721932178-Gil-Branco-A-Organizacao-o-Planejamento-e-o-Controle-Da-Manutencao

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;ão -Série Engenharia de Manutenção -Série Engenharia de Manutenção -Série Engenh' ® '̂ '̂̂ ''lenção - Série Engenharia de Manutenção -Série Engenharia de Manutenção -Série Engén
nuiyaniLdÇciU,
oPlanejamento
e o Controle da
.. -imr
1».
Este livro é uma oportunidade para os profissionais de manutenção. Ele consolida e
disponibiliza o grande conhecimento do autor sobre o planejamento e controle de
manutenção, já disseminada em cursos ministrados por todo Brasil, tornando-o
acessível a todos.
O tema é sem dúvida a base indispensável para o enfoque científico e ordenado da
•manutenção e as informações contidas naobrasãoferramentas deextrema utilidade
nocotidiano dosengenheiros e planejadores.
Já em 1994/95 convidei-o para, no âmbito Abraman - RJ, fazer o primeiro Curso de
Planejamentoe Controle deManutenção dafilial.
Nos anos seguintes este treinamento passou a ser feito em quase todas as demais
FiliaisdaAbraman.
Agenerosidade do mestre Gil Branco Filho, que assim compartilha aexperiênciá de '
toda a vida na área de manutenção o credencia a imortalidade devida, segundo o
Dalai Lama, àqueles quecompartilham seu conhecimento.
Eng.Joubert Fortes Flores Filho
DiretorAdjunto de Relações Institucionais e Recursos Humanos Metro Rio
Presidente da Abraman - Associação Brasileira de Manutenção, 2003/2007
EOETORA
1CIÊNCIA MODERNA
www.lcm.com.br
vVli
SBN 978.85.7393-680-3
91178857311936803
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t «treinarpessoalqueentraesai damanutenção;
que seja consistente para serem usados em unidades descentralizadas eao longo do estadooudo
país eadequados aos diversos níveis hierárquicos eventualmente existentes.
Não menos importante: que seu título seja claro e óbvio. Qualquer coisa como Manual de
Organizaçãoda Manutençãoporque otítulo "Manual de Manutenção" queéambíguo epode ser
confundido com Manual Técnico de algum equipamento.
4.7 - Dellneamento do Manual.
Amontagem do manual deve ser feita dentro dos padrões de documentos daempresaecom isto
seus campos mínimos (capítulos eseções) podem variar umpouco.
As normasque tratam do assunto "Documentação"naempresasdevem serrespeitadas. Istoquer
dizer que se na empresa existem estas normas elas devem, ser respeitadas eseguidas.
Assim oManual de Organização daManutenção deve ser montado dentro destes padrões que a
empresausa. Casoaempresaaindanãotenhaestepadrãovocêdevecriaropadraoparaseumanual.
Conforme veremos mais detalhado naparte deInstruções deManutenção, existem Documentos
Estratégicos, Documentos OrganizacionaiseDocumentosSetoriais. Nestecaso,onosso manual
éanível estratégico. Veja mais no conjunto deNormas ABNT ISO 9000/1994.
Não esqueça:
Documentos Estratégicos tratam sobre como você vairesolver oproblema.
Documentos Organizacionais tratam sobre como você vai seorganizarparacumpriraestratégia.
Documentos Setoriais tratam sobre comooprocessodetrabalho será feito paracumpriratarefa.
2B
E existem ainda os protocolos, os arquivos e registros do que foi feito e que são chamados de
evidências objetivas; ou ainda: as provas irrefutáveis dos resultados obtidos; quer sejam resultados
adequados ou inadequados; quer sejam resultados bons ou não.
4.7.1 - Campos Desejados no Manual.
No manual são desejados alguns campos que, via de regra, são comuns a todas as empresas.
O manual deverá tratar sobre os seguintes assuntos:
4.7.1.1 - Prefácio.
Toda a obra é sempre aberta por um prefácio, deste modo, este capítulo é altamente desejável.
4.7.1.2 - Apresentação.
Aqui você fará apresentação da fiinção manutenção e sua interação na empresa.
4.7.1.3 - Objetivos do Manuai de Organização da Manutenção.
Nesta parte estará descrito porque o manual foi montado e o que se deseja com ele.
Coisas do tipo:
"Este manual visa padronizar e uniformizar a maneira como a manutenção procederá em suas
atividades sobre manutenção de equipamentos e instalações da Empresa(ou Unidade) XXXXXX
xxxxxxx XXXXXX, possibilitandoestabelecer um Gerenciamento da Manutenção, normalizando
os conceitos, termos e palavras usadas naempresa, controles e procedimentos referentes à função
manutenção."
Ou ainda:
"Estedocumentodescrevee regulaasatividadesdemanutenção naEmpresa"XXXXXX xxxxxxx
XXXXXX",para tomarpossívelestabelecerumModelodeGestãodaManutenção,normalizando
os conceitos, termos e palavras usadas na empresa, controlese procedimentos referentes à função
manutenção."
E mais alguma coisa que pareça adequado à equipe que está montando o manual.
4.7.1.4 - Organização da Manutenção.
Nestaparteserádescritocomoamanutençãodeveráestarorganizadaparaatenderasnecessidades
do seu cliente.
4.7.1.5 - As responsabilidades da Manutenção.
Vocêdeveráindicarquaissãoas Responsabilidades da Manutenção, na empresa.Todas.
4.7.1.6 - Documentação da Manutenção.
NestapartedeverãoestarcitadosquaisosDocumentos emusopelamanutenção, oformatobásico
de cada documento e seu uso na empresa.
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rapfttiln ã-n Manual Hp Organização da Manutenção | 27
Por exemplo:
A- OrdemdeServiçosuaimportânciaefinalidade. Nestaparte você nãodescreveráoscampos
dasOrdens deServiço. Mais tarde, naparte referente aos procedimentos dePlanejamento
eControleesteassuntodeveráretomarcomadescriçãodoscampos,maneirasdepreencher
e finalidades.
B - Procedimentos deManutenção comformato ecampos obrigatórios.
Estarátambémdefinidaacodificação dosPMPparafacilitar aosqueforem montarosPMP.
Os códigos serão deuso para toda aunidade ouempresaedeverão sermontados demodo
quesejapossível usar o mesmo sistema decódigos emtoda aempresa.
Mas, atenção, aqui no manual você não deverá colocar os PMP prontos. Os PMP que já
estiverem prontos para uso estarão num arquivo cujo nome estará definido aqui e que
facilitará abusca.
C - AnálisePreliminardeRisco, APR, comseuscamposobrigatórios,seuformato, quandodeve
ser feitae o que deveráestarpresenteemcada uma.
Definiráacodificaçãodelas, poiseladeveráserfeitas segundo uma metodologia, e,ainda
que oPMP possuauma parte deanálise desegurançabem feita, aAPR deverá sempre ser
repetida antes do iníciodecada tarefaoumanutenção em locais dealto risco. Isto deve ser
assim, pois ascondições ambientais podem termudado desde aconfecção doPMP. Caso
tenham mudado e se formudança permanente o PMPdeve seratualizado.
Seamudança for momentânea, entãoPMP permaneceeaAPR deveráserusadaecuidados
adicionados para apenas esta vez.
D - AnálisePrevencionistadeTarefas,APT,queindicaráa finalidadedestedocumentoe seu
uso. Indicará ainda quem deverá preencher e aprovar.
E- FolhadeRegistrodeInspeçãocomseu formato básicoecamposnecessários. Seemempresa
informatizada, citar o nome e local onde se podem encontrar os documentos.
F- MapadePlanejamentoamédioelongoprazo. Tambémconhecido com mapade52colunas
que discutiremos naParte deProcedimentos dePlanejamento eControle deManutenção.
G- BibliotecaTécnica,suaorganizaçãoesegmentaçâo,seforocaso. Querdizer, emcadanível
e qual nível hierárquico deverão estar guardados osdocumentos técnicos e manuais de
equipamentos. Se,emempresa informatizada, citaro nome e local onde se acessam os
documentos guardados em formato eletrônico.
H- Normas e regulamentos aplicáveis, citando a entidade que publicou a norma eo ano da
publicaçãoourevisãoque seestáusando. Nãoécorretonemcompletocitarapenas anorma.
Deveráestarcitadaanormaaentidadequeaeditouepublicou, citadoonúmerooureferência
da norma e a data da edição, publicação ou revisão.
I - Arquivo Técnico, suaorganização e local. Suponho, aqui, que sejaumlocal onde os
documentos físicos estejam guardados. Seemempresainformatizada, citaronome elocal
deonde sepodem acessar ostítulos dos documentos existentes para eventual pesquisa.
J - Outros documentos como necessários.
4.7.1.7 - As Estratégias e Programas de Gerenciamento.
Nesta parte deverão estardescritas sumariamente como amanutenção atuará, suas Estratégias e
Programas de Gerenciamento da Manutenção;
4.7.1.8 - Métodos de Avaliação da Manutenção.
Métodos deAvaliaçãoeMediçãodaManutençãoquantoàCapacitaçãoeDesempenho bemcomo
sua atuação no Cumprimento das Metas Empresariais;
4.7.1.9 - Políticas de Sobressalentes.
Definirquais serãoaspolíticasdesobressalente"edereposição de peçaseconjuntos, quantidades
para itens críticos e não críticos.
4.7.1.10- Interface com outras Divisões.
Descrever a interface da manutenção com outras Divisões naempresa, ouseja, de quem a
manutençãodependee paraquemprestaserviço.
Conheça seusfornecedores internos e externos. Indiqueseusclientesinternose externos.
4.7.1.11- Relatórios de Atividades da Manutenção.
Descrevercomoamanutençãomanteráseusclientesinformadossobreasatividadesdemanuten
ção,seuscustoseproblemas. Chamamos aisto"RelatóriosdeAtividades", edefiniremos, ainda
nesta parte, a periodicidade e conteúdo destes relatórios.
4.7.1.12 - A Interação da Manutenção no SMAS.
Descrever, nos programas de Segurança Saúde eMeio Ambiente, quem éresponsá^rel eporque
emcada uma dasatividades constantes noprograma desegurança daempresa.
Os supervisores diretos dos manutentores são peças atuantes no cumprimento dos programas de
segurançado trabalho,deproteçãoenãocontaminaçãodomeio ambiente, poisafiscalização dar
determinaçõesedo usode EPI, porexemplo, poderádependerdemedidasque cabemaosupervisor.
Osupervisor épeça fundamental no cumprimento dos programas devido sua ação orientadora,
fiscalizadorae disciplinadora.
4.7.1.13 - Programas de Treinamento.
Nestapartedeveráestarestabelecidooprogramade treinamentomínimo necessário paraque seuS
colaboradores tenham oconhecimento eascompetências necessáriasaocumprimento desuas
tarefas no dia a dia.
Nesta parte deverá constar quais os indicadores que serão usados para esta mensuração.
4.7.1.14 - Programas de Melhoria de Métodos de Trabalho.
Citarquais os programasdesimplificaçãoedemelhoriademétodosde trabalhos queseiüousados
naempresa bemcomo quem deverá serresponsável pelocumprimento decadaumdeles.
Haverácuidadoparaqueestaparteestejaatualizada, equeestaparte sejarevisadaperiodicamente
semseraparteondeapenas cite-se "asopinha deletras"emevidência. I
Estaparteexisteparasercumprida.
Todos osprogramas deverão ter um resumo, de sua filosofia básica, quais suas metas equais os
golsesperados,e comoserá aplicado.
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3 4 - ^ Maniia/ nrgani7.açãn da Manutenção 29
bempiequeexistentes, aqui serácitadoodocumentode implantaçãodamelhoria, que nãodeverá
fazerpartedoManual de Organização daManutenção.
4.7.1.15- Programas de Contingência e Emergência.
Cadaempresapossui sua cultura própria enecessidades desedocumentarconvenientemente.
4.7.2 - Exemplo de Manual de Organização.
Aseguir umexemplo deummanual eminício deorganização.
Prefaci.
Sumário.
Apresentação.
Objetivos do Manuai da Manutenção.
Sistema de Gerenciamento da Manutenção.
Estratégias de Manutenção.
Organização da Manutenção.
Tratamento de Anomalias.
Custos de Manutenção.
Avaliação da Gestão da Manutenção.
Efetividade da Manutenção.
Sistemas Integrados de Manutenção.
Recursos Humanos na Manutenção.
Terceirização.
Definição de Termos Técnicos.
Glossário.
Anexos.
4.7.3 - Outro Exemplo de capítulos deste Manual.
Outro exeirplo:
Prefácio.
Apresentação.
Organizaçãoe Objetivodo Manual.
Definições de palavras usadas.
Estratégias de Manutenção.
A Organização da Manutenção.
A Mensuração do Desempenho.
Responsabilidacfes.
4.7.4 - Mais um exemplo.
Aseguir maisumexemplo decapítulos destemanual.
Escopo.
Definições.
Organograma.
Cargus e funções.
30 I Orgarúzação-o-Plafiefament&-e '̂€ontrole^a-Manutenção
PMP - Formato e Uso.
O.S. - Formato e Uso.
Treinamento eCapacitação.
Avaliaçãoda Manutenção.
índices deCapacitação edeDesempenho.
Relatórios de Manutenção.
Responsabilidades
4.7.5 - Capítulos que fazem parte de outro manual.
1 bitrodttçio.
1.1 Olíitívotdtstftmanual,.
U OafinicCM laadas:..:
U Eattaligiu.ilèManalançÍo..
SIMARK)
2il EstnmirBOigaid2»ci«int)'aa;Eniftnua..._.....
2.2 EstrabmOisanizacianaldaManulenfinnaEenpmsa..
2.3 MsitaeeslIoSist^Mnvtenc^
.24 Àliaittçgaa a RaapoMitiidadai....-
ZS. EimnsntoidoSMannl^ulwri^n.... —.
3 DtetriiaMi ellata»
3:1 M^dBCatgPnzs~r~>~.»->~.«-
32 IMude IMéoPiaze
4 Indicadoresde OesEfnpeiàio.
4.1 CnUrto» |Min «scmha4t lndtcadotts„
.42^ iMOcodoras
5 Priarizacão dasTialialhos
5.1 ftoc«dim«mmnstram'adQtailos«mcBitaaHo..
6 Plan^)ainenl»
fi.1 FtaaodaLef^naxD)iUites—
8 Planos delianutençao.——
9 Avaliaçãolio flooesso de idanidencão.
10 Rrooeiãmemos de Segurança na Manutenção..
10.1 SoguiançadoTrabalho e Saúda. ^
>102 Svguiança do McioAmbiOMe.
lOJ Planodo Cen0i4)Úncia.. ...
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Figura 04.01 - Página de ummanualde organização da manutençãoemmontagem.
—-Ga^tulo 4 -jQ-Marmal-da-Organização da Manutenção 31
4.8 - Manuais de Organização
e Profundidade do assunto.
A cadaorganização e a cada empresaos assuntos deverão ser tratados em níveis e profimdidades
diferentes. Se a empresa for apenas umaúnica instalação industrial o manual deverá contemplar
a empresa como um todo. pois a unidade é uma única.
Se a empresa for composta de diversas unidades industriais, deverá haver um manual básico e
genéricopara a empresacomo umtodo. Este manual deverá traçar as linhas básicas e fundamentais
da empresa e ainda de forma genérica.
Nocaso decadaunidadeindustrial separada, dentro da linha mestra traçadapelo manual da empresa,
a manutenção industrial deverá personalizar sua unidade e citar no seu conjunto as suas
particularidades em acordo com linha mestra que o manual da empresa traçou e com as
particularidades de cada uma de suas divisões e departamentos.
O Manual de Organização da Manutenção, do ponto de vista da manutenção, é um documento a
nível"1" (ver ISO-9000-94) e deve tratar de regras básicas para a implantação das estratégias de
manutenção.
É profundamente desejável queos conceitos de PCM, códigos de equipamentos, indicadores,
classificação de equipamentos, etc. sejam padronizados paraaempresacomo um todo e assim façam
parte deste manual.
Não deverá ser permitido que uma divisão ou uma unidade industrial se avalie, ou seja, avaliada
fora de critérios estabelecidos no manual daempresa. Emcasoextremo, sendo diferente dasdemais,
avaliação e alguns parâmetros poderão ser aplicados apenas a esta divisão, mas deverão estar no
manual da empresa como um todo.
4.9 - Como montar seu manual.
o seu manual deve ser montado de forma tal que possa ser facilmente distribuído e mantido
atualizado.
Assim é necessário que ele existana forma eletrônicae não seja um documento físico. As pessoas
terão acesso à parte do manual que lhes interessa a partir de seu terminal de computador.
Cada um acossará aparte que lhe deseja, ou melhor, aquela parte que ele tem que sabere que tem
que conhecer corretamente paramelhordesempenhar seu trabalho.
4.10 - Aprovação do Manual e Revisões.
Cada empresa possui procedimentos internos sobre como aprovar documentos e sobre como
proceder com as revisões bem como sobre para quem enviar cópias e de que modo.
Usualmente, quando existe certificação ISO 9000, os procedimentos para revisões, os procedi
mentos de numeração ou codificação de documentos, procedimentos para distribuiçãode cópias
dedocumentos registrados,decontrolee atualizaçãodecópiascontroladase etc.,estão muitobem
definidos e devem ser seguidos à risca, para evitar situações aborrecidas de não conformidade.
Recomenda-se que sejam cuidadosamente seguidos e cumpridos.
"32 [—A-Orgarúzação-o-Planejamento-e-o-Gorttrele-dB^armiençâo
4.11 - Distribuição do Manuai.
o manual deve ser distribuído para todosos níveis hierárquicos da Manutenção, bem como para
todasas interfaces internas, naempresa, quelidamcom a manutenção,anível hierárquico idêntico
ao do maior nível da manutenção.
Nãoesqueçaqueemcadanívelodetalhamento podeedeveserfeitodeformaadequadaaonível.
Conformejá falamos, o usode anexosé válido,masdevemos terocuidadode manterestes anexos
atualizados e sob controle.
Muito importante:a impressãodo manualcomo um todo deve ser inibida, pois muita coisa da
essênciadesuamanutençãoestaráali.Suasestratégias, seuscódigoseseumododeagirnãopodem
ser de domínio público.
4.12 - Comentários sobre o Manual.
Estedocumento,comoaqui tratado,serveparainformarao pessoaldemanutençãocomodevem
estar organizados, quais são os procedimentosa Seremseguidos e, sobretudo, como as pessoas
e as Divisões ou Seções serão avaliadas.
Paraqueistosejaefetivoespera-sequetodossejaminformadosdoconteúdodoManuale treinados.
Conforme falamosnoprincípio, eledeveserfácildeser lido,fácildeentender,fácilde revisare,
sobretudo, tratar os assuntos fundamentais, adequado a cada nível.
Não adianta gerar um manual e guardar, apenas para ter.
Ele deve ser divulgado, as pessoas treinadas sobre o que lá está e cumprirem o que está
iocumentado.
Capítulo 5
Definições em Manutenção
5.1 - Resumo.
Nestapartelembramossobreanecessidadest i .tabelecidoumsentidocomumparaaspalavras
usadas neste estudo, o que obriga a citar algumas definições.
As definiçõesque você for adotarem sua empresadevei^oestar registradasno seu Manualde
OrganizaçãodaManutenção.
LembramosqueexisteoDicionáriodeTermosdi .Vlanutenção, QualidadeeConfiabilidade,deste
mesmoautor,editadopelaAbramanejáaprovadür)»laFederaçãoIberoAmericanadeMantenimiento,
e pelo CAM, Comitê Argentino de Mantenimi.'i•>mentradaseminglês, castelhano (Argentina)
e português (Brasil), na edição 2006.
Lembramosque existemnormaeorganismosnacionaise internacionaisquedefinemsignificados
em suas normas e regulamentos. Você poderá usá los como base, mas deve dar preferência a
organismos reguladores, normatizadores e normali: 'ores de seupaís,estando alerta a mudanças
internacionais que sempre acontecem.
Para sua empresa você deverá escolhera definição q . melhor representa a filosofia da empresa,
mas lembramos que algumas palavras já estão defin das em normas nacionais e internacionais.
Mas, lembre-se: ao citaruma norma você deverá cita norma, a entidade que a publicou e a data
de sua publicação. Não é correto, por exemplo, citar -penas Norma ISO 9000. Você deverá citar
toda a informação: Norma ABNT 9000-2000, ou o me for necessário.
5.2 - Definições sobre
a função Manutenção
A seguir algumas definições sobre a palavra ou c
5.2.1 - A Manutenção - Uma prestadora de serviç.
instalações permaneçamdentro de condições preef
serviços de uma maneiraeficiente e econômica.
mo manutenção.
m todas as instalações, zelando para que as
>'^elecidas. A Manutençãodeve prestaros se us
—A~Orgmüzação'0-Plan^amento e o Controleda Manutenção
5.2.2-Manutenção -Umconjunto demedidas ouações quepermitem conservar ourestabelecer
um sistema em seu estado de funcionamento. (Larousse).
5.2.3 -Manutenção-Umacombinaçãodetécnicasemedidas administrativas comafinalidade de
conservar um item em seu estado, ou restabelecer este estado, no qual ele possa realizar uma
determinada função. (BS 3811).
5.2.4-Manutenção-Umafunção empresarial, daqual seesperaocontroleconstantedasinstalações
assimcomoconjuntodetrabalhos dereparoerevisão necessários paragarantiro funcionamento
regulareobomestado deconservação das instalaçõesprodutivas, serviçoseinstrumentaçõesdos
estabelecimentos. (OCDE1963).
5.2.5 -Manutenção -Medidasnecessárias paraaconservaçãoouapermanênciadealgumacoisa
oudeumasituação; oscuidados técnicos indispensáveis aofuncionamento regularepermanente
de motores e máquinas. (Aurélio, 1986).
5.2.6- Manutenção - Conjunto deações paradetectar, prevenir, ou corrigirfalhas oudefeitos,
falhas funcionais oupotenciais,comoobjetivodemanterascondiçõesoperacionaisedesegurança
dositens, sistemasouativos. Asaçõescujafinalidade émodificarumitemparaqueeledesempenhe
afunção pretendidapelousuárioouproprietário, mas não alcançada, são açõesdeEngenharia, mas
podemserconsideradascomo ações demanutenção, normalmente apontadas pelaEngenhariade
Manutençãoedetalhadas pelosdiversos ramosdaengenharia(civil, mecânica, elétrica,eletrônica,
etc.). (Dicionário Termos de Manutenção).
5.3 - Definições sobre
Tipos de Manutenção.
5.3.1 - Falha e Defeito.
Defeito - Na área da manutenção é a alteração das condições de um Item, máquina, sistema
operacional, deimportânciasuficienteparaquesuafunção normal, ourazoavelmenteprevisível,
nãosejasatisfatória. Umdefeito nãotomaamáquinaindisponível, nãoéumafalhafuncional, mas
se não reparado ou se não corrigido levará a máquina ou o item à falha e à conseqüente
indisponibilidade com perda da função.
Comentário: Aaceitaçãomajoritáiiaeconsensual, emdiversasobrasnacionais einternacionais,
temsidodequeoreparodeumdefeitoésempremanutençãopreventiva,poisamáquinanãofalhou.
Assim a trocadepeçascomdefeito deveserencaradacomomanutenção preventiva, poisoitem
superior ainda efetuava sua função.
Falha -PerdadacapacidadedeumItempararealizarsuafunçãoespecífica.Podeeqüivaleraotermo
Avaria. É adiminuição totalouparcial dacapacidade deumapeça,componente oumáquina de
desempenhar asua fiinção duranteumperíodode tempo,ondeo itemdeverásofrermanutenção
ouser substituído. Af^ha leva um item ouum item superior aoestado deindisponibilidade.
Comentário: aremoçãodefalhasemumitemquecausouaindisponibilidadedeumitemsuperior
é considerada manutenção corretiva. Destemodoitens em falha sofrem manutenção corretiva.
Pane - Estadoou situaçãode um equipamento que não pode ser posto a trabalhar,pois trará
problemas deprodução commáqualidade, riscodevidaoudedanosaopatrimônio. Oitemestá
em falha.
Para mais detalhes recomendamos adquirir a norma ABNT NBR 5462-94.
s
apítulõ~5'-~Dè&uções em Manutenção 35
5.3.2 • Manutenção Corretiva.
Manutenção Corretiva - Todo o trabalho de manutenção realizado em máquinas que estej am em
falha.
A manutenção corretivapode ser planejada ou não. Aquelaque não puder ser adiada ou planejada
deve serconsideradaManutençãoCorretivade Emergência (aconteceuagoraepreciso fazer agora).
Note que existe uma interdependência entre qualidade dos serviços e qualidade de produto. Se
houverum abrandamento de qualidadeo equipamento aindapode serconsiderado comobompara
produzir. Em situfões extremas, um equipamentopode ser mantido em serviço apesarde não mais
satisfazera plenitude de suas funções. Esta áreaé a áreacinzenta entre adefinição de manutenção
corretivae a definição de manutenção preventiva.
5.3.3 - Manutenção Preventiva.
Manutenção Preventiva - Todo o trabalho de manutenção realizado em máquinas que estejam
em condições operacionais, ainda que com algum defeito.
Manutenção Preventiva Baseada na Condição ou Preventiva nor Estado - Todo o trabalho
de manutenção realizado em máquinasque estejam em condições operacionais, devido àdetecção
de degradação de parâmetros do equipamento.
Éfeita naproximidade dafalha ounomomento mais adequado, considerando outros requisitos
operacionais e financeiros.
Manutenção Preventiva Sistemática- Todo o trabalho de manutenção realizado em máquinas
que estejam em condições operacionais, de modo sistemático, seja por tempo transcorrido, seja
por quilômetros rodados ou qualquer outra variável.
5.3.4 - Manutenção Preditiva.
