Guia da disciplina Gestão de pessoas

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<p>GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Me. Norberto Luix de F. Paul</p><p>GUIA DA</p><p>DISCIPLINA</p><p>1 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>1. A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS</p><p>A gestão de pessoas é um tema central no contexto empresarial contemporâneo,</p><p>reconhecido como um fator crítico para o sucesso das organizações. Abrange práticas e</p><p>estratégias que visam maximizar o potencial dos colaboradores, promovendo um ambiente</p><p>de trabalho produtivo, saudável e alinhado aos objetivos estratégicos da empresa. Ao longo</p><p>das últimas décadas, a gestão de pessoas evoluiu significativamente, refletindo mudanças</p><p>nas necessidades organizacionais e nas expectativas dos trabalhadores.</p><p>Segundo DUTRA (2023), as principais mudanças nas empresas têm sido:</p><p> Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis</p><p>às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas</p><p>em processo de constante adaptação.</p><p> Processos decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado, por</p><p>decorrência, descentralizados e fortemente articulados entre si,</p><p>necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com o negócio e</p><p>com uma postura autônoma e empreendedora.</p><p> Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais e para</p><p>revitalizar seus produtos e/ou linhas de produtos/serviços, demandando</p><p>pessoas atualizadas com as tendências do mercado e de seu campo de</p><p>atuação tanto em termos nacionais quanto internacionais.</p><p> Alto grau de competitividade em padrão global, necessitando de</p><p>pessoas que se articulem muito bem entre si, formando um time em</p><p>processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento (DUTRA, 2023, p.</p><p>3).</p><p>Em relação às pessoas, mudanças significativas também podem ser observadas</p><p>considerando a relação entre elas e as organizações. Algumas das mais importantes dizem</p><p>respeito a, principalmente, três fatores macro que impactam sobremaneira a relação</p><p>colaborador x empresa:</p><p>Figura 1: Fatores que impactam a relação Empresa X Colaborador</p><p>Fonte: Autor, 2024</p><p>Mudanças</p><p>Socioculturais</p><p>Mudanças</p><p>Tecnológicas</p><p>Mudanças</p><p>nas</p><p>Condições de</p><p>Vida</p><p>2 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>1.1 Mudanças Socioculturais</p><p>1.1.1 Valorização da Diversidade e Inclusão</p><p>Os padrões socioculturais modernos enfatizam a importância da diversidade e da</p><p>inclusão. As pessoas esperam que as organizações promovam ambientes de trabalho</p><p>diversos, onde todas as vozes sejam ouvidas e respeitadas. Isso inclui a valorização de</p><p>diferentes gêneros, etnias, orientações sexuais, idades e habilidades, criando um espaço</p><p>onde a diversidade de pensamento e experiência seja reconhecida como uma vantagem</p><p>competitiva.</p><p>1.1.2 Busca por Propósito e Significado</p><p>Cada vez mais, os trabalhadores buscam propósito e significado em suas</p><p>carreiras. Não se trata apenas de um salário; as pessoas querem trabalhar em</p><p>organizações cujos valores e missões estejam alinhados com os seus próprios. Esta busca</p><p>por propósito é um reflexo das mudanças socioculturais que valorizam a contribuição</p><p>individual para a sociedade e o impacto positivo das atividades laborais.</p><p>1.1.3 Equilíbrio entre Vida Profissional e Pessoal</p><p>As expectativas quanto ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal também</p><p>têm se transformado. Em uma sociedade que valoriza o bem-estar e a qualidade de vida,</p><p>os trabalhadores buscam empregos que permitam conciliar suas responsabilidades</p><p>profissionais com suas vidas pessoais. Horários flexíveis, possibilidade de trabalho remoto</p><p>e políticas de licença parental são algumas das práticas que respondem a essa demanda.</p><p>1.2 Mudanças Tecnológicas</p><p>1.2.1 Automação e Inteligência artificial</p><p>A rápida evolução da tecnologia, incluindo automação e inteligência artificial,</p><p>está mudando a natureza do trabalho. Por um lado, essas tecnologias podem aumentar a</p><p>eficiência e criar novas oportunidades de emprego. Por outro lado, também podem</p><p>substituir tarefas rotineiras e repetitivas, levando à necessidade de requalificação dos</p><p>trabalhadores. As pessoas esperam que as organizações ofereçam treinamento e</p><p>desenvolvimento contínuo para se manterem atualizadas com essas mudanças.</p><p>3 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>1.2.2 Trabalho Remoto e Flexibilidade</p><p>A tecnologia permitiu uma maior flexibilidade nas condições de trabalho. O</p><p>trabalho remoto se tornou uma expectativa comum, especialmente após a pandemia de</p><p>COVID-19. As pessoas agora esperam ter a opção de trabalhar de qualquer lugar, o que</p><p>tem implicações significativas para a gestão de pessoas e a cultura organizacional. A</p><p>tecnologia também possibilita a criação de horários mais flexíveis, permitindo que os</p><p>trabalhadores adaptem suas jornadas às suas necessidades pessoais.</p><p>1.2.3 Inovação Contínua</p><p>A expectativa por inovação contínua é outra consequência das rápidas mudanças</p><p>tecnológicas. As pessoas desejam trabalhar em ambientes que adotem novas tecnologias</p><p>e metodologias, promovendo um espírito de inovação. Isso inclui o uso de ferramentas</p><p>modernas de colaboração, plataformas de aprendizado online e sistemas de gestão</p><p>baseados em dados.</p><p>1.3. Mudanças nas Condições de Vida</p><p>1.3.1. Saúde e Bem-estar</p><p>A conscientização crescente sobre a importância da saúde física e mental está</p><p>influenciando as expectativas dos trabalhadores. As pessoas esperam que as organizações</p><p>ofereçam programas de bem-estar, incluindo acesso a serviços de saúde mental,</p><p>academias, atividades físicas e um ambiente de trabalho que promova a saúde integral.</p><p>1.3.2. Sustentabilidade e Responsabilidade Social</p><p>As condições de vida global também estão sendo moldadas por questões ambientais</p><p>e sociais. Há uma expectativa crescente de que as empresas adotem práticas</p><p>sustentáveis e socialmente responsáveis. Os trabalhadores querem saber que suas</p><p>empresas estão contribuindo positivamente para a sociedade e o meio ambiente, e que</p><p>suas ações corporativas estão alinhadas com a mitigação das mudanças climáticas e a</p><p>promoção da justiça social.</p><p>4 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>1.3.3.Estabilidade e Segurança no Emprego</p><p>Mudanças econômicas e incertezas globais aumentaram a demanda por</p><p>estabilidade e segurança no emprego. Os trabalhadores valorizam a segurança</p><p>financeira e a previsibilidade em suas carreiras. Benefícios como planos de previdência,</p><p>seguros e políticas de retenção de talentos são altamente valorizados.</p><p>Neste primeiro contato com nosso componente curricular, vamos perceber que a</p><p>gestão de pessoas deve buscar conciliar expectativas e objetivos das organizações e das</p><p>pessoas simultaneamente, considerando as mudanças que o macroambiente proporciona:</p><p>Figura 2: Objetivos Organizacionais X Objetivos Individuais das Pessoas</p><p>Fonte: CHIAVENATO (2014, p. 7)</p><p>A conciliação de expectativas está relacionada ao compartilhamento de responsabilidades</p><p>entre a organização e a pessoa (DUTRA, 2023).</p><p>Neste sentido, gestão de pessoas seria um conjunto de práticas e políticas</p><p>organizacionais que fazem com que os objetivos das empresas e os objetivos das pessoas</p><p>possam ser conciliados a fim de trazer resultados benéficos a ambos. É importante</p><p>considerar que qualquer empresa depende de alguma forma, do desempenho humano com</p><p>excelência para que atinja seus objetivos estratégicos. CHIAVENATO (2014) entende,</p><p>portanto, que:</p><p>A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura</p><p>corporativa que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e</p><p>situacional, pois depende de vários aspectos, como a arquitetura organizacional, a</p><p>5 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>cultura corporativa, as características do seu mercado, o negócio da organização, a</p><p>tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo de gestão</p><p>Eles buscam ativamente</p><p>oportunidades de crescimento, aprendem novas habilidades e adaptam suas trajetórias</p><p>conforme necessário para atingir seus objetivos pessoais e profissionais.</p><p> Adaptabilidade: A adaptabilidade é outra característica central da carreira</p><p>proteana. Profissionais proteanos são flexíveis e capazes de se ajustar a novas</p><p>40 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>circunstâncias, tecnologias e demandas do mercado de trabalho. Essa capacidade de</p><p>adaptação é crucial em um mundo onde a mudança é a única constante.</p><p> Valores Pessoais: Na carreira proteana, os valores pessoais desempenham um</p><p>papel central. Ao invés de buscar apenas recompensas financeiras ou status, os</p><p>profissionais proteanos buscam alinhamento entre suas carreiras e seus valores e</p><p>propósitos de vida. Isso pode incluir a busca por um trabalho significativo, equilíbrio entre</p><p>vida pessoal e profissional e a contribuição para causas sociais ou ambientais.</p><p>A carreira proteana é um conceito que expressa o movimento da pessoa em sua</p><p>adaptação às exigências da organização e do mercado sem abrir mão de sua essência</p><p>(DUTRA, 2023).</p><p>A carreira proteana representa uma mudança significativa na forma como as</p><p>trajetórias profissionais são vistas e gerenciadas. Em um mundo de trabalho caracterizado</p><p>por rápidas mudanças tecnológicas e econômicas, a capacidade de autogestão,</p><p>adaptabilidade e alinhamento com valores pessoais se torna cada vez mais importante.</p><p>Embora apresente desafios, a carreira proteana oferece uma oportunidade única para os</p><p>profissionais encontrarem maior satisfação, resiliência e desenvolvimento contínuo em</p><p>suas jornadas de carreira.</p><p>Há, também, o conceito de carreira sem fronteiras que seria uma evolução da</p><p>carreira proteana, “orientada por valores, no sentido de que os valores intrínsecos da</p><p>pessoa provêm a orientação e a medida do sucesso para a carreira do indivíduo; e auto</p><p>direcionada quanto à gerência pessoal da carreira, tendo a habilidade de ser adaptativa em</p><p>termos de desempenho e demandas de aprendizado” (BRISCOE; HALL apud DUTRA,</p><p>2023, p. 120).</p><p>O conceito de carreira sem fronteiras tem ganhado destaque no contexto de</p><p>globalização e rápida evolução tecnológica. Ele se refere a uma abordagem de carreira que</p><p>transcende os limites tradicionais das organizações e das geografias, permitindo aos</p><p>profissionais explorar oportunidades além das fronteiras físicas e institucionais. Este</p><p>conceito é especialmente relevante em um mundo onde a mobilidade global, a tecnologia</p><p>digital e a flexibilidade no trabalho estão redefinindo o que significa ter uma carreira bem-</p><p>sucedida. Reflete as mudanças ocorridas no mundo do trabalho e ao contrário das carreiras</p><p>41 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>tradicionais, que são frequentemente confinadas a uma única organização ou localização</p><p>geográfica, permite que os indivíduos busquem oportunidades em diferentes países,</p><p>indústrias e formas de emprego.</p><p>Embora apresente desafios, essa abordagem oferece uma ampla gama de</p><p>oportunidades para desenvolvimento pessoal e profissional, permitindo que os indivíduos</p><p>aproveitem ao máximo o mercado de trabalho global. Tem como principais características:</p><p> Mobilidade Geográfica: Uma característica central das carreiras sem fronteiras</p><p>é a mobilidade geográfica. Profissionais com esse tipo de carreira estão dispostos e aptos</p><p>a se mudarem para diferentes países e regiões para aproveitar oportunidades de emprego.</p><p>Isso pode incluir trabalho em expatriados, contratos temporários em diferentes locais ou até</p><p>mesmo trabalho remoto para empresas de outros países.</p><p> Flexibilidade Organizacional: A carreira sem fronteiras também se distingue</p><p>pela flexibilidade organizacional. Os profissionais não estão limitados a um único</p><p>empregador ao longo de suas carreiras. Eles podem se mover entre diferentes</p><p>organizações, setores e tipos de trabalho, incluindo posições permanentes, temporárias,</p><p>freelance e consultoria. Essa flexibilidade permite que eles busquem as melhores</p><p>oportunidades para crescimento e desenvolvimento.</p><p> Adaptabilidade e Aprendizado Contínuo: Profissionais com carreiras sem</p><p>fronteiras precisam ser altamente adaptáveis e comprometidos com o aprendizado</p><p>contínuo. A capacidade de se ajustar a novos ambientes culturais, regulamentos</p><p>trabalhistas e práticas de negócios é essencial. Além disso, manter-se atualizado com</p><p>novas habilidades e conhecimentos é crucial para permanecer competitivo em um mercado</p><p>de trabalho global.</p><p>Schein apud Ribeiro; Nunes; Lopes (2016) criou o conceito de âncoras de carreira.</p><p>As âncoras representam um conjunto de autopercepções relativas a talentos, competências</p><p>e valores que os indivíduos possuem em relação ao trabalho que desenvolvem ou que</p><p>buscam desenvolver, dos quais a pessoa não abre mão e que representam a essência do</p><p>próprio indivíduo. O conhecimento da âncora de carreira permite a percepção, análise e</p><p>tomada de decisões acerca de sua própria carreira profissional. Além disso, a âncora pode</p><p>ser utilizada de forma a organizar as experiências do sujeito, construir critérios para</p><p>escolhas profissionais, identificar padrões de ambição e sucesso pessoais e, dessa forma,</p><p>guiar a carreira desse indivíduo. As âncoras de carreira são descritas em 8 categorias:</p><p>42 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Quadro 1: Descrição das âncoras de carreira</p><p>Fonte: RIBEIRO; NUNES; LOPES, 2017.</p><p>As empresas participam da estruturação da carreira à medida em que definem,</p><p>juntamente com o colaborador, os rumos de sua trajetória na organização. Assim, a</p><p>estrutura da carreira é o seu “desenho” que tem como característica um sistema de</p><p>valorização ou diferenciação, ou seja, organização das expectativas da empresa com a</p><p>valorização do que deve ser realizado e a necessidade de vários níveis de capacitação. A</p><p>empresa pode adotar uma estrutura em linha (mais comum) onde o colaborador vai</p><p>ascendendo em uma sequência de posições alinhada a uma única direção, sem</p><p>alternativas. Por exemplo: analista de RH júnior -> analista de RH pleno -> analista de RH</p><p>sênior -> coordenador de RH -> gerente de RH. Há também, a estrutura de carreira em “Y”,</p><p>onde há possibilidade de duas direções, uma mais de natureza técnica (quando o</p><p>colaborador possui competências técnicas que se destacam com mais vigor) e outra de</p><p>natureza mais gerencial (quando suas competências comportamentais mais técnicas se</p><p>destacam). Cabe a organização juntamente com o colaborador identificar qual orientação</p><p>deverá seguir de acordo com o desenvolvimento de suas competências.</p><p>O conjunto de atribuições e responsabilidades do colaborador é o que chamamos</p><p>“espaço ocupacional”, pois a atividade laboral é realizada considerando as necessidades</p><p>43 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>organizacionais e a capacidade da pessoa. O nível de competência do colaborados vai</p><p>definir o seu espaço ocupacional.</p><p>Figura 1: Espaço ocupacional</p><p>Fonte: Adaptado, 2024.</p><p>Portanto, desenvolver um planejamento de carreira, antes de ser considerado um</p><p>desafio, passa a ser uma necessidade de “sobrevivência profissional” e que deve ponderar</p><p>sobre alguns elementos:</p><p>5.1. Autoavaliação</p><p>5.1.1. Identificação de Habilidades e Competências</p><p>É mandatório avaliar as próprias competências. Conhecer os pontos fortes e também</p><p>os pontos fracos, a fim de melhorá-los é fundamental. Identificar o que se faz bem, de</p><p>maneira excelente e também as principais áreas de expertise. Isso inclui habilidades</p><p>técnicas e habilidades sócio comportamentais (comunicação, trabalho em grupo, inovação,</p><p>criatividade, liderança etc.).</p><p>5.1.2. Valores Pessoais e Interesses</p><p>Entender os próprios valores pessoais e interesses é muito importante. A</p><p>pessoa</p><p>deve se perguntar: “O que é importante no trabalho? ”; “O que valoriza mais: estabilidade</p><p>44 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>ou flexibilidade? ”; “Prefere trabalhar em equipe ou individualmente? ” As respostas para</p><p>estas e outras questões ajudarão a orientar as escolhas de carreira.</p><p>5.1.3. Avaliação de Personalidade</p><p>Ferramentas de avaliação de personalidade, como o teste Myers-Briggs ou o Big</p><p>Five, podem fornecer insights valiosos sobre preferências e estilos de trabalho. Conhecer</p><p>o tipo de personalidade pode ajudar a identificar ambientes de trabalho e funções que</p><p>melhor se adequam ao profissional.</p><p> Pesquise sobre testes de personalidade. Há alguns sites que oferecem testes</p><p>gratuitamente e, embora não haja um maior rigor científico em testes que não</p><p>sejam aplicados por profissionais da área, vale a pena conhecer.</p><p>5.2. Definição de Objetivos</p><p>Estrategicamente, os objetivos de carreira devem ser divididos em curto, médio e</p><p>longo prazo. Isso porque como as mudanças ocorrem constantemente, é importante alinhar</p><p>os objetivos pessoais com as eventuais novas realidades vividas pela pessoa. Objetivos de</p><p>curto prazo podem incluir a aquisição de novas competências ou certificações, enquanto</p><p>objetivos de médio prazo podem envolver a mudança para uma nova função ou empresa.</p><p>Objetivos de longo prazo geralmente focam em posições de liderança ou em atingir um</p><p>nível específico de reconhecimento na área de atuação.</p><p>Neste sentido, os objetivos devem ser SMART (eSpecíficos, Mensuráveis,</p><p>Alcançáveis, Relevantes e Temporais). Isso facilita o acompanhamento do progresso e</p><p>ajuda a manter o foco nas ações necessárias para atingir seus objetivos.</p><p>45 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 2: Objetivos SMART</p><p>Fonte: Disponível em https://inboundware.pt/os-seus-objetivos-sao-smart/. Acesso em 26 jun.2024.</p><p>5.3. Desenvolvimento de Competências</p><p>Identificar as competências que precisam ser desenvolvidas para alcançar os</p><p>objetivos de carreira é algo que deve ser realizado constantemente. Isso pode incluir a</p><p>obtenção de um diploma de nível superior, uma pós-graduação, a participação em cursos</p><p>de curta duração ou a busca por certificações profissionais. A noção de long life learning</p><p>deve caracterizar a pessoa que deseja ser o protagonista de sua carreira. Deve haver um</p><p>comprometimento com o aprendizado contínuo, acompanhando as tendências da indústria,</p><p>comércio, tecnologia, leis etc. através da participação em workshops e conferências.</p><p>Leitura, de maneira geral, é fundamental, mas livros de bons autores da área de atuação</p><p>do profissional é de muita relevância. Isso manterá as competências atualizadas e</p><p>aumentará a competitividade no mercado de trabalho.</p><p>46 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>5.4. Experiência Profissional</p><p>Buscar experiências práticas que reforcem competências é necessário. Isso pode</p><p>incluir estágios, trabalhos temporários ou voluntariado em áreas relacionadas ao campo de</p><p>interesse da pessoa. Essa experiência também pode ocorrer dentro da organização atual,</p><p>ao assumir novos desafios e responsabilidades. Movimentações laterais ou projetos</p><p>especiais podem proporcionar experiências valiosas e expandir um vasto conjunto de</p><p>competências.</p><p>5.5. Equilíbrio entre Vida Pessoal e Profissional</p><p>Gerações anteriores preocupavam-se em trabalhar quase sem descanso a fim de</p><p>transmitir uma imagem de comprometimento com a organização para a qual trabalhava.</p><p>Atualmente, as novas gerações demonstram, acertadamente, buscar equilíbrio entre a vida</p><p>pessoal e profissional. Neste sentido, é muito importante estabelecer limites claros entre o</p><p>trabalho e a vida pessoal para evitar doenças que anteriormente eram negligenciadas,</p><p>como a depressão, burnout e borderline. Há, pois, a necessidade de reservar um tempo</p><p>para atividades de lazer, convivência com a família e amigos e autocuidado. Neste sentido,</p><p>oportunidades que ofereçam flexibilidade, permitindo um melhor equilíbrio entre suas</p><p>responsabilidades pessoais e profissionais devem ser consideradas. Isso pode incluir</p><p>opções de trabalho remoto ou horários flexíveis.</p><p>O planejamento de carreira deve ser revisado regularmente a fim de avaliar o</p><p>progresso em relação aos objetivos e metas propostos. Deve-se ajustar o plano conforme</p><p>necessário para refletir mudanças nos próprios interesses, valores ou nas condições do</p><p>mercado de trabalho.</p><p>47 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>6. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.</p><p>A gestão do desenvolvimento de pessoas envolve o direcionamento de</p><p>investimentos voltados para o aprimoramento contínuo das pessoas com foco em</p><p>resultados que agreguem valor tanto para estas, quanto para a organização. Visa alinhar</p><p>os objetivos de desenvolvimento dos indivíduos com as metas organizacionais, garantindo</p><p>que os colaboradores possuam as habilidades necessárias para enfrentar desafios atuais</p><p>e futuros. Atualmente, observa-se o uso mais intenso do conceito de competência para dar</p><p>mais foco às ações de desenvolvimento.</p><p>.</p><p>Competência, como já foi estudado, pode ser vista sob dois prismas: as</p><p>organizacionais e as individuais. Conforme Dutra (2023),</p><p>Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo</p><p>contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de</p><p>conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar</p><p>novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. As</p><p>pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a</p><p>organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos</p><p>desafios. Esse processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser</p><p>gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a organização e para as</p><p>pessoas (DUTRA, 2023).