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<p>AULA 6</p><p>RETENÇÃO DE PESSOAS</p><p>Prof.ª Erika Gisele Lotz</p><p>2</p><p>TEMA 1 – RELEVÂNCIA DE PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO E</p><p>RECOMPENSAS NA RETENÇÃO DE TALENTOS</p><p>Antes de estudar os programas de reconhecimento e recompensa, vamos</p><p>analisar a teoria da expectativa da motivação. Também chamada de abordagem</p><p>expectativa/valência, esse modelo especifica que, para apresentar alto</p><p>desempenho, é preciso perceber que esse nível de performance é alcançável,</p><p>sendo muito bem recompensado, de modo que a recompensa valerá o esforço</p><p>dispendido (Stoner; Freeman, 1985, p. 238).</p><p>A teoria da expectativa está alicerçada em quatro pressupostos, como você</p><p>pode ver na figura.</p><p>Figura 1 – Postulados da teoria da expectativa</p><p>Fonte: elaborado com base em Nadler; Lawer, 1979, citados por Stoner; Freeman, 1985, p. 328.</p><p>Essa abordagem da motivação está alicerçada sobre três importantes</p><p>pilares, conforme o quadro.</p><p>Quadro 1 – Pilares da teoria da expectativa</p><p>Expectativa de</p><p>resultado do</p><p>desempenho</p><p>Os indivíduos esperam certas</p><p>consequências de seus</p><p>comportamentos. Tais expectativas</p><p>Se eu fizer isso, qual será o</p><p>resultado?</p><p>O comportamento é deternimado por uma combinação de fatores do</p><p>indivíduo e do ambiente</p><p>Os individuos tomam decisõs conscienter sobre seu</p><p>comportamento na organização</p><p>Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes</p><p>Os indivíduos decidem ente alternativas de comportamentos com</p><p>base em suas expectativas de que levem a um resultado desejado</p><p>3</p><p>afetam suas decisões sobre como</p><p>se comportar</p><p>Valência</p><p>O resultado de um comportamento</p><p>específico tem uma valência, ou</p><p>seja, poder de motivar; a valência</p><p>varia de indivíduo para indivíduo</p><p>O resultado vale o meu</p><p>esforço?</p><p>Expectativa: esforço</p><p>e desempenho</p><p>A expectativa sobre a dificuldade de</p><p>ter um desempenho bem-sucedido</p><p>irá afetar as decisões sobre o</p><p>comportamento</p><p>Quais as minhas chances de</p><p>chegar a um resultado que</p><p>valha a pena para mim?</p><p>Fonte: elaborado com base em Stoner; Freeman, 1985, p. 328.</p><p>Embora nos aspectos apresentados possamos identificar claramente</p><p>recompensas intrínsecas (aquelas experimentadas diretamente pelo indivíduo,</p><p>como satisfação por desenvolver novas competências, satisfação com o trabalho</p><p>e sentimento de realização), é essencial destacar as recompensas extrínsecas,</p><p>como remuneração, bonificações e promoções. As recompensas extrínsecas</p><p>“juntam as pontas” de todos os outros aspectos da retenção trazidos nesta</p><p>disciplina.</p><p>A teoria da expectativa da motivação contribui com o tema da retenção, no</p><p>sentido de estabelecer reflexões sobre o grau de valência das recompensas;</p><p>remuneração; benefícios, escalonamento de cargos; entre outros. Há risco de</p><p>evasão de talentos, em virtude da baixa valência entre energia investida e</p><p>recompensas obtidas. Daí a importância de projetar sistemas de recompensas</p><p>capazes de fortalecer o comprometimento dos talentos com a organização. As</p><p>recompensas têm por objetivo estimular determinados comportamentos.</p><p>Crédito: Miha Creative/Shutterstock.</p><p>4</p><p>A palavra “recompensa” significa retribuição, prêmio ou reconhecimento</p><p>pelos serviços de alguém. A recompensa é o elemento fundamental na</p><p>condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou</p><p>reconhecimento do seu desempenho na organização. Deve funcionar</p><p>como um reforço positivo ao elevado desempenho e sustentar, na</p><p>medida do possível, a permanência e o engajamento das pessoas na</p><p>organização. (Chiavenato, 2014, p. 237)</p><p>Embora o trabalho possa ser uma fonte de prazer e de expressão dos</p><p>talentos e da construção de papéis em sociedade, é inegável que as pessoas</p><p>trabalham em virtude de determinadas expectativas de resultados. Assim, estão</p><p>dispostas a investir energia, tempo, inteligência e dedicação, desde que isso lhes</p><p>traga algum retorno significativo. Corre-se o risco, nesse contexto, de desvitalizar</p><p>aos poucos, enfraquecendo o engajamento e a dedicação, quando o investimento</p><p>realizado é muito menor do que o retorno percebido.