Manutenção Preditiva—Todo o trabalho de acompanhamento e monitoração das condições da
máquina, de seus parâmetros operacionais e sua degradação.
Ao final todo o gasto de mão de obra e material gasto na Manutenção Preditiva e Manutenção
Preventiva se somam para obtenção do percentual de Preventiva e de Corretiva da Instalação,
máquinaou equipamento.
A monitoração e os procedimentos a seguirdeterminados é umadas formas mais eficientes e mais
baratasde estratégiade manutenção.
5.3.5 - Um Organograma para Visualização das Definições.
A seguir um organograma para melhor entendimento e visualização dos significados usados e
sugeridos para uso.
MANUTENÇÃO
TIPOS
PREVENTIVA
da falha)
sempre planejada
Sistemática
(dlveraos Cftt4rtee
de periodicidade
horaa, tonetadae, etc)
Reconstruções
(quando a máquina
sal de carga para
eermocSncada)
Lubrificação
(todae ae tarefas)
Por Oportunidade
Oiqueamilquiiia
eaU parada
vamos fazei)
Grandes reparos
(quando a máqidna
sal de carga
para ser refeita)
Baseada na Condição
Conforme detectado em
roUnaa de piedltlva
CORRETIVA
aei de
carga para modHIcaçao)
Lubrificação
(toda* a* larefaa)
Sistemática
Incorporada
no Item
Por Opoitunidade
Qá que aináquin* aitá
piTod* vimo* fazei)
Grandes reparos
(quando a máquiiu eal d*
carga para oar refeita)
Baseada na Condição
(conforma detectado em
retlnaa de predHlva}
CORRETIVA
(•pó* a falha}
pode ser planejada
Programada
(Quebrou agora maa eu
poaae fazer em outra dais)
Não Programada
(Quebrou agora e preciao
fazer agora)
PREDITIVA
(tantar «vltar a falha)
sempre planejada
acompanhamento
por método*
Estatísticos
monitoração
do Item
Local
Remota
Instrumentada
Não
Instrumentada
37
Figura 05.02 —Organograma alternativo e demonstrativode tipos de manutenção
5.3.7 - Prevenção de Manutenção.
o conjuntode medidasparaevitarasocorrênciasde manutenção.Suaaplicaçãoé amplaeparecida
comocritériode"PrevençãodeAcidentes".Medidasdeseleçãode melhoresmateriais,de melhores
métodos de trabalho, de operação ede manutenção. Diversas outras medidas também afetam este
campo, como treinamento de operadores, do pessoal de manutenção, a nível de execução e de
gerência.Especific^ãocorretadeequipamentos,nacompraé medidadePrevençãode Ocorrências
de Manutenção.
5.3.8 - Revisão.
Revisãominuciosae,nocaso, reparoextensode umadeumaparte importantedumitem paraque
recupere suacondiçãoadmissível de utilização. Do inglês "Overhaul". (Dicionário de Termos de
Manutenção).
Comentário: Naliteraturapesquisadae em normas internacionaisexaminadas não foi encontrada
vinculaçãoentreos termos"manutençãopreventiva,manutenção corretiva"e "revisão".
38
/i Or^nfynçÂn n PJãnejãifièiito e t}T^iiiI^e'ii3'Manutenção
5.3.9 - Revisão Geral.
Revisãominuciosae,nocaso, reparoextensodeum Itemparaquerecuperesuacondiçãoadimssível
deutilização. Eqtiivalea'TaradaGeral"quando seaplicaaumaInstalaçãoou Unidade. (Dicionário
de Termos de Manutenção).
5.4 - Definições sobre Instalações
de Manutenção.
5.4.1 - Instalações de Manutenção.
Instalações deManutenção são oslocais onde estão asoficinas dereparo eonde estão ospontos
base do pessoal de manutenção.
5.4.2 - Instalações Centralizadas de Manutenção.
Instalações Centralizadas de Manutenção são aquelas em que todos os homens, ferramentas,
materiais, etc., estão localizadas no mesmo ponto.
5.4.3 - Instalações Descentralizadas de Manutenção.
Instalações Descentralizadas de Manutenção são aquelas em que os homens demanutenção,
ferramentas, materiais, eequipamentosdeapoioestãodistribuídos porvários pontosdaárea fabril.
5.4.4 - Instalações Mistas de Manutenção.
Instalações Mistas deManutenção são asque, tendo oficinaspelaáreaindustrial, possuem, apesar
disto, uma insulação maior chamada Oficina Central (ou equivalente) onde existem maiores
recursos paradeterminados serviços demaior vulto oucomplexidade.
5.5 - Definições sobre Administração
de Manutenção.
5.5.1 - Administração de Manutenção.
AdministraçãodeManutençãoéaorganizaçãodecontroledetodos osoperários demanutenção,
incluindoa sua supervisão,distribuição,programaçãoe orientação.
5.5.2 - Administração Centralizada de Manutenção.
Administração CentralizadadeManutençãoéaquelaemque todas asatitudes degerenciamento
emanamdeumaúnicapessoadenível hierárquico logo abaixo dadireção dafábrica, quer sejade
planejamento; deprogramação; decontrole; demetas ediretivas desupervisão.
rapíitiIaJi - Definições em Manutenção 39
5.5.3 - Administração Descentralizada de Manutenção.
Administração Descentralizada deManutenção é aquela emqueasatitudes de gerenciamento
emanamdeduasoumaispessoasdenívelhierárquicoigual,ondecadaáreapodeseguirpolíticas
demanutenção independentes, conforme aorientação doGerente titulardecadaárea.
5.5.4 - Administração Mista de Manutenção.
Administração MistadeManutençãoéaquelaemqueexistem asduas situações acima. Normal
mentea políticabásicaé ditadapeloGerente de Manutenção. Asnuanças ficamporcontados
Gerentes de áreas. Ocorre, normalmente, em firmas grandes em que as instalações são em
localidades diferentes, com instalações fabris idênticas ou não.
5.6 - Definições sobre Terotecnologia.
Terotecnologia - Palavra criadaem 1972 pelo Comitê instituído em 1970pelo Ministério da
Tecnologiano Império Britânico, apósalgumasreuniões, baseadanapalavragrega"TEREIN"que
significaaproximadamente "guardar, tomar conta, olharapós"devido nãohaverem encontrado
palavraque definisse a multidisciplinaridade conceituai que pretendiam. Este Comitê ficou
conhecido como comitê de Terotecnologia.
Terotecnologia é uma combinação de gerenciamento, finanças, engenharia e outras práticas
aplicadas a bensfísicos disponíveis, nabuscadeciclosdevidaseconômicos. (1975,Comitê de
Terotecnologia, Inglaterra).
(mais tarde foi adicionado o que segue) e a sua prática lida com as especificações e projetos para
aconfiábilidadeemanutenibilidadedeinstalações,maquinarias, equipamentos, prédios,edificações,
estruturas, bem como com suas instalações e substituição,com o retomo de informação sobre
projeto, performance e custos (Comitê de Terotecnologia).
5.7 - Definições sobre TPM.
5.7.1 - TPM.
TPM ou 'TotalProductive Maintenance" é umafilosofiajaponesade manutenção paraaumentar
adisponibilidade totalda instalação, a qualidade doproduto e a utilização de recursos. Baseia-se
nofatode queascausasdasfalhaseamáqualidadesãointerdependentes.Muitotreinamento,muita
disciplina, muita limpeza e a participação total de todos são os pontos a serem perseguidos. O
operador passa a ser operador-mantenedor e sua presença deve ser incentivada. O conceito a ser
usado é **da minha máquina cuido eu" e tem que ser uma realidade. Como existem cursos de
TPM não vamos aprofimdar o assunto aqui.
5.7.2 - Operador-mantenedor.
Operador-mantenedoré o que atualmente chamamosde operador, que com treinamento fará o
primeiro atendimento de sua máquina.
Elemanteráa limpeza,lubrificaçãoe tarefasquechamamosdemanutençãodeprimeiroescalão.
Estehomemdeveráquereramáquinaèmquetrabalhacomosefosse suaouumdeseusfamiliares.
.aXii^QntrQlejiãláaniitenção
5.8 - Definições sobre peças, componentes, con
juntos, equipamentos e sistemas.
A seguiralgumas definições paraentendimento comum de como iremos tratare trabalharcom as
diversas subdivisões possíveis de um equipamento, ou melhor, de uma fábrica e subdividindo até
chegar a uma peça.
No nosso caso vamos sair de um item elementar até a fábrica.
Voeõpode dividir diferente, mas aqui, para nãocomplicar, vamos dividirem cinco níveis, ou seja:
peças formamcomponentes; componentes formamconjuntos; conjuntos formamequipamentos;
equipamentos formam sistemas e sistemas formam a fábrica ou a planta.
5.8.1 - Peças.
Peçassão as partes ou pedaços de um todo indiviso. São cada uma das partes ou elementos de um
conjunto,deum mecanismo,oude umcomponente.Parteelementarde umamáquina,componente
ou equipamento.
5.8.2 - Componente.
Componente é uma unidadepertencentea umconjunto,que geralmentenão é funcionalpor si
mesma, e está formada por peças.
Componente é a parte de uma unidade, instalação ou equipamento que é essencial ao seu
funcionamento. '
Componenteé um engenho essencial ao funcionamento de uma atividade mecânica, elétricaou
denaturezafísicaque,conjugadoaoutroscriaopotencialderealizarumtrabalho. Énormalmente
composto de várias peças.
Exemplo: Um motor a explosão.
Uma caixa de transmissão.
Uma bomba de óleo.
Um compressor de ar.
5.8.3 - Conjunto.
CoiyuntDéumagrupamentológicodecomponentesparaexecutarumafunção numequipamento.
Exemplo: Um conjunto de transmissão (motor a explosão, caixa, embreagem, semi-eixo,
diferencial etc.).
Umconjuntodelevantamentodepesonumaponterolante(umacaixaderedução,acoplamentos,
cabos de aço, ganchos, etc.).
5.8.4 - Equipamento.
Equipamento- Umaunidade complexadeordem superiorintegradaporconjuntos, compo
nentes,e peças, agrupados para formarumsistemafuncional. Emalgunscasoseqüivaleao
termo máquina.
J^pÜulo-5 - Defínições em Manutenção 41
Equipamento-Umaunidade completaedistinta,queexerceumaoumais funções determinadas
quando em funcionamento.
Exemplo: Um trator.
Uma ponte rolante.
Umbritador.
Uin trocador de calor.Um transformador elétrico.
5.8.5 - Sistema.
Sistemaéumagrupamentodeequipamentos necessários arealizar umafunção numainstalação.
Comoregra, asinstalações fabris sãocompostas dediversos sistemas tais como: sistemasdeágua
dealimentação, sistemas desuprimentos devapor, sistema detratamento deágua, sistema de
suprimentos de ar comprimido, etc.
5.8.6 - Fábrica ou Planta.
Fábrica. Plantaou "Facility"é um agrupamento lógicode sistemas que funcionando juntos
fomecei^o uma saída (eletricidade) ou um produto (gasolina, alimentos, móveis, etc), pelo
processamento emanipulação dediversos materiais ematérias primas, eoutros suprimentos.
5.9 - Uso imediato desta ciassificação.
O USO imediato desta classificação é nãmontagem, como veremos mais adiante de programas ou
de levantamentodedadosparacontrolee levantamento deconfiabilidade.
A árvore a seguir é um exemplo desta montagem.
Fábrica
1 1 1 1
Sist. 1 Sist. 2 Sist. 3 Sist.... Sist. n
1 1 1 1
Eqto. A Eqto. B Eqto. C Eqto.... Eqto. Z
1 1 1 1
Conj. 1 Conj. 2 Conj. 3 Cpnj.... Conj. n
Comp. A Comp. B Comp. O Comp.... Comp. Z
Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça... Peça n
Figura 05.03- Organograma demonstrativo da hierarquia depeças até afábrica
A2- A nraani7açãn n Píanopmfntn 0 n Cnritmif ds MãnutençãO
Assim, OS componentes sãoformados porpeças e formam os conjuntos. Osequipamentos são
formados por conjuntos e formam ossistemas que, agrupados, sãoasfábricas.
Lógico quevocê podeedevemontar umsistema quesejacompatível coma suafábrica, usando
níveis emmaior oumenor quantidade conforme sejanecessário.
5.9.1 - O uso de níveis adequados.
Favornotarque noexemplo acima, abrimos afábrica emcinconíveis hierárquicos, paraexemplo
apenas.
Nasuaunidade vocêdeveráusartantosníveisquantonecessário. Játrabalhei comquatro (sistema;
equipamento; componente epeça), ejáestive emempresas com onze níveis.
Deste modo, espero que você use a quantidade necessária para suaunidade, não desdobrando
demais enem simplificando demais.
5.10 - Classificação de equipamentos conside
rando diversos critérios.
Nestaparte vamos usarsempre asmesmas letras, mas emsuainstalação você pode, etalvez, deva
usar letras diferentes eaté números para melhor classificar, conforme suas necessidades.
5.10.1 - Classificação considerando a conseqüência da
faiha.
As diversas conseqüências que podem advirdafalha oudodefeito oudanão ação estão expostas
as seguir:
5.10.1.1 - Equipamentos Classe "A" - Falhas com Risco ao Ser Huma
no.
Uma eventual falha trará risco àspessoas tanto àintegridade física como mental.
5.10.1.2 - Equipamentos Classe "B" - Falhas com Riscos ao Melo
Ambiente.
Uma eventual falha trará riscos dedegradação domeio ambiente.
5.10.1.3 - Equipamentos Classe "0" - Falhas com Risco de Parada
Total.
Esta eventual falha provocaráparada total daprodução.
5.10.1.4- Equipamentos Classe "D"- Falhas com Perda de Qualidade.
Umaeventual falha deste tipo prejudicaráaqualidadedoprodutoouprejudicaráoatendimentoao
cliente.
-
"cA '
3
4
•ni
Definições em Manutenção 43
5.10.1.5 - Equipamentos Ciasse "E" - Falhas com Risco de Redução de
Produção.
A ocorrência deste tipo de falha provocará redução de produção, mas não a parada geral.
5.10.1.6 - Equipamentos Classe "F" - Falhas sem Riscos.
Uma eventual falha como aqui abordado, não causa nenhum dos efeitos acima citados. O custo
do reparo é apenas o custo de reparar. Gastam-se apenas mão de obra e material.
Como é lógico, você poderá graduar as conseqüências da falha ou do defeito de qualquer modo
diferente deste, e não deve esquecerque qualquergraduação que você usar deverá ser consensada
na empresa.
5.10.2 - Classificação considerando a necessidade de
manutenção.
Nesta divisão de definição os equipamentos são classificados segundo os critérios damanutenção
tradicional com seus paradigmas, onde se leva em consideração a importância do equipamento,
mas não a importância do equipamento dentro do contexto do sistema.
5.10.2.1 - Equipamentos Classe "A" - Manutenção preventiva deve ser
cumprida.
Equipamentos Classe "A" são equipamentoscuja parada interrompe o processo produtivo, e com
isto levaaperdas de produção, podendo levara perdas no faturamento, se houverencomendas não
atendidas devido a esta parada, e por isto devem ter o seu programa de manutenção preventiva
rigorosamente cumprido.
5.10.2.2 - Equipamentos Classe "B" - Manutenção preventiva pode
atrasar um pouco.
Equipamentos Classe "B" são equipamentos que participam doprocesso produtivo, porém aparada
desteequipamentonão interrompea produção.Por istodevempossuirumprogramademanutenção
preventivaque deve ser executada dentro de uma faixa determinada de tempo.
5.10.2.3 - Equipamentos Classe "C" - Manutenção que pode ser apenas
a corretiva.
Equipamentos Classe "C" são equipamentos que não participam do processo produtivo e cuja
manutenção preventiva pode deixar de ser executada.
5.10.3 - Classificação considerando
a Importância no processo.
Dentrodestadefinição osequipamentoslevamamesma classificação,porémexiste umdesdobra
mentoquepermiteumamelhorvisualizaçãoequeserámuitoútilquandoforemestudadoscritérios
de prioridade de atendimento. >
5.10.3.1 - Equipamentos Classe "A"-Vitaisao Processoe Únicos.
Equipamentos Classe "A"sãoequipamentosvitaiseúnicos,sem redundância, queparticipam
diretamente ou indiretamente do processo produtivo, cuja parada interrompe o processo
produtivo, comperdatotaldafunção dosistema. Comisto levamaperdadeprodução,podendo
levar aperdas nofaturamento, sehouver encomendas nãoatendidas devido aestaparada, e por
istodevem teroseuprogramademanutenção preventiva rigorosamente cumprido.
5.10.3.2 - Equipamentos Classe "B" - Vitais
ao Processo e em duplicata.
Equipamentos Classe "B"sãoequipamentosvitais ecom duplicata (às veyes redundantes), que
participamdiretamenteouindiretamentedoprocesso produtivo,cujaparadapoderáteduzir
acapacidade deprojeto. Não interrompemoprocesso produtivo, nema nerdatotaldafunção
dosistema,ecomistopodemlevaraperdas deprodução, podendc levaraperdasnofaturamento
se houver encomendas não atendidas devido a esta parada. Dc 'fm ter o seu programa de
manutenção preventivarigorosamentecumprido.
5.10.3.3 - Equipamentos Classe "C" - Não Vital
ao Processo e Únicos.
Equipamentos Classe "C" são equipamentos não vitais que não participam do processo
produtivo, onde aparadadestes equipamentos nãointerrompe a produção enãoprejudicam
a produção, mas causam grandes aborrecimentos oudesconforto nainstalação deA ido peroado
desempenho dafimção exercidaporesteequipamento, eporistouevem possuirumprçgramaac
manutenção preventivaque deve serexecutadadentiodeuma faixa determinadadete^po.
5.10.3.4 - Equipamentos Ciasse "D" - Não Vital
ao Processo e em duplicata.
Equipamentos Classe "D" são equipamentos não vitais que n. participam do processo
produtivo.Aparadadestesequipamentosnãointerrompeaprodução t* nãoprejudicamaprodução,
mas possuem duplicataou redimdância, para nãocausarem gninde desconforto ou grande
aborrecimento oudesconforto nainstalação, aindaquehajaredução dodesempenho da '̂unçáo,
eporistopodemnãopossuirumprograma demanutenção preventiva podendo enivários casos
sofreremsempreapenasmanutençãocorretiva.
5.10.3.5 - Equipamentos Ciasse "E"- Não Participam
do Processo Produtivo.
Equipamentos Classe "E"são equipamentos que nãoparticipam doprocesso produtivo. A
parada destes equipamentos nãointerrompe a produção e nãoprejudica a produção, nãocausa
desconforto ou aborrecimentos, mesmoquehajareduçãodo desempenho da função,e por isto
sofrem apenas manutenção corretiva. Ex.: Bebedouros de água, carregadores de baterias de
veículos, etc.
Capítulo 5 - Defínições em Manutenção 45
5.10.3.6 - Equipamentos Ciasse "F" - Fora de Operação.
Equipamentos Classe "F' são equipamentos que estão fora de operação. Não participam do
processo produtivo e cuja manutenção pode deixar de ser executada.
Deve-se estar atento, que alguns equipamentos, componentes ou peças que serão classifícados
aqui, podem ser itens de almoxarifado e que devem ser conservados e receber atenção periódica
paraque não degenerem durante o tempo de permanência no almoxarifado.
5.10.4 - Classificação considerando
a Qualidade do produto.
Considerando-se o desempenho quanto à qualidade, dividimos deste modo.
5.10.4.1 - Equipamentos Classe "A" ou com
impacto direto na qualidade.
São equipamentos que afetam ou que impactam diretamente na qualidade do produto. A indústria
farmacêutica trata estes equipamentos do "DF*(direct impact) conforme"Guide Lines"e Base Lines
emitidos por sociedades reguladoras das atividades do ramo e associações.
Normalmenteestes equipamentos necessitamde revalidação paraserem utilizados novamente no
processo produtivo, depois de passarem por um processo de manutenção em seus componentes
ou parte deles.
Os instrumentos são calibrados econtroladosde formasistemáticae os resultados registrados para
garantir o controle adequado do processo produtivo.
5.10.4.2 - Equipamento Classe "B" ou sem
impacto direto na qualidade.
São equipamentos que não impactam diretamentena qualidadedo produto. A indústria farmacêu
tica trata estes equipamentos do "NDI" (no direct impact) conforme "Guide Lines" emitidos por
sociedades reguladoras das atividades do ramo.
/
5.10.5 - Exemplo de Classificação.
A seguir damos aiguns exemplos de como trataros equipamentosquanto à sua classificação para
efeitos de produção e em conseqüência de manutenção.
5.10.5.1 - Com impacto na qualidade e Vitais ao Processo.
1- EquipamentoVitalao Processo e Único, comImpactona Qualidadedo Produto.
Recomendação: a programação de manutenção deverá ser rigorosamente cumprida, pois o
eqt ipamento é único, vital ao processo e qualquer pequeno problema impacta na qualidade do
produto podendo gerat não conformidades.
2 - EquipamentoVitalao Processo e nãoÚnico, comImpactona Qualidade do Produto.
A recomendação é que a programação de manutenção deverá ser rigorosamente cumprida, pelo
problema de impacto na qualidade do produto.
4g |- ^ Organização oPlanejamento eoControle da Manutenção
3 - Equipamento nãovitalao processo e Único, com impacto na Qualidade do Produto.
Cuidaremosque aprogramaçãode manutençãosejarigorosamentecumprida,devido ao impacto
na qualidade e a eventual; geração de retrabalhos.
5.10.5.2 - Sem Impacto na Qualidade e Vitais ao Processo.
1 - Equipamento Vital ao Processo e Sem Impacto na Qualidade do Produto.
Aqui a programação de manutenção devera ser cumprida dentro de determinada faixa de tempo.
5.10.5.3 - Sem impacto na qualidade e não vitais ao processo.
1- Equipamentos Não Vitais aoProcesso e Único semimpacto na qualidade do produto
Cuide para que a programação de manutenção seja seguida dentro de uma faixa de tempo.
2 - Equipamentos Não Vitais ao Processo e em duplicata, sem impacto na qualidade do
produto.
Estesequipamentosdeverãoteraprogramaçãodemanutençãomaisbaratapossível,considerando-
se inclusive a tática de se usar apenas manutençãocorretiva, ou a monitoração e a corretiva.
5.11 - Comentários sobre Definições.
Evidente o que aqui está exposto são sugestões sobre significado de palavras e outros termos e
condições que você pode ou deve fazer.
Procuretrabalhar dentro de definições,jáestabelecidasexternamente e de preferência em normas
nacionais ou internacionais.
Se a sua situação for especial, use definições próprias, se não existir nada que trate sobre este
assunto.Evite criar padrõesou signifícadosdiferentes,mas se necessário, faça.
á 't:
Capítulo 6
A Evolução
da Manutenção
6.1 - Resumo.
Esta parte trata sobre como amanutenção mudou dentro do processo industrial, adaptando-se e
evoluindo para melhor atender àsmudanças doprocesso edatecnologia.
6.2 - Introdução.
Aevolução damanutençãoestáatrelada ao desenvolvimento das unidades deprodução. Quanto
mais sofisticado for oprocesso fabril mais sofisticada será amanutenção. Do ponto devista de
organização e de administração não sepode esperar que seja diferente. Conforme ocorreram
mudançasnaestruturados órgãos de produção foram ocorrendomudançasnaestruturados órgãos
da manutenção.
Pense como seria a manutenção noinício darevolução industrial. Aprodução seriada estava
começando. Aquelesquesistematizariameque organizariamaprodução aindanãohaviamnascido..
Amanutenção, então, não poderiasermuito organizadaaotrabalhar paraum cliente que não era
organizado. Este problemapersiste até hoje, infelizmente. Édifícil atenderbem aum cliente que
não seorganizaeque não se sistematiza. Que não trabalha bem eque não cuida enão deixa que
cuidem bem de seu equipamento.
Conforme pronunciamento feito por Mc. M. Granski daUNIDO no IICongresso daFederação
Européia de Sociedades Nacionais de Manutenção, EFNMS, em Paris, 1974: "osproblemas de
Manutençãoprovêemdefaltadebase, inexperiênciaemdireção,faltadetradição industrialassim
como estruturas industriais inadequadas. Osinvestimentos empaísesemdesenvolvimento são
feitos à custa do consumo. Assim, a economia feita na seleção, compra e utilização de
equipamentos deve terum papel muito mais decisivo nos países mais pobres".
Concordando com o pronunciamento, e adicionando o que foi estabelecido nos parágrafos
anteriores, não é forçar o raciocínio afirmar que "agrande parte dos problemas demanutenção
provêmdeinstalações inadequadas, de estruturasnãootimizadasedeorganogramas quenãosão
osmais adequados para asituação, tanto doponto de vista deprodução como demanutenção .
48 A Organizaçãoo Planejamento e o Controle da Manutenção
Damesmamaneiraque oprocesso fabril evolui, amanutenção tambémdeve evoluir. Todavezque
umamudançaocorrernoconjuntoindustria] deve-se verificarseamanutençãoestáadequadapara
anovasituação, ouseumajuste deve serfeito paraasnovas contingências.
Umaadequaçãonamanutençãopodesertãonecessáriacomoaque foi feita paraalinhadeprodução
ou para o processo produtivo como um todo.
6.3 - Um pouco de História.
6.3.1 - o princípio.
Antes darevolução industrial aprodução debens erafeita sobencomenda, quase sempre deum
modoartesanal. Não havia máquinas paraproduçãoemsériedeartigosouprodutos, comressalva
para a produção de tecido.
No rigordeanálise, aatividadeera levadaaefeito pordiversas pessoas que emcaso deproblemas
sabiam construirasuamáquinaetambém reparar, como conseqüênciadeumaatividade passada
de pai para filho.
