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<p>PROCESSOS DO DESIGN</p><p>THINKING</p><p>AULA 5</p><p>Prof. Renato Antonio Bertão</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Ao longo de nossa disciplina, em vários momentos enfatizamos a conexão</p><p>do design thinking com a inovação e como ele pode potencializar negócios.</p><p>Contudo, em geral, o discurso que permeia as práticas do design thinking não</p><p>apresenta essa conexão claramente. Se por um lado é detalhado quanto aos</p><p>processos criativos para obter soluções inovadoras, por outro lado, falha ao</p><p>abordar os aspectos relacionados a como viabilizá-las em um negócio</p><p>sustentável. Apesar de, contemporaneamente, o ambiente corporativo estar</p><p>receptivo ao design thinking, sua difusão ainda é limitada porque não há muita</p><p>clareza sobre como ele pode agregar valor aos negócios.</p><p>Figura 1 – O processo de design thinking da d.school</p><p>Fonte: Adaptado de d.school, 2019.</p><p>Esta aula vai completar o percurso pelas etapas do modelo de que</p><p>estamos estudando, o da d.school. Nosso foco será a fase de testes em que se</p><p>avaliam os protótipos de modo a obter dados para refinar a solução e, após</p><p>iterações, chegar a uma solução para o problema. No modelo da d.school, as</p><p>relações entre prototipagem e testagem são complementares, mas não abordam</p><p>claramente os aspectos relacionados à viabilização do produto ou serviço no</p><p>mercado ou dentro de uma organização. Isso evidencia uma das limitações do</p><p>modelo e, ao mesmo tempo, reitera que seu foco é no processo criativo.</p><p>Em função disso, tomamos a liberdade de incluir um tópico extra que trata</p><p>das atividades de implementação dentro do processo de design thinking. Ele</p><p>apresenta conteúdos de outros modelos que abordam, ainda que parcialmente,</p><p>a questão da implementação das soluções de design no ambiente de negócios.</p><p>Como temos feito nas aulas anteriores, apresentaremos também ferramentas e</p><p>técnicas que podem ser aplicadas nestas etapas. Esperamos que ao final desta</p><p>3</p><p>aula, após ter estudado todos os passos do processo de design thinking, você</p><p>consiga perceber a dimensão da atuação de um design thinker.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Há 20 anos, muito antes da Google e outras empresas difundirem uma</p><p>cultura organizacional que fomenta a inovação, um programa na TV americana</p><p>ABC (1999) apresentava uma empresa um tanto diferente que afirmava não ser</p><p>especialista em nenhuma área mas ser especialista nos processos para resolver</p><p>problemas. Sugerimos que você assista à reportagem (disponível neste link:</p><p><https://www.youtube.com/watch?v=i4PGOc0-v0U>, com legenda em</p><p>português) que mostra como a Ideo, que naquela época tinha David Kelley</p><p>comandando a equipe, propôs uma nova solução para um carrinho de</p><p>supermercado num desafio de projeto que durou cinco dias. Este vídeo é</p><p>relevante porque evidencia a dinâmica das práticas de design da empresa que</p><p>hoje conhecemos como design thinking. Cabe lembrar que David Kelley, alguns</p><p>anos depois, saiu da empresa e fundou junto à Universidade de Stanford a</p><p>d.school, cujo modelo de design estamos estudando nesta disciplina.</p><p>Contemporaneamente, caso uma equipe de TV procurasse realizar uma</p><p>reportagem similar na Ideo ou na empresa brasileira MJV Tecnologia e Inovação,</p><p>muito provavelmente o foco seria nas etapas de imersão e prototipação, que</p><p>podem ser vistas como práticas inovadoras do processo de design thinking. Esse</p><p>foco, de certa forma, faria com que a reportagem tivesse um apelo de audiência,</p><p>mas também apresentaria uma visão superficial. Como você vem percebendo</p><p>ao longo de nossa disciplina, a dinâmica do design thinking é mais complexa e</p><p>envolve aspectos importantes, tais como sua adoção pelas empresas enquanto</p><p>estratégia para inovar e se posicionar no mercado.</p><p>A simplificação que a mídia e muitos consultores da área de inovação</p><p>fazem a respeito dos processos de design thinking visa facilitar sua compreensão</p><p>por um público mais amplo, mas também faz com que a sua aplicação seja</p><p>banalizada. Contudo, esse talvez não seja o maior problema do design thinking.