem uma metodologia específica.</p><p>• A era do controle estatístico aconteceu com um aperfeiçoamento das inspeções e</p><p>técnicas estatísticas existentes, bem como da introdução da inspeção por amos-</p><p>tragem dos produtos.</p><p>• A era da garantia da qualidade apresentou todos os seus esforços direcionados</p><p>para a qualidade assegurada e as ações preventivas, gerando o monitoramento da</p><p>qualidade durante o processo produtivo, a fim de resultar em produtos perfeitos</p><p>para a venda.</p><p>• A era da qualidade total estabeleceu que a responsabilidade pela qualidade devia</p><p>ser compartilhada entre todos os departamentos, não se restringindo a uma única</p><p>área específica.</p><p>22</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1. Ter conhecimento a respeito das eras da qualidade contribui para enten-</p><p>der como sucedeu a evolução desta no ambiente organizacional, consi-</p><p>derando que a transformação nos processos de produção fez com que</p><p>a qualidade também progredisse, acompanhando essas modificações.</p><p>Nesse contexto, considerando uma ação desenvolvida na era do controle</p><p>estatístico, assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) Os produtos eram verificados um a um.</p><p>b. ( ) Os produtos vinham de um processo produtivo controlado.</p><p>c. ( ) Os produtos eram verificados por amostragem.</p><p>d. ( ) Os produtos passavam por uma inspeção que não garantia a</p><p>qualidade.</p><p>2. Com o desenvolvimento das sociedades, nasceram os primeiros aglome-</p><p>rados populacionais e, junto a eles, a necessidade de abastecimento de</p><p>produtos. Inicialmente, esses itens eram elaborados por artesãos que re-</p><p>uniam muitas das atividades, as quais, atualmente, são encontradas nas</p><p>empresas.</p><p>Nesse contexto, analise as sentenças a seguir:</p><p>I. O artesão era o responsável por atender às necessidades dos al-</p><p>deões.</p><p>II. O artesão era o responsável por projetar, elaborar e modificar o pro-</p><p>cesso produtivo.</p><p>III. O artesão era o responsável por projetar, elaborar e modificar o pro-</p><p>cesso produtivo.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b. ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.</p><p>d. ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>23</p><p>3. Com a chegada das inovações tecnológicas por volta do século XVIII, adi-</p><p>cionadas à crise do sistema feudal, a produção artesanal foi gradativamen-</p><p>te substituída pela produção industrial em larga escala, o que resultou no</p><p>avanço do comércio e na decadência da produção manufatureira e artesa-</p><p>nal, surgindo, assim, várias inovações tecnológicas.</p><p>Considerando as características da Revolução Industrial na evolução do</p><p>conceito da qualidade, classifique V para as sentenças verdadeiras e F</p><p>para as falsas:</p><p>( ) As novas técnicas de fabricação de aço, bem como os teares hidráu-</p><p>licos e mecânicos.</p><p>( ) O descobrimento da energia atômica para o uso em larga escala nos</p><p>processos produtivos.</p><p>( ) Novas tecnologias, como a máquina de fiar usada para transformar</p><p>matérias-primas, como o algodão.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a. ( ) V – F – F.</p><p>b. ( ) V – F – V.</p><p>c. ( ) F – V – F.</p><p>d. ( ) F – F – V.</p><p>4. Diante da grande demanda, surge a exigência de aumentar a capacidade de</p><p>produção. Graças às inovações tecnológicas, foi viabilizado o aumento das</p><p>quantidades produzidas em prazos mais curtos e a valores menores. Isso,</p><p>por sua vez, conduziu a uma preocupação mais intensa com a qualidade</p><p>dos produtos, conduzindo a uma mudança para um enfoque de produção</p><p>planejada e programada. Além disso, a implementação de padronização de</p><p>métodos e processos contribuiu para elevar o controle de qualidade dos</p><p>itens fabricados. Disserte a respeito das principais mudanças ocorridas</p><p>nos sistemas de produção com a Revolução Industrial.</p><p>5. Com a preocupação existente em garantir a qualidade do produto, a Era da</p><p>Garantia da Qualidade foi estimulada pelo amplo desenvolvimento tecno-</p><p>lógico e industrial presenciado no período após a Segunda Guerra Mundial,</p><p>teve, além do desenvolvimento de novos materiais, novas formas de gera-</p><p>ção de energia, como a energia nuclear e a prática de teorias pertinentes</p><p>à qualidade. Nesse contexto, disserte sobre as principais características</p><p>dessa Era.</p><p>24</p><p>TÓPICO 2</p><p>OS PRINCIPAIS</p><p>ESTUDIOSOS</p><p>DA QUALIDADE:</p><p>GURUS DA</p><p>QUALIDADE</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Olá! Neste Tema de Aprendizagem, abordaremos a respeito dos principais</p><p>estudiosos da qualidade: gurus da qualidade, dedicado a conhecer a evolução</p><p>histórica da qualidade ao longo do século XX e do início deste século, bem como as</p><p>principais contribuições apresentadas por cada era ou período da história, da pro-</p><p>dução artesanal até a industrial, entre outros assuntos pertinentes para o desenvol-</p><p>vimento do assunto, que nos levam a atual Gestão da Qualidade.</p><p>Analisaremos a importante contribuição dos principais estudiosos, entenden-</p><p>do como esses conhecimentos desenvolvidos nesta área tiveram e, ainda, vem apre-</p><p>sentando, características essenciais de seus estudos</p><p>nas práticas organizacionais.</p><p>Finalmente, vamos compreender a evolução do conceito de qualidade e seu</p><p>significado popular, na visão do produtor e do consumidor, assim como na visão dos</p><p>estudiosos na qualidade, entendendo e comparando os diversos pontos de vista</p><p>sobre tal tópico.</p><p>Então? Gostou dos assuntos que serão abordados? Todo o conteúdo é ela-</p><p>borado para que você desenvolva novas habilidades, conhecimentos e atitudes no</p><p>25</p><p>decurso desta unidade, ou seja, melhorando sua performance ao desenvolver no-</p><p>vas competências pessoais e profissionais. Pronto para começar mais este tema?</p><p>Antes de iniciarmos os principais conceitos deste tópico, que tal assistir a</p><p>alguns vídeos acerca do tema?