Mais adiante, perto da revolução industrial, nas unidades fabris, o maior problema era a
disponibilidade deenergiaparamover asmáquinas queproduziam.
Normalmentetodaaenergiaprovinhadeumaunidadedeforça central que atravésdeeixosepolias
movimentava asmáquinas. Justo éentender que esta unidade eramovida pelo vento emalguns
locais, porrodas d'água emoutros locais, e mais tarde porunidades movidas a vapor.
Atéestaépoca, asequipesdemanutenção praticamentenão existiam. Amaiorparte dos cuidados
comoequipamentoeranosentidodetrocaraspartes que gastavametambémevitarqueodesgaste
a curto prazo. Passavam-se gorduras deorigem animal nas partes móveis e sujeitas a carga
mecânica, ondeodesgaste eranotadocom facilidade econtornadocom estasimplesprovidência.
6.3.2 - A Revolução Industrial.
Comoaparecimentodas máquinasavaporcomocentraisgeradorasde força mecânica, operadores
devidamente treinados eram osresponsáveis pela condução damáquina epelo tratamento dela,
incluindolubriflcaçãoe trocadepartese peças.
Não existiamturmas encarregadas dereparos. Asatividades eramdetrocas departes gastas ede
lubriflcação. Falhas graves eram sanadas com apresença do fabricante, que iapara trocar peças
eaconselharcomoevitaresteouaqueleproblema. Istoacerca deduzentosanosconformeBaldim.
Aprodução industrial não era feita do modo mais racional possível, e também asequipes de
manutenção não existiam. Amaiorparte dos reparos eraefetuadapelo pessoal que tinhaatarefa
deproduzir, ereparava oque quebrava, elubrificava asunidades quando julgava conveniente.
6.3.3- O aparecimento dos grupos de manutenção.
Comocorrerdo tempo foram aparecendopessoasqueeramchamadasaauxiliaroscolegasareparar
a máquina avariada onde fosse necessário.
Eram pessoas que tinham certa vocação para cuidar das máquinas. Limpavam elubrificavam.
Dependendodo tamanhodaunidade,existiamdiversas destas pessoas, subordinadasacadaseção
de produção da fábrica.
Capítulo 6 - A Evolução da Manutenção 49
Nesta época afunção básica deste pessoal não erafazer manutenção, mas sim produzir.
Jáestavanotóriaanecessidadeumaorganizaçãocompessoasquefossem especializadasna"arte"
dereparar ededevolver aoequipamento acondição deefetuaratarefa paraaqual foi adquirido
ou projetado.
Inexistentes, apareceram osprimeirosprofissionais demanutenção, agregados aos deprodução
e a eles subordinados.
Estes profissionais hoje seriam classificados como mecânicos elubrificadores.
Conforme Baldinasprimeirasoficinasdemanutençãoaparecemjuntodascaldeiras avaporpara
intervirmedianteas solicitaçõesdo pessoalda produção.
6.3.4 - Uma interpretação para a palavra Manutenção.
Estas pessoaseramencarregadasdeteràmãorecursos paraefetuarreparos. Derivadeste conceito
a formação dapalavra manutenção: manu =mão +tener = ter(manu tener).
6.3.5 - O advento da eletricidade.
Aeletricidade trouxeconsigoafacilidadedousodemotoreselétricos, quesãounidades geradoras
deenergia mecânica, menores que asavapor, e acima detudo não centralizadas, podendo ser
instaladas em vários pontos da fábrica.
Ousodosmotoreselétricospermitiuqueumagrandequantidadedeeixosecorreias fosse removida.
Para isto as instalaçõeselétricas foram feitas.
Mas estas instalações tiveram que serreparadas. Osprimeiros reparos eram conduzidos pelo
próprio pessoal das firmas dedistribuição deenergia elétrica.
Aequipedemanutençãoembrionária, compostade pessoascomconhecimentopredominantemen
temecânico sofreu aprimeira transformação: pessoas com conhecimentodeeletricidade foram
incorporadas emauxílio aos experientes mecânicos, não faimliarizados com anova técnica.
6.3.6 - A integração do grupo de manutenção.
Em fábricas demaior porte, com várias unidades fabris, existiam diversos grupos encarregados
de repor as máquinas em funcionamento.
Freqüentemente ocorria que um grupo com pouco ou nenhum trabalho. Mas em outra unidade
existiamproblemasquesobrecarregavamoutrogrupo, eosprofissionaiseramemprestadosdeuma
unidade para outra.
Ficafácilverificaraconveniênciadereunirtodososprofissionaissobumasóorientaçãoparaque
osatendimentos pudessemserfeitos mais rapidamente, contandocomoauxíliodosoperánosvindo
de outro grupo.
6.3.7 - A subordinação dos primeiros grupos.
Do agrupamento deste pessoal surge a primeira equipe demanutenção nosentido como hoje
entendemos, composta de pessoas com recursos para repor as máquinas em condição de
funcionamento.
Este grupo estava subordinadoà equipe de produção.
50 I AJ2xgàiiização.o PlanejamentosjoSlontrole da Manutenção
6.3.8 - A evolução da eletricidade e eletrônica.
o avanço da técnica, a maior disponibilidade de energia elétrica trouxe consigo o uso de grande
quantidade de motores elétricos com seus dispositivos de partida e proteção.
Istoreforçou a necessidade de grupos de eletricistas na equipe de manutenção, e da presença de
pessoas com conhecimento de eletrônica.
Ousode centrosde controle, comdiversassofisticaçõeselétricas, e mais tarde,eletrônicas, forçou
asindústrias a incluírem em seus grupos de manutenção pessoas com conhecimentos maiores tanto
de mecânicacomo de eletricidade, eletrônicae instrumentação.
6.3.9 - A incorporação de pessoas de instrução universitária.
Osnovos materiais e processos, amaquinaria sofisticada, melhores padrões, normas de controle
maisrígidas, grande quantidadcediversidade de máquinas, novamente obrigouaindústriaamudar
os integrantes da equipe de manutenção.
Incorporar àsequipes demanutenção ostécnicos eengenheiros comformação mecânica, elétrica,
eletrônica, instrumentação edetécnicasdigitaisecontrolenumérico,emalgunscasoscomperfeito
conhecimentodeprocessadores digitais eseus periféricos, em apoio ao pessoal que, tradicional
mente, trabalha na área de manutenção.
6.3.10 - As diversas categorias profissionais na Manutenção.
AsdiversascategoriasprofissionaishojeexistentesnaManutençãoestãoapresentadasnográfico
a seguir, obtido a partir de compilações efetuadas nos estudos e levantamentos obtidos nos
questionários enviados e recebidos pela Abraman.
Compilamos os dadosapenasa partirde 1993.
Qualificação de Pessoal Próprio
entre os anos de 1993 até 2007.
N3o Cbitiflc/
NSo Qnalir.
Peisoal QualJf.
Nfvcl Superior
0% 10% 20% 30% 40% S0% 60%
Fonte: Abrauun-DocumeatoNactonal ]!
Figura 06.01 - Demonstrativo de qualificação dopessoalda manutenção
_ Capítulo.ó - AEvolução da Manutenção | 51
Comentário: Comosepodenotar, aolongodosanoso percentual médiodetiposdemãodeobra
que trabalham ematividades demanutenção, aqui no Brasil, tem semantidorazoavelmenteestável,
independente das categorias quecompõem o totale dos tiposde empresas
6.3.11 - Colocando as datas.
Secolocarmos datas naseqtiênciadeacontecimentos atéaqui citados encontraremos oseguinte:
As equipes de manutenção passaram a existir noinício doséculo 20, quando, porocasião da
proximidadedaPrimeira GuerraMundial asfábricas tiveram anecessidade deseempenharem em
umprograma de produção mínima.(Baldime Vale).
Oadvento daeletricidade quase queconcomitante, substituiu asinstalações deiluminação agás
e os motores elétricos usados trouxeram os eletricistas para as equipes de manutenção.
6.3.11.1-0 aparecimento da Manutenção Corretiva.
Após aguerra de1914, acompanhando aevolução daindústria, amanutenção passou aexistirem
quase todas as unidades fabris, em atividades desenvolvidas após aquebra das peças ouparada
das máquinas em falha.
Eis a Manutenção Corretiva como hoje a entendemos.
Esta situação perdurou atéfinais dadécada de30quando aSegundaGuerra trouxe anecessidade
doaumento deprodução edocumprimento demetas, trazendo aopessoal àrealidade dequealguns
equipamentosnãopodiam parardurantecertas tarefas.
A Administração Industrial forçava as equipes de manutenção a se preocuparem em sanar
rapidamente as falhas eaefetuaremserviços que evitassemeprevenissemaocorrência das falhas
nos equipamentos mais importantes.
6.3.11.2 - O aparecimento da Manutenção Preventiva.
O avanço dasindústrias aeronáuticas, commétodos desenvolvidos paragarantir queumavião
voaria um tempo mínimo em bom estado de funcionamento, reforçou o desenvolvimento de
técnicasemétodosde trabalhoqueatualmentechamamosde ManutençãoPreventivaporquenão
é possível efetuarreparos namaior partedosequipamentos de umaaeronave emvôo.
6.3.11.3 - O aparecimento da Engenharia de Manutenção.
Por volta dos anos de 1950até 1960,em respostaà necessidadede garantir o funcionamentode
umamáquina, foi criado umórgão, umaequipe especializada, queefetuavaestudos sobreoquão
confiável era o equipamento e o que fazer para que fosse mais confiável.
Estudos cm tomo de: como efetuar reparos mais rápidos, estudos para tomar as equipes mais
eficientes, de melhores métodos de trabalho em manutenção, de quantidade adequada de
sobressalentes, de melhoria de locais de trabalho, e também das características das falhas e sua
repetição, passaram aserdesenvolvidos eencontram-se agrupados cm tomo do título "Engenharia
de Manutenção".
Devidoaodesenvolvimentodoscomputadores aEngenhariadeManutenção passouadesenvolver
processos mais sofisticados decontrole eanálise, utilizando-se defórmulas complexas visando
predeterminar osperíodos mais econômicos deexecução daManutenção Preventiva.
_52 I -A£^ganização oPlanejamento eoControle da Manutenção
6.3.11.4 - O início da Manutenção Preditiva.
A manutenção preventiva,aliadaaousodemedições e acompanhamento periódiconosequipa
mentos, como usodeinstrumentossofísticados eatémonitoração remota,introduziu já nadécada
de1960/1970oconceitodeManutençãoPreditivaou"ControlePreditivodeManutenção",que
éamanutençãoefetuadaapenasquandosedetectaaaproximaçãodeumacondição instável oude
umafalha. Se nãoexistea condição instável, o equipamento ficaem funcionamento até que a
proximidade de falha seja detectada. Por outro lado, o controle estatístico de falhas ocorridas,
poderáindicarquando,provavelmente,oequipamentofalhará.Ométodoestatísticoéuma valiosa
ferramenta paraadeterminação daaproximaçãodeumacondiçãode falha.
Comoexemplodemanutençãopreditivaporacompanhamento, cita-seaanálisecromatográficade
óleoslubrificantes; detecçãoderuídoemrolamentos; vibração emmáquinas rotativas; detecção
doaumento detemperatura emalguns pontos (mancais, trocadores decalor,etc.);quedalentae
progressivadepressãodelubrificantesemmáquinasdevidoamaioresfolgas; medições defolgas
e tolerâncias; medições de rigidez dielétrica; técnicas de ultra-som, etc.
6.3.11.5 - O início da Terotecnoiogia.
Nadécadade1970até1980foiintroduzido oconceito dequeociclodevidadeumequipamento
deveriasercontrolado e maximizado.
Asdefinições assumidas nos projetos devem serverificadas eacompanhadas namontagem, nos
testesdefuncionamento, napartidae durantea vidáútildoequipamento.
O comprador devedefinirao projetista o quedesejae durante as diversas etapasda vida do
equipamento, paracontroledasvariáveise melhoriadospróximosprojetose deste também.
Istodeve permitir umaatualização deespecificação e umamelhor performance dospróximos
equipamentos.
Tambémpermitiráumavidamaislonga,menosfalhasduranteesta vida,e um menorcustofinal,
incluídoocusto deaquisição, deprojeto,demontagem, departida, demanutençãoeumavidaútil
maior.
Aesteciclo devidaacompanhado econtinuamente atualizado, aseqüênciaderealimentação de
informaçãoaoprojetista, àfábricaeumrepassedeinformaçãoaosoutrosusuárioséoqueoComitê
deTerotecnoiogiaprocurou enfocaraodefinir apalavra.
Terotecnoiogia é umacombinação de gerenciamento, finanças, engenharia e outras práticas
aplicadasabens físicosdisponíveis, na buscade ciclosde vidaseconômicos.(1975,Comitêde
Terotecnoiogia, Inglaterra).
(mais tarde foi adicionado oquesegue) easuapráticalidacomasespecificações eprojetos para
aconfiabilidadeemanutenibilidadedeinstalações,maquinarias, equipamentos,prédios,edificações,
estruturas, bemcomo comsuas instalações e substituição, como retomo de informação sobre
projeto, performance ecustos (Comitê deTerotecnoiogia).
6.3.11.6 - A introdução da TPM.
AToyodaGoseC.Ltdéumacompanhiaquefomecepartesdeplásticoedeborrachaparaaindústria
automobilística japonesa. Nos anos 1970 houve umaexpansão rápida, e negligenciaram os
esquemas demanutenção preventiva, caindo dentro dasituação clássica de fazer manutenção
somente quando o equipamento falhava.
CapfHiln ü —A Evolução da Manutenção 53
Sabemos queesquemas demanutenção corretiva, sócorretivas, sãocaros,poisoneraaempresa
emtempos deparadagrande ecustosa, alémdefazer comqueasmáquinas falhem nomomento
mais inoportuno, havendo comistoummau usodosrecursos quea empresa dispõe, sejam de
produção sejam de manutenção.
Pararesolverestasituaçãoadireçãodaempresacriouumafilosofia quechamoudeTPM ou"Total
Productive Maintenance", queestásendotraduzido comoManutenção Produtiva Total.Entre
outras coisas o sistema exige muito treinamento, muitalimpeza no localde trabalho, muita
disciplina, a participação total de todos, e ainda, o sistema força com que os operadores das
máquinas seenvolvam com tudo, principalmentecomrotinas demanutençãodeprimeironível e
de segundo nível.
OGerenciamento da fábrica trabalhoucomas idéiasdeque acausa das falhas, a máqualidade dos
serviços, afaltadetreinamentosãocausas interdependentes. Muitas dasidéiasdegerenciamento
demanutençãous^asemTPMnãosãodeongemjaponesa,mas foram inteligentementeadaptadas
para a cultura e para as tradições japonesas.
Paraquesejamincorporadas as idéias deTPM emumaempresa, acriação depequenos grupos
detrabalho deveserfeita. Porexemplo, aToyotaMotorCompany possui maisde4.000círculos
de trabalho em operação. (Kelly, 1986)
Existe interfaceentre os diversos círculos em canais hierárquicos próximos, tanto superiores como
paralelos, paraaefetivação dafilosofia. Paraosinteressados, existem cursos especializados no
assunto "TPM".
A ABRAMAN já trouxeespecialistas japonesesparapalestrasaquinoRiodeJaneiroe emSão
Paulo, onde o tema foi amplamente debatido.
Hojeoconhecimentojá estáabsorvido e asdiversasempresasnoBrasiljá implantaram oTPM.
Outras empresas prestam serviços deconsultoria e assessoria naimplantação destafilosofia de
trabalho.
6.3.11.7 - A Introdução da RCM.
ARCM -ReliábiltyCenteiedMaintenance,quechamada^ManutençítoCentradaemConfiabilidade
ou MCC, iniciou-se no Brasil no final da década de 80, início da década de 1990, mas, tomou-
seconhecidada comunidadedemanutenção,apóso XICongressoBrasileirodeManutençãoem
1996realizado emBeloHorizontenoMinascentro,coma presençadeJohn Moubray,que fezuma
conferência sobre o assunto.
Noanoseguinte foiintroduzidanoCursodeGerênciadeManutenção daAbraman, Regional IV,
Rio de Janeiro, seguindo para as demais regionais.
Estatécnicaé maisbemaproveitadaquandoelaé iniciadanosprimeirospassosdoprojetodeuma
instaiaçãooudeumproduto. Envolve tantoosistemadoprojetoquanto odesenvolvimentodeste
projeto e os desdobramentos e progressos das atividades.
AtécnicadaRCM, entretanto, podeserusadaparaavaliarprogramas demanutenção preventiva
emsistemase instalaçõesjá existentes,como objetivodeobtermelhoriascontínuas,paratomar
a manutenção maiseficiente, obtermelhorias de confiabilidade, de disponibilidade e tomara
empresamaiscompetitiva.
—S4 1—A-Qrgamssaçã&-e-PIãReJamentoeo-G0ntr0ledaManutenção
A RCM questiona se as tarefas que estão sendo executadas são efetivas em custo e se do
cumprimentodelas resultará sistemasmaisconfiáveis.
6.4 - A evolução da manutenção
no ponto de vista Instalação.
Asinstalações demanutençãopassaramporestágiosdedesenvolvimento, desde anãoexistência
físicaatéacondiçãode instalaçõesprópriascomcaracterísticasquesãopeculiaresacadafábrica.
Se no princípio da revolução industrial as instalações das equipes de operação não eramdas
melhoresnão se pode esperarqueas instalaçõesde um órgão secundárioque nem existia como
hoje entendemos, fosse algo digno de nota.
6.4.1 - As primeiras instalações de manutenção.
As primeiras referências que encontramos na história sobre a existência de oficinas para
manutenção sãoasqueestãonolivrodeBaldin. Datamdecercadecentodecinqüentaaduzentos
anos.Eram,segundoo autor,grandescentrosdeconfecçãodecomponentes, doqualderivauma
idéiaoupensamentodequeamanutenção devefabricarseusprópriossobressalentes, adespeito
do desenvolvimento de tecnologia,conhecimentoe experiência do fabricante do equipamento.
Aoperaçãonãotinhagrandesproblemasderacionalizaçãodeespaçoefluxograma, naquelaépoca.
Assimnãopodemos esperarqueasinstalações demanutenção fossem comosãonadatadehoje.
Osestudosde racionalização datam todosdo séculopassado, e algumas técnicas apenas existem
a menos de 45 anos.
Premidos pela necessidadede melhorara produtividade, a indústria teve que melhorar suas
instalações. Domesmomodoamanutenção foipressionadaparaseorganizarparao desafioque
se lhe impunha. A manutenção evoluiu para o que hoje conhecemos.
6.4.2 - As atuais instalações de manutenção.
Hojeé típicoemqualqueratividadefabrilou transformadora debensexistireminstalaçõespara
aatividadedemanutenção.Estasinstalaçõesserãotãomaiscompletase tãomaiscomplexasquanto
mais sofisticadas forem as indústrias. Não existe instalação perfeita.
Cadaindústriadeveverificaroseuregimedetrabalho,o queelapretendefazer,aproximidadede
fomecedpresde equipamentose sobressalentes,a facilidade de apoio técnico do fabricante, as
condições do local,considerando inclusivecondiçõesclimáticas,paradecidirpor instalações.
Umainstalaçãode manutenção para umaunidadeindustrial localizadano Rio de Janeiro será
diferente de outra para uma firma idêntica situada no Amazonas ou no Pólo Sul, ou no Deserto
do Saara.
•4
A Evo/ução da Manutenção 55
Os diversos tipos de instalações possíveis são abordados adiante, onde se tecem os comentários
sobre cada tipo, incluindo-se as vantagens edesvantagens conforme cada caso.
6.5 - A evolução da manutenção no ponto de
vista Administração.
Do mesmo modo que as instalações, aadministração da manutenção no início da revolução
industrial não existia, passando por diversos estágios até chegar ao que temos hoje.
AAdministração era feita pelo pessoal de operação, que sabidamente não possui formação
adequadaparaumapolíticadereparos, mas sim, umamaneiradevivervoltadaparaproduziragora,
e o restante (osreparos), quando forpossível.
Apareceram os encarregados de manutenção, subordinados às equipes de operação. Com o
desenvolvimento de máquinas etécnicas de reparo mais sofisticadas, ainclusão de técnicos ede
engenheiros nas equipes forçou queelafosse independente, eque fossem desenvolvidas técnicas
para geriresta equipe.
As administraçõesde manutençãodevem ser feitas porpessoas experientesemmanutenção, bem
como em técnicas de administração na maior parte dos casos desenvolvidas no dia a dia da
manutenção. Citamos este assunto emais adiante, no capítulo próprio trataremos do assunto
treinamento.
As diversas possibilidades de administração de manutenção estão mais adiante descritas com
vantagens edesvantagens para cada tipo de modelo escolhido. Sempre épossível coinbinar os
modelos propostos visando atender oque nos ésolicitado no dia adia de cada indústria.
6.6 - A evolução na subordinação
Hierárquica na Empresa.
Comocorrerdos tempos, várias foram eserão as posições hierárquicas que amanutenção ocupa
nas empresas.
6.6.1 - A subordinação total.
Estáimplícito, desdeoinício, que senãohouvesse atividade industrialnão haveriaumórgão para
assegurar acontinuidade do processo. Devemos concordar que amanutenção nasceu dentro do
processo industrial ecomo tal principiou sob asubordinação total do órgão de Operação.
Os profissionais de manutenção estavam completamente subordinados aos profissionais de
operação. Não podia ser de outra maneira. Como tudo evoluiu, hierarquicamente aconteceram
mudanças.
Os primeiros profissionais de manutenção, totalmente subordinados às equipes de operação,
quando passaramadispor das primeiras instalaçõesde manutenção passaramaterseusprimeiros
encarregados. Não mais éramosomenorescalão do processo. Jáhavia alguém em melhornível,
porém subordinado aescales menores daOperação.
-56 1—^ Organtzaçào-0'Planejãmento eoControle da Manutenção
6.6.2- AAdministração por pessoai próprio.
Amelhoria do processo industrial'forçou aOperação apensar nos problemas de produzir, ea
entregaràturmade manutençãoos problemasde manutençãocadavez mais complexos. Conforme
evoluía oprocesso produtivo, foram exigindo profissionais competentes que assumiram oseu
papel eem troca obtiveram melhores condições de trabalho, do ponto de vista organizacional, e
em conseqüência, de subordinação hierárquica. Hoje nas melhores empresas temos oórgão de
Manutenção bem posicionado, ciente de sua importância, em níveis iguais aos do órgão de
Operação tendoentão condições de opinarsobesteou aqueleevento, cabendoentãoàDireção da
instalação resolvero quefazer, seospontos devistanãoforam coincidentes.
Convém notar aqui que afilosofia japonesa do TPM não só prega aexistência de "operador-
mantenedor como também reforça anecessidade de existiraequipe de manutenção que deverá
serchamada para atuar nos problemas maiores enas grandes intervenções.
6.7 - Evolução do ponto de vista "Gerencial".
Do ponto de vista gerencial a manutenção passou de um ponto em que toda a sua técnica de
gerenciamentoeraconseguidanavidapráticaparaopontoatual onde temos umasériedeestudos
ctécnicas próprias de gerenciamento. Passamos do empirismo puro para um ponto em que já
existein estudos e teorias desenvolvidas sobre a melhor maneira, ousobre a melhor técnica de
interferiremdeterminadaseqUênciadeacontecimentos. Jácontamoscomestudosdesenvolvidos
a níveis degraduação e depós-graduação.
Emdiversos páíses, temos cursos paraque diversosconhecimentosespecíficos sejamestendidos
a outras áreas, e normalmente estes conhecimentos demoram a chegar aos profissionais de
Manutenção.
Por quê? A resposta é dificil.
Veja-se ocomputador, por exemplo: só há poucos anos éque éutilizado pelos profissionais de
Manutenção para melhorgerireparamelhor manusearaquantidade de informações que passam
em nossas mãos todos os dias. Ouso da Informática não étão popular na área de manutenção,
emborajáosejaem outras atividades. Relendo livros sobre computadores, uso eaplicações, de
um modogeral, háalguns anos, nãoencontrei citadoem nenhum livroouso destas máquinas para
Planejamento eControle de Manutenção" ou para "Gerência de Manutenção", ou qualquer
assuntodiretamente ligadoàManutençãoIndustrial, emboracertosassuntosespecíficos, às vezes
sãocitadoscomo, porexemplo, "GestãoeControledeEstoques". Até 1992sóencontrei referências
sobre oseu uso em"Gestão e Controle deEstoques eSobressalentes".
Com oadvento dos microcomputadores encontramos em algumas obras citações sobre ouso do
computador naManutenção, em seu gerenciamento, em seu controle enaanálise dos diversos
parâmetros quepodem onerarumaempresa.
Variasempresasjáusamalnformátíca, mas paraasvariáveis queaManutenção necessitamanipular
eque podemmelhorarqualquersistemaprodutivo, nadaou quase nadaexistia, pois ocomputador
estava fazendo outras atividades e outros relatórios.
Vários programas de "PCM"emdemonstraçãosão paraa"contabilidadeda manutenção" (quais
Hh gastos, em que local foram gastos, como foram gastos, etc.).
Poucossãoos"soft"(programas)que permitemsaberdiretamente, porexemplo, aDisponibilidade
de umamáquina.
Xlapítulo^ - A^Evolução da Manutenção 57
Talvez porque os que fazem os programas aprenderam a programar "contabilidade e não
aprenderam aprogramar oque éfundamental: como éque estão as máquinas.
Para isto épreciso que oGerente de Manutenção saiba com éque se faz, ou no mínimo, ou que
deve ser feito, paraensinar, do mesmo modoque os GerentesdeContabilidadesabemcomofazer
a contabilidade.
Após 1994 éque grande quantidade de programas para uso em micro emini computadores
apareceram,edentrode um processonatural deseleçãoede realidadede mercado, apenas alguns
sobreviveram.
