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<p>MANUTENÇÃO</p><p>INDUSTRIAL</p><p>Professor Me. Alessandro Trombeta</p><p>GRADUAÇÃO</p><p>Unicesumar</p><p>Acesse o seu livro também disponível na versão digital.</p><p>C397CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a</p><p>Distância; TROMBETA, Alessandro.</p><p>Manutenção Industrial. Alessandro Trombeta.</p><p>Maringá-Pr.: Unicesumar, 2019.</p><p>192 p.</p><p>“Graduação - EaD”.</p><p>1. Manutenção. 2. Industrial . 4. EaD. I. Título.</p><p>ISBN 978-85-459-1773-1</p><p>CDD - 22 ed. 338.454</p><p>CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário</p><p>João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828</p><p>Impresso por:</p><p>Reitor</p><p>Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor</p><p>Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD</p><p>William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD</p><p>Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora</p><p>Cláudio Ferdinandi</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Diretoria Executiva</p><p>Chrystiano Minco�</p><p>James Prestes</p><p>Tiago Stachon</p><p>Diretoria de Graduação e Pós-graduação</p><p>Kátia Coelho</p><p>Diretoria de Permanência</p><p>Leonardo Spaine</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Débora Leite</p><p>Head de Produção de Conteúdos</p><p>Celso Luiz Braga de Souza Filho</p><p>Head de Curadoria e Inovação</p><p>Tania Cristiane Yoshie Fukushima</p><p>Gerência de Produção de Conteúdo</p><p>Diogo Ribeiro Garcia</p><p>Gerência de Projetos Especiais</p><p>Daniel Fuverki Hey</p><p>Gerência de Processos Acadêmicos</p><p>Taessa Penha Shiraishi Vieira</p><p>Gerência de Curadoria</p><p>Carolina Abdalla Normann de Freitas</p><p>Supervisão de Produção de Conteúdo</p><p>Nádila ToledoCoordenador de Conteúdo</p><p>Crislaine Rodrigues Galan</p><p>Designer Educacional</p><p>Amanda Peçanha Dos Santos</p><p>Projeto Gráfico</p><p>Jaime de Marchi Junior</p><p>José Jhonny Coelho</p><p>Arte Capa</p><p>Arthur Cantareli Silva</p><p>Ilustração Capa</p><p>Bruno Pardinho</p><p>Editoração</p><p>Robson Yuiti Saito</p><p>Qualidade Textual</p><p>Jaqueline Mayumi Ikeda Loureiro</p><p>Ilustração</p><p>Marta Sayuri Kakitani</p><p>Reitor</p><p>Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor</p><p>Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD</p><p>William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD</p><p>Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora</p><p>Cláudio Ferdinandi</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Diretoria Executiva</p><p>Chrystiano Minco�</p><p>James Prestes</p><p>Tiago Stachon</p><p>Diretoria de Graduação e Pós-graduação</p><p>Kátia Coelho</p><p>Diretoria de Permanência</p><p>Leonardo Spaine</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Débora Leite</p><p>Head de Produção de Conteúdos</p><p>Celso Luiz Braga de Souza Filho</p><p>Head de Curadoria e Inovação</p><p>Tania Cristiane Yoshie Fukushima</p><p>Gerência de Produção de Conteúdo</p><p>Diogo Ribeiro Garcia</p><p>Gerência de Projetos Especiais</p><p>Daniel Fuverki Hey</p><p>Gerência de Processos Acadêmicos</p><p>Taessa Penha Shiraishi Vieira</p><p>Gerência de Curadoria</p><p>Carolina Abdalla Normann de Freitas</p><p>Supervisão de Produção de Conteúdo</p><p>Nádila Toledo</p><p>Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos</p><p>com princípios éticos e profissionalismo, não so-</p><p>mente para oferecer uma educação de qualidade,</p><p>mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-</p><p>tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos</p><p>em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e</p><p>espiritual.</p><p>Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos</p><p>de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de</p><p>100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:</p><p>nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,</p><p>Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos</p><p>EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e</p><p>pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros</p><p>e distribuímos mais de 500 mil exemplares por</p><p>ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma</p><p>instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos</p><p>consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos</p><p>educacionais do Brasil.</p><p>A rapidez do mundo moderno exige dos educa-</p><p>dores soluções inteligentes para as necessidades</p><p>de todos. Para continuar relevante, a instituição</p><p>de educação precisa ter pelo menos três virtudes:</p><p>inovação, coragem e compromisso com a quali-</p><p>dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de</p><p>Engenharia, metodologias ativas, as quais visam</p><p>reunir o melhor do ensino presencial e a distância.</p><p>Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é</p><p>promover a educação de qualidade nas diferentes</p><p>áreas do conhecimento, formando profissionais</p><p>cidadãos que contribuam para o desenvolvimento</p><p>de uma sociedade justa e solidária.</p><p>Vamos juntos!</p><p>Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está</p><p>iniciando um processo de transformação, pois quan-</p><p>do investimos em nossa formação, seja ela pessoal</p><p>ou profissional, nos transformamos e, consequente-</p><p>mente, transformamos também a sociedade na qual</p><p>estamos inseridos. De que forma o fazemos? Crian-</p><p>do oportunidades e/ou estabelecendo mudanças</p><p>capazes de alcançar um nível de desenvolvimento</p><p>compatível com os desafios que surgem no mundo</p><p>contemporâneo.</p><p>O Centro Universitário Cesumar, mediante o Núcleo de</p><p>Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo</p><p>este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens</p><p>se educam juntos, na transformação do mundo”.</p><p>Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógi-</p><p>ca e encontram-se integrados à proposta pedagógica,</p><p>contribuindo no processo educacional, complemen-</p><p>tando sua formação profissional, desenvolvendo com-</p><p>petências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos</p><p>em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no</p><p>mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm</p><p>como principal objetivo “provocar uma aproximação</p><p>entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o</p><p>desenvolvimento da autonomia em busca dos conhe-</p><p>cimentos necessários para a sua formação pessoal e</p><p>profissional.</p><p>Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-</p><p>mento e construção do conhecimento deve ser apenas</p><p>geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos</p><p>que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.</p><p>Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu</p><p>Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fó-</p><p>runs e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe</p><p>das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma</p><p>equipe de professores e tutores que se encontra dis-</p><p>ponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em</p><p>seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe</p><p>trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória</p><p>acadêmica.</p><p>CU</p><p>RR</p><p>ÍC</p><p>U</p><p>LO</p><p>Professor Me. Alessandro Trombeta</p><p>Possui Mestrado em Engenharia Química com Ênfase em Modelagem,</p><p>Controle e Automação de Processos, pós-graduação em Gestão Ambiental</p><p>(UEM), Engenharia da Manutenção (PUCPR), Automação Industrial (UEM),</p><p>MBA em Gerenciamento da Engenharia da Manutenção (Unicastelo) e</p><p>graduação em Engenharia Química pela Universidade Estadual de Maringá</p><p>(2003). Atualmente atua como Coordenador de Confiabilidade e possui</p><p>experiência na área de Gestão da Manutenção, em projetos de Análise &</p><p>Diagnóstico da Manutenção, Implementação e Reestruturação de Planos de</p><p>Manutenção e Auditoria do Sistema de Gestão da Manutenção.</p><p>SEJA BEM-VINDO(A)!</p><p>Prezado(a) aluno(a), seja muito bem vindo(a) à disciplina de Manutenção Industrial.</p><p>É com grande satisfação que apresento a você o meu livro. Sou o professor Alessandro</p><p>Trombeta e preparei este material especialmente a você, aluno(a), com muita pesquisa,</p><p>empenho e dedicação.</p><p>O meu objetivo com este material é apresentar conhecimento relevante para você que</p><p>está em um curso de graduação e que necessita de informações para a construção de</p><p>sua própria formação profissional e intelectual.</p><p>Este livro está dividido em cinco unidades e, em cada uma delas, os assuntos foram</p><p>subdivididos em tópicos. A disciplina de Manutenção Industrial é super importante para</p><p>a formação básica de qualquer engenheiro de produção. Assim, há bastante conteúdo</p><p>a ser discutido e, com certeza, precisará de mais profundidade e muito mais pesquisa,</p><p>caso você necessite utilizar os conceitos em sua vida profissional, acadêmica, científica</p><p>ou até mesmo pessoal.</p><p>Na Unidade I, apresento a você uma breve introdução a respeito da Manutenção Indus-</p><p>trial, com seus principais conceitos, como se deu a sua evolução, as principais terminolo-</p><p>gias e tipos de manutenção que podem ser aplicadas em um processo industrial.</p><p>Já na Unidade II, estudaremos o fator humano</p><p>industrial foi marcada pela invenção da máquina a vapor, já a</p><p>segunda pela utilização de motores a combustão, energia elétrica e o foco na produ-</p><p>ção, com o modelo de produção da Ford. A terceira revolução veio com o advento</p><p>do desenvolvimento da eletrônica, com a utilização de controladores lógicos pro-</p><p>gramáveis (CLP) no chão de fábrica e sistemas de auxílio à produção, como PIMS</p><p>(Plant Information Management System) e MES (Manufacturing Execution System).</p><p>Atualmente, se ouve com certa frequência o termo Indústria 4.0, símbolo da</p><p>quarta revolução industrial. E o que a Indústria 4.0 traz de novo? Simples, muita</p><p>tecnologia aplicada aos processos industriais. A internet, que já faz parte do nosso</p><p>dia a dia, passa a fazer parte do chão de fábrica, chegando aos processos, rece-</p><p>bendo sinal de sensores instalados nos equipamentos e auxiliando os gestores</p><p>na tomada de decisão em tempo real. A manutenção passa ser direcionada pela</p><p>O Fator Humano na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>53</p><p>baixa pressão detectada por um determinado sensor, não mais pela manutenção</p><p>corretiva oriunda da falha no equipamento por baixa pressão de óleo, com a con-</p><p>sequente parada total de toda planta. A inteligência artificial passa a fazer parte do</p><p>dia a dia dos processos, dando mais fluidez ao trabalho, tornando algumas tarefas</p><p>automatizadas, gerindo melhor o tempo e melhorando os processos de produção.</p><p>O profissional da manutenção precisa conviver com mudanças mais velozes,</p><p>mas, sobretudo, deve estar preparado para lidar com elas de forma mais consis-</p><p>tente e assertiva.</p><p>RESILIÊNCIA NA MANUTENÇÃO</p><p>Resiliência é um termo denominado pela física para designar uma propriedade</p><p>que alguns corpos apresentam ao retornar à forma original após terem sido sub-</p><p>metidos a uma deformação elástica. Apesar de ser uma definição da física, ela pode</p><p>ser utilizada de forma análoga para o ser humano. Assim, a resiliência humana é</p><p>a capacidade de o indivíduo lidar com problemas, adaptar-se a mudanças, supe-</p><p>rar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas − choque, estresse, algum</p><p>tipo de evento traumático etc. − sem entrar em surto psicológico, emocional ou</p><p>físico, por encontrar soluções estratégicas para enfrentar e superar as adversidades.</p><p>Nas organizações, a resiliência pode ser vista como uma tomada de deci-</p><p>são quando alguém se depara com um contexto entre a tensão do ambiente e a</p><p>vontade de vencer. Essas decisões propiciam forças estratégicas na pessoa para</p><p>enfrentar a adversidade.</p><p>Um estudo da Confederação Nacional da Indústria aborda as principais tec-</p><p>nologias por trás da indústria 4,0 no Brasil, sua interação na cadeia de va-</p><p>lor e os impactos esperados com a sua utilização. Para saber mais, acesse o</p><p>link: .</p><p>Fonte: o autor.</p><p>http://www.pedbrasil.org.br/ped/artigos/079F8BA3E7E5281B.0%20no%20Brasil.pdf</p><p>http://www.pedbrasil.org.br/ped/artigos/079F8BA3E7E5281B.0%20no%20Brasil.pdf</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIU N I D A D E54</p><p>Para que o profissional da manutenção tenha sucesso em sua carreira, pre-</p><p>cisa desenvolver a habilidade da resiliência, pois todos os dias surgem problemas,</p><p>obstáculos, mudanças e a pressão pelo atingimento dos resultados é constante, ou</p><p>seja, a dificuldade faz parte do dia a dia da manutenção e a resiliência é uma habi-</p><p>lidade que o gestor precisa desenvolver para ter sucesso nesse ramo de atuação.</p><p>PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA MANUTENÇÃO</p><p>É importante definir com clareza os papéis e responsabilidades dos persona-</p><p>gens que atuam todos os dias nos processos de manutenção. Os principais são:</p><p>gerente de manutenção, supervisor de manutenção, planejador de manutenção,</p><p>programador de manutenção e manutentor.</p><p>GERENTE DE MANUTENÇÃO</p><p>O gerente de manutenção tem por responsabilidade conduzir a manutenção no</p><p>todo, devendo acompanhar os principais eventos diários da manutenção, cuidar</p><p>do fator humano e, principalmente, pensar a respeito do amanhã da manuten-</p><p>ção. Também, é papel do gerente de manutenção:</p><p>■ Tomar decisões orientadas no sentido de atingir as metas definidas pela</p><p>alta direção.</p><p>■ Eliminar anomalias crônicas, atuando nas suas causas fundamentais.</p><p>■ Dar suporte e direcionamento para a supervisão de manutenção para a</p><p>melhoria dos processos e resultados.</p><p>■ Saber promover, contratar e recolocar recursos humanos, uma vez que</p><p>suas decisões serão de grande impacto no resultado.</p><p>Papéis e Responsabilidades na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>55</p><p>■ Delegar tarefas.</p><p>■ Possuir papel preponderante no processo.</p><p>■ Direcionar de forma produtiva os recursos humanos e materiais.</p><p>SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO</p><p>O supervisor de manutenção é uma peça chave para o processo de manuten-</p><p>ção, coordenando e orientando as equipes no dia a dia. Também, deve verificar</p><p>se a função manutenção está cumprindo os procedimentos operacionais padrão</p><p>(com segurança e qualidade), se está promovendo as melhorias necessárias na</p><p>manutenção, se os planos de manutenção estão sendo executados e se todas as</p><p>informações pertinentes ao processo de manutenção estão sendo geradas e regis-</p><p>tradas, para decisões e ações futuras.</p><p>Você consegue pensar como seria a manutenção de uma grande organiza-</p><p>ção sem uma gerência de manutenção?</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIU N I D A D E56</p><p>Faz parte do papel do supervisor de manutenção:</p><p>■ Administrar conflitos internos (manutenção) e também com a produção.</p><p>■ Saber conduzir negociações e também reuniões.</p><p>■ Conhecer a legislação de trabalho.</p><p>■ Saber administrar contratos.</p><p>■ Promover melhorias nos processos de manutenção, podendo utilizar fer-</p><p>ramentas como 5S, TPM, RCM, Kaizen.</p><p>■ Realizar análises sistemáticas de falhas.</p><p>PLANEJADOR DE MANUTENÇÃO</p><p>O planejamento de manutenção busca definir as estratégias de manutenção ide-</p><p>ais para cada tipo de equipamento de um processo industrial, sempre pensando</p><p>na manutenção a médio e longo prazo.</p><p>O papel principal do planejador é questionar a conformidade do sistema de</p><p>gestão da manutenção, mensurando a eficiência da manutenção, analisando o</p><p>desempenho do sistema, planejando as necessidades de recursos e analisando</p><p>os custos envolvidos nas tarefas de manutenção.</p><p>Dentre as suas principais responsabilidades, destacam-se:</p><p>■ O gerenciamento dos planos de manutenção.</p><p>■ A coordenação e tratamento de inspeções.</p><p>■ A coordenação de materiais e demais recursos necessários para a</p><p>manutenção.</p><p>■ O gerenciamento dos cadastros de manutenção.</p><p>PROGRAMADOR DE MANUTENÇÃO</p><p>O programador de manutenção é responsável pelo dia a dia da manutenção.</p><p>Suas principais tarefas são:</p><p>Papéis e Responsabilidades na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>57</p><p>■ Acompanhar diariamente a disponibilidade e a utilização dos recursos</p><p>humanos da manutenção.</p><p>■ Programar serviços de manutenção, definindo os executantes e a data</p><p>da realização.</p><p>■ Utilizar critérios para priorização de serviços emergenciais.</p><p>■ Realizar a programação de paradas de manutenção.</p><p>■ Manter atualizados os indicadores da manutenção.</p><p>MANUTENTOR</p><p>Os manutentores (mecânicos, eletricistas, instrumentistas, lubrificadores, tor-</p><p>neiros mecânicos etc.) são os responsáveis diretos por executar as atividades de</p><p>manutenção, com segurança e atendimento às boas práticas de fabricação. Devem</p><p>dominar o conhecimento dos processos e equipamentos, possuir educação for-</p><p>mal técnica, conhecimentos em informática, atitudes proativas,</p><p>organização e</p><p>espírito de equipe.</p><p>Todas as pessoas envolvidas com a manutenção precisam estar atentas às</p><p>normas de segurança, respeitando-as e trabalhando como agentes de mudança,</p><p>sendo exemplo para outras pessoas e departamentos.</p><p>O perfil para o programador de manutenção deve incluir: senso de orga-</p><p>nização, responsabilidade, iniciativa e principalmente, formação técnica ou</p><p>experiência mínima em áreas de manutenção, produção ou qualidade. A</p><p>empresa estará fadada ao insucesso caso opte por uma pessoa que não en-</p><p>tenda a importância desta atividade.</p><p>Fonte: Pereira (2009).</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIU N I D A D E58</p><p>INSUCESSO E PERDA DE PRODUTIVIDADE NA</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>O sucesso de qualquer empreendimento está relacionado às pessoas que esta-</p><p>rão diretamente envolvidas com as tarefas. Na manutenção, não é diferente e é</p><p>necessário muito comprometimento de todos os envolvidos.</p><p>O planejamento é essencial em tudo o que fazemos. Não podemos, por exem-</p><p>plo, sair para uma viagem sem planejar o meio de transporte, a rota, o combustível,</p><p>as paradas, os pedágios etc. Como atingir bons resultados na manutenção sem</p><p>planejamento? Este consiste em um tópico de extrema importância e que pode</p><p>ser o fator decisivo para o sucesso da manutenção.</p><p>Um mau planejamento contribui negati-</p><p>vamente para a manutenção como um todo,</p><p>além de comprometer a segurança, a produ-</p><p>ção e os custos industriais.</p><p>São considerados os principais vilões do mau</p><p>planejamento, de acordo com Pereira (2009):</p><p>■ Duplicidade de atribuições do pla-</p><p>nejador, tirando o foco das tarefas</p><p>relacionadas ao planejamento, gerando</p><p>falta de materiais ou de recursos, não</p><p>cumprindo os planos de manutenção e</p><p>culminando com uma grande quanti-</p><p>dade de tarefas do tipo “apaga incêndio”.</p><p>Competência Técnica (Conhecimento e Habilidade): é a formação técnica ou</p><p>acadêmica somada à experiências adquiridas por um determinado tempo</p><p>na área de atuação.</p><p>Competência Comportamental: é a característica ou o perfil de cada pessoa</p><p>que pode ou não ser de acordo com o cargo, como agilidade, empatia, edu-</p><p>cação, capacidade de saber ouvir, etc.</p><p>Fonte: Pereira (2009).</p><p>Insucesso e Perda de Produtividade na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>59</p><p>■ Falta de clareza na descrição de tarefas, gerando problemas e atrasos</p><p>no planejamento, uma vez que demandará retrabalhos e verificações</p><p>desnecessárias.</p><p>■ Planejador não qualificado para o cargo, que não conhece os processos e</p><p>seus equipamentos, e até mesmo as rotinas de manutenção.</p><p>■ Planejador negligente, demonstrando falta de interesse e de motivação,</p><p>além de descuidos em relação ao trabalho que deverá ser executado.</p><p>■ Tempo insuficiente para o planejamento.</p><p>CAUSAS DE PERDA DE PRODUTIVIDADE NA MANUTENÇÃO</p><p>Quando nos deparamos com a palavra produtividade logo vem à nossa mente</p><p>o processo produtivo, relacionando a produção com os fatores produtivos uti-</p><p>lizados. Da mesma forma, podemos relacionar os resultados da manutenção</p><p>com os fatores humanos associados, uma vez que a manutenção depende, em</p><p>muito, das pessoas.</p><p>É muito comum nas organizações a subutilização de recursos humanos, por</p><p>diversos motivos, como mostra a Figura 1.</p><p>100%</p><p>90%</p><p>80%</p><p>70%</p><p>60%</p><p>50%</p><p>40%</p><p>30%</p><p>20%</p><p>10%</p><p>0%</p><p>Síntese</p><p>VA/NVA</p><p>Causas de</p><p>VA/NVA</p><p>10</p><p>11</p><p>9</p><p>8</p><p>6</p><p>7</p><p>5</p><p>4</p><p>3</p><p>2</p><p>1</p><p>1 Falta de Formação</p><p>2 Falta de Coordenação</p><p>3 Deslocamentos Inúteis</p><p>4 Falta de Planejamento</p><p>5 Falta de Preparação</p><p>6 Deslocamentos Úteis</p><p>7 Relatórios de Intervenção</p><p>8 Realização da Intervenção</p><p>9 Preparação da Intervenção</p><p>10 NVA</p><p>11 VA</p><p>Figura 1 - Desperdício de Tempo na Manutenção</p><p>Fonte: adaptado de Cuignet (2006).</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIU N I D A D E60</p><p>O índice de produtividade da manutenção é considerado um indicador de classe</p><p>mundial e sua meta é de conversão de 85% das horas do manutentor em tare-</p><p>fas de valor agregado (VA), de acordo com Cuignet (2006). Nossas empresas,</p><p>entretanto estão muito distantes deste valor, ou seja, o não valor agregado pre-</p><p>valece (NVA).</p><p>Este índice é diretamente afetado pelo fator humano, e as causas principais para</p><p>a baixa produtividade da nossa manutenção, de acordo com Pereira (2009), são:</p><p>Duplicidade de atribuições.</p><p>1. Plano preventivo inadequado ou malfeito.</p><p>2. Tempo insuficiente para a execução das tarefas.</p><p>3. Longo tempo de espera de componentes.</p><p>4. Equipe sem ferramental adequado.</p><p>5. Descrição incorreta de uma determinada tarefa.</p><p>6. Mau uso a disponibilidade do equipamento para a execução da manu-</p><p>tenção preventiva.</p><p>Qual o percentual de valor agregado estamos tendo em nossos processos</p><p>de manutenção? Paramos para pensar isso no nosso dia a dia?</p><p>Considerações Finais</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>61</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa segunda unidade do livro de</p><p>Manutenção Industrial.</p><p>Até aqui, apresentamos a contextualização, o histórico e a evolução da manu-</p><p>tenção, bem como as terminologias e principais conceitos relacionados ao tema.</p><p>Também, abordamos as estratégias que podem ser aplicadas e como as pessoas</p><p>tem relação direta com os resultados que desejamos alcançar na manutenção.</p><p>Você deve ter notado o quanto que fator humano é importante para que a</p><p>manutenção caminhe de forma sustentável e agregue resultados aos processos</p><p>industriais. Não basta possuir os melhores equipamentos, instalações perfeitas e</p><p>sistemas informatizados de última geração. O ambiente da manutenção, ainda,</p><p>depende muito das pessoas que ali trabalham e, por esse motivo, a liderança é</p><p>fundamental para o engajamento das pessoas na busca pelo mesmo ideal.</p><p>Outro fator importante que abordamos está relacionado com a tecnologia.</p><p>O homem de manutenção precisa estar atento e ter em mente que cada vez mais</p><p>os avanços tecnológicos terão influência nos processos produtivos, impactando</p><p>diretamente no setor de manutenção. A inovação faz parte do dia a dia da manu-</p><p>tenção, seja com novos procedimentos, metodologias e até técnicas modernas</p><p>de análise e diagnóstico.</p><p>Não menos importante, outro assunto que foi abordado trata dos cuidados</p><p>que devemos ter com o setor de Planejamento e Controle da Manutenção, que</p><p>será tema da próxima unidade. O sucesso deste setor é extremamente dependente</p><p>das pessoas, e pode ser considerado o coração da manutenção, pela sua impor-</p><p>tância em manter um processo industrial em pleno funcionamento.</p><p>Na próxima unidade, abordaremos os principais conceitos de Planejamento</p><p>e Controle da Manutenção. Sem um departamento de manutenção estruturado,</p><p>pessoas capacitadas e processos bem definidos, dificilmente a manutenção será</p><p>um setor agregador de valor para a organização. Está preparado?</p><p>62</p><p>1. Em relação ao bom andamento das atividades de manutenção, cada grupo ou</p><p>equipe deve estar associado a um responsável que realize a coordenação das</p><p>atividades, e este responsável deve:</p><p>I. Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe de acordo com</p><p>a sua disponibilidade e qualificação.</p><p>II. Assegurar que os trabalhos são executados nas condições e nos tempos</p><p>previstos.</p><p>III. Assegurar a qualidade do trabalho executado.</p><p>IV. Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução das ordens de ser-</p><p>viço.</p><p>V. Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de seus colabora-</p><p>dores.</p><p>Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas II, III e V estão corretas.</p><p>c) Somente as afirmativas I, II, III e V estão corretas.</p><p>d) Somente a afirmativa V está correta.</p><p>e) eTodas as afirmativas anteriores estão corretas.</p><p>2.</p><p>“Tem por responsabilidade conduzir a manutenção no todo, devendo acompa-</p><p>nhar os principais eventos diários da manutenção, cuidar do fator humano e,</p><p>principalmente, pensar a respeito do amanhã da manutenção”.</p><p>Estamos nos referindo ao:</p><p>a) Encarregado de Manutenção.</p><p>b) Supervisor de Manutenção.</p><p>c) Gerente de Manutenção.</p><p>d) Técnico de Manutenção.</p><p>e) Líder de Manutenção.</p><p>63</p><p>3. “Capacidade de o indivíduo lidar com problemas, adaptar-se a mudanças, su-</p><p>perar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas − choque, estresse,</p><p>algum tipo de evento traumático etc. − sem entrar em surto psicológico, emo-</p><p>cional ou físico, por encontrar soluções estratégicas para enfrentar e superar as</p><p>adversidades”. Esta definição se refere:</p><p>a) À liderança.</p><p>b) À resiliência.</p><p>c) À capacitação.</p><p>d) À criatividade.</p><p>e) Ao planejamento.</p><p>4. “Na manutenção há uma grande necessidade de troca de informações, sejam</p><p>estas referentes aos equipamentos, ao uso das ferramentas, a um procedimen-</p><p>to específico de reparo ou manutenção preventiva, e até para o correto nivela-</p><p>mento técnico da equipe. A interação entre produção e manutenção também</p><p>precisa ser clara e assertiva, para que os serviços preventivos sejam realizados</p><p>e a necessidade de ações corretivas cheguem até a manutenção”.</p><p>Com base nessas informações, leia as afirmações:</p><p>I. O texto faz referência à comunicação.</p><p>II. O texto não mostra a necessidade de uma boa comunicação entre produção</p><p>e manutenção.</p><p>III. O texto evidencia a necessidade de uma boa comunicação dentro da ma-</p><p>nutenção.</p><p>IV. O texto deixa evidente a necessidade de resiliência por parte do gestor da</p><p>manutenção.</p><p>V. O texto mostra que a manutenção precisa ter um bom canal de comunica-</p><p>ção com outros departamentos da empresa.</p><p>Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I e V estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas III e V estão corretas.</p><p>c) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>d) Somente as afirmativas I, III e V estão corretas.</p><p>e) Somente as alternativas II, III e IV estão corretas.</p><p>64</p><p>5. A organização do setor de PCM - Planejamento e Controle da Manutenção é</p><p>essencial para o atingimento das metas de manutenção. Assinale verdadeiro</p><p>(V) ou falso (F):</p><p>( ) A duplicidade de atribuições contribui para que mais pessoas tenham aces-</p><p>so às atividades de manutenção, contribuindo para a agilidade dos processos.</p><p>( ) O planejador não qualificado contribui para o insucesso do PCM.</p><p>( ) O fato de executante ou supervisores ficarem analisando demasiadamente</p><p>cada item contribui para a agilidade e assertividade na manutenção.</p><p>( ) Executantes que ficam esperando por instruções ou peças contribuem para</p><p>o insucesso do PCM.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, F, F e F.</p><p>b) V, F, V e F.</p><p>c) F, V, F e V.</p><p>d) F, F, V e V.</p><p>e) V, V, F e V.</p><p>65</p><p>O ENGENHEIRO DO SÉCULO XXI (A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NA INDÚSTRIA)</p><p>Os novos comandos eletrônicos são decisivos para uma melhor eficiência e rendimento</p><p>de manufatura e boa funcionalidade dos ativos numa indústria. Vamos rever um pouco</p><p>da evolução industrial para que possamos entender a importância destes componentes.</p><p>No passado, um sistema elétrico era apenas um chaveamento “liga/desliga”, desenvolvi-</p><p>do no início da Revolução Industrial. Os trabalhadores e sua habilidade eram vitais para</p><p>que uma indústria produzisse com a precisão e qualidade requeridas. Cada país, através</p><p>de pesquisadores, buscava se desenvolver tecnicamente para não depender tanto das</p><p>habilidades manuais. A meta era obter maior rapidez e precisão. Pouco antes da década</p><p>de 60, surgiram os primeiros componentes eletrônicos (como o chip) com um foco prin-</p><p>cipal: a corrida espacial que se iniciava. A indústria aeronáutica e os primeiros voos ao</p><p>espaço foram fundamentais para alavancar de vez esta nova fase, estendendo-se mais</p><p>adiante para a indústria de manufatura. O homem foi à Lua, e a humanidade se deu con-</p><p>ta do avanço tecnológico que foi alcançado. Era o início dos anos 70. A abertura entre os</p><p>países, como EUA e a então Rússia, permitiu que grande parte dessa nova ciência pudes-</p><p>se migrar para o nosso convívio, como, por exemplo, o uso de novos materiais, alimen-</p><p>tação balanceada e outros itens usados pelos astronautas durante os vôos ao espaço.</p><p>No início dos anos 80, começam a surgir os primeiros computadores pessoais, seguidos</p><p>dos jogos eletrônicos (quem não se lembra do ATARI?). O segmento industrial, a partir</p><p>deste período, inicia um período de modernização. Primeiramente, foram as áreas ad-</p><p>ministrativas utilizando softwares primários para registro e controle de seus serviços. A</p><p>escrita nos escritórios e nas máquinas de datilografia começam a sair de cena. Em segui-</p><p>da, os fabricantes de maquinários implantam em seus produtos os primeiros comandos,</p><p>que lhes permitiam executar operações sem a ação humana. Nos anos 90, surgiu a Inter-</p><p>net, e a eletrônica dispara de vez ao avanço tecnológico. Nessa mesma época, abrem-se</p><p>as portas para o mercado externo. Os produtos com alta tecnologia fazem parte do nos-</p><p>so dia a dia. As fábricas, bem como os automóveis, começam a se modernizar de forma</p><p>ampla. A mecatrônica nasce para o mercado, técnicos e engenheiros tradicionais já não</p><p>são suficientes, é preciso saber linguagens específicas de programação e conhecimento</p><p>de novos materiais. O Brasil entra em uma nova era tecnológica.</p><p>Vivemos num mundo globalizado, menos bloqueado aos conhecimentos. Temos aces-</p><p>so a informações de países tradicionalmente desenvolvidos, como os Estados Unidos</p><p>da América, França, Alemanha e Itália, que permanecem líderes em máquinas e equi-</p><p>pamentos de última geração. Também entram neste grupo os países asiáticos, como a</p><p>Coréia e o Japão (este demonstra uma fantástica evolução da robótica, que se apresen-</p><p>ta, como uma previsão do futuro da humanidade. A cada evento tecnológico, vemos</p><p>robôs como se estivéssemos num filme de ficção). A China, Índia e América Latina são</p><p>países emergentes, mas possuem projetos mundialmente reconhecidos e em breve te-</p><p>rão conhecimentos suficientes para se tornarem independentes de ajuda externa.</p><p>66</p><p>Com esse breve resumo, quis demonstrar que o mundo evoluiu muito nestas três últi-</p><p>mas décadas. O novo Engenheiro de Manutenção do século XXI precisa estar em sinto-</p><p>nia com este desenvolvimento e entendimento nesta nova era, seguida de conhecimen-</p><p>tos básicos em CLP e Comandos Numéricos. Evidentemente ele não precisará ser um</p><p>expert, mas deverá saber lidar com técnicos e fabricantes de forma a organizar ambas</p><p>as ideias e prover sistemas preventivos ou corretivos capazes de evitar a deterioração</p><p>precoce destes equipamentos especiais. Em síntese, grande parte de sua capacitação se</p><p>dará de duas formas pela receptividade ao conhecimento recebido em treinamento e</p><p>pela vivência nos ambientes onde ele atuará, seja na área de manutenção dos ativos ou</p><p>das utilidades industriais, comerciais, hospitalares etc.</p><p>Novamente, indico como fundamental a participação ativa ao lado dos mantenedores,</p><p>acompanhando consertos ou mesmo auxiliando-os administrativamente (procurando</p><p>itens em catálogos, telefonando para alguma empresa ou até mesmo fazendo tradu-</p><p>ções de documentação técnica). Isto o tornará, sem dúvida, um engenheiro cada vez</p><p>mais qualificado. Toda a troca de informação é útil para que a formação acadêmica se</p><p>fortaleça. A “vivência prática” é uma fonte interminável de conhecimento.</p><p>Lembre:</p><p>“O conhecimento é uma riqueza que não se esgota. É um valor agregado que diferencia o</p><p>indivíduo na sua trajetória profissional.”</p><p>Ditado popular</p><p>Fonte: Pereira (2009).</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ARMSTROMG, M. Gerente Eficaz. Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro. São</p><p>Paulo: Clio Editora, 2011.</p><p>CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro: Qua-</p><p>litymark, 2009.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Edito-</p><p>ra Ciência Moderna</p><p>Ltda, 2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.</p><p>STEVENSON, W. J. Operations Management. McGraw-Hill International Editions,</p><p>2002.</p><p>ZEN, M. A. G. O Fator Humano na Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.</p><p>67</p><p>GABARITO</p><p>1. Alternativa E</p><p>2. Alternativa C</p><p>3. Alternativa B</p><p>4. Alternativa D</p><p>5. Alternativa C</p><p>GABARITO</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E III</p><p>Professor Me. Alessandro Trombeta</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE</p><p>DA MANUTENÇÃO</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>■ Entender os fundamentos de Planejamento e Controle da</p><p>Manutenção.</p><p>■ Aprender a codificar plantas, equipamentos e seus componentes.</p><p>■ Conhecer o conceito de criticidade e aplicá-lo na classificação dos</p><p>equipamentos.</p><p>■ Saber priorizar os serviços corretivos do dia a dia, definindo uma</p><p>sistemática de atendimento.</p><p>■ Compreender os passos para a elaboração de um plano de</p><p>manutenção preventiva.</p><p>Plano de Estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>■ Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>■ Tagueamento, codificação e cadastros</p><p>■ Criticidades e Prioridades na manutenção</p><p>■ A Ordem de Serviço</p><p>■ Plano mestre de manutenção preventiva</p><p>■ Contratação de mão de obra na manutenção</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, caro(a) aluno(a). Na presente unidade, discutiremos um tema de extrema</p><p>importância para a manutenção: o PCM - Planejamento e Controle da Manutenção.</p><p>Trata-se de uma das atribuições da gestão da manutenção, cujo objetivo é man-</p><p>ter o controle sobre toda a estrutura da manutenção, ou seja, equipamentos,</p><p>recursos, planos e procedimentos. Dada a sua importância, é considerado um</p><p>departamento essencial para o sucesso da manutenção e, por consequência, da</p><p>organização.</p><p>Nesta unidade, aprenderemos mais sobre a codificação das instalações e</p><p>dos equipamentos de uma planta, e também como é a estrutura de tags, geral-</p><p>mente, utilizadas pelas organizações, além da importância em definir critérios</p><p>para o tagueamento de áreas, setores e equipamentos. O tagueamento nos ajuda</p><p>a identificar mais rápido um equipamento que passará por intervenção, além</p><p>de contribuir para que o histórico de manutenção esteja sempre correto, atua-</p><p>lizado e disponível.</p><p>Entenderemos que nem todos os equipamentos de uma planta apresentam a</p><p>mesma importância para o processo e, com isso, poderemos selecionar de forma</p><p>mais assertiva a melhor estratégia para a manutenção. Para classificar os equipa-</p><p>mentos de acordo com a sua importância para o processo, trabalharemos com</p><p>os critérios de criticidade.