</p><p>Você sabia que os conceitos da qualidade praticados atualmente surgiram a</p><p>partir de ideias de grandes estudiosos? Para entender melhor como isso ocor-</p><p>reu, clique aqui e assista ao vídeo a seguir.</p><p>Mas se você prefere fazer uma leitura para saber mais a respeito desses estu-</p><p>diosos, clique aqui e confira este artigo na íntegra.</p><p>DICA</p><p>2 GURUS DA QUALIDADE</p><p>Pronto para conhecer os mais importantes estudiosos da qualidade e suas</p><p>principais contribuições? Então, vamos por partes!</p><p>Afinal, praticamente quase todas as teorias, modelos, sistemas e ferramen-</p><p>tas da qualidade que hoje são aplicados pelas empresas, originaram-se do que es-</p><p>ses gurus experienciaram, estudaram e conceberam.</p><p>Seus estudos trouxeram valorosas contribuições tanto para as organizações</p><p>quanto para a sociedade, pelo fato de que esses estudos contribuíram para que</p><p>vários países se tornassem mais competitivos em relação à sua produção industrial,</p><p>resultando, também, em melhor qualidade de vida para a população.</p><p>Veja, a seguir, uma síntese dos conceitos referentes à criação de sistemas</p><p>de gestão da qualidade, conforme o entendimento dos principais e mais clássicos</p><p>estudiosos da qualidade, exemplificando alguns deles.</p><p>Você notará que não há conflito entre eles, em relação a compreensão da defi-</p><p>nição “qualidade”, porém eles se diferem no que tange à relevância fornecida por cada</p><p>um deles a determinados fatores da gestão da qualidade, bem como na análise destes.</p><p>Agora, vamos conhecer esses estudiosos, os chamados gurus da qualidade.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=RreKdXlN8EE</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=RreKdXlN8EE</p><p>https://www.doo.com.br/os-seis-gurus-que-mudaram-a-historia-da-qualidade</p><p>https://www.doo.com.br/os-seis-gurus-que-mudaram-a-historia-da-qualidade</p><p>26</p><p>2.1 WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993) –</p><p>QUALIDADE NO PROCESSO</p><p>Deming nasceu em Washington, Estados Unidos, formado em Engenharia</p><p>e Estatística, com mestrado em Física e Matemática, atuando como consultor em-</p><p>presarial no Japão, nas áreas de melhoria de projetos e qualidade do produto, uti-</p><p>lizando métodos estatísticos de análise de variantes e testes de hipóteses para a</p><p>efetivação de suas melhorias (Deming, 1993).</p><p>Figura 5 – William Edwards Deming</p><p>Fonte: Wikmedia (2023). https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/44/%D0%94%D0%B6%-</p><p>D0%BE%D0%B7%D0%B5%D1%84_%D0%9C%D0%BE%D0%B7%D0%B5%D1%81_%D0%94%D0%B6%-</p><p>D1%83%D1%80%D0%B0%D0%BD.jpg. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Por suas contribuições, ele é considerado um dos estrangeiros que mais ge-</p><p>rou impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX, tendo um papel</p><p>fundamental no desenvolvimento da teoria da gestão da qualidade.</p><p>A sua principal contribuição foi o estabelecimento dos 14 pontos imprescin-</p><p>díveis para a sobrevivência e competitividade das empresas, ou seja, para a melho-</p><p>27</p><p>ria da qualidade. Entre as ferramentas usadas, destaca-se a Metodologia do Ciclo</p><p>PDCA, com algumas modificações.</p><p>Aliás, você já ouviu falar em PDCA? Segundo Rodrigues (2020), após a exe-</p><p>cução do processo (Do), é preciso verificar o desempenho (Check). Quando o pro-</p><p>cesso não atingir o padrão esperado na saída, devem-se buscar as causas e realizar</p><p>um novo planejamento (Plan), baseado nos novos conhecimentos adquiridos du-</p><p>rante o diagnóstico (Act). Já quando ele atingir o padrão esperado, deve-se mantê-</p><p>-lo nos próximos ciclos, isto é, troca-se o Plan (P) pelo Standardize (S). Significados</p><p>referentes ao PDCA:</p><p>• P – Plan/Planejar</p><p>• D – Do/Fazer</p><p>• C – Check/Verificar</p><p>• A – Act/Agir</p><p>• S – Standardize/Padrão</p><p>O PDCA tem como finalidade monitorar com eficácia a gestão dos processos</p><p>produtivos, por meio do diagnóstico das situações indesejáveis e da conse-</p><p>quente busca de soluções, que devem ser antecedidas de uma definição e um</p><p>planejamento apropriados ao processo.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Para Deming (1993) os 14 pontos de melhoria seriam:</p><p>1. Tornar todos os trabalhadores cientes dos objetivos, das metas e</p><p>dos propósitos organizacionais, visando despertar engajamento e</p><p>compromisso de todos com estes ideais.</p><p>2. Defender o pensamento de que a empresa necessita estar atenta aos</p><p>novos e atuais desafios existentes, e os líderes devem estar cientes de</p><p>suas responsabilidades e precisam liderar as mudanças.</p><p>3. Inspecionar os processos com o objetivo da melhoria qualitativa, e</p><p>buscar o resultado com ações como a redução de custos.</p><p>28</p><p>4. Dar prioridade à aquisição de itens por qualidade e não apenas pelo</p><p>menor preço.</p><p>5. Buscar continuamente melhorias na produção de bens e serviços.</p><p>6. Capacitar constantemente a equipe, e aplicar a Matriz de Competências</p><p>para identificar os tipos de treinamento por função que foram realizados</p><p>e os quais são necessários para cada funcionário.</p><p>7. Identificar, treinar, desenvolver e apoiar as lideranças.</p><p>8. Desenvolver e estimular a autoconfiança dos funcionários, a fim de</p><p>acabar com o medo de decidir, e implementar um clima organizacional</p><p>favorável à inovação.</p><p>9. Definir equipes para verificar se os objetivos e propósitos organizacionais</p><p>estão se materializando de acordo com o planejado, considerando</p><p>correções e adequações de planos, quando necessário.</p><p>10. Gerar um ambiente de trabalho amigável e sem ameaças aos funcionários,</p><p>independentemente de seu nível hierárquico.</p><p>11. Ter como prioridade a autonomia dos processos que devem ser objeto</p><p>de melhorias.</p><p>12. Desenvolver um clima organizacional no qual gere orgulho dos</p><p>funcionários em trabalhar na organização.</p><p>13. Encorajar a educação e capacitação continuada, com a finalidade de</p><p>desenvolver intelectualmente seus funcionários em todos os níveis.