6.8 - Evolução do ponto de vista
de Conhecimento Próprio.
Pode-sedizerqueosprofissionaisdemanutençãoestão pordemaisenvolvidos em seusproblemas,
eque resolvem as situações novas com inventividadeemuito embasamento teórico eprático.
Mas, certas soluções geniais não são divulgadas etampouco refletem acompetência de quem as
criou.
Jáencontrei máquinasdesenvolvidas para situaçõesespeciais,ondeo"input"necessário foi dado
pelopessoal da Manutenção, que convivecom os problemas dosequipamentoseque, na maioria
das situações,équemtemconhecimentoparasugerirmodificaçõesouparamostrarqueoproblema
exatamente.
Aabordagemda"TEROTECNOLOGIA" naInglaterraevidenciaapreocupaçãoparaaresolução
de problemas de vida útil de um equipamentoede comoousuário pode auxiliaro fabric^te para
aresolução de umasituação adversa, eprolongaravida de máquinas eequipamentos, aindaque
apenas napróximageração damáquina.
Oque fazemos dos nossos conhecimentos enosso "know how"?
Guardamos apenas para nós ou partilhamos com nossos colegas de Manutenção, para que não
passempelomesmo problema?
NoBrasil, diversas empresas e associações tratavam doassunto "Manutenção nosegmento
específico de sua área ou de sua especialidade sem conseguir unir este conhecimento.
6.8.1 - A criação da Abraman.
Com acriação da Associação Brasileira de Manutenção, em 1984, passamos ater uma entidade
para centralizar os nossos conhecimentos específicos, para discutirmos em tomo de nossas
aspirações edificuldades, epara melhor avaliarmos oque está ocorrendo ao nosso redor.
Esperamos, erealmente eque está acontecendo, éque os problemas dediversos segmentos, que
antes eramdiscutidos apenasdentro decadaum dos segmentos, estãosendo trazidos paraonovo
ambiente comum que é a ABRAMAN.
Istodeverá, acurtoemédio prazo, trazerbenefíciosparatodos os profissionais que trabalhamem
manutenção.
Narealidade a Abraman passou a ocupar seu lugar e oferecer àcomunidade diversos cursos e
treinamentos na área de manutenção, bem como realizando eventos sobre manutenção aâmbito
nacional, estadual e regional.
' -
i.
4
Capitulo 7
Organizações
de Maxnitenção
7.1 - Resumo.
Neste capítulo tratamos sobre como as empresas estão organizadas ecomo são as organizações
de manutenção mais em uso atualmente ecomentamos sobre elas.
7.2 - Introdução à Organizaçãodo Departamento.
Parte integrante einerente de todo equalquer estudo sobre as atitudes de uma Gerência de
Manutenção, éacompreensãodecomoaturmade manutençãoestádistribuídabemcomode que
modo toda aestrutura hierárquica funciona dentro da organização de sua manutenção. Para
pretender entenderoque sepassaeseépossível fazer melhorias no sistema, primeiro, épreciso
entender muito bem como funciona aestrutura do poder equem éque influi na seqüência dos
acontecimentos.
7.3 - As influências geográficas.Asorganizaçõesdemanutenção.alémdoplanohierárquicoefuncional podemtersuacaracterístíca
organizacional principaldeterminadapornecessidades físicasegeográficascomo. porexemplo:
empresas de ônibus interestaduais que são obrigadas ater várias oficinas de manutenção em
diversos pontos do território. Ainda assim pode-se esperar que exista uma oficina central p^a
efetuarosgrandes serviçoseque as outrasoficinas sejammenores parareparos menores, revisões
de rotina e serviços imprevistos.
7.4 - Fatores internos da Empresa.
Éfácil deentenderqueexistemdiversos fatores que influemedeterminamoorganogramade um
Departamento de Manutenção, onde cadacaso tem vantagens edesvantagens.
-fifi I Planejamento eoControle da Manuten^o
Ao escolhereoptar por um tipo de instalação ou de administração, ao fazer oOrganograma ou
o layout" da fábrica devemos considerar se quer centralizar ou se quer descentralizar e o
administrador deve estar apto aresponder questões como:
Quem fará oque equando fará? Porque centralizar? Porque descentralizar?
Porque terceirizar? Porque não terceirizar? Oque terceirizar? Como terceirizar?
Com qual das duas opções amanutenção poderá ser mais eficaz emais eficiente?
Qual atarefa que eu quero para os Gerentes intermediários que iião assumir os postos criados?
Oque eu vou fazer com as pessoas que ocupam cargos que serão extintos?
Qual atarefa daAdministração seamanutenção for descentralizada?
AAdministração superiorestáapardas diferenças conceituais entre organizações centralizadas
e descentralizadas?
AAdministraçãosuperiorpretendemesmo queamanutençãosejadescentralizadaoucentralizada?
Da correta avaliação dos prós econtras éque pode surgir, para cada caso, uma estrutura mais
adequada, e, sabendodos pontos fracos efortes de suaestrutura, um Gerente pode tiraromáximo
proveito desuas instalações, deseu pessoal edeseus recursos.
Ao redigir este texto, tivemos em mente, sempre, que as empresas sãode médio ou grande porte
pois paraas de pequeno porte algunsconceitos não se aplicam, emboraoutros continuem válidos'
Os esboços e"layout" foram incluídos comaúnica finalidade de facilitaroentendimento do que
j ® pretendem nada mais do que isto. Cada retângulo representa umaunidadede produção. Várias unidades de produção foram incorporadasàunidade fabril que serve
comoexemplo. Parasimplificarnãoestãomarcados osescritórios,prédiosde apoioadministrativo
refeitónos, vestiários, etc. No entanto, oesboço usado será sempre omesmo eas diferenças
assinaladas. ^
Unidail» "A**
Unidada "B"
Uniidada '*0" ]__[Unldada "D"
Figura 07.01 - "layout" básico para estudo de três variações de instalações de manutenção
-Qa^táe-T^—Organizações de Manutenção 61
Conforme ressaltado no texto, neste "layout" nãodemarcamosos prédios de apoio administrativo
dafábrica, como também não foram demarcados os vestiários, orefeitório, pátios de estocagem,
almoxarifado, serviço médico eoutros que podem existir em uma empresa. Afinalid^e da não
demarcaçãoésimplificarolayoutedestacarapenasoque sedeseja. Adimensãodaáreaindustrial
éde1000 metros decomprimento porcerca de500 metros delargura.
7.5 - Os diferentes tipos de Instalações.
7.5.1 - Instalações de Manutenção Centralizada.
Conforme vimos anteriormente, amanutençãocentralizadaéumestágiode desenvolvimento da
manutenção.
Existem situações que éamelhorestrutura, onde todo opessoal está localizado em uma mesma
área,normalmente, sobummesmo comando tático.
Deste local partem todos os mecânicos eeletricistas para trabalhar em todo equalquer ponto da
fábrica, epara ali retomam após concluírematarefa, para prestarem conta do serviço executado
e buscarem novas instmções.
Este sistemade organização, largamente utilizado, tem vantagens edesvantagens.
7.5.1.1 -Vantagens das Instalações Centralizadas.
a- Amão de obra, quando as instalações são centralizadas fica, normalmente, agmpada por
especialidades. Disto resultafacilidade em deslocaredisporde mão deobra suficientepara
absorver a maioriados serviços, mesmoempiques,
b- Em conseqüência permite maior facilidade emelhor resposta aos piques de solicitação,
c- Com grupos centralizadosémais fácil obter edar autorização para contratarespecialistas
bem treinados e caros.
d- Ainda como conseqüência, é menor a probabilidade de ser necessária mão de obra
subcontratada.
e- Cominstalaçõescentralizadasémais fácil adquirirequipamentoespecializadopoisele será
usado na manutenção de toda a fábrica,
f - Em conseqüência, émenorachance de sernecessário alugarequipamentos eferramentas
de apoio.
Afacilidade de designaroperário permite-nos trabalharcom problemas que são similares
em todaafábrica, ficando ooperáriofamiliarizado mais rapidamentecomostiposdefalhas
em si.
Aconsultaeauxílio entre especialidades diferentes são mais rápidos emais fácil devido à
proximidade física.
Acamaradagementre todaaequipede manutençãoserámais forte, namedidaemque todos
convivem no mesmo local.
g-
h-
^ A OrganÍ7,a.çãoj3.Elai^}amento~e o Controle-da Manutenção
Unidad» "A" Manntançãe
Unidade "B"
Unildada "C" Unidada 'DT
Figura 07.02 - Instalação deManutenção Centralizada
Esta figuraéaalteraçãodo layoutbásicoparaacolocaçãode umaequipede manutenção no parque
fabril denosso estudo, usando uma instalação Centralizada.
Paratanto foi incluídoumprédionoespaço vazio, que seráusado portodoopessoal de manutenção.
Como não mencionamos quantos empregados afábrica possui, enem foi mencionado quantas
pessoas ^abalhamnamanutenção,enem quantas máquinas amanutençãopossui oudeve atender,
estamos incluindonopróprioprédiodamanutençãoumaOficinaCentralparaos trabalhoscomuns.
7.5.1.2-Desvantagens de Instalações Centralizadas.
a- Otempo perdido pelos operários em deslocamento pelas instalações até o local onde o
atendimento seráefetuado baixaráaeficiênciadaequipe.
b- Deste modo, otempo gasto para completar serviços de rotina pode ser excessivo.
c- Otempo de resposta, para atendimento em emergências, pode serintolerável.
d- Asupervisão fica mais difícil emais fraca devido àgrande área atribuída àequipe de
e-
f-
manutenção.
Poderá ser necessária maior quantidade de encarregados emestres para uma supervisão
efetiva.
Umoperánonecessitaráde muito tempopara ficar familiarizado com todaafábrica, se isto
for possível.
g- Em conseqüência, nem sempre ooperário mais adequado aum tipo de atendimento estará
disponível.
h- Semprehaveráadúvidade quãobem um operáriocompreenderáouestaráfamiliarizado com
parte do equipamento da fábrica.
w
de Manutenção 63
7.5.2 - Instalações de Manutenção Descentralizada.
Como já dissemos, a descentralização da manutenção pertence a um estágio de seu desenvolvi
mento, tendocomometao melhoreo maisrápidoatendimentoàprodução em instalações industriais
que ocupam grande área física ou que tem, dentroda mesmainstalação, equipamentos completa
mentediferentes entresinosdiversos estágiosdefabricação. Umexemplo típicosãoassiderúrgicas
que possuem, normalmente, uma equipe de manutenção para cada etapa do processo fabril.
Não merefiro à administração,porémapenasàs instalações.Este sistemamenos utilizadoque o
anterior,da mesmamaneira, temseus pontosfortese seuspontosfracos.Verfigura07.03 aseguir.
NAo wdsw p(MI*a(ilMMIa«éo
Unidad» "A" ManuiMcao
Unidada "B"
Uniidade "C" Unidada "D"
Figura 07.03 - Instalação de Manutenção Descentralizada
Nestafigura tempos o layout básico alterado paraquese use umainstalação de manutenção
descentralizada.
Todossedirigem parasuasáreasesuasoficinas espalhadaspelasáreas. Asmáquinas operatrizes
estão instaladas nas diversas oficinas das áreas, e podeexistirduplicaçãoobra epermitiu ouso do logo da FIM.
OesboçodaobratambémfoimostradoaoCAM-ComiteArgentinodeMantenimiento
nas pessoas do Eng. Carlos Marchio eEng. Rubem Edgardo Sambade que, do mesmo
modo que aAbraman, avaliaram este trabalho, avalizaram-no ederam oseu apoio,
autorizando-nos a usaro logodo CAMna capa.
Esta obra também foi mostrada à ACMI - Asociación Chilena de Mantenimiento
Industriai, na pessoa do Eng. Patrício Concha, seu Presidente, que aavaliou, avalizou,
apoiou, eautorizou ouso do logo da ACMI.
Agradecer ao Eng. José Eduardo Gorini Lobato de Campos, Presidente da Abraman
neste biênio, que me honrou com prefácio, eao Eng. Joubert Flores Filho pelos seus
comentários na quarta capa.
Agradecer àAstrein Engenharia de Manutenção, na pessoa do Kívis edo André que
programaram ocomputador deles para mostrar as telas que atendessem aalguns de
meus exemplos bem como ofornecimento de slides, em 2002, sobre matrizes para
priorizaratendimentos.
ÀSemapi, na pessoa do Constantino Petroffque liberou algumas telas do Mantec para
uso neste livro.
ÀEngeman, na pessoa de Cassio Corradi que liberou várias telas para uso nesta obra.
Agradecimentos VII
Fico em débito com aEditora Ciência Moderna, na pessoa de Paulo André e do George,
que não mediram esforços para resmungar, revisar, e reclamar até a impressão. Só
sossegaram quandomontaram mais este livro em temporecorde.
Finalmente, o mais importante agradecimento àquela que, novamente, revisou, releu,
comentou, criticou, incentivou, cobrou qualidade e coerência em alguns assuntos,
apoiou este trabalho e está ao meu lado há 47 anos: Ivone.
Em 12 de março de 2008.
Gil Branco Filho
gilbranco@gmail.com
gilbranc@unisys.com.br.
* I ^Organização oPlanejamento eoControle da Manutenção
Controle da Manutenção, oengenheiro Gil Branco Filho édaqueles que consenue
venceradistancia entreateoriaesua adequada aplicação no dia-a-dia da manutenção
Tamhem consegue de forma magistral incluir aatividade de PCM na estruturLa
Manutenção Industrial ressaltando asua importância estratégica.
fr^fn^^eiT'*"'"7''°"''®''®"'""''"'''° pelo Gilcprova
rrefutáveldoquantoelecontnbuiparaaformaçãodas futuras geraçBesdosplanejadoresegerentes de manutenção das nossas empresas.
José Eduardo Goríni Lobato de Campos
Presidente daAssociação Brasileira
de Manutenção 2007-2009
Sumário
Capítulo 1- Gerência de Manutenção ^
1.1 -Resumo ^
1.2 -Pontos aconsiderar. ^
1.3-0 Que éaGerência de Manutenção na Empresa 3
1.4 - Afinalidade da Gerência de Manutenção ^
Capítulo 2- Estratégias de Gerenciamento de Manutenção 5
2.1 -Definições ^
2.2 -Estratégias usadas em manutenção ^
2.3 -Estratégia de Uso da Manutenção Corretiva 6
2.4 -Estratégia de Uso da Manutenção Preventiva ^
2.5 -Estratégia de Uso da Manutenção Preditiva 8
2.6 - Estratégia de Capacitação de Equipes
2.7 - Estratégia deCapacitação das Instalações
2.8 - Estratégia de Melhorias na Manutenção
2.9 -Por que selecionar alternativas ou mudar de estratégias? 13
2.10 - Uma sugestão para estabelecimento de estratégias 14
2.11 - O fluxograma resultante
2.12 - Comentários sobre estratégias 1°
Capítulo 3 - OsCustos emManutenção
17
3.1 - Resumo
3.2 -AFormação da Empresa |'
3.3 - Ocenso de 1968 dos Estados Unidos l°
3.4 - Os custos de Manutenção na Inglaterra 1°
3.5 - Fatores adversos no custo e na eficiência da Manutenção 1°
3.6 - O custo na indústriaquímica americana
3.7 -OCusto de manutenção na indústria espanhola 1^
3.8 -Ocusto de manutenção nas indústrias brasileiras 20
3.9 -Empresas com Manutenção com Previsão Orçamentária 21
3.10 - Comentários
-XIV -I -A-Organização^Planejamentoe^o-Controleda^iíamitenção
11.12- Os eventuais problemas 106
11.13- Quem deverá fornecereste treinamento 107
11.14 - A ação do Gerente de Manutenção no treinamento 107
11.15- Comentários 108
Capítulo 12- Sintomas deGerenciamento deManutenção Inadequado 111
12.1- Resumo
12.2 - Introdução
12.3 - Problemas típicos degerenciamento inadequado demanutenção 111
12.4 - Tempo de parada de equipamento muito grande 111
12.5- Níveisde produçãofracosdevidoà falhas 112
12.6- Baixaconfiabilidade dos equipamentos 112
12.7 - Os custos de manutençãoestão aumentando 113
12.8- Comentários
Capítulo 13- Introdução aoPlanejamento daManutenção 115
13.1 - Porqueplanejar.
13.2- O que esperade um programa especialista 116
Capítulo 14 - Sistemas de Controle Manual ou Informatizado 117
14.1 - Resumo
14.2 - Introdução
14.3 - Tipos de Sistemas deControle de Manutenção 118
14.4- Porque Informatizar a Manutenção 119
14.5- Vantagens de cadatipode Controle 119
14.6- "Soft"de PCM - Desenvolvedor ou Comprar 120
14.7- Comprado "Soft" de PCM- O que Analisar 122
14.8 - Implantação do Sistema de PCM Informatizado 124
14.9- Dificuldades na Implantação de umSistema Infonnatizado 126
14.10-Conclusão
Capítulo 15- Seqüência deImplantação daManutenção Preventiva 129
15.1 - Resumo
15.2 - Introdução 129
15.3 - Definição de suasatribuições 129
15.4- Procedimento paracomos equipamentos 129
15.5 - Implantação da Manutenção Preventiva 130
15.6 - Procedimento paracom os clientes
15.7 - Implantação do Registro das Manutenções Corretivas 132
15.8 - Definição dosControles
15.9 - Definição dos responsáveis
15.10 - Revisão das Atribuições daManutenção I33
15.11 - Adequação do Organograma.
15.12 - Comentários • J33
Sumário XV
Capítulo 16 - Atribuições da Manutenção 1^5
16.1 - Resumo
16.2 - Introdução
16.3 - Atribuições básicas
16.4 - Atribuições complementares
16.5 - Outras tarefas;
16.6 - Indique quem fará as atividades de planejamento econUole 142
16.7 - Conclusão
Capítulo 17 - Cadastro
14317.1 - Resumo J
17.2 - Introdução
17.3 - Definições de cadastro:
17.4 - Tipos de Dados quecompõem o Cadastro
17.5 - Formulários para Cadastramento
17.6 - Critérios de cadastramento
17.7 - Cadastro Manual e Informatizado
17.8 - Exemplo de Documentos
Capítulo 18 - Codificação em Manutenção ^^3
15318.1 - Resumo ^
18.2 -Introdução ^
18.3- Porqueidentificar e codificar
18.4-0 que codificar
18.5 - Como Codificar
18.6 - Cuidados ao montar um código
18.8 - Identificação de Diretorias, Departamentos, Seções eoutros 156
18.9 - Identificação de Equipamentos para Manutenção 158
18.11 -Códigos para controle de Histórico 1^^
18.12 -Problemas de alteração de códigos 1^^
18.13 - Alter^Ões prováveis de códigos 1®°
18.14 - Conclusão e recomendação 1"'
Capítulo 19 - Prioridades de Atendimento 1^^
19.1 - Resumo
19.2 - Introdução
19.3 - Convenções de prioridades 1
19.4 - Os sistemas numéricos 1^®
19.5 - Códigos de Prioridades de Atendimento por Palavras: 171
19.6-0sistema de prioridades por importância de equipamentos 174
19.7 - Uso do Sistema Matricial para as definições anteriores 175
19.8 - O sistema CUT
19.9 - Quem deverá definir aprioridade de atendimento? 17"
19.10 - Considerações:
XVI I to-eo-ControIe-da^Manutenção
Capítulo 20 - Ordens de Serviço 181
20.1 - Resumo
20.2 - Introdução 181
20.3 - Projetoda Ordemde Serviço 181
20.4- Ordem de Serviço quechega até o PCM paraexecução 182
20.5- RETORNO da O.S.do executante ao PCM apósexecutada 185
20.6 - Arquivamento de Ordensde Serviço 186
20.7- Descarte do Documento Físicoda Ordem de Serviço 187
20.8 - Considerações 188
20.9 - Exemplo de Ordens de Serviço 189
Capítulo 21 - Histórico de equipamentos 191
21.1 - Resumo 191
21.2 - Introdução 191
21.3 - Defínição
21.4 - De onde virá a informação colocada neste banco de dados 192
21.5 - Qual informação colocar neste Histórico 192
21.6 - Como colocar a informação I93
21.7 - Modo de montar umcódigo semavaliar a função do item 193
21.8 - Informações Adicionais I94
21.9 - Onde estão os códigos aqui mencionados 196
21.10 - A vantagem dos códigos I97
21.11 - Qual informação quedeve serdescartada e quando 197
21.12 - Cuidadosno descarteda informação I97
21.13 - Recomendações 198
Capítulo 22- Procedimento de Manutenção Padrão 199
22.1 - Resumo
22.2 - Introdução
22.3 - Comoelaboraro PMPe o que considerar 201
22.4 - A Organização dos documentos 201
22.5 - Codificação dosProcedimentos de Manutenção Padrão 203
22.6 - Considerações sobre o Procedimentode equipamentos,
conforme está ressaltado no texto.
Não existe local para uso comum e tampouco necessidade de uma Oficina Central.
7.5.2.1 - Vantagens de Instalações Descentralizadas.
a - O tempo de deslocamento dos operários a partir da oficina até o local onde o trabalho será
executado é reduzido.
b - Emconseqüência, istopermite resposta mais rápida àsolicitação deserviços.
64 I AX^rganizaçWó o'Plãnejàmerito eoCõfítrole da~Manutenção
c - Como a área atribuída é menor, a supervisãofica mais fácil e mais eficiente.
d - Aprogramação dostrabalhos é mais simples, poissóenvolve umaárea.
e- Aequipedemanutenção adquire uma melhorcompreensãodos requisitos operacionais de
cadaáreaespecífica, poisprestam osseusserviços paraaquelaáreaapenas,
f - Osreparos sãomais rápidos devido àfamiliarização dopessoal comoequipamento ecom
a repetição dos problemas e falhas,
g- Em conseqüência, aseventuais mudanças delinhadeprodução são mais simples deserem
absorvidos pelamanutenção,
h- Oleitorpoderá cruzar mais vantagens com aconsulta aos outros tipos deinstalações aqui
descritos.
7.5.2.2 - Desvantagensde Instalação Descentralizada.
Menor flexibilidade, oquedeve serentendido como "dificuldade paraexecutar serviços
grandes", pois, amão deobraestá disuibuída entre vários supervisores que normalmente
estãomais preocupadoscomosserviçosdesuaprópriaárea, importanteparacadaum,mas
menos importante para o conjunto em um dado momento.
Tensão entre supervisores que reclamam de terseupessoal deslocado paraoutra área.
Comentários, aindaqueinjustificados, serão feitos; Coisas dotipo; 'Tenho quepararomeu
programademanutenção, atrasartudo, paraajudarosque não seorganizaramtãobemcomo
a-
b-
c-
d-
e-
f-
g-
Existirá,então,umatendênciaacontratarmaispessoalqueonecessário. Normalmenteeste
tipodeorganização temquadros depessoal sobredimensionados.
Comoexistemmaissubdivisões,haverátambémasolicitação maiordeserviçosdeescritório
e mais pessoas para executá-los.
Fatalmente ocorrerá uma aquisição deequipamentos idênticos parausopelas equipes de
manutenção deáreas diferentes, com duplicação desnecessáriaeociosadeinstrumentos e
equipamentos, um paracada área.
Quandonãoforconsentidaaduplicação, serásemprenotada umamávontadeememprestar
oequipamento(afinalosoutros não cuidamtãobemcomoeu, dirão). Tambémserãonot^os
ciúmes pelo fato denão sepossuir "aquele aparelho" porquecom eletudo émais fácil. (Eu
não gosto depedir emprestado e"eles" não gostam deemprestar, reclamam tanto...).
Aexistênciadepequenos grupos divididos pelas diversas áreas poderátrazerdificuldades
parajustificaracontratação deespecialistas treinadosecaros.
Pelosmotivos indic2dosem"e"e"f' acimaa^uisiçãodeequipamentosespecializadosserá
difícil.
7.5.3 - Instalações de Manutenção Mista.
Instalações demanutenção mistasãoaquelas que, além devárias oficinas pelafábrica, possuem
lima instalaçãocentralizadaparaondedevem convergirosreparos deequipamentosecomponentes
usados pelas diversas turmas deáreas. Ocaso mais freqüente é o dautilização demáquinas de
usinagemefabrico depeças. Etambéméonde asmáquinas caras ficam alocadas comoguindastes,
empilhadeiras, instrumentos deajuste ecalibragem, todos úteis, mas depouco usoemcadaárea.
Capítulo 7 - Organizações de Manutenção 65
Outra oficina que pode ser centralizada é a oficina de instrumentação, quando existe, devido ao
preço dos instrumentosque normalmente são ali utilizados e que não podem ser duplicados devido
a pouca utilização em cada área.
7.5.3.1 - Vantagens de uma Instalação Mista.
a - Podem combinaras vantagens das instalações centralizadas com as vantagens das instalações
descentralizadas proporcionando um atendimento adequado à unidade fabril
b - Emborajáincluídas, vale ressaltar que instalaçõescom oficinas ao longo da área industrial, que
acompanham a distribuição das unidades industriais, normalmente são mais flexíveis e propor
cionamum atendimento mais rápido, devendo ser preferidas para unidades industriais que ocupam
uma área geográfica grande ou onde as instalações estão distantes do conjunto industrial.
7.5.3.2 - Desvantagens de uma Instalação Mista.
a - Podem combinaras desvantagens das instalações centralizadas com alguns dos problemasdas
instalações descentralizadas. O Gerente de Manutenção deverá estar atento para introduzir
modificações nas instalações tem logoexistam sinais dedeficiência de atendimento às necessidades
daplanta.
G.M.
Unidade "A"
Unidada "B"
Unildad»
Manutenção
Central
Unidade "IT
Figura 07.04 - Instalação de Manutenção Mista
66 A Organização oPlanejamento e o Contrólé daManutenção
Neste esboço temos umainstalaçãoque combinacaracterísticasdas duas figuras anteriores, para
que sepossa obter nafábrica asvantagens que asanteriores possuem.