</p><p>E quando a manutenção receber uma grande demanda de solicitações de</p><p>manutenção corretiva, aprenderemos a classificá-las de acordo com a sua prio-</p><p>ridade, ou seja, de acordo com os parâmetros de gravidade, urgência e tendência</p><p>de cada ocorrência, facilitando e agilizando o tratamento das demandas por parte</p><p>do programador de manutenção.</p><p>Por último, mas não menos importante, abordaremos as técnicas utilizadas</p><p>para elaboração de um plano de manutenção preventiva, essencial para garantir</p><p>a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e reduzir as ocorrências</p><p>de manutenção corretiva. Legal, né? Bons estudos!</p><p>Introdução</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>71</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E72</p><p>INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>Nos últimos anos, temos observado profundas mudanças nas organizações, com</p><p>aumento de produtividade e inserção de novas tecnologias, bem como novos</p><p>modelos de gestão.</p><p>Na Manutenção não tem sido muito diferente, uma vez que a função manu-</p><p>tenção destaca-se como um dos alicerces de qualquer indústria de transformação,</p><p>visto a sua importância na garantia da disponibilidade e confiabilidade dos equi-</p><p>pamentos. Os principais motivos para justificar a manutenção são:</p><p>■ Aumento da confiabilidade dos equipamentos, com consequente redu-</p><p>ção no número de paradas não programadas.</p><p>■ Melhora da qualidade, uma vez que máquinas e equipamentos não con-</p><p>formes podem gerar erros, baixo desempenho e problemas de qualidade</p><p>no produto.</p><p>■ Redução de custos, pois quando bem cuidados, os equipamentos funcio-</p><p>nam com maior eficiência e, além disso, o custo da manutenção corretiva</p><p>em equipamentos críticos é muito maior que o da preventiva.</p><p>■ Aumento da vida útil, com cuidados básicos, como limpeza e lubrificação.</p><p>Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>73</p><p>■ Melhora da segurança, pois máquinas e equipamentos bem mantidos</p><p>têm menor chance de se comportar de forma não previsível, evitando</p><p>riscos ao operador.</p><p>■ Neste contexto, o PCM - Planejamento e Controle da Manutenção tem</p><p>como objetivo coordenar de forma eficiente todos os recursos envolvi-</p><p>dos na manutenção, atendendo as suas principais demandas, mantendo o</p><p>perfeito funcionamento dos equipamentos e buscando sempre a melho-</p><p>ria dos processos.</p><p>O PCM é definido por Branco Filho (2008) como sendo um conjunto de ações</p><p>para preparar, programar, verificar o resultado da execução das tarefas de manu-</p><p>tenção contra valores preestabelecidos e adotar medidas de correção de desvios</p><p>para a consecução dos objetivos e da missão da empresa.</p><p>Desta forma, o PCM pode ser considerado o coração da manutenção, sendo</p><p>assim considerado por ser:</p><p>■ O elo entre a Produção e a Manutenção.</p><p>■ O responsável pelo recebimento das demandas da produção e de outros</p><p>clientes internos (áreas de apoio da produção, logística, administrativo etc.).</p><p>■ O responsável pela elaboração dos planos de manutenção, incluindo</p><p>as tarefas, periodicidades, oficinas, ferramentas necessárias, peças e</p><p>sobressalentes.</p><p>■ O responsável pela avaliação, programação, detalhamento e priorização</p><p>dos serviços (preventivos, corretivos e programados).</p><p>■ O responsável por controlar o backlog global, por especialidades e por áreas.</p><p>■ Acompanhar o andamento dos serviços.</p><p>■ Corrigir a programação antecipadamente.</p><p>■ Dar feedback à execução de serviços de manutenção e aos clientes.</p><p>■ Monitorar e gerenciar os indicadores de desempenho da manutenção.</p><p>Para facilitar o entendimento, o tema PCM abordará os assuntos: tagueamento,</p><p>codificação e cadastros; criticidade de equipamentos; prioridades de atendi-</p><p>mento; Plano Mestre de Manutenção Preventiva.</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E74</p><p>TAGUEAMENTO, CODIFICAÇÃO E CADASTROS</p><p>Viana (2002) afirma que a palavra inglesa Tag pode ser considerada como o RG</p><p>do equipamento e tem como significado “etiqueta de identificação”. É impor-</p><p>tante para a manutenção, e também para a produção, que todos os equipamentos</p><p>possuam etiquetas de Tag para mapear os processos, facilitar a identificação de</p><p>equipamentos e agilizar o planejamento e a programação da manutenção. Dessa</p><p>forma, as informações podem ser estratificadas mais facilmente.</p><p>Apesar de parecer algo relativamente simples, um bom tagueamento do pro-</p><p>cesso é capaz de indicar com clareza onde o manutentor esteve e o que ele fez ao</p><p>prestar um serviço de manutenção. Além disso, o tagueamento e a codificação</p><p>criam uma relação entre o cliente, o equipamento, o material e a especialidade</p><p>de mão de obra, possibilitando a gestão saber onde e como foi despendido tudo</p><p>o que foi utilizado. Dessa forma, é preciso codificar:</p><p>■ Fábricas.</p><p>■ Seções.</p><p>■ Equipamentos.</p><p>■ Componentes.</p><p>■ Centros de custo.</p><p>■ Mão de obra.</p><p>Tagueamento, Codificação e Cadastros</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>75</p><p>É importante que o Tag facilite a identificação do equipamento e também a sua</p><p>localização na planta. Portanto, o Tag não está relacionado apenas ao “número”</p><p>do equipamento, está inserido na estrutura da organização. Viana (2002) com-</p><p>plementa afirmando que o tagueamento é a base da organização da manutenção</p><p>e faz uma analogia com o endereçamento das residências dos subconjuntos da</p><p>manutenção em cidade, bairro, rua e casa.</p><p>A Figura 1 mostra um exemplo de estrutura para codificação.</p><p>XXX AAA AA NN</p><p>Identificação da Unidade Fabril</p><p>Identificação do Setor ou Seção</p><p>Identificação do Tipo de Equipamento</p><p>Identificação do Equipamento (sequencial)</p><p>Figura 1 - Exemplo de Estrutura de Codificação</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>Os códigos, segundo Branco Filho (2008), devem ser montados de acordo com</p><p>a estrutura e também seguindo uma determinada regra, do ponto de vista de</p><p>colocação sequencial de códigos. A Figura 2 mostra um exemplo de codifica-</p><p>ção de equipamento.</p><p>UNIDADE PRÉDIO EQTO SEQUEN.</p><p>0 1 0 1C A T Q</p><p>Figura 2 - Exemplo de codificação de um equipamento</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>Neste exemplo, a leitura deve ser feita da seguinte forma: Tanque 01, instalado</p><p>no prédio da Caldeira, na unidade 01.</p><p>É essencial entender os níveis relacionados ao tagueamento e codificação</p><p>dentro de uma organização. Dentro de uma fábrica, podemos ter vários siste-</p><p>mas, que são constituídos por um conjunto de equipamentos, conforme mostra</p><p>a Figura 3.</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E76</p><p>Agrupamento</p><p>de Sistemas</p><p>Agrupamento</p><p>de Equipamentos</p><p>Unidade complexa,</p><p>composta por conjuntos,</p><p>componentes e peças</p><p>Fábrica</p><p>Sistema 1</p><p>Equipam.</p><p>A</p><p>Equipam.</p><p>A</p><p>Equipam.</p><p>C</p><p>Sistema 2</p><p>Figura 3 - Níveis de tagueamento</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>Devido à complexidade dos equipamentos utilizados nas nossas indústrias, os</p><p>equipamentos também podem ser divididos em alguns níveis, facilitando a orga-</p><p>nização de estoques de peças de reposição, como apresenta a Figura 4.</p><p>Partes ou pedaços de</p><p>um todo. Não divisível.</p><p>Conjunto 1</p><p>Equipamento</p><p>A</p><p>Componente</p><p>A</p><p>Peça 1 Peça 2 Peça 1</p><p>Componente</p><p>B</p><p>Unidade pertencente a um</p><p>conjunto, que geralmente não é</p><p>funcional por si mesma (ex: motor</p><p>a explosão)</p><p>Agrupamento de Componentes para</p><p>executar uma função (ex: conj. trans-</p><p>missão: motor + embreagem + caixa de</p><p>câmbio + semi-eixo + diferencial)</p><p>Figura 4 - Divisão do equipamento em níveis</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>A Figura 5 mostra um exemplo real de codificação de um processo industrial,</p><p>em vários níveis.</p><p>Tagueamento, Codificação e Cadastros</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>77</p><p>000 Fábrica Geral</p><p>100 Fábrica de Cavacos</p><p>110 Recepção de Madeira</p><p>111 Descarga de Madeira</p><p>112 Descascamento de Madeira</p><p>113 Picagem de Madeira</p><p>114 Cascas de Madeira</p><p>200 Fábrica de Celulose</p><p>210 Recebimento de Cavacos</p><p>211 Digestor 1</p><p>212 Digestor 2</p><p>213 Rejeitos de Polpa</p><p>214 Estocagem de Polpa</p><p>1234 Acoplamento</p><p>1235 Rotor</p><p>1257 Parafuso</p><p>1540 Outros</p><p>2541 Rolamento</p><p>1852 Sobreposta</p><p>2564 Eixo</p><p>2861 Voluta</p><p>MO 0001 Motor</p><p>BO 0001 Bomba</p><p>300 Máquina de Papel</p><p>310 Máquina 1</p><p>320 Máquina 2</p><p>330 Máquina 3</p><p>400 Caldeiras de Força</p><p>500 Caldeiras de Recuperação</p><p>114 I 0001</p><p>114B0002</p><p>330B0001</p><p>330M0001</p><p>Figura 5 - Exemplo de codificação em níveis de um processo industrial</p><p>Fonte: adaptado de Jasinski (2005).</p><p>Após realizar a codificação, é preciso realizar o cadastro no sistema de gerencia-</p><p>mento da manutenção. Para Tavares (1987), o cadastro consiste em um banco de</p><p>dados com os registros da maior quantidade de dados sobre o equipamento, por</p><p>meio de formulário padronizado e arquivado de forma conveniente, de forma</p><p>que possibilite o acesso rápido a qualquer informação necessária para manter,</p><p>comparar e analisar condições operativas, sem que seja necessário recorrer a</p><p>fontes diversificadas de consulta.</p><p>A Figura 6 mostra o cadastro de um equipamento no sistema de gerencia-</p><p>mento da manutenção Astrein.</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E78</p><p>Figura 6 - Exemplo de cadastro de um equipamento</p><p>Fonte: Astrein ([2018, on-line])¹.</p><p>Um bom cadastro traz a maior quantidade possível de informações importantes</p><p>referentes ao equipamento. Alguns softwares de gerenciamento da manutenção</p><p>possibilitam incluir no cadastro a foto do equipamento e também o manual do fabri-</p><p>cante, como mostra a Figura 7. Essas informações são extremamente importantes,</p><p>evitando erros, como a troca indevida de um equipamento durante um processo</p><p>de manutenção e agilizando o processo de manutenção, por exemplo, durante a</p><p>compra de um componente para recolocação do equipamento em operação.</p><p>Figura 7 - Cadastro completo de um equipamento</p><p>Fonte: Astrein ([2018, on-line])¹.</p><p>Criticidades e Prioridades na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>79</p><p>Além do cadastro dos equipamentos, também é importante um bom cadastro</p><p>de materiais utilizados na manutenção.</p><p>CRITICIDADES E PRIORIDADES NA MANUTENÇÃO</p><p>Em uma planta industrial, encontramos uma grande quantidade de equipamen-</p><p>tos e componentes que interagem entre si, formando um processo e fornecem um</p><p>dado produto. Neste contexto, é necessário criar uma sistemática para estabelecer</p><p>critérios para classificação dos equipamentos conforme a sua importância para</p><p>o processo, caso contrário, teremos um grande esforço para atender às diversas</p><p>demandas de manutenção e o resultado disso poderá ser um grande desperdí-</p><p>cio de recursos.</p><p>Aqui, vale ressaltar que nem todos os equipamentos de uma fábrica têm a mesma</p><p>criticidade. Alguns podem avariar sem verdadeiramente afetar a produção, a</p><p>segurança ou o ambiente, como será o caso dos equipamentos repetidos ou dos</p><p>equipamentos utilizados ocasionalmente. Em contrapartida, há equipamentos</p><p>que têm imperativamente que estar em bom estado de funcionamento. A sua</p><p>não disponibilidade pode acarretar a perda de vendas, atrasos nas entregas aos</p><p>clientes, acidentes pessoais ou danos ambientais. Estes são os chamados equi-</p><p>pamentos críticos.</p><p>Devemos dar a mesma atenção para todos os equipamentos de uma planta</p><p>industrial?</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E80</p><p>O termo criticidade é utilizado para determinar a importância de um determi-</p><p>nado equipamento no processo produtivo ao qual está inserido. Os equipamentos</p><p>são classificados e priorizados com base em uma avaliação das consequências</p><p>das falhas sob a ótica de diversos critérios. Assim, um equipamento pode ser</p><p>classificado como de alto risco (criticidade A), médio risco (criticidade B) ou</p><p>baixo risco (criticidade C).</p><p>O Quadro 1 mostra um exemplo de critérios de classificação para a defini-</p><p>ção da criticidade de equipamentos.</p><p>Criticidades e Prioridades na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>81</p><p>S</p><p>Q</p><p>I</p><p>MT</p><p>TT</p><p>C</p><p>IF</p><p>F</p><p>M</p><p>A B C</p><p>Risco a</p><p>segurança</p><p>Alto</p><p>risco</p><p>Risco médio</p><p>ou baixo</p><p>Risco</p><p>descartado</p><p>Reclamação</p><p>externa</p><p>Apenas</p><p>perda</p><p>interna</p><p>Sem</p><p>perdas</p><p>Tempo sem</p><p>produção ></p><p>3h</p><p>Tempo sem</p><p>produção ≥</p><p>1h e ≤ 3h</p><p>Tempo sem</p><p>produção ≤</p><p>1h</p><p>Maior que</p><p>uma falha a</p><p>cada 2 meses</p><p>Entre</p><p>R$ 3000,00 e</p><p>R$ 1000,00</p><p>1 falha entre</p><p>2 e 3 meses</p><p>Menor que 01</p><p>falha a cada</p><p>06 meses</p><p>Impacto na</p><p>qualidade</p><p>do produto</p><p>Indisponibi-</p><p>lidade da</p><p>produção</p><p>MTBF</p><p>MTTR MTTR > 2h 0,5h</p><p>esco-</p><p>lhidos pelos responsáveis pela análise, por meio de perguntas que direcionam</p><p>a avaliação do sistema, sendo ao final, classificado em alguma das três classes</p><p>(A, B ou C).</p><p>É importante relacionar as criticidades definidas com as estratégias de manu-</p><p>tenção definidas na unidade 1: manutenção corretiva, manutenção preventiva,</p><p>manutenção preditiva, manutenção autônoma e engenharia de manutenção.</p><p>A identificação e classificação dos ativos de uma organização, segundo Pereira</p><p>(2009), são considerados primordiais para a decisão de implantar, ou não, os</p><p>sistemas preventivos. Isso significa conhecer suas características técnicas e sua</p><p>importância para o processo produtivo.</p><p>Para os equipamentos classificados como críticos A, a estratégia pode ser</p><p>definida por meio do cumprimento do planejamento de manutenção preven-</p><p>tiva, conforme planos periódicos, melhorias e monitoramento de parâmetros</p><p>para substituição conforme condição (manutenção preditiva).</p><p>Para os equipamentos classificados como críticos B, a manutenção periódica</p><p>baseada em limpeza, lubrificação e inspeção a intervalos regulares e manutenção</p><p>programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema pode</p><p>representar uma boa estratégia.</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E82</p><p>Já para os equipamentos classificados como críticos C, a estratégia adotada</p><p>pode ser lubrificação e inspeção com intervalos de frequência maiores e tam-</p><p>bém a adoção de manutenção corretiva baseada no conceito de rodar até falhar.</p><p>O Quadro 2 mostra a relação entre a criticidade e fatores importantes para</p><p>uma boa gestão de uma organização.</p><p>CLASSE DE CRITICIDADE</p><p>A</p><p>CRÍTICOS</p><p>B</p><p>IMPORTANTES</p><p>C</p><p>AUXILIARESFATORES:</p><p>CARACTERÍS-</p><p>TICA DA</p><p>CLASSE</p><p>ABORDAGEM</p><p>OBJETIVO</p><p>MEIO</p><p>AMBIENTE</p><p>SEGURANÇA</p><p>QUALIDADE</p><p>CONFIABI-</p><p>LIDADE</p><p>Necessidade de operar a</p><p>plena capacidade, sempre</p><p>que solicitado, por questões</p><p>de produção ou segurança.</p><p>A falta do equipamento afeta</p><p>diretamente o processo</p><p>produtivo, podendo</p><p>comprometer a qualidade ou</p><p>quantidade produzida.</p><p>A falta do equipamento não</p><p>traz consequências</p><p>relevantes.</p><p>Con�abilidade Máxima</p><p>Execução de paralisações no</p><p>menor tempo possível.</p><p>Inexistência de intervenções</p><p>não programadas ou de</p><p>emergência.</p><p>Mínimo aporte de recursos da</p><p>manutenção (pessoal, materiais</p><p>e equipamentos) de modo a</p><p>direcionar os esforços para os</p><p>itens de maior importância.</p><p>Inexistência de intervenções</p><p>não programas ou emergência.</p><p>Os equipamentos devem atender aos requisitos da norma ISO 14000, quanto a geração e</p><p>emissão de resíduos e metas internas da gerência quanto a geração de resíduos.</p><p>Os equipamentos devem conter meios de eliminação de riscos para atender aos requisitos da</p><p>Política de Segurança. As ordens de serviço de segurança deverão ser tratadas prioritariamente.</p><p>Os equipamentos devem garantir a Política de Qualidade dos produtos e processos da empresa</p><p>(atendimento a clientes, atendimento a legislação, crescimento pro�ssional dos colaboradores,</p><p>desenvolvimento de parceria com fornecedores e a melhoria contínua dos sistema de gestão da</p><p>qualidade).</p><p>Disponibilidade Máxima Custo Mínimo</p><p>Devido ao impacto no</p><p>processo, o equipamento</p><p>exige con�abilidade</p><p>máxima.</p><p>O equipamento é relevante</p><p>para o processo, porém a</p><p>con�abilidade estará condicion-</p><p>ada a um custo adequado de</p><p>monitoramento.</p><p>Devido ao baixo impacto no</p><p>processo, a con�abilidade é</p><p>importante, porém o fator</p><p>mais relevante será o custo.</p><p>Quadro 2 - Fatores de impacto na criticidade</p><p>Fonte: adaptado de Campos Junior (2006).</p><p>Para uma boa análise de criticidade de ativos, se faz necessária a partici-</p><p>pação de áreas, como: produção, qualidade, segurança, meio ambiente e</p><p>qualquer outra que a equipe de manutenção achar necessária.</p><p>Fonte: o autor.</p><p>Criticidades e Prioridades na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>83</p><p>PRIORIDADES DE ATENDIMENTO</p><p>É muito comum, nas organizações, ouvirmos reclamações relacionadas ao atendi-</p><p>mento da manutenção. E assim, como definimos um critério para a classificação</p><p>dos equipamentos quanto a sua criticidade, para definição das estratégias de manu-</p><p>tenção a serem adotadas, também, precisamos de um critério para atendimento</p><p>das demandas do dia a dia, que não são originárias de um plano de manutenção.</p><p>Uma boa solução que pode ser adotada, neste caso, é a utilização do Sistema</p><p>GUT, que consiste em uma sistemática para priorização de tarefas. Trata-se de</p><p>uma montagem matricial que combina três parâmetros de extrema importân-</p><p>cia para a manutenção: gravidade, urgência e tendência.</p><p>A primeira etapa da utilização do GUT é definir a gravidade do serviço a</p><p>ser executado. Para isso, o quadro 3 mostra os pesos que podem ser associados,</p><p>conforme critérios de avaliação.</p><p>PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA GRAVIDADE DO SERVIÇO</p><p>5 Se o serviço não for realizado o processo será interrompido drastica-</p><p>mente e/ou ocorrerá comprometimento da segurança.</p><p>3 Quando a produção não for interrompida, porém será reduzida.</p><p>1 O equipamento está envolvido no processo produtivo, mas tem pouca</p><p>influênciada na produção do setor.</p><p>Quadro 3 - Critérios de Avaliação da Gravidade do Serviço</p><p>Fonte: adaptado de Amaral (2012).</p><p>Em seguida, devemos definir a urgência da ocorrência. Para isso, podemos uti-</p><p>lizar os critérios do quadro 4 e seus respectivos pesos.</p><p>• Quem chegou antes é atendido antes?</p><p>• Quem grita mais alto será atendido antes?</p><p>• Os conhecidos serão atendidos antes dos estranhos?</p><p>Para que isso não ocorra, precisamos estabelecer critérios!</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E84</p><p>PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA URGÊNCIA DO SERVIÇO</p><p>5 O equipamento está parado ou em condição que implique em uma</p><p>ação corretiva imediata</p><p>3</p><p>O equipamento está operando com deficiência, impedindo o de-</p><p>sempenho de uma função importante. O problema está reduzindo a</p><p>produção e/ou qualidade do produto.</p><p>1 É uma ação de manutenção preventiva no equapamento. É uma nova</p><p>instalação não existente</p><p>Quadro 4 - Critérios de Avaliação da Urgência do Serviço</p><p>Fonte: adaptado de Amaral (2012).</p><p>E por último, e não menos importante, é preciso levar em consideração a tendên-</p><p>cia, ou seja, qual a consequência da não solução do problema para o processo.</p><p>Os critérios e pesos são mostrados no quadro 5.</p><p>PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA DO SERVIÇO NÃO RESOLVIDO</p><p>5 A não solução do problema trará consequências graves para o proces-</p><p>so atual ou seguinte em curto prazo.</p><p>3 A não solução do problema trará maiores consequências para o pro-</p><p>cesso seguinte a médio ou longo prazo.</p><p>1 A não solução do problema não mudará com o tempo, o esquipamen-</p><p>to está em condições estavél.</p><p>Quadro 5 - Critério de Avaliação da Tendência do Serviço não resolvido</p><p>Fonte: adaptado de Amaral (2012).</p><p>O índice GUT é, então, calculado utilizando-se a equação GUT = (G + U) x</p><p>T, e os serviços são realizados em ordem decrescente, ou seja, do maior para o</p><p>menor GUT.</p><p>Exemplos:</p><p>a. G = 5, U = 5, T = 5 → GUT = (5 + 5) X 5 = 50</p><p>O serviço é grave, é urgente e tende a piorar</p><p>b. G = 5, U = 3, T = 5 → GUT = (5 + 3) X 5 = 50</p><p>O serviço é grave, não é urgente e tende a piorar</p><p>c. G = 3, U = 5, T = 3 → GUT = (3 + 5) X 3 = 50</p><p>O serviço não é tão grave, é urgente e pode piorar</p><p>A Ordem de Serviço</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>85</p><p>A ORDEM DE SERVIÇO</p><p>A ordem de serviço é um instrumento de extrema importância na implantação</p><p>de um sistema de gestão da manutenção. Trata-se de um documento básico para</p><p>o registro da prestação dos serviços de manutenção, o qual se descreve as tarefas</p><p>que devem ser executadas pelo pessoal de manutenção, sejam elas oriundas de</p><p>programas de manutenção preventiva ou de solicitações de usuários para manu-</p><p>tenções corretivas ou modificações. É a entrada das informações que servirão</p><p>de base para a gestão, para os indicadores e também para o histórico de ocor-</p><p>rências, de manutenções e de melhorias nos equipamentos, processos e plantas.</p><p>A ordem de serviço deve ser estruturada de forma a fornecer as informa-</p><p>ções necessárias para o bom andamento das tarefas de manutenção. São elas, de</p><p>acordo com Branco Filho (2008):</p><p>■ O título do trabalho e o que deverá ser feito.</p><p>■ Onde o serviço deverá ser realizado. É importante que esta informação</p><p>seja clara de forma a evitar erros de localização, principalmente no caso</p><p>de existirem várias máquinas e locais na planta. Aqui, destaca-se a impor-</p><p>tância de um bom tagueamento.</p><p>■ Descrição sobre como executar as tarefas, passo a passo, bem como quais</p><p>parâmetros são importantes na tarefa, principalmente nos trabalhos de</p><p>manutenção preventiva.</p><p>■ Se a rotina for extensa, anexar à OS o Procedimento de Manutenção Padrão</p><p>que deverá ser usado e seguido (com os cuidados, a sequência de trabalho,</p><p>as ferramentas necessárias, os sobressalentes e peças de troca obrigatória,</p><p>quais os valores limites mínimos e máximos para peças em desgaste etc.).</p><p>Por que não criar uma gestão da rotina para as tarefas do PCM, contem-</p><p>plando o que deve ser feito diariamente, semanalmente, quinzenalmente e</p><p>mensalmente?</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E86</p><p>■ É parte obrigatória de uma OS programada a indicação de quem irá exe-</p><p>cutar o trabalho. A OS também deverá informar o tempo provável de</p><p>execução da tarefa.</p><p>■ Com a indicação de quando será feita a tarefa, estamos fazendo com que</p><p>exista uma programação prévia. Isto é particularmente importante quando</p><p>existem trabalhos que afetam muitas áreas, ou que exigem cuidados espe-</p><p>ciais com mobilização de muitos recursos.</p><p>■ É importante, na OS corretiva, a identificação da causa da falha que oca-</p><p>sionou o problema, como: desalinhamento, queima, curto circuito, fadiga,</p><p>vazamento, corrosão, aquecimento ou vibração. Também, é importante,</p><p>além da descrição da ocorrência, informar a “intervenção”, por exemplo,</p><p>alinhado, substituído, desbloqueado, instalado, soldado, reposto, fixado</p><p>ou ajustado.</p><p>A Ordem de Serviço</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>87</p><p>A Figura 8 mostra um exemplo de Ordem de Serviço.</p><p>ORDEM DE MANUTENÇÃO Nº ORDEM:________</p><p>Data da Manutenção: __/__/____ Centro de custo: ________________</p><p>TAG: ____________ Equipamento: _____________________</p><p>Oficina: ( ) Mecânica ( ) Elétrica ( ) Automação ( ) Outra: _________</p><p>Tipo de Manutenção: ( ) Inspeção ( ) Corretiva ( ) Preventiva</p><p>DESCRIÇÃO DO SERVIÇO A SER REALIZADO:</p><p>------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>DESCRIÇÃO DO SERVIÇO REALIZADO:</p><p>------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>HISTÓRICO DA ORDEM:</p><p>Matrícula: Data: Hora Início: Hora Término:</p><p>____________ __/__/____ ___:___ ___:___</p><p>____________ __/__/____ ___:___ ___:___</p><p>____________ __/__/____ ___:___ ___:___</p><p>____________ __/__/____ ___:___ ___:___</p><p>____________ __/__/____ ___:___ ___:___</p><p>PEÇAS UTILIZADAS</p><p>------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>TROCA DE EQUIPAMENTOS</p><p>TAG Equip. Saiu: _______________ TAG Equip. Entrou: _______________</p><p>REGISTRO DE PARADA</p><p>( ) Parada de Equipamento ( ) Parada Parcial Planta ( ) Parada Total Planta</p><p>_____________________ ______________________</p><p>Ass. Liberação Área Ass. Conclusão Serviço</p><p>Figura 8 - Exemplo de Ordem de Serviço</p><p>Fonte: o autor.</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E88</p><p>Quando falamos em PCM - Planejamento e Controle da Manutenção, é importante</p><p>deixar claro que a finalidade da manutenção não é só de atender as ocorrências</p><p>corretivas dos equipamentos de um processo industrial, cujo fluxograma é mos-</p><p>trado na Figura 9.</p><p>Início</p><p>Fim</p><p>Avaria identificada</p><p>OS</p><p>executada?</p><p>Encerramento da OS</p><p>Programação OS</p><p>Não</p><p>Sim</p><p>OS aberta em campo</p><p>Figura 9 - Fluxo da Ordem de Serviço Corretiva</p><p>Fonte: adaptado de Viana (2002).</p><p>É importante que as ordens sejam geradas a partir de um plano de manutenção</p><p>consistente, gerado a partir da matriz de criticidade, para que as estratégias e os</p><p>recursos sejam alocados de forma correta. A Figura 10 mostra o fluxo da ordem</p><p>de serviço gerada a partir do plano de manutenção.</p><p>Início</p><p>OS</p><p>executada?</p><p>OS</p><p>executada?</p><p>Criação do plano</p><p>de manutenção</p><p>Programação da OS</p><p>Não</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Geração da 1ª OS</p><p>do plano</p><p>Execução da OS</p><p>Programação da OS</p><p>Execução da OS</p><p>Execução da OSGeração da OS do</p><p>plano</p><p>Encerramento da</p><p>1ª OS</p><p>Início da contagem</p><p>Fim</p><p>1</p><p>2</p><p>2</p><p>1</p><p>Figura 10 - Fluxo da Ordem de Serviço Preventiva</p><p>Fonte: adaptado de Viana (2002).</p><p>A Ordem de Serviço</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>89</p><p>Com a implementação do TPM e a inserção dos operadores nas atividades</p><p>de manutenção, por meio da estratégia de Manutenção Autônoma, também é</p><p>importante definir o fluxo para as ordens de serviço geradas por inspeção, con-</p><p>forme mostra a Figura 11.</p><p>Início</p><p>Rota</p><p>executada?</p><p>OS</p><p>executada?</p><p>Criação da rota</p><p>de inspeção</p><p>Programação da</p><p>rota</p><p>Não</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Geração da OS</p><p>da rota</p><p>Execução da rota</p><p>Programação da OS</p><p>Execução da OS</p><p>Execução da OSAbertura de OS</p><p>Encerramento da</p><p>OS da rota</p><p>Fim</p><p>Fim</p><p>1</p><p>Folha</p><p>identificada?</p><p>Não1</p><p>Figura 11 - Fluxo da ordem de serviço de Manutenção Autônoma</p><p>Fonte: adaptado de Viana (2002).</p><p>Assim, a partir dos apontamentos especificados em uma ordem de serviço, é</p><p>possível ao gestor conseguir definir os materiais que serão utilizados, bem como</p><p>o tipo e a quantidade de mão de obra necessária para executar o serviço com</p><p>sucesso, dentro do prazo estipulado. E isso servirá como suporte importante</p><p>para o controle dos seus estoques e para a otimização de sua gestão financeira,</p><p>demonstrando a importância da ordem de serviço.</p><p>Quantos serviços poderiam ter sido evitados caso as ordens de serviço cor-</p><p>retivas passassem por uma avaliação criteriosa sobre a real necessidade do</p><p>serviço e também sobre o que poderia ter sido feito para evitá-las?</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E90</p><p>PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>Como já visto na Unidade 1, a manutenção preventiva é uma estratégia de grande</p><p>importância, caracterizada por ações efetuadas a intervalos de tempo pré-de-</p><p>terminados, ou de acordo com outros critérios prescritos, como quantidade</p><p>produzida e quilômetros rodados, por exemplo, destinada a reduzir a probabi-</p><p>lidade de falha ou a degradação do funcionamento de um equipamento.</p><p>Esta estratégia deve ser utilizada em função de diversas razões, como:</p><p>■ Exigências legais (inspeções).</p><p>■ Regras internas do cliente.</p><p>■ Redução da frequência de mau funcionamento dos ativos.</p><p>■ Aumento da produtividade.</p><p>■ Aumento da vida útil de componentes e equipamentos.</p><p>■ Redução dos custos de manutenção.</p><p>Para que todos os benefícios anteriores sejam alcançados, a manutenção pre-</p><p>ventiva</p><p>deve ser executada de forma sistemática, ou seja, a partir de um plano</p><p>de manutenção bem estruturado.</p><p>Plano Mestre de Manutenção Preventiva</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>91</p><p>O ponto de partida para a criação de um plano de manutenção preventiva</p><p>é ter em mãos a relação dos equipamentos. Neste ponto, vale ressaltar que esta</p><p>relação deve contemplar todos os equipamentos, com suas respectivas descri-</p><p>ções e Tag’s de identificação.</p><p>De posse dessa relação, o próximo passo é elencar as tarefas de cada equi-</p><p>pamento, que podem ser determinadas de diversas formas:</p><p>■ Manual do fabricante.</p><p>■ Brainstorming com a equipe de produção e manutenção.</p><p>■ Histórico de manutenção existente.</p><p>■ Aplicação de uma FMEA - Análise de Modo e Efeito de Falha.</p><p>O manual do fabricante é importante por ser o ponto de partida, ou seja, traz</p><p>quais são as tarefas imprescindíveis para o bom funcionamento do equipamento,</p><p>bem como a sua periodicidade.</p><p>O Brainstorming é importante, pois acaba trazendo para o plano de manu-</p><p>tenção algumas ocorrências corriqueiras que, às vezes, passam despercebidas</p><p>pela manutenção, mas acabam gerando perdas no processo produtivo e podem</p><p>ser eliminadas de maneira sistemática.</p><p>O histórico de manutenção também é fundamental para a consistência do</p><p>plano e um outro recurso que pode ser utilizado é a matriz FMEA. A Análise</p><p>de Modo e Efeito de Falha - FMEA, relaciona os modos de falha de equipamen-</p><p>tos e seus componentes e os efeitos provocados sobre o sistema. É a aplicação</p><p>do conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade, que veremos na pró-</p><p>xima unidade. Branco Filho (2008) ressalta que um programa de manutenção</p><p>preventiva sistemática montado a partir dos conceitos de Manutenção Centrada</p><p>em Confiabilidade é mais enxuto e mais efetivo.</p><p>O Quadro 6 mostra um exemplo de matriz FMEA. Nesta matriz, o equipamento</p><p>é desmembrado e analisado de forma a se identificar todos os possíveis modos</p><p>de falhas e seus efeitos. Com isso, identificam-se as causas e estas são contempla-</p><p>das no plano de manutenção preventiva. Assim, o plano de manutenção passa a</p><p>abordar tarefas preventivas consistentes, ou seja, que com certeza irão evitar pro-</p><p>blemas futuros do equipamento. Aqui, vale o velho ditado: é melhor prevenir do</p><p>que remediar! E remediar, neste caso, está relacionado com manutenção corretiva!</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E92</p><p>El</p><p>em</p><p>en</p><p>to</p><p>s</p><p>da</p><p>e</p><p>qu</p><p>ip</p><p>e:</p><p>D</p><p>es</p><p>cr</p><p>iç</p><p>ão</p><p>Ef</p><p>ei</p><p>to</p><p>Ca</p><p>us</p><p>a</p><p>Ocorrência</p><p>Severidade</p><p>Detecção</p><p>NPR</p><p>Ocorrência</p><p>Severidade</p><p>Detecção</p><p>NPR</p><p>M</p><p>od</p><p>o</p><p>de</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>Có</p><p>pi</p><p>as</p><p>p</p><p>ar</p><p>a:</p><p>Id</p><p>en</p><p>ti�</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>do</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>:</p><p>Pr</p><p>od</p><p>ut</p><p>o,</p><p>p</p><p>ro</p><p>ce</p><p>ss</p><p>o</p><p>ou</p><p>s</p><p>er</p><p>vi</p><p>ço</p><p>:</p><p>D</p><p>es</p><p>cr</p><p>iç</p><p>ão</p><p>:</p><p>Em</p><p>iti</p><p>do</p><p>p</p><p>or</p><p>:</p><p>A</p><p>pr</p><p>ov</p><p>ad</p><p>o</p><p>po</p><p>r:</p><p>Co</p><p>nt</p><p>ra</p><p>m</p><p>ed</p><p>id</p><p>as</p><p>a</p><p>im</p><p>pl</p><p>em</p><p>en</p><p>ta</p><p>rD</p><p>at</p><p>a:</p><p>Q</p><p>ua</p><p>dr</p><p>o</p><p>6</p><p>- E</p><p>xe</p><p>m</p><p>pl</p><p>o</p><p>de</p><p>M</p><p>at</p><p>riz</p><p>F</p><p>M</p><p>EA</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>ad</p><p>ap</p><p>ta</p><p>do</p><p>d</p><p>e</p><p>Pi</p><p>nt</p><p>o</p><p>(2</p><p>01</p><p>3)</p><p>.</p><p>A</p><p>F</p><p>ig</p><p>ur</p><p>a</p><p>12</p><p>m</p><p>os</p><p>tr</p><p>a</p><p>a</p><p>ap</p><p>lic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>a</p><p>FM</p><p>EA</p><p>a</p><p>u</p><p>m</p><p>a</p><p>bo</p><p>m</p><p>ba</p><p>c</p><p>en</p><p>tr</p><p>ífu</p><p>ga</p><p>, c</p><p>om</p><p>o</p><p>o</p><p>bj</p><p>et</p><p>iv</p><p>o</p><p>de</p><p>id</p><p>en</p><p>tifi</p><p>ca</p><p>r o</p><p>s s</p><p>eu</p><p>s m</p><p>od</p><p>os</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a,</p><p>ca</p><p>us</p><p>as</p><p>e</p><p>e</p><p>fe</p><p>ito</p><p>s e</p><p>, d</p><p>es</p><p>sa</p><p>fo</p><p>rm</p><p>a,</p><p>d</p><p>efi</p><p>ni</p><p>r a</p><p>s t</p><p>ar</p><p>ef</p><p>as</p><p>d</p><p>e</p><p>m</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>tiv</p><p>a.</p><p>Plano Mestre de Manutenção Preventiva</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>93</p><p>Fu</p><p>nç</p><p>õe</p><p>s</p><p>M</p><p>od</p><p>os</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>Ef</p><p>ei</p><p>to</p><p>s</p><p>Se</p><p>ve</p><p>rid</p><p>ad</p><p>e</p><p>Q</p><p>ua</p><p>l é</p><p>o</p><p>im</p><p>pa</p><p>ct</p><p>o</p><p>Gr</p><p>av</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>no</p><p>c</p><p>lie</p><p>nt</p><p>e?