</p><p>Como veremos nesta aula, a ausência de um modelo de design thinking que</p><p>englobe aspectos relativos à inserção e viabilização das soluções desenvolvidas</p><p>no mercado limita sua adoção no ambiente corporativo. Vale lembrar que</p><p>qualquer organização sustentável necessita mensurar o impacto econômico de</p><p>sua práticas, e, nesse sentido, a complexa conjuntura envolvendo modelos</p><p>4</p><p>teóricos limitados que conduzem a práticas incompletas reduz</p><p>consideravelmente o potencial econômico do design thinking.</p><p>TEMA 1 – TESTE DA SOLUÇÃO</p><p>A prototipação e o teste de ideias e conceitos são etapas correlatas e</p><p>iterativas no design thinking. Um teste permite, por meio de um protótipo, obter</p><p>feedback a respeito das ideias e refiná-las rapidamente para, a seguir,</p><p>desenvolver novo protótipo e reiniciar o processo de avaliação. Em outras</p><p>palavras, o teste oportuniza novos insights que serão incorporados em novos</p><p>protótipos e iterações. É também uma oportunidade de (re)conhecer o usuário,</p><p>pois as ações empáticas se intensificam nessa fase em que ele interage com</p><p>possíveis soluções para o seu problema.</p><p>De certo modo, é no momento do teste que a dinâmica de iteração se</p><p>intensifica no processo de design thinking. Em algumas situações, as avaliações</p><p>podem exigir iterações mais longas, como rever a definição do problema ou</p><p>ainda realizar novas sessões de brainstorming. A d.school (2013), em relação a</p><p>esse processo, recomenda a seguinte postura: prototipar como se você tivesse</p><p>a solução certa, mas testar como se você estivesse errado.</p><p>O teste, enquanto segundo momento de empatia, deve proporcionar a</p><p>oportunidade de entender melhor o usuário a partir de seu feedback, seja por</p><p>meio das interações que visualizamos ou da verbalização de impressões sobre</p><p>as possíveis soluções que apresentamos. O diálogo não deve ser baseado em</p><p>aspectos de gosto pessoal, mas em questões mais profundas que podem vir à</p><p>tona por meio de ferramentas como os “cinco porquês?”. De certo modo, durante</p><p>a fase de testes, a postura de um design thinker é bem parecida com aquela</p><p>apresentada na fase inicial de empatia. Uma abordagem etnográfica na</p><p>avaliação de protótipos com usuários torna a ação muito mais eficaz.</p><p>Dam e Siang (2018) destacam que os resultados dos testes dependem da</p><p>observação de alguns aspectos: o foco da atividade de avaliação é o protótipo e</p><p>não o usuário; os ambientes de teste ideais são aqueles próximos aos de uso</p><p>real; o usuário necessita de informação sobre a dinâmica do teste mas não</p><p>necessariamente sobre o funcionamento do protótipo; a observação da interação</p><p>do usuário com o protótipo é o que mais interessa; e interrupções não são bem-</p><p>vindas.</p><p>5</p><p>Nas práticas do design thinking, o processo de prototipagem rápida e</p><p>testes das ideias é bastante ágil, e, em função disso, os resultados das</p><p>avaliações geralmente são de natureza qualitativa porque se baseiam em</p><p>percepções das interações. Dados mais consistentes também podem ser obtidos</p><p>de modo a que possam ser associados, por exemplo, a eventuais estratégias de</p><p>marketing. Nessa situação, utiliza-se um protótipo de alta fidelidade – que</p><p>significa que a obtenção da solução está próxima – e realizam-se testes para</p><p>mensurar o feedback do usuário com uma abordagem mais científica, utilizando</p><p>ferramentas como enquetes ou grupos focais.</p><p>Testes com protótipos rápidos evidenciam mais do que somente as falhas</p><p>nos conceitos. Na verdade, o processo de aprendizado de um design thinker a</p><p>respeito da validade de suas proposições para solucionar um problema acontece</p><p>em dois momentos, na execução do protótipo quando ele já tem insights do que</p><p>não está funcionando, mas, principalmente, quando o protótipo vai para a mão</p><p>do usuário e ele percebe como a interação acontece. Nesse momento, as falhas</p><p>ficam evidentes, mas, ao mesmo tempo, por parte do profissional de design</p><p>thinking,</p><p>ocorre um processo intenso de reflexão que leva a novos insights.</p><p>Já comentamos que o usuário pode ter papel ativo na etapa de empatia</p><p>gerando insights sobre o problema. Também destacamos o papel do usuário na</p><p>etapa de ideação para obter novos conceitos e abordagens para o problema. Em</p><p>ambas as situações, de certo modo, configura-se uma ação de cocriação. Na</p><p>fase de testes, como lembra Liedtka (2015), devido à dinâmica de rápidas</p><p>iterações baseadas em protótipos de baixa fidelidade, o usuário torna-se agente</p><p>ativo no desenvolvimento de uma solução. Seus feedbacks são sua maneira de</p><p>cocriar, de colaborar para refinar a solução de design.