</p><p>O sistema de recompensas inclui aspectos financeiros e não financeiros,</p><p>como apresenta a figura a seguir.</p><p>Figura 2 – Sistemas de recompensas</p><p>Crédito: Marcovector/Shutterstock; Jemastock/Shutterstock.</p><p>Portanto, há que se considerar que o engajamento do talento na atividade</p><p>organizacional está fortemente relacionado ao grau de reciprocidade entre os</p><p>resultados que produz para a organização e os benefícios que recebe em</p><p>consequência. Temos aqui uma forte referência ao reforço positivo, que postula</p><p>que o indivíduo desempenha suas atividades de forma a obter as maiores</p><p>5</p><p>recompensas; por sua vez, as recompensas auferidas reforçam e fortalecem a</p><p>melhoria do desempenho.</p><p>Eis então a relevância de projetar e aplicar políticas de recompensas</p><p>sensíveis, capazes de tangibilizar a relação de engajamento entre profissional e</p><p>organização. Porém, quando se trata de recompensar pessoas, para onde</p><p>devemos olhar? Certamente, para remuneração, programas de incentivos e</p><p>benefícios sociais.</p><p>TEMA 2 – POLÍTICA SALARIAL E RETENÇÃO DE TALENTOS</p><p>Qual a questão mais vital para as empresas hoje? Capital? Estratégia? Produtos</p><p>inovadores? Tecnologia de ponta? São todos eles itens poderosos. Mas</p><p>subitamente perdem a intensidade e força quando confrontados com outros</p><p>tópicos: o talento. Nada é tão vital na agenda das empresas hoje, como o talento.</p><p>Por que sem talento, o resto – capital, estratégia, produtos inovadores e o que</p><p>mais se queira – simplesmente não se consegue. Ou se consegue apenas em</p><p>doses insuficientes para estes ásperos e perigosos tempos de competição</p><p>exacerbada. (Blecher, citado por Pontes, 2015, p. 25)</p><p>Crédito: Andrey_Popov/Shutterstock.</p><p>Tendo em vista o trabalhamos sobre a teoria da expectativa, agora vamos</p><p>nos deter no papel da política salarial e da gestão salarial para reter talentos na</p><p>organização.</p><p>2.1 Política salarial</p><p>O que é política salarial? Emprestamos de Chiavenato (2014, p. 261) o</p><p>seguinte conceito:</p><p>Conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos</p><p>relacionados com remuneração e benefícios concedidos aos</p><p>colaboradores. Na verdade, é um conjunto de normas e diretrizes que</p><p>6</p><p>orienta a administração dos salários na organização e define uma</p><p>estrutura salarial. Constitui a trilha sobre a qual correrão as decisões</p><p>sobre salários.</p><p>É importante considerar que o propósito maior da política salarial é indicar</p><p>um sistema de recompensas que seja justo, apropriado e equitativo para os</p><p>colaboradores e para a organização. De acordo com o autor, é essencial que uma</p><p>política salarial atenda aos critérios elencados no quadro a seguir.</p><p>Quadro 2 – Critérios da política salarial</p><p>Critério Especificação</p><p>1 Adequada Compensação deve se distanciar dos padrões mínimos</p><p>estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical</p><p>2 Equitativa Cada pessoa deve ser remunerada proporcionalmente de acordo</p><p>com seu esforço, habilidades e capacitação profissional</p><p>3 Balanceada Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um</p><p>pacote total de recompensas que seja razoável</p><p>4 Eficácia quanto a</p><p>custos</p><p>Os salários não podem ser excessivos, em função do que a</p><p>organização pode pagar</p><p>5 Segura Os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a se</p><p>sentirem seguros, e também a satisfazer suas necessidades</p><p>básicas</p><p>6 Incentivadora Os salários devem incentivar eficazmente o trabalho produtivo</p><p>7 Aceitável para os</p><p>funcionários</p><p>As pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir que</p><p>representa um sistema razoável tanto para si próprias quanto para</p><p>a organização</p><p>Fonte: Lotz, 2021.