</p><p>do</p><p>e</p><p>fe</p><p>ito 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4</p><p>Q</p><p>ua</p><p>is</p><p>sã</p><p>o</p><p>as</p><p>en</p><p>tr</p><p>ad</p><p>as</p><p>O</p><p>q</p><p>ue</p><p>p</p><p>od</p><p>e</p><p>da</p><p>r e</p><p>rr</p><p>ad</p><p>o</p><p>co</p><p>m</p><p>as</p><p>e</p><p>nt</p><p>ra</p><p>da</p><p>s</p><p>P</p><p>ar</p><p>ad</p><p>a</p><p>Q</p><p>ue</p><p>im</p><p>a</p><p>do</p><p>m</p><p>ot</p><p>or</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>a</p><p>co</p><p>pl</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>e</p><p>ix</p><p>o</p><p>P</p><p>ar</p><p>ad</p><p>a</p><p>B</p><p>om</p><p>ba</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>do</p><p>ro</p><p>to</p><p>r</p><p>Pe</p><p>rd</p><p>a</p><p>de</p><p>re</p><p>nd</p><p>im</p><p>en</p><p>to</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>ro</p><p>la</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Va</p><p>za</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Pe</p><p>rd</p><p>a</p><p>de</p><p>re</p><p>nd</p><p>im</p><p>en</p><p>to</p><p>,</p><p>co</p><p>nt</p><p>am</p><p>in</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>s</p><p>uj</p><p>ei</p><p>ra</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>da</p><p>c</p><p>ar</p><p>ca</p><p>ça</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>s</p><p>el</p><p>o</p><p>m</p><p>ec</p><p>ân</p><p>ic</p><p>o</p><p>Ca</p><p>us</p><p>as</p><p>O</p><p>co</p><p>rr</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>Co</p><p>nt</p><p>ro</p><p>le</p><p>s</p><p>De</p><p>te</p><p>cç</p><p>ão</p><p>Ch</p><p>an</p><p>ce</p><p>d</p><p>e</p><p>de</p><p>te</p><p>cç</p><p>ão</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>po</p><p>r t</p><p>em</p><p>po</p><p>1</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>4</p><p>P</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>C</p><p>av</p><p>ita</p><p>çã</p><p>o</p><p>1</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>a</p><p>ud</p><p>i�</p><p>va</p><p>e</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>4</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>e</p><p>st</p><p>ra</p><p>nh</p><p>o</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>4</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>V</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>4</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>4</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>4</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>4</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>op</p><p>er</p><p>ac</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>4</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>a</p><p>pe</p><p>rto</p><p>4</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Ju</p><p>nt</p><p>a</p><p>da</p><p>ni</p><p>fic</p><p>ad</p><p>a</p><p>4</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>4</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>4</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>g</p><p>ax</p><p>et</p><p>a</p><p>4</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>3</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>do</p><p>re</p><p>te</p><p>nt</p><p>or</p><p>4</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>4</p><p>V</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>1</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>1</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>Tu</p><p>bu</p><p>la</p><p>çã</p><p>o</p><p>irr</p><p>eg</p><p>ul</p><p>ar</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>3</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>V</p><p>iib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>3</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>po</p><p>r t</p><p>em</p><p>po</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>P</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>re</p><p>fri</p><p>ge</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>So</p><p>br</p><p>ec</p><p>ar</p><p>ga</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Pr</p><p>oj</p><p>et</p><p>o</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>o</p><p>pe</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Su</p><p>bt</p><p>en</p><p>sã</p><p>o</p><p>(fa</p><p>lta</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>se</p><p>)</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>U</p><p>m</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>De</p><p>sg</p><p>as</p><p>te</p><p>p</p><p>or</p><p>te</p><p>m</p><p>po</p><p>3</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>3</p><p>De</p><p>sa</p><p>lin</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>3</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>Pr</p><p>oj</p><p>et</p><p>o</p><p>3</p><p>Es</p><p>pe</p><p>ci</p><p>fic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>a</p><p>m</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>3</p><p>Fo</p><p>lg</p><p>a</p><p>en</p><p>tr</p><p>e</p><p>ei</p><p>xo</p><p>s</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>3</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>M</p><p>á</p><p>qu</p><p>al</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>m</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l</p><p>3</p><p>Es</p><p>pe</p><p>ci</p><p>fic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>a</p><p>m</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>2</p><p>P</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>V</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>3</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>Ba</p><p>se</p><p>d</p><p>an</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>da</p><p>3</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>1</p><p>A</p><p>qu</p><p>ec</p><p>im</p><p>en</p><p>to</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>e</p><p>st</p><p>ra</p><p>nh</p><p>o</p><p>3</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Q</p><p>ua</p><p>is</p><p>sã</p><p>o</p><p>as</p><p>c</p><p>au</p><p>sa</p><p>s d</p><p>os</p><p>m</p><p>od</p><p>os</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a?</p><p>Fr</p><p>eq</p><p>üê</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>os</p><p>m</p><p>od</p><p>os</p><p>de</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>Co</p><p>m</p><p>o</p><p>po</p><p>de</p><p>m</p><p>se</p><p>r</p><p>de</p><p>te</p><p>ct</p><p>ad</p><p>os</p><p>(m</p><p>od</p><p>os</p><p>/c</p><p>au</p><p>sa</p><p>s)</p><p>Aç</p><p>õe</p><p>s r</p><p>ec</p><p>om</p><p>en</p><p>da</p><p>da</p><p>s</p><p>16</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>20</p><p>-</p><p>16</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>20</p><p>-</p><p>20</p><p>-</p><p>32</p><p>Lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>32</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>32</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>�v</p><p>a</p><p>80</p><p>-</p><p>80</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>�v</p><p>a</p><p>80</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>80</p><p>-</p><p>64</p><p>-</p><p>80</p><p>-</p><p>48</p><p>-</p><p>64</p><p>-</p><p>8</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>20</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>8</p><p>-</p><p>20</p><p>-</p><p>24</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>24</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>60</p><p>Lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>36</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>24</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>36</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>�v</p><p>a</p><p>60</p><p>Es</p><p>pe</p><p>cif</p><p>ica</p><p>çã</p><p>o</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>Es</p><p>pe</p><p>cif</p><p>ica</p><p>çã</p><p>o</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>24</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>24 60</p><p>-</p><p>24</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>12</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>�v</p><p>a</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>O</p><p>q</p><p>ue</p><p>p</p><p>od</p><p>e</p><p>se</p><p>r f</p><p>ei</p><p>to</p><p>?</p><p>RP</p><p>N</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>1</p><p>2</p><p>- E</p><p>xe</p><p>m</p><p>pl</p><p>o</p><p>de</p><p>ap</p><p>lic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>a</p><p>m</p><p>et</p><p>od</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>F</p><p>M</p><p>EA</p><p>a</p><p>u</p><p>m</p><p>a</p><p>bo</p><p>m</p><p>ba</p><p>ce</p><p>nt</p><p>ríf</p><p>ug</p><p>a</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>o</p><p>au</p><p>to</p><p>r.</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E94</p><p>A metodologia para construção detalhada da FMEA será abordada na</p><p>Unidade 4.</p><p>Com as tarefas conhecidas, o próximo passo é a definição da periodicidade.</p><p>Quais tarefas terão execução diária? Semanal? Quinzenal? Mensal? Bimestral?</p><p>Trimestral? Semestral? Anual?</p><p>A partir destes dados, já é possível iniciar o planejamento anual da manu-</p><p>tenção. Para isso, os mapas de planejamento são considerados ótimos recursos</p><p>de suporte e consistem em formulários ou tabelas com diversas colunas, em que</p><p>é marcada a data ou semana na qual o equipamento deverá entrar em manuten-</p><p>ção. A Figura 13 mostra um mapa de manutenção conhecido como 52C1, que</p><p>traz os equipamentos e as semanas nas quais ocorrerão as tarefas preventivas ao</p><p>longo das 52 semanas existentes no ano.</p><p>PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>Semanas do Ano</p><p>Equipamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 21 22 23 24 25 ... 50 51 52</p><p>Total de Hh</p><p>Comprometidos</p><p>Figura 13 - Mapa de manutenção preventiva de 52 semanas (52C1)</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>No mapa 52C1, as tarefas de manutenção que estão nos planos de manutenção</p><p>preventiva montados previamente (a partir das tarefas e periodicidades) deve-</p><p>rão ser distribuídas, usando a mão de obra, o Hh (Homem-hora) estimado e seu</p><p>Plano Mestre de Manutenção Preventiva</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>95</p><p>emprego por calendário semanal. É bom ressaltar que o mapa 52C1 considera</p><p>todos os equipamentos da planta.</p><p>Para facilitar o alinhamento entre produção e manutenção, é possível utilizar</p><p>uma variante, o mapa 52C2, que é considerado um complemento do mapa 52C1,</p><p>ou seja, é feito para cada equipamento abordado no mapa 52C1. Assim, fica visí-</p><p>vel para a produção o dia da semana exato no qual o equipamento passará por</p><p>uma intervenção preventiva, ou seja, é utilizado apenas para um equipamento</p><p>ou seção, após a criação do mapa 52C1. Recomendado para que a supervisão</p><p>de produção da área a ser atendida lembre-se de qual dia está liberado para a</p><p>manutenção executar as ações preventivas necessárias (e programadas para o</p><p>equipamento). A Figura 14 mostra o mapa 52C2.</p><p>PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>11</p><p>12</p><p>13</p><p>14</p><p>15</p><p>16</p><p>17</p><p>18</p><p>19</p><p>20</p><p>21</p><p>22</p><p>23</p><p>24</p><p>25</p><p>26</p><p>27</p><p>28</p><p>29</p><p>30</p><p>31</p><p>32</p><p>33</p><p>34</p><p>35</p><p>36</p><p>37</p><p>38</p><p>39</p><p>40</p><p>41</p><p>42</p><p>43</p><p>44</p><p>45</p><p>46</p><p>47</p><p>48</p><p>49</p><p>50</p><p>51</p><p>52</p><p>-</p><p>-</p><p>Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab</p><p>Figura 14 - Mapa de planejamento de manutenção 52C2</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>Ao implementar este tipo de plano, precisamos nos atentar para dois detalhes</p><p>importantes: o plano com hierarquia e o plano sem hierarquia.</p><p>No primeiro caso, o plano de manutenção aceita que as ordens de serviço de</p><p>periodicidade menor não sejam abertas quando uma maior é ativada, simples-</p><p>mente porque as atividades menores já estão inclusas nas tarefas maiores. Dessa</p><p>forma, neste tipo de modalidade, se houver uma tarefa mensal, a programação</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E96</p><p>semanal não será ativada, pois a tarefa já está inclusa na rotina mensal. Da mesma</p><p>forma, se houver uma tarefa trimestral a programação mensal, a quinzenal e a</p><p>semanal não serão ativadas, pois já estão contempladas na rotina trimestral.</p><p>A Figura 15 mostra um exemplo de plano com hierarquia contemplando</p><p>atividades mensais e semestrais.</p><p>PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>Semanas do Ano</p><p>Equipamento</p><p>UNR-0001</p><p>UNR-0002</p><p>UNR-0003</p><p>UNR-0004</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 21 22 23 24 25 ... 50 51 52</p><p>Total de Hh</p><p>Comprometidos</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>Figura 15 - Plano de manutenção preventiva com hierarquia</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>No segundo caso, o plano sem hierarquia irá buscar todas as atividades progra-</p><p>madas e as ordens de serviço serão abertas e disponibilizadas para execução.</p><p>Uma atividade anual, neste modelo, permitirá que as ordens de serviço inferiores</p><p>sejam ativadas e impressas. Assim, o software irá abrir todas as ordens mensais,</p><p>bimestrais, trimestrais e semestrais, por exemplo, como mostra a Figura 16.</p><p>Plano Mestre de Manutenção Preventiva</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>97</p><p>PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>Semanas do Ano</p><p>Equipamento</p><p>UNREF 01 A</p><p>UNREF 01 S</p><p>UNREF 01 T</p><p>UNREF 01 M</p><p>UNREF 02 A</p><p>UNREF 02 S</p><p>UNREF 02 T</p><p>UNREF 02 M</p><p>UNREF 03 A</p><p>UNREF 03 S</p><p>UNREF 03 T</p><p>UNREF 03 M</p><p>UNREF 04 A</p><p>UNREF 04 S</p><p>UNREF 04 T</p><p>UNREF 04 M</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 21 22 23 24 25 26 27 28 29</p><p>Total de Hh</p><p>Comprometidos</p><p>M</p><p>T</p><p>M</p><p>T</p><p>M MM</p><p>A</p><p>S</p><p>T</p><p>M</p><p>A</p><p>S</p><p>T</p><p>M</p><p>S</p><p>T</p><p>M</p><p>A</p><p>S</p><p>T</p><p>M</p><p>T</p><p>M</p><p>T</p><p>M</p><p>T</p><p>M</p><p>M</p><p>M M</p><p>M M</p><p>MMM</p><p>M M</p><p>M</p><p>A</p><p>S</p><p>T</p><p>M</p><p>M M</p><p>M</p><p>M</p><p>30 31 ... 51 52</p><p>Figura 16 - Plano de manutenção preventiva sem hierarquia</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>É importante realizar o balanceamento de horas para que não ocorram discre-</p><p>pâncias ao longo do ano, ou seja, caso não seja executada essa tarefa corremos</p><p>o risco de necessitar de horas extras em determinadas semanas e termos ocio-</p><p>sidade em outras. Assim, é essencial que o PCM determine a quantidade de</p><p>Homens-horas (Hh) necessárias para cada tarefa e estas sejam incluídas no plano.</p><p>O Objetivo é manter uma quantidade constante de horas necessárias para as ati-</p><p>vidades ao longo das 52 semanas.</p><p>Como exemplo, consideremos uma pequena empresa que possui, em uma de</p><p>suas áreas, doze linhas de produção. Cada linha possui três equipamentos mon-</p><p>tados em série. O fabricante recomenda que a manutenção cumpra as seguintes</p><p>tarefas (Branco Filho, 2008):</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E98</p><p>■ Mensalmente (2 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 8 Hh):</p><p>Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas solenóides (M).</p><p>■ Semestralmente (3 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 12 Hh):</p><p>Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas solenóides (M).</p><p>Verificar a fixação e o alinhamento da polia do motor (S).</p><p>Substituir o óleo lubrificante (S).</p><p>■ Anualmente (4 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 16 Hh):</p><p>Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas solenóides (M).</p><p>Verificar a fixação e o alinhamento da polia do motor (S).</p><p>Substituir o óleo lubrificante (S).</p><p>Substituir os rolamentos (A).</p><p>Um programa de manutenção preventiva sistemática 52C1 para estes equipa-</p><p>mentos, sabendo que ao parar um equipamento a linha é imobilizada. O plano</p><p>com hierarquia é mostrado na Figura 17.</p><p>Plano Mestre de Manutenção Preventiva</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>99</p><p>PL</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>M</p><p>ES</p><p>TR</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>M</p><p>A</p><p>N</p><p>U</p><p>TE</p><p>N</p><p>ÇÃ</p><p>O</p><p>P</p><p>RE</p><p>VE</p><p>N</p><p>TI</p><p>VA</p><p>Se</p><p>m</p><p>an</p><p>as</p><p>d</p><p>o</p><p>A</p><p>no</p><p>Eq</p><p>ui</p><p>pa</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>1</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>2</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>3</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>4</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>5</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>6</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>7</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>8</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>9</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>10</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>11</p><p>Li</p><p>nh</p><p>a</p><p>12</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>11</p><p>12</p><p>13</p><p>14</p><p>15</p><p>16</p><p>17</p><p>32</p><p>36</p><p>24</p><p>16</p><p>24</p><p>32</p><p>28</p><p>32</p><p>24</p><p>24</p><p>32</p><p>28</p><p>16</p><p>24</p><p>24</p><p>24</p><p>28</p><p>18</p><p>19</p><p>10</p><p>21</p><p>22</p><p>23</p><p>24</p><p>25</p><p>26</p><p>27</p><p>28</p><p>29</p><p>30</p><p>31</p><p>32</p><p>33</p><p>34</p><p>35</p><p>36</p><p>37</p><p>38</p><p>39</p><p>40</p><p>41</p><p>42</p><p>43</p><p>44</p><p>45</p><p>46</p><p>47</p><p>48</p><p>49</p><p>50</p><p>51</p><p>52</p><p>To</p><p>ta</p><p>l d</p><p>e</p><p>H</p><p>h</p><p>Co</p><p>m</p><p>pr</p><p>om</p><p>et</p><p>id</p><p>os</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>A</p><p>A</p><p>A</p><p>A</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>A</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>S</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>M</p><p>S</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>1</p><p>7</p><p>- P</p><p>la</p><p>no</p><p>d</p><p>e</p><p>m</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>tiv</p><p>a</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E100</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>É importante ressaltar que as tarefas anuais e semestrais foram distribuídas</p><p>ao longo de todo o ano, ou seja, das 52 semanas, de forma a não sobrecarregar</p><p>períodos específicos do ano.</p><p>Para complementar, a Figura 18 mostra o mapa 52C2.</p><p>PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>11</p><p>12</p><p>13</p><p>14</p><p>15</p><p>16</p><p>17</p><p>18</p><p>L1</p><p>L2</p><p>L3</p><p>L4</p><p>L1</p><p>L2</p><p>L3</p><p>L4</p><p>L1</p><p>L2</p><p>L3</p><p>L4</p><p>L5</p><p>L6</p><p>L7</p><p>L8</p><p>L5</p><p>L6</p><p>L7</p><p>L8</p><p>L5</p><p>L6</p><p>L7</p><p>L8</p><p>L10</p><p>L11</p><p>L12</p><p>L9</p><p>L10</p><p>L11</p><p>L12</p><p>L9</p><p>L10</p><p>L11</p><p>L12</p><p>19</p><p>20</p><p>21</p><p>22</p><p>23</p><p>24</p><p>25</p><p>26</p><p>27</p><p>28</p><p>29</p><p>30</p><p>31</p><p>32</p><p>33</p><p>34</p><p>35</p><p>36</p><p>37</p><p>38</p><p>39</p><p>40</p><p>41</p><p>42</p><p>43</p><p>44</p><p>45</p><p>46</p><p>47</p><p>48</p><p>49</p><p>50</p><p>51</p><p>52</p><p>-</p><p>-</p><p>Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab</p><p>Figura 18 - Plano de manutenção preventiva</p><p>Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).</p><p>É possível organizar o departamento de manutenção e conseguir bons re-</p><p>sultados operacionais sem um plano de tarefas de manutenção preventiva</p><p>estruturado?</p><p>Contratação de Mão de Obra na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>101</p><p>CONTRATAÇÃO DE MÃO DE OBRA NA MANUTENÇÃO</p><p>Uma das tarefas do PCM é providenciar recursos para a execução das tarefas de</p><p>manutenção, sejam elas preventivas, corretivas, melhorias e até novas instalações.</p><p>De acordo com Kardec e Nascif (2009), existem 3 modalidades de contra-</p><p>tação de mão de obra para manutenção:</p><p>■ Contratação de mão de obra.</p><p>■ Contratação de serviço.</p><p>■ Contratação por resultados.</p><p>A contratação de mão de obra remunera a contratante pela utilização da mão de</p><p>obra (homem-hora trabalhado). Já a contratação de serviço remunera a contra-</p><p>tante pelos serviços prestados (é contratado um pacote de serviços). Por sua vez, a</p><p>contratação por resultados visa a disponibilidade dos equipamentos e instalações,</p><p>podendo ser remunerada, proporcionalmente, aos homens-horas empregados.</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E102</p><p>CONTRATAÇÃO POR MÃO DE OBRA</p><p>Essa é a forma mais antiga de contratação de mão de obra para a manutenção,</p><p>além de ser, também, a de maior risco, apesar de ainda ser muito praticada.</p><p>Kardec e Carvalho (2002, p. 50-51) fazem várias considerações a respeito desta</p><p>modalidade de contratação:</p><p>■ Mão de obra de menor qualificação.</p><p>■ Mão de obra mais barata.</p><p>■ Baixa produtividade, com ônus para a contratante, não tendo a contra-</p><p>tada interesse em aumentar a produtividade em função do impacto direto</p><p>no seu faturamento.</p><p>■ Não há qualquer compromisso da contratada com os resultados.</p><p>■ Maior índice de acidentes.</p><p>■ Baixa qualidade dos serviços, exigindo um esforço da contratante na</p><p>fiscalização.</p><p>■ Menor comprometimento dos empregados por falta de identidade com</p><p>qualquer das duas empresas (contratante e contratada): o empregado não</p><p>veste a camisa de nenhuma das empresas.</p><p>■ Tendência ao descumprimento das obrigações trabalhistas como fonte</p><p>de renda.</p><p>■ Interferência constante da contratante na administração das atividades</p><p>da contatada.</p><p>■ Tendência ao descumprimento das obrigações assumidas nos acordos</p><p>coletivos.</p><p>■ Pagamento da mão de obra por homem hora ou homem dia.</p><p>■ A consequência de todos os itens acima é um impacto negativo na dis-</p><p>ponibilidade e na confiabilidade.</p><p>Além disso, Kardec e Carvalho (2002) abordam essa relação como sendo de</p><p>alto risco empresarial e trabalhista, não devendo ser praticada por empresas</p><p>que tenham uma visão de futuro moderna e que queiram sobreviver por longo</p><p>prazo no mercado. É uma relação de crescimento unilateral, de ganho imediato,</p><p>conhecida como política do perde-perde.</p><p>Contratação de Mão de Obra na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>103</p><p>CONTRATAÇÃO POR SERVIÇO</p><p>Segundo Kardec e Carvalho (2002, p. 51-52), esta modalidade representa um</p><p>avanço em relação à contratação por mão de obra e possui as seguintes caracte-</p><p>rísticas em relação ao contrato de mão de obra:</p><p>■ Mão de obra de melhor qualificação.</p><p>■ Maior produtividade, já que neste caso o ônus da menor produtividade</p><p>passa a ser um problema da contatada.</p><p>■ A responsabilidade técnica pela execução dos serviços é da contatada.</p><p>■ A qualidade é melhor, uma vez que neste tipo de contratação é comumente</p><p>fixado um prazo mínimo de garantia que, se não atendido, o serviço deve</p><p>ser refeito com ônus para a contratante.</p><p>■ Melhor atendimento consequente do maior interesse da contratante em</p><p>realizar os serviços, já que seu ganho é proporcional à quantidade de séri-</p><p>cos realizados.</p><p>Os autores, entretanto alegam que esta forma de contratação tem objetivos intei-</p><p>ramente antagônicos e, por consequência, impede aquela relação estratégica para</p><p>garantir bons resultados empresariais, que é a parceria. A contratante busca maior</p><p>disponibilidade, que é conseguida apenas com redução na demanda de serviços. Por</p><p>outro lado, quanto maior a demanda de serviços maior será o faturamento da con-</p><p>tratada e, antagônica, caracterizando este tipo de contratação como perde-ganha.</p><p>Gerir corretamente os contratados tornou-se uma tarefa essencial para a</p><p>manutenção, por estar estreitamente ligada a importantes desafios finan-</p><p>ceiros e operacionais.</p><p>Fonte: Cuignet (2006).</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E104</p><p>CONTRATO POR RESULTADOS</p><p>As características básicas desta modalidade de contratação são, segundo Kardec</p><p>e Carvalho (2002, p. 52-53):</p><p>■ A contratante tem como objetivo a maior disponibilidade, com conse-</p><p>quente menor demanda de serviços, com custos, segurança e confiabilidade</p><p>alinhados à sua necessidade.</p><p>■ A responsabilidade técnica pelo trabalho realizado é total da contratada.</p><p>■ Trata-se de um contrato tipo ganha-ganha, onde a contratante ganha</p><p>em disponibilidade e custo menor, e a contratada ganha ao receber</p><p>uma remuneração maior em função das melhorias e reduções de custo</p><p>implementadas.</p><p>Neste ponto, você deve estar questionando: como conseguir maior disponibili-</p><p>dade com menor custo, já que trata-se de uma contradição?</p><p>Para responder a essa questão, utilizaremos um exemplo abordado por</p><p>Kardec e Nascif (2009). Para iniciar, o contrato leva em consideração dois indi-</p><p>cadores básicos, que podem ser:</p><p>■ Disponibilidade mínima dos equipamentos ou sistemas, estabelecida</p><p>contratualmente.</p><p>■ Teto de recursos contratados estabelecido de maneira coerente.</p><p>Neste tipo de contrato as variáveis se comportam como mostrado na Figura 19.</p><p>DISPONIBILIDADE</p><p>DEMANDA DE SERVIÇOS</p><p>FATURAMENTO/CUSTO</p><p>LUCRO</p><p>AUMENTA</p><p>DIMINUI</p><p>DIMINUEM</p><p>AUMENTA</p><p>Figura 19 - Variáveis do Contato por Resultado</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Essa aparente contradição de menores faturamento/custo e maior lucro pode ser</p><p>mais bem entendida com o exemplo a seguir, de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Para a manutenção de uma determinada planta contratou-se uma empresa,</p><p>definiu-se o teto de recursos e também a disponibilidade esperada. Esse teto foi</p><p>de 30.000 homens-horas/ano, caso este teto não seja consumido, o ganho será</p><p>Contratação de Mão de Obra na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>105</p><p>dividido igualmente entre as partes.</p><p>Supondo que o lucro da contratada seja de 10% do seu faturamento, tem-</p><p>-se os seguintes resultados:</p><p>■ Caso 1: todo</p><p>e o seu impacto nas atividades de manu-</p><p>tenção industrial.</p><p>Seguindo para a Unidade III, será abordado um tema de extrema importância em qual-</p><p>quer organização: o Planejamento e Controle da Manutenção. Este assunto é funda-</p><p>mental para a definição das rotinas de manutenção preventiva, alocação de recursos</p><p>(mão de obra e materiais), cadastro e classificação de equipamentos.</p><p>Dentro da Unidade IV, os conteúdos a serem apresentados são relacionados ao conceito</p><p>de Manutenção Centrada em Confiabilidade e o objetivo é aprender uma metodologia</p><p>a ser aplicada nos equipamentos mais complexos e, ao mesmo tempo, com maior criti-</p><p>cidade, objetivando eliminar as falhas.</p><p>Por fim, a Unidade V tratará, especificamente, de temas modernos relacionados à ges-</p><p>tão da manutenção, conceituando-os e mostrando como sua aplicação pode contribuir</p><p>para a melhoria dos resultados da manutenção.</p><p>Espero que aproveite muito este material e o conteúdo, o qual está sendo disponibiliza-</p><p>do a você com o intuito de despertar o seu interesse em adquirir novos conhecimentos.</p><p>Ainda, há muita informação a ser lapidada a respeito dessa área, por isso, não se acomo-</p><p>de em apenas uma única informação ou ponto de vista.</p><p>Explore mais conhecimentos e ótimos estudos!</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>SUMÁRIO</p><p>09</p><p>UNIDADE I</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>15 Introdução</p><p>16 Introdução à Manutenção</p><p>20 Terminologias da Manutenção</p><p>22 Tipos e Estratégias de Manutenção</p><p>35 Considerações Finais</p><p>40 Referências</p><p>41 Gabarito</p><p>UNIDADE II</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>45 Introdução</p><p>46 As Pessoas e a Manutenção</p><p>50 O Fator Humano na Manutenção</p><p>54 Papéis e Responsabilidades na Manutenção</p><p>58 Insucesso e Perdas de Produtividade na Manutenção</p><p>61 Considerações Finais</p><p>67 Referências</p><p>68 Gabarito</p><p>SUMÁRIO</p><p>10</p><p>UNIDADE III</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>71 Introdução</p><p>72 Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>74 Tagueamento, Codificação e Cadastros</p><p>79 Criticidades e Prioridades na Manutenção</p><p>85 A Ordem de Serviço</p><p>90 Plano Mestre de Manutenção Preventiva</p><p>101 Contratação de Mão de Obra na Manutenção</p><p>106 Considerações Finais</p><p>112 Referências</p><p>113 Gabarito</p><p>UNIDADE IV</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>117 Introdução</p><p>118 Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>121 Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>126 Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)</p><p>131 Análises de Causas Raízes de Falha</p><p>134 Indicadores de Desempenho de Confiabilidade</p><p>141 Considerações Finais</p><p>SUMÁRIO</p><p>11</p><p>147 Referências</p><p>148 Gabarito</p><p>UNIDADE V</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>151 Introdução</p><p>152 Gestão Estratégica na Manutenção</p><p>153 5S na Manutenção</p><p>155 TPM na Manutenção</p><p>167 Qualidade na Manutenção</p><p>172 OEE (Overall Equipment Effectiveness)</p><p>175 Gestão de Ativos</p><p>178 Considerações Finais</p><p>185 Referências</p><p>186 Gabarito</p><p>187 Conclusão</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E I</p><p>Professor Me. Alessandro Trombeta</p><p>INTRODUÇÃO À</p><p>MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>■ Conceituar e contextualizar a manutenção industrial.</p><p>■ Compreender as estratégias de manutenção.</p><p>■ Estabelecer a importância socioeconômica da manutenção.</p><p>Plano de Estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>■ Introdução à Manutenção</p><p>■ Terminologias da Manutenção</p><p>■ Tipos e Estratégias de Manutenção</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, caro(a) aluno(a)! Apresento a você a primeira unidade do livro Manutenção</p><p>Industrial. Tenho certeza que você já passou por situações no seu dia a dia</p><p>envolvendo tarefas de manutenção, porém pode não ter se dado conta disso. A</p><p>manutenção faz parte do nosso dia a dia, seja na substituição de uma lâmpada</p><p>queimada da sala da nossa residência, seja na troca de óleo do motor do nosso</p><p>carro, seja na substituição de um simples reparo da torneira do banheiro que</p><p>está pingando.</p><p>Nesta unidade, faremos uma abordagem de conceitos relacionados à manu-</p><p>tenção. Você sabe o significado da palavra manutenção? Manutenção vai muito</p><p>além do conceito de “manter” algo em funcionamento. Trocar uma lâmpada</p><p>queimada garante a manutenção da iluminação do ambiente, mas trocar o óleo</p><p>do motor de forma preventiva garante que não teremos uma falha que poderá</p><p>comprometer o funcionamento do veículo e gerar custos elevados.</p><p>Por isso, é importante entender o significado da palavra manutenção e tam-</p><p>bém o seu histórico e evolução, que nos mostra o quão inovadora é a manutenção</p><p>ao longo desta sua trajetória com a implementação de ferramentas, técnicas e</p><p>metodologias, tendo por objetivo eliminar as falhas e as paradas não programa-</p><p>das dos equipamentos.</p><p>Também, abordaremos as principais terminologias relacionadas ao tema. É</p><p>importante esse alinhamento de conceitos antes de entrarmos a fundo no estudo</p><p>da manutenção.</p><p>Por último, e não menos importante, estudaremos os tipos e estratégias de</p><p>manutenção que podem ser aplicadas no dia a dia de uma organização para</p><p>manter os equipamentos disponíveis, confiáveis e seguros, contribuindo para</p><p>que as organizações atinjam os seus objetivos de produção, qualidade e com</p><p>um custo adequado.</p><p>Tudo o que você verá, daqui para frente, é extremamente importante para</p><p>atingir os objetivos: entender que a manutenção é estratégica para uma organi-</p><p>zação, ao contrário do que muitos pensam, ao acharem que trata-se apenas de</p><p>um centro de custo. Preparado? Espero que sim. Bons estudos!</p><p>Introdução</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>15</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E16</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO</p><p>O surgimento da manutenção se deu em virtude da necessidade de manter algo em</p><p>funcionamento. O termo manutenção, segundo Viana (2002), vem do latim manus</p><p>tenere, que significa manter o que se tem. Nos dá uma ideia de manter um item</p><p>em pleno funcionamento, de maneira a atender às expectativas associadas a ele.</p><p>Viana (2002), ainda, afirma que o termo manutenção industrial surge no</p><p>século XVI, ao mesmo tempo que surgiram os primeiros teares, porém as ati-</p><p>vidades de operação e de manutenção eram de responsabilidade do operador</p><p>da máquina.</p><p>Desde então a manutenção passa por profundas mudanças, dentro de qua-</p><p>tro gerações distintas.</p><p>A primeira geração teve início em 1914 e tinha como característica predomi-</p><p>nante a Manutenção Corretiva, ou seja, os reparos eram realizados após a quebra.</p><p>Vale lembrar que esses reparos eram realizados pela equipe de operação, pois a</p><p>manutenção, ainda, não havia se consolidado como um departamento dentro das</p><p>organizações da época. Isso resultava em desperdícios, perda de tempo, retraba-</p><p>lho, muito esforço com pouco resultado, além do custo, é claro.</p><p>Introdução à Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>17</p><p>Com o passar do tempo, com a crescente demanda de itens de todos os tipos</p><p>após a guerra, as organizações perceberam que já não havia mais espaço para impro-</p><p>visos, “soluções paliativas” e desperdícios. Concluiu-se que era preciso fazer algo</p><p>para reduzir o número de quebras dos equipamentos. Logo, as inspeções e lubri-</p><p>ficações começaram a fazer parte do dia a dia da operação. Surge, então, no início</p><p>da década de 50, o conceito da Manutenção Preventiva, que era baseada em inspe-</p><p>ção e lubrificação dos equipamentos. Vale lembrar que o conceito da Manutenção</p><p>Preventiva surgiu nos Estados Unidos, mas se desenvolveu no Japão, que tinha sido</p><p>devastado pela Segunda Guerra Mundial e precisava de novos caminhos para se</p><p>reerguer e retomar as suas atividades. A Manutenção Preventiva marca, no início</p><p>da década de 50, um novo marco histórico, conhecido como a segunda geração da</p><p>manutenção. Nessa geração, temos o destaque das atividades de planejamento</p><p>o recurso previsto para o ano (30.000 homem-hora) foi</p><p>consumido:</p><p>■ Faturamento da contratada: 30.000 homem-hora.</p><p>■ Lucro da contratada: 3.000 homem-hora.</p><p>■ Caso 2: foram consumidos apenas 25.000 homem-hora:</p><p>■ Faturamento da contratada: 25.000 homem-hora.</p><p>■ Lucro sobre o faturamento: 2.500 homem-hora (a).</p><p>■ Sobra de recursos: 5.000 homem-hora.</p><p>■ Prêmio da contatada (50%): 2.500 homem-hora (b).</p><p>■ Pagamento pela contratante: 27.500 homem-hora.</p><p>■ Lucro total da contratada: 5.000 (a + b).</p><p>Dessa forma, no caso 2, apesar de ter um faturamento reduzido, de 30.000 para</p><p>25.000 homem-hora, o seu lucro saltou de 3.000 (caso 1) para 5.000 homem-</p><p>-hora. Sem dúvida foi um bom negócio para ambas as empresas:</p><p>■ Para a contratante, que teve uma menor intervenção na planta, mantendo</p><p>a disponibilidade contratada, menor risco de acidentes e com desembolso</p><p>menor do que o teto estabelecido.</p><p>■ Para a contratada, que, apesar de ter um faturamento menor, teve seu</p><p>lucro aumentado em função do seu melhor desempenho na busca pela</p><p>disponibilidade.</p><p>Esse exemplo mostra o que chamamos de política do ganha-ganha, com</p><p>busca do crescimento coletivo e ganhos de médio e longo prazos para as</p><p>partes envolvidas.</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIIU N I D A D E106</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final de mais uma unidade do nosso livro de</p><p>Manutenção Industrial, ou seja, já ultrapassamos mais do que a metade do nosso</p><p>conteúdo. Nesta unidade, vimos uma área de extrema importância para a manu-</p><p>tenção: a área de Planejamento e Controle da Manutenção.</p><p>Planejar e controlar a manutenção são atividades essenciais para uma boa</p><p>gestão. Saber quem são os equipamentos mais críticos e quais as atividades corre-</p><p>tivas que são prioritárias contribui para que as tomadas de decisão no dia a dia da</p><p>manutenção sejam mais assertivas e, consequentemente, os recursos, tanto huma-</p><p>nos quanto materiais e financeiros, sejam utilizados da melhor maneira possível.</p><p>Além disso, vimos que os dados são fundamentais para uma boa gestão e</p><p>a forma que a manutenção tem de coletar dados para transformá-los em infor-</p><p>mações e em gestão é por meio da ordem de serviço. A ordem de serviço deve</p><p>ser o centro das atenções de um departamento de Planejamento e Controle da</p><p>Manutenção.</p><p>Vimos, também, a importância da manutenção preventiva para evitar as</p><p>falhas de equipamentos e paradas de processos. Saber elaborar planos de manu-</p><p>tenção faz toda a diferença, por isso, aprendemos a gerar os mapas de 52 semanas</p><p>52C1 e 52C2. A manutenção precisa trabalhar de forma a garantir a disponibi-</p><p>lidade dos equipamentos para a operação e os mapas de planejamento semanal</p><p>contribuem para o alinhamento entre produção e manutenção, trazendo resul-</p><p>tados para a organização.</p><p>Pensando na evolução do conhecimento, na próxima unidade, trataremos</p><p>do conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade. Agora que sabemos</p><p>como elaborar um plano de manutenção, aprenderemos a analisar se estamos</p><p>fazendo a tarefa certa, no equipamento certo e na hora certa. Não basta garantir</p><p>a disponibilidade dos equipamentos, precisamos nos preocupar também com a</p><p>confiabilidade! Preparado? Vamos lá?</p><p>107</p><p>1. Planejar e controlar a manutenção deve ser uma rotina de toda empresa que</p><p>busca a excelência. Analise as assertivas a seguir em relação ao Planejamento</p><p>e Controle da Manutenção:</p><p>I. O PCM pode ser considerado um departamento opcional para empresas de</p><p>grande porte e de processos complexos, uma vez que essa complexidade</p><p>faz com que os trabalhos já ocorram de forma planejada.</p><p>II. A ausência do PCM faz com que as pessoas da manutenção se sintam “livres”.</p><p>III. O PCM é capaz de dizer como os equipamentos estão hoje e como poderão</p><p>estar dentro de algum tempo.</p><p>IV. O PCM existe para que os eventos ocorram dentro de parâmetros aceitáveis</p><p>e desejados, tanto em tempo, como em risco de incidentes, quanto no uso</p><p>de recursos e seu custo.</p><p>V. Cuidados simples, como limpeza e lubrificação, garantem a durabilidade da</p><p>máquina, reduzindo os pequenos problemas que podem causar desgaste</p><p>ou deterioração, evitando, assim, a necessidade de implementação de um</p><p>setor de PCM.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.</p><p>c) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.