</p><p>TEMA 2 – TÉCNICAS PARA TESTAR SOLUÇÕES</p><p>Há várias ferramentas e técnicas disponíveis nos kits de design thinking –</p><p>tais como os da IDEO, d.school e MJV Tecnologia e Inovação – que podem ser</p><p>aplicadas no momento de testar soluções. Contudo, em função da relação</p><p>intrínseca entre a fase de prototipação e a fase de testes, ao se prototipar, já se</p><p>faz necessário também pensar no modo de avaliação da ideia para garantir a</p><p>obtenção de um feedback apropriado. Dam e Siang (2018) desenvolveram um</p><p>roteiro que inclui cinco recomendações: deixar os usuários comparar as</p><p>alternativas; mostrar, não falar e deixar os usuários experienciarem o protótipo;</p><p>6</p><p>pedir aos usuários para falarem durante a experiência; observar; e, finalmente,</p><p>fazer perguntas de acompanhamento.</p><p>O roteiro sugerido pela d.school também pressupõe que mais de um</p><p>protótipo seja avaliado, mas contém apenas três orientações: mostrar e não falar,</p><p>criar experiências, e pedir ao usuário para comparar. A dinâmica de teste</p><p>começa com o usuário recebendo nas mãos o protótipo – ou no caso de um</p><p>serviço, sendo inserido na encenação – sem nenhum tipo de orientação sobre</p><p>como usar e se comportar. Se possível, recomenda-se simular o ambiente de</p><p>uso para avaliar com propriedade como o usuário interage com o produto ou</p><p>serviço. Ao completar a interação com todos os protótipos, solicita-se a ele que</p><p>discorra sobre a experiência e efetue comparações.</p><p>2.1 Matriz de feedback</p><p>Essa ferramenta visa sistematizar a coleta dos dados obtidos durante a</p><p>sessão de testes com o usuário. Numa folha de papel, quatro quadrantes</p><p>organizam as informações obtidas. No canto superior esquerdo, um sinal de</p><p>adição (soma) define o espaço para registrar aspectos dos quais o usuário gosta</p><p>ou acha interessantes; no canto superior direito, o sinal delta (letra grega) define</p><p>o espaço para crítica construtiva; no canto inferior esquerdo, um ponto de</p><p>interrogação define o espaço para questionamentos; e, no canto inferior direito;</p><p>um lâmpada define o espaço para registro de novas ideias.</p><p>A versão da matriz de feedback proposta pela IBM (2017) ajusta a</p><p>nomenclatura dos quadrantes para: “coisas que funcionaram”, “coisas para</p><p>mudar”, “novas ideias para tentar” e “perguntas que ainda temos”. No contexto</p><p>do design thinking, ao usar essa ferramenta para avaliação de protótipos, os</p><p>conteúdos listados em cada um dos quadrantes direcionam as próximas</p><p>atividades de iteração.</p><p>2.2 I like, I wish, What if? (Eu gosto, Eu quero, E se?)</p><p>Essa técnica simples se baseia na comunicação informal para obter</p><p>feedback. Funciona melhor em grupos, e os participantes são estimulados a</p><p>expressar, por meio de frases sucintas, do que gostam, o que desejam e suas</p><p>ideias para o problema ou situação em questão. Num contexto de avaliação de</p><p>7</p><p>um protótipo, pode ser algo como: “Eu curto essas formas arredondadas”, “Eu</p><p>gostaria de ter um!”, “E se fosse maior?”.</p><p>Para tornar a atividade mais eficaz, além de haver alguém responsável</p><p>por anotar as frases, a d.school sugere que na dinâmica da atividade nem todas</p><p>as perguntas sejam respondidas e que, na medida do possível, o fluxo da</p><p>conversa e os tópicos abordados sejam decididos pela equipe.</p><p>2.3 Storytelling</p><p>Também conhecido como narrativa, é uma ferramenta versátil que, além</p><p>de ser utilizada para testar ideias, pode ser aplicada em outras etapas do</p><p>processo de design thinking. O storytelling permite compartilhar conceitos e</p><p>situar produtos e serviços por meio de um contexto narrativo que tende a</p><p>envolver o usuário. Tschimmel (2012) lembra que histórias estabelecem uma</p><p>ligação emocional com o expectador, e apresentar a solução de um projeto</p><p>nesse tipo de contexto permite que o usuário fique mais envolvido com os</p><p>detalhes da ideia ou conceito. Outras técnicas como a persona, a encenação ou</p><p>o storyboard podem ser combinadas para apresentar um produto ou experiência.