04 Processos do sistema de gestão de pessoas

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<p>Processos do sistema de gestão de</p><p>pessoas</p><p>Apresentação</p><p>Nesta Unidade de Aprendizagem, vamos conhecer os processos do sistema de gestão de pessoas.</p><p>Assim como as engrenagens de um relógio precisam funcionar perfeitamente e garantir a marcação</p><p>correta da hora, os processos da gestão de pessoas precisam acontecer simultaneamente; não</p><p>adianta um deles acontecer e o outro não. Portanto, nesta Unidade de Aprendizagem, vamos</p><p>conhecer quais são esses processos, as gerações de pessoas que os integram e os papéis que um</p><p>gestor da área de RH precisa desempenhar na atualidade.</p><p>Bons estudos.</p><p>Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p>Identificar os processos que integram a gestão de pessoas.•</p><p>Reconhecer a importância dos processos do sistema de gestão de pessoas.•</p><p>Desenvolver um olhar crítico sobre a necessidade de todos os processos da gestão de pessoas</p><p>acontecerem simultaneamente.</p><p>•</p><p>Infográfico</p><p>O infográfico apresentado a seguir retrata de forma esquemática os processos da gestão de</p><p>pessoas.</p><p>Conteúdo do livro</p><p>Para compreender melhor os processos do sistema de gestão de pessoas, acompanhe um trecho da</p><p>obra Gestão de pessoas. O livro, que serve de base teórica para esta Unidade de Aprendizagem.</p><p>Boa leitura.</p><p>GESTÃO DE</p><p>PESSOAS</p><p>Caroline Capaverde</p><p>Processos do sistema</p><p>de gestão de pessoas</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você será capaz de:</p><p> Identificar os processos que integram a gestão de pessoas.</p><p> Reconhecer a importância dos processos do sistema de gestão de</p><p>pessoas.</p><p> Desenvolver um olhar crítico sobre a necessidade de os processos da</p><p>gestão de pessoas acontecerem de forma coordenada.</p><p>Introdução</p><p>A área de gestão de pessoas responsabiliza-se por um conjunto de pro-</p><p>cessos e tem a tarefa de coordenar, acompanhar e orientar todos os</p><p>aspectos que envolvem as pessoas no ambiente de trabalho em termos</p><p>de comportamento e seus impactos no alcance dos objetivos. Entretanto,</p><p>cada vez mais, esses processos têm sido descentralizados, de modo que</p><p>a gestão de pessoas é compartilhada entre a área especializada (setor</p><p>de recursos humanos) e as demais áreas da organização. Dessa forma,</p><p>todo gestor, nos diferentes níveis hierárquicos, passa a ser corresponsável</p><p>pela gestão de pessoas de seu grupo. Para dar conta desses desafios, é</p><p>imprescindível conhecer melhor os processos que compõem a gestão</p><p>de pessoas, sua importância no conjunto de elementos que possibilitam</p><p>a eficácia organizacional, bem como a interação entre esses sistemas para</p><p>alcançar os resultados almejados.</p><p>Neste capítulo, você vai entender o papel que a gestão de pessoas</p><p>assume no contexto organizacional, particularmente no mundo con-</p><p>temporâneo, no qual a aceleração do desenvolvimento tecnológico e</p><p>os imperativos por inovação demandam postura atenta e estratégica.</p><p>Assim, as organizações passam a investir em pessoas que possam conferir</p><p>flexibilidade, além de agregar agilidade e competência para lidar com</p><p>os altos níveis de competição. Por isso, você vai ver a importância dos</p><p>processos do sistema de gestão de pessoas e vai ter a oportunidade de</p><p>desenvolver um olhar crítico sobre a necessidade de os processos da</p><p>gestão de pessoas acontecerem de forma sistemática e integrada.</p><p>Gestão de pessoas: processos</p><p>A área de gestão de pessoas ocupa-se de todos os aspectos que envolvem a</p><p>atuação daqueles que nela trabalham, desde a sua admissão até seu desli-</p><p>gamento, passando por etapas intermediárias que visam a qualifi cação das</p><p>relações estabelecidas e dos resultados obtidos. Para alcançar esses objetivos,</p><p>a área organiza suas ações em torno de, basicamente, seis processos: agregar,</p><p>aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.</p><p>O processo de agregar pessoas visa a captação dos trabalhadores para a</p><p>organização por meio de recrutamento e seleção. O recrutamento envolve a</p><p>comunicação com pessoas que estão no mercado de trabalho com a finalidade</p><p>de atrair candidatos para os processos seletivos e para composição de cadastros</p><p>de reserva. Pode ser realizado de diversas formas, tais como: recomendação,</p><p>agências de emprego, anúncios, divulgação em escolas e universidades e,</p><p>principalmente, na atualidade, por meio das redes sociais. O aspecto funda-</p><p>mental da escolha do canal de recrutamento é a adequação ao público-alvo,</p><p>isto é, é preciso ter clareza sobre qual o público se deseja alcançar e, assim,</p><p>decidir o melhor veículo de comunicação para tal. O recrutamento realizado</p><p>dessa forma é o recrutamento externo, em que se busca atrair pessoas de fora</p><p>da organização. No entanto, o recrutamento também pode ser interno, quando</p><p>envolve a movimentação dos próprios colaboradores em oportunidades de</p><p>promoção e/ou transferência.