</p><p>A política salarial não é o único fator relevante, mas exerce forte</p><p>influência: na atração e retenção de talentos; em seu engajamento com a</p><p>organização; no estímulo</p><p>ao desenvolvimento e à produtividade. Tais aspectos</p><p>promovem nítidos reflexos, não só na qualidade do clima organizacional, como</p><p>também no alcance das metas e objetivos organizacionais, assim como na</p><p>imagem da empresa no mercado.</p><p>2.2 Gestão salarial</p><p>O que é gestão salarial? É a definição clara e objetiva dos valores salariais</p><p>a serem pagos aos colaboradores de uma organização, incluindo remunerações</p><p>fixas e variáveis, além do pacote de benefícios. Em outras palavras, é:</p><p>7</p><p>O conjunto de normas e procedimentos utilizado para estabelecer e/ou</p><p>manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Como</p><p>a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis</p><p>hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração</p><p>salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que</p><p>repercute em todos os níveis e setores. Uma estrutura salarial é um</p><p>conjunto de faixas salariais relacionada com os diferentes cargos</p><p>existentes na organização. (Chiavenato, 2014, p. 247)</p><p>Há diversos ganhos mútuos, entre colaborador e organização, como</p><p>resultado de uma gestão eficaz com salários adequados. Podemos destacar o</p><p>fortalecimento do employer branding e do employee experience, com foco na</p><p>atração e retenção de profissionais essenciais para a empresa.</p><p>Figura 3 – Benefícios de uma gestão salarial eficaz</p><p>Fonte: elaborado por Lotz com base em Chiavenato, 2014, p. 248.</p><p>E como são definidos os valores atribuídos aos cargos?</p><p>Os valores são definidos com base em uma mescla equilibrada entre</p><p>“bom senso”, que requer a participação e o envolvimento do quadro</p><p>funcional da companhia, e aspectos chamados “científicos”, ou seja,</p><p>valores calculados matemática e estatisticamente. Os valores assim</p><p>definidos funcionam como parâmetros usados em uma ferramenta de</p><p>movimentação salarial consistente e, de maneira simultânea e permite a</p><p>vinculação dos resultados do trabalho à produtividade organizacional. A</p><p>equidade salarial também será buscada para evitar as insatisfações</p><p>individuais, muitas vezes fruto da falta de critérios claros e precisos.</p><p>(Gestão salarial, 2021)</p><p>É importante destacar que compete à gestão salarial harmonizar o</p><p>montante da folha de pagamento ao faturamento da organização, considerando</p><p>8</p><p>tanto para os aspectos internos, quanto os externos, como apresenta a figura a</p><p>seguir.</p><p>Figura 4 – Aspectos que influenciam na composição e gestão de salários</p><p>Fonte: Lotz, 2021.</p><p>A gestão de cargos e salários deve primar pelo equilíbrio ente os fatores</p><p>internos e externos. O equilíbrio interno acontece por meio da correta avaliação</p><p>de cargos na estrutura hierárquica. Esse aspecto é bastante sensível, dado que</p><p>os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as.</p><p>Assim, para banir o fantasma da insatisfação decorrente da comparação, é</p><p>fundamental ter clareza a respeito dos fatores complexidade, responsabilidade,</p><p>conhecimento, nível de expertise e pressão por produtividade. Nesse ponto, é</p><p>importante verificar como o organograma está construído. A ausência dele</p><p>impacta diretamente nessa clareza.