</p><p>Ora, o processo de desenvolvimentos das competências organizacionais está</p><p>atrelado ao desenvolvimento das competências de seus colaboradores. Se houver uma</p><p>escala de desafios organizacionais para os quais as competências individuais não estejam</p><p>preparadas, treinadas e desenvolvidas, certamente haverá medo, angústia e ansiedade por</p><p>parte dos colaboradores. Por outro lado, se o colaborador for extremamente competente e</p><p>as atividades do trabalho não oferecerem desafios compatíveis com o seu nível de</p><p>competência, ele certamente se sentirá aborrecido, entediado e frustrado com o trabalho</p><p>que realiza, em face do que poderia fazer para manter-se motivado e, simultaneamente,</p><p>melhorar os resultados para a organização.</p><p>Assim, quando ocorre uma boa relação entre o amadurecimento profissional e a</p><p>ascensão a níveis mais complexos de desafios no trabalho, há a tendência de um</p><p>sentimento de bem-estar, fluência e efetividade na tomada de decisão, ao passo que um</p><p>desbalanceamento desses fatores pode provocar de um lado sentimentos de ansiedade,</p><p>medo e perplexidade e, de outro, sensação de aborrecimento, frustração e ansiedade.</p><p>48 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Podemos exemplificar utilizando a figura 1. Trata-se do processo de FLOW segundo</p><p>Csikszentmihalyi (2020):</p><p>Figura 1: Processo de FLOW</p><p>Fonte: Csikszentmihalyi, 2020.</p><p>Na imagem, podemos ver um jogador de tênis que já possui certas habilidades para</p><p>jogar. Podemos dizer que ele é competente para jogar contra um outro jogador que esteja</p><p>no mesmo nível de competência que ele.</p><p>Porém, se for desafiado por um jogador de alto nível, ranqueado e que participa dos</p><p>principais torneios de tênis do mundo, o jogador sentirá ansiedade, frustração por não poder</p><p>executar sua competência, ou seja, o desafio é enorme em face de suas habilidades de</p><p>tenista profissional. Por outro lado,</p><p>o jogador sentirá tédio se for desafiado por um jogador</p><p>muito fraco e que não exija suas melhores habilidades como tenista.</p><p>Csikszentmihalyi entende que o processo de FLOW é aquele que conecta as</p><p>competências da pessoa com os desafios que lhe são propostos. Esse mecanismo funciona</p><p>no comportamento humano e o treinamento e desenvolvimento podem aprimorá-lo, como</p><p>nos esportes, por exemplo, onde os jogadores melhoram suas habilidades cada vez mais</p><p>49 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>com os treinamentos que realizam regularmente e lhes permitem encarar novos e mais</p><p>difíceis desafios no futuro.</p><p>O desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da</p><p>pessoa em agregar valor para a organização (DUTRA, 2023).</p><p>Figura 2: Etapas do desenvolvimento de pessoas</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2022.</p><p>Para que as competências sejam aprimoradas ao longo do tempo, é necessário</p><p>treiná-las e desenvolvê-las. É, portanto, um processo de aprendizagem que visa capacitar,</p><p>educar e desenvolver as pessoas para o cumprimento dos requisitos de competência de</p><p>cargos, perfis profissionais e funções na organização. Compreende ações de diagnóstico</p><p>de necessidades baseado em lacunas de competência existentes ou necessidade de</p><p>desenvolvimento de novas competências, planejamento, execução e avaliação de</p><p>resultados de ações de capacitação em seus diferentes formatos.</p><p>O processo de aprendizagem no contexto de treinamento e desenvolvimento refere-</p><p>se à forma como os indivíduos absorvem, processam e retêm novas informações e</p><p>habilidades. A aprendizagem é tudo na vida de uma pessoa. É a base do seu</p><p>desenvolvimento individual. A pessoa que acredita no estudo contínuo e no aprendizado</p><p>constante e mantém-se sempre atualizada em termos de conhecimentos e habilidades,</p><p>distancia-se enormemente das outras pessoas estagnadas e alienadas. É preciso começar</p><p>com o aprender a aprender. Depois, aprender continuamente.</p><p>Os recursos organizacionais precisam ser geridos adequadamente. As pessoas são os</p><p>únicos elementos capazes de autodireção e de desenvolvimento. Como tal, elas têm uma</p><p>enorme aptidão para o crescimento e o desenvolvimento. Daí a necessidade de</p><p>subsistemas de desenvolvimento de gestão humana, englobando treinamento – ao nível</p><p>microscópico – e o desenvolvimento organizacional – ao nível macroscópico</p><p>(CHIAVENATO, 2022).</p><p>50 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 3: Princípios da aprendizagem</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2022.</p><p>Na medida em que a pessoa investe em sua formação, ela acelera seu</p><p>desenvolvimento através da experiência, ou seja, consegue potencializar seu aprendizado</p><p>através da experiência quando investe em sua formação. Por isso, Dutra (2023) entende</p><p>que a experiência e a formação estão intimamente ligadas ao desenvolvimento pessoal.</p><p>Imagine uma pessoa que faz a mesma coisa e do mesmo jeito durante toda a sua vida; ela</p><p>terá poucos estímulos para lidar com maior complexidade e para se desenvolver. Ao</p><p>contrário, caso uma pessoa seja continuamente desafiada no limite de sua capacidade, terá</p><p>um desenvolvimento contínuo e consistente.</p><p>Um detalhe importante é o fato de que a aprendizagem de adultos é diferente da</p><p>aprendizagem de crianças e jovens. A andragogia, uma filosofia educacional que</p><p>reconhece as diferenças entre aprendizes adultos e crianças, valorizando a experiência e</p><p>autonomia do aprendiz voltada, portanto, para a educação de adultos com a finalidade de</p><p>buscar aprendizagem efetiva para o desenvolvimento de competências, não ocorre</p><p>somente em um ambiente de aula, mas em todas as oportunidades para que o adulto</p><p>melhore suas habilidades e conhecimento necessários para exercício de sua profissão ou</p><p>trabalho.</p><p>51 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 4: Andragogia</p><p>Fonte: Marinho, 2016.</p><p>6.1 Treinamento</p><p>É o processo de preparação de pessoas para desempenhos de tarefas inerentes ao</p><p>cargo atual de forma produtiva, conforme os objetivos da organização. No contexto</p><p>organizacional, o treinamento de colaboradores é uma prática fundamental para garantir</p><p>que a equipe possua as habilidades e competências necessárias para desempenhar suas</p><p>funções de maneira eficaz. Os programas de treinamento podem ser classificados de várias</p><p>formas, sendo duas das principais categorias o treinamento específico e o treinamento</p><p>genérico. Cada tipo de treinamento possui características, objetivos e aplicações distintas,</p><p>que se alinham a diferentes necessidades organizacionais.</p><p>O treinamento específico é voltado para o desenvolvimento de habilidades e</p><p>conhecimentos diretamente relacionados às funções e tarefas específicas de um</p><p>determinado cargo dentro da organização. Este tipo de treinamento é customizado para</p><p>atender às necessidades particulares de um setor, departamento ou função, com o objetivo</p><p>de aprimorar a capacidade dos colaboradores de executar suas responsabilidades diárias</p><p>com maior eficiência e eficácia.</p><p>52 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>O treinamento genérico abrange habilidades e conhecimentos que não são</p><p>específicos a um determinado cargo ou função, mas que são amplamente aplicáveis em</p><p>várias áreas dentro da organização. Esse tipo de treinamento se concentra em</p><p>competências gerais que são valiosas para todos os colaboradores, independentemente de</p><p>sua função específica.</p><p>Figura 5: Treinamento específico e treinamento genérico</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2022.</p><p>Treinamento, portanto, é o meio pelo qual as competências das pessoas podem ser</p><p>desenvolvidas e aprimoradas.</p><p>No passado, alguns especialistas em recursos humanos consideravam o</p><p>treinamento como um meio para adequar a pessoa ao seu cargo e desenvolver a</p><p>força de trabalho da organização a partir do simples preenchimento de cargos. Mais</p><p>recentemente, o conceito foi ampliado para considerar o treinamento como um meio</p><p>para melhorar o desempenho no cargo. E quase sempre o treinamento tem sido</p><p>entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de</p><p>maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.</p><p>Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver</p><p>competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e</p><p>inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar</p><p>cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao</p><p>permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio.</p><p>Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas,</p><p>à organização e consequentemente aos clientes. Enriquece o patrimônio humano</p><p>das organizações e é o responsável pela formação do capital intelectual das</p><p>organizações. Muito embora essas três concepções de treinamento sejam</p><p>aplicadas, a terceira certamente tem maior impacto e importância (CHIAVENATO,</p><p>2014).</p><p>53 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 6: Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento</p><p>Fonte: CHIVENATO, 2014, p. 311</p><p>O ciclo de treinamento é um processo sistemático e contínuo, fundamental para o</p><p>desenvolvimento de habilidades e competências dos colaboradores dentro de uma</p><p>organização. Este ciclo compreende quatro etapas principais: levantamento das</p><p>necessidades de treinamento, projeto e programação de treinamento, execução do</p><p>treinamento e avaliação dos resultados do treinamento.</p><p>Figura 7: O ciclo de treinamento</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2022.</p><p>O levantamento das necessidades de treinamento (LNT) é a primeira etapa do</p><p>ciclo de treinamento e envolve a identificação das lacunas de habilidades e conhecimentos</p><p>54 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação</p><p>a Distância</p><p>dos colaboradores que precisam ser preenchidas para atingir os objetivos organizacionais.</p><p>O projeto e a programação de treinamento envolvem o planejamento detalhado das</p><p>atividades de treinamento, incluindo a definição de objetivos de aprendizagem, seleção de</p><p>métodos de treinamento, desenvolvimento de materiais e programação das atividades. A</p><p>execução do treinamento é a etapa onde as atividades planejadas são implementadas.</p><p>Envolve a entrega do conteúdo de treinamento aos participantes de acordo com o plano</p><p>estabelecido. A avaliação dos resultados do treinamento é a última etapa do ciclo e</p><p>envolve a medição da eficácia do treinamento em termos de aquisição de conhecimentos,</p><p>mudanças de comportamento e impacto nos resultados organizacionais.</p><p>6.2 Desenvolvimento</p><p>É o processo de preparação de pessoas para ocupar posições futuras de acordo</p><p>com as habilidades requeridas. Visa não apenas atender às necessidades imediatas da</p><p>empresa, mas também preparar os colaboradores para futuras responsabilidades e</p><p>desafios, promovendo seu crescimento pessoal e profissional.</p><p>O desenvolvimento de pessoas pode ser definido como um conjunto de práticas,</p><p>estratégias e iniciativas voltadas para o aprimoramento das capacidades individuais dos</p><p>colaboradores. Este processo envolve a identificação de necessidades de</p><p>desenvolvimento, a implementação de programas de treinamento e a criação de</p><p>oportunidades de aprendizagem e crescimento contínuo. De acordo com CHIAVENATO</p><p>(2022),</p><p>Desenvolvimento profissional: é a educação que visa ampliar, desenvolver e</p><p>aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na</p><p>organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva em seu cargo. Seus</p><p>objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar à pessoa aqueles</p><p>conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-a para</p><p>assumir funções mais complexas ou numerosas. É dado nas organizações ou em</p><p>firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um</p><p>programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à adaptação</p><p>da pessoa à filosofia da organização. Pode também ser aplicado a todos os níveis</p><p>ou setores da organização. É mais conhecido como desenvolvimento de recursos</p><p>humanos (CHIAVENATO, 2022, p. 38).</p><p>Assim, considerando a formação profissional que visa preparar e formar a pessoa</p><p>para o exercício de uma profissão em determinado mercado de trabalho, é possível</p><p>configurar o treinamento e desenvolvimento profissional da seguinte forma:</p><p>55 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Quadro 1: Formação, desenvolvimento e treinamento como formas de educação profissional</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2022, p. 39.</p><p>Encerrando esta aula, vamos acompanhar um tabela-resumo com as principais</p><p>diferenças entre treinamento e desenvolvimento:</p><p>Tabela 1: Principais diferenças entre treinamento e desenvolvimento</p><p>TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO</p><p>Curto Prazo Longo Prazo</p><p>Foco: melhorar o condicionamento da</p><p>pessoa para execução da atividade</p><p>Foco: desenvolvimento de competências</p><p>(CHA)</p><p>As competências não são atendidas de</p><p>forma sistêmica</p><p>Ação continuada no aperfeiçoamento das</p><p>competências</p><p>Aprendizagem “passiva” – a pessoa recebe</p><p>o conhecimento pronto para assimilação</p><p>Aprendizagem “ativa” – a pessoa é</p><p>protagonista do processo</p><p>As instruções são colocadas em prática</p><p>imediatamente</p><p>Existe um tempo para assimilação do</p><p>aprendizado</p><p>Fonte: Autor, 2024 (adaptado)</p><p>56 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.</p><p>A avaliação de desempenho é uma prática importante na gestão de pessoas,</p><p>utilizada para medir e analisar o desempenho dos colaboradores em uma organização.</p><p>Esse processo que visa fornecer feedback, identificar áreas de melhoria e desenvolvimento,</p><p>e alinhar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais.</p><p>A avaliação é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa – ou de</p><p>uma equipe – em função das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados</p><p>a serem alcançados, das competências que oferece e do potencial de</p><p>desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar</p><p>ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa ou equipe e,</p><p>sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização (CHIAVENATO,</p><p>2014, p. 210).</p><p>A avaliação de desempenho pode ser definida como um processo formal e</p><p>estruturado de análise e mensuração do desempenho dos colaboradores ao longo de um</p><p>determinado período. Esse processo envolve a coleta de informações sobre o</p><p>comportamento, habilidades, competências e resultados dos colaboradores, com o objetivo</p><p>de fornecer feedback construtivo e apoiar o desenvolvimento contínuo. Portanto, é possível</p><p>pormenorizar os objetivos da avaliação de desempenho:</p><p> Feedback e Comunicação: Fornecer feedback claro e objetivo aos</p><p>colaboradores sobre seu desempenho, destacando pontos fortes e áreas que precisam de</p><p>melhoria.</p><p> Desenvolvimento de Carreira: Identificar necessidades de desenvolvimento e</p><p>oportunidades de crescimento, ajudando os colaboradores a planejar e alcançar suas</p><p>metas de carreira.</p><p> Reconhecimento e Recompensa: Reconhecer e recompensar o desempenho</p><p>excepcional, incentivando a motivação e o engajamento dos colaboradores.</p><p> Alinhamento Organizacional: Garantir que os objetivos individuais estejam</p><p>alinhados com os objetivos estratégicos da organização, promovendo a coesão e a</p><p>colaboração.</p><p> Tomada de Decisão: Informar decisões de gestão de pessoas, como promoções,</p><p>transferências, demissões e necessidades de treinamento.</p><p>A avaliação do desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as</p><p>competências que esta oferece à organização como contribuição ao sucesso</p><p>57 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>organizacional. No entanto, é necessário que seja realizada periodicamente pois toda</p><p>pessoas precisa de informações sobre o seu desempenho (retroação) para saber como</p><p>está realizando o seu trabalho, se o faz satisfatoriamente, se há algo que possa/deva ser</p><p>melhorado e fazer as devidas correções e ajustes.</p><p>Sem essa retroação, o colaborador não saberá se está executando suas atividades</p><p>com vistas a realizar os objetivos da organização. Por outro lado, a organização também</p><p>precisa saber como as pessoas estão desempenhando suas funções e atividades para ter</p><p>subsídios que permitam treinar, desenvolver, promover ou mesmo desligar o colaborador.</p><p>Assim, pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito do seu desempenho,</p><p>que seria, no entendimento de CHIAVENATO (2014), contingencial, pois “varia de pessoa</p><p>para pessoa e de situação para situação, pois depende de inúmeros fatores condicionantes</p><p>que o influenciam poderosamente”. O autor entende que o desempenho é função de quatro</p><p>variáveis que impactam no esforço individual, conforme a figura 1:</p><p>Figura 1: Variáveis que impactam na avaliação de desempenho</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 211.</p><p>O valor das recompensas refere-se à importância e ao significado que as</p><p>recompensas têm para os colaboradores. Recompensas podem ser tangíveis, como</p><p>salários, bônus e benefícios, ou intangíveis, como reconhecimento, satisfação no trabalho</p><p>e oportunidades de crescimento. Quando as recompensas são valorizadas pelos</p><p>colaboradores, elas servem como motivadores poderosos. Colaboradores que percebem</p><p>as recompensas como valiosas estão mais propensos a se esforçar e a desempenhar suas</p><p>58 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>funções de maneira eficaz para alcançar essas recompensas. A falta de valorização das</p><p>recompensas, por outro lado, pode levar à desmotivação e ao desempenho insatisfatório.</p><p>As competências da pessoa incluem um conjunto de</p><p>conhecimentos, habilidades,</p><p>atitudes, valor da entrega e comportamentos que um colaborador possui e que são</p><p>necessários para desempenhar suas funções com eficácia. Estas competências podem ser</p><p>técnicas (hard skills) ou comportamentais (soft skills). Colaboradores com competências</p><p>adequadas estão mais preparados para enfrentar os desafios do trabalho e alcançar os</p><p>objetivos estabelecidos. A falta de competências pode resultar em baixo desempenho e</p><p>frustração. Investir no desenvolvimento de competências, por meio de treinamento e</p><p>desenvolvimento contínuo, é essencial para garantir que os colaboradores estejam</p><p>capacitados para realizar suas tarefas.</p><p>A percepção de que as recompensas dependem de esforço refere-se à crença</p><p>dos colaboradores de que o esforço despendido no trabalho está diretamente relacionado</p><p>à obtenção de recompensas. Ou seja, quanto maior o esforço, maior a probabilidade de</p><p>receber recompensas. Quando os colaboradores acreditam que suas recompensas são</p><p>proporcionais ao seu esforço, eles estão mais motivados a se empenhar e a se dedicar ao</p><p>trabalho. Essa percepção de justiça e meritocracia é crucial para manter a motivação e o</p><p>comprometimento. Se os colaboradores sentirem que as recompensas não estão</p><p>relacionadas ao esforço ou que são distribuídas de maneira injusta, a motivação pode</p><p>diminuir significativamente, afetando negativamente o desempenho.</p><p>A percepção do papel envolve o entendimento claro das responsabilidades,</p><p>expectativas e contribuições associadas ao cargo do colaborador. Inclui a compreensão</p><p>das tarefas específicas, dos objetivos a serem alcançados e da importância do papel dentro</p><p>da organização. Quando os colaboradores têm uma percepção clara de seu papel, eles</p><p>sabem exatamente o que se espera deles e como suas atividades contribuem para os</p><p>objetivos organizacionais. Isso proporciona uma direção clara e foco, o que pode aumentar</p><p>a eficiência e a eficácia no trabalho. A falta de clareza no papel pode levar a confusão, baixa</p><p>produtividade e frustração.</p><p>O processo de avaliação de desempenho tem se modificado ao longo do tempo, uma</p><p>vez que as organizações se adaptam às mudanças que ocorrem constantemente.</p><p>59 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Dutra (2023) identificou um processo de avaliação de desempenho composto por 7</p><p>etapas que considera ideal para atender ao que o processo preconiza:</p><p>Etapa 1 – os gestores formam um pacto para que todos utilizem o mesmo conjunto</p><p>de critérios para avaliar e valoriza os membros de suas equipes. Desse modo, cria-</p><p>se foco de todos no que é essencial em termos de aspectos não tangíveis a serem</p><p>cobrados das pessoas. Algumas organizações chamam esses aspectos não</p><p>tangíveis de competências, outras de comportamentos e outras de valores. A</p><p>construção do pacto é algo relativamente simples porque a maior parte dos gestores</p><p>já possui critérios pessoais para conduzir decisões e orientar o trabalho dos</p><p>membros de suas equipes e, geralmente, boa parte deles coincide.</p><p>Etapa 2 – os critérios pactuados são ritualizados, ou seja, passam a ser utilizados</p><p>de forma regular em períodos previamente estabelecidos por todos. Normalmente,</p><p>materializam-se através de formulários e de um conjunto de procedimentos.</p><p>Algumas organizações já iniciam o processo pela Etapa 2.</p><p>Etapa 3 – quando os gestores passam a avaliar as pessoas usando uma mesma</p><p>régua, percebem rapidamente que, embora a régua seja a mesma, cada um a usa</p><p>de um jeito diferente. Nesta etapa, é comum surgirem os grupos de calibragem com</p><p>o objetivo de criar um consenso sobre o uso da régua e criar critérios mais</p><p>equânimes.</p><p>Este é o momento crítico para o processo de avaliação; caso não passe para a</p><p>Etapa 4, morrerá ou poderá virar um mero ritual burocrático sem efeito algum na</p><p>gestão de pessoas.