</p><p>As vantagens relacionadas ao recrutamento interno são os custos mais</p><p>baixos; o conhecimento prévio dos candidatos e os aspectos motivacionais</p><p>envolvidos quando talentos são reconhecidos. Porém, há também desvanta-</p><p>gens que dizem respeito à possibilidade de conflitos e dificuldades futuras</p><p>de relacionamento: com aqueles que não são aprovados; entre colegas que</p><p>estavam disputando a vaga; e, eventualmente, gestores no setor em que a</p><p>pessoa trabalhava originalmente. Os processos de recrutamento interno de-</p><p>vem ser realizados com manejo adequado para minimizar esses possíveis</p><p>efeitos colaterais, da mesma forma que é preciso garantir que o processo seja</p><p>legítimo. É comum ouvir de pessoas que o processo de recrutamento interno</p><p>é um “jogo de cartas marcadas”, no qual há formalização da situação e que a</p><p>pessoa aprovada já estava previamente escolhida. Um processo para inscrição</p><p>Processos do sistema de gestão de pessoas2</p><p>de vários candidatos deve apenas ser aberto se não houver um colaborador</p><p>que, por seu desempenho e sua competência, deseja a promoção. A clareza</p><p>do processo vai favorecer a confiança para processos futuros.</p><p>O recrutamento atrai pessoas para participar das seleções que consistem, em</p><p>síntese, em escolher o melhor candidato para atender às demandas da organiza-</p><p>ção e ajudar no alcance dos resultados. A primeira etapa da seleção, em geral,</p><p>é a análise de currículos, a partir da qual se obtém informações gerais sobre</p><p>os candidatos. Para aproveitar melhor esse recurso, é importante estabelecer</p><p>critérios para análise, organizando os currículos dentre aqueles aptos para a</p><p>vaga, aqueles que podem ser interessantes em outras oportunidades e, ainda,</p><p>aqueles que podem ser aproveitados em outras áreas. Em geral, por meio do</p><p>currículo, são analisadas as experiências prévias e a competência profissional.</p><p>Após a triagem inicial pela análise dos currículos, o processo de seleção</p><p>pode seguir com a utilização de diversas técnicas, como: testes de conhe-</p><p>cimento; provas práticas; testes de capacidade física e cognitiva; testes de</p><p>personalidade. Recomenda-se que as etapas do processo seletivo estejam</p><p>organizadas de modo classificatório, partindo de técnicas mais simples para</p><p>as mais complexas e dispendiosas. Uma das etapas que, em geral, fica para</p><p>o final, são as entrevistas, que possibilitam acesso direto ao candidato e são</p><p>um recurso valioso, se bem conduzidas. As entrevistas podem ser individuais</p><p>e ocorrem, comumente, após entrevistas coletivas, nas quais se pode utilizar</p><p>alguma técnica de grupo para que os candidatos sejam avaliados diante de</p><p>uma situação prática. O processo seletivo encerra com a tomada de decisão.</p><p>O processo de aplicação é a etapa seguinte à seleção e consiste na integra-</p><p>ção dos novos colaboradores, sua adaptação nos cargos para os quais foram</p><p>designados e, posteriormente, seu acompanhamento e sua avaliação. Essa é uma</p><p>etapa que, por vezes, não recebe a mesma atenção que a destinada ao processo</p><p>seletivo, mas é tão importante quanto. A falta de atenção à integração do novo</p><p>colaborador, às combinações iniciais e aos esclarecimentos acerca de sua</p><p>atuação pode promover o baixo desempenho de uma pessoa bem selecionada.</p><p>Nesse momento, os cuidados com a adaptação</p><p>cultural são imprescindíveis.</p><p>O novo colaborador precisará conhecer quais são as crenças e os valores que</p><p>regem as atividades na nova organização tanto quanto a clareza sobre o desenho</p><p>de seu cargo, que é a descrição da função a ser realizada, considerando as</p><p>atividades, as responsabilidades, os conhecimentos e as atitudes esperadas.</p><p>O processo de aplicação envolve, ainda, a avaliação de desempenho, que</p><p>serve para “[...] estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa</p><p>e sua contribuição para o desenvolvimento da organização” (VILAS BOAS;</p><p>ANDRADE, 2009, p. 165). A avaliação deve ser conduzida de tal modo que</p><p>3Processos do sistema de gestão de pessoas</p><p>possa contribuir para o crescimento profissional e gerar impacto na orga-</p><p>nização. Além disso, deve ser efetuada de modo sistemático, baseada em</p><p>critérios bem estabelecidos (desenho do cargo) e reconhecidos por ambas as</p><p>partes, e deve estar inserida em um conjunto maior de ações — a gestão do</p><p>desempenho —, sobretudo pela importância do acompanhamento ao longo</p><p>do período entre as avaliações. Nessa etapa, é fundamental que os gestores</p><p>estejam capacitados a realizar uma boa entrevista de avaliação, sem julgamentos</p><p>prévios, encarando como oportunidade de melhoria e crescimento. O gestor</p><p>também deve estar aberto a ouvir feedbacks acerca de sua gestão e disponível</p><p>para modificar atitudes.