</p><p>O equilíbrio externo é obtido por meio da adequação salarial da empresa</p><p>em relação ao mercado de trabalho. Esse aspecto também envolve elevada</p><p>sensibilidade, uma vez que os profissionais julgam a equidade de suas</p><p>remunerações com referência ao que é praticado pelo mercado e por outras</p><p>organizações. Em síntese, quando o equilíbrio externo não é mantido, certamente</p><p>a organização encontrará dificuldades para reter seus talentos.</p><p>9</p><p>E para que a organização mantenha este equilíbrio interno e externo é</p><p>essencial desenvolver criterioso programa ou plano de cargos e salários.</p><p>TEMA 3 – PLANO DE CARGOS CARREIRAS E SALÁRIOS</p><p>O que é um Plano de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS? Trata-se de</p><p>um “descritivo detalhado de todos os cargos da companhia, assim como suas</p><p>atribuições e responsabilidades — e do salário correspondente a cada uma</p><p>dessas posições. Garantindo a igualdade e a padronização justa entre os</p><p>colaboradores” (Plano de cargos..., 2020).</p><p>Por meio do PCCS, a organização indica a estrutura de cargos e funções;</p><p>definindo critérios e regras claras de progressão de níveis para a gestão salarial,</p><p>alicerçando tais critérios em parâmetros técnicos e justos. Dessa forma, a</p><p>empresa pode distinguir a remuneração “entre os colaboradores e os cargos, bem</p><p>como critérios para promoção, progressão, mapa de carreira e benefícios. Tudo</p><p>isso ajustado aos objetivos estratégicos da empresa, possibilitando equilíbrio com</p><p>o mercado e com o seu segmento de atuação” (Remuneração estratégica, 2020).</p><p>Cabe aqui destacar alguns elementos:</p><p>• Clareza sobre todos os cargos da organização (daí a importância de se</p><p>olhar para o organograma)</p><p>• Níveis de progressão horizontais e verticais</p><p>• Chaves de progressão para a escalada de um nível a outro</p><p>• Percentuais que incidirão na remuneração de cada nível</p><p>• Política de progressão e atualização dos níveis</p><p>Quadro 3 – Exemplo de níveis e critérios chave de progressão</p><p>Crédito: Lotz, 2021.</p><p>Observe que, no exemplo, a empresa oferta para o quadro administrativo</p><p>cinco níveis de progressão horizontal. Trata-se de uma organização do norte do</p><p>estado de Minas Gerais que, ao estabelecer tais critérios, considerou o mercado</p><p>10</p><p>local, a forte cultura de treinamento e desenvolvimento adotada pela organização,</p><p>sempre com foco no conhecimento e na necessidade de atualização constantes.</p><p>A empresa tem por política subsidiar cursos de graduação e pós-graduação aos</p><p>seus funcionários.</p><p>Portanto, é importante que, ao definir critérios e níveis de progressão, a</p><p>empresa olhe para o mercado, seja congruente com sua a cultura, e faça as</p><p>devidas projeções financeiras, de modo a conduzir a política de progressão</p><p>ofertada de modo sustentável.</p><p>O que é preciso considerar na elaboração e implementação de um PCCS?</p><p>O quadro a seguir elenca os principais aspectos e as principais etapas para a</p><p>criação e implementação do referido plano.</p><p>Quadro 4 – Criação e implementação do PCCS</p><p>Etapas Fases</p><p>Planejamento e elaboração do</p><p>plano</p><p>Elaboração do plano</p><p>Discussão do plano com as gerências</p><p>Aprovação do plano</p><p>Divulgação do plano aos colaboradores</p><p>Análise dos cargos Coleta de dados</p><p>Descrição dos cargos</p><p>Especificação dos cargos</p><p>Titulação dos cargos</p><p>Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais</p><p>Catálogo dos cargos</p><p>Avaliação de cargos Escolha de cargos-chave</p><p>Formação do comitê de avaliação</p><p>Escolha do método de avaliação</p><p>Avaliação dos cargos-chave</p><p>Avaliação dos demais cargos</p><p>Pesquisa salarial Escolha dos cargos</p><p>Escolha das empresas</p><p>Elaboração do manual de coleta de dados</p><p>Coleta de dados</p><p>Tabulação de dados</p><p>Análise de resultados</p><p>Relato a empresas participantes</p><p>Estrutura salarial Salário de