</p><p>d) Somente a afirmativa IV está correta.</p><p>e) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>2. Em relação ao tagueamento de equipamentos, sugira um TAG para o equipa-</p><p>mento descrito a seguir:</p><p>“Bomba centrífuga número 1 instalada no setor de utilidades da fábrica número 2”.</p><p>108</p><p>3. Terceirizar a manutenção é uma decisão que pode trazer bons resultados para</p><p>uma organização, desde que seja feita seguindo critérios bem claros e defini-</p><p>dos. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F):</p><p>( ) Na modalidade de contratação de serviço por mão de obra, a responsabili-</p><p>dade técnica pelo trabalho realizado é total da contratada.</p><p>( ) A terceirização da manutenção é vantajosa quando a contratada é especia-</p><p>lista no que faz ou quando é a fabricante do equipamento.</p><p>( ) Em geral, na contratação por serviço a mão de obra é de melhor qualificação.</p><p>( ) A contratação por resultado é do tipo ganha-ganha, na qual a contratan-</p><p>te ganha em disponibilidade e custo menor, e a contratada ganha ao receber</p><p>uma remuneração maior em função das melhorias e reduções de custo imple-</p><p>mentadas.</p><p>( ) Na modalidade de contratação por serviço, a responsabilidade técnica pelo</p><p>trabalho realizado é total da contratante.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, F, V, F e F.</p><p>b) F, V, V, V e F.</p><p>c) V, V, V, V e F.</p><p>d) F, V, F, V e F.</p><p>e) V, F, F, V e V.</p><p>4. José Ramos (matrícula 443567) recebeu da área de programação da manuten-</p><p>ção da ordem de serviço a seguir:</p><p>Então, José foi para campo realizar o serviço. Chegou até o setor e comunicou</p><p>o encarregado, solicitando a assinatura da ordem de serviço para liberação.</p><p>José, então, seguiu os procedimentos preliminares de segurança, bloqueando</p><p>e preparando o equipamento para o início das atividades. Era dia 15 de setem-</p><p>bro de 2017. José iniciou a desmontagem do equipamento às 8h42min, fez</p><p>a substituição de um rolamento 6208 C3 e o alinhamento do equipamento,</p><p>concluindo o serviço às 11h50min. Faça o preenchimento da ordem de serviço</p><p>com as informações descritas no texto.</p><p>109</p><p>5. Uma pequena empresa possui, em uma de suas áreas, três máquinas de extre-</p><p>ma importância, que representam 65% da produção e do faturamento da em-</p><p>presa. O fabricante recomenda que a manutenção cumpra as seguintes tarefas:</p><p>Mensalmente (2 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 8 Hh):</p><p>Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).</p><p>Semestralmente (3 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 12 Hh):</p><p>Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).</p><p>Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação (S).</p><p>Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade (S).</p><p>Anualmente (4 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 16 Hh):</p><p>Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).</p><p>Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).</p><p>Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação (S).</p><p>Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade (S).</p><p>Substituir os rolamentos e retentores (A).</p><p>Monte um programa de manutenção preventiva sistemática para essas máqui-</p><p>nas, utilizando a programação com hierarquia.</p><p>110</p><p>Se as máquinas falassem...</p><p>Não é possível, você vem mexer comigo de novo! Agora é assim: toda semana você me</p><p>abre, me desmonta, me sangra. Será que não percebe como isso me faz sofrer? Sinto</p><p>até um arrepio no eixo quando o vejo chegar perto com essa caixa de ferramentas.</p><p>Em</p><p>outros tempos eu achava que você era meu médico, até gostava quando cuidava de</p><p>mim. Só que ultimamente, você mais parece um monstro, um sádico com essa mania de</p><p>me virar do avesso, me desmontando nas suas preventivas. Você passou dos limites da</p><p>última vez, quando rebobinou meu motor. Se eu fosse velha, vá lá. Mas sou tão jovem</p><p>e já estou com o motor rebobinado desse jeito! Abre-me para prevenir que eu tenha</p><p>falha e me degradê. Nem espera que os sintomas apareçam. Mas, se você pensa que isso</p><p>adianta alguma coisa, está muito enganado.</p><p>Será que você esqueceu de que fui projetada para produzir 10 toneladas por dia? Agora,</p><p>só porque os chineses estão comprando tudo o que faço, me obrigam a dar 13 tonela-</p><p>das de produtos por causa das modificações do projeto inicial que fizeram em mim. E</p><p>você, em vez de me defender, age como se isso não tivesse nenhuma conseqüência!</p><p>Estou aqui me arrebentando para fazer o que a sua diretoria quer, e não adianta ficar tro-</p><p>cando minhas peças toda hora. Não resolve trocar meus sensores quando eles começam</p><p>a piscar de modo diferente, nem substituir meus rolamentos ou rebobinar meu motor</p><p>(que humilhação!) antes da hora. Estou chacoalhando inteira! O problema, meu caro, é</p><p>outro. Minha degradação está se acelerando rapidamente, você está mexendo na minha</p><p>vida, e desse jeito só vou durar a metade do tempo para o qual foi projetada. Se as coisas</p><p>continuarem assim, por mais que você cuide de mim (ou ache que cuida) começarei a</p><p>falhar. Eu vou quebrar, você vai me consertar, vou quebrar de novo, você vai me conser-</p><p>tar novamente... vai ser um quebra/conserta eterno. Você chama isso de manutenção</p><p>corretiva? Até que um dia acharão que eu não sirvo para mais nada, vão me aposentar e</p><p>me mandar para o ferro velho.</p><p>Como participante ativa do processo desta fábrica não posso me calar! Com que crité-</p><p>rios a liderança da manutenção define o plano de manutenção preventiva para mim?</p><p>Isso porque esses planos, muitas vezes, parecem um tanto exagerados. E o que é mais</p><p>incrível: criados para manter a minha confiabilidade intrínseca, acabam muitas vezes</p><p>contribuindo para a minha desconfiabilização ao longo do tempo. Todos da produção</p><p>já estão falando que eu não sou confiável! Sei também de amigas que produzem duas</p><p>ou três vezes mais do que eu e evidentemente tem mais componentes, mais instrumen-</p><p>tação e mais controles, mas não demanda necessariamente mais manutenção como</p><p>fazem. Você nunca ouviu falar do conceito de manutenção centrada em confiabilida-</p><p>de? Fique você sabendo que está me condenando à morte precoce. Será que não tem</p><p>nenhum remorso?</p><p>Fonte: Azevedo (2007).</p><p>Material Complementar</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>Gerenciamento de Parada de Manutenção</p><p>John Moschin</p><p>Editora: Brasport</p><p>Sinopse: esta obra tornou-se realidade devido à determinação do</p><p>autor na busca incansável de melhoria contínua dos processos de</p><p>planejamento de uma grande parada de manutenção de uma unidade</p><p>industrial. Conhecimento técnico, habilidade na gestão de pessoas,</p><p>experiência, percepção dos comportamentos humanos e muita</p><p>determinação, interligados e interagindo entre si e complementando-</p><p>se, resultaram em uma abordagem nova e diferente no planejamento,</p><p>na execução e no controle de uma parada.</p><p>REFERÊNCIASREFERÊNCIAS</p><p>AMARAL, C. P. Gestão da Manutenção. Apostila do curso de Manutenção Classe</p><p>Mundial promovido pela Abraman. Maringá: Abraman, 2012.</p><p>AZEVEDO, C. Se as máquinas falassem: uma conversa franca sobre a gestão de</p><p>ativos industriais. São Paulo: Saraiva, 2007.</p><p>BRANCO FILHO, G. A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção.</p><p>Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2008.</p><p>CAMPOS JUNIOR, E. E. Reestruturação da Área de Planejamento, Programação e</p><p>Controle na Gerência de Manutenção Portuária: CVRD. 2006. 74 f. Monografia - Cur-</p><p>so de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual do Maranhão, 2006.</p><p>CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.</p><p>JASINSKI, A. Modelo de Planejamento de Manutenção. 2005. 120 f. Trabalho de</p><p>Conclusão de Curso - Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica.</p><p>Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta Grossa, 2005.</p><p>JIPM - Japan Institute for Plant Maintenance. 600 Forms Manual. Japan, 1995.</p><p>KARDEC, A.; CARVALHO, C. Gestão Estratégica e Terceirização. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2002.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro: Qua-</p><p>litymark, 2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Lidel, 2013.</p><p>TAVARES, L.A. Controle de manutenção por computador. Rio de Janeiro: Editora</p><p>Técnica, 1987.</p><p>VIANA, H. R. G. PCM, Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2002.</p><p>Referência On-Line</p><p>¹ Em: . Acesso em: 29 ago. 2018.</p><p>112</p><p>GABARITO</p><p>113</p><p>GABARITO</p><p>1. Alternativa C</p><p>2. Possível resposta: FAB2-UTL-BOM-001</p><p>3. Alternativa B</p><p>4. Preencher de acordo com o modelo de ordem de serviço apresentado</p><p>5. Possível resposta:</p><p>PLANO MESTRE</p><p>DE MANUTENÇÃO</p><p>PREVENTIVA</p><p>Semanas do Ano</p><p>Equipamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19</p><p>Máquina A A M M M M</p><p>Máquina B M M A M M</p><p>Máquina C M M M M</p><p>Total de Hh Com-</p><p>prometidos</p><p>16 8 8 8 8 8 8 16 8 8 8 8 8 8</p><p>PLANO MESTRE</p><p>DE MANUTENÇÃO</p><p>PREVENTIVA</p><p>Equipamento 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36</p><p>Máquina A M S M M</p><p>Máquina B M M M</p><p>Máquina C A M M M</p><p>Total de Hh Com-</p><p>prometidos</p><p>16 8 8 8 12 8 8 8 8 8 8</p><p>PLANO MESTRE</p><p>DE MANUTENÇÃO</p><p>PREVENTIVA</p><p>Semanas do Ano</p><p>Equipamento 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52</p><p>Máquina A M M M</p><p>Máquina B S M M M</p><p>Máquina C M M M S</p><p>Total de Hh Com-</p><p>prometidos</p><p>12 8 8 8 8 8 8 8 8 8 12</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E IV</p><p>Professor Me. Alessandro Trombeta</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA</p><p>EM CONFIABILIDADE</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>■ Entender o conceito de confiabilidade.</p><p>■ Calcular os indicadores relacionados à confiabilidade e manutenção.</p><p>■ Implementar análises de modo e efeito de falhas.</p><p>Plano de Estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>■ Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>■ Termos e definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>■ Análises de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)</p><p>■ Análises de Causas Raízes de Falhas</p><p>■ Indicadores de Desempenho de Confiabilidade</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Caro(a) aluno(a), já passamos da metade do nosso livro, nesta unidade, abor-</p><p>daremos um assunto ainda pouco explorado nas organizações, entretanto de</p><p>fundamental importância para que a manutenção seja elevada a um novo patamar.</p><p>Você já se perguntou por que a aviação é tão segura? Nesta unidade, abordaremos</p><p>alguns conceitos de manutenção amplamente utilizados na aviação e que podem</p><p>ser muito úteis na gestão necessária para as nossas organizações hoje em dia.</p><p>Por muito tempo, a manutenção existiu apenas com o objetivo de manter</p><p>equipamentos, sistemas e instalações em funcionamento, como vimos na pri-</p><p>meira unidade. Na unidade anterior, vimos o quanto é importante estruturar o</p><p>departamento de manutenção e trabalhar de forma preventiva, com foco na eli-</p><p>minação das falhas.</p><p>Nesta unidade, apresentaremos um novo conceito, cujo foco é na disponi-</p><p>bilidade e na confiabilidade de equipamentos, sistemas e processos. Este novo</p><p>conceito, chamado de Manutenção Centrada em Confiabilidade, tem como obje-</p><p>tivo estudar um componente ou sistema em detalhes, seu contexto operacional,</p><p>como ele pode falhar e, com isso, definir a melhor forma de fazer a manutenção</p><p>de modo a prevenir as falhas e os seus impactos.</p><p>No primeiro tópico, entenderemos o conceito de Confiabilidade. No segundo</p><p>tópico, abordaremos termos e definições utilizados na metodologia. Já no ter-</p><p>ceiro tópico, aprenderemos a fazer uma análise de modos e efeitos de falha, com</p><p>o objetivo de conhecer as falhas, as suas causas e os seus efeitos, para, assim, bus-</p><p>car tarefas preventivas e evitar a sua ocorrência. No quarto tópico, abordaremos</p><p>os principais passos para descobrir a causa raiz de um determinado problema.</p><p>Por fim, o último tópico</p><p>abordará os principais indicadores de desempenho rela-</p><p>cionados à confiabilidade. Afinal, como já diz o velho ditado: “quem não mede,</p><p>não gerencia!”. Prontos para começar? Bons estudos!</p><p>Introdução</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>117</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E118</p><p>CONCEITO DE MANUTENÇÃO CENTRADA EM</p><p>CONFIABILIDADE</p><p>Nos deparamos, muitas vezes, com grandes problemas em equipamentos e ins-</p><p>talações e logo vem a pergunta: por que ninguém viu isso antes?</p><p>Para evitar esse tipo de problema e também para que se possa atingir a</p><p>máxima eficiência de um equipamento, de uma célula de produção ou de uma</p><p>planta, é preciso agir preventivamente, antecipando-se aos possíveis problemas</p><p>que possam ocorrer. Assim, é fundamental o conhecimento dos conceitos de</p><p>confiabilidade.</p><p>A Manutenção Centrada em Confiabilidade, também conhecida como RCM</p><p>(Reliability Centred Maintenance), consiste em uma metodologia estruturada, que</p><p>auxilia no estabelecimento da melhor estratégia de manutenção de determinado</p><p>sistema ou equipamento, garantindo confiabilidade, segurança, qualidade, eco-</p><p>nomia e, ainda, que seu desempenho não degrade o meio ambiente. De acordo</p><p>com Mortelari et al. (2011), o RCM consiste em uma metodologia desenvolvida</p><p>para a gestão de ativos complexos e com alta criticidade.</p><p>Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>119</p><p>O conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade nasceu, segundo</p><p>Mortelari et al. (2011), nas atividades de manutenção de aviões civis, na década</p><p>de 60. A necessidade surgiu quando as empresas aéreas, naquela época, come-</p><p>çaram a compreender que muitas das filosofias de manutenção eram somente</p><p>muito onerosas, mas vivamente perigosas. Os autores, ainda, afirmam que a</p><p>RCM consolidou-se como uma ferramenta que possibilita aos usuários a res-</p><p>posta para os seguintes desafios:</p><p>■ Seleção das técnicas mais apropriadas.</p><p>■ Tratar cada tipo de processo de falha.</p><p>■ Atender as expectativas de donos, usuários dos ativos e sociedade em geral.</p><p>■ Buscar o melhor custo-benefício.</p><p>■ Obter cooperação e participação ativa de todo o pessoal envolvido.</p><p>A Manutenção Centrada em Confiabilidade, segundo Mortelari et al. (2011, p.</p><p>77-79), está baseada nos seguintes preceitos:</p><p>■ Uma falha é caracterizada por uma condição não satisfatória e pode ser</p><p>detectada pelas equipes de produção (falha funcional) ou descobertas</p><p>pelas equipes de manutenção (falhas potenciais).</p><p>■ As consequências das falhas funcionais determinam a prioridade de aten-</p><p>dimento da manutenção: podem envolver segurança, produtividade,</p><p>custos e até qualidade.</p><p>■ Se um item ou equipamento apresentar um risco de falha não aceitável,</p><p>principalmente se envolver segurança, o item/equipamento deve ser repro-</p><p>jetado com o objetivo de alterar as consequências das falhas e o risco de</p><p>sua ocorrência.</p><p>A RCM é amplamente utilizada na indústria aeronáutica, de alimentos, de</p><p>celulose, de automóveis, do petróleo, entre outros segmentos.</p><p>Fonte: Pereira (2009).</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E120</p><p>■ Todas as consequências das falhas, incluindo as econômicas, são estabe-</p><p>lecidas por meio de características de projeto dos equipamentos e podem</p><p>ser alteradas somente por meio de mudanças básicas no projeto.</p><p>■ Todos os equipamentos apresentam um nível de confiabilidade definida</p><p>no projeto, chamada de confiabilidade inerente. Os planos de manu-</p><p>tenção são desenvolvidos para assegurar que a confiabilidade inerente</p><p>de cada item seja alcançada, porém nenhuma forma de manutenção</p><p>pode resultar em um nível de confiabilidade além daquela inerente</p><p>ao projeto.</p><p>Ao longo das últimas décadas, a metodologia RCM tem sido aplicada nos mais</p><p>diversos segmentos de mercado e das mais variadas formas, sempre apresen-</p><p>tando resultados benéficos a quem a utiliza.</p><p>A Manutenção Centrada em Confiabilidade, de acordo com Moubray</p><p>(1992), tem se consolidado como um processo usado para determinar as neces-</p><p>sidades de manutenção de qualquer ativo físico no seu contexto operacional,</p><p>assegurando que um ativo físico continue a fazer o que seus usuários querem</p><p>que ele faça.</p><p>A base da RCM consiste no conceito de que a manutenção deve estar</p><p>atrelada ao contexto operacional do ativo e, por tratar-se de um processo,</p><p>pode ser dividido em sete etapas, comumente conhecidas como as sete ques-</p><p>tões básicas da RCM, segundo Moubray (1997, apud Fogliatto e Ribeiro,</p><p>2009, p. 218):</p><p>1. Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu contexto</p><p>operacional atual?</p><p>2. De que forma ele falha em cumprir suas funções?</p><p>3. O que causa cada falha funcional?</p><p>4. O que acontece quando ocorre cada falha?</p><p>5. De que forma cada falha tem importância?</p><p>6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?</p><p>7. O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa preventiva?</p><p>Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>121</p><p>TERMOS E DEFINIÇÕES EM MANUTENÇÃO</p><p>CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Antes de dar continuidade ao assunto, é preciso definir alguns termos importan-</p><p>tes utilizados em um programa de Manutenção Centrada em Confiabilidade. Os</p><p>termos e definições nos ajudarão a entender os conceitos e alvos a serem atingi-</p><p>dos. Esses termos foram definidos por Siqueira (2009).</p><p>FUNÇÕES</p><p>Função pode ser definida como aquilo que o usuário deseja que o item ou sistema</p><p>faça dentro de um padrão de desempenho especificado. Dentro do conceito de</p><p>Manutenção Centrada em Confiabilidade, é de fundamental importância que as</p><p>definições das funções sejam estabelecidas para posterior identificação das ati-</p><p>vidades de manutenção recomendadas para cada sistema.</p><p>Como regra geral, é importante identificar as funções em sua ordem de</p><p>importância, observando os seguintes aspectos:</p><p>■ Segurança pessoal.</p><p>■ Meio ambiente.</p><p>■ Operação da instalação.</p><p>■ Economia do processo.</p><p>■ Instrumentação e controle.</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E122</p><p>A função principal de um item físico está associada, principalmente, à razão</p><p>pela qual o ativo foi adquirido. O objetivo principal da manutenção é assegurar</p><p>o desempenho mínimo dessas funções.</p><p>FALHAS</p><p>Uma falha, por definição, consiste na interrupção da capacidade de um item desem-</p><p>penhar uma função requerida ou esperada. Quando o assunto é a Manutenção</p><p>Centrada em Confiabilidade, um novo conceito de falha passa a valer: a falha</p><p>passa a ser definida como a cessação da função requerida de um item ou incapa-</p><p>cidade de satisfazer a um padrão de desempenho previsto. Dessa forma, Kardec</p><p>e Nascif (2009) complementam afirmando que a falha pode também ser repre-</p><p>sentada pela redução da produção, pela operação em regime instável e até pela</p><p>queda de qualidade do produto.</p><p>Para se alcançar os objetivos da Manutenção Centrada em Confiabilidade,</p><p>Siqueira (2009) define dois tipos de falhas:</p><p>■ TIPO 1 - Falha Potencial: definida como uma condição identificável e</p><p>mensurável que indica uma falha funcional em processo de ocorrência.</p><p>■ TIPO 2 - Falha Funcional: definida pela incapacidade de um item desem-</p><p>penhar uma função específica dentro de limites desejados de desempenho.</p><p>As falhas funcionais podem ser classificadas em:</p><p>■ Falha Evidente: detectada pela equipe de operação durante o trabalho</p><p>normal.</p><p>■ Falha Oculta: não pode ser detectada pela equipe de operação durante o</p><p>trabalho normal.</p><p>■ Falha Múltipla: combinação de uma falha oculta mais uma segunda falha,</p><p>ou evento, que a torne evidente.</p><p>O entendimento dos termos definidos por Fogliatto e Ribeiro (2009), a seguir,</p><p>é de essencial importância para o processo de implementação de um programa</p><p>de Manutenção Centrada em Confiabilidade.</p><p>Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>123</p><p>MODOS POTENCIAIS DE FALHA</p><p>Um modo de falha é definido como qualquer evento que cause uma falha funcio-</p><p>nal, ou seja, é a maneira com que um item pode falhar em atender aos requisitos</p><p>do projeto.</p><p>A identificação dos modos de falha consiste em um dos passos mais impor-</p><p>tantes no desenvolvimento de um programa de Manutenção Centrada em</p><p>Confiabilidade, possibilitando verificar as suas consequências e planejar ações</p><p>para prevenir a falha. Alguns dos modos de falha típicos que podem gerar falha</p><p>funcional são: fratura, separação, deformação, desgaste, abrasão, desalinhamento,</p><p>desbalanceamento, trinca, rugosidade, aquecimento, vibração etc.</p><p>Os autores ressaltam que é importante que a lista de modos potenciais de</p><p>falha seja construída com base na experiência da equipe, em um ambiente de</p><p>brainstorming.</p><p>CAUSA DA FALHA</p><p>A causa da falha pode ser entendida como uma deficiência no projeto, cuja</p><p>consequência é o modo de falha. Pode ser associada a: defeito do material, defi-</p><p>ciências durante os processos de fabricação, defeitos de instalação e montagem,</p><p>condições de serviço não previstas ou fora de projeto, erro de montagem, erro</p><p>de operação e até mesmo erro de manutenção.</p><p>Essa é uma das etapas mais importantes do estudo, na qual se busca identi-</p><p>ficar a raiz do problema.</p><p>EFEITOS DA FALHA</p><p>O efeito de uma falha é definido como sendo a ocorrência gerada por um modo de</p><p>falha, ou seja, o que ocorre em um determinado processo quando um modo de falha</p><p>é detectado. O efeito da falha é percebido diretamente pelo cliente, por exemplo,</p><p>para o modo de falha de queima de uma lâmpada, o efeito da falha é a escuridão.</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E124</p><p>É bom lembrar que falhas podem afetar diversos parâmetros dentro de um</p><p>processo, como a produção, a qualidade do serviço ou produto, a segurança, o</p><p>meio ambiente, podendo até gerar aumento do custo operacional.</p><p>Típicos efeitos potenciais de falha são: ruído, vibração, folga, aquecimento,</p><p>operação intermitente, falta de operação etc.</p><p>SEVERIDADE</p><p>O conceito de severidade é utilizado para quantificar a gravidade de uma falha poten-</p><p>cial, analisando a consequência da falha e seu impacto no sistema. A severidade</p><p>aplica-se exclusivamente ao efeito, ou seja, sempre dizemos “severidade do efeito”.</p><p>O Quadro 1 apresenta um modelo de critérios para determinação da severidade.</p><p>Severidade do Efeito Escala</p><p>Muito Alta Comprometimento da segurança da operação ou</p><p>infração a regulamentos governamentais. 10</p><p>Alta Insatisfação total do cliente, sem comprometimento</p><p>da segurança ou infração. 8</p><p>Moderada Insatisfação devido à queda de desempenho ou mal</p><p>funcionamento. 6</p><p>Baixa Leve insatisfação por leve deterioração ou queda no</p><p>desempenho. 4</p><p>Mínima Falha que afeta minimamente o desempenho do</p><p>sistema. 2</p><p>Quadro 1 - Sugestão de escala para avaliação dos efeitos dos modos de falha</p><p>Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).</p><p>OCORRÊNCIA</p><p>A ocorrência está relacionada com a probabilidade de que uma causa venha a</p><p>ocorrer. A avaliação da ocorrência também pode ser feita utilizando-se uma</p><p>escala qualitativa, com critérios definidos, como mostra o Quadro 2.</p><p>Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>125</p><p>Ocorrência</p><p>de falha Taxa de falha. Escala</p><p>Muito Alta Falhas quase inevitáveis. 10</p><p>Alta Falhas ocorrem com frequência. 8</p><p>Moderada Falhas ocasionais. 6</p><p>Baixa Falhas raramente ocorrem. 4</p><p>Mínima Falhas muito improváveis. 2</p><p>Quadro 2 - Sugestão de escala para avaliação da ocorrência da causa de falha</p><p>Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).</p><p>DETECÇÃO</p><p>A detecção está relacionada com a probabilidade de detectar modos poten-</p><p>ciais de falhas antes que o componente ou subsistema seja acometido por uma</p><p>falha. Também, é possível utilizar uma escala para determinação, como mos-</p><p>tra o Quadro 3.</p><p>Possibilidade de detecção Escala</p><p>Muito Remota O modo de falha não será detectado. 10</p><p>Remota O modo de falha provavelmente será detectado. 8</p><p>Baixa Há uma baixa chance de detectar o modo de falha. 6</p><p>Moderada O modo de falha pode ser detectado. 4</p><p>Alta Há uma alta probabilidade de detectar o modo de</p><p>falha. 2</p><p>Muito Alta É quase certo que o modo de falha será detectado. 1</p><p>Quadro 3 - Sugestão de escala para avaliação da possibilidade de detecção</p><p>Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E126</p><p>GRAU DE RISCO</p><p>O Risco é calculado de forma a priorizar as ações de correção e melhoria do</p><p>projeto. É calculado levando-se em consideração a severidade, a ocorrência e a</p><p>detecção (Risco = Severidade x Ocorrência x Detecção).</p><p>De posse dos valores dos riscos, cabe ao gestor da manutenção priorizá-los</p><p>e tomar as ações necessárias de forma a mitigá-los ou reduzi-los para um valor</p><p>aceitável.</p><p>ANÁLISE DE MODOS E EFEITOS DE FALHA (FMEA)</p><p>A Análise de Modos e Efeitos de Falhas, cuja sigla difundida FMEA é origi-</p><p>nada do termo em inglês “Failure Modes and Effects Analysis”, que relaciona os</p><p>modos de falhas de equipamentos e seus componentes e os efeitos provocados</p><p>sobre o sistema. Esta técnica, segundo Raposo (2004), é qualitativa, sistemati-</p><p>zada e voltada para o aumento da confiabilidade por meio da identificação de</p><p>modos de falha de equipamentos individualmente e os efeitos sobre o sistema, e</p><p>indiretamente para a melhoria da segurança do processo, podendo ser utilizada</p><p>na análise de risco. A FMEA também pode ser utilizada em estudos de RCM e,</p><p>segundo Fogliatto e Ribeiro (2009, p. 173), tem como objetivo:</p><p>(i) reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um</p><p>produto ou processo, (ii) identificar ações e tarefas que possam ser apli-</p><p>cadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência dessas</p><p>falhas, e (iii) documentar o estudo, criando um referencial técnico que</p><p>possa auxiliar em revisões e desenvolvimentos futuros do projeto ou</p><p>processo.</p><p>A FMEA é usualmente apresentada em forma de tabelas, como mostrado no</p><p>Quadro 4.</p><p>Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>127</p><p>Elementos da equipe:</p><p>Descrição Efeito Causa</p><p>O</p><p>co</p><p>rr</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>Se</p><p>ve</p><p>rid</p><p>ad</p><p>e</p><p>D</p><p>et</p><p>ec</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>PR</p><p>O</p><p>co</p><p>rr</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>Se</p><p>ve</p><p>rid</p><p>ad</p><p>e</p><p>D</p><p>et</p><p>ec</p><p>çã</p><p>o</p><p>N</p><p>PR</p><p>Modo de falha</p><p>Cópias para: Identi�cação do projeto:</p><p>Produto, processo ou serviço:</p><p>Descrição:</p><p>Emitido por: Aprovado por:</p><p>Contramedidas a</p><p>implementar</p><p>Data:</p><p>Quadro 4 - Exemplo de planilha de FMEA</p><p>Fonte: adaptado de Pinto (2013).</p><p>Tratando-se de um processo de Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>(RCM), a técnica FMEA é utilizada para relacionar os modos de falhas e efei-</p><p>tos dos componentes do sistema selecionado, o que é mais uma evidência do</p><p>elo existente entre a confiabilidade e a segurança de um processo ou sistema.</p><p>A Figura 1 mostra a aplicação da metodologia a um equipamento industrial.</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E128</p><p>Fu</p><p>nç</p><p>õe</p><p>s</p><p>M</p><p>od</p><p>os</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>Ef</p><p>ei</p><p>to</p><p>s</p><p>Se</p><p>ve</p><p>rid</p><p>ad</p><p>e</p><p>Q</p><p>ua</p><p>l é</p><p>o</p><p>im</p><p>pa</p><p>ct</p><p>o</p><p>Gr</p><p>av</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>no</p><p>c</p><p>lie</p><p>nt</p><p>e?</p><p>do</p><p>e</p><p>fe</p><p>ito 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4</p><p>Q</p><p>ua</p><p>is</p><p>sã</p><p>o</p><p>as</p><p>en</p><p>tr</p><p>ad</p><p>as</p><p>O</p><p>q</p><p>ue</p><p>p</p><p>od</p><p>e</p><p>da</p><p>r e</p><p>rr</p><p>ad</p><p>o</p><p>co</p><p>m</p><p>as</p><p>e</p><p>nt</p><p>ra</p><p>da</p><p>s</p><p>P</p><p>ar</p><p>ad</p><p>a</p><p>Q</p><p>ue</p><p>im</p><p>a</p><p>do</p><p>m</p><p>ot</p><p>or</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>a</p><p>co</p><p>pl</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>e</p><p>ix</p><p>o</p><p>P</p><p>ar</p><p>ad</p><p>a</p><p>B</p><p>om</p><p>ba</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>do</p><p>ro</p><p>to</p><p>r</p><p>Pe</p><p>rd</p><p>a</p><p>de</p><p>re</p><p>nd</p><p>im</p><p>en</p><p>to</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>ro</p><p>la</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Va</p><p>za</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Pe</p><p>rd</p><p>a</p><p>de</p><p>re</p><p>nd</p><p>im</p><p>en</p><p>to</p><p>,</p><p>co</p><p>nt</p><p>am</p><p>in</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>s</p><p>uj</p><p>ei</p><p>ra</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>da</p><p>c</p><p>ar</p><p>ca</p><p>ça</p><p>Pa</p><p>ra</p><p>da</p><p>Q</p><p>ue</p><p>br</p><p>a</p><p>do</p><p>s</p><p>el</p><p>o</p><p>m</p><p>ec</p><p>ân</p><p>ic</p><p>o</p><p>Ca</p><p>us</p><p>as</p><p>O</p><p>co</p><p>rr</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>Co</p><p>nt</p><p>ro</p><p>le</p><p>s</p><p>De</p><p>te</p><p>cç</p><p>ão</p><p>Ch</p><p>an</p><p>ce</p><p>d</p><p>e</p><p>de</p><p>te</p><p>cç</p><p>ão</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>po</p><p>r t</p><p>em</p><p>po</p><p>1</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>4</p><p>P</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>C</p><p>av</p><p>ita</p><p>çã</p><p>o</p><p>1</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>a</p><p>ud</p><p>i�</p><p>va</p><p>e</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>4</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>e</p><p>st</p><p>ra</p><p>nh</p><p>o</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>4</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>V</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>4</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>4</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>4</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>4</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>op</p><p>er</p><p>ac</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>4</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>a</p><p>pe</p><p>rto</p><p>4</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Ju</p><p>nt</p><p>a</p><p>da</p><p>ni</p><p>fic</p><p>ad</p><p>a</p><p>4</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>4</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>4</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>g</p><p>ax</p><p>et</p><p>a</p><p>4</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>3</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>do</p><p>re</p><p>te</p><p>nt</p><p>or</p><p>4</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>4</p><p>V</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>1</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>de</p><p>m</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>1</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>Tu</p><p>bu</p><p>la</p><p>çã</p><p>o</p><p>irr</p><p>eg</p><p>ul</p><p>ar</p><p>1</p><p>N</p><p>en</p><p>hu</p><p>m</p><p>5</p><p>D</p><p>es</p><p>al</p><p>in</p><p>ha</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>3</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>V</p><p>iib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>3</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>2</p><p>D</p><p>es</p><p>ga</p><p>st</p><p>e</p><p>po</p><p>r 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d</p><p>os</p><p>m</p><p>od</p><p>os</p><p>d</p><p>e</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a?</p><p>Fr</p><p>eq</p><p>üê</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>os</p><p>m</p><p>od</p><p>os</p><p>de</p><p>fa</p><p>lh</p><p>a</p><p>Co</p><p>m</p><p>o</p><p>po</p><p>de</p><p>m</p><p>se</p><p>r</p><p>de</p><p>te</p><p>ct</p><p>ad</p><p>os</p><p>(m</p><p>od</p><p>os</p><p>/c</p><p>au</p><p>sa</p><p>s)</p><p>Aç</p><p>õe</p><p>s r</p><p>ec</p><p>om</p><p>en</p><p>da</p><p>da</p><p>s</p><p>16</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>20</p><p>-</p><p>16</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>20</p><p>-</p><p>20</p><p>-</p><p>32</p><p>Lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>32</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>32</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>�v</p><p>a</p><p>80</p><p>-</p><p>80</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>�v</p><p>a</p><p>80</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>80</p><p>-</p><p>64</p><p>-</p><p>80</p><p>-</p><p>48</p><p>-</p><p>64</p><p>-</p><p>8</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>20</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>8</p><p>-</p><p>20</p><p>-</p><p>24</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>24</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>60</p><p>Lu</p><p>br</p><p>ifi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>An</p><p>ál</p><p>ise</p><p>d</p><p>e</p><p>vi</p><p>br</p><p>aç</p><p>ão</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>36</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>24</p><p>In</p><p>sp</p><p>eç</p><p>ão</p><p>v</p><p>isu</p><p>al</p><p>36</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>�v</p><p>a</p><p>60</p><p>Es</p><p>pe</p><p>cif</p><p>ica</p><p>çã</p><p>o</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>Es</p><p>pe</p><p>cif</p><p>ica</p><p>çã</p><p>o</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>24</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>24 60</p><p>-</p><p>24</p><p>An</p><p>ál</p><p>is</p><p>e</p><p>de</p><p>v</p><p>ib</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>12</p><p>Pr</p><p>ev</p><p>en</p><p>�v</p><p>a</p><p>60</p><p>-</p><p>60</p><p>-</p><p>O</p><p>q</p><p>ue</p><p>p</p><p>od</p><p>e</p><p>se</p><p>r f</p><p>ei</p><p>to</p><p>?</p><p>RP</p><p>N</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>1</p><p>-</p><p>Ex</p><p>em</p><p>pl</p><p>o</p><p>de</p><p>ap</p><p>lic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>e</p><p>FM</p><p>EA</p><p>a</p><p>u</p><p>m</p><p>a</p><p>bo</p><p>m</p><p>ba</p><p>ce</p><p>nt</p><p>ríf</p><p>ug</p><p>a</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>o</p><p>au</p><p>to</p><p>r.</p><p>Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>129</p><p>SEQUÊNCIA DE IMPLEMENTAÇÃO</p><p>A metodologia RCM é implementada em 7 etapas distintas, conforme Barbosa (2009).</p><p>• Etapa 1 - Seleção do Sistema</p><p>Na primeira etapa definimos o sistema ou processo que será submetido à</p><p>análise. É importante nesta etapa que fiquem claras as fronteiras do sistema</p><p>e também das interfaces.</p><p>• Etapa 2 - Seleção das Funções e Padrões de Desempenho</p><p>Nesta etapa são identificadas as funções e seus respectivos padrões de desem-</p><p>penho dentro do contexto operacional do equipamento ou sistema em questão.</p><p>• Etapa 3 - Análise das Falhas Funcionais</p><p>A análise das falhas funcionais mostrará como os ativos ou processos estão</p><p>sujeitos aos problemas que podem causar a cessação da função requerida ou</p><p>mesmo da capacidade em atender aos padrões de desempenho estabelecidos.</p><p>• Etapa 4 - Análise de Modo e Efeito das Falhas</p><p>Esta etapa é primordial para o sucesso da implementação da metodologia</p><p>RCM. A FMEA é um sistema lógico que hierarquiza as falhas e fornece sub-</p><p>sídios para que se desenvolvam as ações preventivas. Esta análise mostra, para</p><p>os componentes de um sistema ou processo, qual é a relação existente entre</p><p>os modos de falhas, seus efeitos e suas causas.</p><p>• Etapa 5 - Classificação e Priorização das Falhas</p><p>Estudar as falhas não é um processo simples, ainda mais envolvendo outras</p><p>variáveis, como seus efeitos, os controles existentes etc. Saber priorizá-las é</p><p>essencial para que as ações preventivas possam mitigá-las. Assim, uma boa</p><p>análise leva em consideração os seguintes itens:</p><p>■ Severidade: qual a gravidade do efeito da falha sobre o processo ou com-</p><p>ponente em estudo?