</p><p>Recompensar faz parte dos processos do sistema de gestão de pessoas. A</p><p>remuneração é uma atividade delicada, pois envolve os recursos financeiros</p><p>das organizações e, se eles forem mal gerenciados, pode gerar perdas ou</p><p>promover descontentamento entre colaboradores, interferindo em índice de</p><p>turnover (rotatividade), bem como no clima organizacional. Segundo Vilas</p><p>Boas e Andrade (2009, p. 66), “[...] o gerenciamento do sistema de remuneração</p><p>envolve o estudo e a análise de cargos e salários nas organizações, dando ênfase</p><p>à remuneração fixa, à remuneração variável ou estratégica e aos benefícios</p><p>e serviços que as organizações disponibilizam aos seus funcionários, o que</p><p>pode ser denominado de composto salarial”.</p><p>A remuneração envolve o salário, que consiste na parcela fixa, acrescida</p><p>dos possíveis incentivos salariais, denominados remuneração variável, e outros</p><p>benefícios ou serviços. A administração salarial, como parte sensível para</p><p>sustentabilidade do negócio, requer um estudo aprofundado para aqueles que</p><p>se dedicam a essa atuação. Além dos elementos técnicos mais atrelados aos</p><p>estudos contábeis e de viabilidade, há uma dimensão importante que impacta</p><p>diretamente nas relações entre trabalhadores e destes com a organização, a</p><p>justiça distributiva: os colaboradores devem perceber como justa a distribuição</p><p>e a alocação de recompensas. Quanto mais claras as regras de remuneração</p><p>e promoções e quanto mais justas e adequadas elas forem, melhor será para</p><p>o clima organizacional.</p><p>Outro processo do sistema de gestão de pessoas é o desenvolvimento,</p><p>que implica treinamento e capacitação. O treinamento apresenta um enfoque</p><p>mais específico de preparação para o desempenho qualificado, tornando o</p><p>colaborador hábil para o desempenho de suas funções, enquanto as ações</p><p>de desenvolvimento promovem o pensamento crítico, a atitude analítica</p><p>e uma postura de maior proatividade no ambiente de trabalho, com visão</p><p>de médio e longo prazo (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009). A área de</p><p>gestão de pessoas e as áreas afins devem estar constantemente monito-</p><p>Processos do sistema de gestão de pessoas4</p><p>rando as demandas de treinamento e desenvolvimento para alcançar os</p><p>resultados esperados. Parte das informações para subsidiar esse subsistema</p><p>são coletadas nas avaliações de desempenho e acompanhamento funcio-</p><p>nal. As atividades de treinamento e desenvolvimento (T&D) devem estar</p><p>alinhadas às demandas dos processos de trabalho, pelo levantamento de</p><p>necessidades atuais e também antevendo demandas futuras conforme o</p><p>planejamento estratégico. Outros índices que são indicadores nessa área</p><p>são: a produtividade alcançada; o percentual de erros na execução das</p><p>tarefas; a ocorrência de problemas de relacionamento; a introdução de</p><p>novos procedimentos e os avanços tecnológicos; o índice de afastamentos</p><p>e acidentes de trabalho, dentre outros.</p><p>As ações de T&D devem estar em consonância com a função exercida, com</p><p>os objetivos da área e, mais amplamente, com a missão, a visão e os valores</p><p>da organização. Essa adequação é necessária para que os efeitos positivos</p><p>das atividades sejam maximizados e o retorno percebido. Esse é um ponto</p><p>crucial, pois ações de T&D são, em alguns casos, encaradas como custos, ao</p><p>invés de como investimento. Excetuando os treinamentos que são previstos em</p><p>legislação e, portanto, obrigatórios (em geral relacionados a normas de saúde</p><p>e segurança no trabalho), as demais atividades precisam ser criteriosamente</p><p>definidas e planejadas. Além disso, tais ações devem ser monitoradas com</p><p>avaliações de reação e de impacto. De todo modo, organizações que investem</p><p>na qualificação de seus colaboradores atingem bons índices de produtividade,</p><p>assim como favorecem a manutenção das pessoas na organização, o quinto</p><p>processo do sistema de gestão de pessoas.