admissão</p><p>Promoção horizontal e vertical</p><p>Reavaliação de cargos</p><p>11</p><p>Reajustes salariais</p><p>Nível hierárquico das aprovações</p><p>Políticas de remuneração Definição dos critérios de progressão</p><p>Definição de adicionais salariais</p><p>Definição do pacote de benefícios</p><p>Composição da remuneração (salário + benefícios)</p><p>Carreiras profissionais Sucessão de cargos</p><p>Divulgação das carreiras aos colaboradores</p><p>Definição do planejamento de Recursos Humanos</p><p>Programa de desempenho</p><p>Programa de treinamento e desenvolvimento</p><p>Participação nos lucros ou</p><p>resultados</p><p>Definição da estrutura do programa</p><p>Fonte: Pontes, 2015,</p><p>p. 34-35.</p><p>É importante destacar que o PCCS deve ser implementado com a</p><p>colaboração das gerências devendo apresentar transparência e clareza quanto</p><p>aos critérios de progressão, sob pena de surtir o efeito contrário ao que propõe,</p><p>que é promover engajamento e gerar satisfação aos talentos da organização.</p><p>Mas, atenção! A chave do sucesso de um plano de progressão é um</p><p>estímulo que possibilita que os colaboradores olhem para o futuro. Isso é possível</p><p>por meio de uma política de cargos e salários que estimule sobretudo o</p><p>desenvolvimento. Ao estabelecer critérios de progressão de níveis tanto</p><p>horizontais quanto verticais, a empresa desafia o profissional com metas</p><p>estimulantes. Assim, olha tanto para os fatores higiênicos, quanto para os</p><p>motivacionais.</p><p>TEMA 4 – REMUNERAÇÃO</p><p>Remuneração “é a soma de tudo o que é pago aos empregados pelos</p><p>serviços prestados: salários, gratificações, adicionais (periculosidade,</p><p>insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno, horas extras) e benefícios</p><p>financeiros” (Lacombe; Helborn, 2003, p. 275). Lembramos que, se o benefício é</p><p>obrigatório por lei, há os encargos sociais, entre os quais estão incluídos: vale</p><p>transporte, repouso semanal remunerado, décimo terceiro salário, férias</p><p>remuneradas, abono de férias, contribuição para a previdência, contribuições para</p><p>associações, salário família, salário maternidade, seguro de acidente de trabalho</p><p>e salário educação.</p><p>12</p><p>Podemos distinguir ainda entre remuneração funcional e remuneração</p><p>estratégia. Sobre a remuneração funcional destacamos:</p><p>A remuneração funcional – por funções, também de denominada e</p><p>remuneração por cargos e salários “é realizada a partir dos cargos que</p><p>todos os colaboradores assumem na empresa, tendo base nas descrições</p><p>das suas tarefas e responsabilidades. Esse sistema é considerado um dos</p><p>mais burocráticos. [...] É classificado como um programa fixo e prático, que</p><p>realiza os pagamentos dos funcionários conforme sua função, estabelece a</p><p>cultura da disciplina e hierárquica, promovendo o equilíbrio e o sentimento</p><p>de justiça para os colaboradores que possuem os mesmos cargos.</p><p>(Remuneração funcional, 2020)</p><p>Crédito: Viktoria Kurpas/Shutterstock.</p><p>Já a remuneração por competências tem caráter fortemente estratégico,</p><p>possibilitando que o profissional seja reconhecido por sua performance, dedicação</p><p>e engajamento Como parte da gestão estratégica de pessoas, tem por objetivo</p><p>reconhecer o talento, incentivando o desenvolvimento de competências, de modo</p><p>a trazer mais satisfação pessoal e melhores resultados para a organização.</p><p>Abraça a prática de oferecer outros incentivos ao desempenho como participação</p><p>de lucros, gratificações e bônus. O quadro a seguir oferece maiores informações.</p><p>13</p><p>Figura 5 – Remuneração funcional e remuneração estratégica</p><p>Na remuneração funcional, o salário é fixo, independentemente da</p><p>produtividade do profissional, dado que o numerário é definido pelo cargo. O</p><p>acompanhamento de performance e a avaliação de desempenho não incidem sobre</p><p>os valores recebidos pelo profissional. Já na avaliação estratégica por competências,</p><p>a remuneração é variável, sendo que todos os profissionais podem receber adicionais</p><p>por alto desempenho, fato que estimula o engajamento a metas e objetivos da área e</p><p>da organização.