</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E130</p><p>■ Ocorrência: qual a frequência de ocorrência do modo de falha em questão?</p><p>■ Detecção: qual a chance de detecção de cada falha associada a cada modo</p><p>de falha?</p><p>Com essas três informações calcula-se o índice NPR - Número de Prioridade</p><p>de Risco: NPR = Severidade x Ocorrência x Detecção. Desta forma, pode-se</p><p>classificar os riscos do maior para o menor e, assim, priorizando as tarefas de</p><p>acordo com o risco associado.</p><p>• Etapa 6 - Definição das Estratégias de Manutenção</p><p>Com base no controle existente, ou até na falta de controle, e na causa de cada</p><p>modo de falha, define-se a melhor estratégia de manutenção a ser aplicada</p><p>para mitigar o risco, ou seja, a possibilidade da ocorrência da falha.</p><p>• Etapa 7 - Definição das Tarefas e Periodicidades</p><p>Esta etapa determina as tarefas de manutenção que sejam tecnicamente apli-</p><p>cáveis para prevenir a ocorrência dos modos de falha. Estas tarefas devem</p><p>levar em consideração: resultados do processo, impactos operacionais, segu-</p><p>rança física e impactos ambientais.</p><p>A Figura 2 mostra um diagrama de seleção de tipos de manutenção que</p><p>podem ser aplicadas.</p><p>Manutenção</p><p>Preventiva</p><p>Manutenção</p><p>Predetiva</p><p>Manutenção</p><p>Detectiva</p><p>Manutenção</p><p>Corretiva</p><p>Engenharia de</p><p>Manutenção</p><p>A relação da idade x con�abilidade, para</p><p>essa falha, é conhecida?</p><p>É possível monitorar alguma</p><p>condição?</p><p>A falha é oculta?</p><p>O sistema pode ser modi�cado</p><p>ou reprojetado?</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Figura 2 - Seleção dos tipos de manutenção</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Análises de Causas Raízes de Falha</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>131</p><p>ANÁLISES DE CAUSAS RAÍZES DE FALHA</p><p>A Análise das Causas Raízes de Falha (Root Cause Failure Analysis - RCFA), de</p><p>acordo com Kardec</p><p>e Nascif (2009), consiste em um método ordenado cujo obje-</p><p>tivo é a busca das causas de problemas e a determinação de soluções para evitar</p><p>a sua reincidência. O Quadro 5 mostra os principais passos a serem seguidos</p><p>em um processo de Análise das Causas Raízes de Falha.</p><p>Sequência Passo Responsável</p><p>1 Análise de Modo e Efeito de Falha Operação/Manutenção</p><p>2 Preservação da informação da falha Manutenção</p><p>3 Organização do grupo de análise Gerência Manutenção</p><p>4 Análise</p><p>Grupo de Análise</p><p>4 Relato das descobertas</p><p>4 Recomendações</p><p>4 Acompanhamento de resultados</p><p>Quadro 5 - Passo a passo para um processo de Análise de Causa Raiz</p><p>Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>A metodologia baseia-se no questionamento dos 5 Porquês. Para Pereira (2009),</p><p>o método dos 5 Porquês se aplica quando as causas potenciais do problema a ser</p><p>analisado são definidas previamente. Esse método define uma das raízes pos-</p><p>síveis do problema e tenta explicá-la por meio de respostas dadas aos porquês</p><p>questionados pelos integrantes do time. É importante que o time seja multidis-</p><p>ciplinar, ou seja, com participantes de diversas áreas.</p><p>Muitas vezes, ao ser questionada sobre o porquê de determinadas tarefas</p><p>de manutenção preventiva, a resposta da manutenção é: “o fabricante disse</p><p>que deveríamos fazer assim!”. É preciso muito cuidado, pois uma recomen-</p><p>dação do fabricante pode não levar em consideração situações como con-</p><p>dições de operação, de carga, de tempo de processo, condições ambientais</p><p>etc. Logo, é preciso ter muita atenção.</p><p>Fonte: Pereira (2009).</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E132</p><p>As respostas obtidas para os porquês serão a base de análise para a implemen-</p><p>tação de melhorias e soluções para os problemas encontrados. Kardec e Nascif</p><p>(2009) trazem um exemplo de aplicação, mostrado no quadro 6.</p><p>PERGUNTA RESPOSTA</p><p>Por que a bomba falhou? O selo falhou.</p><p>Por que o selo falhou? Desgaste excessivo das faces de vedação.</p><p>Por que ocorreu o desgaste? Houve superaquecimento.</p><p>Por que houve superaquecimento? O flushing não estava alinhado.</p><p>Por que o flushing não estava</p><p>alinhado? O operador se esqueceu de abrir a válvula.</p><p>Por que ele se esqueceu? Ele é novo na área e não tinha operado,</p><p>ainda, uma bomba desse tipo.</p><p>Por que ele não tinha operado esse</p><p>tipo particular de bomba?</p><p>O seu treinamento não contemplou esse</p><p>tipo de bomba.</p><p>Quadro 6 - Exemplo de aplicação da metodologia 5 Porquês</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>No caso exemplificado, hipotético, houve uma falha mecânica que teve sua ori-</p><p>gem em um superaquecimento. O fato de o flushing não estar aberto pode nos</p><p>remeter a uma ação para eliminação da válvula de flushing e/ou instalação de um</p><p>dispositivo automático, como uma válvula de controle, para evitar a ocorrência.</p><p>Análises de Causas Raízes de Falha</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>133</p><p>Neste caso, a causa raiz do problema é a falta de treinamento do operador.</p><p>Kardec e Nascif (2009) reiteram que toda análise de causa raiz deve ser docu-</p><p>mentada para servir de referência para ações futuras, para melhorias e decisões.</p><p>O registro deve conter as informações a seguir, consideradas fundamentais:</p><p>■ Data de início e conclusão da análise.</p><p>■ Identificação do equipamento, sistema ou planta que está sendo analisado.</p><p>■ Descrição da ocorrência, falha ou incidente.</p><p>■ Dados que caracterizam as consequências da falha sobre:</p><p>■ A produção.</p><p>■ A qualidade do produto.</p><p>■ O meio ambiente.</p><p>■ A segurança pessoal e da planta.</p><p>■ Os custos.</p><p>■ Identificação das causas raízes.</p><p>■ Recomendações para prevenir nova ocorrência.</p><p>■ Acompanhamento das ações recomendadas.</p><p>Pereira (2009) reitera a importância da utilização da metodologia 5W2H no</p><p>plano de ação, para que este seja consistente e a causa da falha seja eliminada:</p><p>■ WHAT (o quê?): define as tarefas a serem executadas.</p><p>■ WHEN (quando?): define o prazo para a conclusão das tarefas.</p><p>■ WHO (quem?): define a pessoa responsável pela tarefa.</p><p>■ WHERE (onde?): define o local onde a tarefa será executada.</p><p>■ WHY (por quê?): define a razão da execução da tarefa.</p><p>■ HOW (como?): define a forma como a tarefa vai ser executada (é impor-</p><p>tante uma descrição clara e objetiva).</p><p>■ HOW MUCH (quanto custará?): define os recursos financeiros necessá-</p><p>rios para a execução da tarefa.</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E134</p><p>INDICADORES DE DESEMPENHO DE</p><p>CONFIABILIDADE</p><p>Quando pensamos em indicadores, logo nos deparamos com o seu conceito intui-</p><p>tivo, na velha máxima: “quem não mede não gerencia!”. Na maioria das vezes,</p><p>porém nos esquecemos de outros fatores importantes, como:</p><p>■ Medir o quê?</p><p>■ Medir para quê?</p><p>■ Comparar a medida com o quê?</p><p>■ Qual o objetivo do indicador no contexto?</p><p>Fogliatto e Ribeiro (2009) afirmam que metas e indicadores constituem a base</p><p>para o gerenciamento do programa de Manutenção Centrada em Confiabilidade.</p><p>Devem ser definidos indicadores envolvendo métricas de tempo de parada e dis-</p><p>ponibilidade de equipamentos.</p><p>Indicadores de Desempenho de Confiabilidade</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>135</p><p>TAXA DE FALHAS</p><p>A taxa de falhas, representada pela letra grega λ, é definida por Kardec e Nascif</p><p>(2009) como sendo o número de falhas por unidade de tempo. É calculada con-</p><p>forme equações abaixo:</p><p>O cálculo da taxa de falhas do sistema leva em consideração as falhas ocorridas</p><p>e o tempo em que o sistema operou. Já a taxa de falha por equipamento leva em</p><p>consideração a quantidade de falhas, o tempo de operação e também a quanti-</p><p>dade de equipamentos considerados.</p><p>A Figura 3 mostra uma curva característica típica da vida útil de um pro-</p><p>duto, componente, equipamento ou sistema. Também, é conhecida como curva</p><p>da banheira.</p><p>Ta</p><p>xa</p><p>d</p><p>e</p><p>Fa</p><p>lh</p><p>as M</p><p>or</p><p>ta</p><p>lid</p><p>ad</p><p>e</p><p>In</p><p>fa</p><p>nt</p><p>il</p><p>Vida Útil Envelhecimento</p><p>Tempo</p><p>Figura 3 - Curva da Banheira</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Kardec e Nascif (2009) definem os estágios da curva da banheira da seguinte</p><p>maneira:</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E136</p><p>■ Mortalidade infantil: grande incidência de falhas causadas por defeitos</p><p>de fabricação ou deficiências de projeto. Também, podem ter origem no</p><p>processo de instalação.</p><p>■ Vida útil: a taxa de falhas é menor e relativamente constante ao longo do</p><p>tempo. As falhas têm origem em problemas menos controláveis, como</p><p>fadiga e corrosão, tendo, assim, uma previsibilidade menor.</p><p>■ Envelhecimento ou degradação: a taxa de falhas aumenta em função do</p><p>desgaste natural, sendo maior conforme a quantidade de tempo decorrido.</p><p>Um ponto importante a ser ressaltado são as variantes da curva da banheira. Em</p><p>um estudo de 30 anos, a United Airlines chegou em seis curvas características,</p><p>conforme mostrado na Figura 4.</p><p>Figura 4 - Variantes da curva da banheira</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Os padrões de falha são explicados por Kardec e Nascif (2009):</p><p>■ Padrão A: curva da banheira padrão.</p><p>■ Padrão B: apresenta probabilidade constante de falha seguida de uma zona</p><p>de desgaste ao final da vida útil. Ocorre em equipamentos que estão em</p><p>contato com o produto e fluidos de processo.</p><p>■ Padrão C: apresenta um aumento lento e gradual na probabilidade de</p><p>falha sem que haja uma idade definida ou identificada de desgaste. Ocorre</p><p>onde há erosão, fadiga e corrosão.</p><p>■ Padrão D: traz uma baixa probabilidade de falha em equipamentos novos,</p><p>Indicadores de Desempenho de Confiabilidade</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>137</p><p>seguida de um rápido aumento para um patamar constante de probabilidade</p><p>de falha. Sistemas hidráulicos e pneumáticos se enquadram neste padrão.</p><p>■ Padrão E: apresenta probabilidade de falha constante durante toda a vida</p><p>útil, ou seja, o equipamento apresenta taxa de falha aleatória ao longo da</p><p>sua idade. Exemplos: elementos rodantes de rolamentos e também bul-</p><p>bos de lâmpadas.</p><p>■ Padrão F: este padrão apresenta alta probabilidade de falha no início,</p><p>caindo para uma situação de probabilidade constante ao longo do tempo.</p><p>Ocorre em sistemas complexos sujeitos a ciclos de partidas e paradas,</p><p>manutenções frequentes e com flutuações cíclicas de produção.</p><p>TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS (TMEF OU MTBF)</p><p>O Tempo Médio entre Falhas, segundo Branco Filho (2006), consiste na média</p><p>aritmética dos tempos existentes entre o fim de uma falha e o início de outra</p><p>falha (a próxima falha) em equipamentos reparáveis.</p><p>■ Finalidade: determina a média dos tempos de funcionamento de cada</p><p>item reparável ou equipamento reparável entre uma falha e outra.</p><p>■ Período de Apuração: período em que exista uma amostragem aceitável</p><p>(mínimo duas falhas).</p><p>A Figura 5 mostra uma representação do Tempo Médio entre Falhas.</p><p>TEMPO TOTAL</p><p>TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT.</p><p>EM REPAROTEMPO DE NÃO FUNC.TEMPO DE FUNC.</p><p>T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4</p><p>Tempos disponíveis para produção (T)</p><p>Tempos em que o equipamento está em manutenção (t)</p><p>TMEF ou MTBF = T1 + T2 + T3 + T4 + ... + TN</p><p>N</p><p>Figura 5 - Representação do tempo médio entre falhas</p><p>Fonte: o autor.</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E138</p><p>TEMPO MÉDIO PARA REPARO (TMPR OU MTTR)</p><p>O Tempo Médio para Reparo, segundo Branco Filho (2006), consiste na média</p><p>aritmética dos tempos de reparo de um sistema, de um equipamento ou de</p><p>um item.</p><p>■ Finalidade: determina a média dos tempos que a equipe leva para repor</p><p>a máquina em condições de operar desde a falha até o reparo ser dado</p><p>como concluído e a máquina ser aceita como em condições de operar.</p><p>■ Período de Apuração: Período onde exista uma amostragem aceitável</p><p>(mínimo duas falhas).</p><p>A Figura 6 mostra uma representação do tempo médio para reparo.</p><p>TEMPO TOTAL</p><p>TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT.</p><p>EM REPAROTEMPO DE NÃO FUNC.TEMPO DE FUNC.</p><p>T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4</p><p>Tempos disponíveis para produção (T)</p><p>Tempos em que o equipamento está em manutenção (t)</p><p>TMPR ou MTTR = t1 + t2 + t3 + t4 + ... + tN</p><p>N</p><p>Figura 6 - Representação do tempo médio para reparo</p><p>Fonte: o autor.</p><p>DISPONIBILIDADE INERENTE</p><p>A Disponibilidade Inerente é definida como a relação entre o tempo em que</p><p>o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao</p><p>tempo total.</p><p>Indicadores de Desempenho de Confiabilidade</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>139</p><p>É importante ressaltar que para aumentar a disponibilidade precisamos reduzir</p><p>o Tempo Médio para Reparo (TMPR) e aumentar o Tempo Médio entre Falhas</p><p>(TMEF). Para reduzir o TMPR é preciso investir na capacitação da mão de obra</p><p>de manutenção, para que consiga tanto identificar quanto solucionar proble-</p><p>mas com rapidez. Também, é importante implementar ferramentas de melhoria,</p><p>como 5S, que promove a organização da oficina, a disponibilidade de ferramen-</p><p>tas e peças de reposição, além de uma organização que possibilitará um reparo</p><p>mais rápido e efetivo.</p><p>Para aumentar o TMEF é preciso implementar ferramentas relacionadas</p><p>à confiabilidade, como TPM. TPM e 5S serão abordados no próximo capítulo.</p><p>DISPONIBILIDADE OPERACIONAL</p><p>A Disponibilidade Operacional representa, segundo Kardec e Nascif (2009), a</p><p>avaliação mais real da disponibilidade, ou seja, aquela que de fato interessa à</p><p>empresa. Ao contrário da Disponibilidade Inerente, que leva em consideração</p><p>o Tempo Médio para Reparo, a Disponibilidade Operacional leva em conta o</p><p>Tempo Médio de Paralisações (TMP), que inclui o TMPR e também todos os</p><p>demais tempos: esperas, atrasos, paradas para manutenções preventivas, desloca-</p><p>mentos e outros que contribuem para que os equipamentos ou sistemas fiquem</p><p>indisponíveis ou fora da condição de operação.</p><p>Os indicadores são de conhecimento do pessoal da manutenção e todos</p><p>sabem o que fazer no seu trabalho para melhorá-los?</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IVU N I D A D E140</p><p>MANUTENIBILIDADE</p><p>Este indicador é definido por Kardec e Nascif (2009) como sendo a característica</p><p>de um equipamento ou instalação permitir um maior ou menor grau de facili-</p><p>dade na execução dos serviços de manutenção.</p><p>Monchy (1989, p.159) apresenta a seguinte definição probabilística para</p><p>manutenibilidade: “é a probabilidade de restabelecer a um sistema suas condições</p><p>de funcionamento específicas, em limites de tempo desejados, quando a manu-</p><p>tenção é conseguida nas condições e com procedimentos e meios prescritos”.</p><p>Pode ser calculada pela equação:</p><p>Em que:</p><p>M(t): função manutenibilidade, que representa a probabilidade de que o</p><p>reparo comece no tempo t = 0 e esteja concluído, satisfatoriamente, no tempo t.</p><p>e: base dos logaritmos neperianos (e = 2,718).</p><p>μ: taxa de reparos ou número de reparos efetuados em relação ao total</p><p>de horas de reparo do equipamento.</p><p>t: tempo previsto de reparo.</p><p>Backlog</p><p>Viana (2002) define o backlog como sendo o tempo que uma equipe de manu-</p><p>tenção deve trabalhar para concluir todos os serviços pendentes, com toda a sua</p><p>força de trabalho, considerando que não será adicionado nenhum outro serviço</p><p>durante a execução de todos os serviços pendentes já solicitados. O backlog</p><p>consiste na relação entre a demanda de serviços e a capacidade da equipe de</p><p>manutenção em atendê-los e pode ser calculado pela equação 5.</p><p>Lembrando que o backlog é medido em semanas, sendo uma boa prática man-</p><p>ter um backlog máximo de 2 semanas.</p><p>Considerações Finais</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>141</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado(a) aluno(a), finalizamos mais uma importante unidade do nosso estudo</p><p>e já estamos nos aproximando do final. Nesta unidade, aprendemos que, muitas</p><p>vezes, nos deparamos com grandes problemas em equipamentos e instalações e</p><p>logo nos perguntamos “por que ninguém viu isso antes?”.</p><p>Apesar de termos planos de manutenção preventiva, ainda temos ocorrên-</p><p>cias corretivas nos processos, o que mostra que precisamos pensar além dos</p><p>problemas, ou seja, o que podemos fazer para nos anteciparmos às falhas? Como</p><p>podemos aprender algo com as falhas ocorridas e transformar esse conheci-</p><p>mento em tarefas capazes de evitar novas ocorrências, além de tornar os nossos</p><p>processos mais confiáveis?</p><p>Neste contexto, aprendemos a importância dos conceitos de Manutenção</p><p>Centrada em Confiabilidade e o quanto uma Análise de Modos e Efeitos de Falha</p><p>(FMEA) pode contribuir para a definição de tarefas mais assertivas de um plano</p><p>de manutenção preventiva. Não podemos mais nos conformar com o “sempre</p><p>fiz assim”, “fui orientado a fazer assim”, “o manual diz para fazer assim”. Será</p><p>que essas tarefas estão alinhadas com a condição operacional do equipamento?</p><p>Também, vimos que é importante analisar as falhas e aprender com elas.</p><p>Encontrar a causa raiz da falha fará com que ações sejam criadas para que estas</p><p>não ocorram novamente, aumentando a confiabilidade do processo. Como ges-</p><p>tores, precisamos mudar o nosso comportamento e aplicar a melhoria contínua</p><p>nos processos de manutenção.</p><p>Por último, aprendemos alguns indicadores de desempenho relacionados à</p><p>confiabilidade. Estes são essenciais para uma boa gestão da manutenção. Afinal,</p><p>para quem não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve! Já para quem</p><p>sabe onde quer chegar, os indicadores</p><p>mostram se o caminho que está sendo</p><p>percorrido é o correto e levará aos objetivos desejados.</p><p>Até a próxima unidade!</p><p>142</p><p>1. Equipamentos confiáveis garantem a operação com segurança, custos ade-</p><p>quados e entregas no prazo. Analise as afirmações abaixo em relação à Con-</p><p>fiabilidade:</p><p>I. A Confiabilidade pode ser entendida como a probabilidade de sucesso de</p><p>um equipamento ou sistema.</p><p>II. A Confiabilidade, por não depender das condições de operação, está rela-</p><p>cionada apenas com a probabilidade de sucesso.</p><p>III. A Confiabilidade pode ser definida como a probabilidade de que um pro-</p><p>cesso ou produto opere com sucesso por um período de tempo especifica-</p><p>do e sob condições de operação também especificadas.</p><p>IV. Dentro do conceito de Confiabilidade, as condições de operação podem di-</p><p>vidir-se em condições ambientais e contexto operacional.</p><p>Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I e IV estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas I e III estão corretas.</p><p>c) Somente as afirmativas I, III e VI estão corretas.</p><p>d) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.</p><p>2. Considere o texto a seguir:</p><p>“Não se restringem ao clima, mas também a fatores tais como empacotamen-</p><p>to, transporte, armazenagem, instalação, “usuário”, manutenção e poluentes. A</p><p>presença de poluentes tipo poeira, salinidade, claramente afetam a operação</p><p>do equipamento”. Este texto refere-se à:</p><p>a) Definição de condição de tempo de utilização dos ativos.</p><p>b) Definição do conceito de condição ambiental.</p><p>c) Definição do conceito de contexto operacional.</p><p>d) Definição do conceito de Confiabilidade.</p><p>e) Definição do conceito de Mantenabilidade.</p><p>3. Considere o texto a seguir:</p><p>“Nas indústrias pode ser bastante hostil como, por exemplo, na indústria de</p><p>processo (calor, umidade, substâncias químicas), aplicações móveis em aviões,</p><p>navios e veículos (vibrações mecânicas, choques, tensão elétrica oscilante, alto</p><p>nível de interferência eletromagnética)”. Este texto refere-se à:</p><p>143</p><p>a) Definição de condição de tempo de utilização dos ativos.</p><p>b) Definição de condição ambiental.</p><p>c) Definição de contexto operacional.</p><p>d) Definição do conceito de Confiabilidade.</p><p>e) Definição do conceito de Mantenabilidade.</p><p>4. A confiabilidade deve fazer parte da rotina em empresas que buscam competi-</p><p>tividade e excelência organizacional. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F):</p><p>( ) Quando a manutenção preventiva é realizada sem critérios bem estabeleci-</p><p>dos de confiabilidade, ela passa a ser destrutiva.</p><p>( ) Nas fábricas, ocorre a montagem de rolamentos sem orientação e ferra-</p><p>mentas adequadas, mas como os equipamentos conseguem operar, isso não é</p><p>considerado grave e tem pouco impacto na confiabilidade dos equipamentos.</p><p>( ) Existem muitas modificações informais nos equipamentos, sem registros e</p><p>atualização de desenhos. Mesmo com as falhas acontecendo com frequência,</p><p>como são analisadas em sua maioria, podemos dizer que o processo é confiá-</p><p>vel.</p><p>( ) As trocas de peças danificadas são realizadas sem o estudo de causa das</p><p>falhas (por que quebrou?) e, com isso, não se encontra a causa raiz do pro-</p><p>blema, que se repete indefinidamente, com manutenções corretivas e perdas</p><p>constantes.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) F, V, F e V.</p><p>b) F, F, V e V.</p><p>c) V, F, F e V.</p><p>d) V, V, F e F.</p><p>e) F, V, V e F.</p><p>144</p><p>5. Considere um sistema formado pelos 12 equipamentos mostrados na figura</p><p>a seguir. No período de um mês de operação (744 horas), a manutenção foi</p><p>requisitada para solucionar 5 falhas:</p><p>• Queima do motor da Centrífuga 2: 6 horas de reparo.</p><p>• Vazamento na Dorna Volante: 1 hora de reparo.</p><p>• Quebra do selo mecânico da Bomba de Fermento: 4 horas de reparo.</p><p>• Falha no acoplamento da Centrífuga 4: 1 hora de reparo.</p><p>• Queima do motor da Bomba de Ácido: 2 horas de reparo.</p><p>LT</p><p>I</p><p>pHT</p><p>LI</p><p>pHIC</p><p>LT</p><p>FT</p><p>LI</p><p>FIC</p><p>1 2 3 4</p><p>CUBA</p><p>1</p><p>CUBA</p><p>2</p><p>CUBA</p><p>3</p><p>CENTRIFUGAS</p><p>ÁGUA</p><p>ÁCIDO</p><p>DORNA</p><p>VOLANTE</p><p>A CAIXA VINHO</p><p>DESTILARIA</p><p>FERMENTO</p><p>Com base nestas informações, calcule:</p><p>a) A taxa de falhas de cada equipamento.</p><p>b) O TMEF (tempo médio entre falhas) de cada equipamento.</p><p>c) A taxa de falhas do sistema.</p><p>d) O TMEF (tempo médio entre falhas) do sistema.</p><p>e) O tempo médio para reparo (TMPR).</p><p>f ) A disponibilidade inerente do sistema no mês em questão.</p><p>145</p><p>A nova organização: a manutenção e a gestão de ativos. Qual a diferença?</p><p>A nova organização da gestão de ativos não se trata de uma nova estruturação na em-</p><p>presa, mas sim do entendimento da necessidade da sinergia dos outros envolvidos</p><p>diretamente no processo operacional, na elaboração de medidas proativas para a ma-</p><p>nutenção da confiabilidade dos ativos, nos processos produtivos. Passa pelo reconheci-</p><p>mento da importância do ativo na cadeia de valor e deve conduzir a sua gestão para um</p><p>modelo top down, elevando assim a importância da função manutenção e operação do</p><p>mesmo na organização.</p><p>Essa nova visão nos remete a pensar que a confiabilidade leva a resultados financeiros</p><p>importantes e que esses resultados são sugeridos em um nível alto da empresa. Portan-</p><p>to essa tarefa não deve (e não pode) ser responsabilidade apenas do departamento de</p><p>manutenção.</p><p>A gestão de ativos remete à visão clara de riscos que podem ou não ser assumidos pela</p><p>alta direção da empresa, sempre buscando os melhores resultados, porém, como fazê-lo</p><p>sem o adequado suporte técnico daqueles que estão próximos e que efetivamente co-</p><p>nhecem o ativo.</p><p>Nessa linha de raciocínio, a alta direção deverá tomar decisões estratégicas, gerenciais</p><p>baseadas em opiniões técnicas que realmente pesam neste contexto, e não apenas ba-</p><p>seadas nos argumentos financeiros.</p><p>Notem que gestão, portanto, é diferente de manutenção de ativos. Gestão está muito</p><p>mais relacionada ao resultado financeiro, o que não é a missão primária da função ma-</p><p>nutenção, que tem como principal função manter o ativo atendendo as necessidades do</p><p>seu usuário durante o tempo que for necessário – confiabilidade.</p><p>Este novo cenário, portanto, deverá “elevar” a função de operar/manter o ativo a um</p><p>grau maior de importância, o grau que realmente ela merece dentro da organização.</p><p>Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011).</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>Manutenção Centrada na Confiabilidade - Manual de</p><p>Implementação</p><p>Iony Patriota de Siqueira</p><p>Editora: Qualitymark</p><p>Sinopse: o autor apresenta um passo-a-passo de como implementar</p><p>técnicas de manutenção centrada na confiabilidade. O livro, escrito em</p><p>uma linguagem clara, mas sem esquecer da matemática e das técnicas de</p><p>probabilidade, apresenta ao leitor como as técnicas de MCC (manutenção</p><p>centrada na confiabilidade) estão se tornando uma ferramenta de</p><p>grande valor no setor industrial brasileiro. O autor aproveita toda a sua</p><p>experiência profissional em um guia, tanto para alunos dos cursos de</p><p>graduação em Engenharia, como para o engenheiro de manutenção em</p><p>exercício.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BARBOSA, A. C. Aplicação da Manutenção Centrada em Confiabilidade na fun-</p><p>ção transmissão a fim de reduzir o tempos de indisponibilidade. 2009. Disserta-</p><p>ção (Mestrado em Engenharia) - Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de</p><p>Janeiro, 2009. Disponível em: . Acesso em: 30 ago. 2018.</p><p>BRANCO FILHO, G. Indicadores e Índices de Manutenção. Rio de Janeiro: Editora</p><p>Ciência Moderna Ltda, 2006.</p><p>FOGLIATTO, F. S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e Manutenção Industrial. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro: Qua-</p><p>litymark, 2009.</p><p>MONCHY, F. A Função Manutenção. São Paulo: Editora Durban, 1989.</p><p>MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manuten-</p><p>ção de ativos. São Paulo: RG Editores, 2011.</p><p>MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance. London: Butterworth Heine-</p><p>mann, 1992.</p><p>MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance. Nova York: Industrial Press, 1997.</p><p>PEREIRA,</p><p>M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora</p><p>Ciência Moderna Ltda., 2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Editora Lidel, 2013.</p><p>RAPOSO, J. L. O. Manutenção Centrada em Confiabilidade Aplicada a Sistemas</p><p>Elétricos: Uma proposta para uso de análise de risco no diagrama de decisão. 2004.</p><p>Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Escola Politécnica, Universidade Federal da</p><p>Bahia, 2004. Disponível em: . Acesso em: 30 ago. 2018.</p><p>SIQUEIRA, I. P. Manutenção Centrada na Confiabilidade - Manual de Implementa-</p><p>ção. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.</p><p>VIANA, H. R. G. PCM - Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2002.</p><p>147</p><p>GABARITO</p><p>1. Alternativa c</p><p>2. Alternativa b</p><p>3. Alternativa c</p><p>4. Alternativa c</p><p>5. a) 0,00056 falha/hora; b) 1.785,6 horas; c) 0,00672 falha/hora; d) 148,8 horas; e)</p><p>2,8 horas.</p><p>GABARITO</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E V</p><p>Professor Me. Alessandro Trombeta</p><p>FERRAMENTAS E</p><p>FILOSOFIAS APLICADAS À</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>■ Entender as filosofias associadas à manutenção.</p><p>■ Aplicar ferramentas de gestão na manutenção.</p><p>■ Quebrar paradigmas relacionados à gestão da manutenção.</p><p>Plano de Estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>■ Gestão Estratégica na Manutenção</p><p>■ 5S na Manutenção</p><p>■ TPM na Manutenção</p><p>■ Qualidade na Manutenção</p><p>■ OEE (Overall Equipment Effectiveness)</p><p>■ Gestão de Ativos</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Caro(a) aluno(a), chegamos à nossa última unidade de estudo. Aqui, você já pos-</p><p>sui muitos conceitos formados a respeito da manutenção. Para complementar o</p><p>nosso estudo, abordaremos, nesta unidade, alguns temas relevantes e que con-</p><p>tribuem para melhorar a entrega de resultados por parte da manutenção. Como</p><p>você pode ter visto, a manutenção não pode ser considerada como um setor a</p><p>mais na organização, mas sim um setor estratégico e de extrema importância</p><p>para garantir a continuidade das operações, a confiabilidade e disponibilidade</p><p>dos equipamentos, as entregas no prazo, e com custos adequados para que a</p><p>organização seja competitiva.</p><p>Nesta unidade, abordaremos algumas filosofias que podem ser aplicadas ao</p><p>processo de gestão da manutenção, como 5S (Cinco Sensos), TPM (Total Productive</p><p>Maintenance ou Manutenção Produtiva Total Ferramentas de Qualidade), OEE</p><p>(Overall Equipment Effectiveness ou Eficiência Global do Equipamento) e Gestão</p><p>de Ativos.</p><p>Essas filosofias tem por objetivo complementar a gestão da manutenção,</p><p>fazendo com que o gestor tenha uma visão mais ampla deste processo, mudando</p><p>o conceito de “manter” os equipamentos para uma nova visão estratégica, na qual</p><p>o equipamento não pode parar de forma não planejada.</p><p>Além disso, o TPM e o OEE podem contribuir para a identificação e o tra-</p><p>tamento das principais perdas do processo, melhorando, significativamente, os</p><p>resultados da organização. Por que não inserir os operadores no dia a dia da</p><p>manutenção?</p><p>Não podemos nos esquecer da Gestão de Ativos, cujo objetivo consiste em</p><p>aplicar as boas práticas de gestão que podem ser utilizadas pelas organizações</p><p>em seu processo de controle e, incluindo todo o ciclo de vida dos ativos, que bus-</p><p>cam alcançar melhores resultados e, o mais importante, de forma sustentável.</p><p>Preparado(a)? Vamos começar? Bons estudos!</p><p>Introdução</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>151</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E152</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA NA MANUTENÇÃO</p><p>A manutenção vem passando por evolução e quebra de paradigmas ao longo do</p><p>tempo. Na década de 50, o Brasil vivia na filosofia de que países em desenvolvi-</p><p>mento deveriam favorecer tecnologias primitivas baseadas, principalmente, na</p><p>utilização da mão de obra.</p><p>Em pouco mais de 50 anos tudo isso mudou. O mercado brasileiro foi aberto na</p><p>década de 90 e a concorrência com produtos do exterior fez muitas empresas adota-</p><p>rem novas filosofias, fruto da alta competitividade e da grande diferença de preços.</p><p>Hoje, podemos dizer que a gestão da mudança é um fator crítico de sucesso</p><p>para as empresas. É preciso estar preparado e alinhado com as tendências e exi-</p><p>gências de um mercado cada vez mais competitivo.</p><p>A manutenção, por estar inserida diretamente na cadeia produtiva indus-</p><p>trial, tem papel importante nesta evolução, passando por diferentes paradigmas,</p><p>de acordo com Kardec e Nascif (2009, p. 17):</p><p>Paradigma anterior: o homem de manutenção sente-se bem quando</p><p>executa um bom reparo.</p><p>Paradigma atual: o homem de manutenção sente-se bem quando con-</p><p>segue evitar todas as falhas e paradas não planejadas do processo.</p><p>5S na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>153</p><p>Paradigma do futuro: o homem de manutenção sente-se bem quando</p><p>consegue extrair o melhor desempenho do ativo em todas as etapas do</p><p>seu ciclo de vida.</p><p>A manutenção sempre esteve associada ao termo “manter”, que está relacionado a</p><p>“não mudar”. Cabe ao profissional da manutenção, entretanto inovar para garan-</p><p>tir que o paradigma do futuro torne-se o presente da manutenção.</p><p>Para ajudar nesse processo de mudança tão necessário para a nossa manu-</p><p>tenção, alguns temas importantes serão abordados: 5S, TPM, Qualidade, OEE</p><p>e Gestão de Ativos.</p><p>5S NA MANUTENÇÃO</p><p>O 5S é entendido por Kardec e Nascif (2009) como a base para que qualquer</p><p>processo seja realizado com qualidade. Sem uma cultura 5S, dificilmente tere-</p><p>mos ambientes propícios à realização de trabalhos com segurança e eficiência.</p><p>Cuignet (2006) complementa dizendo que um processo de manutenção não pode</p><p>ser verdadeiramente eficaz se os seus executantes trabalham em um ambiente</p><p>desordenado e sujo ou com ferramentas em mau estado.</p><p>A origem do nome 5S está no fato das 5 palavras, tanto em japonês quanto</p><p>inglês, iniciarem com a letra S, como mostra o Quadro 1. Consiste em uma fer-</p><p>ramenta de origem japonesa e de grande potencial para desenvolver pessoas a</p><p>pensarem no bem comum.</p><p>JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS</p><p>SEIRI SORTING ORGANIZAÇÃO</p><p>SEITON SYSTEMATIZATION ORDEM</p><p>SEISO SWEEPING LIMPEZA</p><p>SEIKETSU SANITIZING ASSEIO</p><p>SHITSUKE SELF DISCIPLINE DISCIPLINA</p><p>Quadro 1 - Programa 5S</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E154</p><p>Os ganhos promovidos pelo 5S na manutenção, de acordo com Kardec e Nascif</p><p>(2009), são:</p><p>■ Melhoria da qualidade dos serviços executados.</p><p>■ Prevenção de acidentes.</p><p>■ Melhoria da produtividade, resultado de uma melhor organização geral</p><p>da manutenção (ferramentaria, almoxarifado, oficina, procedimentos).</p><p>■ Redução de custos em função de uma maior eficiência da manutenção.</p><p>■ Conservação de energia.</p><p>■ Melhoria do ambiente de trabalho.</p><p>■ Melhoria do moral dos empregados.</p><p>■ Incentivo à criatividade.</p><p>■ Modificação da cultura.</p><p>■ Melhoria da disciplina.</p><p>■ Desenvolvimento do senso de equipe.</p><p>■ Maior participação em todos os níveis.</p><p>Como já visto, os 5S são cinco palavras que, em japonês, começam pelo som “S”</p><p>e, segundo Pinto (2013, p. 95), são definidos como:</p><p>1. Seiri (sentido de organização) – separação entre itens úteis e inúteis,</p><p>identificando coisas desnecessárias nos postos de trabalho.</p><p>2. Seiton (sentido de arrumação) – definição dos locais para cada coisa,</p><p>colocação à mão as coisas de uso mais frequente, identificação dos</p><p>itens por meio de etiquetas de identificação (ajudas visuais) e tam-</p><p>bém dos seus respectivos locais de guarda.</p><p>3. Seiso (senso de limpeza) – divisão dos postos de trabalho e atribui-</p><p>ção de responsabilidades a cada elemento do grupo. Definição de</p><p>norma de limpeza para cada posto de trabalho.</p><p>4. Seiketsu (sentido de padronização) – definição de uma norma pa-</p><p>drão de arrumação e limpeza para os postos de trabalho, incluindo</p><p>equipamentos e também identificação via recursos visuais.</p><p>5. Shitsuke (sentido de autodisciplina) – o principal objetivo é praticar os</p><p>TPM na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>155</p><p>princípios de organização, sistematização e limpeza; eliminar a varia-</p><p>bilidade; estabelecer procedimentos e controle visual. Por tratar-se do</p><p>último conjunto de práticas, o shitsuke busca verificar se está tudo no</p><p>lugar, se as oficinas e equipamentos estão em boas condições de limpe-</p><p>za e conservação, se as ações de inspeção estão sendo realizadas correta</p><p>e sistematicamente, e por meio de checklists formais e recursos visuais.</p><p>Pinto (2013) ressalta que a aplicação do 5S requer tempo, disciplina e muita per-</p><p>sistência. Sua aplicação, contudo irá gerar envolvimento das pessoas em função</p><p>das melhorias que irão perceber no seu ambiente de trabalho, principalmente</p><p>em relação à redução do tempo procurando coisas, ferramentas e peças nos seus</p><p>devidos lugares, mais higiene e mais segurança.</p><p>Um programa de 5S bem implementado irá contribuir para a redução do</p><p>Tempo Médio Para Reparo, garantindo uma melhor disponibilidade da planta</p><p>para a produção e para o resultado operacional.</p><p>TPM NA MANUTENÇÃO</p><p>Por muito tempo predominou nas empresas a manutenção corretiva, com muitos</p><p>desperdícios, perda de tempo, retrabalhos e baixa eficiência, o que refletia direta-</p><p>mente nos custos industriais. A competitividade exigiu das empresas uma análise</p><p>de seus processos e a manutenção passou a dar ênfase nos sistemas preventivos.