</p><p>Etapa 4 – a avaliação se desdobra em duas avaliações. É interessante notar que</p><p>algumas organizações pesquisadas não tinham consciência disso, embora</p><p>praticassem. Na medida em que os processos de avaliação amadurecem,</p><p>caminham para serem realizados em duas instâncias. A primeira instância é a</p><p>avaliação efetuada entre líder e liderado. Nessa primeira instância, a avaliação é</p><p>efetuada a partir de parâmetros previamente estabelecidos, contratados entre líder</p><p>e liderado ou definidos pela organização. Seu uso é unicamente dedicado ao</p><p>desenvolvimento da pessoa avaliada; desse modo, mesmo que no processo de</p><p>autoavaliação e avaliação do líder haja divergência, a avaliação será facilmente</p><p>conciliada porque seu objetivo exclusivo é o desenvolvimento da pessoa avaliada.</p><p>A segunda instância é a avaliação efetuada para definir remuneração, promoção,</p><p>movimentações ou promoções. Na quase totalidade das organizações, nunca</p><p>haverá dinheiro suficiente para aumentarmos o salário de todos os que merecem,</p><p>nem para promover todos os que têm condições. As avaliações nesta instância não</p><p>são mais comparações de pessoas contra parâmetros, mas sim de pessoas contra</p><p>pessoas.</p><p>Na primeira instância, tínhamos uma avaliação absoluta; na segunda instância,</p><p>temos uma avaliação relativa, onde os parâmetros utilizados na primeira são uma</p><p>base para decisões, mas são necessários parâmetros adicionais. Normalmente, as</p><p>avaliações na segunda instância são efetuadas em colegiados, ou seja, não é o</p><p>líder avaliando seu liderado, mas um conjunto formado, na maior parte das</p><p>empresas pesquisadas, pelo líder, seus pares e sua chefia.</p><p>Pôde-se observar que os sistemas de avaliação mais maduros caminham para as</p><p>duas instâncias. Como a avaliação em colegiado estimula uma reflexão continuada</p><p>sobre parâmetros para valorização e diferenciação das pessoas na organização,</p><p>há, como resultado natural, um aprimoramento contínuo das políticas e práticas de</p><p>gestão de pessoas e um aprimoramento do líder como gestor de pessoas.</p><p>Normalmente, na segunda instância as decisões sobre as pessoas consideram seu</p><p>desenvolvimento, resultados e comportamento ao longo do tempo e não somente</p><p>no último ano.</p><p>Obs.: ESTE é um momento crítico para o processo de avaliação. Caso não passe</p><p>para a Etapa 4, morrerá ou poderá ser um mero ritual burocrático.</p><p>60 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Etapa 5 – a avaliação colegiada passa por processos mais sofisticados de</p><p>discussão e os gestores percebem que, quando o conjunto de gestores passa a</p><p>observar as pessoas com maior argúcia, questões como preparação de sucessores</p><p>e retenção de pessoas críticas para a organização passam a ser discussões</p><p>prioritárias e que muitas vezes têm impactos na alocação de recursos para</p><p>desenvolvimento, remuneração e promoções. Nesta etapa, entretanto, tais</p><p>discussões em colegiado nem sempre se tornam realidade porque a organização</p><p>não está madura para criar mecanismos para acompanhar e fazer realizar as</p><p>decisões ou discussões realizadas nos colegiados.</p><p>Etapa 6 – nesta etapa, a organização está mais madura e as decisões do colegiado</p><p>são mais densas. Normalmente, o conjunto de critérios utilizados para avaliar as</p><p>pessoas já é mais reduzido porque existe uma cultura consolidada de gestão de</p><p>pessoas. Nesta etapa, as decisões dos colegiados passam a integrar a agenda dos</p><p>gestores que controlam as ações e resultados acordados e há uma mudança de</p><p>papeis entre gestores e profissionais da área de gestão de pessoas.</p><p>Etapa 7 – a avaliação já está no sangue nesta etapa, ela é realizada de forma</p><p>natural e automática. Está tão natural que, a rigor, nem seria necessário um</p><p>processo formal, pois faz parte da cultura de gestão. Passa a ser tão natural como</p><p>respirar.</p><p>Por sua vez, Chiavenato (2014) vê o processo de avaliação de desempenho de</p><p>acordo com a figura 2:</p><p>Figura 2: Processo de avaliação de desempenho</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 213.</p><p>61 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Assim, considerando as variáveis que ocorrem nos ambientes</p><p>externo e interno que</p><p>podem eventualmente modificar o perfil e exigências de determinado cargo, é necessário</p><p>definir os objetivos específicos da avaliação de desempenho. Neste momento, deve-se</p><p>considerar o que será avaliado, por que, como a avaliação será realizada, quando, quem</p><p>participará. O planejamento da avaliação de desempenho é parte importante porque,</p><p>fatores macro e micro ambientais podem influenciar no que será avaliado do colaborador.</p><p>Definidos os termos da avaliação e sua realização, é necessário estabelecer as</p><p>expectativas para as pessoas, ou seja, deve-se realizar uma análise do trabalho e expor o</p><p>que se espera do colaborador na execução de suas atividades para, então, examinar, de</p><p>fato, o trabalho desempenhado. Vale dizer que indicadores de desempenho são valiosas</p><p>ferramentas para evidenciar que e como as atividades estão sendo realizadas. Outros</p><p>fatores como o relacionamento com superior, subordinados e colegas, pontualidade,</p><p>competência técnica, entregas etc. devem ser considerados.</p><p>Em seguida o desempenho é avaliado com a presença do avaliado onde seu</p><p>desempenho é discutido e ações de ajuste são propostas, assim com prazos para esses</p><p>eventuais acertos são definidos.</p><p>Dessa forma, após o período onde o avaliado deverá desenvolver os ajustes a fim</p><p>de eliminar as inconsistências detectadas em sua avaliação de desempenho, uma nova</p><p>avaliação é realizada para que sejam verificados esses ajustes e os seus resultados.</p><p>CHIAVENATO (2014) entende que a avaliação é um processo que deve ser realizado com</p><p>responsabilidade:</p><p>A avaliação deve cobrir o desempenho atual nas atividades, como também o</p><p>alcance de metas e objetivos: desempenho e objetivos devem ser tópicos</p><p>inseparáveis da avaliação do desempenho.</p><p>A avaliação deve enfatizar o colaborador no cargo: e não a impressão a respeito</p><p>dos hábitos pessoais observados no trabalho. Deve se concentrar em uma análise</p><p>objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais.</p><p>Empenho e desempenho são coisas distintas.</p><p>• A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos</p><p>devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer benefícios para a</p><p>organização e para o colaborador.</p><p>• A avaliação do desempenho deve melhorar a produtividade do colaborador:</p><p>tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência</p><p>(CHIAVENATO, 2014, p. 215).</p><p>Indo além, é importante considerar que o avaliador precisa estar preparado e</p><p>treinado para realizar a avaliações. Isso pode ser feito, por exemplo, através de reuniões</p><p>62 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>onde o instrumento de avaliação é apresentado e abre-se a oportunidade para uma</p><p>discussão sobre seu preenchimento e os reais objetivos do processo de avaliação. Esse</p><p>cuidado é devido a alguns comportamentos do avaliador, principalmente em relação à</p><p>questões subjetivas (referentes quase sempre a comportamentos e sociabilidade do</p><p>avaliado) que podem impactar negativamente a avaliação. Alguns exemplos:</p><p> Efeito halo: ocorre quando a opinião pessoal do avaliador a respeito do</p><p>empregado faz variar sua mensuração do desempenho;</p><p> Erro de tendência central: tendência de classificar os empregados pela média,</p><p>evitando a utilização dos extremos, como muito ruim ou excelente;</p><p> Propensões de complacência e rigor: resulta da tendência de alguns</p><p>avaliadores de serem muito benevolentes ou muito rigorosos em suas avaliações;</p><p> Preconceito pessoal: ocorre quando um avaliador não gosta de uma pessoa ou</p><p>grupo e essa razão, às vezes até inconscientemente, faz distorcer as avaliações para com</p><p>essas;</p><p> Efeito recenticidade: resulta da avaliação apenas das ações mais recentes dos</p><p>empregados envolvidos, sejam elas boas, sejam elas más.</p><p>Espera-se que a avaliação de desempenho traga benefícios a todos os envolvidos,</p><p>revelando-se uma excelente ferramenta não somente para tomada de decisão referente à</p><p>gestão de pessoas, mas até mesmo para revisão das estratégias organizacionais.</p><p>Alguns destes benefícios que a avaliação de desempenho oferece:</p><p>Benefícios para o gestor:</p><p>a. Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base</p><p>fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz</p><p>de neutralizar a subjetividade;</p><p>b. Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de</p><p>seus subordinados;</p><p>c. Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender</p><p>a avaliação do desempenho como um sistema objetivo e de mostrar como está o</p><p>desempenho deles, por meio desse sistema.</p><p>Benefícios para o subordinado:</p><p>a. Conhecer as regras do jogo, isto é, os aspectos de comportamento e</p><p>desempenho que a empresa valoriza em seus colaboradores;</p><p>b. Conhecer as expectativas de seu gestor a respeito de seu desempenho e</p><p>quais são seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do gestor;</p><p>c. Conhecer as providências do gestor quanto à melhoria de seu desempenho</p><p>(programas de treinamento, estágios etc.) e as que ele mesmo – subordinado –</p><p>deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho, mais atenção no</p><p>trabalho, cursos por conta própria etc.);</p><p>d. Fazer uma autoavaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento</p><p>no sentido de aumentar seu autocontrole.</p><p>63 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Benefícios para a organização:</p><p>a. Avaliar seu potencial humano no curto, médio e longo prazos e definir qual a</p><p>contribuição de cada pessoa;</p><p>b. Identificar pessoas que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em</p><p>determinadas áreas de atividade e selecionar aquelas com condições de promoção</p><p>ou transferências;</p><p>c. Dinamizar sua política de recursos humanos oferecendo oportunidades</p><p>(promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade</p><p>e melhorando o relacionamento humano no trabalho (CHIAVENATO, 2022, p. 134).</p><p>Acesse bit.ly/3XGOu0Z e conheça um pouco mais sobre Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>https://bit.ly/3XGOu0Z</p><p>64 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>8. SEGURANÇA, HIGIENE E SAÚDE DO TRABALHO. QUALIDADE DE</p><p>VIDA NO TRABALHO (QVT). CLIMA ORGANIZACIONAL.</p><p>8.1 Segurança do Trabalho</p><p>A segurança no trabalho é um dos temas de maior relevância para as organizações.</p><p>Considerando estar prevista no inciso XXII do artigo 7º da Constituição Federal de 1988</p><p>que preconiza “a redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde,</p><p>higiene e segurança no trabalho” a todos os trabalhadores urbanos e rurais brasileiros,</p><p>torna-se um elemento que merece a maior atenção do gestor.</p><p>É um campo de estudos que visa proteger a saúde e a integridade física dos</p><p>trabalhadores, prevenindo acidentes e doenças ocupacionais. Trata-se, pois, de um</p><p>conjunto de medidas técnicas, administrativas e educacionais que buscam identificar,</p><p>avaliar e controlar riscos presentes no ambiente de trabalho. Sua importância pode ser</p><p>verificada sob diferentes prismas:</p><p> Proteção dos Trabalhadores: A principal preocupação da segurança do trabalho</p><p>é a proteção dos trabalhadores contra acidentes e doenças relacionadas ao trabalho. Isso</p><p>inclui lesões físicas, doenças ocupacionais e transtornos mentais causados pelo estresse</p><p>no trabalho.</p><p> Conformidade Legal: Existem leis e regulamentos que obrigam as empresas a</p><p>garantir a segurança no ambiente de trabalho. O não cumprimento dessas normas pode</p><p>resultar em penalidades severas, incluindo multas, processos judiciais e até mesmo o</p><p>fechamento da empresa.</p><p> Redução de Custos: Acidentes de trabalho e doenças ocupacionais geram</p><p>custos elevados para as empresas, tanto diretos (indenizações, tratamentos médicos)</p><p>quanto indiretos (perda de produtividade, recrutamento e treinamento de novos</p><p>colaboradores). Investir em</p><p>segurança do trabalho pode reduzir significativamente esses</p><p>custos.</p><p> Melhoria da Produtividade: Um ambiente de trabalho seguro e saudável</p><p>aumenta a satisfação e a motivação dos empregados, o que, por sua vez, melhora a</p><p>produtividade e a qualidade do trabalho.</p><p>65 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p> Reputação Organizacional: Empresas que priorizam a segurança do trabalho</p><p>geralmente têm uma melhor reputação no mercado, o que pode atrair talentos, clientes e</p><p>investidores.</p><p>A segurança do trabalho atua para eliminar ou ao menos mitigar riscos,</p><p>identificando-os, o que envolve a identificação de potenciais perigos no ambiente de</p><p>trabalho que podem causar acidentes ou doenças. Isso pode incluir riscos físicos</p><p>(máquinas, quedas), químicos (exposição a substâncias tóxicas), biológicos (vírus,</p><p>bactérias) e ergonômicos (postura inadequada, movimentos repetitivos). Neste sentido,</p><p>para dar maior proteção ao colaborados é possível (e necessário), além de identificar riscos</p><p>da atividade laboral, realizar a avaliação de riscos, que seria determinar a probabilidade</p><p>de ocorrência e a gravidade das possíveis consequências. Isso ajuda a priorizar as ações</p><p>de prevenção; controlar os riscos, o que envolve a implementação de medidas para</p><p>eliminar ou reduzir os riscos identificados. Isso pode incluir a adoção de equipamentos de</p><p>proteção individual (EPIs), modificações no ambiente de trabalho, treinamento dos</p><p>trabalhadores e desenvolvimento de procedimentos de segurança; treinamento e</p><p>educação, onde os trabalhadores devem ser treinados para reconhecer os riscos e adotar</p><p>práticas seguras no trabalho. Programas de treinamento contínuos são essenciais para</p><p>manter a segurança no ambiente de trabalho e também monitoramento e revisão, pois a</p><p>segurança do trabalho é um processo contínuo que requer monitoramento regular e revisão</p><p>das práticas de segurança. Auditorias internas e externas podem ajudar a identificar áreas</p><p>de melhoria.</p><p>Além de a Constituição Brasileira estabelecer a proteção do trabalhador e a</p><p>obrigatoriedade de condições dignas de trabalho, a Consolidação das Leis do Trabalho</p><p>(CLT) contém diversos artigos que tratam da segurança e saúde no trabalho, incluindo a</p><p>obrigatoriedade de equipamentos de proteção e a criação de comissões internas de</p><p>prevenção de acidentes (CIPA). Há também as Normas Regulamentadoras (NR´s) que são</p><p>instruções emitidas pelo Ministério do Trabalho que especificam os requisitos mínimos de</p><p>segurança e saúde no trabalho. Existem atualmente 37 NRs que cobrem uma ampla gama</p><p>de tópicos, desde segurança em instalações elétricas (NR 10) até trabalho em altura (NR</p><p>35).</p><p>66 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>A NR-5 estabelece os requisitos e parâmetros da Comissão Interna de</p><p>Prevenção de Acidentes (CIPA) que tem por objetivo a prevenção de acidentes</p><p>e doenças relacionadas ao trabalho, de modo a tornar compatível</p><p>permanentemente o trabalho com a preservação da vida e promoção da saúde</p><p>do trabalhador. Você pode conhecer mais a respeito em</p><p>https://bit.ly/3XGkC4H</p><p>Segundo a Lei 6.357 de 1976 que dispõe sobre o seguro de acidentes do trabalho,</p><p>em seu artigo 2º, § 1º e incisos encontramos o conceito de acidente do trabalho:</p><p>Art. 2º Acidente do trabalho é aquele que ocorrer pelo exercício do trabalho a serviço</p><p>da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a</p><p>morte, ou perda, ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o</p><p>trabalho.</p><p>§ 1º Equiparam-se ao acidente do trabalho, para os fins desta lei:</p><p>I - a doença profissional ou do trabalho, assim entendida a inerente ou peculiar a</p><p>determinado ramo de atividade e constante de relação organizada pelo Ministério</p><p>da Previdência e Assistência Social (MPAS);</p><p>II - o acidente que, ligado ao trabalho, embora não tenha sido a causa única, haja</p><p>contribuído diretamente para a morte, ou a perda, ou redução da capacidade para</p><p>o trabalho;</p><p>III - o acidente sofrido pelo empregado no local e no horário do trabalho, em</p><p>consequência de:</p><p>a) ato de sabotagem ou de terrorismo praticado por terceiros, inclusive companheiro</p><p>de trabalho;</p><p>b) ofensa física intencional, inclusive de terceiro, por motivo de disputa relacionada</p><p>com o trabalho;</p><p>c) ato de imprudência, de negligência ou de imperícia de terceiro inclusive</p><p>companheiro de trabalho;</p><p>d) ato de pessoa privada do uso da razão;</p><p>e) desabamento, inundação ou incêndio;</p><p>f) outros casos fortuitos ou decorrentes de força maior.</p><p>IV - a doença proveniente de contaminação acidental de pessoal de área médica,</p><p>no exercício de sua atividade;</p><p>V - o acidente sofrido pelo empregado ainda que fora do local e horário de trabalho:</p><p>a) na execução de ordem ou na realização de serviço sob a autoridade da empresa;</p><p>b) na prestação espontânea de qualquer serviço à empresa para lhe evitar prejuízo</p><p>ou proporcionar proveito;</p><p>c) em viagem a serviço da empresa, seja qual for o meio de locomoção utilizado,</p><p>inclusive veículo de propriedade do empregado;</p><p>d) no percurso da residência para o trabalho ou deste para aquela (BRASIL, 2024).</p><p>CHIAVENATO (2014) apresenta esquematicamente a classificação dos acidentes</p><p>do trabalho (figura 1):</p><p>67 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 1: Acidentes no trabalho e sua classificação</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014.</p><p>Prevenir acidentes é algo que pode ser realizado considerando duas atividades</p><p>elementares: eliminar as condições inseguras e reduzir atos inseguros. Portanto, é</p><p>necessário:</p><p> Eliminar condições inseguras de trabalho:</p><p> Mapear as áreas de risco</p><p> Analisar com profundidade os acidentes a fim de que eles não se repitam</p><p> Obter apoio da alta administração para desenvolver programas de profilaxia de</p><p>acidentes. O comprometimento dos gestores é fundamental para o sucesso dos programas</p><p>de segurança do trabalho.</p><p> Redução de atos inseguros:</p><p> Processo seletivo (testes de traços de personalidade que envolvam: Estabilidade</p><p>emocional e testes de personalidade; Medidas de coordenação muscular; Testes de</p><p>habilidade visual; Testes de maturidade emocional, desempenho seguro e cuidadoso;</p><p>Suscetibilidade à exposição a produtos tóxicos).</p><p> Comunicação interna</p><p> Treinamento</p><p> Reforço positivo</p><p>68 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>8.2 Higiene do Trabalho</p><p>A higiene do trabalho, também conhecida como higiene ocupacional, é definida como</p><p>a ciência dedicada ao reconhecimento, avaliação e controle de fatores de risco no ambiente</p><p>de trabalho que possam causar doenças, mal-estar ou desconforto aos trabalhadores.</p><p>Esses fatores podem ser de natureza física, química, biológica, ergonômica ou psicossocial.</p><p>Sob o aspecto da saúde física, o local de trabalho seria a área de atuação da higiene</p><p>do trabalho, envolvendo os elementos ligados à exposição do organismo humano a alguns</p><p>agentes externos, também chamados fatores de risco, quais sejam:</p><p> Riscos Físicos: Incluem ruído, vibração, radiação ionizante e não ionizante,</p><p>temperaturas extremas e pressões anormais. A exposição prolongada a esses riscos pode</p><p>causar uma série de problemas de saúde, como perda auditiva, doenças cardiovasculares,</p><p>queimaduras e doenças por radiação.</p><p> Riscos Químicos: Envolvem exposição a substâncias químicas perigosas, como</p><p>poeiras, fumos, gases, vapores e líquidos. Podem resultar em intoxicações agudas e</p><p>crônicas, doenças respiratórias, dermatites e câncer ocupacional.</p><p> Riscos Biológicos: Referem-se à exposição a microrganismos patogênicos,</p><p>como bactérias, vírus, fungos e parasitas. Trabalhadores em setores como saúde,</p><p>laboratórios e agricultura são particularmente vulneráveis a esses riscos, que podem causar</p><p>infecções, alergias e outras doenças.</p><p> Riscos Ergonômicos: Relacionam-se a condições de trabalho</p><p>que podem causar</p><p>desconforto físico e problemas musculoesqueléticos, como levantamento de peso, posturas</p><p>inadequadas, movimentos repetitivos e mobiliário inadequado.</p><p>Há também os fatores ligados à saúde mental, cujos riscos mais importantes seriam</p><p>os psicossociais que envolvem fatores como estresse, assédio, carga de trabalho</p><p>excessiva e falta de apoio social. Esses riscos podem levar a problemas de saúde mental,</p><p>como ansiedade, depressão e burnout.</p><p>A importância da higiene do trabalho vai no sentido de garantir um ambiente de</p><p>trabalho saudável e seguro, a partir de uma série de normas e procedimentos que visam à</p><p>proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o de riscos à saúde</p><p>inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.</p><p>69 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento interpessoal e melhora</p><p>a produtividade, bem como reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade.</p><p>Fazer do ambiente um local agradável para se trabalhar tornou-se uma verdadeira</p><p>obsessão para as empresas bem-sucedidas (CHIAVENATO, 2014).</p><p>8.3 Saúde Ocupacional</p><p>A saúde ocupacional é uma área interdisciplinar dedicada à promoção e manutenção</p><p>do mais alto grau de bem-estar físico, mental e social dos trabalhadores em todas as</p><p>ocupações. Trata-se de uma abordagem holística que não só visa prevenir acidentes e</p><p>doenças ocupacionais, mas também promover um ambiente de trabalho saudável, seguro</p><p>e produtivo. Sua importância deve ser considerada a partir dos benefícios trazidos tanto</p><p>aos trabalhadores quanto às empresas:</p><p> Benefícios para os Trabalhadores:</p><p> Proteção da Saúde: A saúde ocupacional visa proteger os trabalhadores contra</p><p>os riscos que podem causar doenças e lesões, garantindo um ambiente de trabalho mais</p><p>seguro e saudável.