Aqui possuímos uma instalação de oficinas próximadaáreaaseratendida, com as vantagens do
rápidoatendimento, bemcomo possm'mos umacentralizaçãode recursos naOficinaCentral para
evitar m^uinas epessoas ociosas, pois afabricação de peças esobressalentes não éfreqílente,
conformeestimado. Oquadrinho"GM" incluídono prédioéolocal recomendadoparaoescritório
do Gerente de Manutenção.
As vantagens e desvantagens deste tipo deinstalação estão bem discutidas notexto.
7.6 - Consideração sobre diferentes
tipos de Administrações.
Para que a administração demanutenção funcione os gerentes intermediários devem tersua
responsabilidade definida, emedida pelaatuação deseugrupo.
SeaAdministraçãosuperiorentenderqueaAdministraçãodeve sercentralizadadeveráarcarcom
oônusdasobrecargaedamorosidadeadministrativa. Seus Gerentes intermediários não poderão
resolvermuitacoisaqueestácentralizadanaAdministraçãosuperioreistopoderátrazerproblemas.
SeaAdministrí^ãosuperiorresolverqueaAdministração deveserdescentralizadateráque mudar
oseumodo de agireseadaptarparaenfrentarooutro ladodasituação. OsGerentes intermediários
irãodecidir demaneira diferente daqueoGerente superiordecide e istodeverá seraceito como
normal. Afinal o que importasãoos bonsresultados.
Por outro lado, apesar deseesperar que os Gerentes Intermediários não errem, eles erram. Se
errarem, devem entender queo mundo nãoacabou. Nem paraosGerentes Superiores nem para
osGerentesintermediários. Monchi, emseulivro, dizque: Umbomorganogramaéumacondição
necessária paraarealização da"função manutenção" naempresa, mas não ésuficiente.
DestemodoosesforçosdaAdministraçãoSuperior,emumaadministraçãodescentralizada,devem
ser antes de tudo educacional e não operacional.
Os esforçosdevemserdirigidos preferencialmente paratreinaros Gerentes intermediários atomar
melhoresdecisões. Umadasvantagens potencial dadescentralização étomarmais fácil avaliaras
performancesdoGerente intermediário.
7.6.1 - A Administração de Manutenção Centraiizada.
Normalmente, quando temos uma instalação demanutenção centralizada temos também uma
Administr^âode ManutençãoCentralizada, masnão obrigatoriamente. Este tipode administração
pode serusado em qualquer tipo de instalaçãode manutenção, devendoserpreferidosobre outros
tipos, sempre que possível, pois teremos uma orientação para toda aequipe. Ver afigura 07.05
a seguir.
W
•a =:
CaptttÜoTT^XJrganizações de Manutenção
lAolmInIstraçSo de. Manutenção 'Contrallzada
Oaranta cl«
Prodüjp&ó
.Uniidscla de .
'Oparapfio A
Uinidade^de'
'Op.araQâo P
'Unildade de
OpeVap&o C
Unidade de
OperapãoiD
-Pir«cSo Gi«r»i I
Outras .
'.Gsrftneiaa
Osrsnts ds
'Matiutsnção
' EietrlBlatas
IVleoAnioas
Instrumentistas
-Civii
Offioinas
PCM
67
Figura 07.05-Administração de ManutençãoCentralizada
Nesta figura tempos um organograma para a administração da equipe de manutenção. As
possibilidadeselimitaçõesdesteesquemaestãodiscutidas notexto. Note-se queosorganogramas
aqui colocados, sobre asdiversas possibilidades de Administração, não estão com a função
Planejamento e Controle deManutenção marcada, pois istoserá objeto deestudo mais tarde.
7.6.1.1 - Vantagens de Administração de Manutenção Centralizada.
a- Asistemática detrabalhos naempresa obedeceráaumsóesquema tático, oque facilitará
o cumprimento de metas difíceis.O sistema de PCM terá maior envolvimento em todas as unidades da fábrica.
Serámais fácil determinardeslocamentodeequipesemapoioaoutrasequipeseventualmente
sobrecarregadas, aindaqueasinstalações sejamdescentralizadas.
Haverá sempreuma pessoacom conhecimento dos diversos problemas que sãocomunsàs
diversas subunidades. Esta pessoa deverá estar atualizada sobre detalhes técnicos e
administrativos para instruir.
b-
c-
7.6.1.2 - Desvantagens de Administração Centralizada.
a- Exige um PCM profundamente dedicado aos seus afazeres para quepossa haver um
planejamentoeficiente para todas as unidades.
b- ExigeumenvolvimentomaiordoGerentedeManutençãoparasaberemquemomentodeverá
deslocar pessoal deuma áreaparaoutrasempre quehouver necessidade.
68 A Or^aUzaçãó oTlahéjamentoe o Corítrtíle da Manutenção
c - O Gerentedeveráintegrar-semuitobemcom todo o pessoalde sua equipepara orientar
quando surgirem problemas.
7.6.2 - Administração de Manutenção Descentralizada.
Conforme vistonapartededefinições AdministraçãodeManutençãoDescentralizadaéaquelaem
queasatitudesdegerenciamentoemanamdeduas oumaispessoascolocadasemnível hierárquico
igual na empresa.
Nãorecomendada, de um modo geral. Possui aplicação restritaa alguns casosespeciais, pois
normalmentedevesercolocadalogoacimadosGerentesdeáreaumapessoaquerespondaportoda
a manutenção.
Administração de Manutenção Descentraiizada
Unidade de
OperaçãoA
Unidade de
Manutenção A
Direção Geral
Unidade de
OperaçãoB
Unidade de
Manutenção B
Unidade de
Operação C
Unidade de
Manutenção 0
Unidade de
Operação D
Unidade de
Manutenção D
Figura 07.06- Administração de ManutençãoDescentralizada.
NestafíguratemosumorganogramadeManutenção Descentralizadadopontodevistaadminis
trativo.
Note-sequeporumaquestãodecoerência, alteramos tambémoorganogramadaáreadeOperação,
a fim de que os dois organogramas sejam montados dentro de um mesmo princípio. A
descentralização, nestecasoé total,e possuícomopodemosnotarumescalãoAdministrativoa
menosque nos demaiscasos.As vantagens e desvantagens estão discutidasno texto.
7.6.2.1 - Vantagens de Administração de Manutenção Descentralizada.
a - Comuma área menorparagerenciarserásempre possívelaoGerente terum conhecimento
mais efetivo dos problemas da unidade,
b - Cadaárea teráumPCMparasi, oquefacilitaráa preparaçãoe programaçãodos trabalhos
demanutenção.Narealidadeaparada deumaunidadesempreenvolverámaismãodeobra
de PCM que poderá ser obtida ou na supervisão das oficinas ou em horário extra.
CapítulõT —Orgaitizações de Manutenção 69
7.6.2.2 - Desvantagens de Administração Descentraiizada.
a- Perda da visão de conjunto, sob o ponto de vista de manutenção, pois cada um estará
envolvido com seus problemas.
b - DiferentescritériosdeGerenciamento, deapuraçãodevaloresecoeficientes demanutenção,
podendoinvalidarcomparações futurasdeperformances dentrodamesmaorganização, ou
dentro da mesma unidade fabril.
7.6.3 - Administração de Manutenção Mista.
AAdministraçãodeManutençãoMista,comofoidefinidanoprincípio, supõequeaempresatenha
diversasunidadesfabris,divididasde acordocomsua tarefae a manutenção, subordinadaa um
Gerentetenhaumorganogramaparecidocomo daoperação.
Normalmente é utilizada onde as instalações são descentralizadas e se deseja que seja mantida
apenas uma linha de conduta em toda a manutenção.
Deve ser a preferidapara empresas grandes com unidades fabris diversificadas dentro da mesma
instalação.
Administração de Manutenção Mista
Gerente de
Produção
Unidade de
Operação A
Unidade de
Operação B
Unidade de
Operação C
Unidade de
Operação D
Direção Gerai
Outras
Gerências
Gerente de
Manutenção
Unidade de
Manutenção A
Unidade de
Manutenção B
Unidade de
Manutenção C
Unidade de
Manutenção D
Oficinas
Centrais
PCM e
Outras Funções
Figura 07.07-Administração de ManutençãoMista.
Nesta figura alteramos oorganogramaparaumaadministraçãoque chamamos demista, poisestá
centralizadapor atividade na fábrica, mas está descentralizada dentro das atividades fabris.
70 A Organização o Planejamento e o Controle da Manutenção
AOperaçãopossui oseuGerente Geral, ou seuSuperintendenteenquanto aManutenção também
possui o seu.
Os problemas típicos de cada áreasão resolvidos em cada área, onde existe umasupervisão mais
efetivadecadaatividade. Este éum esquemaque funciona emunidadesdemédioegrande porte,
principalmente onde as unidades produtivas podem operar com alguma independência.
Este tipodeadministraçãoemcadaunidadeprodutivapossui um gerente próprio,com seu gerente
equivalentena áreademanutenção.
7.6.3.1 - Vantagens de Administração Mista.
a- Pode combinarvantagens dos dois tipos anteriormente citadosetomaratarefadaDireção
da Empresa mais simples,
b - Auniformidadedecritériosparaobtençãodeíndices paracomparaçãodeperformance será
umarealidade.
c - Podemos crazaroutras vantagens, comparando oquejá foiescrito anteriormente, enoque
será comentado nos itens adiante.
7.6.3.2- Desvantagens de Administração de Manutenção Mista.
a- Exige queoGerente de Manutençãosejaum administradoreficiente, comconhecimentode
técnicas de Administração, além, de estar preparado para discutir problemas técnicos de
manutenção com seus Gerentes deárea oudeunidades,
b - OsGerentes deáreadeverão terperfeito conhecimento decomo funciona aunidade fabril
que lhes éafeta para melhor trocarem idéias com oGerente de Manutenção.
c - Existirá sempre um escalão a mais no organograma.
d- Outras desvantagens podemserapontadas comcruzamentodereferências emoutros itens
aqui tratados.
7.7 - Tendências Atuais.
Nóscolocamos aseguirdois organogramasque temsidomuito vistoemempresas. Um deles para
empresas de médio porte. Ooutro para empresas de grande porte que ocupam grande área.
AAdministração daManutenção, em função de vanas filosofias, principalmente abusca de
menores custos finais paraaunidade, etambémemfunção dafllosofíajaponesadoTPM está, em
váriasempresas, estaindoemdireçãoaoorganogramaacima, não sendomais umafilosofiaapenas
de administração de manutenção, mas simdeadministração de empresas, em alguns casos atéde
sobrevivência.
7.7.1 - Para empresas com atividades diferentes em cada
unidade.
Esta montagem é válida sempre que asatividades deOperação sejam diferentes e nãoexista
quantidade de serviços que requeira uma unidade internade apoio, ou que ocusto desta unidade
internadeapoiosejamenorqueocustodeterceirização destastarefas.
rapftitln 7 _ Organizações de Manutenção 71
Neste caso alguns trabalhos serão feito sempre em oficinas externas.
Um dos fatores predominantes é a continuidade operacional sempre a üm menor custo.
Continuidade operacional é aquela que menos expõe o processo e as pessoas nele envolvidas a
riscos de acidentes e riscos de degradação do patrimônio a médio e longo prazo.
Supomos que a perenização da empresa é uma de suas metas permanentes.
7.7.1.1 - Para empresas com atividades em grande área e com apoio
externo.
Administração de Manutenção Atuai
Gerente da
Unidade A
Unidade de
Operação A
Unidade de
Manutenção A
@ Gil Branco Filho
Direção Gerai
Gerente da
Unidade B
Unidade de
Operação B
Unidade de
M anutenção B
Gerente da
Unidade C
Unidade de
Operação C
Unidade de
Manutenção C
Gerente da
Unidade O
Unidade de
Operação D
Unidade de
Manutenção D
Figura 07.08 - Sugestão de organograma para empresas
em grande área ocupada, com apoio externo.
7.7.1.2 - Para empresas com atividades em grande área e sem apoio
externo.
Administração da Manutenção Atual
:>Gll Branco Filho
Figura 07.09 - Sugestão de organograma para empresas
em grande área ocupada, sem apoio externo.
72 1 A-Orgaiijzãção-0-Phne)amento£ o Controleda Manutenção
7.8 - Os levantamentos da Abraman.
A Abraman está a anos efetuando levantamentos com questionário a que já nos referimos e tem
feito esta pergunta para as empresas: Como é a sua organização?
Asrespostas, compiladas dosdiversos questionários estásuraarizada nas tabelase nos gráficos
a seguir.
7.8.1 - Tabelas do Documento Nacional.
A seguiras tabelas publicadasno documento,edição2007, sobrecomo as manutençõesatuam.
IB
DMoríi, 10151030301651®
Suptrintiiidinci}:
Irwffg—• nCTBCTiTi|g|]|j|yj|^
C AuocUç:&Q DmalUliv de Manulenção
Steproduiiüo com «lutoríucfto
iMí-, •
UBtó,í«H#8ÓeloS
ESIESiQ3^li&3G3E3i9
mmmwnamm
Auociaçâo Bnulleiru de INIiinuUnçAA
HepiTMJuiido ec»inHUloriznçêo
Figura 07.10 e 07.11 - Tabelas do Documenio Nacional de 2007. Cortesia Abraman
7.8.2 - Gráfico obtido das tabelas desde 1993.
Comparativo: Tipo de Organizações
anos de 1993 até 2007
€> Gi! Branco Filho
Fonte - Abraman —Documento Nacional —com autorização
Figura 07.12 - Gráficos de Tipos de Organizações de Manutenção.
Capítulo 7 ~ Organizações de Manutenção
7.9 - Comentários
Viaderegrapode-se dizer queomelhororganograma paraempresas de médioe grande porte deve
ser o que aqui chamamos de Administração Mista, pois permite:
Uma otimização no emprego dos meios de manutenção.
Uma padronizaçãode procedimentose métodosde levantamentode resultados e índices.
Um melhor plano de investimento para a empresa como um todo.
Ummelhorregistro de falhasedefeitos, seobancode dadosforúnico,comum melhorlevantamento
de variáveis e causas.
Capítulo 8
A Manutenção na Hierarquia
da Empresa
8.1 - Resumo.
Comaevoluçãodasorganizações industriais, asubordinaçãohierárquicadamanutençãopassou
a ser feitademaneiradiferentesempreemumcontínuoprocessodemelhoriapara aatividadefim
queé adeproduzirmaise commenorescustos.Nadatadehojeencontramosdiversassituações.
8.2 - Subordinação ao órgão da Operação.
Estáaqui a mais antiga e menos usada forma deorganização e desubordinação damanutenção
dentrodeumaempresa. Alguns autores citamcomoumrestodeatitudedevelhos tempos. Outros
como umaconseqüêncialatentedodesejodopessoaldeoperaçãodedominaremcompletamente
todas as atividadesde produçãoe tambémas atividades afinse de apoio.
Gerente da
Unidade A
Unidade de
Operação A
Unidade de
Manutenção A
Subordinação à Operação
Direção Qersl
Gerente da
Unidade B
Unidade de
Operação B
Unidade de
Manutenção B
Gerente da
Unidade C
Unidade de
Operação C
Unidade de
Manutenção C
© Gil Branco Filho
Gerente da
Unidade D
Unidade de
Operação D
Unidade de
Manutenção D
Figura 08.01- Exemplo de organogramacom a manutenção subordinadaà Operação
jQ I A Organização o Planejamento e o Controle da Manutenção
Esteesquemapossuivariantesparacadasituação,e aquiestamosenfocandoapenasasubordinação
demaisaltonível, suprimindoaGerênciadeManutençãoanívelde Superintendênciaou a nível
de Departamento, como a nível de Gerência de área.
Note-sequeépossívelfazerasubordinaçãoemdiversosníveis.Aquifizemos aníveldeunidade
produtiva.
Por facilidade, mantivemos a estrutura de manutenção descentralizada, pois a existência de um
Superintendente de Operação nos pareceu supérflua e desnecessária neste exemplo.
Nãoé usual apenas um Gerente ou Superintendente respondendo a um só Diretor. Ficamos então
com quatro pessoas respondendo ao Diretor.
O problema aqui é a falta das ofícinascentrais, entre outras deficiências.
8.2.1 - Vantagens da subordinação
aos escalões da operação.
Existe uma esó uma cabeça responsávelpelosucesso ou insucesso de metas de produção. Compete
aoSupervisorde Produçãodefinirmetase ciclosde trabalhobemcomode rotinasde manutenção.
8.2.2 - Desvantagens da subordinação
e escalões da operação.
Da mesma maneira que um desportista consciente, o supervisorde produção deverá estar ciente
de que o esforço para o "gol" depende somentedele e que se ele não entender os problemas de
recuperação de saúde, poderá, na ânsiadogol comprometerirremediavelmentea sua performance
futura.
a - A necessidade e o contínuo envolvimento com as metas de produção poderão levar a
supervisão a determinar a redução de rotinas de manutenção com o conseqüente compro
metimentode metasfuturas,aumentodequebrade máquinas,baixospadrõesdeconfiabilidade,
etc.
b-
c-
d-
Osencarregadosde operação,normalmente,não possuemformaçãoadequada para orientar
trabalhos de manutenção.
Amédio prazo, haverá rotatividadedopessoal mais competente que trabalhanamanutenção
em busca de melhores salários e de melhores posições em outras empresas.
AAdministração deveráresolveroproblemacriado com ainexistênciade umaadministração
para as oficinascentrais, a menos que resolva que é grande o suficiente e que pode ter várias
oficinas centrais, uma para cada área.
8.3 - Subordinação ao órgão de Engenharia.
Estaé umaáieaonde osprofissionaisdemanutenç^encontramalgumaafinidade,podendoocorrer
problemasem algumas situações críticas ondesão necessárias soluções imediatas.
Os profissionais de manutenção pela própria natureza de seu serviço são pessoas extrovertidas
epráticasepoderão terproblemascomosespecialistasemprojetosquecostumamdespender muito
tempo no estudo de detalhes da especialidade, perdendo a visão do conjunto, e não encontrando
saída em emergências.
Capítulo 8 —A Manutenção na Hierarquia da Empresa 77
Algoparecido comumestudo paraencontraramelhor técnica paradeterminadasuturaenquanto
a pessoa morre de hemorragia.
Subordinação ao Órgão de Engenharia
Gerente de
Produçilo
Unidade de
Operação A
Unidade de
Operação B
Unidade de
Operação C
Unidade de
Operação D
© Gil Branco Filho
DlreçAo Geral
Outras
Geranelas
Gerente de Ensentiarl.
e Manutenção
Unidade de
Manutenção A
Unidade de
Menutenção B
Unidade de
Manutenção C
Unidade de
Manutenção D
Onelnee
Centrale
PCM e
Outros FunçOes
Figura 08.02 - Subordinação ao órgão de Engenharia.
Aquitemposumaalteração dobásicoquevínhamos utilizando atéagora, comainclusão deuma
equipe de Engenharia na Unidade Industrial.
Ainclusão daEngenhariana UnidadeIndustrialpermiteumaalternativapara os organogramas
já discutida mas poderá trazer conseqüências danosas para a equipe de manutenção.
Uma delas é pouca perspectivade ascensãohierárquicae funcional,pois o seu maior escalão é
sempre abaixo dos escalões das demais funções da fábrica.
No texto tecemosmaisalgunscomentários sobreesteorganograma queem nossa opiniãodeve
ser evitado.
8.4 - A subordinação à Direção da Fábrica.
Atualmenteéaposiçãomaisaceitaerecomendada. Osprofissionaisdemanutençãotêmàsuafrente
melhoresperspectivasdecarreira,melhoresníveishierárquicos, e tambémmelhoresperspectivas
salariais.
Por coerência como quenosparecemelhororganogramaparaumaempresade grande ou médio
portequequeiraimplantarTPMequeasfunçõesdecadaunidadefabrilsejamdiferenteslunadas
outras. Assim é possível utilizar esta montagem. O que é importante, é que se houver apenas um
GerentedeOperação,oGerentedeManutençãodeveráestarligadodiretamenteaomesmoescalão,
neste caso, a Direção da fábrica.
78 ^ AOrganiz^ão oPlanejamento eoControle da Manutenção
Gereite da
Unidade A
Unidade de
Operação A
Unidade de
Manutenção A
Subordinação à Direção Geral
I Direção Geral |
Gerente da
Unidade B
Unidade de
Otteração D
Unidade de
Manutenção B
Gererae da
Unidade C
Unidade de •
Operação C
Unidade de
Manutenção C
GereiMe da
Unidade D
Unidade de
Operação D
Unidade de
Manutenção D
C>Gil Branco Filho
Gerente de
Manutenção
Otlclnas
Centrais
Grandes Obras
e Apoio
Engenltada de
Manutenção
Planejamento
e Controle
Outras
FunçOes
Figura 08.03 - Subordinação à Gerência ou Direção da Fábrica
A Direçãoda Fábrica deveráestabeleceras metas de produção e diretivas operacionais, após ouvir
o seu Departamento de Operação sobre a capacidade das máquinas, onde o Departamento de
Manutenção falará sobre as máquinas em si e seu estado.
No esporteaDireçãodo clubecontrataosjogos, o atleta irádar o máximode si,mas o serviço médico
do clube deverá informar sobre a real condição do atleta.
A grande diferençado exemplo para a realidade é que o atleta sente a sua deficiência física e fala
sobre ela. A máquina não sente e não fala. O corpo humano tem a capacidade de se recuperar e
as máquinas devem ser recuperadas por pessoas que conheçam o assunto.
8.5 - Tendências Atuais.
Atualmente o que se nota em várias empresas éuma modificação nos organogramas para atender
a necessidade da fábrica como um todo, pois para istoa manutenção deverá estar preparada.
Grande parte deste movimento vem do uso de filosofias diferentes das até então em vigor.
OTPM é uma das filosofias queprega o uso de "OperadorMantenedor" e do uso de "Especialistas
de Manutenção".
A fíIosofiade que operadores treinados rendem mais é real e não é só do TPM. Também é do TQC
que prega a mesma idéia.
—Ste,-
rapftfifo R- A Manutenção na Hierarquia da Empresa 79
Como seidevários exemplos emqueoorganograma funciona bem, ficaaqui o registro. Sugiro
também ler o livro de Semler e de Foumiers, citados na referência.
Afigura sugereumaalternativaparaorganogramadeequipedemanutenção, quecompleteafunção
"Manutenção"eatome muito atuante dentrodaempresa. Notarque até aqui não incluímosoPCM,
pois vamos discuti-lo mais tarde. Ainclusão dealgumas equipes citadas acima sóé viável em
empresasondeexistaanecessidadedaequipe. Se aempresanão tem problemasde nacionalização
decomponentes,ousesãopouquíssimosacriaçãodeumórgãoespecializadonão faz sentido. Neste
casopoderáserumafunção aser absorvidapelaequipe de Engenhariamontadadentro daequipe
de manutenção.
Gerente da
Unidade A
Unidade de
Operação A
Unidade da
Manutenção A
O Gil Branco Filho
Subordinação à Direção Geral
Gerente da
Unidade B
Unidade de
Operação B
Unidade de
Manutenção B
Direção Geral
I
Gerente da
Unidade C
Unidade de
Operação C
Unidade de
Manutenção C
Gerente da
Unidade D
Unidade de
Operação D
Unidade de
Manutenção D
Gerente de
Manutenção
Ofidnas
Centrais
Grandes Obras
e Apoio
Engenharia da
Manutenção
Planejamento
e Controle
Outras
Funções
Figura 08.04- Tendência atualdeSubordinação em empresas grandes.
Incluem-se naGerência deManutenção, aquinoBrasil, grupos deestudos denacionalização de
componentes(onde istoépermitido), grupos deEngenhariadeque ficam subordinadosaoGerente
deManutenção paraapoio àsequipes demanutenção. Isto é feito paraqueexistam pessoas apar
dosproblemas queosequipamentoseamanutenção possuemeajudemaresolvê-los. Não sedeve
esperar queas pessoas que gerenciam a manutenção distribuída pelas áreas tenham tempo
disponível parafazerprojetos e alterações emmáquinas eequipamentos.
Se istoacontecer algoestáerradonaquelaturmaouequipe: ouoserviçoé poucoa talpontoque
está sobrando tempo para atividades como esta, ou não está havendo supervisão e nem
acompanhamento dasatividades damanutenção. Deve-se esperardosupervisordemanutenção
umaatividadeconjunta. Massetudoforfeitopeloprópriosupervisor, nomínimo adocumentação
não serábemfeitae bemregistrada comas conseqüências futuras de tentativas de consulta a
arquivosinexistentese a documentos desatualizados.
-glj-—j—iAr&rgãfíi2açâ0-€>-Plan€:jMnentoe^o-Gonirole-da-Manutenção
Poroutrolado, deve-se estar atentoparaque modificaçõesemmáquinas,com afinalidade de reduzir
um problema não traga outro maior. Todas as modificações devem ser bem pensadas e bem
documentadas para que se possa teracompanhamento futuro doque foifeito. Onde registrar? Quem
deverá projetaro sistema?
Voltamos ainsistirque o melhor conhecimentodo problemaespecifico está e estará sempre com
opessoalda área. Masnão é normalque o pessoalda área tenha tanto tempo disponível para projetar
e documentar e arquivar as modificações.
Dever-se-á instalar terminais de computador em todas as turmas de manutenção, micro compu
tadoresemrede,paramelhorgerire manusearaquantidadedeinformaçãoquepassa todosos dias.
Nos dias atuais nota-se a inclusão de gmpos que fazem estudos de melhores métodos de
manutenção, os grupos de Engenharia de Manutenção.