</p><p>14. Trabalhar em equipe, possibilitando que todos contribuam efetivamente</p><p>com a transformação.</p><p>Assim, no decorrer da sua carreira profissional, Deming focalizou a apli-</p><p>cação de métodos matemáticos e estatísticos durante as décadas de 1950 a</p><p>1960; porém, passou a focalizar o desenvolvimento da qualidade com base na</p><p>subjetividade das pessoas que estavam envolvidas ou não no processo, no de-</p><p>curso da década de 1980.</p><p>2.2 JOSEPH MOSES JURAN (1904-2008) – TRILOGIA</p><p>DA QUALIDADE</p><p>Juran foi um engenheiro eletricista, professor e consultor, colaborando na</p><p>elaboração de processos qualitativos. Ainda, trabalhou como gestor de qualidade</p><p>na Western Electrical Company, no qual atuou no Departamento de Inspeção Es-</p><p>tatística, tendo trabalhado em conjunto com Deming durante a Segunda Guerra,</p><p>contribuindo para o desenvolvimento das indústrias japonesas no pós-guerra.</p><p>29</p><p>Figura 6 – Joseph Moses Juran</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:J._M._Juran,_RIT_NandE_Vol-</p><p>19Num1_1987_Sep11_Complete.jpg. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Segundo Juran e Gryna (1992), Juran acreditava na adequação ao uso de</p><p>parâmetros para a definição da qualidade e publicou seu mais importante livro, Con-</p><p>trole da Qualidade, no qual apresenta suas ideias sobre gestão da qualidade, sendo</p><p>ainda referência para os atuantes no controle desta.</p><p>Além disso, desenvolveu uma metodologia própria para o gerenciamento da</p><p>qualidade, com três processos sistêmicos e integrados, método conhecido como</p><p>a “Trilogia de Juran”, que apresenta como pilares de sustentação para o gerencia-</p><p>mento da qualidade: o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e a me-</p><p>lhoria da qualidade. A trilogia</p><p>da qualidade tem como base (Juran; Gryna, 1992):</p><p>• O planejamento da qualidade: “o que produzir e para quem produzir”,</p><p>ou seja, para planejar, é preciso entender: quem são meus clientes?</p><p>Quais são suas necessidades? Como desenvolver produtos ou serviços</p><p>que atendam às necessidades deles? Como produzir processos que</p><p>gerem produtos capazes de satisfazer às necessidades dos meus</p><p>clientes? Como entregar à produção procedimentos operacionais, com</p><p>capacidade de produzir bens e serviços que os agradem?</p><p>• O controle da qualidade: tem o objetivo de entregar os procedimentos</p><p>operacionais para a produção, auxiliando a reduzir o número de não</p><p>conformidades que possam comprometer a qualidade do produto,</p><p>processo ou serviço. Para tanto, são necessários três procedimentos:</p><p>avaliar a qualidade real dos produtos vindos da linha de produção,</p><p>comparar com o resultado de qualidade que havia sido planejado, e, se</p><p>ocorrerem diferenças fora do limite determinado, atuar de forma eficaz</p><p>nas causas.</p><p>30</p><p>• A melhoria da qualidade: a qualidade deve estar associada tanto</p><p>à sua manutenção quanto à melhoria qualitativa de processos já</p><p>implementados e em curso.</p><p>Dessa forma, Juran acreditava que a melhora constante por meio da inova-</p><p>ção resultaria na criação de produtos novos e competitivos, podendo gerar quatro</p><p>passos: verificar e assegurar que a infraestrutura disponível seja adequada a pro-</p><p>cessos de melhoria da qualidade que se pretende implementar; implementar pro-</p><p>cessos de melhoria da qualidade nas estruturas preparadas para o desenvolvimen-</p><p>to de novos processos; delegar para equipes, preferencialmente, multidisciplinares,</p><p>a responsabilidade de garantir que processos de melhoria sejam desenvolvidos de</p><p>acordo com o planejado, e que possam gerar os resultados desejados; e assegurar</p><p>a disponibilidade de recursos, como financeiros, tecnológicos e de pessoal capa-</p><p>citado para o desenvolvimento de processos comprometidos com a melhoria da</p><p>qualidade (Juran; Gryna, 1992).</p><p>Figura 7 – Inovação</p><p>Fonte: Freepik (2023).https://www.freepik.com/premium-photo/hand-holding-drawing-virtual-ligh-</p><p>tbulb-with-brain-bokeh-background-creative-smart-thinking-idea-concep_19741860.htm. Acesso</p><p>em: 2 ago. 2023.</p><p>Assim, Juran conceitua qualidade como a adequação ao uso, e que as pro-</p><p>priedades técnicas de um bem ou serviço devem ser desenvolvidas para corres-</p><p>ponder às necessidades dos clientes, pois as deficiências resultam em problemas</p><p>para estes, provocando a sua insatisfação.</p><p>31</p><p>Ademais, assim que alcançada a melhoria pretendida, os processos preci-</p><p>sam ser padronizados e apresentados à produção, em conformidade com o trabalho</p><p>ou procedimentos padrão.</p><p>2.3 PHILIP BAYARD CROSBY (1926-2001) –</p><p>QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Crosby, empresário e escritor, pregava ações preventivas visando ao “zero</p><p>defeito” na produção, além de fazer certo da primeira vez e sempre. O conceito de</p><p>zero defeito foi inserido na década de 1960 na indústria americana, no qual ele co-</p><p>operou significativamente no projeto espacial Apollo, cujo não poderia haver erros.</p><p>Ainda, acreditava que, para promover melhorias da qualidade, precisariam</p><p>ser agrupados os procedimentos definidos, resultando em conformidade entre o</p><p>planejado e o realizado (Crosby, 1979).</p><p>Isto é, ele se baseia na prevenção, crendo que os erros podem ser evitados,</p><p>e que competem medidas administrativas, nas quais os líderes das equipes devem</p><p>exercer atitudes e práticas a fim de promover o compromisso com a prevenção e</p><p>tenham como objetivo principal da organização a meta “zero defeito” associada ao</p><p>conceito de qualidade.</p><p>Zero Defeito é um programa de qualidade aplicado na redução de defeitos</p><p>na produção industrial, significando que as equipes devem concentrar seus</p><p>esforços para realizar os processos de forma correta desde o início (Crosby,</p><p>1986).