</p><p>A d.school sugere utilizar o storytelling para contar histórias centradas no</p><p>usuário, ou seja, nas personas, e apresentá-lo como um tipo de herói que</p><p>interage com a solução de design. Seja começando pelo clássico “Era uma</p><p>vez...” ou uma abordagem mais contemporânea, o importante é que a história</p><p>conecte as pessoas com as ideias e soluções do projeto. Na visão de Stickdorn</p><p>e Schneider (2014), apresentar um serviço por meio de uma narrativa torna a</p><p>proposição muito mais envolvente. Para tanto, os autores sugerem que a história</p><p>possa ser contada de várias maneiras e, dependendo da natureza do projeto,</p><p>possa combinar recursos visuais, vídeos, encenações e textos.</p><p>TEMA 3 – IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO</p><p>Embora o modelo que estamos estudando, o da d.school, não apresente</p><p>uma fase denominada implementação, neste tópico vamos estudar um pouco</p><p>mais sobre os desdobramentos do processo após a fase de testes. Nakagawa</p><p>(2016) define a implementação como a fase em que, após a validação do</p><p>protótipo, define-se a experiência final do usuário e é iniciado o planejamento do</p><p>lançamento do produto ou serviço. O autor reitera algo evidente ao se analisar a</p><p>8</p><p>literatura sobre design thinking: essa fase é a que menos atenção recebe por</p><p>parte dos profissionais envolvidos em processos do design thinking. Ele afirma</p><p>também que este é o momento em que a maior parte dos projetos fracassa por</p><p>não serem “viáveis do ponto de vista tecnológico nem financeiramente rentáveis</p><p>ou ainda porque a empresa não consegue levá-los ao mercado com sucesso.”</p><p>O modelo de design thinking da Ideo (2015) apresenta uma fase</p><p>denominada implementação e, comparada à da d.school, avança mais sobre as</p><p>atividades a serem desenvolvidas após a validação da solução junto ao usuário.</p><p>O escopo da fase implementação deste modelo é amplo e envolve tanto a</p><p>prototipação e testes como o lançamento da solução de design no mercado. A</p><p>construção de parcerias e o ajuste do plano de negócios são algumas ações</p><p>desta fase que visam levar o produto ou serviço ao mercado. Outras técnicas e</p><p>ferramentas para essas ações estão disponíveis no kit de ferramentas de design</p><p>thinking da Ideo.</p><p>Entre os modelos que estudamos nesta disciplina, outro que detalha o</p><p>final do processo e relaciona o design thinking no contexto das organizações e</p><p>negócios é o de Liedtka e Ogilvie (2011). Os autores chamam essa fase final de</p><p>“What works?” (O que funciona?), que engloba testes com protótipos de baixa e</p><p>alta fidelidade e o uso de ferramentas como “cocriação com o usuário” e “learning</p><p>launch" (aprendizado para o lançamento) para verificar a viabilidade de</p><p>lançamento da solução de design no mercado. Neste modelo, a fase de testes</p><p>com o usuário é estendida e, além da interação com o protótipo, também se</p><p>avaliam as possibilidades de negócio.</p><p>O modelo de Stickdorn e Schneider (2014), que tem foco no design de</p><p>serviços, também apresenta uma fase denominada implementação que trata dos</p><p>aspectos relacionados à gestão dos processos de mudança organizacional. Já</p><p>o modelo proposto por Vianna et al. (2012), embora não apresente uma fase</p><p>relacionada à implementação, sugere que o design deve se aliar a outras</p><p>práticas, como o desenvolvimento ágil, o lean start-up e a gamificação para levar</p><p>suas soluções inovadoras mais rapidamente ao mercado.</p><p>No</p><p>livro Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim</p><p>das velhas ideias, Brown (2010) afirma que há três critérios sobrepostos para a</p><p>obtenção de boas ideias: “praticabilidade (o que é funcionalmente possível num</p><p>futuro próximo); viabilidade (o que provavelmente se tornará parte de um modelo</p><p>de negócios sustentável); e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas)”.</p><p>9</p><p>Deste tripé, o aspecto viabilidade parece ser aquele menos explorado nos</p><p>modelos de design thinking.</p><p>Bonini e Sbragia (2011), ao estudarem o design thinking como indutor de</p><p>inovação, verificaram junto a empresas brasileiras que a implementação de</p><p>soluções obtidas em processos de design thinking tem limitações no contexto</p><p>das organizações. De certo modo, isso coloca em xeque os conceitos propostos</p><p>por Brown, pois, segundo os autores, aspectos de viabilidade econômica, técnica</p><p>e mercadológica não são considerados adequadamente. Mais recentemente,</p><p>Micheli et al. (2018) voltaram ao assunto e perceberam que ainda há poucos</p><p>estudos consistentes sobre as instâncias de implementação do design thinking,</p><p>sua aplicabilidade e efetividade em várias áreas.