</p><p>Segundo Pereira (2009), a manutenção preventiva teve sua origem nos Estados</p><p>Unidos e foi introduzida no Japão, em 1950. Até então, predominava o conceito</p><p>corretivo nas indústrias japonesas. Toa Nenryo Kogyo foi a primeira empresa</p><p>japonesa a adotar tarefas preventivas na manutenção, em 1951, obtendo bons</p><p>resultados. Em 1960, a Confiabilidade passa a ter uma maior importância para</p><p>o ganho de eficiência das organizações, tornando-se ponto chave para a melho-</p><p>ria dos processos de manutenção. Na década de 70, surge a metodologia TPM</p><p>- Total Productive Maintenance, também conhecida como MPT - Manutenção</p><p>Produtiva Total, com o objetivo de levar os conceitos de confiabilidade e pre-</p><p>venção na área produtiva, aumentando a sua eficiência.</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E156</p><p>De acordo com Pereira (2009), a Nippon Denso Co., pertencente ao grupo Toyota,</p><p>foi a primeira empresa a introduzir a metodologia TPM no seu processo indus-</p><p>trial, no Japão, em 1971, foi reconhecida e premiada pelo JIPE (Japan Institute</p><p>of Plant Engineers) pela “Excelência em Manutenção”. Mais tarde, o prêmio foi</p><p>concedido pela JIPM (Japan Institute Plan of Maintenance).</p><p>A metodologia TPM consolidou-se por envolver o pessoal de produção na</p><p>conservação dos equipamentos, trazendo uma mudança de cultura dentro das</p><p>organizações, buscando o aperfeiçoamento da produtividade do equipamento,</p><p>ao invés de apenas consertar e restaurar as condições normais de trabalho.</p><p>A manutenção preventiva teve origem nos Estados Unidos da América e</p><p>evoluiu para o TPM da maneira como é hoje, anos depois, no Japão.</p><p>Fonte: Pereira (2009).</p><p>TPM na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>157</p><p>OS PILARES DA METODOLOGIA TPM</p><p>A metodologia TPM baseia-se em oito pilares fundamentais, cuja base é o 5S,</p><p>conforme mostra a Figura 1.</p><p>M</p><p>el</p><p>ho</p><p>ri</p><p>as</p><p>Es</p><p>pe</p><p>cí</p><p>�c</p><p>as</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>A</p><p>ut</p><p>ôn</p><p>om</p><p>a</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>ad</p><p>a</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>Tr</p><p>ei</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Co</p><p>nt</p><p>ro</p><p>le</p><p>In</p><p>ic</p><p>ia</p><p>l</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>da</p><p>Q</p><p>ua</p><p>lid</p><p>ad</p><p>e</p><p>Á</p><p>re</p><p>as</p><p>A</p><p>dm</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>at</p><p>iv</p><p>as</p><p>Se</p><p>gu</p><p>ra</p><p>nç</p><p>a,</p><p>s</p><p>aú</p><p>de</p><p>e</p><p>m</p><p>ei</p><p>o</p><p>am</p><p>bi</p><p>en</p><p>te</p><p>Figura 1 - 8 Pilares do TPM</p><p>O TPM é sustentado por 8 pilares que, segundo Nakazato (1999), são essenciais</p><p>para combater as seis grandes perdas e obter o sucesso esperado de um pro-</p><p>grama TPM.</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E158</p><p>Pilar Manutenção Autônoma</p><p>O pilar manutenção autônoma é um dos mais importantes dentro da metodologia</p><p>TPM, uma vez que visa o aperfeiçoamento da operação por meio da capacitação dos</p><p>operadores para a execução de pequenos reparos e inspeções, ou seja, atuarem como</p><p>manutentores de primeiro nível, ficando a equipe de manutenção dedicada ao aten-</p><p>dimento de ocorrências de maior complexidade. Dessa forma, se a fábrica fosse um</p><p>hospital, o operador seria o enfermeiro e o manutentor o médico dos equipamentos.</p><p>Nesse contexto, os operadores serão capacitados para a execução de pequenos</p><p>reparos, lubrificação e inspeções, mantendo o processo de acordo com padrões</p><p>estabelecidos e antecipando-se aos problemas potenciais. Pereira (2009) traz a</p><p>relação a seguir como as principais atividades do manutentor autônomo:</p><p>■ Operação correta de máquinas e equipamentos.</p><p>■ Aplicação do 5S no dia a dia da manutenção.</p><p>■ Registro diário das ocorrências e ações.</p><p>■ Inspeção autônoma.</p><p>■ Monitoração com base nos sentidos humanos: visão, audição, olfato e tato.</p><p>■ Lubrificação.</p><p>■ Elaboração de padrões e procedimentos.</p><p>■ Execução de regulagens simples.</p><p>■ Execução de reparos simples.</p><p>■ Execução de testes simples.</p><p>■ Aplicação de manutenção preventiva simples.</p><p>■ Preparação simples (set up).</p><p>■ Participação em treinamentos e em grupos de trabalho.</p><p>TPM na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>159</p><p>O grande objetivo do pilar manutenção autônoma é mudar a mentalidade e a</p><p>relação existente entre a produção e a manutenção. É preciso mudar o conceito</p><p>antigo “eu opero, você conserta” para “do meu equipamento cuido eu” e “eu e</p><p>você produzimos”.</p><p>O pilar manutenção autônoma é implementado em sete etapas:</p><p>■ Limpeza e inspeção.</p><p>■ Medidas contra fontes de sujeira e locais de difícil acesso.</p><p>■ Padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação.</p><p>■ Inspeção geral.</p><p>■ Inspeção autônoma.</p><p>■ Efetivação dos padrões provisórios.</p><p>■ Gestão da manutenção autônoma.</p><p>Limpeza e inspeção</p><p>Muitas pessoas não sabem, por isso Pereira (2009) ressalta que a limpeza também</p><p>é considerada como um método de manutenção, e o operador precisa entender</p><p>que não trata-se de uma simples tarefa. Ao fazer a limpeza, muitos problemas</p><p>podem ser detectados, como: vazamentos, pontos de aquecimento, peças sol-</p><p>tas e até trincas no equipamento. É importante identificar os pontos de limpeza.</p><p>Por que não orientar as equipes para que, após as limpezas, as pinturas se-</p><p>jam feitas dentro dos padrões e normas de projeto de máquinas e segurança</p><p>vigentes?</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E160</p><p>Medidas contra fontes de sujeira e locais de difícil acesso</p><p>Após a realização da limpeza do equipamento, Pereira (2009) ressalta que é de</p><p>extrema importância identificar as causas das fontes de sujeira para sua tratativa</p><p>e eliminação. Também, é muito importante promover melhorias para facilitar a</p><p>limpeza, eliminando os locais de difícil acesso. Esse processo é necessário para</p><p>criar um ambiente de melhoria contínua.</p><p>Padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação</p><p>Nesta etapa do processo, Pereira (2009) considera extremamente importante a</p><p>definição de padrões, mesmo que provisórios, para limpeza, inspeção e lubri-</p><p>ficação. Esse padrão provisório tem por objetivo registrar as informações para</p><p>da</p><p>manutenção, que foram realizadas em conjunto com as tarefas preventivas. Outro</p><p>ponto de destaque da segunda geração consiste no início das atividades de manu-</p><p>tenção preditiva, mesmo que de forma modesta (VIANA, 2002).</p><p>Na década de 70, tem início a terceira geração da manutenção, decorrente</p><p>do elevado custo de manutenção frente aos custos operacionais. Essa geração</p><p>chega em meio a um mercado competitivo em uma época de avanços tecno-</p><p>lógicos nas áreas de informática e automação, tornando as plantas industriais</p><p>cada vez mais complexas, com exigência cada vez maior da manutenção e da</p><p>operação. Uma ferramenta de grande destaque nessa geração foi o TPM - Total</p><p>Productive Maintenance, conhecido, também, como Manutenção Produtiva Total,</p><p>que tem por filosofia integrar a produção e a manutenção na busca por um obje-</p><p>tivo comum: quebra zero, acidente zero e defeito zero! A manutenção autônoma,</p><p>que consiste nas atividades e cuidados básicos dos equipamentos, realizada pelo</p><p>operador, passa a ter uma grande força nessa geração. Também ficam evidentes</p><p>os cuidados com padrões de qualidade, meio ambiente e segurança ocupacio-</p><p>nal. Custos, Disponibilidade e Confiabilidade passam a ser vistos como pontos</p><p>chave dessa geração.</p><p>A manutenção não evoluiu somente em campo, o seu conceito também pas-</p><p>sou por mudanças ao longo do tempo. Vejamos alguns exemplos:</p><p>Conjunto de ações para assegurar o bom funcionamento das máquinas e ins-</p><p>talações, garantindo o rendimento proposto ao equipamento (CABRAL, 2006).</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E18</p><p>Formalmente, a manutenção é definida como a combinação de ações técnicas</p><p>e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolo-</p><p>car um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida</p><p>(ABNT, 1994).</p><p>Combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de gestão, durante</p><p>o ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo em um estado em</p><p>que pode desempenhar a função requerida (EN 13306, 2010).</p><p>Logo, fica evidente a grande mudança do conceito de manutenção, iniciando</p><p>da necessidade de manter um item em operação, no seu primeiro momento,</p><p>passando, em seguida, pela incorporação de ações administrativas, cujo foco é pla-</p><p>nejar e controlar as tarefas a serem realizadas e o custo da manutenção, chegando</p><p>a um terceiro momento, no qual a manutenção passa a se preocupar, também,</p><p>com a gestão, o que faz todo o sentido quando analisamos a terceira geração.</p><p>Outro ponto importante abordado na norma europeia diz respeito ao ciclo</p><p>de vida de um bem, que nos introduz a quarta geração da manutenção, que teve</p><p>início a partir de 2010. A quarta geração chega em um cenário de competitivi-</p><p>dade global, no qual a manutenção está, literalmente, cada vez mais perdendo o</p><p>seu significado. Quando falamos em manutenção, estamos nos referindo a um</p><p>sistema de gestão, ou seja, uma nova organização da forma de entendimento da</p><p>necessidade de sinergia entre todos os departamentos envolvidos nos processos</p><p>produtivos. Assim, podemos dizer que o termo “Manutenção”, aos poucos, será</p><p>substituído por “Gestão de Ativos”, pois esta nova visão não é de responsabili-</p><p>dade apenas do Departamento de Manutenção, mas de toda a empresa, e o que</p><p>se espera é resultado. Esta nova geração tem como foco maximizar a eficácia de</p><p>um ativo, minimizar as falhas, reduzir perdas e maximizar ganhos. Para isso, de</p><p>acordo com Mortelari et al. (2011), novos desafios devem fazer parte do dia a dia</p><p>da manutenção, como: Gestão de Risco, Confiabilidade Humana e Acuracidade</p><p>na Medição e Demonstração dos Resultados. A Figura 1 mostra um compara-</p><p>tivo entre as gerações da manutenção.</p><p>Introdução à Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>19</p><p>1940 1950 1960 1970 1980 1990 2010 2011</p><p>Primeira Geração</p><p>• Conserto após avaria</p><p>Segunda Geração</p><p>• Maior disponibilidade</p><p>das instalações</p><p>• Maior vida útil dos</p><p>equipamentos</p><p>• Custos menores</p><p>Terceira Geração</p><p>• Maior disponibilidade</p><p>e confiabilidade das</p><p>instalações</p><p>• Maior segurança</p><p>• Melhor qualidade dos</p><p>produtos</p><p>• Ausência de danos ao</p><p>meio-ambiente</p><p>• Maior vida útil dos</p><p>equipamentos</p><p>• Maior efetividade de</p><p>custo</p><p>Quarta Geração</p><p>• Gestão do Risco aplicada</p><p>aos Ativos</p><p>• Confiabilidade Humana</p><p>• Novos métodos preditivos</p><p>• Acuracidade na medição e</p><p>demonstração de</p><p>resultados</p><p>• Maior disponibilidade e</p><p>confiabilidade das</p><p>instalações</p><p>• Maior segurança</p><p>• Melhor qualidade dos</p><p>produtos</p><p>• Ausência de danos ao</p><p>meio ambiente</p><p>• Maior vida útil dos</p><p>equipamentos</p><p>• Maior efetividade de custo</p><p>Figura 1 - Evolução da Manutenção</p><p>Fonte: Mortelari et al. (2011, p. 40).</p><p>A seguir, discutiremos as principais terminologias abordadas na manutenção, e os</p><p>tipos e as estratégias mais comuns de manutenção, como: Corretiva, Preventiva,</p><p>Preditiva, Autônoma e Engenharia da Manutenção.</p><p>Conseguimos enxergar, no nosso dia a dia, essa evolução da manutenção</p><p>nas empresas brasileiras?</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E20</p><p>TERMINOLOGIAS DA MANUTENÇÃO</p><p>Para um bom entendimento da manutenção, é preciso entender alguns termos</p><p>comumente utilizados: item, função requerida, falha e defeito.</p><p>O termo item é definido pela ABNT (1994) como qualquer parte, compo-</p><p>nente, dispositivo, subsistema, parte funcional, equipamento ou sistema que possa</p><p>ser considerado individualmente. Para facilitar o nosso entendimento, utiliza-</p><p>remos um exemplo simples, de um item comum e que muitas pessoas possuem</p><p>em suas residências: o carro.</p><p>Após definido o item, a ABNT (1994, p. 2) nos traz a definição de função</p><p>requerida, como: “função ou combinação de funções de um item que são consi-</p><p>deradas necessárias para promover um dado serviço”. Continuando com o nosso</p><p>exemplo, para o item carro, podemos definir a sua função requerida como trans-</p><p>porte. Com o carro podemos transportar várias coisas, como pessoas, animais,</p><p>objetos etc. Assim, definimos o item, no caso, o carro, e a sua função requerida,</p><p>o transporte.</p><p>Agora, é importante entendermos a diferença entre falha e defeito. A ABNT</p><p>Terminologias da Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>21</p><p>(1994, p. 3) define falha como sendo “o término da capacidade de um item em</p><p>desempenhar a sua função requerida”. É importante ressaltar que após a falha, o</p><p>item tem uma “pane”. Falha é um evento e pane é um estado. Para o nosso carro,</p><p>são consideradas falhas todas as ocorrências que impedirão o veículo de desem-</p><p>penhar a sua função requerida. Assim, podemos citar como exemplos de falhas:</p><p>bateria sem carga, correia dentada quebrada e pneu furado.</p><p>Em relação ao defeito, a ABNT (1994, p. 3) traz a seguinte definição: “qualquer</p><p>desvio das características de um item em relação aos seus requisitos”. É impor-</p><p>tante ressaltar que um defeito não compromete o item em realizar a sua função</p><p>requerida. Para entendermos melhor, voltaremos ao nosso item do exemplo, o</p><p>carro. A função requerida é o transporte, um pneu furado é considerado uma</p><p>falha, entretanto um pneu descalibrado é um defeito, pois não está atendendo a</p><p>um requisito de projeto do veículo, que é a pressão de 30 psi, por exemplo. Veja</p><p>que o pneu furado impede o carro de cumprir a sua função requerida, que é o</p><p>transporte. Já com o pneu descalibrado o carro pode rodar. É muito importante</p><p>deixar claro que o defeito, se não tratado, pode evoluir para uma falha, além de</p><p>trazer prejuízos. No caso do nosso veículo do exemplo, o defeito de pneu descali-</p><p>brado vai gerar maior consumo de combustível, desgaste prematuro do pneu e até</p><p>o comprometimento da segurança do veículo em curvas e frenagens emergenciais.</p><p>Na sequência</p><p>posterior divulgação às equipes, possibilitando a criação de um ambiente que</p><p>propicie a ideia de um ambiente limpo, organizado e identificado. Incluem-se</p><p>nesta etapa as tarefas de inspeção e lubrificação, que contribuem para manter o</p><p>ambiente dentro das condições ideais de trabalho.</p><p>Inspeção geral</p><p>A inspeção geral tem por objetivo capacitar o operador para realizar a inspeção</p><p>autônoma. É realizada em conjunto com o manutentor, e com o objetivo de trei-</p><p>namento do operador. Pereira (2009) traz a seguinte relação de componentes e</p><p>subsistemas que o operador deve conhecer e problemas que deve saber identificar:</p><p>■ Parafusos soltos.</p><p>■ Correias soltas.</p><p>■ Ruídos anormais em sistemas girantes.</p><p>■ Aquecimento excessivo em sistemas térmicos ou elétricos.</p><p>■ Níveis de óleo.</p><p>■ Pontos de lubrificação de equipamentos.</p><p>■ Proteções ausentes ou soltas.</p><p>TPM na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>161</p><p>■ Componentes soltos ou danificados, como válvulas, botoeiras, polias,</p><p>engrenagens, acoplamentos etc.</p><p>■ Mangueiras furadas, desgastadas ou com problemas em suas conexões.</p><p>Inspeção autônoma</p><p>Após a capacitação da equipe de operação, nesta etapa, as responsabilidades já</p><p>devem estar registradas e entendidas pela equipe de operação, segundo Pereira</p><p>(2009). O autor ainda ressalta a importância das tarefas de operadores e manu-</p><p>tentores estarem definidas, planilhadas e com calendários para execução. Nesse</p><p>ponto, cabe ao gestor do programa TPM garantir a conscientização e a rotina</p><p>das inspeções, conforme o cronograma. A disciplina é essencial para o sucesso</p><p>do programa TPM.</p><p>Efetivação dos padrões provisórios</p><p>Nesta etapa, segundo Pereira (2009), o posto de trabalho deve estar organizado</p><p>da seguinte forma:</p><p>■ Possuir o descritivo das atividades registrado e divulgado, como folhas</p><p>de dados, check lists, painéis autônomos etc.</p><p>■ Materiais de limpeza em locais apropriados, seguros e com identificação.</p><p>■ Ferramental em local adequado, organizado e identificado.</p><p>■ Equipamento limpo, seguro e apresentável.</p><p>■ Check lists de inspeção e planilhas de lubrificação consolidados.</p><p>Gestão da manutenção autônoma</p><p>Nesta etapa, o posto de trabalho já deve estar apto a caminhar sozinho e, de</p><p>acordo com Pereira (2009), o operador já deve estar conscientizado da expres-</p><p>são “do meu equipamento cuido eu” e deve possuir a seguinte capacitação:</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E162</p><p>■ Capacidade para identificar anomalias e eliminar falhas.</p><p>■ Capacidade para tomar rápidas decisões, antecipando ou até corrigindo</p><p>anomalias.</p><p>■ Capacidade de discernimento para identificar a criticidade da situação e</p><p>tomar ações rápidas.</p><p>■ Capacidade para executar suas atividades com motivação e disciplina.</p><p>É importante uma rotina de auditoria da manutenção autônoma para garantir</p><p>a sustentabilidade do pilar.</p><p>Pilar Manutenção Planejada</p><p>Assim como o pilar de manutenção autônoma, o pilar de manutenção planejada</p><p>tem uma grande importância para a metodologia TPM. Este pilar tem por obje-</p><p>tivo a conscientização das equipes em relação às perdas decorrentes das falhas</p><p>de equipamentos, além das mudanças de mentalidade das divisões de produção</p><p>e manutenção, minimizando falhas e defeitos com o mínimo custo.</p><p>O pilar manutenção planejada é implementado em seis etapas:</p><p>■ Avaliação do equipamento e levantamento da sua situação atual.</p><p>■ Restauração das deteriorações e melhoria dos pontos deficientes.</p><p>■ Estruturação do controle de informação e de dados.</p><p>■ Estruturação da Manutenção Preventiva.</p><p>■ Estruturação da Manutenção Preditiva.</p><p>■ Avaliação da Manutenção Planejada.</p><p>Com a manutenção planejada, Pinto (2013) enfatiza que os esforços das pessoas</p><p>são gradualmente modificados de uma abordagem reativa para uma nova abor-</p><p>dagem, com características pró ativas.</p><p>Este pilar tem uma relação muito próxima com as atividades de Planejamento</p><p>e Controle da Manutenção, apresentadas na Unidade 3.</p><p>TPM na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>163</p><p>Pilar Melhorias Específicas</p><p>O foco do pilar melhorias específicas é atuar na erradicação das causas das 6</p><p>grandes perdas, mostradas no Quadro 2.</p><p>AS 6 GRANDES PERDAS CAUSA DA PERDA INFLUÊNCIA</p><p>1. Quebras.</p><p>2. Mudança de Linha.</p><p>Perda por Paralisação. Disponibilidade.</p><p>3. Operação em Vazio e</p><p>Pequenas Paradas.</p><p>4. Velocidade Reduzida.</p><p>Perda por Queda de Velocidade. Performance.</p><p>5. Defeitos de Produção.</p><p>6. Queda de Rendimento.</p><p>Perda por Defeitos. Qualidade.</p><p>Quadro 2 - As 6 Grandes Perdas (TPM)</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Pinto (2013) faz uma relação interessante das influências das 6 grandes perdas,</p><p>associando a disponibilidade aos equipamentos, a performance às pessoas e a</p><p>qualidade aos processos.</p><p>O objetivo, segundo Kardec e Nascif (2009), é atingir a quebra zero, ou seja, a</p><p>máquina não pode parar durante o período em que foi programada para operar.</p><p>Vale ressaltar que isso não significa que a máquina nunca pode parar! A máquina</p><p>deverá ter paradas previstas para manutenção preventiva, conforme definido no</p><p>plano de manutenção, desenvolvido pelo Pilar Manutenção Planejada. Algumas</p><p>medidas importantes na busca pela quebra zero:</p><p>■ Estruturação das condições básicas para a operação (limpeza, asseio, lubri-</p><p>ficação e ordem mantida).</p><p>■ Obediência às condições de uso: operar os equipamentos dentro das con-</p><p>dições e limites estabelecidos.</p><p>■ Corrigir os pontos falhos decorrentes de projeto: corrigir eventuais defi-</p><p>ciências do projeto original e fazer previsão da vida média por meio de</p><p>técnicas de diagnóstico.</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E164</p><p>■ Regeneração do envelhecimento: restaurar os equipamentos periodicamente,</p><p>eliminando o envelhecimento e também as suas causas; ter domínio das</p><p>anomalias que causam a degradação dos componentes internos por meio</p><p>dos 5 sentidos das pessoas e das técnicas e instrumentos que fornecem as</p><p>condições das máquinas (vibração, temperatura, espessura etc.).</p><p>■ Incrementar capacidade técnica: capacitar e desenvolver o elemento</p><p>humano de modo que ele possa perceber, diagnosticar e atuar correta-</p><p>mente no equipamento.</p><p>Pilar Educação e Treinamento</p><p>O pilar Educação e Treinamento tem como objetivo desenvolver novas habilida-</p><p>des e conhecimentos tanto para as equipes de operação quanto de manutenção.</p><p>Parta do conceito médico - enfermeiro, no qual o médico seria o manutentor,</p><p>detentor de conhecimento técnico específico, e o enfermeiro, o operador, que</p><p>faz o acompanhamento e os cuidados básicos com o paciente que, no caso, seria</p><p>o equipamento.</p><p>Pereira (2009) ressalta que os treinamentos nas organizações devem ser enca-</p><p>rados de forma ampla e estratégica.</p><p>Habilidade é o poder de agir de forma correta e automaticamente (sem</p><p>pensar), com base em conhecimentos adquiridos sobre todos os fenômenos e</p><p>utilizá-los durante um grande período.</p><p>As habilidades podem ser classificadas em cinco fases:</p><p>1. Não sabe. Não há compreensão total dos princípios e regras do traba-</p><p>lho e do equipamento e o motivo principal é a falta de conhecimento.</p><p>2. Conhece a teoria. Conhece os princípios e regras do trabalho e do equi-</p><p>pamento, mas não consegue praticá-las por falta de treinamento.</p><p>3. Consegue até certo ponto. Age na prática, porém o desempenho é dis-</p><p>persivo e não há reprodutividade. A falta de treinamento também é a</p><p>causa principal.</p><p>4. Consegue com segurança. Aprendeu fazendo e consegue executar as tare-</p><p>fas perfeitamente.</p><p>TPM na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>165</p><p>5. Consegue ensinar os outros. A habilidade está completamente dominada.</p><p>Consegue ensinar os demais e explicar os porquês.</p><p>Dentro da filosofia TPM, o operador é uma peça fundamental. Por este motivo,</p><p>possui algumas habilidades consideradas fundamentais, como: identificar e apri-</p><p>morar fontes de pequenos defeitos; entender que limpeza faz parte da inspeção</p><p>e que é fundamental para o bom funcionamento do equipamento; conseguir</p><p>diagnosticar falhas até certo ponto; conhecer a relação entre as características</p><p>de qualidade do produto e o equipamento; aprimorar os conhecimentos rela-</p><p>cionados a uma boa operação dos equipamentos.</p><p>Da mesma forma, dentro da filosofia TPM, é papel do manutentor: dar apoio</p><p>técnico às atividades da manutenção autônoma; garantir a restauração de dete-</p><p>riorações por meio de inspeções, verificações e manutenções periódicas; atuar</p><p>nas falhas de projeto do equipamento; esclarecimento de dúvidas técnicas rela-</p><p>cionadas à condição operacional do equipamento; aprimorar os conhecimentos</p><p>em manutenção.</p><p>A aplicação do TPM desenvolve as habilidades e transforma a solução dos</p><p>problemas da planta em material didático, e reeduca as pessoas para as ações de</p><p>prevenção. A Figura 2 mostra a interação entre equipamentos, pessoas, proces-</p><p>sos e produtos com o TPM.</p><p>Figura 2 - Interfaces do TPM</p><p>Fonte: o autor.</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E166</p><p>Dentro da filosofia TPM, a multiplicação de conhecimentos pode ser feita pela</p><p>Lição Ponto a Ponto, também conhecida como LPP. Trata-se de um mini pro-</p><p>cedimento, feito em uma página, e de forma bem didática e com figuras, de</p><p>preferência pelo próprio pessoal da produção. As LPPs são disponibilizadas para</p><p>todos em quadros de gestão a vista.</p><p>Pilar Manutenção da Qualidade</p><p>Este pilar tem por objetivo erradicar falhas no equipamento que estejam direta-</p><p>mente relacionadas com a qualidade do produto. Baseia-se no conceito de que</p><p>os equipamentos em perfeitas condições mantêm a perfeita qualidade dos pro-</p><p>dutos processados. Pinto (2013) também aborda a implementação de sistemas</p><p>à prova de erro, também chamados de poka-yoke, capazes de inibir a produção</p><p>de defeitos.</p><p>Pilar Controle Inicial</p><p>O chamado Controle Inicial, de acordo com Pereira (2009), consiste em um con-</p><p>junto de ações que tem por objetivo atingir a Prevenção da Manutenção, isto é,</p><p>iniciar estudos para aquisição de um determinado ativo, que as áreas envolvi-</p><p>das se preocupem com a manutenção. Isso inclui: facilidade de acesso, qualidade</p><p>dos componentes, proteções de partes móveis efetivas, itens sobressalentes etc.</p><p>Pilar Áreas Administrativas</p><p>O principal objetivo deste pilar é eliminar desperdício e perdas geradas pelo tra-</p><p>balho de escritório. É necessário que todas as atividades organizacionais sejam</p><p>eficientes. Os departamentos são tratados como fábricas de informações e, dessa</p><p>forma, busca-se melhorias no processamento das informações recebidas, de forma</p><p>que as informações fornecidas sejam ágeis e confiáveis. Pinto (2013) elenca algu-</p><p>mas perdas comumente ocorridas em escritórios:</p><p>Qualidade na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>167</p><p>■ Perdas de processamento.</p><p>■ Perdas (custo) em áreas de apoio, como compras, contabilidade e marketing.</p><p>■ Perdas por falhas de comunicação.</p><p>■ Perdas por paradas ou inatividades.</p><p>■ Perdas por falta de precisão/exatidão das informações.</p><p>■ Perdas por falhas nos equipamentos de escritório.</p><p>Pilar Segurança, Saúde e Meio Ambiente</p><p>O objetivo deste pilar é proporcionar um sistema que garanta a preservação da</p><p>saúde e bem estar dos colaboradores e do meio ambiente, buscando-se o con-</p><p>ceito de acidente zero.</p><p>QUALIDADE NA MANUTENÇÃO</p><p>“Qualidade é definida pelo consumidor; o consumidor quer produtos e serviços</p><p>que, ao longo da sua vida, satisfaçam necessidades e expectativas a um custo que</p><p>representa valor” (SCHERKENBACH, 1991, p. 161).</p><p>“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da varia-</p><p>bilidade a um custo razoável” (BROH, 1982, p. 3).</p><p>“Qualidade é o grau com que o produto específico se conforma a um pro-</p><p>jeto ou uma especificação” (GILMORE, 1974, p. 16).</p><p>“Qualidade é adequação ao uso” (JURAN, 1974, p. 2).</p><p>“Qualidade é a totalidade das características que um produto ou serviço traz</p><p>consigo na sua habilidade de satisfazer necessidades implícitas ou explícitas”</p><p>(JOHNSON e WINCHELL, 1989, p. 2).</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E168</p><p>E o que podemos dizer sobre qualidade na manutenção?</p><p>Abordaremos esse assunto utilizando a ilustração mostrada na Figura 3.</p><p>MELHORIA CONTÍNUA</p><p>OTIMIZADO</p><p>DOMINADO</p><p>DEFINE, PLANIFICA E ACOMPANHA</p><p>FUNCIONAMENTO BÁSICO</p><p>E</p><p>v</p><p>o</p><p>l</p><p>u</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>Tempo</p><p>Nível 5 - Excelência</p><p>na Manutenção</p><p>Nível 4 - E	ciência</p><p>na Manutenção</p><p>Nível 3 - Planos de</p><p>Manutenção E	cazes</p><p>Nível 2 - Cuidados</p><p>Básicos Manutenção</p><p>Nível 1 - Quebra/</p><p>Conserta</p><p>Figura 3 - Evolução da Qualidade e da Manutenção</p><p>Fonte: o autor.</p><p>O nível 1, denominado “funcionamento básico” na Figura 3, representa a primeira</p><p>geração da manutenção, com o seu famoso “quebra e conserta!”. Infelizmente,</p><p>Qualidade na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>169</p><p>apesar de ser o primeiro nível e estar relacionado às atividades executadas nas</p><p>décadas de 20, 30 e 40, ainda, temos empresas com essa mentalidade nos dias</p><p>de hoje. Lamentável.</p><p>O nível 2 já remete à segunda geração da manutenção, que se destacou pela</p><p>aplicação de tarefas de manutenção preventiva, mesmo que modestas, anteci-</p><p>pando-se às falhas. As tarefas foram criadas (definidas), colocadas em planos</p><p>temporais (planifica) e são realizadas ao longo do ano (acompanha).</p><p>Houve grande dificuldade na definição dessas tarefas e suas periodicidades,</p><p>fazendo a manutenção evoluir. E a qualidade? Ela também acompanhou a evo-</p><p>lução, pois é preciso ter domínio do equipamento e das tarefas de manutenção</p><p>relacionadas ao mesmo. O nível 3 mostra que devemos fazer as tarefas certas,</p><p>na hora certa e no componente e/ou equipamento certo. Só assim a manutenção</p><p>poderá ser mais efetiva e assertiva, denotando melhor qualidade em seus servi-</p><p>ços prestados e seus planos de manutenção preventiva mais eficazes.</p><p>O nível 4 mostra que a manutenção precisa ser eficiente, mas o que é ser efi-</p><p>ciente? A eficiência é definida como virtude ou característica de alguém, ou algo,</p><p>ser competente, produtivo, de conseguir o melhor rendimento com o mínimo</p><p>de erros e/ou dispêndios. A manutenção será mais eficiente se medirmos o seu</p><p>desempenho. Assim, os indicadores de desempenho são ferramentas básicas</p><p>para o gerenciamento do sistema de manutenção e as informações que estes</p><p>indicadores fornecem são fundamentais para o processo de tomada de decisão.</p><p>No nível 5, o tema é excelência na manutenção. A excelência é atingida por</p><p>meio da integração e coordenação das diversas funções e processos de negócio,</p><p>buscando a eficácia, para que a tomada de decisões seja a mais célere possível.</p><p>O objetivo máximo é atingir a qualidade da prestação do serviço e a satisfação</p><p>dos clientes, sejam internos ou externos. Não é possível falar de excelência na</p><p>manutenção sem entrar no âmbito da Gestão de Ativos. Quando falamos em</p><p>Gestão de Ativos, estamos nos referindo a um sistema de gestão, ou seja, uma</p><p>nova organização da forma de entendimento da necessidade de sinergia entre</p><p>todos os departamentos envolvidos nos processos, sendo a Manutenção um des-</p><p>tes departamentos.</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E170</p><p>CICLO PDCA</p><p>O PDCA consiste em um método</p><p>de gestão utilizado para o controle e</p><p>melhoria contínua de processos e pro-</p><p>dutos. Para Campos (2004), o PDCA</p><p>é visto como um método para se atin-</p><p>gir as metas, ou seja, o caminho para</p><p>a meta. A Figura 4 mostra o chamado</p><p>Ciclo PDCA.</p><p>O objetivo do PDCA é facilitar</p><p>o atingimento das metas e, segundo</p><p>Campos (2004), existem dois tipos de</p><p>metas: metas para manter e metas para</p><p>melhorar.</p><p>Quando nosso objetivo é entregar um certo relatório de manutenção no</p><p>dia 5 de cada mês, estamos nos referindo a uma meta do tipo manter. Quando</p><p>o objetivo é reduzir o custo de manutenção em 5%, aumentar o Tempo Médio</p><p>entre Falhas em 10% ou a Disponibilidade em 0,5%, estamos nos referindo a</p><p>uma meta do tipo melhorar.</p><p>FERRAMENTAS DA QUALIDADE</p><p>As ferramentas da qualidade consistem em um conjunto de técnicas utilizadas para</p><p>dar mais clareza à tomada de decisões relacionadas a um processo empresarial.</p><p>São amplamente utilizadas, em conjunto com o PDCA, na gestão da manutenção.</p><p>As ferramentas mais conhecidas e utilizadas na manutenção são: Gráfico de</p><p>Pareto, Diagrama de Ishikawa, Check List.</p><p>A Figura 5 mostra um gráfico de pareto utilizado para ordenar as frequ-</p><p>ências das ocorrências de falhas e/ou perdas associadas aos equipamentos e/ou</p><p>processos industriais.</p><p>Figura 4 - Ciclo PDCA</p><p>Qualidade na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>171</p><p>12</p><p>10</p><p>8</p><p>6</p><p>4</p><p>2</p><p>0</p><p>120%</p><p>100%</p><p>80%</p><p>60%</p><p>40%</p><p>20%</p><p>0%</p><p>Grá�co de Pareto</p><p>Quebra de</p><p>acoplamento</p><p>Corrente</p><p>travada</p><p>Falta de</p><p>energia</p><p>elétrica</p><p>Falha no</p><p>compressor</p><p>Queima de</p><p>fusível</p><p>Quebra</p><p>de correia</p><p>Curto</p><p>circuito</p><p>Falha na</p><p>automação</p><p>Nº de ocorrências</p><p>% Acumulado</p><p>Figura 5 - Gráfico de Pareto</p><p>Fonte: o autor.</p><p>Outra ferramenta amplamente utilizada na manutenção é o diagrama de Ishikawa,</p><p>cujo objetivo é ajudar a levantar as causas-raízes de um problema, analisando</p><p>todos os fatores envolvidos, em diferentes perspectivas. A Figura 6 mostra uma</p><p>representação de um diagrama de Ishikawa.</p><p>Problema</p><p>de</p><p>Qualidade</p><p>Medicação Pessoas Máquinas</p><p>Ambiente Materiais Processo</p><p>Erros no</p><p>equipamento</p><p>Especi�cações</p><p>incorretas</p><p>Métodos</p><p>inadequados</p><p>Controle de parâ-</p><p>metros ambientais</p><p>Defeito no</p><p>fornecedor</p><p>Fora de</p><p>especi�cações</p><p>Problemas no</p><p>manuseamento</p><p>Mau design</p><p>do processo</p><p>Problema de</p><p>gestão de qualidade</p><p>Falhas na concepção</p><p>do processo</p><p>Poeira e</p><p>sujidade</p><p>Falha de</p><p>supervisão</p><p>Falta de</p><p>concentração</p><p>Falta de</p><p>informação</p><p>Fora de</p><p>ajuste</p><p>Ferramentas</p><p>Velhas/</p><p>gastas</p><p>Figura 6 - Exemplo de um Diagrama de Ishikawa</p><p>Fonte: adaptado de Pinto (2013).</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E172</p><p>OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)</p><p>O OEE, também conhecido como Overall Equipment Effectiveness (Eficiência</p><p>Global do Equipamento), consiste em um indicador de rendimento global do</p><p>processo que integra todas as possíveis influências na eficiência do equipamento,</p><p>tornando visível as perdas e as suas respectivas causas.</p><p>Esse indicador se baseia em três vertentes: disponibilidade, performance</p><p>e qualidade, conforme mostra a Figura 8.</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>D</p><p>E</p><p>F</p><p>Paradas</p><p>Planejadas</p><p>Paradas não</p><p>Planejadas</p><p>Produtos</p><p>Reprovados</p><p>Pequenas</p><p>Paradas/Redução</p><p>de Produção OEE = B/A x D/C x F/E</p><p>Tempo de Operação Total</p><p>Tempo Disponível</p><p>Tempo em Operação</p><p>Produção Programada</p><p>Produção Real</p><p>Produção Real</p><p>Produção Aprovada</p><p>Figura 7 - Representação Gráfica do OEE</p><p>Fonte: o autor.</p><p>O Índice de Disponibilidade indica o quanto estamos utilizando dos nossos equi-</p><p>pamentos ou processos, ou seja, qual é o impacto das paradas por manutenção</p><p>e ajustes (set ups) no desempenho total. Todos os equipamentos e/ou processos</p><p>podem estar em pleno funcionamento, mas não produzindo na sua capacidade</p><p>plena. Assim, o Índice de Performance irá indicar o quanto o processo está</p><p>OEE (Overall Equipment Effectiveness)</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>173</p><p>próximo da sua capacidade total, levando em consideração o impacto das per-</p><p>das por ociosidade, pequenas interrupções e velocidade de trabalho reduzida.</p><p>Não menos importante que os demais, o Índice de Qualidade irá indicar o per-</p><p>centual da produção que está atendendo a todas as especificações, ou seja, os</p><p>produtos que foram aprovados (PEREIRA, 2009).</p><p>O OEE é o resultado da multiplicação dos três índices:</p><p>OEE = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE</p><p>Um OEE de classe mundial é de 85%, o que equivale a 90% de disponibilidade,</p><p>95% de performance e 99% de qualidade.</p><p>Por exemplo, considere uma indústria operando 24 horas por dia. A capa-</p><p>cidade nominal da planta é de 200 peças/hora. No último mês, foram 720 horas</p><p>de operação e com as seguintes paradas de processo:</p><p>■ 32 horas por falhas mecânicas e elétricas.</p><p>■ 18 horas por falhas operacionais.</p><p>■ 10 horas por falta de energia elétrica.</p><p>■ 5 horas por falta de vapor.</p><p>A produção mensal foi de 125.321 unidades, porém somente 122.456 foram apro-</p><p>vadas. Qual foi o OEE da planta no mês em questão?</p><p>A resposta será construída passo a passo, para facilitar o entendimento.</p><p>Primeiro, começaremos pelo índice de disponibilidade. Considerando o tempo</p><p>total, de 720 horas, precisamos descontar deste tempo as horas de parada: 32 +</p><p>18 + 10 + 5 = 65 horas. Assim, 720 - 65 = 655 horas de operação. O índice de</p><p>disponibilidade será 655/720 = 90,97%.