Oquese vêé um acordarpara a realidade,queumaindústria precisade matéria prima, tecnologia
e máquinas em condições de operar. Vale dizer, manutenção adequada, com considerações de
disponibilidade, confiabilidadee custos.
íXSl TTSC-
Capítulo 9
O Planejamento e o Controle
de Manutenção
9.1 - Resumo.
Nestaparte trataremos sobre anecessidadedeexistirumaseção ou um grupodepessoas parafazer
oplanejamento econtrole dasatividades demanutenção.
9.2 - Introdução.
o Planejamento eControle deManutenção como aqui tratado não é^fynçãQ PÇM-
É, sim, a existência de uma Divisão, de uma Seção ou qualquer outra parte na Gerência de
Manutenção que executa a função PCM.
Adecisão depossuir um órgão, uma seção que execute esta função depende devários fatores.
9.3 - Recordando conceitos.
Vamos agorareveralgunsconceitosesignificadode palavras, paraque tenhamos um significado
comum e as usemos dentro do mesmo conceito.
9.3.1 - Planejamento.
Planejamento: Processoquelevaaoestabelecimentodeum conjuntocoordenadodeações visando
à consecução de determinados objetivos.
9.3.2 - Programação.
Programação: Oplanode trabalhodeumaempresaouorganizaçãoparasercumpridoouexecutado
dentro de um determinado período de tempo.
-82 -A-Orgamza^&^o-PlaRejamento-e-o-CQRtrole^da-Manutenção
9.3.3 - Controle.
Controle: Fiscalização exercida sobre atividades de pessoas ou departamentos para que não se
desviem de normas preestabelecidas. Deve incluir atividades de correção de eventual desvio.
9.3.4 - Manutenção.
Manutenção: Todas as ações técnicas e administrativas que visempreservaro estado funcional de
um equipamento ou sistema, ou ações para recolocar o equipamento ou sistema de retomo a um
estado funcional no qual ele possa cumprir a função para o qual ele foi adquirido ou projetado.
9.3.5 - Planejamento Programação e Controle da Manuten
ção.
PCM: Conjunto de ações para preparar, programar, verificar o resultado da execução das tarefas
de manutenção contra valores preestabelecidos e adotar medidas de correção de desvios para a
consecução dos objetivos e da missão da empresa.
9.3.6 - O que é o programador.
o programador, aqui é o responsável pela implementação do conjunto de ações para preparar,
programar,verificaroresult^odaexecuçãodastarefasdemanutençãocontravalorespreestabelecidos
epor sugerir, ou adotar, medidas decorreção dedesvios para a consecuçãodos objetivos e da missão
da empresa.
O programador, no contexto aqui abordado: o responsável pelas atividades de planejamento e
programação da manutenção da empresa.
A função planejamento e afunção programação estão aqui, neste texto, embutidano mesmo cargo.
9.4 - O que esperamos da Seção de PCM.
Para criar uma seção de PCM e implantar a função PCM espera-se que existam alguns benefícios
para a empresa.
9.5 - Vantagens da Existência de um Programador
pianejador.
Citamos a seguir:
9.5.1 - Redução de perda de tempo da mão de obra direta:
Uma seção de PCM deve contribuirpara a redução de perda de tempo dos executantes devido:
a - falta de informação sobre o que fazer,
b - falta de informação sobre onde efetuar a manutenção,
c - falta de informação sobre quando executar a tarefa.
d - faltade informação sobrecomo quefazere o queusardurante a manutenção.
Capítiilo-9—O-PlaRejameRto e o CoRtrole de MaRuteRção 83
e - falta de informação sobre quais ferramentas.
f - faltade informaçãosobrequaissobressalentese quaismateriaisutilizarem,
g - faltadecoordenação paraevitarinconsistências durante aexecução dastarefas,
h - falta de informação sobre como fazer.
i - e finalmente, mas não menos importante, fazercom que asequipes executantes se preocupem
em executar as suas tarefas, dedicando-se a sua atividade principal.
9.5.2 - Aumento de eficiência da mão de obra direta.
Umaseção dePCM deve contribuirparaaumento deeficiênciacom umaprogramação adequada,
nos seguintes temas:
a - aumentar a produtividade dos executantes.
b - menor tempo de parada dos equipamentos,
c - paradas apenas no momento adequado.
9.5.3 - Padronização de procedimentos de execução de
tarefas.
UmaseçãodePCM devetrabalharparaqueasrotinas demanutençãosejamdocumentadas, sejam
padronizadas e a apuração de resultados para todas as equipes seja feita de modo idêntico e
sistemático.
9.5.4 - Análise de desvios de metas e medidas de correção.
UmaseçãodePCMdeveestarapardasmetasdamanutenção,devepossuirumlequedeindicadores
parapodermediro desempenho dosexecutantes e mediro seu próprio desempenho (daseção
PCM),compararo desempenho da equipecom as metaspreestabelecidas,sugerirmedidasde
correção a avaliar a eficácia das medidas.
9.6 - Fatores de decisão para criação de uma
Seção de PCM.
Entreos diversosfatoresquedevemser levadosemcontaparaa decisãode criar-seumaequipe
quecuideexclusivamente deplanejamentoe controledemanutenção emumaempresacitamos.
O porte da empresa.
A organização da empresa.
A aceitação da existência de uma seção PCM.
Necessidade de melhor acompanhamento das atividades de manutenção e controle de custos.
A relaçãocustobeneficioentreas despesasde criaçãodo PCMe as vantagensque trará.
84 da-Manutenção
9.6.1 - O porte da empresa.
Este é o primeiro item aqui analisado, pois, no nosso entender, normalmentenão se justificaórgão
de planejamento e controle de manutenção em uma empresa de pequeno porte.
Saliento aqui que a função PCM deve existir em qualquerempresa mesmo nas de pequeno porte.
Nas empresas de pequeno porte a função PCM pode ser feita por uma pessoa que possua outras
atribuições na área de manutenção, onde acumulará funções como, por exemplo, encarregado de
turma ou até com as funções de auxiliaradministrativo. Espera-se que a pessoaseja treinada para
esta função.
Jáestabelecemosque afunção "PCM" podeser feita em empresas de pequeno porte por uma pessoa.
Muito mais facilmente poderá ser executada com o auxilio da informática. Isto é verdade para
qualquer empresa de qualquer porte.
O advento dos microcomputadores popularizou tanto este conhecimento e esta atividade (a
informática), que é possível agora equipar qualquer escritório com um micro computador.
Podemos então utilizá-lo para a função PCM e para outras funções de uma empresa de pequeno
porte, como por exemplo, processamentode texto em redação de rotinas de manutenção, práticas
padrões, instruções para inspeções, relatórios de ocorrências, etc.
9.6.2 - A Organização da empresa.
A alteração de uma estrutura em manutenção pode ser difícil e onerosa além de seus resultados
serem incertos e, por isto, é preciso dar muita atenção para esta parte.
A separação ou subdivisão da área de manutenção pode inviabilizarum destes empreendimentos,
em função de organogramas jáexistentes. Em tese, a colocação de um PCM (para a organização
centralizada)deverá receber umtratamentodiferente dacoloc^ãode umPCM em uma organização
descentralizada ou em uma organização mista, onde vários PCM podem coexistir.
Pode ocorrer que para umaempresade porte médio ou grande, com umaadministração mista, ou
descentralizada, cada Seção sejaequivalenteauma empresa de pequeno porte, e retomamos aocaso
jámencionado anteriormente, onde apenas uma pessoa pode fazer esta função, com o auxílio da
informática, sem haver a formalização de uma seção independente.
Assim, esteja atento para a sua estmtura e sobre seu organograma.
9.6.3 - A aceitação da existência do planejamento.
Nas empresas que não possuem planejamento, as pessoas estão habituadas a trabalhar como bem
entendem, a iniciar uma tarefa quando quiserem e se quiserem. Não entendem que a organização
será mais eficientee os recursos melhoralocados se houverplanej amento das tarefase se soubermos
com antecedência o que poderá ser feito amanhã ou o que deverá ser feito amanhã.
Existe uma falsa sensação de liberdade, traduzida pela improvisação. Como as pessoas não
conhecem as vantagens que disciplina e organização trazem, rejeitam o planejamento com a
desculpa: "assim eu perco a minha liberdade de ação".
Por ser comum este pensamento em empresas antigas com pessoa antigas, a aceitação do PCM
é problemática.
Já presenciamos situações de intolerância e de desprezo pelo órgão de Planejamento e Controle
de Manutenção, em várias situações, bem como de franca hostilidade.
CapítuloS }£J3 Controle de Manutenção 85
Usava-seo recursode atribuir tudooque saiaerrado aorcM malfeito,eoque saia certo àeficiência
daequipe executante.
Aomissãodasupervisãodiretaeeventuaisesquecimentosdedetalhesdeexecuçãoeramatribuídos
à"ignorãnciadoPCM"emassimtosdemanutençãoouaárea.Enote-se,oplanejamentodastarefas
e o detalhamento era feito sempre em conjunto: PCM e Executante.
9.6.4 - Necessidade de acompanhamento
da manutenção e seus custos.
Seaempresapretendesaberondeestádespendendo asuamãodeobrademanutençãodevemontar
algum esquemade controle.
Se aempresapretendequeamãodeobrademanutençãorendabastantedevemontarumesquema
de planejamento para o uso desta mão de obra. Estudos efetuados nos Estados Unidos demons
traram que a mão de obra não programada, em médiatrabalhana faixa de 30% a 40% do tempo
pago. Quandocorretamenteplanejada,estepercentualpodechegara 80%do tempopago.
Seaempresapretendesabercomoestãosuasmáquinasecomoelaspoderãoestardentrodealgum
tempodeverámontarumesquemaondefiqueregistradatodaa informaçãonecessáriaparaisto.
A empresa deverá montar um esquema para o processamento desta informação coletada. Estes
arquivos, se não processados, serão apenas um monte de dados preciosos que não gerarão
informação útil.
No entanto se a empresa não pretende registrar ou apurar nada disto, não há necessidade de um
PCM emsua estrutura. Paraque melhorias senão sepretendemelhorar. Aspessoas seacomodam
e, não querendo se expor, afirmam que não é necessário planejar e programar.
Se for umaempresade pequenoporte,nãoesqueçaquea funçãoPCMpodeexistir semqueo órgão
PCM exista, principalmente, se for usado um computador, ou micro computador para auxílio.
Assim a criação da Seção PCM pode ser economicamente inviável, mas a função PCM continua
sendo necessária, e pode ser, quando não sobrecarrega, desempenhada pelo Supervisor. Mas
cuidado para não sobrecarregar.
9.7 - Órgãos que influem na atuação e eficiência
do PCM.
Influências externas podem ajudarou prejudicara boa atuação de um PCM, tais como: os órgãos
executantes da Manutenção, os órgão da Operação, órgãos de apoio à Manutenção e áreas não
operacionais.
9.7.1 - Demais órgãos da Manutenção.
Um PCM quer seja ele um órgão autônomo ou efetuado por uma pessoa em qualquer nível pode
ser seriamenteprejudicado:
a - se os demais órgãos de manutenção não aceitarem o PCM
b - se não executarem as tarefas conforme planejado
c - se as informações de retomo não forem confiáveisou se forem intencionalmente falseadas,
d - se a mão de obra e o material gasto não forem corretamente apropriados.
1 AíPr^ni^AçÃn n.nbuuifameniQ^Ji.CnntrnIí^^JuIanntpnçãn
9.7.2 - A Operação.
A Operaçãoé um dos órgãos internosque podederrubar qualqueresquemade PCM, se não for
organizada. Os maiores problemas de manutenção estão sempre em locais onde a Operação é
problemática,onde a Operaçãoé desorganizadae nãoplanejadae ondea Operaçãoé do tipo "só
entrego a minha máquina se eu quiser".
AatuaçãodePCP(PlanejamentoeControledeProdução)ajudaaorganizareadisciplinarosistema
produtivo e obriga a manutenção a ser mais atuante e eficiente.
Caso exista um PCP ele deverá atuar em conjunto com o PCM.
9.7.3 - Outros órgãos de apoio à Manutenção.
órgãoscomoSuprimentos, Almoxarifado, Inspeção, Transporte, Alimentação, Segiu-ança tanto
do Trabalho como Patrimonial, Projetos e outros podem atrapalhar qualquer programa de
manutenção se não cumprirem a sua parte e não providenciarem a tempo e hora seus serviços.
As áreas administrativas solicitantes de serviços, que não são áreas operacionais são fontes de
problemas,porentendemsemprequeassuassolicitaçõesdevemseratendidasimediatamente.Já
estivemos dentro de umasituação demáquinavitalparada, e recebermos reclamação de atraso em
atendimentode lãmpadaqueimadaemsaladevisitas,quenoentenderdosolicitantetinhaprioridade
sobre toda a área fabril.
9.8 - O Programador.
Quandoaempresasentequeexisteperdadeeficiêncianostrabalhosdemanutenção;quandosente
que algumas tarefas estão sendo executadas fora do que seria o ideal; quando nota que existem
tarefasde riscoque estãosendomalanalisadaséporquefaltaumapessoa(ou pessoas)quedeveria
estar executando de modo prioritárioestas tarefas de programaçãodos trabalhos de manutenção.
A esta pessoa (ou pessoas) vamos chamar de Programador e Planejador de Manutenção.
Deve ficar claro que esta posição deve serocupada por pessoa com experiênciaem manutenção
e programação conforme veremos adiante.
Esta pessoa deverá ter bem defínidapela supervisãosuasobrigações e suas tarefas e prioridades.
9.8.1 - O que se espera de um programador.
Para que se crie o cargo "Programador", deve-se esperar que oprogramadorcontribuapara reduzir
as perdas nas atividades de execução da manutenção motivadas:
a - por falta de planejamento das atividades, incluindo provisão de material e ferramentas,
b - pela falta de programação de execução das atividades para o melhor momento,
c - pela falta de atividades de prevenção de manutenção.
d - pela falta de medidas para prevenir e evitar acidentes de trabalho e outras previsíveis,
e - pela falta de controle do que foi executado para que nas próximas vezes seja melhor;
w
Capftitln O—O Planejamento-eM Controle de Manutenção 87
9.8.2 - Algumas tarefas do programador.
Um programador, quando se deseja aexistênciado PCM numa empresa, poderá ter as seguintes
atividadesbásicasadesempenhar,ondeas atividades não foram listadasemseqUênciadeexecução,
mas, antesdetudo, constituem apenas umarelação deobrigações. Nasuaempresaesperamosque
você as liste dentro de critérios de prioridades, com os períodos de execução edat^limites para
entregar as atribuições que foram atribuídas ao programador eespera-se que estejam descritas
dentro de seu manual de organização.
1- Programar as tarefas de Manutenção Preventiva em conjunto com os supervisores das
equipesexecutantes. SehouverPCP,programardentrodo tempo oujanelade tempo aberta
para asatividades jáexistentes noprograma mestre demanutenção.
2- Desenvolveros padrões de execução ou os procedimentos padrão para todos os trabalhos
que forem repetitivos, e descrever com cuidado aqueles que forem detectados como
perigosos.
3. Criararquivos deestimativas de duraçao paraas tarefasaserem executadas. Istoquerdizer
que na repetição de determinada tarefa ésó se referir aeste arquivo.
4- Manter estes arquivos atualizados. Se for usado computador, tenha certeza de que oseu
programa especialista em PCM possui arotina de atualização.
5- Testeeestabeleceruma rotinaparaaemissãoperiódicadereiatório comotítulodas tarefas
jácadastradas.
6 - Desenvolver e criar o arquivo de Backlog.
7- Sehouvercomputadorcomprogramaespecialistade PCM,verifique searotinadoprograma
para levantaroBacklog écorreta eadequada àempresa.
8- Acompanhar aevolução do arquivo de backlog epublicar os dados periodicamente.
9- Se usado computador com programa especialista, verifique seos filtros de arquivos são
adequadosparafiltrar as diversas variáveisdebacklogeexamineacapacidade doprograma
gerarrelatórioscomestesfiltros.
10 - Determinar aquantidade oucapacidade daequipe deserprogramada.
11 - Estabeleça indicadores ouíndices próprios para estamensuração.
12 - Prepararaprogramaçãodas equipes em basesemanal, paraserexaminadapelo supervisor
da oficina ou das equipes.
13 - Se usado um computadorcom programaespecialistade PCM, verificaracargade trabalho
semanal existente para cada semana do ano, no mínimo duas vezes por ano. Oideal seria
a cada quatro meses, examinando os próximos quatro meses adiante. No mínimo os
levantamentos semo paraosequipamentos "Classe A"doponto devistademanutenção e
de produção.
14 - Acompanharas Permissõesde TrabalhoouLicençasdeTrabalho, no local deexecução,para
os equipamentos críticos ou Classe A, tanto do ponto de vista de Manutenção como de
Operação, conforme detalhado naparte definições.
15 - Manterum arquivocom todasasPermissõesdeTrabalho, separadaporequipamentos. Este
arquivoseráo Histórico do Equipamento.
16 - Se houvercomputadorcom programade gerenciamento de manutenção, cuidarde fazeros
lançamentos necessários para registro deHistórico deEquipamentos.
A-Orgãnizaçãe^-Pl^iejamento-e o Controle da Manutenção
17 - Manter atualizado um arqui vo que mostre:
a - as informações sobre a data dos reparos;
b - o número da Permissão de Trabalho;
c - o tempo acumulado de paradas até cada intervenção sistemática;
d - a causa da falha ou da parada;
e - a prioridade da tarefa efetuada;
f - o trabalho efetuado em cada tarefa;
g - o material e o sobressalente usado na Permissão de Trabalho;
h - o custo total da execução da manutenção em cada Permissão de Trabalho;
i - os valoresatualizados dos custosda manutenção até a data da finalização de cada
Permissão de Trabalho;
j - os valores acumulados até a data, no período de aferição;
k - valores gastos em manutenção do item no ano em curso;
1- o valor acumuladodas despesas de manutenção até a data, deste a instalação do
equipamento.
18- SeusadocomputadorcomprogramadoPlanejamentoeControledeManutenção,determinar
uma sub-rotina de filtro para obter um relatório adequado ao exposto acima.
19 - Levantar informações de todos os equipamentos sobre todo o material e sobressalente
incluindo pesquisas em manuais e nas relações de almoxarifado.
20 - Trabalhar em conjunto com os Supervisores para obter as descrições de Instruções de
ManutençãoouProcedimentos deManutenção Padrão,registrá-los eatualizar,quandonão
houverGerênciade Garantiade Qualidade. Se houver,interagircomeles para manteros
registrosadequados e introduzirnos computadores estes procedimentos para que sejam
impressos juntos com as Permissões de Trabalho de Preventiva Sistemática ou não, e sob
solicitação, para tarefasnãoprevistas ou de manutenção corretiva.
21 - Trabalhar em conjuntocom a Engenhariade Manutençãopara estabelecer e otimizar o
Programa de Manutenção Preventiva.
22 - E muitas outras tarefas que existem e que devem ser efetuadas.
9.8.3 - O que fazer quando uma O.S. diferente chegar.
1- Recebera O.S.quedescreve a tarefasolicitadae quedeveráserexecutada.
2 - Revisar,com o solicitante,o queele realmentedeseja.
3 - Iraolocal ondeserárealizadaaintervenção demanutençãoouatarefa pedida, paramelhor
entender o que deve ser feito.
4 - Retomar e comentar com solicitante o queele,programador viu, paratercerteza deque
entendeu o trabalho que o solicitantedeseja ou que precisa.
5 - Detalharo serviçoanotandoas diversasespecialidadesenvolvidas.
6 - Estimar os tempos necessários paraa execução dasetapas, bem como a quantidade de
profissionais por especialidades.
jQapítulo 9 --Q-glan^mento e o Controle de Manutenção 89
7- Somar os tempos necessários porespecialidadeparaobteroHh total das partes das tarefas
e de toda a obra ou serviço.
8- Dependendo dacomplexidade daobra traçar uma rede de PERT/CPM e as tabelas de
aceleração dasetapas, como estáexposto neste trabalho.
Nesta parte é desejável o uso de programas específicos para esta finalidade, como por
exemplo, o MS-Project.
9 - Nivelar osrecursos demãodeobraconforme asespecialidades e suadisponibilidade.
10 - Estimar os custos da obra e os custos de aceleração das etapas, quando for o caso.
11 - Relacionar todo o material necessário.
12 - Reservaro materialdisponívelno almoxarifado.
13- Obterpreçosparao materiala ser usado.
14 - Somar os custos de Hh e material.
15- Verificardisponibilidade financeira paraestacompraeobteraprovação.
16- Obter aaprovação superior paraa tarefa. Seadecisão foraonível desuaseção aprove a
execução após contato com osolicitante. Tenhacerteza de que ele será atendido como ele
necessita edesejava e não, conforme poderia sersemal entendido.
17 - Emitirpedido de compra paraositens necessários que não forem itens de almoxarifado.
18 - Encaminharparaaquisição.Tudooquenão for material dealmoxarifadodeveseradquirido
dentrodos processosusuaisdesuaempresa,ouemitindoordensdecompraoupedindopara
queosetorcompetente adquirao material necessário.
19 - Aprovisionartodoomaterial, retirando do almoxarifadooqueestiverdisponível dentroda
reservafeita.Istodependedo seusistemade material.
20- Seatarefa forcomplexadescrevatudooque deve serfeito documentando efornecendo os
procedimentos de trabalho, desenhos ediagramas.
21 - Informe aos encarregados envolvidos, obtenhaoufornecer treinamento adicional aeles e
a todo o pessoal,sempreque necessário.
Nãoseesqueçadefazeromesmo treinamentoparaaquelesque forem trabalhardiretamente
naobra, pessoal próprio oucontratado especialmente paraestatarefa.
Seforemterceiros e a obrafor muito importante, coloque umacláusula contratual queo
contratadodeverárecebertreinamentodentrodo localondevão trabalhar.Se necessário,
pague por este treinamento para garantir um trabalho dequalidade eque não precise ser
refeito.
22- Façacom queoProgramadordivulgue ocronogramaparaaobra, com ositens decontrole
e de verificação.
23 - Informe a todosos envolvidos e verifique setodos entenderam a seqüência dotrabalho e
como ele será avaliado e como será medida a evolução.
24- Examinar egarantir que todos osrecursos estarão disponíveis para aexecução, antes de
programarasolicitaçãode trabalhoantesdepermitirqueelasejatransformadaemPermissão
de Trabalho ou Licença de Trabalho.
25 - Na data correta inicie a obra ou a tarefa.
26 - Execute acompanhamento do serviço passo a passo.
27 - Determinequemseráo responsávelparafazeras anotaçõesdaevoluçãonaáreae quem será
responsável para trazer os dados a serem anotados e que serão usados para consulta futura
e paraeventuais correções.
28 - Senecessáriointroduzacorreçõesnaseqüênciadas tarefasounaquantidadede mãodeobra,
no momento certo, e anote na folha de programação, bem como verifique se as suas metas
estão sendo atingidas.
29 - Ao concluir o serviço não se esqueça de demonstrar a sua satisfação ao seu pessoal e aos
contratados pelo que foi feito corretamente e, sem recriminar ninguém, mostre os pontos
fracos, para na próxima vez ser mais fácil de identificá-los.
Se possível indique porque estes pontos fracos aconteceram e forneça algumas recomen
dações para que não se repitam.
Outro ponto importante: a reunião deve terminar sempre em regime de agradecimentos e
comemorando o "gol". Aperte a mão de todos.
30 - Compare os resultados obtidos com os resultados esperados e converse com o pessoal do
PCM. A experiência de uma tarefa deve ser levada para outra tarefa.
9.9 - Causas mais freqüente de Insucessos no
Planejamento de Manutenção.
Apesar de todos os cuidados que poderemos ter e de nossa orientação e supervisão, não custa
assinalar as falhas mais freqüentese maiscomuns de insucesso de planejamento ou do PCM em
cumprir suas obrigações de programar as tarefas de manutenção.
Estão citadas abaixo:
9.9.1 - Duplicidade de atribuições.
Maisdeumplanejadoreraresponsável e umficoupensandoque oitemseriavistopelooutro.Este
problemadevesereliminadocomgerenciamento adequadoecomcorretaatribuiçãode respon
sabilidades.
9.9.2 - Descrição da tarefa solicitada não estava clara.
Asdescriçõesdastarefasnãoeramclarasosufícienteehouveerronaestimativaou naexecução,
erro este que pode estar tanto no lado do planejadorcomo no do executante. Isto é eliminado com
umacorretadescriçãodastarefas ecomasvisitasaolocaldeexecução, conforme sugeridonaparte
das tarefas que devem ser atribuídas ao planejador, jádescritas anteriormente.
9.9.3 - O planejador não está qualificado e preparado para o
cargo.
Normalmente,planejadores nãoqualifícadossãoos responsáveis pelo descrédito e abandono de
programas de planejamentode manutenção. Para que se desempenhem corretamente nas tarefas
deplanejamentoe programação, osPlanejadores deManutenção devemterhabilidadee perícia
nafunção e formação técnicaadequada paranãoseremmeros"achólogos".
rapfhiln Q- n Planpjamento e OControle de Manutenção 91
9.9.4 - Planejador negligente.
o planejador fez o trabalho de forma negligente. Com isto a programação é feita de forma
inadequada e o plano de trabalho fica mal feito. Isto normalmente é resolvido com ações
disciplinares. Antesdeaplicarqualqueraçãodisciplinarverifiqueseoplanejadorétreinado ouse
odescuido nãofoitransmitido pelaGerênciaqueédescuidada e negligente.
9.9.5 - Tempo insuficiente para uma boa programação.
Não hátempo suficienteparaquesejafeita umaboaavaliação datarefaeum bomplanejamento.
Isto normalmentepode ser causadopor dois fatores:
a- o tempo entre achegada daSolicitação deServiços eoseu inicio émuito pequeno,
b - o Planejadorestá sobrecarregado.