</p><p>Em resumo, a falta de ênfase nos aspectos relacionados à implantação</p><p>das soluções de design no contexto das organizações e de negócios tem sido</p><p>apontada como uma das fragilidades do design thinking. Apesar de a Ideo (2009)</p><p>destacar que essas atividades devem ser complementares e se apoiar nos</p><p>processos de implementação existentes nas organizações, ainda assim, parece</p><p>que a diversidade de abordagens dos modelos que estudamos dificulta a</p><p>finalização bem-sucedida de um processo de design thinking.</p><p>TEMA 4 – TÉCNICAS PARA IMPLEMENTAR SOLUÇÕES</p><p>Em relação às ferramentas para a etapa de implementação, alguns</p><p>autores reiteram a estratégia proposta por Liedtka (2011), que estende o escopo</p><p>dos testes para além da avaliação do protótipo e procuram, por meio de</p><p>cocriação, engajar o usuário no desenvolvimento de novo modelo de negócio.</p><p>Nesse sentido, há algumas técnicas que podem auxiliar no processo, pois são</p><p>específicas para a implantação de um produto ou serviço no mercado ou dentro</p><p>de uma organização.</p><p>4.1 Blueprint de serviços</p><p>É uma ferramenta muito utilizada no contexto do design de serviços e</p><p>pode ser definida como uma espécie de raio-X de um serviço, ou seja, uma</p><p>especificação de todas as suas etapas e processos. Visa detalhar as interações</p><p>entre consumidores e provedores do serviço durante a sua entrega, o que se dá</p><p>por meio de esquemas visuais que apresentam as perspectivas de todos os</p><p>10</p><p>envolvidos, pontos de contato, desenvolvimento dos processos, questões</p><p>técnicas etc.</p><p>Stickdorm e Schneider (2014) recomendam que o blueprint de serviços</p><p>seja construído de modo colaborativo envolvendo todos os stakeholders, pois</p><p>isso gera uma consciência compartilhada a respeito das responsabilidades de</p><p>cada um. Também sugerem que seja revisado periodicamente de modo a</p><p>adaptar o serviço às mudanças do consumidor, bem como do ambiente de</p><p>mercado. De acordo com Chasanidou, Lee e Gasparini (2015), também é uma</p><p>ferramenta muito útil nas fases iniciais de um processo de design thinking por</p><p>identificar ações que não podem ser vistas pelo consumidor, tal como a dinâmica</p><p>interna de uma organização, e que são relevantes na oferta do serviço.</p><p>4.2 Mapa de ciclo de vida do usuário</p><p>Esta ferramenta se baseia nas jornadas do usuário, e, segundo Stickdorm</p><p>e Schneider (2014), apresenta uma visão holística do relacionamento dele com</p><p>o negócio. Por meio de uma representação visual, são evidenciadas ao longo do</p><p>tempo as múltiplas interações com o produto ou serviço ofertado pela</p><p>organização. Esse mapeamento oferece insights sobre as motivações do</p><p>usuário, e, a partir da identificação dos ciclos do relacionamento, permite</p><p>desenvolver estratégias para a fidelização. Assim como outras ferramentas</p><p>apresentadas, pode ser utilizado em fases anteriores dos processos de design</p><p>thinking para vislumbrar a inserção de uma solução de design na vida do usuário.</p><p>4.3 Business model canvas</p><p>O design thinking, enquanto abordagem para a inovação, muitas vezes</p><p>leva a soluções que não se viabilizam em modelos de negócio tradicionais. Incluir</p><p>ferramentas relacionadas ao desenvolvimento de planos de negócios em seus</p><p>processos pode incrementar a viabilidade das soluções. Em linhas gerais, um</p><p>modelo se refere à lógica por trás de um negócio em termos de oferta de</p><p>produtos e serviços, relacionamento com consumidor, estrutura de</p><p>funcionamento, geração de receitas, entre outros aspectos. No competitivo</p><p>contexto contemporâneo, as organizações têm atrelado inovação não somente</p><p>à oferta de um produto ou serviço mas também ao desenvolvimento de um novo</p><p>modelo de negócio. Dois bons exemplos são as empresas Airbnb e Uber, que</p><p>11</p><p>revolucionaram os setores de hospedagem e transporte se baseando em</p><p>modelos de negócios inovadores.