</p><p>A organização precisa ficar atenta às condições e ao clima de trabalho para</p><p>manter seus colaboradores, sobretudo, motivados e satisfeitos. Essas condições</p><p>envolvem relações com empregados, cuidados com aspectos de higiene e</p><p>segurança, enfim, tudo que engloba a qualidade de vida do trabalhador. Como</p><p>qualidade de vida no trabalho, entende-se que “[...] é a percepção de bem-estar</p><p>pessoal no trabalho, composta de dimensões relativas às necessidades humanas</p><p>biológicas, psicológicas, sociais e organizacionais” (LIMONGI-FRANÇA,</p><p>2015, p. 550).</p><p>Os aspectos desse subsistema da gestão de pessoas têm sido monitorados</p><p>por meio de pesquisas de clima organizacional, um valoroso instrumento</p><p>porque permite que os colaboradores possam manifestar seus interesses e seus</p><p>descontentamentos. Os resultados da pesquisa permitem que a organização</p><p>implemente medidas acertadas para favorecer a melhoria das relações e das</p><p>condições de trabalho. Além da pesquisa de clima, relatórios de índices de</p><p>turnover, de acidentes e afastamentos do trabalho são fontes importantes de</p><p>5Processos do sistema de gestão de pessoas</p><p>monitoramento. Uma boa atuação nesse sentido não apenas mantém as pessoas,</p><p>mas as mantém com qualidade a partir de ações que aumentem o bem-estar</p><p>e diminuam o mal-estar.</p><p>Por fim, o sexto processo no sistema de gestão de pessoas é monitorar,</p><p>o que implica observar, acompanhar e orientar as ações dos integrantes</p><p>da organização, de modo a obter, tanto quanto possível, controle do que</p><p>ocorre na mesma, sobretudo buscando que a variabilidade de comporta-</p><p>mentos esteja dentro dos limites aceitáveis e correspondam aos valores</p><p>organizacionais. O monitoramento pode ser efetivado a partir de banco de</p><p>dados e sistemas de informação. A gestão de pessoas requer a utilização</p><p>de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar</p><p>dados. Tradicionalmente, tem-se os seguintes registros: cadastro de pessoal,</p><p>com os dados pessoais sobre cada colaborador; cadastro de cargos e de</p><p>seções, identificando os dados sobre quem ocupa cada cargo em cada seção</p><p>ou departamento; o cadastro de remuneração e benefícios, com o registro</p><p>dos dados sobre os salários, incentivos salariais, os benefícios e serviços</p><p>sociais; o cadastro de treinamento, com as informações sobre programas de</p><p>treinamento; o cadastro de candidatos, com currículos e fichas de inscrição</p><p>de candidatos a emprego; o cadastro médico, com dados sobre consultas</p><p>e exames médicos de admissão, periódicos, etc. Para auxiliar no processo</p><p>de monitoramento dessas e outras tantas informações, atualmente, estão</p><p>disponíveis diversos sistemas, o que facilita a geração de relatórios que</p><p>subsidiam o gerenciamento e a tomada de decisão. Veja, na Figura 1, os</p><p>processos básicos de recursos humanos.</p><p>Figura 1. Processos no sistema de</p><p>gestão de pessoas.</p><p>Fonte: Processos... (2017, documento on-line).</p><p>Processos do sistema de gestão de pessoas6</p><p>A atuação de gerir pessoas, no cenário contemporâneo, demanda não apenas os</p><p>conhecimentos técnicos relativos ao exercício da função, mas, primordialmente, a</p><p>habilidade social. Os gestores precisam ampliar sua capacidade de comunicação, de</p><p>assertividade, empatia, civilidade, sobretudo a partir do autoconhecimento, em prol</p><p>da melhoria das relações e da promoção de um bom clima de trabalho, favorecendo</p><p>a produtividade.</p><p>A importância dos processos de gestão</p><p>estratégica de pessoas</p><p>Os processos que compõem o sistema de gestão de pessoas precisam estar</p><p>alinhados à visão, à missão e aos valores organizacionais. Nesse sentido, é</p><p>preciso ter clareza de que a área não atua para si, mas atende aos interesses</p><p>do negócio, devendo assumir uma perspectiva cujo enfoque seja de fora para</p><p>dentro (ULRICH et al., 2013), com base nas expectativas das áreas e dos</p><p>clientes. Assim, a área deve se direcionar seus esforços no sentido dos eixos</p><p>que seguem.</p><p> Efetividade econômica, por meio de ações que busquem a redução de</p><p>custos e a maximização de lucros.</p><p> Efetividade técnica, pela qual mantém pessoas e reforça atitudes que</p><p>estejam em acordo com os padrões estabelecidos de qualidade.</p><p> Efetividade comportamental, buscando a motivação e a satisfação</p><p>dos interesses dos colaboradores.