</p><p>INTERESSANTE</p><p>Crosby (1979) desenvolveu um programa de 13 pontos voltados à melhoria</p><p>da qualidade, a saber:</p><p>1. Deixar claro para todos os funcionários o comprometimento da alta</p><p>direção da organização com a melhoria da qualidade.</p><p>2. Trazer o compromisso da alta direção para todos os funcionários,</p><p>criando equipes multissetoriais com o objetivo específico de pensar e</p><p>implementar melhorias da qualidade.</p><p>32</p><p>3. Associar a cada atividade uma medida de qualidade e hierarquizar as</p><p>áreas de maior necessidade de atenção.</p><p>4. Aplicar o custo da qualidade com relação ao quanto se investe e</p><p>quanto deve retornar para a organização, priorizando as atividades mais</p><p>importantes e com maior necessidade de melhorias da qualidade.</p><p>5. Deixar claro para todos a relevância de utilizar os processos operacionais</p><p>padrão como uma maneira de assegurar a qualidade e evitar não</p><p>conformidades.</p><p>6. Tratar as ações corretivas, preferencialmente, pela supervisão.</p><p>7. Planejar o programa “Zero Defeito”, com times multifuncionais à frente.</p><p>Equipes secundárias podem ser desmembradas a fim de que trabalhos</p><p>pontuais sejam realizados, entretanto, o alinhamento destas ações à</p><p>cultura da organização é uma condição essencial para a evolução das</p><p>ações.</p><p>8. Treinar supervisores e gerentes a fim de garantir que todos detenham</p><p>conhecimento e expertise para o desenvolvimento da metodologia</p><p>“Zero Defeito”.</p><p>9. Estabelecer uma data para o “Dia do Zero Defeito”, para que todos</p><p>percebam o resultado de seus esforços, visando à busca de um clima</p><p>organizacional favorável para implementação de processos de melhoria</p><p>da qualidade.</p><p>10. Definir metas para a melhoria da qualidade, tanto de forma individual</p><p>quanto para as equipes.</p><p>11. Motivar a todos a participarem do processo de implementação e</p><p>acompanhamento das ações de qualidade, assim como da correção de</p><p>possíveis falhas de melhoria da qualidade.</p><p>12. Apoiar as equipes multifuncionais no desenvolvimento de Conselhos</p><p>da Qualidade, que precisam ter o perfil para a discussão e o debate do</p><p>assunto.</p><p>13. Aplicar rotinas de avaliação e programas de incentivo à qualidade</p><p>regularmente, com a finalidade de deixar claro a todos a importância do</p><p>compromisso da equipe com processos de melhoria da qualidade.</p><p>33</p><p>Figura 8 – Motivação</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://www.freepik.com/free-photo/excited-diverse-colleagues-partners-gi-</p><p>ving-high-five-team-meeting_3939772.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Portanto, Crosby (1979) realça a necessidade de motivar os funcionários para</p><p>o alcance da Qualidade, sendo uma obrigação da alta administração promover pro-</p><p>gramas e ações voltados à qualidade, em qualquer nível de hierarquia e processos</p><p>da organização, almejando maior motivação e comprometimento de todos os fun-</p><p>cionários.</p><p>2.4 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM (1922) –</p><p>CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE</p><p>Feigenbaum trabalhou na área de qualidade da General Electric em Nova</p><p>York, no qual foi diretor de operações de fabricação e controle de qualidade; tam-</p><p>bém foi presidente da American Society for Quality. Ele acreditava que a qualidade</p><p>dos produtos dependiam do comprometimento do funcionário com a organização</p><p>ou equipe a qual pertence.</p><p>De acordo com Feigenbaum (1994), ele foi o precursor do Gerenciamento</p><p>da Qualidade Total, considerando que a subjetividade do pensamento humano in-</p><p>fluencia a elaboração de características tangíveis e intangíveis que contribuem para</p><p>34</p><p>melhorias da qualidade, as quais ele descreveu em uma lista conhecida como “Os</p><p>9Ms de Feigenbaum”, a saber:</p><p>• Money (dinheiro) – a organização deve perseguir o lucro e gerar margens</p><p>que tornem viável a remuneração de seus acionistas ou proprietários</p><p>para investir na melhoria dos processos.</p><p>• Management (gerenciamento) – aplicado para prover e avaliar de forma</p><p>eficiente e eficaz a qualidade.</p><p>• Man (homem) – a mão de obra deve ser capacitada para produzir</p><p>sistemas de qualidade e com qualidade.</p><p>• Market (mercado) – local com índice de alta competitividade, em que</p><p>são encontrados compradores e fornecedores; pode ser volátil, instável</p><p>ou de alta mudança, tendo como objeto constante observação.</p><p>• Motivation (motivação) – elemento</p><p>necessário e de base para o</p><p>desenvolvimento dos funcionários por meio da educação.</p><p>• Materials (materiais) – este elemento deve estar sempre disponível na</p><p>quantidade certa e com a qualidade necessária para transformação.</p><p>• Machines (máquinas) – os equipamentos e as máquinas devem estar</p><p>alinhados à mesma expectativa dos materiais, devendo ser funcionais,</p><p>econômicos e confiáveis.</p><p>• Methods (métodos) – definição de quais caminhos serão seguidos para</p><p>a obtenção do resultado, sendo o passo inicial para a formalização dos</p><p>processos operacionais padrão.</p><p>• Mounting Product Requirements (exigências de montagem do</p><p>produto) – observar os requisitos de montagem dos produtos e seguir</p><p>o que é necessário para cada ambiente ou processo, tendo cuidado</p><p>especial com itens tóxicos ou poluentes, principalmente aqueles que</p><p>podem gerar riscos aos funcionários da organização.</p><p>Ele definiu quatro tarefas básicas que uma empresa deve cumprir para o</p><p>eficaz e global controle da qualidade. Conforme pontua Feigenbaum (1994), eles</p><p>são: controle de novos projetos; controle de recebimento de materiais; controle do</p><p>produto; e estudos especiais dos processos.</p><p>35</p><p>Figura 9 – Controle do produto</p><p>Fonte: Freepik (2023).https://www.freepik.com/free-photo/male-worker-writing-clipboard-juice-fac-</p><p>tory_11182908.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Entretanto, para a realização dessas tarefas, ele propôs alguns subsistemas a fim</p><p>de efetivar o sistema de Controle Total da Qualidade (CTQ), os quais veremos a seguir:</p><p>• Avaliação da qualidade na pré‐produção.