Este último caso quer dizer que deveria haver mais gente envolvida em planejamento. Alguns
autores afirmam que para um planejamento efetivo deveria haver uma razão deIpara 15 até, no
máximo, 1para 25 entre planejadores e executantes.
Narealidadedepende muitodecadatipo de indústriaedaquantidadederecurso queoPCM possui,
sendoclaroquecom um PCM informatizado,com tarefas padronizadasecom listasdeferramentas,
sobressalentesequantidade demão deobranecessáriaparaestas tarefas, efinalmente otempo de
paradajá conhecido, ficamais fácil estatarefadeprogramar.
9.10 - Causas de perda de produtividade na exe
cução de tarefas.
Aseguir enumeramos algumas causa deatraso naexecução detarefas, planejadas ounão:
9.10.1 - Os executantes ficam esperando por instruções ou
por peças.
Isto éuma situação que não deveria ocorrer porque com um planejamento correto as instruções
de comoexecutar o trabalho deveriam estar previamente bemdescritas e documentadas no
ProcedimentodeManutençãoPadrâoououtrodocumento adequado, eosmateriais deveriamestar
disponíveis para osexecutantes noinstante em que forem distribuídas astarefas. Espera-se isto
para todos osequipamentos que são classificados com Classe "A" tanto do ponto de vista de
manutenção quantodeoperaçãoouqualidade.
9.10.2 - Os executantes ficam procurando por supervisores.
Outra situação que não deveria ocorrer. Porque eles precisam procurarossupervisores? Falta
de conhecimento ou de treinamento na execução das tarefas? Falta de confiança em seu
desempenho? Supervisorpordemais exigente? Determine acausaefaça algo paraacabarcom
este problema.
9.10.3 - Os executantes e supervisores ficam revisando
demasiadamente cada item.
Isto normalmenteéfalta deconfiançanodesempenho decadaum, ouderegras muito severas que
devem sercumpridas. Seforem regras muito severas devido àscaracterísticas doprocesso, este
tempo derevisão deveserincorporado naexecução da tarefa.
No entanto, isto não quer dizer que todas astarefas devam tereste acréscimo detempo. Este
acréscimodetempo deveráserdado apenas às tarefasemequipamentosClasse "A"ou, paratarefas
que comprometem a segurança dos ativos ou de pessoas.
9.10.4 - Os membros das equipes ficam indo e vindo ao
aimoxarifado ou até sua seção.
Este assunto já foitratado ediscutido, naparte deesperar porinstruções e peças.
9.10.5 - A empresa não possui ferramentas
para uma determinada tarefa
Quando acontece esta situação, deveremos estar preparados, para, com antecedência, optar em
buscarapoio em empresa externaouadquirir asferramentas especiais. Devemos resolveroque
é maiseficiente emcustoa médio prazo: comprar oualugar.
Honestamenteesperamosque nãosepense umaterceiraalternativa: fazerdequalquer modoesem
recursos adequados.
9.10.6 - Aequipe fica aguardando alguém para aprovar aigo
ou a tarefa executada.
Em algumas empresas eem alguns processos énecessário que as tarefas de manutenção sejam
executadaseque acadapassosejam certificadasporum inspetorousupervisor. Istoacarretauma
demoranãoaceitável emalgumassituações. Umaprogramaçãoeficientepoderácolocaroinspetor
junto ao executante no momento adequado, ou, semais eficiente, colocar o inspetor junto ao
executante o tempo necessário, ouque colocar o inspetor junto aoexecutante todo o tempo de
duraçãodatarefa. Escolhasemsuaindústriaouemsuaempresaoqueémais baratooumaiseficiente
em custo e em segurança ou qualidade.
9.10.7 - Designados profissionais em excesso para o
trabalho.
Estasituação normalmente acontece quando existe temorem não cumpriros prazos, por falta de
treinamento oudeconhecimento específico dos detalhes datarefa. Chamamos istodecolocar
pessoasdemais e que ficamatrapalhandouns aos outros.
e o Controle de Manutenção 93
9.11 - Fatores de aumento
da produtividade na execução de tarefas.
Nestaparteenumeramosalgumasdascausasquepodemcontribuirparaaumentodeprodutividade
naexecuçãodas tarefas,nãosóde manutenção, mastambém qualqueroutra.
9.11.1 - Pessoal está motivado.
Isto dependede diversos fatores,cuja análiseestáforado contextodeste estudo.
9.11.2 - Descrição das tarefas bem feita.
Uma descrição adequada permite uma boa programação e permite que o executante siga
corretamente os passos na execução. Recomendamos o uso de programas de computador
especialistasemprogramaçãodetarefas egerenciamentodeprojetos,queimprimam aseqüência
dastarefas acompanhadas degráfícos dotipo"Gant"oudebarras ougráficos tipo"PERT". Estes
procedimentospodem edevem seranexados aosprocedimentos quechamamosdeInstruções de
Manutençãoou procedimentode manutençãopadrâo.
9.11.3 - As peças os materiais e os sobressalentes
estão disponíveis para execução.
Istoéumaconseqüênciadeumaboaprogramação. Istocontribui paraoaumentodaeficiênciados
executantes,paraaumentode motivaçãoporquetêmhoraparainiciare paraterminar,etc.
9.11.4 - A Operação e a Produção cooperam
na entrega das máquinas e sistemas e ajudam.
Estaparteé resultadode umaboa integração entreo PCMe o PCP.Nãopodeexistireficiência
se todosnaempresanãotrabalharem na direçãodomesmoobjetivo.Esteobjetivodeveseruma
empresa forte e lucrativa.
9.11.5 - O tempo atribuído é adequado para
o executante concluir as tarefas.
o tempode execuçãodeve ser estimadopara que possaser cumprido.Os recursosdevemser
corretamentedimensionados e o material colocado disponível no início da tarefa ou no instante em
que for necessário.
Por isto é que na parte das tarefasdo programadorincluímoso detalhe: visitar o local paraobter
uma correta compreensãodo que deve ser feito e de quais recursos serão necessários.
Note: tempo suficiente não ésinônimo deexcesso detempo. Éapenas o tempo necessário para
que um trabalhador treinado e com ferramentas adequadas possa concluir a tarefa. Recursos
adequados não é desperdício. São apenas os necessários.
94^ e-o Controle-da Manutenção
9.12 - Comentários.
Conforme vimos, com a implantação de um bom planejamento e controle as tarefas são mais bem
feitas e em menos tempo, desgastando menos o seu pessoal de execução e permitindo que as
máquinas fiquem mais tempo disponíveis para produzir.
Maisprodução vendida significa maiscapital entrandona empresa e garantia de continuidade da
empresa e sua como colaborador dela.
Esperoque vocêimplante umPCMemsua empresa,seguindo qualquermetodologiae usando os
conhecimentos expostos até aqui e até o final deste trabalho, escolhendo uma sistemática de
trabalhos compatível com a sua empresa e com os custos necessários.
Fazerimprovisaçõesemmanutençãodemáquinasapenasparagastarmenosqueo necessáriotrará,
de modo indesejado,quebras futurase aumentode paradas simplesmenteporque a máquina está
trabalhando fora de suas especificações e fora de suas condições necessárias.
w
Capítulo 10
Requisitos Básicos para
o Pessoal de Manutenção
10.1 - Resumo.
Esta parte trata sobre o que seespera dohomemde manutenção,pois para atender às suas funções
amanutençãotemque,alémdeestarbemestruturada,atenderadeterminadosrequisitosquenada
tem a ver com a sua estrutura, quer seja do ponto de vista administrativo quer seja do ponto de vista
de suas instalações.
Embora alguns dos requisitos abaixocitados sejaminerentes da personalidade decada indivíduo
deve-se terem mentequeéjustamente istoque tomaestaouaquelapessoa;este ou aqueleGerente;
ou esta ou aquela equipe melhor, ou pior, em certas ocasiões.
Umhomem de manutençãoda mesmaformaqueummédico,ouumsacerdote,deve terqualidades
que o tomam diferente dos demais.
Afinal, um homem de manutenção é um homem de manutenção, um Gerente de manutenção é o
cérebro ouo maestro que fará comquetudose afinee comqueos diversos profissionais se integrem
em uma "equipe" e obtenham os resultados esperados. Apenas isto e nada mais.
10.2 - Requisitos para o Homem de Manutenção.
o homemde manutenção,comoaquitratado,é oexecutante,seuencarregado,seu supervisor,seus
engenheiros e técnicos, seu programador, planejador, seu gerente.
10.2.1 - A função do homem de manutenção.
Um homem para trabalhar em manutenção não pode ser um homem qualquer e nem necessita ser
um super homem, mas deve ter algumas qualidades que normalmente são dispensáveis, mas que
em certas horas são fundamentais. Nestas horas é que se nota a diferença entre este ou aquele
homem.
-96 A Organização oFlanejamento e o Controle da Manutenção
10.2.2 - O que se espera do homem de manutenção.
10.2.2.1 - Idéia nítida do equipamento.
Isto pode ser obtido através de treinamento, ou com decorrer do tempo, no qual o homem irá
familiarizar-se com o equipamento. Qualquertreinamento fornecido ao componente de umaturma
de manutenção retomará em melhor e mais rápido atendimento.
Tanto o eletricista, o mecânico ou um instrumentistadevem ter o mesmo conhecimento básico do
equipamento e como ele funciona. Detalhadamente na especialidade de cada um.
10.2.2.2 - Conhecimento detalhado do equipamento.
Conhecimento detalhado de comoo equipamento funciona dentro de sua especialidadee como ele
interage com outras especialidades.
Ainda deve conhecer as limitações do equipamento conforme as indicações do fabricante, dos
governos locais e das dificuldades ou problemas que se refletem para a manutenção, como
conseqüência.
10.2.2.3 - Conhecimento dos métodos de manutenção.
Conhecimento dos diversos métodos de manutenção que são aplicáveis a cada caso ou ocorrência.
Seo homem de manutenção nãoconhece quaisasmelhores técnicas aplicáveis dificilmente renderá
o máximoedificilmente teremos o melhor usoparaas habilidades individuais e para as instalações.
Para sanar esta eventual difículdade, só fornecendo treinamento.
10.2.2.4 - Conhecimento dos limites de crescimento do projeto.
Conhecimento dos limites de crescimento do projeto, para poder melhor entender e explicar aos
demais companheiros de trabalho, quando é que se deve optarpor equipamentos maiores ou fazer
atualizações no atual, entre outros.
10.2.2.5 - Conhecimento dos limites de reparo do equipamento.
Conhecimento dos limites de reparo do equipamento, considerando até onde irá o usuário sem a
fiscalização do fabricante ou do governo, para poder decidir e auxiliar decisões de quando é que
se deve optar entre alienar, reparar, fazer revisão geral, comprar máquinas novas e maiores.
10.2.2.6 - Conhecimento dos limites de serviço do equipamento.
Conhecimento dos limites de serviço do equipamento para determinação do ciclo de manutenção
preventiva.
10.3 - Requisitos para um Programador de
Manutenção.
Um programador de Manutenção deve ter algumas qualidades a mais, pois na maior parte das
empresaseledetalhaastarefas,estimaostemposdeduraçãodecadaparte,estimaquaisferramentas
e materiaisdeverão ser usados,separa todoo materiala tempo e ahora, e quando tudo estiver correto
programa a data em que o trabalho deverá ser executado.
w
Capítido iü—Requisitos Bâsiees-para-o Pessoal de Manutenção 97
10.3.1 - A função do programador.
0 programador, aquié o responsávelpela implementação do conjuntode ações para preparar,
programar, verificaroresultadodaexecuçãodastarefasdemanutençãocontravalorespreestabelecidos
eporsugerir,ouadotar,medidasdecorreçãodedesviosparaaconsecuçãodosobjetivosedamissão
daempresa.
A principal funçãodo Programadoré fazer a programação das tarefasdas diversasequipessob
sua responsabilidade, cuidando de apoiar o Supervisor, e, sobretudo, ser um elemento de
aglutinação e ordenação de eventos e cumprimento de programas de manutenção.
10.3.2 - O que se espera de um programador.
Uma pessoa para ser admitida como Programador de Manutenção deveria ter no mínimo as
seguintes qualidades:
a - Obrigatório ter uma sólida formação técnica,
b - Obrigatório ter habilidade de trabalhar em grupo,
c - Obrigatório ter boa habilidade em se comunicar,
d - Ter aptidão para trabalho em papéis.
e - Ter aptidão para trabalho em computadores e "softwares" de planejamento,
f - Saber entender e cumprir instruções recebidas,
g - Saber fazer desenhos e esboços e croquis de tarefas,
h - Ter "jogo de cintura".
1- Saber programar tarefas e estimar tempos de duração.
j - Entender claramente a importância da funçãomanutençãoe sua interligação com asdemaisGerências daorganização.
k - "Vestir a camisa" e incentivar os demais.
Além do mais, um Planejadore Programadorde Manutenção deve ter claro em sua menteque, quem
manda naoficinaé osupervisorda oficina.O planejadorouprogramadordeve saber quesua função
é função de apoio e que ele deve fornecer fatos e dados para que a oficina tenha o melhor
desempenho, sabendo que a oficina trabalhasob as ordens e sob a responsabilidade do Supervisor
da Oficina. Por isto é que nos referimos sobre "jogo de cintura". Os resultados devem serobtidos
sem entrar em choque com os supervisores e sem omissão do tipo; "eu programei, mas ele não
quis fazer", (eu fiz a minha parte, mas se o supervisornão fizer a parte dele, não é meu problema).
10.4 - Requisitos para um
Encarregado de Manutenção.
10.4.1 - A função de um encarregado.
A função de um encarregado de manutenção é a de obter quatro funções básicas de sua equipe.
-A-Organiza^o o Planejamento e o Controle da Manutenção
10.4.1.1 - Obter alta qualidade de trabalho.
Istoquerdizer:oencarregadodevefazercomqueseussubordinados executemtrabalhosquenão
precisemserrefeitose que nãofiquem comtrabalhosporconcluiroumalexecutados.OTQCe
o TPM são duas filosofias que usam a qualidade como um fator determinante de melhor
manutenção.
10.4.1.2 - Obter produtividade satisfatória de mão de obra.
Para isto é necessário que sejam fornecidos meios e treinamento para que se saiba o que é
"produtividade satisfatória"semserfanático peloserviço(WORKHOLICS) esemserdesmaze-
lado.Emcomplementoao citadoem "a" acimadevemosjuntar o que prega o TQC: descrição e
documentação dastarefas demanutenção, dentro derotinas padronizadas eaprovadas portodos
osexecutantes.
10.4.1.3 - Minimizar os custos.
Minimizar os custos de materiais e de transporte, de consumo desnecessário de sobressalentes e
de troca prematura ou tardia de componentes.
10.4.1.4 - Ser um agente do SMAS.
Comistoespera-sequeoencarregadocumprae façacumprirapolíticadequalidadee dasegurança
do trabalho, segurança ambiental e programasde saúde do pessoal sob suas ordens.
10.4.2 - O que se espera do encarregado.
Para atender os requisitos de sua função o encarregado deve:
a - Ter sólida formação técnica para a área que irá atuar,
b - Ter conhecimento de Planejamento e Controle de Manutenção,
c - Ter conhecimento detalhado das máquinas em que a sua turma irá prestar serviços,
d - Saber operar as máquinas nas quais a sua turma irá prestar serviços, para poder testar os
equipamentos.
e - Ter conhecimentodo funcionamento daempresacomo um todo para melhor desempenhar
a sua função.
f - Saber desempenhar as suas funções administrativas,
g - Fazer cumprir a política de qualidade,
h - Fazer cumprir a política de segurança,
i- Saber liderar e conduzir a sua turma,
j - Ser correto para com a organização.
Capítulo~10 —-Pequioitos Básleos-para o Pessoal de Manutenção 99
10.5 - Requisitos para um Gerente de
Manutenção.
Alémdo que foidito acima, umGerente de Manutençãodeve possuir algumas qualidades amais,
pois alémde ser umhomemde manutençãoele irádirigir homensque são diferentes da maioria,
ainda que iguais; homens que tem defeitos e qualidades como todos os outros. Assim, espera-se
que o homem que dirige estes outros seja capaz de algo mais.
10.5.1 - A função do Gerente de Manutenção.
A funçãodoGerentede Manutençãoé fazeras"coisas" aconteceremde modocorreto e adequado.
Um Gerente de Manutenção deve saber liderar e conduzir a sua equipe de Manutenção, orientá-
la, proporcionar treinamento adequado, estabelecer metas e quantificá-las, cobrardesempenho
eetc.
10.5.2 - O que se espera de um Gerente.
Os seguintes requisitos são desejáveis num Gerente de Manutenção:
10.5.2.1 - Conhecimento técnico adequado à empresa.
De pouco adiantaria a uma empresa de mineração ter um Gerente de Manutenção que não
conhecesse nada sobre o assunto mineração, ainda que altamente especializado em automóveis.
Com o correrdo tempo uma pessoaaté poderiaassimilaro funcionamento do sistema, porém neste
meio tempo teria problemas sobre como melhor gerir e entender certos "porquês".
10.5.2.2 - Sólidos conhecimentos de PCM
Sólidos conhecimentos de planejamento, preparação, programação e controle de trabalho para
poder orientaro seu PCM e os seus subordinados no caso de ser necessário alguma modificação
na maneira do PCM atuar. Fica difícil orientar uma pessoa para fazer algo que nós próprios não
sabemos como é.
10.5.2.3 - Exercer supervisão adequada.
Exercer supervisão adequada. Isto quer dizer exatamente o que está escrito. Adequada não é
supervisão que nunca vai à área, nem tão pouco a que não sai da área. Não é a do tipo "carrasco"
ou "feitor de escravos" nem tão pouco a do chefe bonzinho que não assume a sua posição e
responsabilidades para evitar ser mal visto pelos empregados.
A autoridade inerente ao cargo deve ser exercidapa suaplenitudesem demagogias ou fascismos.
A posturae o comportamento médio é que falam muito mais, principalmente, na convivênciaa longo
prazo.
Por outro lado os subordinados esperam ter um chefe à altura do cargo. Temos aqui um dilema
e na luta entre o que devemos fazer e o que esperam que façamos, considerando tanto do lado do
empregador como dos empregados que também somos. Supervisão adequada é supervisão sem
omissões e sem excessos.
UJÜ *j '̂Orgamzaçâo^o-Planejamento eoControle da Manutenção -
10.5.2.4 - Estabelecer e fazer cumprir as políticas de SMAS.
Sim, isto cabe ao Gerente.
Nãoapenasassistirreuniões,mastambémparticiparativamentedoestabelecimentodestaspolíticas
deSegurança,MeioAmbienteeSaúde.Tambémorientarseupessoale fazercumpriroestabelecido
nestas reuniões.
É da responsabilidade do gerente reunir seuspessoal e divulgar as políticas de segurança no
trabalho, as políticas de melhoria da qualidade e seu estabelecimento na empresa.
Oestabelecimentodacertificação,porexemplo,ISO9000deve serapoiadoeincentivadoem todos
os níveis e neste também.
10.5.2.5 - Decidir corretamente na hora adequada.
Mais uma das dificuldades que um Gerente de Manutenção enfrenta. Para decidir corretamente
e no momentoadequado, um Gerente de Manutençãotem que ter bons conhecimentos técnicos,
paraquandoadecisãofordeordemtécnica.Temporoutroladoqueterconhecimentodesuaequipe
para saber opinar e orientar em caso de disputas internas.
10.5.2.6 - Saber se comunicar.
Isto quer dizer que um Gerente de Manutençãodeve saber se comunicar muito bem. Deve saber
melhor maneirade orientar todos os seus subordinados, de forma que entendam a mensagem que
lhes é transmitida e deve saber dialogar com seus pares porque aquele que dirige uma equipe de
manutenção deve ser também um político hábil.
10.5.2.7 • Ser respeitado.
Deve ter respeitabilidade na empresa tanto pelos pares quanto pelos subordinados. Com isto
esperamos que o Gerente da Manutenção se imponha como tal entre os demais gerentes da empresa,
sem secolocar numa condiçãoinferior. Espera-se também que saiba se impor como um líder frente
aos seussubordinados. Respeitabilidadeémaisqueserum chefe. Éseraceitocomotal. Éseportar
como talfazendo comque todos sintam que háumadiferençaque nuncaprecisará ser dita: ela será
sentida em todas as horas.
10.5.2.8 - Ser discreto.
Sim, ser discreto. Mais do que qualquerum na fábrica um Gerente de Manutenção estará a par de
problemas que existem em cada parte e não deverá tomar público mazelas ou deficiências deste
ou daquele setor sob pena de ficar malquisto por todos, com um tftulopouco honroso de espalhador
de notícias inconvenientes.
10.5.2.9 - Estar Informado sobre o que está ocorrendo na fábrica.
Deve saber o que está ocorrendona fábrica. Apesar de listado aqui como deverde um bom Gerente
na realidade é uma obrigação do subordinado. Como é impossível aoGerente de Manutenção estar
presente em todas as áreas da fábrica ao mesmo tempo, deve ser tomado claro ao subordinado que
a chefia deve ser informada de todo e qualquer acontecimento relevante tão pronto ocorram. Tal
instrução será tão mais facilmente, cumprida quanto mais forte for reconhecida qualidade de
discriçãoe as demais que já foram citadas.
Capíttilo^O -^Requisitos Básicos para o Pessoal de Manutenção 101
10.5.2.10 - Saber fazer prognósticos com qualidade.
Deveestar atentopara a qualidade dos prognósticos e das opiniões porele emitido, pois terá
conseqüências sobre o item respeitabilidade acima comentado.
10.5.2.11 - Manter os pares Informados
Qualidadede"follow-up"dasmodificações e sugestões porelesugeridas, aindaquevenhamde
suaequipee tenham sidoapresentadas porele,poisagoraeleestárepresentando a suaequipe.
10.6 - Requisitos de uma Equipe de Manutenção.
Logicamente, emunidades fabris iguaisousemelhantes, aindaqueoperesobumamesmafilosofia
de produção ou orientação, ainda que opere sob mesma organização teremos respostas e
performancesdiferentesdasequipesaosmesmosdesafiose situações.
E isto, por quê?
Simplesmente porque aequipeécompostadehomens comqualidades diferentes queseintegram
de maneira diferente. Assim umaequipe temqualidades próprias e distintas quepodem mudar
bastantecom a inclusãoou supressão de apenasum elemento. Competeaos Supervisores de
Manutençãoestaremalertaeusaremopotencial decadaumdeseusauxiliaresdemodoqueaequipe
como um todo tenha:
10.6.1 - Ter criatividade.
Esta é uma qualidade que umaequipe deve tereque deve sercultivada. Aceitar toda equalquer
idéiaousugestão daequipe é umrisco bem como rejeitar edesencorajar aqueles quepretendem
contribuir. São extremos que devem ser evi tados.
Quandobemorientadoum"time" vai paraumdosmais altosgrausdeintegraçãoerealização tanto
daequipecomodaspessoas. Conseguirqueopiessoal queestáaoredorparticipeetragasugestões
paramelhoria de métodos de trabalho ou rotinas internas é umdesafio a qualquer gerente ou
supervisor.
Umdosmétodos deacabarcomassugestões "incômodas"émandarqueoautordaidéiaaexecute,
sem darrecursos, alémde sobrecarregá-lo comoutrastarefas "importantes". Pode-se também
mandarqueo autorda sugestãofaçaumrelatóriodetalhadosobreo assunto,recebero relatório,
criticá-lo,ou nunca ler e nem opinara respeito.Masistojá é má fé.
10.6.2 - Qualidade de diálogo.
o dialogoestabelecidoentreasseçõesaqueamanutençãoprestaserviçoouondetrabalhar. Embora
istodependa mais daformação decadaindivíduo, competeacadasupervisororientarasuaequipe
sobre maneiras mais adequadasdeconvivênciaem grupo, através depalestrasetreinamentos que
devem serfornecidos por pessoal especializado. Seadificuldade dediálogo e decomunicação
começacomogerenteémuitopoucoprovável queseconsigaalgomelhorcomseussubordinados,
principalmenteseaequipeestiverem formação.
102 j ^ Òrgarüzaçãò oPlaneJamentó eoControle dalííanütenção'
10.6.3 - Prestar informações com qualidade ao PCM.
Istoé obtidoatravésde treinamento e conscientização dos profissionais de manutençãopara a
importância que ainformação correta tem para osistema demanutenção como um lodo, epara
decisões futuras.
Lógico que ainformação éabase do sistemaadministrativo daempresa eprincipalmente abase
para a apuração de custos.
Capítulo 11
A Capacitação do
Profissional de Manutenção
11.1 - Resumo.
Estaparte trata sobre um dos assuntos mais importantes dentro de umaestratégia de manutenção:
o treinamentoque deve ser fomecido ao homem de manutenção, paraque ele possase desempenhar
corretamente dentro de sua função de prestador de serviços.
11.2 - introdução.
o treinamento do profissional na empresapossui, previstos em lei, incentivos paraque os gastos
se tomemum investimento, ou seja, é financeiramente interessante fornecer treinamento ao corpo
de empregados da organização.
Vamos falar do treinamento do profissional de manutenção.
O profissional que trabalha na área de manutenção deve receber treinamento de uma maneira
diferente dos demais empregados.
Na maioriadas empresas, o treinamentoé fomecido visando aspectos operacionais mais imediatos.
Um profissional de manutenção ao ser chamado para o reparo ou para repor em funcionamento
umamáquina, nemsempre recebe maiores informações sobre o equipamentoemsi, e depende de
sua capacidade de autodidata para obter os conhecimentos que são indispensáveis em um reparo
rápido e eficiente.
11.3 - Algumas Definições.
Capacitação: - Ato ou efeito de capacitar (se) (Aurélio, 1999)
Capacitar: - Tomar capaz ou habilitar para algo ou para uma tarefa.