</p><p>Essa perspectiva de atuação posiciona a área cada vez mais de modo es-</p><p>tratégico, distanciando-se de suas características operacionais, típicas de sua</p><p>constituição. A preocupação inicial com as pessoas na situação de trabalho,</p><p>formalizada em um departamento, teve sua fundação na fase das “relações</p><p>industriais”, quando a administração dos recursos humanos surgiu com o</p><p>objetivo de regulamentar as relações de trabalho. Os “departamentos de rela-</p><p>ções industriais” intermediavam as relações das pessoas com a organização,</p><p>resolvendo os conflitos existentes. A alocação de pessoas respeitava a definição</p><p>dos cargos, em geral, definida de modo bastante rígido. As pessoas deveriam</p><p>ajustar-se a eles, para operacionalizar o que estava sendo prescrito. O trabalho</p><p>humano era visto como apêndice da máquina e deveria atuar de modo padro-</p><p>7Processos do sistema de gestão de pessoas</p><p>nizado. As organizações da época, no início do século XX, funcionavam de</p><p>modo mecanicista, departamentalizadas e com estrutura vertical, centralizada</p><p>(VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).</p><p>Gradualmente, sobretudo com a reconstrução do pós-guerra (Segunda Guerra</p><p>Mundial), as mudanças no cenário organizacional levaram a uma reorganização</p><p>da área. A estrutura piramidal cedeu lugar a uma estrutura mais funcional, com</p><p>a articulação entre departamentos, maior interação entre os cargos e melhora</p><p>no processamento e fluxo de informações. Entretanto, apesar dos avanços,</p><p>ainda operava em bases burocráticas, em ritmo mais lento. Nessa época, fase</p><p>da administração de recursos humanos (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009),</p><p>a área passou a desempenhar tarefas mais especializadas, sendo responsável</p><p>pelo recrutamento e pela seleção, avaliação de desempenho, remuneração e</p><p>treinamento. O foco estava voltado à produtividade, mas começando a valorizar</p><p>as pessoas como recursos vivos e capazes de interferir na produtividade.</p><p>Vilas Boas e Andrade (2009) afirmam que a fase seguinte nesse processo</p><p>de transformações da administração de pessoas foi a “fase de gestão de pes-</p><p>soas”. O avanço da tecnologia promoveu mudanças rápidas e imprevistas. O</p><p>paradigma combinatório indivíduo-cargo mostrou-se insuficiente, assim como</p><p>o modelo de gestão racional e da autoridade impessoal. O novo paradigma</p><p>pressupunha lidar com a complexidade em diversos campos, incluindo o com-</p><p>portamento humano (MASCARENHAS, 2008). A atuação da área voltou-se</p><p>à busca por profissionais bem informados e com visão geral dos processos,</p><p>com incentivo ao comprometimento e ao engajamento, e uma priorização</p><p>da gestão do conhecimento. As organizações passaram a ser estimuladas a</p><p>promover a horizontalização de suas estruturas, com descentralização hie-</p><p>rárquica e organização do trabalho em equipes. As operações mais simples</p><p>começaram a ser realizadas por robôs e computadores, dispensando a mão</p><p>de obra humana em muitos casos. As posições mantidas são as que fazem</p><p>diferença ao negócio, ocupadas por pessoas com potencial e capacidade de</p><p>entrega, reconhecidas como capital humano. Nesse contexto, cabe considerar</p><p>as pessoas como recursos padronizados e substituíveis.</p><p>Dessa forma, a ação de gerenciar o capital humano assume lugar estraté-</p><p>gico, capaz de oferecer vantagem competitiva. Mascarenhas (2008, p. 31–32)</p><p>indica que:</p><p>[...] gestão estratégica pode ser definida como os esforços para a formulação</p><p>implementação das estratégias empresariais. [...] No nível da gestão de pessoas,</p><p>o planejamento estratégico de pessoas pode ser conceituado como os processos</p><p>por meio dos quais são antecipadas demandas ambientais e dos negócios, bem</p><p>como direcionadas essas demandas em suas dimensões de gestão de pessoas.</p><p>Processos do sistema de gestão de pessoas8</p><p>A atuação estratégica da gestão de pessoas impulsiona a passagem de uma</p><p>atuação reativa e concentrada nos problemas no presente para uma atuação</p><p>que também inclui a visão dos objetivos futuros e metas de médio e longo</p><p>prazo. Há, assim, a necessidade de coerência na gestão de pessoas, recurso</p><p>mais custoso e de difícil gestão.</p><p>Para alcançar a posição estratégica, cada um dos processos do sistema</p><p>deve estar alinhado com o negócio. O recrutamento investe na atração de</p><p>profissionais que possam desempenhar diferentes papéis e que tenham</p><p>prontidão para aprender, ao invés de buscar empregados para desempenhar</p><p>cargos. A seleção não visa mais a contratação apenas pela habilidade, mas</p><p>a associa, de modo significativo, às atitudes, consideradas como compe-</p><p>tências duráveis, incluindo integridade, autocrítica, aprendizado contínuo,</p><p>determinação, criatividade.</p><p>O processo de treinamento e desenvolvimento também sofre alterações.</p><p>A organização instiga um comportamento mais proativo do colaborador. A</p><p>partir da identificação de suas necessidades de capacitação, o colaborador pode</p><p>buscar por formação dentro e fora da empresa, em um processo de aprendizado</p><p>constante. Um importante avanço são as ações direcionadas à motivação e ao</p><p>reconhecimento, em que os talentos passam a ser considerados tão valiosos</p><p>quanto os clientes. Assim, as organizações criam programas e condições de</p><p>trabalho em que isso seja favorecido.