</p><p>O próximo passo é calcular o índice de performance. Considerando que a</p><p>planta operou por 655 horas no mês em questão, subtraindo as paradas, a quan-</p><p>tidade de peças esperadas seria de 655 x 200 = 131.000 peças no mês. Fazendo a</p><p>relação entre as peças produzidas e as esperadas, temos o índice de performance</p><p>do processo: 125.321/131.000 = 95,67%.</p><p>Consideremos a qualidade. Dividindo-se as peças aprovadas pelas produzi-</p><p>das teremos o índice de qualidade: 122.456/125.321 = 97,71%.</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E174</p><p>Agora, já podemos calcular o OEE:</p><p>OEE = 90,97% x 95,67% x 97,71% = 85,04%</p><p>A Figura 8 mostra a representação do OEE.</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>D</p><p>E</p><p>F</p><p>Paradas</p><p>Planejadas</p><p>65</p><p>horas</p><p>2.865</p><p>peças</p><p>5.679</p><p>peças OEE = B/A x D/C x F/E</p><p>OEE = 665/720 x 125.321/131.000 x 122.456/124.321</p><p>OEE = 86,34%</p><p>Tempo de Operação Total</p><p>Tempo Disponível = 720 horas</p><p>Tempo em Operação = 665 horas</p><p>Produção Programada = 131.000 peças</p><p>Produção Real = 125.321 peças</p><p>Produção Real = 125.321 peças</p><p>Produção Aprovada =</p><p>122.456 peças</p><p>Figura 8 - Representação do OEE</p><p>Fonte: o autor.</p><p>De acordo com Cuignet (2006), as boas práticas de manutenção e de produção</p><p>tem uma grande influência no OEE, e sua distribuição ocorre conforme Quadro 3.</p><p>Boas Práticas de</p><p>Manutenção</p><p>Boas práticas de</p><p>Produção</p><p>Índice de Disponibilidade 80% 20%</p><p>Índice de Performance 50% 50%</p><p>Índice de Qualidade 20% 80%</p><p>Quadro 3 - Influência das boas práticas de produção e manutenção no OEE</p><p>Fonte: adaptado de Cuignet (2006).</p><p>As boas práticas de manutenção não são as únicas a influenciar o OEE. O</p><p>pessoal da operação também tem uma grande influência nos volumes pro-</p><p>duzidos. Ambas, manutenção e operação, tem consciência disso?</p><p>Gestão de Ativos</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>175</p><p>GESTÃO DE ATIVOS</p><p>A manutenção tem passado por grandes mudanças ao longo de sua evolução,</p><p>buscando tornar os processos cada vez mais eficientes e de forma consciente e</p><p>sustentável. Isso justifica a sua preocupação com custo, disponibilidade, confiabi-</p><p>lidade, segurança e meio ambiente. Hoje, podemos dizer que esses tópicos estão</p><p>em evidência dentro das organizações. Os gerentes de manutenção têm como</p><p>desafio satisfazer as expectativas</p><p>dos proprietários e acionistas, de seus clientes</p><p>internos e externos e da sociedade como um todo. Esses são apenas alguns dos</p><p>desafios da manutenção moderna.</p><p>Hoje, vivemos um cenário de competitividade global e a manutenção está,</p><p>literalmente, cada vez mais perdendo o seu significado. Quando falamos em</p><p>manutenção, estamos nos referindo a um sistema de gestão, ou seja, uma nova</p><p>organização da forma de entendimento da necessidade de sinergia entre todos</p><p>os departamentos envolvidos nos processos produtivos. Assim, podemos dizer</p><p>que o termo “manutenção” aos poucos será substituído por “gestão de ativos”,</p><p>pois esta nova visão não é de responsabilidade apenas do Departamento de</p><p>Manutenção, mas de toda a empresa, e o que se espera é resultado.</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E176</p><p>Estamos vivenciando a Quarta Geração da Manutenção, em que o foco é</p><p>maximizar a eficácia de um ativo, minimizar as falhas, reduzir perdas e maxi-</p><p>mizar ganhos. Para isso, de acordo com Mortelari et al. (2011), novos desafios</p><p>devem fazer parte do nosso dia a dia, como: Gestão de Risco, Confiabilidade</p><p>Humana e Acuracidade na Medição e Demonstração dos Resultados.</p><p>O Quadro 4 mostra a evolução da Manutenção e a Gestão de Ativos na visão</p><p>de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Gestão de Ativos</p><p>Aumento das</p><p>expectativas</p><p>em relação à</p><p>manutenção</p><p>Conserto após a</p><p>falha.</p><p>• Disponibilidade</p><p>crescente.</p><p>• Maior vida útil do</p><p>equipamento.</p><p>• Maior confiabilidade.</p><p>• Maior disponibilidade.</p><p>• Melhor relação custo</p><p>benefício.</p><p>• Preservação do meio</p><p>ambiente</p><p>• Maior confiabilidade.</p><p>• Maior disponibilidade.</p><p>• Melhor relação custo</p><p>benefício.</p><p>• Preservação do meio</p><p>ambiente.</p><p>• Segurança.</p><p>• Influir nos resultados do</p><p>negócio.</p><p>• Gerenciar os ativos.</p><p>Visão quanto</p><p>à falha do</p><p>equipamento</p><p>Todos os equipa-</p><p>mentos se desgas-</p><p>tam com a idade e,</p><p>por isso, falham.</p><p>• Todos os equipa-</p><p>mentos se compor-</p><p>tam de acordo com</p><p>a curva da banheira</p><p>• Existência de 6 pa-</p><p>drões de falhas.</p><p>• Reduzir drasticamente</p><p>falhas prematuras.</p><p>Mudança nas</p><p>técnicas de</p><p>manutenção</p><p>Habilidades volta-</p><p>das para o reparo.</p><p>• Planejamento</p><p>manual da manu-</p><p>tenção.</p><p>• Computadores</p><p>grandes e lentos.</p><p>• Manutenção</p><p>preventiva por</p><p>tempo.</p><p>• Monitoramento da</p><p>condição.</p><p>• Manutenção Preditiva.</p><p>• Análise de risco.</p><p>• Computadores pe-</p><p>quenos e rápidos.</p><p>• Softwares potentes.</p><p>• Grupos de trabalho</p><p>multidisciplinares.</p><p>• Projetos voltados para</p><p>a confiabilidade.</p><p>• Contratação por mão</p><p>de obra e serviços.</p><p>• Aumento da Manuten-</p><p>ção Preditiva e Monitora-</p><p>mento da condição.</p><p>• Minimização nas manu-</p><p>tenções preventivas e</p><p>corretivas não planejadas.</p><p>• Análise de falhas.</p><p>• Técnicas de confiabili-</p><p>dade.</p><p>• Manutenibilidade.</p><p>• Projetos voltados para</p><p>Confiabilidade, Manu-</p><p>tenibilidade e Custo do</p><p>Ciclo de Vida.</p><p>• Contratação por resul-</p><p>tados.</p><p>Quadro 4 - Evolução da Manutenção e Gestão de Ativos</p><p>Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).</p><p>Gestão de Ativos</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>177</p><p>Gerir os ativos de forma eficiente e sustentável é o papel do gestor de manuten-</p><p>ção moderno, que deve tratar a manutenção como uma unidade de negócio, e</p><p>não apenas como um departamento ou um custo adicional para a organização.</p><p>É importante que se tenha em mente que todo processo tem riscos, e esses ris-</p><p>cos podem impactar em produtividade, segurança, qualidade, meio ambiente</p><p>e até na reputação da empresa. Assim, conhecer, minimizar e até mitigar esses</p><p>riscos é papel do gestor de ativos.</p><p>Para finalizar o item, Mortelari et al. (2011) nos chamam atenção para a dife-</p><p>rença entre gestão e manutenção de ativos. A gestão está muito mais relacionada</p><p>ao resultado financeiro, o que não é a missão primária da função manutenção,</p><p>que tem como principal função manter o ativo atendendo às necessidades do seu</p><p>usuário durante o tempo que for necessário – confiabilidade. Este novo cenário,</p><p>portanto, deverá “elevar” a função de operar/manter o ativo a um grau maior de</p><p>importância, o grau que realmente ela merece dentro da organização.</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>VU N I D A D E178</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim da nossa última unidade, que abordou</p><p>temas importantes para a manutenção e alinhados com as tendências mundiais</p><p>de gestão.</p><p>Vimos que o homem de manutenção passa por uma evolução, que repercute</p><p>diretamente na sua forma de atuação. Antes, o homem de manutenção sentia-</p><p>-se bem quando efetuava um bom reparo, mas se analisarmos, para que se tenha</p><p>um bom reparo é necessário que se tenha uma falha. Voltamos no princípio da</p><p>manutenção, que era de manter algo em funcionamento. Hoje, o homem de</p><p>manutenção busca evitar as falhas, mas para atender aos níveis de competitivi-</p><p>dade atuais e futuros, isso não é suficiente. Com a gestão de ativos, precisamos</p><p>nos preocupar com todo o ciclo de vida do equipamento. Assim, o homem de</p><p>manutenção do futuro terá como objetivo extrair do equipamento o seu melhor</p><p>desempenho em todas as fases do seu ciclo de vida.</p><p>Também, vimos que o 5S é a base para uma boa manutenção, contribuindo</p><p>para a organização e a disciplina dos manutentores. O 5S, em conjunto com o</p><p>TPM, permite que a manutenção seja estendida a outros níveis dentro da orga-</p><p>nização, possibilitando também a participação da operação no cuidado com os</p><p>equipamentos. A limpeza é o primeiro passo para uma boa manutenção. Um</p><p>equipamento sujo pode esconder muitos problemas e a organização é essen-</p><p>cial para que as atividades sejam desenvolvidas a contento e de forma eficiente.</p><p>Com a metodologia de cálculo OEE, vimos que é possível conhecer onde</p><p>estão ocorrendo as principais perdas no processo, possibilitando tomar ações</p><p>para aumentar a disponibilidade e a confiabilidade.</p><p>Finalizando o conteúdo, esperamos que tenham gostado e compreendido</p><p>sobre este conteúdo e convidamos você a se aprofundar um pouco mais no</p><p>assunto de manutenção industrial, um tema de grande importância para que as</p><p>nossas organizações se desenvolvam, atinjam suas metas com custos competiti-</p><p>vos e de forma sustentável Obrigado pela sua companhia!</p><p>179</p><p>1. As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na identificação e resolu-</p><p>ção de problemas. Leia as afirmações a seguir:</p><p>I. O diagrama de causa e efeito pode ser utilizado para a definição e o acom-</p><p>panhamento das metas da manutenção.</p><p>II. As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na gestão da manu-</p><p>tenção, contribuindo para a identificação e solução de problemas.</p><p>III. O diagrama de Pareto associa as causas com um efeito indesejado para o</p><p>qual se busca a solução.</p><p>IV. O ciclo PDCA consiste em um método de gestão utilizado para o controle e</p><p>melhoria contínua de processos e produtos.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>c) Somente as afirmativas IV está correta.</p><p>d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.</p><p>e) Nenhuma das alternativas está correta.</p><p>2. Na evolução da manutenção, passamos da manutenção corretiva para a pre-</p><p>ventiva, mas observou-se que a operação deveria ser inserida em atividades de</p><p>cuidados básicos dos equipamentos. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F):</p><p>( ) O TPM consiste em uma metodologia brasileira com o objetivo de levar os</p><p>conceitos de confiabilidade e prevenção na área produtiva, aumentando a sua</p><p>eficiência.</p><p>( ) A metodologia TPM consolidou-se por envolver o pessoal de produção na</p><p>conservação dos equipamentos, trazendo uma mudança de cultura dentro das</p><p>organizações, buscando o aperfeiçoamento da produtividade do equipamento.</p><p>( ) A metodologia TPM é composta</p><p>por 8 pilares, que envolvem a produção, a</p><p>manutenção, a qualidade, o RH e o setor de segurança, saúde e meio ambiente.</p><p>( ) No pilar de melhoria focada, os operadores serão capacitados para a exe-</p><p>cução de pequenos reparos, lubrificação e inspeções, mantendo o processo de</p><p>acordo com padrões estabelecidos e antecipando-se aos problemas potenciais.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) F, V, V e F.</p><p>b) F, F, V e V.</p><p>c) V, F, V e F.</p><p>d) V, V, V e F.</p><p>e) V, V, F e V.</p><p>180</p><p>3. A organização do ambiente de trabalho é fundamental para a qualidade. Com</p><p>o objetivo de melhorar os ambientes de trabalho surgiu o 5S. Leia as definições</p><p>a seguir:</p><p>(A) Separação entre itens úteis e inúteis nos postos de trabalho.</p><p>(B) Definição de uma norma padrão de arrumação e limpeza para os postos de</p><p>trabalho.</p><p>(C) Divisão dos postos de trabalho e atribuição de responsabilidades a cada</p><p>elemento do grupo.</p><p>(D) Definição dos locais para cada coisa.</p><p>(E) Prática dos princípios de organização, sistematização e limpeza; eliminação</p><p>da variabilidade; estabelecimento de procedimentos e controle visual.</p><p>Associe as definições da primeira coluna com as alternativas:</p><p>( ) Organização.</p><p>( ) Arrumação.</p><p>( ) Limpeza.</p><p>( ) Padronização.</p><p>( ) Autodisciplina.</p><p>4. Uma empresa de manufatura tem uma capacidade nominal de produção de</p><p>300 peças/hora, independentemente do tipo de peça, e trabalha em 3 turnos</p><p>de produção. No último mês, a empresa produziu 6 lotes de peças diferentes,</p><p>em 26 dias (a empresa não opera aos domingos). Os tempos de parada estão</p><p>descritos a seguir:</p><p>■ Falta de matéria prima: 2 horas.</p><p>■ Falta de energia elétrica: 8 horas.</p><p>■ Troca de ferramentas (set up): 46 horas.</p><p>■ Parada por enrosco de peça na linha: 22 horas.</p><p>■ Quebra de equipamentos: 32 horas.</p><p>A quantidade total de peças no mês foi de 148.365 peças. Destas, 1.258 unida-</p><p>des foram reprovadas pelo departamento de qualidade da empresa. Com base</p><p>nestas informações, qual foi o OEE do processo no mês em questão?</p><p>181</p><p>5. O OEE - Overall Equipment Effectiveness, que significa Rendimento Operacional</p><p>Global, visa maximizar o rendimento operacional do equipamento, ou célula</p><p>de produção, que são considerados os índices de disponibilidade, performance</p><p>e qualidade.</p><p>Composição dos tempos do indicador OEE.</p><p>Uma indústria de peças adquiriu um sistema MES para monitorar os indicado-</p><p>res industriais de forma “on-line” e melhorar a sua performance. Um dos indi-</p><p>cadores a ser monitorado será o OEE. A tabela, a seguir, apresenta os dados da</p><p>empresa referentes ao mês de fevereiro de 2013, para o equipamento “B”, que</p><p>opera 24 horas/dia durante 7 dias na semana. A velocidade nominal do referi-</p><p>do equipamento é de 200 unidades/hora.</p><p>SEMANA</p><p>1</p><p>SEMANA</p><p>2</p><p>SEMANA</p><p>3</p><p>SEMANA</p><p>4</p><p>MÊS</p><p>Paradas por quebras do</p><p>equipamento “B” (horas)</p><p>14 21 7 28</p><p>Paradas do equipamento “B”</p><p>por falta de matéria prima</p><p>(horas)</p><p>5 2 6 10</p><p>Velocidade real do equipa-</p><p>mento “B” (unidades/hora)</p><p>198 185 200 170</p><p>Quantidade produzida</p><p>(unidades)</p><p>28.645 27.195 30.678 23.800</p><p>Quantidade aprovada (uni-</p><p>dades)</p><p>28.265 26.988 30.211 ?</p><p>Complete a tabela com os dados referente ao mês e, com base nas informações</p><p>anteriores, sabendo que o OEE do mês foi de 75,00%, qual será a quantidade de</p><p>produtos aprovada na semana 4?</p><p>182</p><p>Implementando o TPM</p><p>Muitas organizações de sucesso geralmente seguem um plano de implementação que</p><p>inclui os seguintes 10 passos:</p><p>Passo 1: anúncio do TPM.</p><p>A alta gerência precisa criar um ambiente que suporte a introdução do TPM. Sem o</p><p>apoio da gestão, o ceticismo e a resistência vão matar a iniciativa.</p><p>Passo 2: inicie um programa de educação formal.</p><p>Este programa informa e educa todos na organização sobre as atividades, benefícios e a</p><p>importância da contribuição de todos no TPM.</p><p>Passo 3: crie uma estrutura de suporte organizacional.</p><p>Este grupo promoverá, coordenará e manterá equipes baseadas em atividades do TPM.</p><p>Precisa incluir membros de todos os níveis da organização - da gerência ao chão de fá-</p><p>brica. Essa estrutura promoverá comunicação e vai garantir que todos estão trabalhan-</p><p>do para o mesmo objetivo.</p><p>Passo 4: estabelecer políticas básicas de TPM e metas quantificáveis.</p><p>Analise as condições existentes e, em seguida, estabeleça as políticas do TPM e defina</p><p>metas atingíveis e realistas.</p><p>Passo 5: descreva um plano de implantação mestre detalhado.</p><p>Este plano identificará quais recursos serão necessários, bem como quando eles serão</p><p>necessários para treinamento, restauração de equipamentos e melhorias, sistemas de</p><p>gerenciamento de manutenção e novas tecnologias.</p><p>Passo 6: início do TPM.</p><p>A implementação do TPM começará nesta fase.</p><p>Passo 7: melhore a eficácia de cada equipamento.</p><p>Times de Kaizens de Operações e Manutenção irão analisar cada peça de equipamento</p><p>e implementar as melhorias necessárias de forma contínua.</p><p>Passo 7a: desenvolva um programa de manutenção autônoma para os operado-</p><p>res. Os operadores limpam, inspecionam e executam rotineiramente pequenas</p><p>tarefas de manutenção que ajudarão a estabilizar e melhorar as condições do</p><p>equipamento.</p><p>183</p><p>Passo 7b: desenvolva um programa de manutenção planejada ou preventiva. Crie</p><p>um cronograma para manutenção preventiva em cada parte do equipamento.</p><p>Passo 7c: identifique perdas / desperdício e implemente o plano de redução. Crie</p><p>equipes Kaizen para eliminar ou reduzir o desperdício.</p><p>Passo 8: realizar treinamento para melhorar as habilidades tanto da operação quanto da</p><p>manutenção. O departamento de manutenção assumirá o papel de instrutor, treinando</p><p>a operação e oferecendo orientação e informações dos equipamentos para as equipes</p><p>Kaizen.</p><p>Passo 9: desenvolva um programa inicial de gerenciamento de equipamentos. Lições</p><p>aprendidas em operações e manutenção devem ser comunicadas para o processo de</p><p>design e desenvolvimento de novos equipamentos. Confiabilidade e capacidade de ma-</p><p>nutenção devem ser incorporadas ao novo design.</p><p>Passo 10: melhoria contínua.</p><p>Como em qualquer iniciativa lean, a organização precisa desenvolver uma mentalidade</p><p>de melhoria contínua.</p><p>Fonte: Gulati e Smith (2009).</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>Gestão de Ativos</p><p>Allan Kardec, João Ricardo Lafraia, João Esmeraldo e Júlio Nascif</p><p>Editora: Qualitymark</p><p>Sinopse: Gestão de Ativos não é mais um tema que se restringe ao universo</p><p>de quem atua no financeiro. Também é pauta para RH, Marketing, Comercial.</p><p>Quatro experts nesse tema nos esclarecem de forma didática, mas muito</p><p>objetiva, de que forma a gestão de ativos pode ser correlacionada a temas</p><p>de grande importância em nosso dia a dia, como liderança, planejamento,</p><p>execução, qualidade, meio ambiente e saúde.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>185</p><p>BROH, R. A. Managing quality of higher profits. New York: McGraw-Hill, 1982.</p><p>CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima:</p><p>INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.</p><p>CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.</p><p>GILMORE, H.L. Product conformance cost. Quality Progress: June 1974.</p><p>GULATI, R.; SMITH, R. Maintenance and Reliability Best Practices. New York: Indus-</p><p>trial Press, 2009.</p><p>JOHNSON, R.; WINCHELL, W.O. Production and Quality. Milwaukee: American Soci-</p><p>ety of Quality Control, 1989.</p><p>JURAN, J. M. Quality Control Handbook. New York: McGraw-Hill, 1974.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro: Qua-</p><p>litymark, 2009.</p><p>MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manuten-</p><p>ção de ativos. São Paulo: RG Editores, 2011.</p><p>NAKAZATO, K. Manual de implantação do TPM. Japão: JIPM - Japan Institute of</p><p>Plant Maintenance, 1999.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Edito-</p><p>ra Ciência Moderna Ltda., 2009.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.</p><p>SCHERKENBACH, W. W. Deming’s Road to Continual Improvement. Knoxville: SPC</p><p>Press, 1991.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>GABARITO</p><p>1. Alternativa B</p><p>2. Alternativa A</p><p>3. A, D, C, B, E</p><p>4. 78,58%</p><p>5. 22536 peças. Com as horas paradas,</p><p>calcular a disponibilidade em relação ao</p><p>mês (720 horas). Em seguida, calcular a performance, com a soma das quantida-</p><p>des produzidas em relação ao que poderia ser produzido (quantidade de horas</p><p>de operação x 200 peças/hora). Com o OEE é possível calcular o índice de qua-</p><p>lidade e, a partir do mesmo, calcular a quantidade total e a quantidade apenas</p><p>da semana 4.</p><p>GABARITO</p><p>CONCLUSÃO</p><p>187</p><p>Prezado(a) aluno(a), estamos finalizando mais uma disciplina, a de Manutenção In-</p><p>dustrial. Mais um conteúdo está sendo concluído e muitos ainda virão para comple-</p><p>mentar a sua formação.</p><p>Apresentamos, na Unidade I, a evolução e os principais conceitos, tipos e termi-</p><p>nologias aplicados à manutenção. Você deve ter percebido que a manutenção é</p><p>fundamental para a sobrevivência de qualquer organização. Com uma sistemática</p><p>de manutenção bem estruturada, a organização terá vantagens competitivas por</p><p>manter os seus equipamentos disponíveis e confiáveis.</p><p>Na Unidade II aprendemos como o fator humano é importante para a manutenção</p><p>e, consequentemente, para a organização. É importante que cada um saiba o seu</p><p>papel e suas responsabilidades para que a manutenção trabalhe de forma harmôni-</p><p>ca, tanto entre seus colaboradores quanto com as demais áreas.</p><p>A partir da Unidade III, pode-se perceber que planejar e controlar a manutenção é</p><p>fundamental para garantir um bom atendimento, processos confiáveis e com um</p><p>custo adequado.</p><p>Já na Unidade IV, vimos o quanto “pensar em manutenção” é importante e o quanto</p><p>a manutenção centrada em confiabilidade pode contribuir para a racionalização das</p><p>tarefas, atuar de forma correta, ou seja, nos equipamentos certos e na hora certa.</p><p>Evitar a falha é fundamental!</p><p>Finalizando, na Unidade V, foi apresentado o conteúdo a respeito de temas relacio-</p><p>nados à gestão moderna da manutenção e como os mesmos podem contribuir para</p><p>uma gestão eficiente e assertiva.</p><p>Realmente, esperamos que você tenha aproveitado muito este material. Além dis-</p><p>so, queremos que seja despertado a curiosidade de sempre buscar novos conheci-</p><p>mentos e experiências sobre os conceitos de Manutenção Industrial. A consulta em</p><p>periódicos científicos e na literatura disponível em bibliotecas pode lhe auxiliar na</p><p>atualização e aprofundamento de conceitos.</p><p>Desejo a você sucesso na sua caminhada!</p><p>CONCLUSÃO</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>189</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>191</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>_GoBack</p><p>UNIDADE I</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Introdução</p><p>Introdução à Manutenção</p><p>Terminologias da Manutenção</p><p>Tipos e Estratégias de Manutenção</p><p>Considerações Finais</p><p>Referências</p><p>GABARITO</p><p>UNIDADE II</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Introdução</p><p>As Pessoas e a Manutenção</p><p>O Fator Humano na Manutenção</p><p>Papéis e Responsabilidades na Manutenção</p><p>Insucesso e Perda de Produtividade na Manutenção</p><p>Considerações Finais</p><p>Referências</p><p>GABARITO</p><p>UNIDADE III</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO</p><p>Introdução</p><p>Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Tagueamento, Codificação e Cadastros</p><p>Criticidades e Prioridades na Manutenção</p><p>A Ordem de Serviço</p><p>Plano Mestre de Manutenção Preventiva</p><p>Contratação de Mão de Obra na Manutenção</p><p>Considerações Finais</p><p>Referências</p><p>GABARITO</p><p>UNIDADE IV</p><p>MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Introdução</p><p>Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade</p><p>Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)</p><p>Análises de Causas Raízes de Falha</p><p>Indicadores de Desempenho de Confiabilidade</p><p>Considerações Finais</p><p>Referências</p><p>GABARITO</p><p>UNIDADE V</p><p>FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO</p><p>Introdução</p><p>Gestão Estratégica na Manutenção</p><p>5S na Manutenção</p><p>TPM na Manutenção</p><p>Qualidade na Manutenção</p><p>OEE (Overall Equipment Effectiveness)</p><p>Gestão de Ativos</p><p>Considerações Finais</p><p>Referências</p><p>GABARITO</p><p>Conclusão</p><p>deste capítulo, abordaremos as mais importantes estratégias aplicadas</p><p>na manutenção. Começaremos com as manutenções corretiva e preventiva, e suas</p><p>variantes, conforme o anexo A da norma EN13306 (2010), mostrado na Figura 2.</p><p>Como aumentar a produtividade de uma planta industrial reduzindo-se o</p><p>número de falhas e defeitos?</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E22</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>PREVENTIVA</p><p>BASEADA NA</p><p>CONDIÇÃO SISTEMÁTICA</p><p>CONTÍNUA,</p><p>PROGRAMADA</p><p>E A PEDIDO</p><p>PROGRAMADA IMEDIATA ADIADA</p><p>CORRETIVA</p><p>ANTES DA</p><p>FALHA</p><p>DEPOIS DA</p><p>FALHA</p><p>Figura 2 - Manutenção Corretiva e Preventiva segundo a Norma EN13306:2010</p><p>Fonte: EN13306 (2010, p. 20).</p><p>TIPOS E ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO</p><p>Neste tópico, abordaremos os tipos de manutenção que podem ser definidos</p><p>para cada equipamento, de acordo com a sua importância para o processo em</p><p>geral, com o objetivo de atingir os resultados operacionais de custo, disponibi-</p><p>lidade e confiabilidade dos equipamentos.</p><p>MANUTENÇÃO CORRETIVA</p><p>A manutenção corretiva é efetuada após a ocorrência de uma falha em um</p><p>equipamento, com o objetivo de recolocá-lo em uma condição na qual possa</p><p>desempenhar a sua função requerida.</p><p>A manutenção corretiva, de acordo com a norma EN13306 (2010), pode ser</p><p>dividida em dois tipos, a manutenção corretiva imediata e a manutenção corre-</p><p>tiva adiada, conforme a gravidade da ocorrência.</p><p>Tipos e Estratégias de Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>23</p><p>A manutenção corretiva imediata ocorre quando uma falha em um equipamento</p><p>de extrema importância dentro de um processo faz com que este equipamento</p><p>deixe de operar, vindo a comprometer a produtividade da planta, por exemplo.</p><p>Assim, a ocorrência deve ser solucionada o mais breve possível, pois existem cus-</p><p>tos elevados envolvidos em função da parada da planta, por exemplo.</p><p>É dever da manutenção trabalhar em busca da eliminação da ocorrência de</p><p>falhas em equipamentos de alta importância para o processo, visto que o custo</p><p>da manutenção corretiva imediata é, em média, sete vezes maior que o custo de</p><p>uma manutenção preventiva. A quebra de um componente pode comprome-</p><p>ter outros que estavam em bom estado, elevando o custo da manutenção com</p><p>as peças utilizadas no reparo. Além dos custos indiretos, como energia elétrica</p><p>que está comprada e não está sendo utilizada, mão de obra ociosa e estoque de</p><p>matéria-prima parado.</p><p>A manutenção corretiva adiada pode ser definida como a atividade que não é</p><p>efetuada imediatamente após a detecção de uma falha, mas é retardada de acordo</p><p>com certas regras da manutenção. A queima de uma lâmpada em um setor com</p><p>várias luminárias é um exemplo deste tipo de manutenção. A troca não neces-</p><p>sariamente tem que ser feita na hora, de imediato, podendo ser adiada.</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E24</p><p>Manutenção Preventiva</p><p>A manutenção preventiva, de acordo com a norma EN13306 (2010), é caracteri-</p><p>zada por ações efetuadas a intervalos de tempo pré-determinados, ou de acordo</p><p>com outros critérios prescritos, como quantidade produzida e quilômetros roda-</p><p>dos, por exemplo, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação</p><p>do funcionamento de um item.</p><p>A norma EN13306 (2010) divide a manutenção preventiva em dois tipos,</p><p>com abordagens distintas: manutenção preventiva sistemática e manutenção</p><p>preventiva baseada na condição.</p><p>A manutenção preventiva sistemática ocorre a intervalos pré-estabelecidos</p><p>de tempo, ou segundo um número definido de unidades de utilização, ou até</p><p>mesmo outro fator relacionado ao desgaste do equipamento. A sua principal</p><p>característica consiste na ausência de controle prévio do estado do equipamento</p><p>ou componente a ser substituído, por exemplo, o manual de um equipamento</p><p>possui uma tarefa de manutenção preventiva sistemática descrita como a subs-</p><p>tituição de um determinado rolamento a cada 8.000 horas de utilização. Assim,</p><p>a cada intervalo de 8.000 horas, o item é substituído, sem uma análise prévia</p><p>do seu estado de conservação e de sua condição operacional, simplesmente, é</p><p>trocado por um novo. Aqui, não existe a máxima “roda mais um pouquinho!”.</p><p>A manutenção preventiva sistemática é muito vantajosa quando se conhece</p><p>a durabilidade de um componente, ou seja, o seu TMPF - Tempo Médio para</p><p>Falha, caso contrário, estaremos substituindo um componente antes da hora, ou</p><p>seja, um componente será substituído ainda em condições de uso, contribuindo</p><p>para o aumento do custo da manutenção.</p><p>Casos em que a manutenção corretiva pode ser aplicada como uma estratégia</p><p>de manutenção, sem perdas para o processo: em equipamentos de baixo cus-</p><p>to operacional, em equipamentos que possuem back up, em equipamentos</p><p>de baixa criticidade e em equipamentos de fácil e rápida manutenção.</p><p>Fonte: Pereira (2009).</p><p>Tipos e Estratégias de Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>25</p><p>Já a manutenção preventiva, baseada na condição, possui processo bem</p><p>diferente. Este tipo de manutenção preventiva tem como objetivo reduzir a quan-</p><p>tidade de paradas do equipamento durante a sua utilização, bem como utilizar</p><p>o máximo possível da vida útil de um componente. Essas ações privilegiam o</p><p>tempo de operação do equipamento, contribuindo para um maior faturamento</p><p>da empresa e um menor custo de manutenção.</p><p>A manutenção preventiva, baseada na condição, é definida pela norma</p><p>europeia EN13306 (2010) como um conjunto de ações de monitoramento do</p><p>funcionamento de um determinado item e/ou dos parâmetros significativos desse</p><p>funcionamento, integrando as ações daí decorrentes. Nesse caso, um componente</p><p>passa a ter um monitoramento de sua condição operacional durante toda a sua</p><p>vida útil, garantindo maior disponibilidade e confiabilidade ao processo e, con-</p><p>sequente, maior faturamento e menor custo de manutenção.</p><p>Manutenção Preditiva</p><p>A manutenção preditiva é definida pela norma ABNT (1994) como um conjunto</p><p>de ações condicionadas e efetuadas de acordo com previsões extrapoladas da aná-</p><p>lise e da avaliação de parâmetros significativos da degradação do bem. Trata-se</p><p>de uma atividade preventiva baseada na condição e que permite um maior con-</p><p>trole da vida útil dos equipamentos a partir da aplicação sistemática de técnicas</p><p>de análise e da utilização de meios de supervisão centralizados ou de amostragem.</p><p>O objetivo consiste em reduzir ao máximo a manutenção preventiva sistemática</p><p>e diminuir a manutenção corretiva, aumentando a disponibilidade da planta. É</p><p>considerada uma forma de manutenção inteligente, pois a intervenção só ocorre</p><p>quando realmente é necessário.</p><p>O Quadro 1 apresenta vários exemplos de técnicas de manutenção preditiva.</p><p>Análise de Vibração</p><p>Termografia</p><p>Boroscopia</p><p>Raio X</p><p>Ultrassom</p><p>Líquidos Penetrantes</p><p>Partículas Magnéticas</p><p>Emissão Acústica</p><p>Quadro 1 - Exemplos de Técnicas de Manutenção Preditiva</p><p>Fonte: o autor.</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E26</p><p>A manutenção preditiva é eficaz quando podem ser identificados parâmetros</p><p>mensuráveis que estão diretamente ligados aos sinais de falha, por exemplo, a</p><p>medição dos níveis de vibração, a análise da temperatura ou a análise do óleo</p><p>lubrificante quanto à oxidação.</p><p>Kardec e Nascif (2009) elencam as condições básicas para se adotar a manu-</p><p>tenção preditiva:</p><p>■ O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum tipo de</p><p>monitoramento ou medição.</p><p>■ A utilização deste tipo de manutenção deve ser justificada pelo equipa-</p><p>mento, sistema ou instalação em função dos custos envolvidos.</p><p>■ As falhas devem ser provenientes de causas que possam ser monitoradas</p><p>e cuja</p><p>progressão possa ser acompanhada.</p><p>■ Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnós-</p><p>tico sistematizado.</p><p>A manutenção preditiva pode ser classificada em três fases distintas, de acordo</p><p>com Mirshawka (1991):</p><p>1. A detecção do defeito que se desenvolve.</p><p>2. O estabelecimento de um diagnóstico.</p><p>3. A análise da tendência.</p><p>A Detecção do Defeito que se Desenvolve</p><p>A detecção de um defeito é a primeira etapa da manutenção preditiva. Hoje, a</p><p>manutenção dispõe de modernos equipamentos capazes de identificar defeitos</p><p>em equipamentos e sistemas em operação, como: vibração de um rolamento;</p><p>temperatura em um painel elétrico; espessura da chapa de um vaso de pressão;</p><p>viscosidade de um óleo lubrificante.</p><p>Tipos e Estratégias de Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>27</p><p>O Estabelecimento de um diagnóstico</p><p>Após a detecção de um defeito a partir da aplicação de uma técnica preditiva, o</p><p>técnico responsável precisa estabelecer o diagnóstico do problema, incluindo a</p><p>origem e a gravidade do defeito constatado. É extremamente importante reali-</p><p>zar o diagnóstico com sucesso para que se possa programar o reparo.</p><p>A Análise da tendência</p><p>A análise do diagnóstico possibilitará ao responsável pela manutenção determi-</p><p>nar o tempo que ele dispõe até que a falha ocorra. A Figura 3 mostra a evolução</p><p>do defeito ao longo do tempo, também, comumente conhecido na manutenção</p><p>por intervalo P-F.</p><p>Co</p><p>nd</p><p>iç</p><p>ão</p><p>Tempo</p><p>Início da</p><p>Falha INTERVALO P-F</p><p>Falha</p><p>Potencial</p><p>A B</p><p>D</p><p>C</p><p>Falha</p><p>Funcional</p><p>Figura 3 - Intervalo P-F</p><p>Fonte: adaptado de Gulati e Smith (2009).</p><p>Na figura, a zona A indica o início de uma falha, que pode ser por uma redu-</p><p>ção da lubrificação, uma falha humana, defeito no material ou qualquer outra</p><p>razão. Na zona B, temos uma evolução da falha ao longo do tempo. A partir do</p><p>ponto “Falha Potencial”, a equipe de manutenção precisa identificar os efeitos</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E28</p><p>que estão sendo gerados pela falha e, com isso, programar a solução para o pro-</p><p>blema, antes do término da zona C. Caso a falha não seja identificada, no final</p><p>da zona C, temos a ocorrência da Falha Funcional, que é quando o equipamento</p><p>tem a sua operação interrompida e não exerce mais a sua função requerida. A</p><p>zona D é caracterizada pelo equipamento fora de operação.</p><p>Para Gulati e Smith (2009), a melhor estratégia para procurar e encontrar</p><p>um defeito ou condição anormal, na zona B, é a utilização de tarefas baseadas</p><p>na condição, como a manutenção preditiva.</p><p>As principais vantagens da aplicação da manutenção preditiva são:</p><p>Evita a ocorrência de falhas, reduzindo a manutenção corretiva emergen-</p><p>cial, e evitando assim a interrupção da produção.</p><p>Possibilita um controle efetivo de peças sobressalentes, diminuindo os cus-</p><p>tos com estoques elevados.</p><p>Permite que a produção e a manutenção tenham conhecimento do estado</p><p>real dos equipamentos, a qualquer instante, permitindo a tomada de decisões</p><p>no momento certo.</p><p>Permite que as intervenções, independente do porte, sejam programadas.</p><p>Cria um histórico da planta, dos equipamentos e componentes.</p><p>Possibilita a tomada de decisão com base em dados e fatos concretos, e não</p><p>mais no famoso “achômetro”.</p><p>Aumenta o OEE (Eficiência Global do Equipamento).</p><p>Os principais tipos de manutenção preditiva são: análise de vibração, ter-</p><p>mografia, ultrassom, raio X, boroscopia, líquidos penetrantes e análise de óleo.</p><p>Análise de Vibração</p><p>A análise de vibração consiste em uma técnica preditiva destinada a detectar</p><p>falhas em componentes mecânicos móveis de um equipamento, sem a necessi-</p><p>dade de parada.</p><p>Kardec e Nascif (2009) afirmam que a maior ênfase de acompanhamento</p><p>da vibração está concentrada nos equipamentos rotativos, para os quais tanto a</p><p>metodologia de análise quanto os instrumentos e aparelhos, além de softwares</p><p>de apoio e sistemas especialistas, se encontram em um estágio bem avançado.</p><p>Tipos e Estratégias de Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>29</p><p>Toda máquina possui uma característica de vibração definida em função</p><p>dos seus componentes mecânicos e sua vibração está associada às frequências</p><p>características de seus componentes. Dessa forma, o equipamento é avaliado</p><p>em pontos acessíveis e a sua condição operacional passa a ser conhecida. Cabe</p><p>ao técnico definir a necessidade, ou não, de intervenção após uma medição e</p><p>análise de tendência. Cada componente possui uma característica própria de</p><p>vibração, possibilitando diagnosticar com exatidão qual é o problema que está</p><p>ocorrendo no equipamento.