</p><p>• Planejamento da qualidade do produto e do processo.</p><p>• Avaliação e controle da qualidade dos materiais comprados.</p><p>• Avaliação e controle da qualidade dos produtos e processos.</p><p>• Sistema de informação da qualidade.</p><p>• Mecânica da informação da qualidade.</p><p>• Desenvolvimento do pessoal, motivação e treinamento para a qualidade.</p><p>• qualidade pós‐venda.</p><p>• Administração da função “controle de qualidade”.</p><p>• Estudos especiais da qualidade (projetos de melhoria).</p><p>Ainda, segundo Feigenbaum (1994), o foco é na organização e na sistemati-</p><p>zação para atingir os objetivos da qualidade, com base em uma forte infraestrutura</p><p>técnica e administrativa, com procedimentos de trabalho claramente definidos, for-</p><p>malizados e integrados em toda a empresa.</p><p>36</p><p>Em outras palavras, a ênfase na formalização e na documentação, gerando</p><p>manuais indicativos, normas e procedimentos operacionais específicos que devem</p><p>dirigir as tarefas e os processos dentro da organização. As não conformidades são</p><p>vistas como ocorrências possíveis, devendo ser previstas, com procedimentos para</p><p>a prevenção e correção.</p><p>Portanto, os estudos de Feigenbaum formam a base dos sistemas de gestão</p><p>da qualidade estabelecidos nas normas da série ISO 9000.</p><p>Feigenbaum (1994) entende que o Controle Total da Qualidade (CTQ) atua</p><p>como um sistema que exige a união de esforços para o desenvolvimento, a manu-</p><p>tenção e o aprimoramento da qualidade, assim como das equipes que constituem a</p><p>empresa, devendo capacitar os vários departamentos responsáveis pela produção</p><p>de um bem ou serviço que precisa satisfazer completamente as necessidades dos</p><p>clientes de forma mais econômica.</p><p>A International Standardization Organization (ISO) ou Organização Interna-</p><p>cional para Padronização, é uma entidade que tem como foco a padronização</p><p>e a normatização de sistemas para a garantia da qualidade dos processos</p><p>internos em diferentes segmentos do mercado. Para saber mais sobre a ISO,</p><p>clique aqui e confira este site .</p><p>DICA</p><p>https://www.bureauveritas.com.br/pt-br/mercados-servicos/certificacoes/solucoes/sistema-de-gestao/iso-9001</p><p>37</p><p>2.5 KAORU ISHIKAWA (1915-1989) – SISTEMA</p><p>JAPONÊS DE GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Ishikawa foi quem desenvolveu o conceito de Círculo de Controle da Qua-</p><p>lidade (CCQ) e o Diagrama de Causa e Efeito (“espinha de peixe”), uma ferramenta</p><p>simples e de fácil aplicação.</p><p>Figura 10 – Kaoru Ishikawa</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/af/Kaoru_Ishikawa_</p><p>cropped_1_Kaoru_Ishikawa_and_Stephen_Harper_20110323.jpg. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>O CCQ é um pequeno grupo voluntário de funcionários, os quais podem ou</p><p>não pertencer à mesma área de trabalho, que recebem treinamento para entender</p><p>a mesma filosofia e objetivos, almejando aprimorar o desempenho, terminar com o</p><p>desperdício, elevar a padronização, diminuir custos, elevar a eficiência, melhorar o</p><p>atendimento à satisfação do cliente, entre outros aspectos (Ishikawa, 1997).</p><p>No caso do Diagrama de Ishikawa, este tem como finalidade identificar as</p><p>causas de determinado problema a partir de cinco eixos principais: matéria-prima,</p><p>método, meio ambiente, maquinário e mão de obra e, em certas situações, pode ser</p><p>acrescentado mais um eixo: a medição (Ishikawa, 1997).</p><p>Segundo Ishikawa (1997), a mudança estrutural na gestão das empresas ja-</p><p>ponesas é representada pelos seguintes princípios:</p><p>• a qualidade começa com a educação e a capacitação;</p><p>• o principal passo da gestão da qualidade é conhecer as necessidades e</p><p>as expectativas do cliente;</p><p>• o controle da qualidade está em sua forma ideal quando a inspeção não</p><p>é mais necessária;</p><p>• trabalhe para a remoção da causa dos problemas, e não dos sintomas;</p><p>• o controle de qualidade é responsabilidade de todos os funcionários e</p><p>setores.</p><p>38</p><p>• não confunda os meios com os objetivos;</p><p>• coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas ações para</p><p>longo prazo;</p><p>• o marketing é a entrada e a saída da qualidade;</p><p>• a alta gerência não deve apresentar reações negativas quando os fatos</p><p>forem apresentados pelos subordinados e;</p><p>• a maioria absoluta dos problemas das empresas pode ser resolvida</p><p>com as sete ferramentas de controle de qualidade: diagrama de Pareto;</p><p>diagrama de causa e efeito; histograma; folhas de verificação; gráficos</p><p>de dispersão; fluxograma; e cartas de controle.</p><p>As sete ferramentas de controle de qualidade: diagrama de Pareto; diagrama</p><p>de causa e efeito; histograma; folhas de verificação; gráficos de dispersão;</p><p>fluxograma; e cartas de controle, serão abordadas mais adiante.</p><p>ESTUDOS FUTUROS</p><p>Dessa maneira, Ishikawa acreditava no envolvimento do consumidor desde</p><p>as etapas iniciais da concepção e desenvolvimento do produto, assim como na ne-</p><p>cessidade de cooperação; por isso, desenvolveu o lema “faça do próximo processo,</p><p>ou atividade, o seu cliente” (Ishikawa (1997).</p><p>E você? Também acredita nessa ideia? Sua empresa aplica esse lema? O que</p><p>pode ser feito para praticá-lo? Pense nisso!</p><p>2.6 GENICHI TAGUCHI (1924) – QUALIDADE ROBUSTA</p><p>Taguchi atuou como professor, consultor e, depois, trabalhou no Laboratório</p><p>de Comunicação Elétrica da Nippon Telephone and Telegraph, em que se dedicou à</p><p>melhoria da produtividade e à pesquisa e desenvolvimento.</p><p>A sua filosofia é enfatizada na compreensão do que realmente interessa ao</p><p>cliente, das suas reais necessidades, bem como da aplicação da estatística e enge-</p><p>nharia para reduzir custos e na melhoria da qualidade dos projetos dos produtos e</p><p>dos processos de fabricação (Taguchi; Clausing, 1990).