</p><p>Nesse cenário em que o trabalho humano ganha destaque, a gestão começa a</p><p>valorizar as competências, conforme observam Vilas Boas e Andrade (2009, p. 183):</p><p>Trata-se de uma prática estratégica que tem como objetivo melhorar o de-</p><p>sempenho global da organização por meio do incremento do desempenho</p><p>individual dos funcionários. Em termos gerais, pode-se dizer que alguém ou</p><p>alguma empresa é competente quando tem capacidade, habilidade, aptidão,</p><p>idoneidade para realizar algo. Sob uma ótica mais ampla, competência pode ser</p><p>definida como o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,</p><p>integrar e transferir conhecimentos.</p><p>A noção de competências vem sendo desenvolvida e aprimorada ao longo</p><p>dos anos. Em geral, busca configurar novas práticas de gestão de pessoas em</p><p>resposta tanto à reorientação das práticas empresariais, privilegiando a criação</p><p>de valor e resultados, quanto às pressões de um contexto cada vez mais com-</p><p>plexo e turbulento. Ainda que tenha surgido como uma evolução do conceito de</p><p>qualificação, há muito a visão de competências individuais deixou de ser apenas</p><p>o somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes. Foram incluídos nessa</p><p>noção outros aspectos, como a mobilização, o contexto e o resultado (entrega).</p><p>9Processos do sistema de gestão de pessoas</p><p>Processos de gestão de pessoas: práticas</p><p>coordenadas</p><p>A gestão de pessoas, com a fi nalidade de valorizar a atuação humana nas</p><p>organizações e atingir as metas</p><p>estratégicas, necessita atuar sob alinhamento</p><p>sistêmico em seus processos internos, assim como na sua relação com os de-</p><p>mais processos organizacionais. Essa perspectiva, embora bastante difundida</p><p>na atualidade, ainda precisa romper com as barreiras herdadas do sistema</p><p>mecanicista, no qual os processos ocorriam com a sobreposição de ações</p><p>fragmentadas. Existe, portanto, uma cultura a ser recriada.</p><p>A visão de maior coordenação entre os subsistemas é impulsionada por</p><p>fatores que demandam maior efetividade e eficácia das ações, em um cenário</p><p>de globalização, revolução tecnológica, mudanças demográficas, transforma-</p><p>ção das relações entre empregador-empregado — um cenário no qual não se</p><p>conta com estabilidade nem previsibilidade, dificultando as estratégias de</p><p>planejamento. O mundo em constante transformações exige organizações</p><p>atentas aos sinais e que se adaptem com facilidade.</p><p>Nesse contexto, é preciso considerar os impactos recíprocos das ações em</p><p>cada um dos processos de gestão de pessoas. Para esclarecer essa reciprocidade,</p><p>usaremos como exemplo as interações necessárias para efetivar o processo de</p><p>agregar. Como mencionado anteriormente, agregar pessoas é a etapa que promove</p><p>a inclusão de novos colaboradores na organização. Entretanto, o processo de</p><p>recrutamento e seleção (R&S) não pode ser estar fechado em si mesmo. Em</p><p>primeiro lugar, a organização, representada pelos responsáveis pela área de</p><p>gestão de pessoas, deve estar ciente e validar a necessidade de contratar um</p><p>novo colaborador. Nesse caso, cabem algumas questões, como: quem deve ser</p><p>contratado? Qual é o seu perfil? Precisa ser alguém externo ou há internamente</p><p>alguém que possa interessar-se por essa posição? Vale a pena abrir processo</p><p>de recrutamento interno? Para responder a essas e outras perguntas, os gesto-</p><p>res precisam conhecer em profundidade a área em questão, assim como suas</p><p>demandas de trabalho e a dinâmica do grupo que ali trabalha. Essa percepção</p><p>acerca do perfil comportamental é, muitas vezes, negligenciada em detrimento</p><p>da avaliação das competências técnicas, o que pode comprometer todo o processo</p><p>de seleção. Essa é uma das heranças que a fragmentação do sistema de gestão</p><p>de pessoas carrega ainda hoje, sobretudo quando as organizações terceirizam</p><p>o processo de R&S. Empresas externas (consultorias) nem sempre dispõem</p><p>do conjunto necessário de informações sobre o funcionamento da área e do</p><p>grupo para conhecer a realidade de modo mais apurado. Como consequência,</p><p>enfrenta-se a ampliação da possibilidade de não permanência de um talento</p><p>Processos do sistema de gestão de pessoas10</p><p>ou a minimização de seu potencial pelos ajustes realizados no processo grupal</p><p>posterior. Um processo de R&S será melhor efetuado, portanto, se tiver conexão</p><p>com os processos de aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.