</p><p>4.1 Composição da remuneração</p><p>Como a remuneração pode ser constituída? Bem, a remuneração total</p><p>pode ser constituída por: remuneração básica, incentivos salariais, incentivos não</p><p>financeiros e benefícios, como apresenta a figura a seguir.</p><p>14</p><p>Figura 6 – Composição da remuneração total</p><p>Fonte: elaborado por Lotz, 2021, com base em Chiavenato, 2014, p. 241.</p><p>A adoção, a proporção e a ênfase relativa de cada um dos componentes</p><p>apresentados na figura variam muito de uma empresa para outra, tendo em vista</p><p>a política de remuneração adotada por cada organização. Assim, vemos o caráter</p><p>multivariado da remuneração.</p><p>É sabido que, em grande parte das organizações, o principal componente</p><p>da remuneração total é a remuneração básica, pagamento fixo recebido de forma</p><p>regular, na forma de salário mensal ou salário por hora.</p><p>Os incentivos salariais são programas adotados para recompensar</p><p>profissionais que alcançam resultados significativos para a organização,</p><p>apresentando performance elevada. O programa de incentivo adotado pela</p><p>empresa pode incluir remuneração variável, participação nos lucros, bonificações,</p><p>premiações, entre outros.</p><p>Os incentivos não financeiros que recebem destaque são as distribuições</p><p>de ações ou opções de compra de ações da companhia. Também recebe</p><p>destaque o conjunto de benefícios oferecidos ao profissional. Pacotes e benefícios</p><p>flexíveis, que se ajustem às necessidades do profissional, tendem a ter maior</p><p>valência do que uma oferta de benefícios em relação aos quais o profissional não</p><p>enxerga vantagem.</p><p>A A</p><p>15</p><p>Exemplos de práticas que têm sido cada vez mais adotadas por</p><p>organizações que de fato desejam reter seus melhores talentos: plano de</p><p>bonificação anual; opção de compras de ações; remuneração variável;</p><p>participação nos resultados; remuneração por competências e distribuição de</p><p>lucros</p><p>Crédito: Andrey_Popov/Shutterstock.</p><p>Uma das principais tendências para recompensar talentos é a</p><p>remuneração variável, que recompensa o profissional por resultado alcançado</p><p>ou competência oferecida. A remuneração variável, que pode ser creditada</p><p>trimestral, semestral ou anualmente, é uma parceria entre a empresa e o</p><p>colaborador. Em caso de lucro, o profissional ganha; em caso de não atingimento</p><p>da meta estabelecida, o profissional recebe apenas o salário fixo.</p><p>TEMA 5 – PROGRAMA DE BENEFÍCIOS</p><p>Uma das práticas que as organizações utilizam para elevar o fator de</p><p>atratividade e aprimorar a retenção de talentos é a oferta de benefícios.</p><p>Emprestamos de Chiavenato (2014, p. 290) o seguinte conceito:</p><p>Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços</p><p>sociais que as empresas oferecem aos seus funcionários, no sentido de</p><p>lhes poupar esforços e preocupações. Constituem a remuneração</p><p>indireta concedida a todos os funcionários, como uma condição de</p><p>emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a</p><p>chamada remuneração direta, que é o salário específico para o cargo</p><p>ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do</p><p>ocupante.</p><p>Os benefícios contribuem para o atendimento das necessidades dos</p><p>trabalhadores, livrando-os de determinadas preocupações potencialmente</p><p>promotoras de ansiedade. Assim, é liberada energia produtiva, o que promove</p><p>maior tranquilidade para que o profissional se dedique ao trabalho e também a</p><p>outros aspectos de sua vida.