</p><p> Qualidade de Vida: Trabalhadores saudáveis e seguros experimentam uma</p><p>melhor qualidade de vida, tanto no trabalho quanto fora dele. Isso inclui menor incidência</p><p>de doenças, menos estresse e maior satisfação com o trabalho.</p><p> Benefícios para as Empresas:</p><p> Aumento da Produtividade: Trabalhadores saudáveis são mais produtivos e</p><p>motivados. Reduzir o número de acidentes e doenças ocupacionais leva a menos faltas e</p><p>maior eficiência.</p><p> Redução de Custos: A prevenção de doenças e acidentes reduz custos diretos</p><p>com tratamentos médicos e indenizações, bem como custos indiretos com perda de</p><p>produtividade e treinamento de novos colaboradores.</p><p> Reputação Positiva: Empresas que se preocupam com a saúde ocupacional</p><p>são vistas como responsáveis e éticas, o que pode melhorar sua reputação e atrair talentos.</p><p>Dutra (2023) entende que o estudo dos problemas de saúde pelas organizações é</p><p>um “insumo importante para a construção de ações preventivas”.</p><p>Um exemplo é a incidência de doenças mentais, de problemas de pressão alta ou</p><p>de doenças estomacais que podem indicar um ambiente de grande pressão e</p><p>tensão. Se associamos a essa análise a incidência de afastamentos e ausências,</p><p>temos a indicação de ambiente hostil, o qual pode estar circunscrito a uma área da</p><p>organização ou envolver a organização toda.</p><p>70 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Além de um estudo dos problemas de saúde, a conversa com os médicos que atuam</p><p>na organização pode ser esclarecedora. Muitas pessoas se sentem confortáveis em</p><p>desabafar ou trabalhar suas angústias com os médicos da organização, porque</p><p>sabem que por ética profissional a conversa não será transmitida para a</p><p>organização. De fato, os médicos não irão revelar sua conversa com pacientes</p><p>específicos, mas podem indicar as situações e angústias mais comuns na</p><p>organização (DUTRA, 2023, p. 337).</p><p>Ao investir em práticas eficazes de saúde ocupacional, as empresas não só</p><p>protegem seus colaboradores, mas também colhem benefícios como maior produtividade,</p><p>redução de custos e uma reputação positiva. Com a evolução constante das formas de</p><p>trabalho e a introdução de novas tecnologias, a saúde ocupacional deve continuar se</p><p>adaptando e inovando para enfrentar novos desafios e garantir um ambiente de trabalho</p><p>seguro e saudável para todos.</p><p>8.4 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)</p><p>A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é definida como um conjunto de práticas e</p><p>políticas que buscam melhorar o ambiente de trabalho, proporcionando bem-estar e</p><p>satisfação aos colaboradores. O conceito vai além da simples ausência de doenças ou</p><p>acidentes, englobando aspectos como saúde mental, relações interpessoais, equilíbrio</p><p>entre vida profissional e pessoal, e desenvolvimento profissional e visa facilitar e satisfazer</p><p>as necessidades do trabalhador no desenvolvimento de suas atividades na organização,</p><p>através de ações voltadas para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.</p><p>Investir na qualidade de vida objetiva satisfazer as necessidades do trabalhador tendo</p><p>como princípio o fato de que as pessoas são mais produtivas quando mais satisfeitas</p><p>e envolvidas com o trabalho. A proposta é conciliar os interesses dos indivíduos e, ao mesmo</p><p>tempo, os das organizações. Sabe-se que ao melhorar a qualidade de vida do trabalhador</p><p>no seu ambiente de trabalho, existe a tendência de melhoria na produtividade e eficiência</p><p>da organização.</p><p>De acordo com DUTRA (2023, p. 339), “o amadurecimento das discussões sobre</p><p>qualidade de vida no trabalho caminha na mesma direção do amadurecimento da gestão</p><p>de pessoas: conciliação das expectativas das pessoas e da organização em um mesmo</p><p>movimento”. Portanto, essa conciliação de interesses liga a qualidade de vida no trabalho</p><p>a melhores resultados para a organização.</p><p>71 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>No fundo, a QVT busca uma visão integral e ética do ser humano em seu</p><p>relacionamento com as organizações. Tem sido utilizada como indicadora das</p><p>experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que</p><p>desempenham o trabalho. O conceito de QVT implica profundo respeito pelas</p><p>pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as</p><p>organizações precisam de pessoas motivadas que participem ativamente nos</p><p>trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas</p><p>contribuições. A competitividade organizacional – e, obviamente, a qualidade e a</p><p>produtividade – passam obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender ao cliente</p><p>externo, a organização não deve esquecer o cliente interno. Isso significa que, para</p><p>satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer os seus</p><p>colaboradores responsáveis pelo produto ou serviço oferecido (CHIAVENATO,</p><p>2013).</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho envolve cinco dimensões:</p><p> Saúde e Bem-Estar Físico: Inclui a prevenção de doenças ocupacionais, a</p><p>promoção de hábitos saudáveis e a criação de um ambiente de trabalho seguro.</p><p> Saúde Mental e Emocional: Abrange a gestão do estresse, a prevenção de</p><p>burnout, o suporte psicológico e a promoção de um ambiente de trabalho positivo e</p><p>acolhedor.</p><p> Relações Interpessoais: Foca na qualidade das relações entre colegas de</p><p>trabalho, superiores e subordinados, promovendo um ambiente de cooperação e respeito</p><p>mútuo.</p><p> Desenvolvimento Profissional: Refere-se às oportunidades de crescimento e</p><p>desenvolvimento oferecidas aos trabalhadores, como treinamentos, capacitações e planos</p><p>de carreira.</p><p> Equilíbrio Trabalho-Vida Pessoal: Visa garantir que os trabalhadores possam</p><p>conciliar suas responsabilidades profissionais com suas vidas pessoais, oferecendo</p><p>flexibilidade e políticas de trabalho remoto, quando possível.</p><p>A percepção de qualidade de vida irá variar de pessoa para pessoa em função de suas</p><p>características pessoais e socialização (DUTRA, 2023)</p><p>CHIAVENATO (2014) propõe um modelo atualizado de QVT que envolve uma série</p><p>de variáveis para abordar os principais determinantes do bem-estar das pessoas nas</p><p>organizações. Segundo o autor, o clima organizacional seria um “modelador” da qualidade</p><p>de vida no trabalho em uma organização. Esses fatores estão divididos em cinco níveis:</p><p>72 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 2: Fatores que afetam a QVT percebida pelas pessoas</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 424.</p><p>A QVT é um dos desafios do ambiente atual das organizações. E a gestão de</p><p>pessoas tem enorme participação nesse desafio. Alguns indicadores derivados dos</p><p>modelos de QVT influenciam poderosamente a satisfação das pessoas:</p><p>• Significado da tarefa: a importância do trabalho tal como é percebida pelo</p><p>colaborador.</p><p>• Retroação recebida: dos pares e superiores em relação ao desempenho.</p><p>• Autonomia: na tomada de decisões e na liberdade no trabalho para que o</p><p>colaborador perceba que é peça importante na organização.</p><p>• Meritocracia: e igualdade de oportunidades para que o colaborador perceba que</p><p>o crescimento profissional é que vale para o futuro.</p><p>• Compensação justa e adequada: que o colaborador se sinta satisfeito com as</p><p>recompensas e as considere justas e adequadas.</p><p>73 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>• Integração social: em um agradável ambiente de amizades e camaradagem.</p><p>• Balanço: entre o trabalho e o espaço de vida do colaborador.</p><p>A atividade da pessoa e o clima organizacional que a cerca representam fatores</p><p>importantes na determinação da QVT.</p><p>8.5 Clima Organizacional</p><p>O clima organizacional pode ser definido como a soma das percepções dos</p><p>empregados sobre os aspectos psicológicos do ambiente de trabalho, influenciando a</p><p>motivação, satisfação e desempenho dos trabalhadores. Reflete a maneira como os</p><p>indivíduos experienciam e interpretam a organização. Essas percepções, sentimentos e</p><p>atitudes podem abranger uma variedade de elementos, como liderança, comunicação,</p><p>reconhecimento e suporte social. Outros três elementos devem ser considerados para</p><p>caracterizar o desenvolvimento do clima, quais sejam: a exposição dos colaboradores à</p><p>mesma estrutura organizacional, os processos e as práticas que tornam o grupo um</p><p>conjunto homogêneo e o compartilhamento de significados por meio da interação social</p><p>(Chiavenato, 2014).</p><p>Poderíamos comparar o clima organizacional a uma panela de pressão: as pessoas</p><p>estão “dentro” de uma panela que sofre a influência de fatores externos (que seria a chama</p><p>que “aquece”), tais como política, economia, sociedade, novos hábitos e tendências de</p><p>consumo, fatores ambientais, tecnológicos e legais, entre outros.</p><p>Essa panela carrega em seu interior, além das pessoas, toda a relação entre elas e</p><p>o que ocorre no cotidiano percebido por cada um e as situações vivenciadas por todos.</p><p>Neste sentido, à medida que o fogo (fatores externos) aquece o interior da panela (pessoas</p><p>e fatores internos) o clima vai “esquentando”, ficando mais pesado e isso impacta a todos</p><p>os colaborares. Cabe ao gestor ajusta o “pino” da panela a fim de “tirar a pressão”. A gestão</p><p>de pessoas deve agir no sentido de criar as condições necessárias para realizar esse ajuste</p><p>e aliviar o clima, identificando as condições que, eventualmente, levaram a uma situação</p><p>mais pesada e que compromete toda a harmonia da organização.</p><p>O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras, com</p><p>os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o</p><p>74 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e</p><p>envolvente, em um extremo; ou desagradável, agressivo, frio e alienante, em outro extremo.</p><p>O clima é um dos indicadores de eficácia da organização, além de auxiliar na</p><p>observação do quanto as necessidades dos colaboradores e da organização estão sendo</p><p>atendidos. Sua mediação pode ser realizada através do que chamamos pesquisa de</p><p>clima. Conforme DUTRA (2023),</p><p>A pesquisa de clima pode ser uma grande aliada também em processos de</p><p>mudança organizacional com eficiência, eficácia e qualidade Segundo Luz (2003),</p><p>a pesquisa de clima pode ter como objetivos:</p><p> Avaliar o nível de satisfação dos colaboradores em relação à empresa.</p><p> Verificar o nível de maturidade e prontidão de uma empresa para a implantação</p><p>de mudanças.</p><p> Avaliar o nível de satisfação dos colaboradores, decorrente do impacto de</p><p>alguma mudança no quadro de pessoal, como, por exemplo, processo recente</p><p>de fusão ou aquisição.</p><p> Avaliar o quanto determinados valores culturais estão difundidos e incorporados</p><p>pelos colaboradores da organização (DUTRA, 2023, p. 345).</p><p>Há fatores que, sabidamente, impactam o clima organizacional, seja de maneira</p><p>positiva ou de maneira negativa:</p><p>Políticas Organizacionais: As políticas organizacionais, incluindo práticas de</p><p>contratação, promoção, avaliação de desempenho e gestão de talentos, têm um impacto</p><p>significativo no clima organizacional. Políticas justas e transparentes promovem a confiança</p><p>e a satisfação dos empregados, enquanto práticas injustas ou inconsistentes podem gerar</p><p>ressentimento e desmotivação.</p><p>Estrutura Organizacional: A estrutura organizacional, que define a hierarquia, os</p><p>papeis e as responsabilidades dentro da empresa, influencia a clareza e a eficiência das</p><p>operações. Estruturas flexíveis e menos hierárquicas tendem a promover um clima de maior</p><p>colaboração e inovação, enquanto estruturas rígidas e burocráticas podem restringir a</p><p>criatividade e a agilidade.</p><p>Condições de Trabalho: As condições físicas e psicológicas do ambiente de</p><p>trabalho, incluindo a segurança, o conforto, a carga de trabalho e o equilíbrio entre vida</p><p>profissional e pessoal, são fatores críticos para o clima organizacional. Ambientes de</p><p>trabalho saudáveis e equilibrados promovem o bem-estar dos empregados, reduzindo o</p><p>estresse e aumentando a satisfação e a produtividade.</p><p>Gestão de Conflitos: A maneira como os conflitos são gerenciados dentro da</p><p>organização impacta significativamente o clima organizacional. Estratégias eficazes de</p><p>75 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>gestão de conflitos, que promovem a resolução pacífica e justa de disputas, contribuem</p><p>para um ambiente de trabalho harmonioso e colaborativo.</p><p>Estilo de Gestão: O estilo de gestão adotado pelos líderes da organização, seja</p><p>autocrático, democrático ou laissez-faire, influencia a dinâmica do clima organizacional.</p><p>Estilos de gestão participativos e inclusivos tendem a promover um clima positivo,</p><p>caracterizado pela alta moral e engajamento dos empregados.</p><p>Satisfação no Trabalho: A satisfação no trabalho, derivada do alinhamento entre</p><p>as expectativas dos empregados e as recompensas recebidas, é um fator determinante do</p><p>clima organizacional. Altos níveis de satisfação no trabalho estão associados a um clima</p><p>organizacional positivo, enquanto baixos níveis podem indicar problemas que necessitam</p><p>de atenção.</p><p>Cabe ao gestor de pessoas avaliar o clima organizacional, buscando identificar como</p><p>estão esses fatores em sua organização, o que pode ser feito através de uma avaliação do</p><p>clima organizacional. Ela pode ser realizada de diversas formas.</p><p>A avaliação do clima organizacional é uma prática constante utilizada pelas</p><p>organizações para identificar áreas de melhoria e desenvolver estratégias eficazes para</p><p>promover um ambiente de trabalho saudável e produtivo. Ferramentas de avaliação, como</p><p>pesquisas de clima organizacional, entrevistas e grupos focais, fornecem insights valiosos</p><p>sobre as percepções e expectativas dos empregados. A pesquisa de clima</p><p>organizacional é um método amplamente utilizado para coletar dados quantitativos e</p><p>qualitativos sobre o ambiente de trabalho. Ela permite que</p><p>a organização identifique pontos</p><p>fortes e fracos, compreenda as necessidades dos empregados e desenvolva intervenções</p><p>direcionadas para melhorar o clima organizacional. Realizada periodicamente, oferece</p><p>condições de o gestor identificar gap´s organizacionais e promover as melhorias</p><p>necessárias para manutenção de um ambiente harmônico e motivador.</p><p>No site da consultoria Great Place to Work você pode acompanhar um material</p><p>bem interessante sobre como fazer pesquisa de clima organizacional. Acesse</p><p>https://gptw.com.br/conteudo/artigos/pesquisa-de-clima-organizacional/</p><p>para conhecer.</p><p>76 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>O clima organizacional é um componente vital para o sucesso e a sustentabilidade</p><p>das organizações. Ele reflete a soma das percepções dos empregados sobre diversos</p><p>aspectos do ambiente de trabalho, influenciando diretamente a motivação, a satisfação e o</p><p>desempenho dos trabalhadores. Elementos como liderança, comunicação,</p><p>reconhecimento, suporte social e cultura organizacional desempenham papeis cruciais na</p><p>formação do clima organizacional. Além disso, fatores como políticas organizacionais,</p><p>estrutura, condições de trabalho, gestão de conflitos, estilo de gestão e satisfação no</p><p>trabalho têm impactos significativos no ambiente interno. A avaliação contínua e a</p><p>implementação de estratégias eficazes são essenciais para criar e manter um clima</p><p>organizacional positivo, promovendo o bem-estar dos empregados e o sucesso da</p><p>organização como um todo.</p><p>77 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>9. LIDERANÇA. GESTÃO DE CONFLITOS.</p><p>9.1 LIDERANÇA</p><p>Segundo ROBBINS (2010), liderança é a “capacidade de influenciar um conjunto de</p><p>pessoas para alcançar metas e objetivos”. O autor faz uma analogia entre liderança e</p><p>administração:</p><p>Liderança e administração são dois termos que costumam ser confundidos. Qual é</p><p>a diferença entre eles? John Kotter, professor da Harvard Business School,</p><p>argumenta que a administração diz respeito ao gerenciamento da complexidade. A</p><p>boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos</p><p>formais, do projeto de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos</p><p>resultados. A liderança, por sua vez, diz respeito ao gerenciamento da mudança.</p><p>Os líderes estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do</p><p>futuro; depois, engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as</p><p>a superar os obstáculos (ROBBINS, 2010).</p><p>É importante ter em mente que o líder não precisa ser, necessariamente, um gestor</p><p>ou administrador formalmente instituído pela organização (embora também possa/deva sê-</p><p>lo), mas alguém que consegue incutir confiança na equipe e, juntos, buscam atingir os</p><p>resultados desejados. Portanto, liderança ocorre entre pessoas.</p><p>Assim, para CHIAVENATO (2014) a liderança é um fenômeno tipicamente social que</p><p>ocorre exclusivamente em grupos sociais. Pode-se defini-la como uma influência</p><p>interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação</p><p>humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.</p><p>MAXIMIANO (2014), entende a liderança como a capacidade pessoal de aglutinar e</p><p>influenciar pessoas para a realização de objetivos. É uma das atribuições dos gerentes nas</p><p>organizações formais, uma atribuição complexa, que envolve inúmeras tarefas e</p><p>habilidades. Liderar significa obter efeitos ou resultados por meio da mobilização de</p><p>pessoas.</p><p>As atitudes e os comportamentos dos líderes moldam as condições que determinam</p><p>o quão bem os liderados podem fazer o trabalho; assim, os líderes desempenham um papel</p><p>muito importante no sucesso de organização (Daft, 2017).</p><p>Obviamente, líderes precisam ser competentes naquilo que se propõe a fazer. É</p><p>possível, portanto, identificar algumas destas competências básicas que todo líder deve</p><p>possuir em seu portfólio de atuação.</p><p>78 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 1: Competências dos líderes</p><p>Fonte: disponível em https://www.gov.br/pt-br/teste-1/subpasta-</p><p>teste/comp_lideranca.png/image_view_fullscreen. Acesso em 28 jun.2024.</p><p>Vamos abordar essas competências:</p><p> Geração de valor para os usuários (clientes): líderes eficazes possuem</p><p>competências que lhes permitem não apenas identificar e atender às necessidades dos</p><p>clientes, mas também exceder suas expectativas de maneira consistente e sustentável.</p><p> Gestão de crises: líderes eficazes possuem habilidades que permitem navegar</p><p>por situações de crise, minimizando os impactos negativos e reforçando o relacionamento</p><p>com os clientes.</p><p> Gestão para resultados: a gestão para resultados é uma abordagem focada em</p><p>alcançar objetivos específicos e mensuráveis, utilizando competências de liderança para</p><p>otimizar o desempenho e garantir o sucesso organizacional.</p><p> Coordenação e colaboração em rede: coordenação e colaboração em rede</p><p>baseada em competências de liderança envolvem comunicação eficaz, construção de</p><p>relacionamentos, visão compartilhada, empoderamento, resolução de conflitos, foco em</p><p>resultados comuns, flexibilidade e o uso de tecnologias de colaboração. Líderes que</p><p>dominam essas competências são capazes de criar e manter redes colaborativas eficientes</p><p>e produtivas, alcançando objetivos comuns de maneira eficaz e harmoniosa.</p><p>79 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p> Engajamento de pessoas e equipes: líderes eficazes são capazes de inspirar,</p><p>motivar e envolver seus colaboradores, criando um ambiente de trabalho onde todos se</p><p>sentem valorizados e comprometidos com os objetivos da organização.</p><p> Autoconhecimento e desenvolvimento pessoal: líderes com alta</p><p>autoconsciência têm uma compreensão profunda de suas emoções, motivações, valores e</p><p>impactos sobre os outros. Eles reconhecem como suas ações e comportamentos</p><p>influenciam suas equipes e ajustam suas abordagens de acordo. Essa autoconsciência</p><p>permite uma liderança mais autêntica e eficaz. O compromisso com o desenvolvimento</p><p>pessoal inclui a busca contínua por novas habilidades e conhecimentos. Líderes investem</p><p>em treinamentos, workshops, leituras e outras formas de aprendizado para se manterem</p><p>atualizados e competitivos.</p><p> Comunicação: a capacidade de comunicar a visão e os objetivos de forma clara</p><p>e convincente é crucial para a liderança. Líderes devem ser bons ouvintes e</p><p>comunicadores, capazes de transmitir informações de maneira que sejam compreendidas</p><p>e aceitas pelos seguidores.</p><p> Inovação e mudança: no ambiente de negócios em constante mudança, a</p><p>capacidade de inovar e se adaptar rapidamente é essencial. Líderes inovadores promovem</p><p>um ambiente onde ideias criativas são valorizadas e experimentadas, resultando em</p><p>soluções que agregam valor significativo aos clientes.</p><p> Visão de futuro: líderes com uma visão clara conseguem alinhar as operações</p><p>da organização com as expectativas dos clientes. Eles antecipam as tendências do</p><p>mercado e inovam continuamente, oferecendo produtos e serviços que atendem às</p><p>necessidades emergentes dos clientes, criando valor a longo prazo.</p><p>Mintzberg, renomado acadêmico e autor canadense, identificou dez papeis</p><p>gerenciais essenciais que os líderes desempenham em uma organização. Esses papeis</p><p>estão agrupados em três categorias: interpessoal, informacional e de decisão. Cada papel</p><p>destaca aspectos diferentes da liderança, refletindo as múltiplas responsabilidades e</p><p>competências necessárias para ser um líder eficaz, como podemos observar na figura 2:</p><p>80 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 2: Papeis da Liderança</p><p>Fonte: Autor, baseado em Mintzberg, 2024.</p><p>E o que seria cada um desses papeis? Vamos ver agora:</p><p>9.1.1. Papeis Interpessoais</p><p> Figura de Proa: como símbolo e</p><p>e uma infinidade de</p><p>outras variáveis. Também depende das características das pessoas que a</p><p>constituem. Tudo isso constitui um mix que a torna única em cada organização</p><p>(CHIAVENATO, 2014, p. 8).