</p><p>A conexão do processo de aplicar com o processo de agregar acontece por</p><p>meio do esclarecimento sobre as expectativas em torno do desempenho esperado</p><p>pelo cargo. Para recrutar e selecionar, é fundamental ter clareza com relação às</p><p>atribuições e às competências esperadas do novo colaborador. A análise do cargo</p><p>subsidia o processo com as informações descritas a respeito da função, mas,</p><p>além do que é explícito, é relevante conhecer os aspectos tácitos requeridos pela</p><p>função. Para tanto, pode-se recorrer às avaliações de desempenho do colaborador</p><p>que exercia anteriormente a função, se for o caso de uma substituição. Ou seja,</p><p>é importante saber o que deve ser feito e o como deve ser feito. O que o antigo</p><p>colaborador fazia e que obtinha bons resultados e o que não funcionava tão</p><p>bem? Reconhecendo esses elementos, pode-se buscar as competências (técnicas</p><p>e comportamentais) mais adequadas e que levem a um melhor resultado.</p><p>O processo de recompensar também deve ser analisado quando se contrata</p><p>alguém: a organização está sendo competitiva nesse critério e é capaz de</p><p>agregar alguém qualificado, sendo atrativa pelas recompensas que oferece? É</p><p>difícil recrutar e selecionar bons candidatos sem uma contrapartida que esteja,</p><p>pelo menos, de acordo com as médias oferecidas no mercado de trabalho.</p><p>Outra possibilidade nesse contexto é contar com um novo colaborador com</p><p>menor experiência e preparar-se para desenvolver talentos potenciais. Assim,</p><p>desenvolver colaboradores, desde seu ingresso na organização, é fundamental.</p><p>O processo de agregar tem uma forte ligação com o processo de desenvolver,</p><p>sobretudo considerando os treinamentos introdutórios. A integração de um</p><p>novo colaborador não deve ser concebida com mera formalidade, geralmente</p><p>realizada em um dia de apresentação das esferas institucionais; consiste na</p><p>gradativa aculturação do novo colaborador que não apenas aprende os valores</p><p>explícitos, mas também absorve as normas implícitas. O colaborador, ao</p><p>sentir-se acolhido nessa etapa inicial, entende que é valorizado e inicia seu</p><p>engajamento com a organização. No que tange à parte objetiva desse processo,</p><p>o treinamento introdutório proporciona o desenvolvimento das competências</p><p>necessárias ao desempenho da função e o ajuste das expectativas recíprocas.</p><p>Além do acompanhamento do novo colaborador, o gestor deve estar atento à</p><p>forma como o grupo recebe esse novo integrante.</p><p>A dinâmica de qualquer grupo é sensível à entrada e à saída de membros.</p><p>A substituição de um colaborador ou a introdução de mais uma pessoa afeta</p><p>o equilíbrio estabelecido previamente, o que demanda um tempo de ajuste à</p><p>nova configuração. Nesse período de ajustes, o acompanhamento do gestor é</p><p>11Processos do sistema de gestão de pessoas</p><p>imprescindível, considerando suas contribuições, bem como possíveis situações</p><p>de boicotes. Em geral, grupos maduros, com boa interação entre si e com a orga-</p><p>nização, tendem a receber bem novos membros. Os reflexos da atuação eficiente</p><p>do processo de manter pessoas são perceptíveis, já que um grupo que se sente</p><p>amparado em seus direitos e com qualidade de vida no trabalho pode estabelecer</p><p>uma relação de menor competitividade interna e maior comprometimento.</p><p>Por fim, o processo de monitorar subsidia o processo de agregar pessoas com</p><p>informações cruciais para a tomada de decisão. Diferentes tipos de relatórios po-</p><p>dem ser obtidos dos sistemas de acompanhamento, mas o importante é que sejam</p><p>alimentados com informações consistentes e atualizadas pelos gestores das áreas.</p><p>A condução dos processos do sistema de gestão de pessoas de modo</p><p>coordenado requer a aproximação da área de recursos humanos aos demais</p><p>setores ou departamentos da organização. A atuação departamental, isolada,</p><p>inviabiliza a concretização da abordagem sistêmica. É dessa forma que os</p><p>gestores de área entram como pessoas-chave; sem eles, profissionais do “depar-</p><p>tamento de gestão de pessoas” ficam limitados a ações técnicas, mas parciais.</p><p>Bohlander e Snell (2009, p. 30) afirmam que “[...] gerenciar pessoas é tarefa</p><p>de todo gerente, e as empresas de sucesso são as que combinam a experiência</p><p>dos gerentes de linha com os conhecimentos específicos de especialistas de</p><p>RH para desenvolver e utilizar ao máximo os talentos de seus funcionários”.