</p><p>16</p><p>Sendo assim, é essencial que o plano de benefícios ofereça um conjunto</p><p>de opções capazes de atender diversas necessidades. Sublinhamos que a</p><p>necessidade de um nem sempre atende a necessidade de outro. Por exemplo:</p><p>curso de inglês para o executivo que deseja se desenvolver, e vale-creche para a</p><p>mãe que necessita saber se o seu filho está sendo bem atendido, em segurança,</p><p>enquanto exerce as suas atividades profissionais. Assim, é fundamental que o</p><p>pacote de benefícios tenha valência e se encaixe no perfil do profissional.</p><p>Nesse contexto, o que seriam benefícios flexíveis?</p><p>Consistem em um programa básico de cobertura com vários benefícios</p><p>ao redor. O programa básico é fixo e representa a proteção que não pode</p><p>ser mudada, enquanto os demais benefícios</p><p>são flexíveis e opcionais,</p><p>dependendo da necessidade de utilização de cada pessoa. Se a pessoa</p><p>não utilizar os benefícios flexíveis, eles serão acumulados em sua conta</p><p>pessoal, para gastá-los em situações contingenciais. A quantidade de</p><p>benefícios flexíveis pode variar de um ano para outro. (Chiavenato, 2014,</p><p>p. 293)</p><p>Crédito: Panchenko Vladimir/Shutterstock.</p><p>Embora benefícios constituam uma das formas pelas quais as</p><p>organizações buscam atrair e fixar talentos, alguns são fruto de exigências da</p><p>legislação trabalhista e previdenciária, de sindicatos e acordos coletivos de</p><p>trabalho. Outros ainda se configuram como meios lícitos para a realização de</p><p>deduções de impostos e obrigações tributárias. O quadro a seguir oferece um</p><p>panorama a respeito dos tipos de benefícios quanto à exigibilidade legal; quanto</p><p>á natureza; e quanto aos objetivos.</p><p>17</p><p>Quadro 5 – Tipos de benefícios</p><p>QUANTO A EXIGIBILIDADE LEGAL</p><p>LEGAIS ESPONTÂNEOS</p><p>• Fundo de Garantia por Tempo de</p><p>Serviço-FGTS</p><p>• Férias (acrescidas de 1/3)</p><p>• Décimo Terceiro salário</p><p>• Aposentadoria</p><p>• Seguro acidente de trabalho</p><p>• Salário família</p><p>• Auxílio-doença</p><p>• Salário maternidade</p><p>• Seguro-desemprego</p><p>• Gratificações</p><p>• efeições subsidiárias</p><p>• ransporte subsidiário</p><p>• Seguro de vida em grupo</p><p>• mpréstimos para funcionários</p><p>• Assistência médico-hospitalar</p><p>• Complementação da aposentadoria</p><p>• Planos de seguridade social</p><p>QUANTO A NATUREZA</p><p>MONETÁRIOS NÃO MONETÁRIOS</p><p>• Férias</p><p>• 13º salário</p><p>• Gratificações</p><p>• Complementação do salário</p><p>• Seguro-acidente de trabalho</p><p>• eembolso ou descontos para formações</p><p>acadêmicas e idiomas</p><p>• Auxílio creche</p><p>• efeitório</p><p>• Assistência médico-hospitalar</p><p>• Assistência odontológica</p><p>• Serviço social e aconselhamento</p><p>• Clube esportivo ou grêmio</p><p>• ransporte</p><p>• Horário móvel ou flexível</p><p>• Home office</p><p>QUANTO AO OBJETIVO</p><p>ASSISTENCIAIS RECREATIVOS SUPLETIVOS</p><p>• Assistência médico-</p><p>hospitalar</p><p>• Assistência odontológica</p><p>• Assistência financeira</p><p>• Serviço social</p><p>• Complementação da</p><p>aposentadoria</p><p>• Seguro de vida</p><p>• Clube esportivo ou grêmio</p><p>• Áreas de lazer</p><p>• Atividades esportivas</p><p>• Atividades comunitárias</p><p>• Passeios e excursões</p><p>Vale cultura</p><p>• ransporte</p><p>• efeitório</p><p>• stacionamento privativo</p><p>• Horário flexível de trabalho</p><p>• Cooperativa</p><p>• Convênios diversos</p><p>(farmácia, supermercados,</p><p>academias, salão de beleza</p><p>entre outros)</p><p>• Agência bancária no local</p><p>Ao elaborar o pacote de benefícios a ser ofertado, é importante que a</p><p>organização se debruce sobre as seguintes reflexões:</p><p>• O pacote será elaborado à luz das necessidades e expectativas dos</p><p>profissionais que aqui atuam?</p><p>18</p><p>• O pacote será composto de modo a equiparar a organização com o que já</p><p>existe no mercado?</p><p>• O pacote será composto considerando os benefícios legais e os de menor</p><p>custo?