</p><p>Figura 2 – Business model canvas</p><p>O business model canvas foi desenvolvido por Alex Osterwalder e é uma</p><p>das ferramentas mais conhecidas e versáteis para desenvolver planos de</p><p>negócios em qualquer setor. Por meio de uma tabela composta por nove seções</p><p>que representam os aspectos essenciais em um negócio, é possível desenvolver</p><p>novos modelos a partir das articulações entre os aspectos de cada seção, tais</p><p>como a análise econômica (recursos e receitas), as relações com consumidores</p><p>e parceiros, inserção no mercado etc. A Ideo (2015) recomenda o uso frequente</p><p>dessa ferramenta num processo de design thinking, seja para criar, desenvolver</p><p>ou implementar uma solução.</p><p>TEMA 5 – DESIGN THINKING E NEGÓCIOS</p><p>Na busca por vantagem competitiva num mundo globalizado, empresários</p><p>veem a inovação como ativo fundamental, mas enfrentam dificuldades para obter</p><p>inovações disruptivas e, com isso, assegurar a dianteira nos mercados. Em</p><p>função desse contexto, quando as práticas de design thinking começaram a ser</p><p>divulgadas, o ambiente corporativo foi um dos mais receptivos em adotá-las. O</p><p>12</p><p>design thinking, enquanto abordagem para inovação, passadas duas décadas,</p><p>ainda é um mantra sedutor para o ambiente de negócios.</p><p>Nas aulas anteriores, apresentamos o livro Design de negócios: por que</p><p>o design thinking se tornará a próxima vantagem competitiva dos negócios e</p><p>como se beneficiar disso, de Martin (2010). Essa obra é referência para</p><p>contextualizar as relações entre duas áreas que, até recentemente, não se</p><p>integravam. Historicamente, o ambiente corporativo – centrado na objetividade</p><p>e resultados mensuráveis – sempre apresentou restrições ao subjetivismo dos</p><p>ambientes criativos. Baseando-se em sua expertise na área de gestão, Martin</p><p>compilou uma série de informações e experiências em seu livro que mostram a</p><p>viabilidade da sintonia entre design thinking e negócios, reiterando o discurso</p><p>que já vinha sendo apresentado por Brown (2010).</p><p>Martin (2010) destaca que o design thinking se encontra na interseção do</p><p>pensamento analítico do universo corporativo com o pensamento intuitivo do</p><p>universo criativo. Ainda, segundo o autor, para atuar no ambiente de negócios,</p><p>o design thinking oferece alguns componentes essenciais: “(1) conhecimento</p><p>profundo e holístico do usuário; (2) visualização de novas possibilidades, criação</p><p>de protótipos e aperfeiçoamento; e (3) criação de um novo sistema de atividades</p><p>para transformar a ideia proposta em realidade e em uma operação lucrativa.” A</p><p>articulação desse conjunto de atributos, de certa forma, pode potencializar</p><p>negócios e organizações.</p><p>Um indício da incorporação das práticas de design thinking nas práticas</p><p>corporativas é o significativo número de universidades, no Brasil e exterior, que</p><p>tem incorporado esse tópico no currículo de seus cursos de graduação e pós-</p><p>graduação (presenciais e online) das áreas de gestão e de negócios. Para Davis</p><p>(2010), a</p><p>razão disso se justifica pelo ambiente de negócios global que obriga as</p><p>organizações a incluir criatividade e inovação em toda a sua cadeia de valor.</p><p>Contemporaneamente, é comum encontrar referências na mídia quanto</p><p>ao design de negócios ou business design, e, em algumas situações, dá-se a</p><p>entender que se trata de um sinônimo de design thinking. Para a Rotman School,</p><p>onde atua Roger Martin, o business design é uma abordagem centrada no ser</p><p>humano para a inovação que “aplica os princípios e práticas do design para a</p><p>ajudar as organizações a criar valor e novas formas de vantagem competitiva” e</p><p>tem na sua essência a integração da empatia pelo usuário com a experiência de</p><p>design e a estratégia de negócios. Nesse sentido, business design pode ser</p><p>13</p><p>entendido como uma vertente do design thinking voltada ao design de negócios</p><p>e organizações.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Nas aulas anteriores, você recebeu vários desafios nesta seção.</p><p>Inicialmente, identificar três problemas complexos brasileiros que poderiam ser</p><p>abordados por meio do design thinking. Depois, selecionar entre os sete modelos</p><p>de design thinking que apresentamos, qual ou quais seriam passíveis de serem</p><p>utilizados para lidar com o problema que lhe parecesse mais complexo. Ainda,</p><p>indicar quais ferramentas e técnicas de design thinking poderiam ser utilizadas</p><p>nas fases de empatia e definição do problema que você selecionou. E na última</p><p>aula, pensar especificamente na etapa de prototipação e identificar ferramentas</p><p>que podem ser utilizadas para permitir a visualização de possíveis soluções para</p><p>o problema do Brasil que você está abordando.