</p><p>MOTTA apud Dutra (2023) confirma o conceito de gestão de pessoas:</p><p>O olhar funcionalista da gestão de pessoas ajuda-nos a compreender o</p><p>posicionamento relativo dela na organização, mas falta outra dimensão que é a</p><p>forma como a gestão de pessoas interage com as demais funções organizacionais</p><p>e como as políticas e práticas que a compõem interagem entre si. Para nos auxiliar</p><p>na compreensão desse processo, temos a abordagem sistêmica da gestão de</p><p>pessoas. Essa abordagem nasce do desenvolvimento de uma teoria geral dos</p><p>sistemas...</p><p>“De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em termos</p><p>comportamentais inter-relacionados. Há uma tendência de enfatizar mais os papeis</p><p>que as pessoas desempenham do que as próprias pessoas, entendendo-se papel</p><p>como um conjunto de atividades associadas a um ponto específico do espaço</p><p>organizacional, a que se pode chamar de cargo (...). A organização acaba por ser</p><p>entendida como um sistema de conjuntos de papeis, mediante os quais as pessoas</p><p>se mantêm inter-relacionadas” (DUTRA, 2023).</p><p>Portanto, a gestão de pessoas é um conjunto de práticas e políticas desenvolvidas</p><p>para maximizar o desempenho, o engajamento e o bem-estar dos colaboradores em uma</p><p>organização. Essa área de atuação envolve uma variedade de processos, desde o</p><p>recrutamento, seleção, contratação, treinamento e desenvolvimento de pessoas até a</p><p>avaliação de desempenho e a promoção de um ambiente de trabalho positivo (clima</p><p>organizacional). A gestão de pessoas visa alinhar os objetivos e necessidades dos</p><p>colaboradores com os objetivos estratégicos da organização, criando um equilíbrio entre os</p><p>interesses individuais e coletivos.</p><p>A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças e</p><p>transformações nesses últimos anos. Não somente nos seus aspectos tangíveis e</p><p>concretos, como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis (CHIAVENATO,</p><p>2104).</p><p>É fundamental, pois, que compreendamos alguns aspectos fundamentais na atual</p><p>gestão de pessoas (Chiavenato, 2014):</p><p> Pessoas são, antes de tudo, seres humanos;</p><p> Pessoas são os reais ativadoras de recursos organizacionais;</p><p> Pessoas são parceiras da organização;</p><p> Pessoas são talentos fornecedores de competências;</p><p> Pessoas são o verdadeiro capital humano de uma organização.</p><p>6 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Além disso, é necessário considerar que as empresas, ao contrário do que se</p><p>acreditava no passado, não visam somente ao lucro. Aliás, a lucratividade somente ocorrerá</p><p>se as necessidades de todos os seus grupos de interesse forem satisfeitos. Ora, se até</p><p>meados do século XX as empresas eram criadas para serem lucrativas a qualquer custo,</p><p>atendendo aos interesses dos proprietários, acionistas e investidores (shareholders), o foco</p><p>moderno é que todos os grupos de interesse (stakeholders) sejam considerados em suas</p><p>necessidades, objetivos e demandas (Figura 3).</p><p>Figura 3: Os vários stakeholders de uma organização</p><p>Fonte: CHIAVENTATO, 2014, p. 9.</p><p>As pessoas seriam o principal recurso de uma organização porque são únicas e não</p><p>se repetem. As organizações devem considerá-las como os seus ativos mais importantes</p><p>e fundamentais para atingir seus objetivos e, considerando o grande número de</p><p>interessados na organização, percebemos que esses objetivos demandam esforço,</p><p>comprometimento e competência</p><p> Pesquise a respeito do conceito de STAKEHOLDERS e sua importância nas</p><p>organizações modernas.</p><p>7 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>É importante tratar da “moderna gestão de pessoas” porque houve uma natural</p><p>evolução na relação entre empresa e colaborador através dos tempos.</p><p>Historicamente, a gestão de pessoas era focada principalmente em tarefas</p><p>administrativas e operacionais. Nos primórdios da Revolução Industrial, a ênfase estava na</p><p>maximização da eficiência produtiva, com pouca atenção ao bem-estar dos trabalhadores.</p><p>As práticas de gestão de pessoal eram limitadas à contratação, pagamento de salários e</p><p>manutenção da disciplina.</p><p>Com o desenvolvimento das teorias clássicas da administração, como as propostas</p><p>por Frederick Taylor e Henri Fayol, a gestão de pessoas começou a ganhar estrutura e</p><p>sistematização. Taylor introduziu o conceito de administração científica, enfatizando a</p><p>eficiência e a padronização das tarefas. Com a publicação de seu livro “Os princípios da</p><p>administração científica”, oferece uma nova visão à gestão de pessoas baseada em</p><p>processos de recrutamento, desenvolvimento e valorização das pessoas. Fayol, por sua</p><p>vez, destacou a importância de funções administrativas como planejamento, organização,</p><p>comando, coordenação e controle e a lógica que essas atividades administrativas incorrem</p><p>junto à gestão de pessoas</p><p>A década de 1930 marcou uma mudança significativa com a Escola das Relações</p><p>Humanas, liderada por Elton Mayo e seu grupo de pesquisadores. A experiência de</p><p>Hawthorne demonstraram a importância dos fatores sociais e psicológicos no ambiente de</p><p>trabalho, revelando que a satisfação e o bem-estar dos trabalhadores influenciam</p><p>diretamente a produtividade. Esse movimento levou ao reconhecimento da importância da</p><p>motivação, da comunicação e da liderança nas práticas de gestão de pessoas.</p><p>Você pode conhecer um pouco mais sobre os temas em</p><p>https://administradores.com.br/artigos/principais-teorias-e-escolas-da-</p><p>administracao. Acesso em 24 jun.2024.</p><p>Em seguida, temos o desenvolvimento organizacional. Seu ponto de partida está</p><p>centrado nos mecanismos que levam as organizações a aceitar a mudança, e até mais do</p><p>https://administradores.com.br/artigos/principais-teorias-e-escolas-da-administracao</p><p>https://administradores.com.br/artigos/principais-teorias-e-escolas-da-administracao</p><p>8 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>que isso, valorizá-la. Mudança, segundo Arnold Judson, um dos nomes de maior relevância</p><p>no estudo do desenvolvimento organizacional, seria qualquer alteração, iniciada pela</p><p>administração, na situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo. Nas décadas de 1950</p><p>e 1960, o desenvolvimento organizacional ganhou destaque, com foco em melhorar a</p><p>eficácia organizacional por meio de intervenções planejadas e baseadas em teorias</p><p>comportamentais. Houve estudos que contribuíram significativamente para a compreensão</p><p>de processos de mudança organizacional e dinâmica de grupo, influenciando as práticas</p><p>de treinamento e desenvolvimento.</p><p>A evolução na gestão de pessoas chega até o início do século XXI marcada pela</p><p>chegada de uma nova geração, além dos avanços em tecnologia, comunicação, legislação,</p><p>meio ambiente, economia, política e informação. Considera-se que desde o final dos anos</p><p>1980, a gestão de pessoas passa a assumir um papel estratégico ao assumir novos</p><p>conceitos e paradigmas quanto ao papel das pessoas na geração de valor para as</p><p>organizações.</p><p>No Brasil, há um processo evolutivo que pode ser resumido da seguinte forma:</p><p>Figura 4: Processo evolutivo da gestão de pessoas no Brasil</p><p>Fonte: DUTRA, 2023 (p. 14)</p><p>9 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Assim, segundo DUTRA (2023), podemos resumir o papel das organizações e o</p><p>papel das pessoas da seguinte forma:</p><p>Papel das pessoas</p><p>Cabe às pessoas a gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade</p><p>profissional e de sua carreira. As pessoas estão adquirindo consciência de seu</p><p>papel e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as</p><p>condições objetivas de desenvolvimento profissional. Temos verificado em nossas</p><p>representante da organização, o líder atua em</p><p>funções cerimoniais e simbólicas, como participar de eventos oficiais, receber visitantes</p><p>importantes e assinar documentos legais. Este papel reforça a imagem e a presença da</p><p>organização tanto interna quanto externamente, promovendo uma identidade coesa e</p><p>confiável.</p><p> Líder: envolve motivar, treinar, orientar e influenciar os colaboradores. O líder é</p><p>responsável pelo desenvolvimento e bem-estar da equipe, garantindo que todos estejam</p><p>alinhados com os objetivos da organização. O papel de líder é crucial para manter a moral</p><p>alta, aumentar a produtividade e promover um ambiente de trabalho positivo.</p><p> Ligação: este papel envolve estabelecer e manter uma rede de contatos internos</p><p>e externos que podem fornecer informações, recursos e apoio. O líder atua como um elo</p><p>entre a organização e o ambiente externo. Através de relacionamentos sólidos, o líder pode</p><p>obter informações valiosas, oportunidades de negócios e parcerias estratégicas.</p><p>Papeis Interpessoais</p><p>• Figura de Proa</p><p>• Líder</p><p>• Ligação</p><p>Papeis Informacionais</p><p>• Monitor</p><p>• Disseminador</p><p>• Porta-voz</p><p>Papeis de Decisão</p><p>• Empreendedor</p><p>• Conciliador</p><p>• Alocador de Recursos</p><p>• Negociador</p><p>81 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>9.1.2. Papeis Informacionais</p><p> Monitor: o líder coleta, analisa e dissemina informações importantes dentro e</p><p>fora da organização. Ele mantém-se atualizado sobre tendências, mudanças e eventos que</p><p>possam impactar a organização. Um líder bem informado pode tomar decisões mais</p><p>precisas e estratégicas, garantindo que a organização se adapte rapidamente às</p><p>mudanças.</p><p> Disseminador: envolve transmitir informações relevantes aos membros da</p><p>organização. O líder seleciona e compartilha dados importantes com a equipe para garantir</p><p>que todos estejam bem informados. A disseminação eficaz de informações ajuda a manter</p><p>a transparência, alinhar esforços e promover a coesão dentro da organização.</p><p> Porta-voz: o líder atua como o representante oficial da organização,</p><p>comunicando informações ao público externo, incluindo a mídia, acionistas e outros</p><p>stakeholders. Ser um porta-voz eficaz ajuda a moldar a imagem pública da organização,</p><p>gerenciar crises e construir uma reputação positiva.</p><p>9.1.3 Papeis Decisivos</p><p> Empreendedor: o líder identifica oportunidades de melhoria e inovação,</p><p>promove mudanças e assume riscos calculados para implementar novos projetos e</p><p>iniciativas. O papel empreendedor é vital para o crescimento e a adaptação da organização</p><p>em um ambiente competitivo e em constante mudança.</p><p> Conciliador: envolve lidar com problemas e crises que surgem</p><p>inesperadamente. O líder deve ser capaz de resolver conflitos, gerenciar crises e manter a</p><p>estabilidade organizacional. A habilidade de gerenciar distúrbios eficientemente é crucial</p><p>para minimizar impactos negativos e manter a continuidade dos negócios.</p><p> Alocador de Recursos: o líder decide onde e como os recursos</p><p>organizacionais, incluindo tempo, dinheiro e pessoal, serão distribuídos. Este papel envolve</p><p>priorizar projetos e garantir a utilização eficiente dos recursos. A alocação estratégica de</p><p>recursos é essencial para maximizar a eficiência, atingir metas e manter a sustentabilidade</p><p>da organização.</p><p> Negociador: o líder participa de negociações em nome da organização, que</p><p>podem envolver contratos, acordos com fornecedores, disputas trabalhistas e parcerias</p><p>estratégicas. Habilidades de negociação eficazes são fundamentais para obter acordos</p><p>vantajosos, resolver disputas e construir relacionamentos benéficos para a organização.</p><p>82 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Os dez papeis de liderança identificados por Mintzberg fornecem uma visão</p><p>abrangente das diversas funções que um líder deve desempenhar para ser eficaz. Desde</p><p>a representação simbólica até a gestão de crises e a inovação, esses papeis destacam a</p><p>complexidade e a multidimensionalidade da liderança. Líderes que conseguem equilibrar e</p><p>desempenhar esses papeis de maneira eficaz estão mais preparados para guiar suas</p><p>organizações rumo ao sucesso em um ambiente de constantes mudanças.</p><p>É certo que todo gestor ou líder deve exercer esses papeis simultaneamente a fim</p><p>de entregar, com sua equipe, os resultados desejados e estabelecidos como objetivos.</p><p>Porém, observa-se que os gestores costumam adotar estilos de liderança de acordo com</p><p>sua competência, conhecimento, experiências etc. Algumas teorias explicam os diversos</p><p>estilos conhecidos:</p><p>Teoria dos Traços de Liderança: sugere que certos traços de personalidade e</p><p>características inatas fazem um líder eficaz. Traços comuns incluem autoconfiança,</p><p>integridade, inteligência, energia, coragem e habilidades sociais.</p><p>Reconhecemos líderes como o ex-presidente sul-africano Nelson Mandela, o CEO</p><p>da Virgin Group Richard Branson, o presidente da Apple Steve Jobs e o técnico de</p><p>vôlei Bernardinho como carismáticos, entusiastas e corajosos. A procura por traços</p><p>sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes</p><p>e diferenciá-los dos demais remonta aos estágios iniciais das pesquisas sobre</p><p>liderança... (ROBBINS, 2010).</p><p>Liderança Transformacional: envolve inspirar e motivar os seguidores a</p><p>transcenderem seus interesses pessoais pelo bem do grupo ou da organização. Líderes</p><p>transformacionais são visionários e carismáticos, focando em mudanças e inovações.</p><p>Quatro componentes principais: influência idealizada, motivação inspiradora, estimulação</p><p>intelectual e consideração individualizada.</p><p>Líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios</p><p>interesses pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes de causar um</p><p>profundo impacto em seus liderados. Eles prestam atenção às preocupações e às</p><p>necessidades de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem</p><p>as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são</p><p>capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na</p><p>busca dos objetivos do grupo (ROBBINS, 2010).</p><p>Liderança Transacional: baseia-se em um sistema de recompensas e punições.</p><p>Líderes transacionais são focados em tarefas e objetivos, usando incentivos para motivar</p><p>83 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>o desempenho dos seguidores. Envolve gestão por exceção (intervenção apenas quando</p><p>os padrões não são atendidos) e recompensas contingentes (recompensas baseadas no</p><p>desempenho). “Líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas</p><p>estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas”</p><p>(ROBBINS, 2010).</p><p>Liderança Situacional: defende que não há um estilo único de liderança eficaz em</p><p>todas as situações. Líderes eficazes adaptam seu estilo de liderança (diretivo, de apoio,</p><p>participativo ou delegativo) com base na maturidade e competência dos seguidores e nas</p><p>exigências da situação. Foca o nível de maturidade dos liderados e adotam um estilo que</p><p>vai depender disso.</p><p>Se os seguidores forem incapazes ou estiverem desmotivados, o líder precisará dar</p><p>orientações claras e específicas; se eles forem incapazes, mas estiveram</p><p>motivados, o líder precisará oferecer orientação na execução das tarefas, para</p><p>compensar a lacuna de habilidade dos subordinados, além de demonstrar apoio</p><p>para ‘conquistá-los’. Contudo, se os seguidores forem capazes, mas estiverem</p><p>desmotivados, o líder precisará utilizar um estilo apoiador e participativo; se o</p><p>seguidor for simultaneamente capaz e motivado, o líder não precisa fazer muita</p><p>coisa (ROBBINS, 2010).</p><p>Liderança Servidora: foca no serviço aos outros, colocando as necessidades dos</p><p>seguidores em primeiro lugar. Líderes servidores capacitam e desenvolvem seus</p><p>seguidores, promovendo uma cultura de cuidado e apoio. Características incluem empatia,</p><p>escuta, cura, consciência, persuasão, e construção de comunidade. Este estilo ganhou</p><p>mais espaço entre os gestores com a publicação da obra “O monge e o executivo” de James</p><p>C. Hunter que narra a história de John Daily um executivo bem-sucedido que, após uma</p><p>crise pessoal e profissional, decide participar de um retiro em um mosteiro beneditino com</p><p>o objetivo de reavaliar sua vida e suas prioridades. Durante sua estadia, John conhece</p><p>Leonard Hoffman, o monge que lidera o retiro. Hoffman, com seu estilo direto e sábio, se</p><p>torna o mentor de John, ensinando-lhe princípios fundamentais de liderança que vão além</p><p>das estratégias corporativas tradicionais. Os ensinamentos de Hoffman são baseados em</p><p>valores como empatia, humildade, serviço aos outros e integridade.</p><p>Liderança Autêntica: enfatiza a transparência, ética e autenticidade. Líderes</p><p>autênticos são verdadeiros consigo mesmos e com os outros, promovendo um ambiente</p><p>de confiança e integridade. Características incluem autoconsciência, perspectiva</p><p>equilibrada, transparência relacional e um forte código ético.</p><p>84 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Os líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e o que valorizam e agem</p><p>conforme seus valores e suas crenças, de forma aberta e honesta. Seus liderados</p><p>os consideram pessoas éticas. A principal qualidade produzida por uma liderança</p><p>autêntica é, portanto, a confiança. Os líderes autênticos compartilham informações,</p><p>encorajam a comunicação aberta e são fiéis a seus ideais. Resultado: as pessoas</p><p>passam a ter fé neles (ROBBINS, 2010).</p><p>Teoria do Caminho-Meta: propõe que a principal função do líder é clarificar o</p><p>caminho para que os seguidores alcancem seus objetivos. Líderes devem ajustar seu</p><p>comportamento para complementar as características dos seguidores e o ambiente de</p><p>trabalho, usando estilos como diretivo, de apoio, participativo e orientado para conquistas.</p><p>Sustenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas,</p><p>fornecendo orientação e apoio necessários para assegurar que tais metas sejam</p><p>compatíveis com os objetivos da organização.</p><p>Liderança Carismática: baseia-se na capacidade do líder de inspirar entusiasmo,</p><p>confiança e devoção. Líderes carismáticos possuem uma visão clara, excelente</p><p>comunicação e a habilidade de engajar emocionalmente os seguidores.</p><p>De acordo com a teoria da liderança carismática de House, os liderados atribuem</p><p>capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança a seus líderes quando</p><p>observam neles determinados comportamentos. Diversos estudos tentaram</p><p>identificar as características pessoais dos líderes carismáticos: eles têm visão, estão</p><p>dispostos a correr riscos pessoais por ela, são sensíveis às necessidades de seus</p><p>liderados e exibem comportamentos não convencionais (ROBBINS, 2010).</p><p>Cada um desses conceitos oferece uma perspectiva única sobre como liderar de</p><p>forma eficaz e pode ser aplicado em diferentes contextos e situações organizacionais. Há</p><p>outros, mas estes são os principais e merecem uma reflexão sobre os prós e contras de</p><p>cada estilo.</p><p>9.2 GESTÃO DE CONFLITOS</p><p>Segundo ROBBINS (2010), conflito seria um processo que tem início quando alguém</p><p>percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera</p><p>importante. CHIAVENATO (2014) segue a mesma linha, entendendo que</p><p>As pessoas nunca têm objetivos, aspirações e interesses idênticos. Essas</p><p>diferenças sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida</p><p>de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto</p><p>da cooperação e da colaboração. A palavra “conflito” está ligada ao desacordo,</p><p>discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja</p><p>conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente</p><p>85 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe quando</p><p>uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos</p><p>interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os</p><p>objetivos (CHIAVENATO, 2014, p. 389).</p><p>Segundo o mesmo autor, o conflito pode ocorrer em três níveis:</p><p> Conflito Percebido: o conflito percebido refere-se à percepção inicial de que</p><p>existe uma divergência, discordância ou diferença de interesses entre duas ou mais partes.</p><p>Pode surgir quando há uma interpretação de que objetivos, valores, necessidades ou</p><p>expectativas são incompatíveis ou estão em conflito. Ex.: Um colaborador percebe que suas</p><p>metas individuais para um projeto estão em desacordo com as metas estabelecidas pelo</p><p>departamento, levando-o a sentir um conflito percebido de interesses.</p><p> Conflito Experimentado: o conflito experimentado ocorre quando a percepção</p><p>inicial de conflito se torna uma experiência emocional ou psicológica para as partes</p><p>envolvidas. Esse estágio é caracterizado por sentimentos de frustração, tensão, ansiedade,</p><p>raiva ou outra emoção negativa resultante da percepção de divergências. Ex.: Após</p><p>perceberem as diferenças nos objetivos do projeto, os membros da equipe começam a</p><p>experimentar estresse e frustração devido à dificuldade de conciliar suas abordagens</p><p>individuais.</p><p> Conflito Manifestado: o conflito manifestado é a expressão visível ou tangível</p><p>do conflito percebido e experimentado. Pode envolver comportamentos abertos de</p><p>confronto, disputa verbal, resistência ativa, competição aberta ou outros tipos de interações</p><p>conflituosas entre as partes envolvidas. Ex.: O conflito manifestado pode ser observado</p><p>quando os membros da equipe começam a discutir abertamente sobre as melhores</p><p>estratégias para o projeto, expressando suas opiniões de maneira intensa e discordante.</p><p>O conflito se desenrola em um processo dinâmico e interativo no qual as partes se</p><p>influenciam mutuamente. As condições antecedentes (diferenciação, recursos</p><p>compartilhados e interdependência) criam as condições para a ocorrência de conflitos. Uma</p><p>das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito (incompatibilidade de</p><p>objetivos e oportunidade de interferência) e passa a desenvolver sentimentos de conflito</p><p>em relação à outra e se engaja em um comportamento de conflito. A ação de uma das</p><p>partes conduz a alguma forma de defesa ou reação da outra. Dessa reação (que pode ser</p><p>positiva ou negativa), pode haver a intensificação do conflito ou uma forma de resolução.