</p><p>A resposta a tais questionamentos tem por objetivo clarificar, evidenciar a</p><p>estratégia a ser adotada pela organização: a estratégia de pacificação, que vai ao</p><p>encontro de necessidades e expectativas do corpo funcional da empresa; a</p><p>estratégia comparativa, que tem por propósito equiparar a empresa ao mercado;</p><p>e a estratégia de benefícios mínimos, que oferta apenas o que é exigido por lei.</p><p>Caso existam benefícios espontâneos, o critério que impera é o do menor custo.</p><p>A figura a seguir indica as etapas para a composição do plano de</p><p>benefícios.</p><p>Figura 7 – Etapas para composição do plano de benefícios</p><p>Fonte: Lotz, 2021.</p><p>Ao compor o pacote de benefícios da organização, é importante que os</p><p>gestores considerem tanto as necessidades individuais, atendendo-as na medida</p><p>do possível, quanto os fatores satisfacientes (ou motivacionais) e os fatores</p><p>insatisfacientes (ou higiênicos). Além disso, deve considerar o impacto financeiro</p><p>de tal oferta para a empresa, para que seja possível manter a oferta dos</p><p>benefícios, sejam flexíveis ou não.</p><p>Vale ressaltar que, independentemente de o pacote de benefícios promover</p><p>ganhos à imagem e produtividade da organização, é também um olhar</p><p>ENVOLVER PARTICIPANTES E</p><p>SINDICATOS</p><p>Promover consulta e participação</p><p>Identificar necessidades</p><p>Realizar pesquisas internas</p><p>Levantar sugestões de planos de benefícios</p><p>DEFINIR CONTEÚDO DO PLANO</p><p>Consolidar o que será ofertado</p><p>CONSTITUIR A PLATAFORMA BÁSICA DE</p><p>BENEFÍCIOS</p><p>Negociar com instituições e envolvidos na</p><p>oferta dos benefícios - instituições de saúde,</p><p>instituições educacionais, lojas,</p><p>supermercados, entre outros</p><p>COMUNICAR O PACOTE DE BENEFÍCIOS</p><p>AOS COLABORADORES</p><p>Oportunizar que o corpo funcional tenha a</p><p>clareza sobre o que é ofertado, a quem é</p><p>ofertado, e como é ofertado (dado que alguns</p><p>benefícios monetários podem requerer co-</p><p>participação)</p><p>MONITORAR CUSTOS E SATISFAÇÃO</p><p>Custo total dos benefícios, mensal e</p><p>anualmente, para os funcionários e por</p><p>funcionário; porcentagem em relação à folha</p><p>de pagamento, mensal e anual; custo por</p><p>colaborador por hora; participação percentual</p><p>da organização e do trabalhador no programa;</p><p>retorno do investimento para a organização</p><p>(ROI) e para o funcionário; nível de satisfação</p><p>do corpo funcional da empresa</p><p>AVALIAR O PLANO DE BENEFÍCIOS</p><p>Identificar a eficiência, a eficácia do pacote de</p><p>benefícios, além de oportunidades de</p><p>modificações e melhorias</p><p>19</p><p>humanizado, que faz toda a diferença na gestão do capital humano, consolidando</p><p>a parceria entre o talento e a organização.</p><p>20</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações / Idalberto Chiavenato. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.</p><p>GESTÃO SALARIAL. Salário BR, 2012. Disponível em:</p><p><https://salariobr.com/GestaoSalarial>. Acesso em: 6 jul. 2021.</p><p>LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2003.</p><p>PLANO DE CARGOS e salários: O que é, para que serve e como fazer. Kenoby,</p><p>2020. Disponível em: <https://kenoby.com/blog/plano-de-cargos-e-salarios/>.</p><p>Acesso em: 6 jul. 2021.</p><p>PONTES, B. R. Administração de cargos e salários carreiras e remuneração.</p><p>São Paulo: LTr, 2015.</p><p>REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA. Leme Consultoria, 2020. Disponível em:</p><p><https://www.lemeconsultoria.com.br/gestao-e-estrategia/remuneracao-cargos-e-</p><p>salarios/>. Acesso em: 6 jul. 2021.</p><p>REMUNERAÇÃO FUNCIONAL: Como funciona o Plano de Cargos e Salários.</p><p>Mereo, 4 jun. 2020. Disponível em: <https://mereo.com/blog/remuneracao-</p><p>funcional/>. Acesso em: 6 jul. 2021.</p><p>STONER J.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do</p><p>Brasil, 1985.</p>