</p><p>39</p><p>O pensamento de Taguchi era focado em quatro elementos principais (Ta-</p><p>guchi; Clausing, 1990):</p><p>• a qualidade deve ser incorporada no produto desde o início, e não por</p><p>meio das inspeções;</p><p>• é possível atingir melhor qualidade minimizando os desvios em relação</p><p>às metas;</p><p>• a qualidade não deve ser baseada no desempenho ou nas características</p><p>do produto e;</p><p>• os custos da qualidade devem ser medidos em função dos desvios do</p><p>desempenho do produto.</p><p>O autor ainda desenvolveu um método para a melhoria da qualidade e redução</p><p>de custos, conhecido por “Método Taguchi”, e seu trabalho para a garantia da quali-</p><p>dade focado no projeto do produto e do processo é denominado “qualidade robusta”.</p><p>Ele acreditava que, em vez de concentrar os esforços constantemente no</p><p>processo de produção para assegurar uma qualidade consistente, é preciso projetar</p><p>um produto que seja robusto o suficiente a fim de garantir</p><p>alta qualidade em relação</p><p>às variações que possam ocorrer no processo de produção, assim como no ambien-</p><p>te de uso do produto (Taguchi; Clausing, 1990).</p><p>Figura 11 – Qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://www.freepik.com/premium-photo/quality-research-concept-with-</p><p>-thematic-icons-hand-holds-magnifying-glass_21668337.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>40</p><p>Ademais, foi Taguchi quem desenvolveu o conceito da Função Perda de</p><p>Qualidade, no qual a qualidade é entendida como a perda, em valores monetários,</p><p>que um produto resulta à sociedade depois de sua venda, ou seja, quanto maior a</p><p>perda associada ao produto, menor sua qualidade.</p><p>2.7 SHIGEO SHINGO (1909-1990) – SISTEMA TOYOTA</p><p>DE PRODUÇÃO (STP)</p><p>Shingo é reconhecido pelo desenvolvimento do Toyota Production System</p><p>(TPS), do português, Sistema Toyota de Produção (STP), em conjunto com Taii-</p><p>chi Ohno (1912-1990), criando e desenvolvendo o Single Minute Exchange of Die</p><p>(SMED), ou sistema de troca rápida de ferramentas.</p><p>Ele, igualmente, é um dos pioneiros no conceito de Poka Yoke, dispositivos</p><p>que procuram evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na</p><p>utilização de produtos, e também de Zero Quality Control, ou Controle da Qualidade</p><p>Zero Defeito (Shingo, 1996).</p><p>O STP deu origem ao Lean Manufacturing, produção enxuta, cujo objetivo</p><p>é a eliminação de desperdícios a partir de 14 princípios, conforme dispõe Shingo</p><p>(1996, p. 101) a seguir:</p><p>Princípio 1 – basear as decisões administrativas em uma filosofia</p><p>de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de</p><p>curto prazo.</p><p>Princípio 2 – criar um fluxo de processo contínuo para trazer os</p><p>problemas à tona.</p><p>Princípio 3 – usar sistemas puxados para evitar a superprodução.</p><p>Princípio 4 – nivelar a carga de trabalho.</p><p>Princípio 5 – construir uma cultura de parar e resolver problemas,</p><p>obtendo qualidade logo na primeira tentativa.</p><p>Princípio 6 – tarefas padronizadas são a base para a melhoria con-</p><p>tínua e a capacitação dos funcionários.</p><p>Princípio 7 – usar controle visual para que nenhum problema fique</p><p>oculto.</p><p>Princípio 8 – usar somente tecnologia confiável e completamente</p><p>testada que atenda aos funcionários e processos.</p><p>Princípio 9 – desenvolver líderes que compreendam completa-</p><p>mente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.</p><p>41</p><p>Princípio 10 – desenvolver pessoas e equipes excepcionais que</p><p>sigam a filosofia da empresa.</p><p>Princípio 11 – respeitar sua rede de parceiros.</p><p>Princípio 12 – ver por si mesmo para compreender completamente</p><p>a situação.</p><p>Princípio 13 – tomar decisões lentamente por consenso, conside-</p><p>rando completamente todas as opções. Além de implementá-las</p><p>com rapidez.</p><p>Princípio 14 – tornar-se uma organização de aprendizagem por</p><p>meio da reflexão incansável e da melhoria contínua.</p><p>No caso da SMED, trata-se de uma metodologia focada na separação e na</p><p>transferência de elementos do setup interno para o setup externo.</p><p>O setup interno é o ajuste ou a regulagem de um equipamento ou máquina</p><p>com sua paralisação; já o setup externo, é seu ajuste ou regulagem sem a</p><p>necessidade paralisação (Landiva, 2021).</p><p>ATENÇÃO</p><p>2.8 WALTER A. SHEWHART (1891-1967) – CONTROLE</p><p>DE QUALIDADE</p><p>Shewhart possui formação acadêmica como físico, engenheiro e estatístico,</p><p>sendo o primeiro a aplicar métodos estatísticos formais para o controle de proces-</p><p>sos, e o seu trabalho objetiva determinar intervalos aceitos para o resultado da pro-</p><p>dução, visto que esses intervalos são desenvolvidos com cálculos estatísticos que</p><p>representam espaços de aceite da qualidade e apresentam origem em esforços da</p><p>produção para determinar o produto final nos intervalos de variabilidade aceitável</p><p>(Shewhart, 1939).</p><p>42</p><p>Figura 12 – Walter A. Shewhart</p><p>Fonte: Wikimedia (2023). https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/ba/WAShewhart.jpg.</p><p>Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>Shewhart criou a metodologia do Ciclo PDCA, aplicada para o gerenciamen-</p><p>to da qualidade, que pode ser praticada pelas organizações sem restrição. Segundo</p><p>Shewhart (1939), os dados devem ser analisados dentro do seu contexto produtivo,</p><p>assim, a sua coleta deve ocorrer na fonte de origem do processo, mesmo que apre-</p><p>sentassem ruídos.</p><p>E então? Entendeu como todos esses gurus contribuíram de maneira signi-</p><p>ficante para a área da qualidade?</p><p>Estudaremos adiante as importantes contribuições desses estudiosos no</p><p>surgimento dos programas, bem como a ISO, entre outros assuntos pertinen-</p><p>tes a esta área.</p><p>ESTUDOS FUTUROS</p><p>Em suma, é possível notar a relevante contribuição de todos esses estudio-</p><p>sos, pensadores ou gurus da qualidade, que permitiram a evolução do seu conceito.</p><p>Aliás, esse será o nosso próximo assunto. Mas, antes, que tal revisar alguns dos</p><p>principais pontos estudados neste tema? Vamos lá!