</p><p>Podemos observar esse processo observando a figura 3:</p><p>86 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 3: Condições antecedentes do conflito e percepções resultantes.</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 390.</p><p>Há duas visões sobre os conflitos. A visão tradicional entende que o conflito é um</p><p>processo negativo e disfuncional e que resulta de falhas de comunicação, falta de abertura</p><p>e da desconfiança das pessoas. Portanto, deveria ser evitado a qualquer custo. Em um</p><p>primeiro momento, pode parecer ser a abordagem mais simples e “lógica”, ao</p><p>acompanharmos o comportamento das pessoas. À medida que entendemos tratar-se o</p><p>conflito como algo inerente ao dia a dia das pessoas, essa visão se altera.</p><p>Nas organizações mais modernas e com base na ideia de que grupos harmônicos,</p><p>pacíficos e tranquilos em suas relações e atividades, entende-se que estes podem tornar-</p><p>se estáticos, apáticos e insensíveis à necessidade de inovar e mudar (Robbins, 2014). A</p><p>visão interacionista de conflito o vê com a crença de que o conflito é não apenas uma</p><p>força positiva do grupo, mas absolutamente necessário para que seu desempenho seja</p><p>eficaz. Note: essa visão não propõe que todos os conflitos sejam bons. Aqui, temos que</p><p>fazer uma diferenciação:</p><p> Conflitos funcionais: conflitos que contribuem para melhorar o desempenho do</p><p>grupo.</p><p>apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho e são, portanto, as</p><p>formas funcionais e construtivas de conflito.</p><p> Conflitos disfuncionais: Conflitos que atrapalham o desempenho do grupo são</p><p>formas destrutivas ou disfuncionais de conflito.</p><p>87 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Segundo ROBBINS (2010), são três os elementos que ajudam a diferenciar um</p><p>conflito funcional de um conflito disfuncional: se são de tarefa, de relacionamento ou de</p><p>processo:</p><p>O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. O</p><p>conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito de</p><p>processo está ligado à maneira como o trabalho é realizado. As evidências sugerem</p><p>que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais. Por quê?</p><p>Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de</p><p>relacionamento aumentam os choques de personalidade e reduzem a compreensão</p><p>mútua, o que impede a realização das tarefas organizacionais (ROBBINS, 2010, p.</p><p>438).</p><p>O processo do conflito pode ser descrito em várias etapas que refletem como as</p><p>divergências entre indivíduos ou grupos se desenvolvem e se intensificam ao longo do</p><p>tempo. Embora os conflitos possam variar em termos de complexidade e contexto,</p><p>geralmente seguem um padrão básico de evolução:</p><p>Figura 4: Processo de conflito</p><p>Fonte: ROBBINS, 2010, p. 440.</p><p>A gestão de conflitos é uma habilidade essencial para líderes e gestores em qualquer</p><p>contexto organizacional. A habilidade de identificar, compreender e resolver conflitos de</p><p>maneira construtiva não apenas promove a harmonia e o bem-estar entre os membros da</p><p>equipe, mas também fortalece a capacidade da organização de alcançar seus objetivos</p><p>estratégicos. Ao adotar abordagens colaborativas, como a comunicação eficaz, o</p><p>estabelecimento de normas claras e a promoção de um ambiente de trabalho inclusivo, os</p><p>líderes não apenas mitigam os efeitos negativos dos conflitos, mas também transformam</p><p>essas situações em oportunidades de crescimento e aprendizado. Em um mundo</p><p>empresarial cada vez mais complexo e interconectado, a habilidade de gerenciar conflitos</p><p>de maneira positiva se torna um diferencial competitivo crucial. Portanto, investir em</p><p>88 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>estratégias de gestão de conflitos não é apenas uma necessidade, mas uma</p><p>responsabilidade que líderes comprometidos com o sucesso organizacional devem abraçar</p><p>plenamente.</p><p>BRASIL. Lei 6.367 de 19 de outubro de 1976. Disponível em</p><p>https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6367.htm#:~:text=2%C2%BA</p><p>%20Acidente%20do%20trabalho%20%C3%A9,da%20capacidade%20</p><p>para%20o%20trabalho. Acesso em 27 jun.2024.</p><p>CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. FLOW: a psicologia do alto desempenho</p><p>e da felicidade. São Paulo: Objetiva, 2020.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos</p><p>recursos humanos nas organizações. 4ª ed. Barueri: Manole, 2014.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de</p><p>Recursos Humanos: como incrementar talentos na Empresa. 9ª ed.</p><p>Barueri: Manole, 2022.</p><p>DAFT, Richard L. Administração. 3ª ed. São Paulo: Cengage Learning,</p><p>2017.</p><p>DUTRA, Joel Souza; DUTRA, Tatiana Almendra; DUTRA, Gabriela</p><p>Almendra. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São</p><p>Paulo: Atlas, 2023.</p><p>FERREIRA, Jefferson Tiago. NR-4 – Serviços especializados em</p><p>Segurança e Medicina do Trabalho. São Paulo: SESI, 2023.</p><p>FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o</p><p>conceito de competência. Disponível em</p><p>https://www.scielo.br/j/rac/a/C5TyphygpYbyWmdqKJCTMkN/?lang=pt#</p><p>. Acesso em 24 jun.2024.</p><p>GOLD, Miriam. Gestão de carreira: como ser o protagonista de sua</p><p>própria história. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Recursos Humanos: estratégia e</p><p>gestão de pessoas na sociedade global. São Paulo: LTC, 2014.</p><p>MENDES, Francisco de Assis das Neves. Gestão do RH 4.0: digital,</p><p>humano e disruptivo. São Paulo: Literare Books, 2021.</p><p>89 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>NEVES, Mônica Maria; TREVISAN, Leonardo Nelmi; JOAO, Belmiro do</p><p>Nascimento. Carreira proteana: revisão teórica e análise bibliométrica.</p><p>Rev. Psicologia, Organizações e Trabalho. Florianópolis,</p><p>v.13,n.2,p.217-232, ago. 2013. Disponível em</p><p>http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-</p><p>66572013000200009&lng=pt&nrm=iso. Acesso em 26 jun.2024.</p><p>RIBEIRO, Rafaella Portes Diniz; NUNES, Simone Costa; LOPES,</p><p>Humberto Elias Garcia. As carreiras proteana e sem fronteiras e as</p><p>âncoras de carreira: um estudo com profissionais da área de saúde</p><p>em Minas Gerais. Disponível em</p><p>https://www.redalyc.org/journal/1334/133460324007/html/. Acesso em</p><p>26 jun.2024.</p><p>ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe.</p><p>Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto</p><p>brasileiro. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.</p><p>ULRICH, Dave et al. A transformação do RH: construindo os recursos</p><p>humanos de fora para dentro. Porto Alegre: Bookman, 2011.</p><p>LAWINSCKY, Fabiana M. Macieira; ASSIS, Vanessa Correa. Sou RH</p><p>ágil, e agora? Universidade Federal do Rio de Janeiro: Revista</p><p>Inteligência Empresarial, V. 42, nº 1, jul.2020.</p><p>1. A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS</p><p>1.1 Mudanças Socioculturais</p><p>1.1.1 Valorização da Diversidade e Inclusão</p><p>1.1.2 Busca por Propósito e Significado</p><p>1.1.3 Equilíbrio entre Vida Profissional e Pessoal</p><p>1.2 Mudanças Tecnológicas</p><p>1.2.1 Automação e Inteligência artificial</p><p>1.2.2 Trabalho Remoto e Flexibilidade</p><p>1.2.3 Inovação Contínua</p><p>1.3. Mudanças nas Condições de Vida</p><p>1.3.1. Saúde e Bem-estar</p><p>1.3.2. Sustentabilidade e Responsabilidade Social</p><p>1.3.3.Estabilidade e Segurança no Emprego</p><p>2. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS</p><p>2.1. Competências</p><p>2.1.1. Competências Técnicas</p><p>2.1. 2. Competências Comportamentais</p><p>2.1.3. Competências Organizacionais</p><p>2.2. Complexidade</p><p>2.2.1. Interdependência de Tarefas</p><p>2.2.2. Diversidade de Funções</p><p>2.2.3. Dinâmica de Mercado</p><p>2.2.4. Cultura Organizacional</p><p>2.3. Espaço Ocupacional</p><p>2.3.1 .Ambiente de Trabalho Físico</p><p>2.3.2. Espaços Virtuais</p><p>2.3.3. Estrutura Organizacional</p><p>2.3.4. Descrição de cargo</p><p>3. DINÂMICA DO MERCADO DE TRABALHO</p><p>3.1. Demanda e oferta por /de Pessoas</p><p>3.1.1. Desajustes entre Oferta e Demanda</p><p>3.2. Monitoramento do Mercado pela Organização</p><p>3.2.1. Análise de Tendências de Emprego</p><p>3.2.2. Benchmarking de Salários e Benefícios</p><p>3.2.4. Avaliação da Disponibilidade de Competências</p><p>3.2.4. Adaptação às Mudanças Regulatórias</p><p>3.3. Monitoramento do Mercado pelas Pessoas</p><p>3.3.1. Avaliação de Salários e Benefícios</p><p>3.3.2. Análise das Condições de Trabalho e Cultura Organizacional</p><p>4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO</p><p>5. GESTÃO DE CARREIRA.</p><p>5.1. Autoavaliação</p><p>5.1.1. Identificação de Habilidades e Competências</p><p>5.1.2. Valores Pessoais e Interesses</p><p>5.1.3. Avaliação de Personalidade</p><p>5.2. Definição de Objetivos</p><p>5.3. Desenvolvimento de Competências</p><p>5.4. Experiência Profissional</p><p>5.5. Equilíbrio entre Vida Pessoal e Profissional</p><p>6. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.</p><p>6.1 Treinamento</p><p>6.2 Desenvolvimento</p><p>7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.</p><p>8. SEGURANÇA, HIGIENE E SAÚDE DO TRABALHO. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT). CLIMA ORGANIZACIONAL.</p><p>8.1 Segurança do Trabalho</p><p>8.2 Higiene do Trabalho</p><p>8.3 Saúde Ocupacional</p><p>8.4 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)</p><p>8.5 Clima Organizacional</p><p>9. LIDERANÇA. GESTÃO DE CONFLITOS.</p><p>9.1 LIDERANÇA</p><p>9.1.1. Papeis Interpessoais</p><p>9.1.2. Papeis Informacionais</p><p>9.1.3 Papeis Decisivos</p><p>9.2 GESTÃO DE CONFLITOS</p><p>pesquisas que a partir dos últimos anos de 1990 as pessoas passaram a valorizar</p><p>mais as oportunidades concretas de desenvolvimento na movimentação dentro da</p><p>empresa e no mercado de trabalho.</p><p>Papel das organizações</p><p>Cabe às organizações, através de uma contínua interação com as pessoas, criar</p><p>para elas o estímulo e as condições concretas de desenvolvimento profissional e</p><p>pessoal. A organização, ao desempenhar seu papel, conseguirá alavancar sua</p><p>competitividade por meio das pessoas. Essa conquista por parte da organização é</p><p>fruto de um processo de aprendizagem que oferece um diferencial competitivo de</p><p>difícil reprodução.</p><p>Esse papel não é exercido nem exercitado unicamente por meio de processos,</p><p>ferramentas, instrumentos etc., mas por meio do comprometimento da organização</p><p>com as pessoas. Como esse comprometimento se traduz? Traduz-se por meio de</p><p>respeito à individualidade, do estímulo e suporte à cidadania organizacional, do</p><p>contínuo desenvolvimento e satisfação das necessidades das pessoas e de uma</p><p>proposta transparente de intenções. Para tanto, a organização necessita saber e</p><p>disseminar o que espera de cada um.</p><p>10 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>2. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS</p><p>A gestão de pessoas é uma área essencial na administração moderna, focada em</p><p>alinhar as necessidades dos colaboradores com os objetivos organizacionais para alcançar</p><p>um desempenho superior. Esse campo é multidimensional, abrangendo desde a seleção e</p><p>desenvolvimento de talentos até a criação de um ambiente de trabalho que promova</p><p>motivação, satisfação e produtividade. Neste contexto, de acordo com Dutra (2023), três</p><p>conceitos se destacam como fundamentais: competências, complexidade e espaço</p><p>ocupacional.</p><p>Figura 1: Bases conceituais para compreensão da gestão de pessoas</p><p>Fonte: Autor, 2024</p><p>2.1. Competências</p><p>Competências referem-se ao conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que</p><p>um indivíduo precisa possuir para desempenhar suas funções de maneira eficaz. De acordo</p><p>com Chiavenato (2014), competência é uma palavra associada ao senso comum e utilizada</p><p>para designar uma pessoa qualificada para realizar algo. No fundo, ela representa uma</p><p>integração e coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que,</p><p>na sua manifestação, produzem uma atuação diferenciada.</p><p>A figura 2 é clássica no estudo da gestão de pessoas, desenvolvida por Fleury e</p><p>Fleury e representa o conjunto de competências individuais e seu valor para as</p><p>organizações:</p><p>Competências</p><p>Espaço</p><p>Ocupacional</p><p>Complexidade</p><p>11 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 2: Conceito de Competências</p><p>Fonte: FLEURY; FLEURY, 2001</p><p>Em outras palavras, CONHECIMENTO é o “SABER”; HABILIDADE é o “SABER</p><p>FAZER” e a ATITUDE é o “querer fazer”. No ambiente corporativo, as competências são</p><p>vistas como o diferencial que pode levar uma organização ao sucesso. No entanto, é</p><p>necessário acrescentar dois importantes elementos que norteiam as empresas a gerenciar</p><p>as pessoas. São eles: VALOR e ENTREGA. Podemos conferir no exemplo abaixo:</p><p>Quadro 1: Exemplo do conceito de competências</p><p>CONHECIMENTOS Saber o que é um violão</p><p>HABILIDADES Saber tocar um violão</p><p>ATITUDES Querer tocar um violão</p><p>VALOR</p><p>Tocar bem as músicas desejadas pelos</p><p>ouvintes</p><p>ENTREGA</p><p>Diferenciar-se pela excelência do que foi</p><p>realizado</p><p>Fonte: Autor, 2024</p><p>Alguns autores entendem que o “E” se refere à EMOÇÃO, porque há um</p><p>entendimento que o bom profissional deve saber controlar suas emoções e demonstrar isso</p><p>claramente nos relacionamentos que estabelece. Ao nosso sentir, ambas as palavras</p><p>aplicadas parecem estar corretas, pois o profissional deve, cada vez mais, se preocupar</p><p>em ENTREGAR algo de VALOR, agindo com INTELIGÊNCIA EMOCIONAL (saber lidar</p><p>com suas EMOÇÕES).</p><p>12 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Uma abordagem completa e abrangente sobre Inteligência Emocional pode</p><p>ser vista em https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/inteligencia-emocional/.</p><p>Acesso em 24 jun.2024.</p><p>Além disso, considerando ainda as organizações, as competências podem ser</p><p>classificadas em três categorias principais: competências técnicas, competências</p><p>comportamentais e competências organizacionais.</p><p>2.1.1. Competências Técnicas</p><p>As competências técnicas (hard skills) são aquelas relacionadas ao conhecimento</p><p>específico de uma área ou função. Elas envolvem habilidades práticas que podem ser</p><p>aprendidas e desenvolvidas por meio de educação formal, treinamento e experiência.</p><p>Exemplos: capacidade de operar máquinas específicas, conhecimentos de contabilidade,</p><p>habilidades de programação, entre outras.</p><p>2.1. 2. Competências Comportamentais</p><p>As competências comportamentais, ou soft skills, são relacionadas às atitudes e</p><p>comportamentos que facilitam a interação eficaz e harmoniosa com os outros. Elas incluem</p><p>habilidades como comunicação, trabalho em equipe, liderança, adaptabilidade e resolução</p><p>de conflitos. Diferentemente das competências técnicas, que são mais fáceis de mensurar,</p><p>as competências comportamentais são subjetivas e geralmente requerem avaliação</p><p>qualitativa.</p><p>2.1.3. Competências Organizacionais</p><p>As competências organizacionais são aquelas que suportam a estratégia e os</p><p>objetivos da organização. Elas podem incluir a cultura da empresa, processos internos,</p><p>capacidades de inovação e a maneira como a organização se adapta às mudanças do</p><p>mercado. Desenvolver essas competências exige uma visão clara do negócio e a</p><p>capacidade de alinhar os recursos humanos com a estratégia organizacional.</p><p>https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/inteligencia-emocional/</p><p>13 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>As competências individuais devem estar atreladas às competências essenciais para a</p><p>organização (DUTRA, 2023).</p><p>2.2. Complexidade</p><p>A complexidade na gestão de pessoas se refere à diversidade e interdependência</p><p>das tarefas, funções e interações dentro de uma organização. À medida que as empresas</p><p>crescem e se tornam mais globalizadas, a complexidade aumenta, exigindo abordagens</p><p>mais sofisticadas para gerenciar pessoas. De acordo com DUTRA (2023, p. 37),</p><p>No início dos anos 1990, nossa busca foi encontrar uma forma de mensurar a</p><p>contribuição das pessoas para o contexto. Conseguimos encontrar uma forma</p><p>indireta de mensuração. A contribuição das pessoas tem características subjetivas,</p><p>já que estamos verificando que a demanda sobre as pessoas é cada vez menos</p><p>tangível. A forma indireta foi a complexidade. Percebemos que na medida em que</p><p>a pessoa assume atribuições e responsabilidades de maior complexidade,</p><p>naturalmente agrega mais valor ao contexto. Nesse caso, estamos falando de</p><p>qualquer contexto, não só do organizacional.</p><p>Na medida em que a pessoa assume atribuições e responsabilidades de maior</p><p>complexidade, naturalmente agrega mais valor ao contexto onde se insere (DUTRA,</p><p>2023).</p><p>A complexidade pode ser melhor entendida por alguns elementos que demonstram</p><p>a necessidade de as organizações estarem atentas a fatores. São eles: a</p><p>interdependências das tarefas, diversidade de funções, dinâmica de mercado e a cultura</p><p>organizacional.</p><p>2.2.1. Interdependência de Tarefas</p><p>A interdependência de tarefas ocorre quando o trabalho de um colaborador depende</p><p>do trabalho de outros. Em ambientes de alta interdependência, a coordenação e a</p><p>comunicação são cruciais. Equipes multidisciplinares, projetos complexos e operações</p><p>globais aumentam a necessidade de uma gestão eficaz da interdependência.</p><p>14 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>2.2.2. Diversidade de Funções</p><p>A diversidade de funções se refere à variedade de roles e responsabilidades dentro</p><p>de uma organização. Cada função pode exigir</p><p>um conjunto diferente de competências,</p><p>tornando a gestão de talentos uma tarefa complexa. A necessidade de gerenciar diferentes</p><p>carreiras e planos de desenvolvimento também adiciona uma camada de complexidade.</p><p>2.2.3. Dinâmica de Mercado</p><p>A dinâmica de mercado, como mudanças tecnológicas, globalização e</p><p>regulamentações governamentais, contribui para a complexidade na gestão de pessoas.</p><p>As empresas precisam ser ágeis e capazes de adaptar suas estratégias de gestão de</p><p>pessoas rapidamente para responder a essas mudanças.</p><p>2.2.4. Cultura Organizacional</p><p>A cultura organizacional é um conjunto de valores, crenças, comportamentos e</p><p>práticas que caracterizam a forma como uma organização conduz seus negócios e como</p><p>seus colaboradores se comportam no ambiente de trabalho. É um fator chave na</p><p>complexidade da gestão de pessoas. Diferentes culturas organizacionais podem influenciar</p><p>a maneira como as pessoas trabalham e interagem. Em organizações com culturas fortes</p><p>e bem-definidas, alinhar os colaboradores com a missão e os valores da empresa pode ser</p><p>mais fácil. Contudo, em ambientes onde a cultura é ambígua ou em constante mudança,</p><p>gerenciar pessoas pode ser mais desafiador.</p><p>2.3. Espaço Ocupacional</p><p>O conceito de espaço ocupacional abrange a estrutura física e organizacional,</p><p>decorrente da relação entre complexidade e entrega, na qual os colaboradores</p><p>desempenham suas funções. Ele inclui tanto o ambiente de trabalho físico quanto os</p><p>espaços virtuais e a estrutura organizacional. Ao considerarmos que uma pessoa agrega</p><p>mais valor na medida em que assume novas responsabilidades e atribuições mais</p><p>complexas, entende-se que não é necessário promovê-la para que possa agregar mais</p><p>valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e</p><p>responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa, ocupando e sendo</p><p>excelente em seu próprio espaço físico.</p><p>15 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>2.3.1 .Ambiente de Trabalho Físico</p><p>O ambiente de trabalho físico refere-se ao local onde as atividades diárias são</p><p>realizadas. Um espaço de trabalho bem projetado pode melhorar a produtividade e a</p><p>satisfação dos colaboradores. Isso inclui ergonomia, iluminação, ventilação e a disposição</p><p>dos móveis (na Aula 8 vamos estudar a importância da Segurança, Meio Ambiente e Saúde</p><p>para o trabalhador). Além disso, um ambiente que promove bem-estar, como áreas de</p><p>descanso e instalações recreativas, pode impactar positivamente a motivação dos</p><p>colaboradores.</p><p>2.3.2. Espaços Virtuais</p><p>Com o avanço da tecnologia, o espaço ocupacional também inclui espaços virtuais,</p><p>como plataformas de trabalho remoto e ferramentas de colaboração online. Após a</p><p>pandemia por COVID-19, as organizações, de modo geral, aderiram maciçamente ao</p><p>trabalho remoto ou teletrabalho. Na verdade, o trabalho remoto e híbrido se tornou mais</p><p>comuns, exigindo uma abordagem diferente para a gestão de pessoas. Ferramentas de</p><p>comunicação eficazes, gestão de desempenho à distância e manutenção da cultura</p><p>organizacional são desafios chave nesse contexto, algo que ainda parece não estar</p><p>completamente dominado pelos gestores, uma vez que as várias possibilidades de trabalho</p><p>remoto e aumento de produtividade vêm apresentando alternativas interessantes.</p><p> Pesquise sobre o posicionamento das organizações em relação ao trabalho</p><p>remoto, trabalho presencial e trabalho híbrido.</p><p>2.3.3. Estrutura Organizacional</p><p>A estrutura organizacional define a hierarquia e a divisão de responsabilidades</p><p>dentro da empresa. Ela pode ser vertical (com muitos níveis hierárquicos) ou horizontal</p><p>(com poucos níveis hierárquicos e uma estrutura mais plana). Cada tipo de estrutura tem</p><p>implicações diferentes para a gestão de pessoas. Em estruturas verticais, a comunicação</p><p>pode ser mais lenta e burocrática, enquanto em estruturas horizontais, a tomada de decisão</p><p>pode ser mais rápida, mas pode haver desafios na coordenação.