</p><p>Os gerentes da área de gestão de pessoas são responsáveis pelas seguintes</p><p>atribuições: formular e implementar políticas institucionais; liderar e executar</p><p>os processos de gestão de pessoas; orientar e aconselhar demais gestores. Os</p><p>gerentes de linha e demais funcionários, por sua vez, são responsáveis por</p><p>por colocar em práticas tais questões. A atuação dos gestores de linha, com</p><p>o apoio especializado dos profissionais de RH, promove melhoria das ações</p><p>relacionadas às pessoas da organização.</p><p>Os efeitos da coordenação dos processos do sistema de gestão de pessoas</p><p>e da atuação conjunta entre equipe de RH e gestores de linha devem ser</p><p>monitorados por meio da avaliação de resultados e da auditoria de RH. A</p><p>auditoria de gestão de pessoas é o “[...] instrumento de verificação do desem-</p><p>penho de seus diversos subsistemas, visando identificar seu grau</p><p>de eficácia,</p><p>criando um sistema de feedback para a alta direção, para que sejam analisados</p><p>pontos fracos e fortes e se adotem medidas (corretivas e/ou preventivas) mais</p><p>adequadas a cada caso” (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 207). Essa ação</p><p>tem efeito preventivo, pois pode evitar a ocorrência de situações negativas</p><p>e disfunções que afetam o desenvolvimento do trabalho e a consecução dos</p><p>objetivos. Nesse contexto, a área de gestão de pessoas deve considerar os</p><p>fatores internos, tais como tecnologia disponível e se está mais ou menos</p><p>Processos do sistema de gestão de pessoas12</p><p>automatizada; a organização do trabalho; sua cultura organizacional; e os</p><p>fatores externos, como cultura social e momento sociopolítico; aspectos de</p><p>mercado, seus concorrentes e competências organizacionais demandadas.</p><p>Por fim, para que a área de gestão de pessoas alcance seus objetivos, seus</p><p>profissionais precisam estar atentos aos clientes internos e externos, conhecer as</p><p>novas tecnologias administrativas, proporcionar um ambiente favorável ao bom</p><p>desempenho e à qualidade de vida, manter comportamento ético e socialmente</p><p>responsável (BOHLANDER; SNELL, 2009). Dessa forma, profissionais competen-</p><p>tes em todas as frentes, cooperação entre áreas e coordenação entre as suas ações</p><p>fortalecem a organização para enfrentar seus desafios e alcançar seus resultados.</p><p>Dan Pink faz uma importante reflexão a respeito da motivação no ambiente de traba-</p><p>lho, trazendo dados de pesquisas que demonstram quais são os elementos a serem</p><p>considerados por todos gestores, atuantes na área de gestão de pessoas, ou não.</p><p>Saiba mais no link a seguir.</p><p>https://qrgo.page.link/vXcA3</p><p>BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2009.</p><p>LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de vida no trabalho. In: BENDASSOLLI, P. F.; BORGES-</p><p>-ANDRADE, J. E. (org.). Dicionário de psicologia do trabalho e das organizações. São Paulo:</p><p>Casa do Psicólogo, 2015.</p><p>MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008.</p><p>PROCESSOS na gestão de pessoas – colaborando na manutenção e desenvolvimento</p><p>dos profissionais. Decosys, [s. l.], 28 set. 2017. Disponível em: http://www.deconsys.com.br/</p><p>processos-na-gestao-de-pessoas-colaborando-na-manutencao-e-desenvolvimentos-</p><p>-dos-profissionais/. Acesso em: 26 jun. 2019.</p><p>ULRICH, D. et al. RH de dentro para fora: seis competências para o futuro da área de</p><p>recursos humanos, Porto Alegre, Bookman, 2013.</p><p>VILAS BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2009.</p><p>13Processos do sistema de gestão de pessoas</p><p>Conteúdo:</p><p>Dica do professor</p><p>A seguir, você assistirá a um vídeo pelo qual poderá identificar, de maneira dinâmica e objetiva, os</p><p>processos que integram a gestão de pessoas.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/83d965ec81620a9ba0420e87c4ea1815</p><p>Na prática</p><p>Clark Kirby e seus assistentes recrutaram 986 candidatos para as 596 posições da fábrica de Tampa</p><p>(Flórida) da Gunther. Antes de se sentir totalmente satisfeito, ele percebeu que ainda havia muito</p><p>trabalho a fazer. Entre os 986 candidatos recrutados, quais são os 596 que devem ser contratados?</p><p>E quem deve realizar a contratação?</p><p>Veja agora uma situação prática do processo de gestão de pessoas quanto à seleção e à reflexão do</p><p>gestor para finalizar tal processo.</p><p>Saiba +</p><p>Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:</p><p>O novo gestor de pessoas</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>Reter ou engajar pessoas?</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>Os principais processos de Gestão de Pessoas - GP</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>https://www.youtube.com/embed/KezS2QxMajg</p><p>https://administradores.com.br/noticias/artigo-reter-ou-engajar-pessoas</p><p>http://www.administradores.com.br/artigos/academico/os-principais-processos-de-gestao-de-pessoas-gp/101336/</p>