</p><p>Termografia</p><p>A termografia consiste em uma téc-</p><p>nica muito utilizada na indústria e de</p><p>grande importância para a manuten-</p><p>ção. A partir da radiação infravermelha</p><p>emitida por um corpo, a câmera ter-</p><p>mográfica realiza o registro gráfico</p><p>das temperaturas em diversos pontos,</p><p>como mostra a Figura 4.</p><p>A partir da inspeção é possível</p><p>identificar os componentes que apre-</p><p>sentam temperatura fora do normal,</p><p>podendo evoluir para uma falha, como</p><p>mostra a Figura 5.</p><p>Ultrassom</p><p>Trata-se de outra técnica muito utili-</p><p>zada no meio industrial. O ultrassom</p><p>tem seu funcionamento baseado nas leis</p><p>da física e detecta lacunas, trincas, poro-</p><p>sidades e espessura de paredes por meio</p><p>da propagação de ondas sonoras de alta</p><p>Figura 4 - Análise termográfica de um painel elétrico</p><p>Figura 5 - Pontos de Aquecimento - Inspeção</p><p>Termográfica</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E30</p><p>frequência em determinados mate-</p><p>riais sólidos. Kardec e Nascif (2009)</p><p>alertam para o cuidado com trincas</p><p>e outras descontinuidades do mate-</p><p>rial, pois podem comprometer a sua</p><p>utilização pretendida, podendo até</p><p>colocar vidas em risco. A Figura 6</p><p>mostra a análise de espessura de uma</p><p>tubulação industrial utilizando-se a</p><p>técnica de ultrassom.</p><p>Raio X</p><p>Esta técnica consiste basicamente</p><p>na aplicação de radiações ionizantes</p><p>em determinada peça e as falhas são</p><p>determinadas por meio da absorção</p><p>diferenciada da radiação penetrante</p><p>pela peça que está sendo inspecio-</p><p>nada. A radiografia industrial é</p><p>amplamente utilizada na inspeção</p><p>de soldas, materiais fundidos e for-</p><p>jados. A Figura 7 mostra a análise de</p><p>uma determinada peça utilizando a</p><p>radiografia.</p><p>Boroscopia</p><p>A boroscopia é uma técnica de inspeção em equipamentos industriais por meio</p><p>da utilização de uma câmera de videoscopia. Esta técnica também é ampla-</p><p>mente utilizada na indústria e permite visualizar possíveis falhas e danos na</p><p>parte interna de equipamentos.</p><p>Figura 6 - Medição de espessura por ultrassom</p><p>Fonte: Utmaax ([2018, on-line])1.</p><p>Figura 7 - Inspeção de solda em tubulação por Raio X</p><p>Tipos e Estratégias de Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>31</p><p>Líquidos Penetrantes</p><p>O ensaio por líquido penetrante é utilizado para detectar descontinuidades em</p><p>superfícies abertas, tais como: trincas, poros, dobras etc., podendo ser aplicado</p><p>em todos os materiais sólidos e que não sejam porosos ou com superfície muito</p><p>grosseira. Kardec e Nascif (2009) alertam para o cuidado da aplicação dessa téc-</p><p>nica, que só pode ser aplicada para detectar trincas superficiais e porosidades.</p><p>Análise de Óleo</p><p>A análise de óleo consiste na submissão de uma amostra de óleo a diversos testes</p><p>laboratoriais. Os resultados levantam informações essenciais sobre as condições</p><p>do óleo, viscosidade, os níveis de contaminação e o desgaste dos componentes</p><p>do equipamento lubrificado pelo óleo. É uma técnica também utilizada na área</p><p>elétrica, na análise de óleos isolantes de equipamentos,</p><p>como de transformado-</p><p>res. O quadro 2 mostra alguns ensaios físico químicos que podem ser realizados.</p><p>Quadro 2 - Análises físico químicas de óleos lubrificantes</p><p>ENSAIOS FÍSICOS-QUÍMICOS DE ÓLEOS LUBRIFICANTES</p><p>Padrão Ensaio Finalidade</p><p>ASTM D 1500 Cor</p><p>Padronização de produção e estando de oxida-</p><p>ção do óleo lubrificante</p><p>ASTM D 445</p><p>(Saybolt</p><p>Universal)</p><p>Viscosidade</p><p>Propriedade mais importante do óleo lubrifican-</p><p>te, definida como a resistência ao escoamento</p><p>apresentado pelos fluidos</p><p>ASTM D 2270 Índice de Viscosidade Variação da biscosidade com a temperatura</p><p>ASTM D 92</p><p>(Open Cup)</p><p>Ponto de Fulgor</p><p>Determinação da mais baixa temperatura na</p><p>qual uma amostra de óleo desprende vapo-</p><p>res, ao ser aquecida, em proporção suficiente</p><p>para formar uma mistura inflamável com o ar e</p><p>provocar um “flash” ou se aorixunar uma chama</p><p>padrão definida no ensaio</p><p>Grau de acidez da reserva alcalina do óleo</p><p>lubrificante</p><p>ASTM D 644 Índice de Acidez (TAN) Grau de acidez do óleo lubrificante</p><p>ASTM D 4793</p><p>Índice de Basicidade</p><p>(TBM)</p><p>Determinação da reserva alvalina do óleo lubri-</p><p>ficante</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E32</p><p>ASTM D 2711 Demulsibilidade</p><p>Característia de um óleo separar-se da água</p><p>rapidamente</p><p>ASTM D 1401 Emulsibilidade</p><p>Característica de se misturar co ma água, neces-</p><p>sária em certos tipos de óleo</p><p>ASTM D 482 Cinzas Materiais não-combustíveis presentes no óleo</p><p>ASTM D 892 Espuma</p><p>Estabilidade da espuma formada sob condições</p><p>de aeração</p><p>ASTM D 189</p><p>Resíduos de Carbono</p><p>(Conrand Residue Car-</p><p>bon Test)</p><p>Resíduo obtido quando da evaporação lenta</p><p>sem a presença de ar em condições definidas</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 293).</p><p>MANUTENÇÃO AUTÔNOMA</p><p>A manutenção autônoma tem origem na metodologia TPM - Total Productive</p><p>Maintenance, e tem por objetivo unir forças da manutenção e da produção na busca</p><p>por um objetivo comum: melhorar os resultados, eliminar falhas, acidentes e defeitos.</p><p>O papel da manutenção autônoma é desenvolver nos operadores um senso</p><p>crítico de cuidado com os equipamentos, capacitando-os para realizarem tarefas</p><p>básicas, como limpeza, reaperto e lubrificação, também inspeções com o objetivo</p><p>de detectar possíveis problemas nos equipamentos. A manutenção autônoma é</p><p>implementada em sete passos:</p><p>■ Passo 1: limpeza inicial.</p><p>■ Passo 2: eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso.</p><p>■ Passo 3: definição dos padrões provisórios de limpeza e lubrificação.</p><p>■ Passo 4: inspeção geral.</p><p>■ Passo 5: inspeção autônoma.</p><p>■ Passo 6: padronização da organização e ordem.</p><p>■ Passo 7: consolidação da manutenção autônoma.</p><p>■ Este assunto será aprofundado na Unidade 5.</p><p>Tipos e Estratégias de Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>33</p><p>ENGENHARIA DA MANUTENÇÃO</p><p>A engenharia da manutenção é o ramo da engenharia voltado para a otimização</p><p>dos equipamentos, processos e custos, de modo a atingir um outro patamar de</p><p>confiabilidade, disponibilidade e manutenibilidade dos equipamentos.</p><p>Tem como objetivo deixar de ficar consertando continuamente os equipamen-</p><p>tos para procurar as causas básicas das falhas, modificar situações responsáveis</p><p>pelo baixo desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos e focar na</p><p>manutenibilidade. Viana (2002) complementa afirmando que o objetivo da enge-</p><p>nharia da manutenção é de promover o progresso tecnológico da Manutenção,</p><p>por meio da aplicação de conhecimentos científicos e empíricos na solução de</p><p>problemas encontrados em processos e equipamentos, buscando a melhoria da</p><p>manutenibilidade dos equipamentos, maior produtividade e eliminação de ris-</p><p>cos em segurança do trabalho e danos ao meio ambiente.</p><p>As principais atribuições da engenharia da manutenção, de acordo com</p><p>Kardec e Nascif (2009), são:</p><p>■ Aumentar a confiabilidade.</p><p>■ Aumentar a disponibilidade.</p><p>■ Melhorar a manutenibilidade.</p><p>■ Aumentar a segurança.</p><p>■ Eliminar problemas crônicos.</p><p>■ Solucionar problemas tecnológicos.</p><p>■ Melhorar a capacitação do pessoal.</p><p>■ Gerir materiais e sobressalentes.</p><p>■ Participar de novos projetos, fazendo interface com a engenharia.</p><p>■ Dar suporte à execução.</p><p>■ Conduzir análises de falhas e estudos de melhoria.</p><p>■ Elaborar planos de manutenção e de inspeção, fazendo a sua análise crítica.</p><p>■ Monitorar os indicadores de desempenho da manutenção.</p><p>■ Zelar pela documentação técnica.</p><p>INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IU N I D A D E34</p><p>O potencial de ganho está na busca constante de desenvolvimento e implemen-</p><p>tação de soluções na intenção de aumentar a disponibilidade e a confiabilidade</p><p>dos equipamentos e reduzir os custos de manutenção. A engenharia da manu-</p><p>tenção deve estar focada na consolidação das rotinas de manutenção e também</p><p>na implementação de melhorias, segundo Kardec e Nascif (2009).</p><p>A Figura 8 mostra os ganhos que podem ser obtidos com a engenharia da</p><p>manutenção.</p><p>Resultados</p><p>Tipo de Manutenção</p><p>CORRETIVA</p><p>Cu</p><p>st</p><p>os</p><p>D</p><p>is</p><p>po</p><p>ni</p><p>bi</p><p>lid</p><p>ad</p><p>e,</p><p>C</p><p>on</p><p>fia</p><p>bi</p><p>lid</p><p>ad</p><p>e</p><p>Se</p><p>gu</p><p>ra</p><p>nç</p><p>a,</p><p>M</p><p>ei</p><p>o</p><p>A</p><p>m</p><p>bi</p><p>en</p><p>te</p><p>EVOLUÇÃO</p><p>PREVENTIVA PREDITIVA</p><p>ENGENHARIA</p><p>DE</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>Figura 8 - Ganhos com a Engenharia da Manutenção</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009).</p><p>Com tantas estratégias de manutenção, por que ainda temos um índice de</p><p>manutenção corretiva tão elevado no Brasil?</p><p>Considerações Finais</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>35</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, introduzimos os conceitos de manutenção e</p><p>vimos como se deu a evolução da manutenção ao longo dos anos. Hoje, falamos</p><p>muito em inovação e, por esse motivo, vale ressaltar a importância da inovação</p><p>nos processos de manutenção. A manutenção surgiu com o objetivo de man-</p><p>ter as máquinas e equipamentos, mas com o passar do tempo, evoluiu e inovou,</p><p>sempre buscando novas ferramentas e metodologias com o objetivo de evitar as</p><p>falhas e garantir os equipamentos disponíveis e confiáveis para a produção por</p><p>um maior período de tempo.</p><p>Também, entendemos as principais terminologias associadas à gestão da</p><p>manutenção. Isso é importante para que possamos falar a mesma língua quando,</p><p>por exemplo, estivermos dialogando com pessoas de diferentes empresas, porém</p><p>da área de manutenção.</p><p>Por fim, abordamos os tipos de manutenção mais comumente utilizados nas</p><p>empresas, mostrando as diferenças entre cada uma e como sua aplicação pode</p><p>contribuir para uma gestão com resultados na manutenção.</p><p>Esperamos que, ao fim desta unidade, você tenha percebido a importância da</p><p>manutenção para todas as organizações. A manutenção não pode ser vista ape-</p><p>nas como um centro de custo, pelo contrário, deve ser uma área de inteligência</p><p>na empresa, que possa agregar valor ao processo, aumentando a disponibilidade</p><p>dos equipamentos e, consequentemente, o faturamento e os lucros.</p><p>Na próxima unidade, iremos abordar o fator humano na manutenção.</p><p>Entraremos em detalhes nos papéis e responsabilidades de cada função dentro</p><p>da manutenção. Você verá que manutenção não é somente a utilização de fer-</p><p>ramentas e procedimentos, mas também uma sinergia entre pessoas de várias</p><p>áreas. Até lá!</p><p>36</p><p>1. A Manutenção tem por objetivo manter os equipamentos em condições nas</p><p>quais possam operar de forma segura e confiável. A Manutenção pode ser de-</p><p>finida como:</p><p>a) A recolocação de um equipamento, após uma falha, em um estado no qual</p><p>possa desempenhar uma tarefa dentro de um contexto industrial.</p><p>b) Conjunto de ações para assegurar o bom funcionamento das máquinas e</p><p>instalações, garantindo o rendimento proposto ao equipamento.</p><p>c) Combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervi-</p><p>são, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado</p><p>no qual possa</p><p>desempenhar uma função requerida.</p><p>d) Combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de gestão, du-</p><p>rante o ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo em um</p><p>estado em que pode desempenhar a função requerida.</p><p>e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.</p><p>2. Manter os equipamentos consiste em um processo em constante evolução e</p><p>com a implementação de técnicas inovadoras ao longo do tempo. Leia as afir-</p><p>mações a seguir:</p><p>I. A manutenção passou, ao longo do tempo, por várias gerações. Atualmente</p><p>estamos na terceira geração.</p><p>II. A primeira geração da manutenção tem foco na manutenção corretiva, ou</p><p>seja, conserto após a falha.</p><p>III. A terceira geração está totalmente apoiada no conceito de manutenção</p><p>preventiva, não levando em consideração outros pontos, como custos, qua-</p><p>lidade e meio ambiente.</p><p>IV. A quarta geração da manutenção consiste em uma extensão da terceira ge-</p><p>ração, agregando pontos importantes, como gestão de riscos, confiabilida-</p><p>de humana, acuracidade e novos métodos preditivos.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:</p><p>a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>c) Somente a afirmativa IV está correta.</p><p>d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.</p><p>e) Nenhuma das alternativas está correta.</p><p>37</p><p>3. Buscar as causas dos problemas e otimizar a operação e a manutenção dos</p><p>equipamentos é parte das atividades da manutenção. Assinale verdadeiro (V)</p><p>ou falso (F):</p><p>( ) A Engenharia da Manutenção tem como foco fabricar novos equipamentos.</p><p>( ) A Engenharia da Manutenção promove a otimização de equipamentos,</p><p>processos e custos associados.</p><p>( ) Um dos objetivos da Engenharia da Manutenção é buscar a causa raiz dos</p><p>problemas, além de eliminar problemas crônicos.</p><p>( ) A Engenharia da Manutenção não pode ser aplicada a processos industriais</p><p>que possuam tarefas mais simples de manutenção.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, F, F e V.</p><p>b) V, V, F e F.</p><p>c) F, F, V e V.</p><p>d) V, F, V e F.</p><p>e) F, V, V e F.</p><p>4. As estratégias de manutenção são aplicadas de forma a se ter o cuidado mais</p><p>adequado com o equipamento, e de acordo com a sua importância no pro-</p><p>cesso industrial. Associe as definições da primeira coluna com as alternativas</p><p>a seguir:</p><p>(A) Manutenção Corretiva.</p><p>(B) Manutenção Preventiva.</p><p>(C) Manutenção Preditiva.</p><p>(D) Manutenção Autônoma.</p><p>( ) Manutenção realizada pelo próprio operador da máquina.</p><p>( ) Manutenção realizada com base em parâmetros mensuráveis.</p><p>( ) Manutenção realizada após a ocorrência de uma falha.</p><p>( ) Manutenção realizada em intervalos de tempo pré-determinados.</p><p>5. Explique o significado do intervalo P-F e qual a sua importância para as ativi-</p><p>dades da manutenção.</p><p>38</p><p>A Manutenção no coração de qualquer empresa industrial</p><p>O diretor comercial de uma empresa queixa-se de atrasos de entrega pontuais ou re-</p><p>gulares. É frequentemente colocado em cheque perante o serviço de clientes da sua</p><p>empresa. Os clientes reclamam e os vendedores inquietam-se. Comunica o problema</p><p>ao diretor industrial e reclama-lhe uma correção imediata sem a qual os objetivos de</p><p>venda correm o risco de não serem atingidos e os clientes podem ser tentados pela</p><p>concorrência.</p><p>O diretor industrial indaga a causa profunda dos atrasos. É difícil descobrir a causa ou</p><p>as causas. Seja como for, é necessário encontrar uma solução para o problema. Decide</p><p>atacar desde logo os sintomas: “aumentar os estoques de produção acabados” e “enviar</p><p>encomendas expresso quando for necessário”.</p><p>O diretor financeiro comunica um descontrole dos custos logísticos e da necessidade</p><p>de um fundo de maneio. O aumento dos estoques de produtos acabados absorve</p><p>muito capital.</p><p>O diretor industrial, não podendo intervir diretamente nestas áreas, sob pena de re-</p><p>gressar à situação inicial, tenta compensar estes aumentos de custos com reduções de</p><p>outros custos. “Vamos comprimir os nossos custos industriais: os da manutenção e da</p><p>produção”. “Vamos impor orçamentos mais apertados e proibir qualquer desvio”. “Para</p><p>compensar os aumentos de estoques de produtos acabados, vamos impor uma redução</p><p>drástica dos estoques de manutenção”.</p><p>No mês seguinte, as despesas de manutenção já diminuíram e os estoques de manuten-</p><p>ção reduzidos de forma mais ou menos significativa (ainda que algumas pessoas conti-</p><p>nuem a não compreender “porque é que aquele motor estratégico estava em estoque</p><p>há seis anos foi enviado para a sucata”). Mas os problemas do serviço ao cliente e da</p><p>perda de volume de vendas subsistem! Pior! Agravaram-se!</p><p>A melhoria obtida é uma melhoria que responde a objetivos a curto prazo e põe real-</p><p>mente em perigo o desenvolvimento sustentável da empresa. Em princípio, teria sido</p><p>preferível tratar o problema em uma outra perspectiva, começando por um aumento</p><p>na confiabilidade dos processos de produção, por meio de uma manutenção verdadei-</p><p>ramente eficaz e pertinente. Os resultados obtidos teriam seguradamente ultrapassado</p><p>em grande medida os anteriores.</p><p>O ensinamento deste exemplo é que “atingir a excelência na manutenção permite, natu-</p><p>ralmente, diminuir os custos de manutenção, mas, sobretudo, a toda a empresa, alcan-</p><p>çar a excelência”. A manutenção não é um processo menor da empresa, mas antes um</p><p>processo essencial.</p><p>Fonte: Cuignet (2006).</p><p>Material Complementar</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>Técnicas de Manutenção Preditiva</p><p>Nepomuceno, L. X.</p><p>Editora: Blucher</p><p>Sinopse: inicialmente, o presente trabalho deveria ser uma segunda</p><p>edição do livro Procedimentos Técnicos de Manutenção Preditiva em</p><p>Instalações Industriais. Como este livro foi utilizado em vários cursos</p><p>de extensão, reciclagem e mesmo treinamento de interessados em</p><p>problemas de Manutenção, foi decidido elaborar um outro livro,</p><p>totalmente diverso do original, embora baseado nos mesmos motivos.</p><p>Foram feitas várias modificações e ampliações, como: a) Acrescentado</p><p>capítulo sobre alguns conceitos básicos, assim como os métodos</p><p>de investigação da ocorrência dos diferentes tipos de falhas. b)</p><p>Ampliação da descrição dos processos de medição dos parâmetros de</p><p>interesse à Manutenção. c) Acrescentado um capítulo sobre Vibrações</p><p>Mecânicas e Movimento Ondulatório, visando os fundamentos que</p><p>interessam aos envolvidos com a Manutenção. d) Acrescentado um</p><p>capítulo sobre o processamento e análise dos sinais de interesse</p><p>à Manutenção, incluindo ideias básicas da análise pelas Séries de</p><p>Fourier, e) Acrescido um capítulo descrevendo e apresentando vários estudos sobre a elaboração</p><p>de diagnóstico de falhas através do espectro das vibrações, com o seu acompanhamento a partir</p><p>de um dado instante até o momento adequado à intervenção. f ) Ampliado o capítulo referente à</p><p>limpeza ultrassônica, incluindo descrição do novo processo de desobstrução de tubulações. g) Os</p><p>ensaios não-destrutivos, assim como a medida e controle da pressão e temperatura e a análise dos</p><p>lubrificantes são apresentados por especialistas que possuem longos anos de experiência prática.</p><p>h) Foi introduzido um capítulo referente aos ensaios não destrutivos não-convencionais. É fornecida</p><p>uma ideia do cálculo da vida útil residual de componentes que apresentam descontinuidades.</p><p>REFERÊNCIASREFERÊNCIAS</p><p>ABNT - Associação Brasileiras de Normas Tecnicas. NBR 5462: Confiabilidade de</p><p>mantenabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.</p><p>CABRAL, J. P. S. Organização e Gestão da Manutenção - Dos conceitos à prática.</p><p>Lisboa: Lidel Edições Técnicas, 2006.</p><p>CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Lidel Edições Técnicas, 2006.</p><p>EN - European Committee for Standardization. BS EN: 13306:2010: Maintenance -</p><p>Maintenance terminology. Union European, 2010.</p><p>GULATI, R.; SMITH, R. Maintenance and Reliability Best Practices. New York: Indus-</p><p>trial Press, 2009.</p><p>MIRSHAWKA, V. Manutenção preditiva: caminho para zero defeitos. São Paulo:</p><p>Makron, McGraw-Hill, 1991.</p><p>KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro:</p><p>Qua-</p><p>litymark, 2009.</p><p>MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manuten-</p><p>ção de ativos. São Paulo: RG Editores, 2011.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora</p><p>Ciência Moderna Ltda., 2009.</p><p>VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qua-</p><p>litymark, 2002.</p><p>Rerência On-Line</p><p>1 Em: . Acesso em: 27 ago. 2018.</p><p>http://www.utmaax.com.br/imagens/informacoes/ultrassom-convencional-industrial-01.jpg</p><p>http://www.utmaax.com.br/imagens/informacoes/ultrassom-convencional-industrial-01.jpg</p><p>GABARITO</p><p>41</p><p>GABARITO</p><p>1. Alternativa E</p><p>2. Alternativa B</p><p>3. Alternativa D</p><p>4. D, C, A, B</p><p>5. O intervalo P-F consiste no tempo decorrido entre a detecção de uma falha po-</p><p>tencial (P) e a ocorrência de uma falha funcional (F). Este intervalo é importante</p><p>para que a manutenção possa se programar e corrigir a falha potencial, evitan-</p><p>do-se assim a falha funcional com a possível parada do equipamento e até do</p><p>processo.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E II</p><p>Professor Me. Alessandro Trombeta</p><p>O FATOR HUMANO NA</p><p>MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>■ Entender como as pessoas interagem na manutenção.</p><p>■ Entender os papéis e responsabilidades das pessoas na manutenção.</p><p>■ Compreender as causas de insucesso na manutenção.</p><p>■ Aprender a aumentar a produtividade da manutenção.</p><p>Plano de Estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>■ As Pessoas e a Manutenção</p><p>■ O Fator Humano na Manutenção</p><p>■ Papéis e Responsabilidades na Manutenção</p><p>■ Insucesso e Perdas de Produtividade na Manutenção</p><p>Introdução</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>45</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Caro(a) aluno(a), na Unidade I, abordamos os primeiros conceitos relacionados</p><p>à manutenção, bem como a sua evolução, que ocorreu a partir da necessidade</p><p>de reparar um equipamento em falha, passando também pela fase de aplica-</p><p>ção de novas técnicas com o objetivo de eliminar a ocorrência de falhas e, por</p><p>último, pela busca da otimização dos equipamentos. Em todas estas etapas, o ser</p><p>humano foi protagonista, o que nos leva, após entendermos os conceitos bási-</p><p>cos da manutenção, as terminologias e os tipos e estratégias, a buscarmos mais</p><p>informações a respeito da influência das pessoas na manutenção.</p><p>O fator humano é essencial para o atingimento dos resultados nas mais diver-</p><p>sas áreas, e na manutenção não é diferente, uma vez que as pessoas se relacionam</p><p>entre si e entre os departamentos. Operação e manutenção precisam trabalhar</p><p>de forma alinhada e em cooperação na busca pelos mesmos objetivos.</p><p>Nesta unidade, você entenderá a importância das pessoas nos processos</p><p>relacionados à manutenção, além de fatores importantes para um gestor de manu-</p><p>tenção, como liderança, resiliência e capacidade de adaptação. As pessoas estão</p><p>constantemente em busca de conhecimentos e aprimoramento de suas ações e</p><p>é, também, papel do gestor da manutenção cuidar do desenvolvimento das equi-</p><p>pes, seja este técnico ou comportamental.</p><p>Em seguida, abordaremos os papéis e responsabilidades das principais pes-</p><p>soas envolvidas na manutenção, dos quais os resultados dependem diretamente.</p><p>A definição de papéis e responsabilidades é importante para evitar dúvidas, con-</p><p>flitos e contribuir para que as atribuições de cada indivíduo sejam conhecidas,</p><p>bem como o seu papel e importância para o processo.</p><p>Por último, abordaremos as causas de insucesso e de perda de produtividade</p><p>na gestão da manutenção. É importante entender o que leva a manutenção a ter</p><p>um baixo desempenho e, assim, montar uma estratégia para o desenvolvimento</p><p>de equipes de alto desempenho. Vamos em frente. Bons estudos!</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIU N I D A D E46</p><p>AS PESSOAS E A MANUTENÇÃO</p><p>A palavra manutenção nos induz a pensar em ferramentas, técnicas, metodologias</p><p>e equipamentos, e acabamos nos esquecendo de um item de extrema importân-</p><p>cia para o sucesso deste processo, o fator humano.</p><p>De acordo com Pinto (2013), a manutenção é uma atividade que muito</p><p>depende das pessoas que a executam e das pessoas que a planejam. Por este</p><p>motivo, a manutenção deve estar integrada no organograma da empresa, deve</p><p>fazer parte da sua cadeia de valor, deve ter um número adequado de colaborado-</p><p>res e uma gestão adequada à extensão e complexidade do trabalho a desenvolver.</p><p>A capacitação de todos os colaboradores de uma empresa é um trabalho muito</p><p>importante para o crescimento não só das pessoas, mas também das organizações.</p><p>Gerir uma equipe de manutenção é um trabalho árduo, que exige conhe-</p><p>cimento, disciplina e liderança, visto as diversidades que encontramos na</p><p>manutenção: níveis de conhecimento diferentes; interação das pessoas da manu-</p><p>tenção com outros setores, como a produção; nem sempre as regras e princípios</p><p>da manutenção estão claros para todos, incluindo o gestor; falta de atribuição</p><p>de tempos para as tarefas; nem sempre as tarefas são repetitivas, uma vez que</p><p>os equipamentos apresentam muitos componentes e diversos modos de falha.</p><p>As Pessoas e a Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>47</p><p>PESSOAS DA MANUTENÇÃO</p><p>As pessoas da manutenção, de acordo com Pinto (2013), podem ter como prove-</p><p>niência cursos técnicos, profissionalizantes e até de diversos ramos da engenharia.</p><p>Trata-se de uma formação e experiência profissional muito diversificada. Um téc-</p><p>nico de manutenção deverá ser um autodidata com forte senso crítico e grande</p><p>capacidade para discernir entre o trivial e o importante. Os processos e seus equi-</p><p>pamentos evoluem muito rápido, e essa evolução tecnológica exige do profissional</p><p>de manutenção constante aprendizado e atualização de técnicas e conhecimentos.</p><p>Para um bom andamento das atividades de manutenção, cada grupo ou</p><p>equipe deve estar associado a um responsável que realize a coordenação das ati-</p><p>vidades, conforme definido a seguir, por Pinto (2013, p. 201):</p><p>■ Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe de acordo</p><p>com a sua disponibilidade e qualificação.</p><p>■ Assegurar que os trabalhos são executados nas condições e nos tempos</p><p>previstos.</p><p>■ Assegurar a qualidade do trabalho executado.</p><p>■ Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução das ordens de</p><p>serviço.</p><p>■ Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de seus</p><p>colaboradores.</p><p>De um modo geral, Pinto (2013, p. 201) afirma que o responsável pelo departa-</p><p>mento de manutenção deverá possuir as seguintes qualidades:</p><p>■ Ter formação técnica e pessoal adequada às atividades de liderança e de</p><p>gestão.</p><p>Você já ouviu falar em “equipes de alta performance”?</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIU N I D A D E48</p><p>■ Estar sempre informado sobre o que se passa na empresa, sobre a evolu-</p><p>ção tecnológica e as tendências de gestão e liderança de pessoas.</p><p>■ Concentrar-se no essencial, evitar a dispersão, saber dizer não ao trivial.</p><p>■ Ter sentido político, nas relações com outros departamentos.</p><p>■ Saber escolher o momento para intervir.</p><p>A satisfação no trabalho depende de fatores associados às necessidades supe-</p><p>riores e que se encontram, geralmente, no conteúdo do trabalho. Esses fatores</p><p>incluem o reconhecimento, o trabalho a executar, a responsabilidade, a realização</p><p>e o avanço tecnológico. A insatisfação no trabalho depende de fatores associados</p><p>às necessidades básicas e que se encontram, geralmente, no ambiente de traba-</p><p>lho. Esses fatores incluem a política da empresa, a supervisão, as condições de</p><p>trabalho, a remuneração e as relações de trabalho.’</p><p>Stevenson (2002) afirma</p><p>que não se deve racionalizar o trabalho para se</p><p>aumentar a eficiência das equipes, e sim enriquecê-lo de modo a produzir uma</p><p>motivação real.</p><p>LIDERANÇA NA MANUTENÇÃO</p><p>A liderança está relacionada com a capacidade de um indivíduo de atrair segui-</p><p>dores, influenciando de forma positiva o seu comportamento, gerando motivação</p><p>e, por consequência, ótimos resultados. Pereira (2009) acredita não existir um</p><p>líder ideal, mas um perfil mais adequado às pessoas que se lidera, e de acordo</p><p>com a cultura da empresa.</p><p>O gestor de manutenção precisa passar da viabilização do possível para a</p><p>viabilização do impossível, sempre buscando direcionar a equipe para novos</p><p>desafios, estimulando-a de forma contínua. Os desafios do gestor da manuten-</p><p>ção são imensos e dobrados: diagnosticar rápido um problema e a sua solução</p><p>(em uma manutenção corretiva) ou definir tarefas para evitar que a máquina ou</p><p>equipamento tenha uma falha.</p><p>O líder é caracterizado por um profissional que faz acontecer, tem compe-</p><p>tência para decidir e para negociar as necessidades assegurando a realização das</p><p>As Pessoas e a Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>49</p><p>ações no tempo e no espaço. Essa negociação, geralmente, envolve o pessoal da</p><p>produção, uma vez que é papel da manutenção colaborar para o equilíbrio entre</p><p>o risco e a recompensa, além do foco em antecipação e prevenção das falhas,</p><p>falhas estas que podem estar relacionadas à segurança, ao meio ambiente e, na</p><p>maioria dos casos, à produção.</p><p>Para um bom líder de manutenção, Zen (2004, p. 32) afirma que “o passado</p><p>é para se meditar e não para se reproduzir”. Assim, busca-se aplicar no dia a dia</p><p>da manutenção o princípio da melhoria contínua.</p><p>É importante ressaltar que não existe um líder ideal. Pereira (2009) afirma</p><p>que o líder deve possuir um perfil mais adequado às pessoas que lidera, sem</p><p>deixar de lado a cultura da empresa. O líder de manutenção precisa ser flexível,</p><p>sabendo se reportar à alta direção de uma organização e ao mesmo tempo à fun-</p><p>ção mais simples, mas não menos importante, da organização. E, além destes, o</p><p>líder de manutenção também se depara com líderes de outros departamentos,</p><p>uma vez que todas as áreas de uma empresa demandam manutenção, ele pre-</p><p>cisa saber lidar muito bem com essa situação, buscando atender a todos os seus</p><p>clientes internos, evitando conflitos e fazendo negociações.</p><p>Armstrong (2011, p. 25) ressalta a necessidade de se fazer uma distinção</p><p>entre gestão e liderança:</p><p>■ A preocupação da gestão é alcançar resultados a partir da obtenção,</p><p>destinação, aplicação e controle de todos os recursos necessários (pes-</p><p>soas, dinheiro, infraestrutura, instalações, equipamentos, informações</p><p>e conhecimentos).</p><p>■ A liderança já tem seu objetivo nas pessoas. É um processo de desenvol-</p><p>vimento e comunicação de uma visão de futuro, que envolve e motiva as</p><p>pessoas.</p><p>O que realmente motiva as pessoas?</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIU N I D A D E50</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO</p><p>Alguns pontos são extremamente importantes quando o assunto é o fator humano</p><p>na manutenção, como: a criatividade, a comunicação, a tecnologia e a resiliên-</p><p>cia. Falaremos de cada um deles na sequência.</p><p>CRIATIVIDADE NA MANUTENÇÃO</p><p>Ser criativo é essencial nos dias atuais, principalmente para as equipes de manu-</p><p>tenção, que precisam acompanhar a velocidade dos eventos sociais, políticos,</p><p>econômicos e culturais, não podendo deixar de lado o foco no futuro e o avanço</p><p>acelerado da tecnologia.</p><p>É preciso estimular a capacidade criativa das equipes, pois só assim é possível</p><p>gerar processos de mudança nas organizações, no comportamento dos profissio-</p><p>nais, além de facilitar uma consequente quebra de paradigmas. Vale lembrar que:</p><p>■ O homem de manutenção do passado se sentia realizado quando reali-</p><p>zava um bom reparo.</p><p>■ O homem de manutenção do presente se sente realizado quando evita a</p><p>ocorrência de falhas.</p><p>■ O homem de manutenção do futuro se sentirá bem ao conseguir extrair</p><p>do equipamento/planta a sua melhor performance (KARDEC E NASCIF,</p><p>2009).</p><p>O Fator Humano na Manutenção</p><p>Re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>p</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a.</p><p>A</p><p>rt</p><p>. 1</p><p>84</p><p>d</p><p>o</p><p>Có</p><p>di</p><p>go</p><p>P</p><p>en</p><p>al</p><p>e</p><p>L</p><p>ei</p><p>9</p><p>.6</p><p>10</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>d</p><p>e</p><p>fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>iro</p><p>d</p><p>e</p><p>19</p><p>98</p><p>.</p><p>51</p><p>A criatividade é uma capacidade humana incrível na superação dos obstáculos</p><p>encontrados no dia a dia.</p><p>COMUNICAÇÃO NA MANUTENÇÃO</p><p>Comunicação é uma palavra derivada do termo latino communicare, que signi-</p><p>fica “partilhar, tornar comum”. Por meio da comunicação, os seres humanos e</p><p>os animais partilham diferentes informações entre si, tornando o ato de comu-</p><p>nicar uma atividade essencial para a vida em sociedade.</p><p>Na manutenção não é diferente, há uma grande necessidade de troca de infor-</p><p>mações, sejam estas referentes aos equipamentos, ao uso das ferramentas, a um</p><p>procedimento específico de reparo ou manutenção preventiva, e até para o correto</p><p>nivelamento técnico da equipe. A interação entre produção e manutenção também</p><p>precisa ter uma comunicação clara e assertiva, para que os serviços preventivos</p><p>sejam realizados e a necessidade de ações corretivas cheguem até a manutenção.</p><p>Existem diversas formas de comunicação na manutenção, sejam elas diretas</p><p>ou indiretas. Saber interpretar um desenho ou diagrama, entender as etapas de</p><p>um plano de manutenção e até mesmo identificar os componentes e ferramentas</p><p>necessários para a realização de uma boa manutenção fazem parte da comuni-</p><p>cação indireta. Relatar um fato, ouvir a reclamação de um operador quanto ao</p><p>desempenho de uma máquina, discutir com o supervisor/gerente uma possível</p><p>melhoria em um processo ou equipamento fazem parte da comunicação direta.</p><p>Infelizmente não é raro encontrarmos problemas relacionados à comuni-</p><p>cação nas organizações, sejam eles relacionados à falta de divulgação de um</p><p>procedimento, um recado que deixou de ser dado, um e-mail que não chegou</p><p>ao destinatário correto, um sobressalente que não foi reservado no almoxarifado</p><p>para a manutenção preventiva a ser realizada na próxima semana, ou a falta de</p><p>informações nas ordens de serviço referentes às tarefas executadas.</p><p>Podemos pensar o departamento de PCM (Planejamento e Controle da</p><p>Manutenção) como sendo um “processador de informações”, sejam essas pro-</p><p>venientes dos manuais e planos de manutenção dos equipamentos, das falhas</p><p>ocorridas, ou das dificuldades enfrentadas pela manutenção. O resultado de</p><p>O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Reprodução proibida. A</p><p>rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.</p><p>IIU N I D A D E52</p><p>todo esse processamento é a melhoria contínua dos processos de manutenção,</p><p>que devem repercutir no aumento da produtividade, da segurança e da redução</p><p>dos custos, trazendo mais competitividade para a organização. A comunicação</p><p>é fundamental para o sucesso desse processo.</p><p>Complementando o que já foi apresentado, Zen (2004) observa que o pro-</p><p>fissional da manutenção deve aprender a conviver com a incerteza, dessa forma,</p><p>estará sempre em busca de informação e conhecimento, possibilitando uma evo-</p><p>lução constante da comunicação dentro da organização.</p><p>AVANÇO DA TECNOLOGIA NA MANUTENÇÃO</p><p>O nosso mundo se torna mais tecnológico a cada dia que passa. Zen (2004) res-</p><p>salta que é necessário que o profissional da manutenção tenha habilidades para</p><p>entender o significado das mudanças tecnológicas, uma vez que este tem impacto</p><p>direto em diversas áreas, como finanças, marketing, recursos humanos, produ-</p><p>ção e é claro, na manutenção.</p><p>É incrível a velocidade com que a tecnologia evolui. Já estamos vivenciando</p><p>a era dos carros elétricos e autônomos, da impressora 3D, da evolução da inte-</p><p>ligência artificial. O mundo encontra-se em constante evolução tecnológica.</p><p>Passamos por várias revoluções, quebras de paradigmas e novos conceitos. A</p><p>primeira revolução</p>