</p><p>16 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>2.3.4. Descrição de cargo</p><p>A descrição de cargo é outro aspecto importante do espaço ocupacional. O cargo é</p><p>uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante –</p><p>que pode ser englobado em um todo unificado e que figura em certa posição formal do</p><p>organograma da empresa. A descrição envolve a definição das tarefas e responsabilidades</p><p>de cada função. Uma descrição de cargo bem-feita pode aumentar a eficiência e a</p><p>satisfação dos colaboradores. Ele deve considerar fatores como a variedade de tarefas,</p><p>autonomia, feedback e significado do trabalho.</p><p>Figura 3: exemplo do desdobramento do cargo em funções e tarefas</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014.</p><p>17 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Segundo Chiavenato (2014),</p><p>O desenho de cargos é a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado.</p><p>Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas:</p><p>1. Conteúdo do cargo: é o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve</p><p>desempenhar.</p><p>2. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas ou atribuições devem ser</p><p>desempenhadas.</p><p>3. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deve se reportar, isto é, quem</p><p>é o seu superior imediato.</p><p>4. Autoridade: quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir, isto é, quem</p><p>são seus subordinados ou as pessoas que dele dependem para trabalhar</p><p>(CHIAVENATO, 2014, p. 178).</p><p>Finalmente, o mesmo autor define as vantagens esperadas e os objetivos individuais</p><p>com a descrição de cargos:</p><p>Figura 4: Vantagens esperadas e os resultados do desenho clássico da descrição de cargos</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014.</p><p>Você pode conhecer um pouco mais sobre descrição de cargo em</p><p>https://gptw.com.br/conteudo/artigos/descricao-de-cargo/. Acesso em 24</p><p>jun.2024.</p><p>https://gptw.com.br/conteudo/artigos/descricao-de-cargo/</p><p>18 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>A gestão eficaz de pessoas requer a integração dos conceitos de competências,</p><p>complexidade e espaço ocupacional. Esses elementos estão interconectados e influenciam</p><p>diretamente o desempenho organizacional. Alinhar esses elementos com a visão e os</p><p>objetivos da organização é essencial para criar um ambiente de trabalho que promova a</p><p>produtividade, a satisfação e o desenvolvimento contínuo dos colaboradores.</p><p>Em um mundo empresarial em constante evolução, a capacidade de gerenciar esses</p><p>aspectos de maneira eficaz pode ser o diferencial que separa as organizações de sucesso</p><p>daquelas que ficam para trás.</p><p>19 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>3. DINÂMICA DO MERCADO DE TRABALHO</p><p>O mercado de trabalho é um sistema complexo e dinâmico, onde a oferta e a</p><p>demanda por habilidades e talentos estão em constante mudança. Segundo Chiavenato</p><p>(2014), é no mercado que ocorrem as transações, as negociações e os relacionamentos.</p><p>“Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre</p><p>aqueles que oferecem um produto ou um serviço e aqueles que procuram um produto ou</p><p>um serviço”. O mecanismo de oferta e procura é a característica principal de todo o</p><p>mercado. O mercado de trabalho é composto pelas oportunidades de trabalho oferecidas</p><p>pelas diversas organizações. Toda organização – na medida em que oferece oportunidades</p><p>de trabalho – é parte do mercado de trabalho.</p><p>Figura 1: Situações do mercado de trabalho</p><p>Fonte: CHIVENATO, 2014, p. 110)</p><p>Há, pois, necessidade de, pelo lado das organizações, monitoramento das eventuais</p><p>mudanças que obriguem a uma revisão de estratégias e pelo lado das pessoas,</p><p>acompanhamento das novas realidades vividas pelas empresas a fim de adaptar-se ao</p><p>desenvolvimento das competências necessárias para manter e/ou conseguir</p><p>emprego e</p><p>trabalho.</p><p>Conforme Dutra (2023), é importante analisar o mercado de trabalho de forma ampla,</p><p>para que seja possível abarcar as constantes mudanças que o impactam. Assim, segundo</p><p>o autor, é necessário observar os seguintes aspectos:</p><p>Compreender o mercado de trabalho como um espaço de negociação e de troca,</p><p>onde, de um lado, temos alguém oferecendo seu talento e capacidade, com</p><p>necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem satisfeitas, e, de outro, uma</p><p>organização que necessita desse talento e capacidade e que está disposta a</p><p>oferecer as condições para satisfação das necessidades e expectativas das</p><p>pessoas. Cada negociação estabelecida nesse mercado faz parte de um processo</p><p>de conciliação de interesses complexos.</p><p>20 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Compreender o mercado como sendo constituído não só pelas oportunidades de</p><p>trabalho oferecidas pelas organizações, mas também pelos espaços criados pelas</p><p>próprias pessoas e pela dinâmica do próprio mercado. Nesse sentido, estamos</p><p>vivendo um ambiente cada vez mais volátil, onde surgem novas demandas a cada</p><p>momento e as pessoas podem ser, ao mesmo tempo, ofertantes e demandantes de</p><p>força de trabalho (DUTRA, 2023, p. 59).</p><p>A compreensão das forças que moldam essa dinâmica é crucial tanto para as</p><p>organizações quanto para os indivíduos que buscam navegar e prosperar neste ambiente.</p><p>Algumas premissas são necessárias para definir o mercado de trabalho:</p><p> As organizações estão se tornando cada vez mais complexas, tanto em termos</p><p>tecnológicos quanto em termos de relações organizacionais e relações com o</p><p>ambiente.</p><p> As pessoas estão cada vez mais capacitadas e, portanto, cada vez mais aptas</p><p>a lidar com níveis crescentes de complexidade.</p><p> As relações de trabalho vêm assumindo diferentes formas, além da tradicional,</p><p>com vínculo empregatício e dominação política e econômica da organização sobre</p><p>as pessoas. As novas relações desenham-se baseadas na ideia de agregação</p><p>mútua de valor (DUTRA, 2023, p. 59).</p><p>Três aspectos são considerados fundamentais e merecem destaque: a demanda e</p><p>oferta de pessoas, o monitoramento do mercado pela organização e o monitoramento do</p><p>mercado pelas pessoas.</p><p>3.1. Demanda e oferta por /de Pessoas</p><p>A demanda por pessoas no mercado de trabalho é impulsionada por vários fatores.</p><p>Em tempos de crescimento econômico, as empresas tendem a expandir suas operações,</p><p>aumentando a demanda por mão de obra. Além disso, a inovação tecnológica pode criar</p><p>novas indústrias e funções que necessitam de habilidades específicas. Por exemplo, o</p><p>surgimento da inteligência artificial e da automação tem gerado uma demanda crescente</p><p>por profissionais qualificados em ciência de dados, machine learning e engenharia de</p><p>software.</p><p>As políticas governamentais também desempenham um papel crucial na demanda</p><p>por trabalhadores. Incentivos fiscais, subsídios e investimentos em infraestrutura podem</p><p>estimular a criação de empregos em determinados setores. Além disso, mudanças na</p><p>regulamentação trabalhista podem afetar a demanda por tipos específicos de emprego.</p><p>A oferta de pessoas no mercado de trabalho é determinada pelo número de</p><p>indivíduos que estão dispostos e são capazes de trabalhar. Fatores demográficos, como</p><p>taxa de natalidade, envelhecimento da população e migração, influenciam diretamente a</p><p>21 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>oferta de trabalhadores. Por exemplo, países com populações envelhecidas podem</p><p>enfrentar uma escassez de trabalhadores jovens, enquanto aqueles com altas taxas de</p><p>imigração podem ter uma oferta abundante de mão de obra.</p><p>A educação e a formação profissional também são fundamentais na oferta de</p><p>trabalho. Um sistema educacional robusto e acessível pode preparar uma força de trabalho</p><p>qualificada e adaptável, enquanto a falta de oportunidades educacionais pode levar a um</p><p>déficit de habilidades essenciais.</p><p>Quadro 1: Impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de gestão de pessoas das organizações</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014.</p><p>3.1.1. Desajustes entre Oferta e Demanda</p><p>Os desajustes entre oferta e demanda de trabalho são comuns e podem resultar em</p><p>desemprego ou escassez de talentos. Desemprego estrutural ocorre quando há um</p><p>descompasso entre as habilidades dos trabalhadores e as necessidades do mercado. Por</p><p>outro lado, a escassez de talentos pode ocorrer em setores específicos onde as habilidades</p><p>necessárias são raras ou em regiões onde a oferta de mão de obra é limitada.</p><p>O mercado de trabalho é dinâmico e passa por contínuas mudanças e</p><p>transformações. As características estruturais e conjunturais do mercado de</p><p>trabalho influenciam as práticas de gestão de pessoas das empresas. Quando o</p><p>mercado de trabalho está em situação de oferta – as oportunidades de trabalho são</p><p>mais numerosas do que a procura por elas –, as organizações se veem diante de</p><p>um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as</p><p>posições em aberto. Quando o mercado de trabalho está em situação de procura –</p><p>quando as oportunidades de trabalho são em menor número do que a procura –, as</p><p>organizações se veem diante de um recurso fácil e abundante: as pessoas que</p><p>disputam empregos no mercado (CHIAVENATO, 2014, p. 110).</p><p>22 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>3.2. Monitoramento do Mercado pela Organização</p><p>As organizações precisam monitorar constantemente o mercado de trabalho para se</p><p>manterem competitivas e garantir que possuem os talentos necessários para atingir seus</p><p>objetivos estratégicos. Dutra (2023) entende que o monitoramento do mercado deve ser</p><p>sistematizado e que se trata de algo simples onde não há que se considerar custos</p><p>elevados, e, pelo contrário, não gera grandes custos. Segundo o autor, isso pode ser</p><p>realizado a partir das seguintes práticas:</p><p>Opinião de especialistas – algumas organizações têm conversas periódicas com</p><p>especialistas que atuam no mercado de trabalho para obter informações sobre a</p><p>realidade presente e futura. Essas conversas são geralmente efetuadas com</p><p>prestadores de serviços; por essa razão, não implicam custos adicionais.</p><p>Normalmente, são utilizados roteiros que procuram explorar aspectos relevantes</p><p>para a realidade da organização e para sua estratégia.</p><p>Reunião com dirigentes – uma fonte importante está dentro da própria</p><p>organização. Normalmente, os dirigentes têm informações valiosas sobre o</p><p>mercado, mas que, por falta de estímulos, não efetuam uma reflexão sistemática</p><p>sobre o tema. Quando provocados, oferecem informações sobre expansão do</p><p>mercado e das empresas concorrentes, possíveis gargalos na oferta da mão de</p><p>obra, prováveis ameaças e oportunidades na obtenção de pessoas críticas para a</p><p>organização e uma posição mais globalizada do mercado.</p><p>Parceria com outras organizações – é possível obter-se uma compreensão das</p><p>dificuldades do setor de atividade econômica ou da região geográfica através de</p><p>discussões estruturadas com outras organizações. Isso pode ser efetuado através</p><p>de grupos profissionais, de sindicatos patronais ou de reuniões específicas com tal</p><p>propósito. Além desse tipo de iniciativa, podem ser formados grupos de estudo para</p><p>analisar base de dados de entidades ou para a realização de pesquisas</p><p>Discussão com a academia – professores e pesquisadores acadêmicos podem</p><p>oferecer um ângulo diferente do mercado de trabalho, através das pesquisas</p><p>realizadas ou da convivência com alunos de graduação, pós-graduação ou</p><p>extensão.</p><p>Diálogo com centros de estudo ou pesquisa – em algumas áreas, existem</p><p>organizações de estudo e pesquisa que podem ser fontes importantes de</p><p>informação, como, por exemplo: no setor agrícola, temos a EMBRAPA (Empresa</p><p>Brasileira de Pesquisa Agropecuária) em nível nacional, e, ainda, as organizações</p><p>estaduais; no setor elétrico, temos o CEPEL (Centro de Pesquisas de</p><p>Energia</p><p>Elétrica) (DUTRA, 2023, p. 64).</p><p>Esse monitoramento envolve a análise de tendências de emprego, salários,</p><p>disponibilidade de competências, mudanças regulatórias etc. Vamos abordar alguns dos</p><p>principais elementos:</p><p>23 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>3.2.1. Análise de Tendências de Emprego</p><p>A análise de tendências de emprego permite que as organizações antecipem</p><p>mudanças no mercado de trabalho e ajustem suas estratégias de recrutamento e retenção</p><p>de talentos. Por exemplo, se uma empresa percebe uma tendência crescente em</p><p>tecnologias sustentáveis, pode investir em treinamento e desenvolvimento de habilidades</p><p>verdes para se preparar para futuras demandas.</p><p>Quadro 2: Tendências: a forte mudança no mercado de trabalho no mundo</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 96.</p><p>3.2.2. Benchmarking de Salários e Benefícios</p><p>Realizar benchmarking de salários e benefícios é essencial para atrair e reter</p><p>talentos. As organizações devem comparar suas ofertas de compensação com as de</p><p>concorrentes e empresas de setores semelhantes para garantir que estão oferecendo</p><p>pacotes atraentes. Isso pode envolver a análise de pesquisas salariais, relatórios de</p><p>mercado e dados de recrutamento. Inclusive, há um mercado de negócios que envolve este</p><p>tipo de prática: a empresa Hays, por exemplo, realiza essa atividade em nível mundial.</p><p>Leia um texto interessante sobre a empresa Hays e benchmarking salarial em</p><p>https://www.hays.com.br/servicos-de-consultoria/benchmarking-</p><p>salarial#:~:text=O%20benchmarking%20de%20sal%C3%A1rios%20oferece,m</p><p>elhora%20a%20reten%C3%A7%C3%A3o%20de%20funcion%C3%A1rios.</p><p>Acesso em 24 jun.2024.</p><p>https://www.hays.com.br/servicos-de-consultoria/benchmarking-salarial#:~:text=O%20benchmarking%20de%20sal%C3%A1rios%20oferece,melhora%20a%20reten%C3%A7%C3%A3o%20de%20funcion%C3%A1rios</p><p>https://www.hays.com.br/servicos-de-consultoria/benchmarking-salarial#:~:text=O%20benchmarking%20de%20sal%C3%A1rios%20oferece,melhora%20a%20reten%C3%A7%C3%A3o%20de%20funcion%C3%A1rios</p><p>https://www.hays.com.br/servicos-de-consultoria/benchmarking-salarial#:~:text=O%20benchmarking%20de%20sal%C3%A1rios%20oferece,melhora%20a%20reten%C3%A7%C3%A3o%20de%20funcion%C3%A1rios</p><p>24 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>3.2.4. Avaliação da Disponibilidade de Competências</p><p>Monitorar a disponibilidade de competências no mercado ajuda as organizações a</p><p>identificar possíveis gargalos e a planejar o desenvolvimento de competências</p><p>internamente. Ferramentas como análises de lacunas de competências e parcerias com</p><p>instituições educacionais podem ser úteis. Além disso, a implementação de programas de</p><p>treinamento contínuo e reciclagem de habilidades pode ajudar a mitigar a escassez de</p><p>talentos.</p><p>3.2.4. Adaptação às Mudanças Regulatórias</p><p>As mudanças nas regulamentações trabalhistas podem impactar significativamente</p><p>a gestão de recursos humanos. Monitorar essas mudanças permite que as organizações</p><p>ajustem suas políticas e práticas de conformidade. Isso inclui adaptações a novas leis de</p><p>salário mínimo, regulamentações de horas de trabalho, políticas de diversidade e inclusão,</p><p>entre outras.</p><p>Algumas das principais mudanças na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT)</p><p>que norteia o ordenamento jurídico trabalhista no Brasil podem ser vistas em</p><p>https://www.conjur.com.br/2023-dez-05/reforma-da-clt-flexibiliza-regras-e-</p><p>restringe-direitos-dos-trabalhadores/. Confira!</p><p>3.3. Monitoramento do Mercado pelas Pessoas</p><p>Assim como as organizações, as pessoas também devem monitorar o mercado de</p><p>trabalho para tomar decisões informadas sobre suas carreiras sem que haja grandes riscos.</p><p>Isso envolve a análise de oportunidades de emprego, tendências de habilidades</p><p>demandadas, salários e benefícios, bem como as condições de trabalho e cultura</p><p>organizacional das empresas.</p><p>Há empresas de recolocação de profissionais (outplacement) especializadas em</p><p>ajudar um candidato ao emprego a se preparar para atender às necessidades levantadas</p><p>pelas empresas. O outplacement tornou-se um negócio com grande volume de negócios,</p><p>pois as organizações terceirizam a atividade para empresas especializadas neste tipo de</p><p>negócio.</p><p>https://www.conjur.com.br/2023-dez-05/reforma-da-clt-flexibiliza-regras-e-restringe-direitos-dos-trabalhadores/</p><p>https://www.conjur.com.br/2023-dez-05/reforma-da-clt-flexibiliza-regras-e-restringe-direitos-dos-trabalhadores/</p><p>25 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Por outro lado, com a pandemia por COVID-19, os meios eletrônicos tornaram-se a</p><p>grande fonte de informação sobre o mercado de trabelho e emprego. Assim, a rede social</p><p>LinkedIn transformou-se na principal ferramenta para coleta e disponibilidade de</p><p>informações de candidatos a emprego e de empresas. O LinkedIn pode ser considerado</p><p>como uma “comunidade” de profissionais e empresas que mantém conexões e agilizam a</p><p>necessidade de contratação e a disponibilidade de candidatos.</p><p>Outro ponto crucial é a necessidade de desenvolvimento contínuo de competências.</p><p>As pessoas devem buscar constantemente novas qualificações e certificações para se</p><p>manterem competitivos. Cursos superiores, cursos online, workshops, conferências e</p><p>programas de mentoria são maneiras eficazes de adquirir novas competências e manter-</p><p>se atualizado com as tendências do setor. Em um mundo de constantes mudanças, o termo</p><p>lifelong learnig ganha cada vez mais força e sentido.</p><p>O lifelong learning entende o processo de aprendizagem além do modelo tradicional de</p><p>educação – escola, universidade, pós-graduação. O conceito adota a premissa de que o</p><p>aprendizado não está relacionado ao diploma ou a títulos e sim a uma postura aberta ao</p><p>conhecimento e ao novo.</p><p>Na prática, é a busca constante, voluntária e auto motivada de aprendizado contínuo para</p><p>o aprimoramento profissional ou pessoal ao longo da vida. Mais que uma metodologia, é</p><p>um estilo de vida que reflete a adoção de uma mentalidade movida pelo estímulo da</p><p>curiosidade em aprender coisas novas e pelo processo permanente de desenvolver</p><p>competências e habilidades (SEBRAE, 2023).</p><p>Outros pontos de destaque:</p><p>3.3.1. Avaliação de Salários e Benefícios</p><p>Para garantir que estão sendo compensados de forma justa, os profissionais devem</p><p>comparar seus salários e benefícios com os padrões do mercado. Ferramentas como</p><p>relatórios salariais, negociações de remuneração e consultas com recrutadores podem</p><p>fornecer insights valiosos. Sites de recolocação e captação de talentos também podem ser</p><p>consultados. Além disso, considerar fatores como bônus, flexibilidade de horário e</p><p>oportunidades de crescimento é essencial para uma avaliação completa.</p><p>26 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>3.3.2. Análise das Condições de Trabalho e Cultura Organizacional</p><p>A satisfação no trabalho não se resume apenas ao salário, mas também às</p><p>condições de trabalho e à cultura organizacional. Reconhecimento é algo bastante</p><p>relevante na busca de uma oportunidade de emprego e sempre é considerado, o que pode</p><p>ser obtido através de informações sobre a empresa por relatórios e experiências e feedback</p><p>de colaboradores e ex-colaboradores. Os profissionais devem avaliar aspectos como</p><p>equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ambiente de trabalho, valores da empresa e</p><p>oportunidades de desenvolvimento. Sites de avaliação de empregadores, como Great</p><p>Place to Work (https://gptw.com.br/), podem fornecer informações úteis sobre a cultura e</p><p>o clima organizacional.</p><p>27 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO</p><p>O processo de recrutamento e seleção é fundamental para o sucesso organizacional.</p><p>Ele envolve identificar, atrair e selecionar talentos que possuam as competências</p><p>necessárias para contribuir de</p><p>forma significativa para a organização. No entanto, antes de</p><p>realizar essas atividades, é necessário cuidar do planejamento do quadro de colaboradores</p><p>que é a base para um recrutamento e seleção eficaz. Consiste em prever as necessidades</p><p>de mão-de-obra da organização a curto, médio e longo prazo, considerando fatores como</p><p>crescimento organizacional, mudanças tecnológicas, mercado de trabalho e estratégias</p><p>empresariais.</p><p>A análise de necessidades é um passo fundamental no planejamento do quadro de</p><p>colaboradores. Ela envolve a avaliação das demandas atuais e futuras da organização,</p><p>identificando gap´s entre a força de trabalho existente e as necessidades projetadas. Isso</p><p>requer uma compreensão profunda das funções e responsabilidades dos cargos, bem como</p><p>das competências necessárias para desempenhá-los eficazmente. Por outro lado, o</p><p>planejamento de sucessão é outro componente estratégico, pois visa garantir a</p><p>continuidade das operações organizacionais ao preparar candidatos internos para ocupar</p><p>posições-chave que possam surgir devido a aposentadorias, promoções ou saídas</p><p>inesperadas. Esse planejamento reduz a dependência de recrutamentos externos e</p><p>promove a retenção de talentos, ao mesmo tempo que assegura uma transição suave e</p><p>eficiente em cargos de liderança.</p><p>Para tal, a análise de mercado também assume relevância porque envolve a</p><p>compreensão das condições do mercado de trabalho, incluindo a disponibilidade de</p><p>talentos, tendências salariais e práticas de recrutamento. Essa análise ajuda a organização</p><p>a definir estratégias competitivas de atração e retenção de talentos, além de ajustar suas</p><p>políticas salariais e benefícios para se alinhar com as práticas do mercado.