</p><p>Agora, nesta edição da troca de ideias via fórum online, propomos pensar</p><p>sobre a implementação da sua ideia. Que tal conversar com seus colegas e</p><p>selecionar as ferramentas e técnicas que seriam relevantes para auxiliar na</p><p>implantação da sua solução para o problema brasileiro? Verifique se as</p><p>ferramentas apresentadas nesta aula seriam úteis para desenvolver um modelo</p><p>de negócio, mesmo que seja de cunho social. Também fique à vontade para</p><p>sugerir ferramentas que não comentamos na aula mas que, eventualmente, você</p><p>tenha encontrado nos kits de ferramenta sugeridos.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para esta atividade solicitamos que você faça o download da publicação</p><p>“HCD Human Centered Design | Kit de Ferramentas”, disponível no link</p><p><http://www.designkit.org/resources/1>, e leia os tópicos contidos entre as</p><p>páginas 86 a 89 a respeito de processos de implantação, mais especificamente</p><p>modelos de receita e identificação de capacidades.</p><p>A seguir, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>1. Imagine que você desenvolveu uma solução para o gerenciamento de</p><p>rotinas de estudo via EAD a partir de um aplicativo de celular. Quais</p><p>seriam os requisitos para criar um modelo de negócio viável?</p><p>14</p><p>2. Ao propor um plano de negócio para o seu aplicativo, você atua como</p><p>design thinker ou business designer? Por que, eventualmente, não estaria</p><p>atuando nos dois papéis?</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula apresentamos a etapa de testes, suas ferramentas e técnicas,</p><p>completando o estudo acerca do modelo de design thinking da d.school. Porém,</p><p>devido a limitações do modelo em relação à implementação da solução de</p><p>design, abordamos o que dizem outros modelos sobre o assunto e também as</p><p>ferramentas mais utilizadas. Ainda com o foco na implantação, encerramos a</p><p>aula explorando as relações do design thinking com o universo dos negócios e</p><p>das organizações.</p><p>Após mergulhar nos processos de design thinking, provavelmente você já</p><p>percebeu que o escopo de atuação do design thinker é muito amplo e envolve o</p><p>domínio de habilidades que provavelmente não sejam possíveis de desenvolver</p><p>ao longo de um curso de graduação em design. Talvez um dos desafios esteja</p><p>relacionado à gestão de negócios, que pode parecer um universo à parte por</p><p>causa do aspecto econômico.</p><p>Para lidar com isso, a resposta pode estar no próprio design thinking. Por</p><p>exemplo, não há necessidade de você se tornar um expert em economia, mas é</p><p>necessário que você entenda a lógica por trás de receitas, lucros, investimentos,</p><p>recursos etc. Essa abordagem empática será necessária em qualquer outra área</p><p>na qual você venha atuar como design thinker. Parafraseando David Kelley da</p><p>Ideo, no vídeo que sugerimos no início da aula, use a abordagem do design</p><p>thinking para se tornar especialista em resolver problemas independentemente</p><p>da área ou natureza.</p><p>15</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BONINI, L. A.; SBRAGIA, R. O modelo de design thinking como indutor da</p><p>inovação nas empresas: um estudo empírico. Revista de Gestão e Projetos, v.</p><p>2, n. 1, p. 3-25, 2011.</p><p>BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim</p><p>das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2010.</p><p>CHASANIDOU, D.; LEE, E.; GASPARINI, A. A. Design thinking methods and</p><p>tools for innovation, DUXU 2015 Fourth International Conference on Design,</p><p>User Experience, and Usability. Anais...2015</p><p>DAM, R.; SIANG, T. Stage 5 in the design thinking process: test. Disponível</p><p>em: <https://www.interaction-design.org/literature/article/stage-5-in-the-design-</p><p>thinking-process-test>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>DAVIS, B. M. Creativity & innovation in business 2010 teaching the application of</p><p>design thinking to business. Procedia – Social and Behavioral Sciences, v. 2,</p><p>n. 4, p. 6532–6538, 2010.</p><p>DSCHOOL. Design thinking bootleg. Disponível em:</p><p><https://dschool.stanford.edu/resources/design-thinking-bootleg>. Acesso em: 8</p><p>fev. 2019.