</p><p>43</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:</p><p>• Deming contribuiu com seus testes de qualidade, métodos estatísticos e análises</p><p>de variantes em organizações. Ele é o estrangeiro de maior contribuição para a</p><p>indústria e economia do Japão.</p><p>• Juran contribuiu com três etapas: planejamento, controle e aperfeiçoamento,</p><p>no qual a primeira etapa prioriza a qualidade do produto; a segunda identifica</p><p>defeitos; e a terceira define ações para aprimorar a qualidade do produto con-</p><p>tinuamente.</p><p>• Shewhart contribuiu com ferramentas baseadas em suas descobertas, como a</p><p>criação do método CEP, muito aplicado nas empresas pelos gestores da qualidade,</p><p>analisando as possíveis variações que um produto/serviço pode apresentar.</p><p>• Ishikawa contribuiu com seus conhecimentos voltados ao controle de qualidade</p><p>para executivos e no desenvolvimento de seus próprios conceitos, criando o Dia-</p><p>grama de Causa e Efeito.</p><p>• Feigenbaum contribuiu com seu conceito de CQT, em que responsabilizava a em-</p><p>presa pela qualidade dos produtos. Ainda, criou os 9Ms, ou nove etapas que po-</p><p>dem afetar a qualidade do processo.</p><p>• Crosby contribuiu com o Defeito Zero, afirmando que garantir a elevada qualidade</p><p>era obrigação dos gestores, e que a prioridade das organizações deveria ser a en-</p><p>trega de produtos e serviços com padrões altos.</p><p>44</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1. Este método foi criado por Ishikawa, e consiste em reunir um grupo de</p><p>funcionários da mesma empresa para discutir formas de aperfeiçoar a</p><p>qualidade do produto ou serviço, buscando a melhoria da qualidade do</p><p>processo. Nesse contexto, considerando as contribuições de Ishikawa,</p><p>assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) Refere-se à trilogia da qualidade.</p><p>b. ( ) Refere-se ao Círculo da Qualidade.</p><p>c. ( ) Refere-se ao sistema de gestão da qualidade.</p><p>d. ( ) Refere-se ao Controle Estatístico.</p><p>2. Juran foi um consultor que desenvolveu metodologias que obtiveram re-</p><p>sultados e servem como orientação para grandes empresas até hoje. Entre</p><p>suas descobertas, podemos citar a Trilogia Juran, que consiste na análise</p><p>de três etapas (Juran; Gryna, 1992). Quais são elas? Para responder, analise</p><p>as sentenças a seguir:</p><p>I. Priorizar a qualidade que o produto deve oferecer e criar formas de</p><p>alcançar este resultado.</p><p>II. Identificar defeitos e determinar métodos para controlá-los.</p><p>III. Definir ações que podem melhorar a qualidade do produto/serviço</p><p>cada vez mais.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b. ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.</p><p>d. ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.</p><p>3. Crosby é considerado um dos mais novos estudiosos da qualidade, con-</p><p>tribuindo com a área da qualidade, com estudos voltados ao controle de</p><p>qualidade após a Segunda Guerra Mundial e trazendo fatores determinan-</p><p>tes da qualidade, referentes ao estudo e a prática de conceitos da Teoria</p><p>do Zero Defeito (Crosby, 1979). Sobre isso, classifique V para as sentenças</p><p>verdadeiras e F para as falsas:</p><p>45</p><p>( ) O Defeito Zero afirma que garantir a alta qualidade é obrigação dos</p><p>gestores.</p><p>( ) A perfeição só pode ser alcançada por meio da prevenção e da ante-</p><p>cipação de</p><p>defeitos.</p><p>( ) A qualidade de um produto depende apenas do custo envolvido no</p><p>processo.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a. ( ) V – F – F.</p><p>b. ( ) V – F – V.</p><p>c. ( ) V – V – F.</p><p>d. ( ) F – F – V.</p><p>4. Os gurus ou estudiosos da qualidade contribuíram com suas metodolo-</p><p>gias e estudos a fim de melhorar os processos da qualidade, auxiliando</p><p>as organizações no desenvolvimento da cultura de aplicar ferramentas da</p><p>qualidade para a solução de problemas. Disserte a respeito do guru da qua-</p><p>lidade Philip B. Crosby.</p><p>5. Deming foi um dos pioneiros na mudança da visão e das práticas da in-</p><p>dústria japonesa, resultando na liderança de vários mercados, entre eles,</p><p>o automobilístico e o tecnológico, trazendo a ideia de que os funcionários</p><p>têm um potencial ilimitado, mas precisam estar em um ambiente favorável</p><p>para que possam demonstrar as suas competências (Deming, 1993). Nesse</p><p>contexto, disserte sobre alguns dos 14 pontos de Deming.</p><p>46</p><p>TÓPICO 3</p><p>QUALIDADE E</p><p>SEUS CONCEITOS</p><p>BÁSICOS</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Olá! Neste Tema de Aprendizagem, abordaremos a respeito da qualidade e</p><p>seus conceitos básicos, dedicado às definições adotadas para o termo “qualida-</p><p>de”, um conceito muito praticado pelas empresas, orientando tanto os consumido-</p><p>res quanto os produtores, em relação à sua interpretação e entendimento, para que</p><p>seja compreendida a concepção atual de qualidade.</p><p>Vamos analisar algumas definições básicas e introdutórias a seu respeito,</p><p>mostrando as transformações passadas ao longo dos anos em sua prática pelas</p><p>organizações, além de entender a sua história e compreender a sua evolução, até</p><p>alcançar o entendimento de qualidade aplicado nos dias de hoje.</p><p>Você perceberá que existem diversas perspectivas e dimensões da qualida-</p><p>de, conhecendo seus elementos constituintes, as quais envolvem o seu conceito,</p><p>influenciando na percepção e no entendimento desse termo, assim como as es-</p><p>tratégias e os objetivos acerca desse tema, compreendendo suas características e</p><p>diferenças, bem como reconhecer os objetivos e as funções estratégicas da quali-</p><p>dade.</p><p>Então? Gostou dos assuntos que serão abordados? Todo o conteúdo é ela-</p><p>borado para que você desenvolva novas habilidades, conhecimentos e atitudes ao</p><p>longo desta unidade, ou seja, melhorando sua performance ao desenvolver novas</p><p>competências pessoais e profissionais.</p><p>Pronto para começar mais este tema?