</p><p>Devemos considerar que é possível que o mercado de trabalho esteja com muitas</p><p>ofertas, quando há, por exemplo, crescimento das atividades industriais em uma</p><p>determinada região ou mesmo no país. Essa situação gera o que podemos observar na</p><p>figura 1:</p><p>28 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 1: Comportamento das organizações em função do mercado de trabalho</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014</p><p>Quando o mercado de trabalho está em um momento de procura, há um certo</p><p>número de situações, como observamos na figura 1. Ao mesmo tempo, é possível visualizar</p><p>o mercado de trabalho em oferta, a situação se inverte. Portanto, diversas são as situações</p><p>que demandam um posicionamento das empresas (e de candidatos) em relação ao que se</p><p>apresenta.</p><p>Da mesma forma, o comportamento dos candidatos em relação ao mercado de</p><p>recursos humanos também se altera de acordo com as demandas empresariais (figura 2):</p><p>Figura 2: Comportamento dos candidatos em função do mercado de recursos humanos</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014</p><p>A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da</p><p>organização para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes</p><p>de atender suas necessidades presentes e futuras. A maior parte dos autores trabalha esse</p><p>tipo de movimento de pessoas como recrutamento e seleção, de acordo com Dutra, 2023.</p><p>29 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>O recrutamento ou seleção de talentos é o processo de atrair candidatos qualificados</p><p>para a organização. Envolve diversas estratégias e canais para divulgar vagas e atrair</p><p>candidatos que atendam aos requisitos definidos no planejamento do quadro de</p><p>colaboradores. Segundo CHIAVENATO (2014),</p><p>O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos</p><p>no mercado de recursos humanos para abastecer o seu processo seletivo. Na</p><p>verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a</p><p>organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mercado de recursos</p><p>humanos.</p><p>O recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo</p><p>de duas mãos: comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo</p><p>que atrai os candidatos para o processo seletivo: estímulo e resposta. Se o</p><p>recrutamento apenas comunica e divulga, não atinge seus objetivos básicos. O</p><p>fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados</p><p>(CHIAVENATO, 2014, p. 101).</p><p>A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da</p><p>organização para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes</p><p>de atender suas necessidades presentes e futuras. A maior parte dos autores trabalha</p><p>esse tipo de movimento de pessoas como recrutamento e seleção (DUTRA, 2023).</p><p>Existem basicamente, duas fontes de recrutamento que uma organização pode</p><p>utilizar, cada uma com suas vantagens e desvantagens:</p><p>Recrutamento Externo: Envolve a atração de candidatos de fora da organização.</p><p>Isso pode trazer novas habilidades e perspectivas, mas também pode ser mais caro e</p><p>demorado. Canais comuns incluem anúncios de emprego, agências de recrutamento, redes</p><p>sociais e feiras de emprego.</p><p>Recrutamento Interno: Envolve a promoção ou transferência de colaboradores</p><p>atuais. As vantagens incluem a familiaridade dos candidatos com a cultura organizacional</p><p>e um menor custo em comparação ao recrutamento externo. No entanto, pode limitar a</p><p>entrada de novas ideias e perspectivas.</p><p>30 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 3: Recrutamento interno e recrutamento externo</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014.</p><p>Chiavenato (2014) elenca vantagens e desvantagens em relação a um e outro</p><p>processo:</p><p>Quadro 1: Prós e contras o recrutamento externo</p><p>RECRUTAMENTO EXTERNO</p><p>Prós Contras</p><p> Introduz sangue novo na</p><p>organização: talentos, habilidades e</p><p>competências.</p><p> Enriquece o patrimônio humano,</p><p>pelo aporte de novos talentos e</p><p>habilidades.</p><p> Aumenta o capital humano ao incluir</p><p>novos conhecimentos e competências.</p><p> Renova a cultura organizacional e a</p><p>enriquece com novas aspirações.</p><p>• Incentiva a interação da</p><p>organização com o mercado de</p><p>recursos humanos.</p><p>• Indicado para enriquecer mais</p><p>intensa e rapidamente o capital</p><p>intelectual.</p><p> Afeta negativamente a motivação</p><p>dos atuais colaboradores não</p><p>atendidos.</p><p> Reduz a fidelidade dos</p><p>colaboradores ao oferecer</p><p>oportunidades a estranhos.</p><p> Requer aplicação de técnicas</p><p>seletivas para escolha dos candidatos</p><p>externos. Isso significa custos</p><p>operacionais.</p><p> Exige esquemas de socialização</p><p>organizacional para os novos</p><p>colaboradores.</p><p> É mais custoso, oneroso, demorado</p><p>Fonte: Autor (com base em Chiavenato, 2014), 2024.</p><p>31 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>São várias, as técnicas para realizar o recrutamento externo. Atualmente, por conta</p><p>das mudanças ocorridas no cotidiano das empresas com a pandemia por OVID-19, as</p><p>empresas passaram a considerar com muita ênfase a rede social LinkedIn. É lá que as</p><p>empresas buscam os candidatos a partir das informações postadas que são dinâmicas e</p><p>podem ser atualizadas constantemente, ao contrário de um currículo em papel que</p><p>geralmente evolui com o desenvolvimento das competências pelo candidato e que fica</p><p>defasado com o tempo.</p><p>As formas mais comuns de recrutamento externo são:</p><p> Empresas de recrutamento</p><p> Anúncios em jornais e revistas especializadas</p><p> Contatos em empresas, universidades, escolas etc.</p><p> Cartazes ou anúncios em locais visíveis</p><p> Indicação de candidatos por colaboradores</p><p> Bancos de candidatos ou bancos e talentos mantido pela própria empresa</p><p>Já o recrutamento interno é realizado considerando os colaboradores que já atuam</p><p>na organização. Neste caso, eles poderiam ser transferidos ou promovidos para outras</p><p>atividades que possuem mais complexidade ou maiores responsabilidades.</p><p>O recrutamento interno busca identificar colaboradores que demonstrem</p><p>competências que podem ser mais bem aproveitadas. “O recrutamento interno funciona</p><p>pela</p><p>oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro</p><p>da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas</p><p>que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de</p><p>atividade na organização)” (DUTRA, 2023).</p><p>Quadro 2: Prós e contras o recrutamento externo</p><p>RECRUTAMENTO INTERNO</p><p>Prós Contras</p><p> Aproveita melhor o potencial</p><p>humano da organização.</p><p> Pode bloquear a entrada de novas</p><p>ideias, experiências e expectativas.</p><p> Facilita o conservantismo e favorece</p><p>a rotina atual.</p><p>32 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p> Motiva e encoraja o</p><p>desenvolvimento profissional dos</p><p>atuais colaboradores.</p><p> Incentiva a permanência e a</p><p>fidelidade dos colaboradores à</p><p>organização.</p><p> Probabilidade de melhor seleção,</p><p>pois os candidatos são bem</p><p>conhecidos.</p><p> Custa financeiramente menos do</p><p>que fazer recrutamento externo.</p><p> Ideal para situações de estabilidade</p><p>e pouca mudança ambiental</p><p> Não requer socialização</p><p>organizacional de novos membros.</p><p> Mantém quase inalterado o atual</p><p>patrimônio humano da organização.</p><p> Ideal para empresas mais</p><p>burocratizadas e mecanísticas.</p><p> Mantém e conserva a cultura</p><p>organizacional existente.</p><p> Funciona como um sistema fechado</p><p>de reciclagem contínua.</p><p>Fonte: Autor (com base em Chiavenato, 2014), 2024.</p><p>Realizado o processo de recrutamento, inicia-se a seleção dos candidatos à vaga</p><p>aberta. A seleção de colaboradores influencia diretamente a eficiência, a produtividade e a</p><p>cultura organizacional. Selecionar os candidatos certos é uma atividade que possui certa</p><p>complexidade que envolve etapas e técnicas necessárias para garantir que os indivíduos</p><p>escolhidos possuam as competências necessárias para contribuir para os objetivos</p><p>organizacionais.</p><p>A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas</p><p>alguns candidatos possam ingressar na organização: aqueles que apresentam as</p><p>características desejadas. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção é</p><p>a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo e no tempo certo. E isso</p><p>corresponde à verdade. Em termos mais amplos, a seleção busca entre os vários</p><p>candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na</p><p>organização ou que possuam as competências requeridas pelo negócio, visando a</p><p>manter ou a aumentar a eficiência do desempenho humano, bem como a eficácia</p><p>da organização. No fundo, está em jogo o capital humano da organização que o</p><p>processo seletivo deve preservar ou enriquecer (CHIAVENATO, 2014, p. 118).</p><p>33 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Figura 4: Recrutamento e seleção como partes do processo</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2024.</p><p>As organizações buscam, com a seleção, identificar talentos e aumentar o seu capital</p><p>humano.</p><p>Há modelos que as organizações utilizam para agregar e aumentar o capital humano.</p><p>É possível utilizar o modelo adequado de acordo com vários fatores, como a disponibilidade</p><p>de talentos humanos no mercado, competências necessárias para o preenchimento da</p><p>vaga, necessidade de determinada especialidade etc. CHIAVENATO (2014) preconiza</p><p>quatro modelos:</p><p>Figura 5: Modelos de colocação, seleção, classificação e agregação de valor</p><p>Fonte: CHIAVENATO (2014)</p><p>34 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>O autor entende que o modelo de agregação de valor é superior aos demais modelos</p><p>de tratamento, pois “é a melhor maneira de aumentar o capital humano da organização”</p><p>(Chiavenato, 2014).</p><p>De qualquer forma, o processo de seleção envolve várias fases. Os métodos que</p><p>podem ser utilizados são técnicas e procedimentos para avaliar e comparar os candidatos</p><p>em relação aos critérios estabelecidos na definição de perfil. Esses métodos devem ser</p><p>válidos, confiáveis e justos para garantir a seleção dos melhores candidatos. Eis alguns</p><p>deles:</p><p>Figura 6: Cinco categorias de técnicas de seleção de pessoas</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2014.</p><p>O fato de a pessoa não ser a escolhida pela organização ou o fato de a organização não</p><p>ser escolhida pela pessoa não significam que a pessoa seja incompetente ou que a</p><p>organização seja uma opção de emprego ruim. O mais provável é que não haja uma</p><p>compatibilidade entre ambas (DUTRA, 2023).</p><p>Concluído o processo de seleção e escolhido o candidato, é necessário integrar o</p><p>novo colaborador. A integração de novos colaboradores, também conhecida como</p><p>onboarding, é o processo de socializar e treinar novos contratados para que se ajustem</p><p>35 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>rapidamente à organização e se tornem produtivos. Os programas de onboarding bem-</p><p>estruturados incluem várias etapas para garantir que os novos colaboradores se sintam</p><p>bem-vindos e preparados para suas novas funções.</p><p> Orientação Inicial: Fornece informações sobre a organização, suas políticas,</p><p>cultura e benefícios. Inclui também a apresentação dos novos colaboradores às</p><p>suas equipes e supervisores.</p><p> Treinamento Específico: Focado nas tarefas e responsabilidades do cargo,</p><p>garantindo que os novos colaboradores adquiram as habilidades e conhecimentos</p><p>necessários para seu trabalho.</p><p> Acompanhamento e Feedback: Inclui sessões regulares de feedback e suporte</p><p>contínuo durante os primeiros meses, ajudando os novos colaboradores a se</p><p>ajustarem e a se desenvolverem em suas funções.</p><p>36 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>5. GESTÃO DE CARREIRA.</p><p>Gestão de carreiras é um conjunto de estratégias e práticas que visam ajudar as</p><p>pessoas a gerenciar suas carreiras de forma eficaz. O objetivo da gestão de carreiras é</p><p>maximizar o potencial de uma pessoa, ajudando-a a identificar seus objetivos profissionais,</p><p>planejar seu desenvolvimento e progressão na carreira, e gerenciar sua trajetória</p><p>profissional ao longo do tempo. Pode incluir diversas atividades, como autoavaliação de</p><p>competências e interesses, definição de metas profissionais de curto e longo prazo,</p><p>planejamento de treinamento e desenvolvimento de habilidades, gerenciamento de</p><p>relacionamentos profissionais, identificação de oportunidades de trabalho e</p><p>desenvolvimento de estratégias de marketing pessoal.</p><p>A gestão pessoal de carreira é, pois, o processo de planejar, desenvolver e gerenciar</p><p>sua própria carreira de forma estratégica e proativa, com o objetivo de alcançar suas metas</p><p>profissionais e pessoais a longo prazo. Desenvolver um planejamento pessoal de carreira</p><p>é extremamente importante, pois permite que o profissional estabeleça metas, identifique</p><p>oportunidades e se prepare adequadamente para alcançar o sucesso profissional a longo</p><p>prazo. Sua prática pode levar a um estado de excelência na gestão da própria carreira e</p><p>maximizar o potencial profissional.</p><p>A gestão pessoal da carreira deve considerar, também, o uso de recursos e</p><p>ferramentas como testes de personalidade e habilidades, competências, networking em</p><p>eventos profissionais, busca por mentoria e orientação de carreira, além de programas de</p><p>desenvolvimento oferecidos por empresas ou instituições de ensino.</p><p>Networking é uma rede de relacionamentos composta por pessoas que podem</p><p>ser úteis no desenvolvimento do planejamento da carreira – são: a família, os</p><p>amigos, colegas de trabalho e de classe, professores, pessoas que conhecemos</p><p>em congressos, feiras que podem fornecer informações e bons contatos.</p><p>Segundo GOLD (2019),</p><p>Há um momento crucial na vida de muitas pessoas que estão trabalhando no mundo</p><p>corporativo. Várias perguntas são feitas:</p><p>37 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>•Será possível crescer neste emprego ou será melhor assumir o risco de mudar de</p><p>empresa?</p><p>• Devo</p><p>buscar uma colocação em um órgão público, onde provavelmente estarei</p><p>garantido pelo resto da vida?</p><p>• Será melhor buscar um programa de demissão voluntária e abrir um negócio</p><p>próprio ou uma franquia?</p><p>Não há como fugir dessas reflexões – e agir diferente – hoje em dia: somos os</p><p>únicos responsáveis pela nossa vida e carreira profissional. No entanto, tendemos</p><p>a seguir adiante sem nos aprofundarmos porque o dia a dia nos envolve e exige,</p><p>deixando-nos sem tempo para tantas coisas, quanto mais para reservar uma hora</p><p>por semana para verificar se estamos no rumo que gostaríamos ou não.</p><p>Geralmente somos levados a pensar em nossa carreira quando algo se interpõe a</p><p>ela: esperamos uma promoção que não vem; há mudança de chefia que impacta e</p><p>atua sobre a zona de conforto a que estamos habituados; ocorre uma fusão que</p><p>força uma reestruturação administrativa; o nível de estresse provoca reações</p><p>negativas no ambiente de trabalho; ou, pior, gera algum tipo de acidente que reflete</p><p>o quanto a qualidade de vida está dissociada de nós (GOLD, 2019. p. 39-40).</p><p>O brasileiro não é estimulado a realizar reflexões sobre sua carreira em casa, na escola e</p><p>no trabalho (DUTRA, 2023).</p><p>Historicamente, a gestão de carreira passou por várias mudanças.</p><p>Na era da Administração Científica, preconizada por Taylor, Ford, entre outros, a</p><p>gestão da carreira era responsabilidade da empresa. Nesse período, as pessoas</p><p>preocupavam-se apenas em ter um emprego e as empresas alocavam os seus recursos</p><p>humanos de acordo com suas próprias necessidades. Via de regra, a maioria das pessoas</p><p>entrava em uma empresa após completar sua educação formal e permanecia nela por toda</p><p>a vida. Esse período foi caracterizado por estabilidade e previsibilidade, com carreiras</p><p>lineares que seguiam um caminho claro de progressão dentro da mesma organização. Essa</p><p>“mentalidade” ganhou força no boom econômico experimentado pelo Japão após a 2ª</p><p>Grande Guerra Mundial sendo ainda hoje, uma característica das empresas japonesas.</p><p>Após a Segunda Guerra Mundial, a economia global entrou em um período de</p><p>expansão. As empresas cresceram e se diversificaram, criando novas oportunidades de</p><p>emprego. A gestão de carreira começou a se tornar mais complexa, com a necessidade de</p><p>especialização e desenvolvimento de habilidades específicas. Surgiram conceitos como</p><p>planejamento de carreira e desenvolvimento profissional, incentivando os trabalhadores a</p><p>pensar estrategicamente sobre suas trajetórias profissionais.,</p><p>Os anos 1980 e 1990 trouxeram a globalização e a rápida evolução tecnológica,</p><p>alterando drasticamente o panorama das carreiras. As empresas começaram a adotar</p><p>38 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>estruturas organizacionais mais flexíveis, e o conceito de "emprego para a vida toda"</p><p>começou a desaparecer. A gestão de carreira tornou-se mais dinâmica, com ênfase na</p><p>flexibilidade e na capacidade de adaptação. Profissionais passaram a buscar</p><p>desenvolvimento contínuo, aprendendo novas habilidades e explorando diferentes</p><p>oportunidades de carreira ao longo da vida.</p><p>Já, a partir do início do século XXI, observa-se uma mudança significativa com ideias</p><p>sobre carreira protagonizadas pelas novas gerações. Segundo Dutra (2023), as pessoas,</p><p>com maior consciência sobre as possibilidades para seu desenvolvimento profissional,</p><p>tendem a ter uma visão de oportunidades de desenvolvimento para a organização e para</p><p>as pessoas ao seu redor. Hoje, vivemos na era digital, marcada pela 4ª Revolução Industrial</p><p>onde automação, inteligência artificial, internet das coisas, entre outros elementos, estão</p><p>transformando rapidamente o mundo do trabalho. A gestão de carreira agora requer uma</p><p>abordagem mais proativa e ágil. Os profissionais precisam estar preparados para aprender</p><p>continuamente e se adaptar às novas tecnologias e às mudanças no mercado de trabalho.</p><p>Essas pessoas passam a ser naturalmente mais contributivas para o contexto onde</p><p>se situam sentem-se mais valorizadas e assumem o protagonismo de seu próprio</p><p>desenvolvimento e de sua carreira.</p><p>Mas o que seria esse protagonismo?</p><p>É assumir a iniciativa de pensar o desenvolvimento a partir de nós mesmos, ou seja,</p><p>um movimento de dentro para fora, respeitando o que somos e aquilo em que</p><p>acreditamos. Dessa forma, conseguimos distinguir o que é uma oportunidade de</p><p>crescimento pessoal e profissional de uma armadilha que se apresenta como algo</p><p>muito atraente, mas que não está alinhado com o que queremos.</p><p>O protagonismo está associado a ideia de termos um projeto profissional</p><p>consciente; significa sabermos onde e como queremos chegar e agir de forma</p><p>consistente e coerente com o nosso propósito. As pessoas que têm um projeto</p><p>levam vantagens em relação àquelas que não têm, porque focam os seus</p><p>investimentos, gerenciam o seu desenvolvimento, olham o mercado e a organização</p><p>com os seus olhos e não com os olhos dos outros e possuem uma visão mais ampla</p><p>das oportunidades (DUTRA, 2023).</p><p>Ser o protagonista da própria carreira é pensar o desenvolvimento pessoal a partir</p><p>de um propósito, que desenvolva um projeto profissional consciente e saiba distinguir entre</p><p>oportunidade de carreira e “armadilha profissional”, ou seja, olhar para o futuro e o que se</p><p>espera realizar, vislumbrando as possibilidades a serem aproveitadas a partir das</p><p>competências desenvolvidas ao invés de olhar para o passado e o próprio histórico</p><p>baseando-se neste para definir a realidade profissional.</p><p>39 Gestão de Pessoas</p><p>Universidade Santa Cecília - Educação a Distância</p><p>Há uma tendência de as pessoas projetarem o passado e o presente para o futuro</p><p>(DUTRA, 2023).</p><p>Há uma definição bastante significativa para um novo modelo de gestão de carreira</p><p>onde o profissional é o próprio responsável por suas escolhas, considerando esses novos</p><p>tempos de mudanças e contínuo desenvolvimento de tecnologias: é a carreira proteana.</p><p>A carreira proteana é caracterizada pela flexibilidade e pela capacidade do indivíduo</p><p>de se adaptar às mudanças. Diferente das carreiras tradicionais, que são frequentemente</p><p>guiadas por estruturas organizacionais e trajetórias previsíveis, a carreira proteana é guiada</p><p>pelos próprios valores e objetivos do profissional. A principal responsabilidade pelo</p><p>desenvolvimento da carreira recai sobre o indivíduo, e não sobre a organização. O</p><p>significado da palavra proteana vem da mitologia grega - o mito do Deus grego</p><p>Proteus tinha a capacidade de mudar de forma e de se adaptar, conforme as</p><p>necessidades de cada situação.</p><p>Pessoas passam a valorizar a liberdade para desenvolver e encontrar desafios não</p><p>só em uma ampla variedade de empresas como também em todas as esferas da</p><p>experiência humana. A mudança em prol da realização pessoal é seu valor principal.</p><p>Nesta perspectiva, a carreira deverá ser reinventada de tempos em tempos e passa</p><p>a ser dirigida pelas pessoas e não pelas organizações, por meio de ações efetivas</p><p>em variadas experiências educacionais, treinamentos, trabalhos em diversas</p><p>empresas, mudanças no campo de trabalho entre outras.</p><p>A carreira proteana requer que as organizações tenham uma gestão humanizada e</p><p>flexibilizada, de forma a considerar as necessidades e valores individuais de cada</p><p>profissional. Já na ótica dos profissionais, ela deve ser vista como aquela em que a</p><p>própria pessoa tem a responsabilidade de buscar o constante aperfeiçoamento,</p><p>conhecimento, autoconhecimento, bem como a capacidade de adaptação diante de</p><p>possibilidades de mudanças por necessidades pessoais ou circunstâncias</p><p>ambientais (NEVES; TREVISAN; JOÃO, 2013).</p><p>A carreira proteana possui as seguintes características, de acordo com Neves;</p><p>Trevisan; Belmiro (2013):</p><p> Autogestão: Uma das principais características da carreira proteana é a</p><p>autogestão. Os profissionais que seguem esse modelo de carreira são responsáveis por</p><p>suas próprias decisões e pelo seu desenvolvimento.</p>