</p><p>_______. An introduction to design thinking – process guide. Disponível em:</p><p><https://dschool-</p><p>old.stanford.edu/sandbox/groups/designresources/wiki/36873/attachments/74b3</p><p>d/ModeGuideBOOTCAMP2010L.pdf>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>IBM. IBM Design Thinking Field Guide. Disponível em:</p><p><https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=</p><p>2ahUKEwjh_Mqa06vgAhUJvI8KHalDDJ4QFjAAegQIAxAC&url=https%3A%2F</p><p>%2Fwww.ibm.com%2Fdeveloperworks%2Fcommunity%2Fforums%2Fajax%2F</p><p>download%2Fa8d7bfa5-57aa-4afe-9220-d00254f78edc%2Fa1bd823f-e1ed-</p><p>4401-97e9-</p><p>1e30b6e46f45%2FIBM%2520Design%2520Thinking%2520Field%2520Guide%</p><p>2520v3.3.pdf&usg=AOvVaw3ASjMhSjYB-i2uuwCrCvQc>. Acesso em: 8 fev.</p><p>2019.</p><p>IDEO. The Field Guide to Human-Centered Design. Disponível em:</p><p>16</p><p><https://bestgraz.org/wp-content/uploads/2015/09/Field-Guide-to-Human-</p><p>Centered-Design_IDEOorg.pdf>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>______. HCD Human Centered Design | Kit De Ferramentas. Disponível em:</p><p><http://brazil.enactusglobal.org/wp-content/uploads/sites/2/2017/01/Field-</p><p>Guide-to-Human-Centered-Design_IDEOorg_Portuguese-</p><p>73079ef0d58c8ba42995722f1463bf4b.pdf>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>______. Reimagining the shopping cart. Disponível em:</p><p><https://www.ideo.com/post/reimagining-the-shopping-cart>. Acesso em: 8 fev.</p><p>2019.</p><p>LIEDTKA, J. Learning to use design thinking tools for successful innovation.</p><p>Strategy and Leadership, v. 39, n. 5, p. 13–19, 2011.</p><p>______. Perspective: Linking Design Thinking with Innovation Outcomes through</p><p>Cognitive Bias Reduction. Journal of Product Innovation Management, v. 32,</p><p>n. 6, p. 925-938, 2015.</p><p>LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. The why and how of design thinking. In: Designing</p><p>for growth. New York: Columbia University Press, 2011. p. 38.</p><p>MARTIN, R. Design de negócios: por que o design thinking se tornará a próxima</p><p>vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier Campus, 2010.</p><p>MICHELI, P. et al. Doing design thinking: conceptual review, synthesis, and</p><p>research agenda. Journal of Product Innovation Management, 2018.</p><p>NAKAGAWA, M. Ferramenta: design thinking para empreendedores, 2016.</p><p>Disponível em: <http://cms-</p><p>empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2014/04/07/De</p><p>sign_Thinking_.pdf>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>ROTMAN SCHOOL. What is business design and how is it taught?</p><p>Disponível</p><p>em:</p><p><http://www.rotman.utoronto.ca/FacultyAndResearch/EducationCentres/Design</p><p>Works/About-BD>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é design thinking de serviços. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2014.</p><p>TSCHIMMEL, K. Design thinking as an effective toolkit for innovation.</p><p>17</p><p>Proceedings of the XXIII ISPIM Conference: Action for Innovation: Innovating</p><p>from Experience. Anais..., 2012.</p><p>VIANNA, M. et al. Design thinking inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV</p><p>Press, 2012.</p><p>Conversa inicial</p><p>Contextualizando</p><p>TEMA 1 – TESTE DA SOLUÇÃO</p><p>TEMA 2 – TÉCNICAS PARA TESTAR SOLUÇÕES</p><p>TEMA 3 – IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO</p><p>TEMA 4 – TÉCNICAS PARA IMPLEMENTAR SOLUÇÕES</p><p>TEMA 5 – DESIGN THINKING E NEGÓCIOS</p><p>Trocando ideias</p><p>Nas aulas anteriores, você recebeu vários desafios nesta seção. Inicialmente, identificar três problemas complexos brasileiros que poderiam ser abordados por meio do design thinking. Depois, selecionar entre os sete modelos de design thinking que apre...</p><p>Agora, nesta edição da troca de ideias via fórum online, propomos pensar sobre a implementação da sua ideia. Que tal conversar com seus colegas e selecionar as ferramentas e técnicas que seriam relevantes para auxiliar na implantação da sua solução pa...</p><p>Na prática</p><p>Para esta atividade solicitamos que você faça o download da publicação “HCD Human Centered Design | Kit de Ferramentas”, disponível no link <http://www.designkit.org/resources/1>, e leia os tópicos contidos entre as páginas 86 a 89 a respeito de proce...</p><p>A seguir, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>FINALIZANDO</p><p>REFERências</p>