</p><p>47</p><p>Antes de iniciarmos os principais conceitos desse tópico, que tal assistir al-</p><p>guns vídeos sobre o assunto?</p><p>Você sabia que o conceito de qualidade pode ser o resultado de diferentes per-</p><p>cepções? Para entender melhor este conceito, clique aqui e confira este vídeo.</p><p>Para saber mais sobre o assunto, clique aqui e assista também este vídeo</p><p>a seguir.</p><p>Mas se você prefere fazer uma leitura, para saber mais acerca do conceito de</p><p>qualidade, clique aqui e leia este artigo na íntegra.</p><p>DICA</p><p>2 O QUE É QUALIDADE?</p><p>Todos já ouvimos falar em qualidade, mas realmente conhecemos o seu</p><p>conceito? Normalmente, ela é reconhecida em situações nas quais o produto ou</p><p>serviço atendeu às expectativas do cliente. Mas será que é isso mesmo?</p><p>“Qualidade” vem do latim qualitas, e significa propriedade, carac-</p><p>terística, atributo ou condição das coisas ou pessoas, é a habili-</p><p>dade de um conjunto de características de um produto, processo</p><p>ou sistema em atender aos requisitos dos clientes e de qualquer</p><p>outra parte interessada (Custódio, 2015, p. 28).</p><p>Então, como definir “qualidade”? Caso alguém pergunte se um produto ou serviço</p><p>fornecido tem qualidade, como você avaliaria? Não é uma resposta simples e fácil, afinal,</p><p>esse termo possui um significado diferente para cada indivíduo, já que a qualidade de um</p><p>item pode ser considerada de acordo com a expectativa de cada pessoa ou organização.</p><p>2.1 CONCEITO DE QUALIDADE</p><p>Observe que um mesmo produto ou serviço pode causar diversos julgamen-</p><p>tos em relação à sua qualidade, pois isso depende do quanto ele atende à necessi-</p><p>dade do consumidor.</p><p>Custódio (2015, p. 19) aponta que, a “American Society for Quality explica</p><p>que qualidade é um termo subjetivo que cada indivíduo ou organização tem sua</p><p>https://www.youtube.com/shorts/8d_ciebEpsY</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=Lb6jJx7jTSA</p><p>https://www.voitto.com.br/blog/artigo/o-que-e-qualidade</p><p>48</p><p>própria definição, porém, qualidade do ponto de vista técnico pode ter diversos</p><p>significados”.</p><p>Exemplificando: imagine-se comprando uma camiseta. Você vai verificar se</p><p>o tecido é resistente, se aguenta seu uso, se várias lavagens não vão afetar a in-</p><p>tegridade do tecido, deformando ou desbotando, se tem bom acabamento, entre</p><p>outros fatores analisados por você no ato da compra.</p><p>Figura 13 – Qualidade no setor têxtil</p><p>Fonte: Freepik (2023).https://www.freepik.com/free-photo/side-view-woman-looking-clo-</p><p>thes_32334859.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o conjunto de conhe-</p><p>cimentos de gerenciamento de projetos, é um guia que descreve práticas</p><p>recomendadas, diretrizes aceitas e até terminologias padronizadas no setor</p><p>de gestão de projetos, ajudando a padronizar a gestão de projetos (PMI, 2017).</p><p>INTERESSANTE</p><p>49</p><p>O mesmo acontece caso você adquira uma televisão, certamente, vai querer</p><p>saber se ela apresenta qualidade, isto é, se é fácil de ligar e operar o controle de</p><p>funções, se tem ótima imagem e bom som, se o tamanho é proporcional ao ambien-</p><p>te no qual ficará para que todos possam assistir e ouvir bem, se é durável e possui</p><p>garantia, se gasta pouca energia, se tem uma assistência técnica acessível, e assim</p><p>por diante.</p><p>Figura 14 – Qualidade no setor de entretenimento</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://www.freepik.com/premium-photo/hand-holding-tv-remote-control-</p><p>-with-smart-tv_4492110.htm. Acesso em: 2 ago. 2023.</p><p>E quando você vai assistir a um filme nos canais de streaming (Netflix, HBO</p><p>Max, Prime Vídeo etc.)? A mesma coisa! Você deseja que ele seja de qualidade,</p><p>emocionante, exibindo uma boa trilha sonora, com ótimos atores, que tenha uma</p><p>bela história e seja interessante, capaz de prender sua atenção, entre outros fatores</p><p>que você julga na hora de avaliar a qualidade de um filme.</p><p>50</p><p>Quadro 2 – Percepção da qualidade</p><p>O que a qualidade pode ser? E por quê?</p><p>Algo abstrato Nem sempre os clientes definem concre-</p><p>tamente quais são suas preferências e</p><p>necessidades.</p><p>Sinônimo de perfeição Exige-se absoluta falta de defeitos no</p><p>produto ou no serviço prestado.</p><p>Algo que não se altera para certos produ-</p><p>tos ou serviços</p><p>Eles parecem ser eternos.</p><p>Um aspecto subjetivo Ela varia de pessoa para pessoa, em fun-</p><p>ção da especificidade de cada cliente.</p><p>Capacidade de fabricação É necessário que um produto ou serviço</p><p>seja concretizado exatamente conforme</p><p>o projeto.</p><p>Um requisito mínimo de funcionamento Alguns produtos são extremamente</p><p>simples.</p><p>Diversidade de opções que um produto</p><p>ou um serviço oferece</p><p>É necessário atender a diferentes neces-</p><p>sidades.</p><p>A área com base na qual todo o processo</p><p>de produção da qualidade é desenvolvido</p><p>É difícil que alguém assuma a liderança</p><p>do processo de produzir qualidade.</p><p>Fonte: adaptado de Paladini (2019, p. 4).</p><p>Veja que cada um desses aspectos citados, quando analisados de maneira</p><p>individual, são identificados com qualidade. E você sabe por que isso ocorre? Por-</p><p>que associamos o conceito de qualidade àquilo que nos satisfaz, que é bom.</p><p>Você concorda? Reflita sobre isso.</p><p>51</p><p>Figura 15 – Satisfação com a qualidade</p><p>Fonte: Freepik (2023). https://br.freepik.com/fotos-gratis/colagem-do-conceito-de-experiencia-do-</p><p>-cliente_25053700.htm. Acesso em: 29 jul. 2023.</p><p>Diversos estudiosos também construíram a sua definição do conceito de</p><p>qualidade ao longo dos anos. Vamos conhecer algumas delas?</p><p>Quadro 3 – Conceitos de qualidade</p><p>Estudioso Definição</p><p>Juran Qualidade é ausência de deficiências. Quanto menos defeitos, melhor</p><p>a qualidade, ou seja, o foco está na ausência de erros.</p><p>Feigenbaum Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de</p><p>toda a série de fatores</p>