Capaz: - Aquele que tem competência, que tem capacidade. Competente ou apto para a tarefa.
104 I—A Qrganização-oJÜanejamento e o Controle daManutenção
11.4 - Formas de Capacitação.
Em se tratando de profíssionaisde manutenção,diversas são as formas de tomá-los aptos ou
capacitados para suas tarefas.
Existe o treinamento feito na empresa e o treinamento feito fora da empresa.
11.4.1 - Treinamento interno.
Todo e qualquer treinamento executado no ambiente da empresa.
Este treinamento pode ser feito por pessoal da empresa que treinará outros colaboradores.
Domesmomodo o treinamentopodeserefetuadopor pessoalexterno,especialmentecontratado,
usualmente especialistas em algum assuntoque se necessite.
Podeserparaassuntostécnicosdiretamenteligadosànecessidade imediatadaempresaouassunto
técnicos preparatório de futura necessidade.
Pode ser assunto técnico de atividades fim ou não. Por exemplo, treinar pessoal para uso de
computador no uso de programa especialista de PCM ou no uso de planilhas eletrônicas ou
processadores de texto.
11.4.2 - Treinamento externo.
o treinamento externoéotreinamentoefetuado foradoambientedaempresa, normalmente feito
em eventos especiais. Pode ser feito por pessoal da empresa ou por pessoal externo.
11.4.3 - Melhoria de Escoiaridade.
Existeo treinamento técnico paraalgumas tarefaseamelhoriadeescolaridadequeaumentaonível
de percepçãoe melhoraa desenvolturaprofissionalde cada um.
Nestecaso incluímosaté incentivar as pessoas a completarem segundograu, fazeremcursos
técnicos, engenhariae etc.
11.5 - Fornecer treinamento em máquinas novas.
o treinamentodopessoal demanutenção, emoperaçãodeequipamentos, devesempre fazerparte
do contrato de aquisição de qualquer máquina. Tanto a equipe encarregada de conduziro
equipamentocomo aequipeencarregadadeefetuar reparosrecebeo mesmotreinamentobásico
e devem possuir um conhecimento comum.
OTPM falade"operador-mantenedor" ecitaainda os"especialistas demanutenção". Poristoé
que os especialistas de manutenção devem receber treinamento, também.
Já constatamos emdiversas empresas que o maior conhecimento de como melhor operar as
máquinasestá, viaderegra, comosprofissionais demanutenção, ouespecialistasdemanutenção,
quesãoosquemelhor conhecem oequipamento, quelidam nasentranhas damáquina.
Isto através demuito esforço próprio. Osmanuais recebidos nem sempre são completos. Existe
anecessidade detrazer uma grande bagagem deconhecimento para odesempenho dafunção.
11 —A rf^pfiritaçãa^a Prnfíssinnal de Manutenção 105
11.6 - Fornecer treinamento adicionai.
Quando existe necessidade detreinamento adicional onde oprofissional demanutenção deverá
buscar esta bagagem?
A filosofiadoTQCpregaque o treinamento deveser dadona própriaárea de trabalho.
Deve ser dado pela supiervisâo imediata que se prepara para isto e, em conjunto, com os
profissionais mais antigos fazer manuaisdetreinamento, dedescrição derotinas detrabalho eas
práticaspadrãoatualizadasparadar o treinamentoaosmaisnovos.
Apesardagrande quantidade decursos profissionalizantes disponíveis noBrasil, pouquíssimos
são voltados para a área de manutenção.
Ou melhor, a maioria dos cursos não enfatiza que máquinas que são projetadas para um bom
desempenho devem ter,noprojeto, facilidades paramanutenção. Devem ter facilidades paraa
realidadedaaltadisponibilidadeparaaoperação,ecomoconseqUênciaimediata,maisfaturamento
para a empresa (que é o que todos desejam).
11.7 - Treinar o Profissional de Execução de
Tarefas.
Umprofissional denível deexecução, especialista, quetrabalhaemgrandes máquinas, deveráter
formação adequadaaoseunível deatuação, umaforte eseguraorientaçãodeseus superiores para
o problema da qualidade dos serviços que presta.
Ainda assim,este profissionaldevereceber treinamentoem outrasespecialidadese nãoapenas
naqueladeManutenção Padrão 205
22.7 - Passos namontagem deuma Instração deManutenção 207
22.8- A Análise Prevencionista de Tarefas 214
22.9 - Recomend^ões 215
22.10- Conclusão 216
Capítulo 23- AProgramação dos trabalhos aperiódicos 217
23.1 - OUso deProgramas especialistas em programação aperiódica 217
Capítulo 24-0 Programa Mestre deManutenção Preventiva 219
24.1 - Resumo 219
24.2 - Introdução 219
Sumário XVil
24.3 - Os formulários 220
24.4 - Os mapas de planejamento 220
24.5 - Os passos básicos da montagem do programa 224
24.6 - Considerações 232
Capítulo 25 - Modos de Programação de Manutenção Preventiva 233
25.1 - Resumo 233
25.2 - Introdução 233
25.3 - Alternativas jde Periodicidade 234
25.4 - Alternativa de preenchimento de mapa 236
25.5 - Programas de programação com Hierarquia e sem Hierarquia. 237
25.6 - Programações em função da característica operacional 240
25.7 - Outros modos de programar 243
25.8 - Programas com relação entre O.S 244
Capítulo 26-0 Controle do Desempenho da Manutenção 245
26.1 - Resumo 245
26.2 - Considerações iniciais 245
26.3 - Recordando conceitos 246
26.4 - Tipos de Sistemas de Controle de Manutenção 246
26.5 - Controle de Desempenho Manual 247
26.6 —O controle de Desempenho Semi informatizado 249
26.7 - O Controle de Desempenho Informatizado 250
26.8 - Considerações finais 254
Capítulo 27 - Bibliografia e Obras de Referência 255
Capítulo 1
\
Gerência de Manutenção
1.1 - Resumo
Esta parte deste trabalho discute etrata sobre os diversos tip>os de organizações de manutenção,
do ponto de vista físico e do administrativo.
Trata também sobre como fazer com que amanutenção produza trabalhos ereparos confiáveis,
atempoeahoranecessária, usandoumaorganizaçãocorreta, umplanejamentoadequadoemedido
eavaliado porindicadores certos para omomento daempresa.
Após consultaadiversasobraseespecialistaseste resumo foi efetuado. Longedepretenderestar
comaúnicavisãosobreoassunto,éanossaintençãoapenas alertarparaalgunsdos pontosbásicos
aqui expostos. Com osconhecimentosdestes pontos pioderemosmelhordecidirsobreeles, dentro
das váriasnuançasemque se apresentarão.
Como no mundo atual, tudo gira em função de finanças, este assunto étratado adiante edepois
repetido nolivrosobre Indicadores deManutenção.
SegueocapitulosobreoManual de OrganizaçãodaManutenção, esobreoque deve constarnele
e examinamosos assuntosnecessários nestemanual,um a um.
Depois entramos no assunto PlanejamentoeControle das Atividades de Manutenção, conhecido
também como Planejamento eControle deManutenção, ouapenas "PCM".
Para facilidade do leitor, incluímos um capítulo com definições sobre o que certas palavras e
algumasexpressões significam neste trabalho. ConvidamosaadquiriroDicionáriodeTermosde
Manutenção, QualidadeeConfiabilidade,pois neleexiste umagrandequantidadedeverbetessobre
nossa área, bem discutidos eexemplificados, com palavras em inglês ecom sua tradução parao
português.
Anexamos um pouco de história, com algumas notas sobre a evolução das organizações de
manutenção ao longodo tempo, com alguns dados históricos. Aevoluçãoéanalisadasoboponto
de vista das instalações de manutenção, do ponto de vista da administração da manutenção, de
subordinação hierárquica da manutenção na empresa, bem como evolução do ponto de vista
gerencial.
OTgãnizãção oPlãnsjãmento eoContrõlê^a'̂ íãiiiít6íí^ü~
Em seguida chegamos às Organizações Atuais, eexaminamos não só do ponto de vista d^
instalações como dos típos de administrações, verificando as vantagensedesvantagens de cada
um dos tipos de instalações bem como de administrações.FazemoscomentáriossobreasdiversaspossibUidadesdesubordinaçâohierárquicadamanutenção
dentro de uma empresa, discutindo alternativas, suas vantagens edesvantagens.
Tratamos sobre afunção Planejamento eControle na Gerência de Manutenção. Sobre a suafinalidade, dentrodapolíÜcaempresarial.bemcomotratamos sobrealgunsreqmsitosehabihdades
dos componentes daequipe. ohomememsi.ohomemcomo encarregado, supervisorou gerenteesobreoconjuntodehomensque.atuandojuntosdeformaorganizadaeplanejada.formamaequipe
de colaboradores de manutenção.Depois.oassunto"Treinamento"paraosprofissionaisdemanutenção.poistreinamento sempre
deve ser feito. Aobservação pessoal deve influirna escolha dos cursos para todo opessoal que
trabalhaem manutenção.
Aobservação eavaliações de desempenho devem ser usadas como base para solicitação de
treinamento e cursos parao seupessoal.
No andamento trata-se sobre sintomas típicos de gerenciamento inadequado em Manutenção, e
algumas considerações sobre as vantagens de um bom gerenciamento, sobreopnsma que deve
ser encarado qualquer investimento em melhorar odesempenho da manutenção como um todo.
seja de qualquer ponto de vista: de pessoal, de métodos, de gerenciamento, etc.
Em todo ocaso. deve-se estar sempre alerta paraofato de que nenhuma situação épermanente.equeesquemasque funcionamemumlocalpoderâo não funcionarem outros.porproblemas que
aspessoastrazemeadicionam.DificilmenteexistemduassituaçÕesiguais.masexistiremsitu^oes
semelhantesébastantecomum. Comhabilidadeas diferenças serão localizadaseumaboasolução
seráencontrada, eumbom atendimento garantido.
Como "bomatendimento" nós queremosdizerque teremosqualidadedeserviços, ouseja: ocustofinalomelhorpossível. trabalhoscomdatadeinícioecomprazoparaterminar.umaeqmpetremad^
com moral elevada executando tarefas de modo seguro. QUALIDADE TOTAL é: aqualidade
intrínseca, custo, atendimento, moral esegurança (Falconi. 1989).
Devemos atender bem ena hora certa, otrabalho deve ser executado com amelhor qualidade
possível,ocusto final deveseromenorpossível, amoral daequipeeseuposicionamentoperanteosdemaisdeveserperfeitoe, finalmente. deveexistirtrabalhoemsegurança.nãosóparaeles. mas
também para os demais (aqueles para os quais prestamos serviços). Pedidos de serviços que
possam serexecutados fora de normasepadrões de segurançanão devem seraceitos. Segurança
é para todos.
Seguimos montando um sistema de Planejamento eControle de Manutenção, supondo que sua
empresa vá usar este recurso como estratégia de melhoria de produtividade eredução de custos
da empresa. Favor não confundir redução de custos na empresa com redução de custos em
manutenção,poisnemsemprereduzirdespesasemmanutençãotrarámenorcustooperacional final.
Já vivenciamos casos em que oaumento de produtividade foi muito grande, com apenas um
pequeno aumento nas despesas efetuadas em manutenção.
Capítulo 1—Gerênda de Manutenção j 3
1.2 - Pontos a considerar.
Conforme as empresas crescem, a possibilidade de uma atuação empírica fica reduzida. A
necessidadedeaumentodalucratividade, acompetição industrial, alutapelasobrevivênciaobriga
a aumento de produtividade e de lucratividade.
Énecessário que nos diversos escalões da empresa existam pessoas com conhecimentos para
organizar, prever, planejar, estabelecerprioridades,reunir recursos necessários no momento
oportuno e na quantidade adequada, e medir os diversos custos resultantes dos diversos fatores
e decidir pelo melhor.
Planejarcomvisão total éumatarefadaqual dependeaprodutividadedaempresacomoumtodo.
e a manutençãoé umadas responsáveis naobtençãodesteobjetivo.
Ohomem demanutenção prudente antevê asdificuldades esepreparaparaelas; osimplório vai
aoencontrodelas cegamenteeaempresasofreasconseqüências. Ohomemsábiovêlonge. Otolo
tenta enganar a si próprio, não enfrenta a realidade.
Em Manutenção existe uma série dedesafios edecisões antecipadas, apardeconhecimentos de
técnicas próprias para que sejapossível minorar asconseqüências do inevitável: odesgaste dos
equipamentos easfalhas. '
AManutenção existe porque serviços dereparo devem serprestados. Estes serviços devem ser
de umaformaeficiente,produtiva,eficaze ordenada.
Ordenadaparaque sesaibaoque sedeve fazer. Ordenadaparaquesesaibaoque sedeve esperar
daequipeeoqueaequipedeveesperar. OrdenadaparaqueaequipedeOperaçãosaibaoqueesperar
das máquinas, saiba quando asmáquinas deverão parar para manutenção e quando retomarão
disponíveis para operação, e como retomarão. Isto sóé possívelem que ele trabalha.
Istofacilitaráacompreensãodediversosproblemasnaáreacinzentadainterfacedasespecialidades
e realizará o homem como um todo.
Particularmente, ohomemdemanutençãoqueexecutatrabalhosemmáquinascompactas,ouonde
a coexistência de várias disciplinas (eletricidade, hidráulica, pneumática, eletrônica, técnicas
digitais,etc.)égrandeereal, ficarámaissegurodesi secontarcomoconhecimentodestasoutras
disciplinasemelhorfaráainter-relaçãodesuaprofissãocomasdemais,namáquinaondeprestará
serviços.
Comojá dissemosa filosofiadoTQCpregaqueistodeveserdadonoprópriotrabalhoe ser feito
pela supervisão imediata que deve ser treinada para a tarefa de treinar.
11.8 - Treinar os Encarregados.
Se um profissional for promovido a nível de Encarregado, além dos requisitos anteriores, deverá
receber treinamentoparaa suanovafunção, com noções de supervisão e seus assuntos correlatos.
A empresadeve fornecero treinamento que o encarregado necessita. Isto para evitarque um bom
profissional, um líder, tome-se um mau encarregado, simplesmente por nunca haver sido um
encarregado, e por não saber exatamente o que a empresa espera dele na função.
O que normalmente acontece é que o profissional que é promovido de executante a supervisor,
ou a encarregado, aprendeu por observação direta, durante algum tempo o modo como o seu
encarregado trabalhava, e como ele (profissional) "acha" que poderia ser.
ção''o'Planejamento e o Controle da Manutenção
Istoéumrisco, pois seoprofissional recém promovido teve umencarregado que entendiado seu
trabalho, entãotemoschancedeteroutrobomencarregado naseção.
Casocontrário,seoantigoencarregadofoi transferidooudispensadoporserum mauencarregado,
onovo encarregado não fará oque lhe for indicado como errado, mas levará algum tempo até
entenderotododesuasobrigaçõeselevarámais tempoaindaparaíqirenderamaneiramaiseficiente
de conduzirum assunto, a contornarou resolverum problema.
Lógico que com um treinamento correto onosso novo encarregado acertará melhor nas suas
decisões.
Domesmo modo, a menos devícios arraigados, qualquer encarregado renderá mais se souber
algumas técnicas de supervisão ede liderança. Como sabemos, émais fácil acertar um alvo se
soubermos onde ele está.
11.9 - Treinar os Profissionais de Supervisão.
Se Oprofissional está em um nível de supervisão, deve ter mais conhecimento de técnicas de
supervisãodo que os esperadosemum encarregado, bemcomodePCM paramelhordesempenhar
as suas funções.
11.10 - Treinar os Engenheiros e Técnicos.
Os engenheiros e técnicos quando começam a trabalhar, principalmente durante o estágio,
normalmente, nãoconhecemosproblemasdemanutenção, tendoemsuamaioria, conhecimento
específicopara a sua áreade formação.
Estesprofissionais deveriam receberda empresa, cursos naáreaespecíficade suaespecialidade,
para técnicas de reparo de detecção de falhas, bem como noções de planejamento econtrole de
manutenção.
Noções dePERT-CPM e seu uso deveriam seruma das exigências nos trabalhos.
Para osprofissionais com formação em nível superior, aprender Pesquisa Operacional e suas
aplicaçõesnaáreade manutençãoéumoutroconhecimentoque deveriaserfornecido pelaempresa
com a indicação delocais onde fazer ocurso, bemcomo auxílio financeiro.
Sei que um Engenheiro Mecânico deveria saber aplicar os seus conhecimentos de eletricidade e
oEngenheiro Eletricistadeveria melhorares seus conhecimentosnaáreademecânicaparaqueo
diálogoentreeles sejamaissimples.
11.11 - Treinamento adicional aos Gerentes.
Profissionais que atingem níveis degerenciamento deveriam possuir conhecimento sólido de
PlanejamentoeControledeManutençM), comtodas assuasinterdisciplinas, alémdeconhecimento
deoutras matérias, queatéentão eram secundárias eagora sãonecessárias, taiscomo: Técnicas
deAdministração, Noções deEconomia, Técnicas deLiderança, AprimoramentodoRelaciona
mento Interpessoal, etc.
11.12 - Os eventuais problemas.
Aqui existem sériosproblemas quenãoposso deixarde mencionar.
Capítulo —ACap;icitaçãn do^rofíssional de Manutenção 107
Freqüentementeescutamoso seguinte:
"Não tenho o menor interesse em aprender isto."
"O curso não adicionará nada ao meu salário."
"Seaempresaquerqueeufaçaocurso,entãoquemeliberedoexpedienteparaqueeupossaestudar,
pois duas coisas ao mesmo tempo não há quem agüente."
'Tenho direito ao meu horário de folga, não sou escravo."
Existem várias histórias e desculpas parecidas, se bem que com algum fundamento.
Pessoasquefizeramumafaculdade trabalhando dediaeestudando anoite,porcontaprópria,se
deparadascom a novasituação, às vezes,se negamou se esquivam a maisumoutroesforço.
Masporque,seantesporcontaprópriafaziamtudo,eagoraque,eventualmente, podemfazerpor
contadaempresa,senegam,ouqueremajudamaiorqueaprópriagratuidadedo treinamento,ou
ainda, só durante o expediente?
Umaboa políticadepessoalnãopermitiráqueaconteçam casoscomoos queestãocitadosacima,
pois o empregadoestará sabendoque ao recebertreinamento adicionalvalerá mais e terá mais
oportunidades de progresso.
Conheço empresas americanas que incentivam seus empregados a fazerem cursos externos, e
pagamenquantooempregadopermanecernaempresaumpequenoadicionalporcursoexterno
feito, em área de interesse comum.
11.13 - Quem deverá fornecer este treinamento.
Aempresa nãodeveesperarqueseusprofissionaissaibamtudoesetomemauto-suficientes,dentro
das necessidades da empresa, mas deve fornecer treinamento adicional para que as metas
empresariaissejammaisfacilmente atingidas. Foumierséenfáticoqueumdosmotivospeloqual
o subordinado não faz o que dele se espera é porque não sabe fazer. Ninguém perguntou a ele se
ele sabia. Apenas pedimos que ele faça a tarefa e pronto.
Entendemos que a empresa deveria fornecer este treinamento para que um nível de qualidade
conveniente seja atingido,principalmente nosserviçosde Pós-venda,e como é lógico, na própria
equipe de manutenção industrial.
Não é adequado esperar obter, na praça, sempre, pessoal de formação multidisciplinar.
O que se pode fazer, é obter um bom especialista e fornecer o conhecimento restante para que o
homem possa atingira metaeconômicadaorganizaçãoe,sobretudo,realizar-seprofissionalmente
seguro que está de seus conhecimentos.
11.14 - A ação do Gerente de Manutenção no
treinamento.
Os Gerentes ou Superintendentes de Manutenção possuem responsabilidades com o treinamento
de sua equipe e o seu treinamento próprio.
O Gerente mantém a empresa alerta para a necessidade de treinamento adicional e reciclagem
periódica de seu pessoal?
O treinamento e adivulgação de conhecimentos é uma forma de fazer com que a equipe seja coesa
e mais eficiente. Isto poderáafastaro fantasmada rotatividade de mão de obra, que em manutenção
-j -A-Organização^o-Planejamento eoControleManutenção
éaltamenteprejudicial pelaperdadepessoas experientesefamiliarizadas comos problemasecom
as máquinas da empresa.
Faça com que circule entre seus empregados ecolaboradores revistas epublicações de matérias
pertinentes à profissão e assuntos afins.
Estimule oregistro interno deinovações edemelhorias técnicas, para que oganho decultura na
empresa seja registrado, seja conservado e,sobretudo, faça com que amemória daempresa, a
tradição, ohistórico das máquinas fique adequadamente registrado.
Participe e faça com que participem de Seminários e Congressos e Encontros de assuntos de
interesse da empresa.
Assinerevistas técnicas e quedevem circular em todos os escalões. Promova cursosem sua
empresaou incentive seus profissionais afazerem cursos fora daempresa, aindaque em horário
noturno.
No final, tudo retomará paraasuaempresa, em melhores serviços eem umaequipe hábil emais
capaz e maisunida.
11.15 - Comentários.
Toda a empresa que valoriza seu quadro profissional deve fornecer treinamento adicional e
sistemático aoseupessoal, sempre, eemqualquer nível, aindaque através deentidades externas
de treinamento.
Atenção especial deve ser dada ao pessoal de manutenção, que tem funções especiais epor isso.
por ser uma equipe prestadora de serviço dentro daempresa, nem sempre élembrada.
Sabemosqueédeverdeumencarregadopedirtreinamentoecolaborarnaformaçãodos executantes
de manutenção de sua turma, bem como que deve comunicaraseus supervisores imediatos toda
a necessidade de treinamento que ele detecta na sua turma.
Do mesmomodoossupervisoresdevemprocedercomosseussubordinadospedindoefornecendo
mais paraque asuaequipe recebatreinamento ecursos deaperfeiçoamento, qualquerque sejam
estes cursos,e qualquer que seja o nível de supervisãona empresa.
Engenheiros, que iniciamnaáreade manutençãodevemreceberinformaçãoadicional parasuanova
função, poisnas Faculdadesaprende-semuitacoisa, eemmanutençãoexisteum mundodiferente
do mundo dos projetos.
PessoasaníveldeGerenciamentodevempreocupar-secomaeficiênciadaequipequecomandam
detodos osmodos, principalmentedopontodevista treinamento, paraque suaequiperendamais,
e dar recursos aosescalões menores paraqueo treinamento ocorradentrode um programa de
incentivos eaperfeiçoamento daequipe queele.Gerente, lidera.
AEmpresa, enfim, deve fornecer recursos para queseu quadro seja competente e treinado.
Alguém poderáretrucar: é maisbaratonãofazernada!
Ou ainda:paraque treinar,sepossorecrutarpessoaljá experiente?
Sim, contratarpessoal com osconhecimentosque queremos podesermais baratoemais simples
paraprojetos a curtoprazo,e apenas poralgum tempo.
Conhecemos ahistóriado Diretorde umamontadoradeveículosnos anos30, nos Estados Unidos,
quecomenmucomoproprietáriodaempresaqueestavacomdificuldadeparacontratarumGerente.
Capítulo'H—A-Gapadtaçào-do Profíssional de Manutenção | 109
O dono da empresa mostrou um empregado que passava, creio que da equipe de limpeza e disse:
"eis aí o seu Gerente. Treine ele e depois conversaremos". Depois de treinado o empregado, o
problema da admissão do Gerente estava resolvido com a promoção do empregado.
Mas retomando ao assunto, será mais barata e fácil a política de contratar, sem treinar, apenas
enquanto as outras empresas concorrentes não tiverem uma políticade pessoal adequadapara que
seus profissionais não queiram trocar de emprego.
Depois disto, só pagando salário muito alto, inflacionando o mercado de trabalho, ou então,
ajudando na formação de seus profissionais e investindo neles.
Todo o bom Gerente de Manutenção sabe dos problemas que a rotatividade de mão de obra traz
para a empresa, principalmente anível deencarregados, supervisores e de empregados experientes.
Capítulo 12
Sintomas de Gerenciamento
de Manutenção Inadequado
12.1 - Resumo.
Nestaparte tratamos sobre alguns sintomasencontradosem empresas, equequandoencontrados
revelam a necessidade de mudar a estratégia da manutenção, ou seja, mudar o modo como a
manutenção esta deslocando recursos financeiros edepessoal para cumprirasua fiinção.
12.2 - Introdução.
Quando existem problemas demanutenção numa empresa, sempre notamos que existe uma
separação entre os departamentos que produzem eosque devem manter as máquinas em boas
condiçõespara a produçãodos bens.
Usualmente aoperação deseja fazer mais sem considerar ascondições das máquinas.
Usualmente amanutenção deseja mais tempos demáquina parada para cumprir asrotinas que
acreditam seja necessária.
12.3 - Problemas típicos de
gerenciamento Inadequado de manutenção.
Os problemas típicos que trazem àtonaanecessidadederefazerou reorganizarumaGerênciade
Manutenção, PCM e demais envolvidos são:
12.4 - Tempo de parada de
equipamento multo grande.
Otempo de paradadeequipamento émuito grande.ecomconseqüências maléficas aos custos de
produção.
—142 -| Organização oPlanejamento eoControle da Manutenção
Normalmente quando istoacontece, édevido àfaltadeprogramas demanutenção, programas de
manutençãoinadequados, sejaporfaltademanutençãopreventiva,sejapelamanutenção preventiva
executadaem demasia.
Deve-senotarqueseaequipedemanutenção nãopossuirferramentas adequadas, algtunas tarefas
demanutenção quepoderiam serfeitas empouco tempo podelevarmuitomaisqueonecessário.
Noentanto, seo tempo deparada é grande, nemsempre é devido a programas de manutenção
inadequados.
Jáencontramoscasosemqueaparadadosequipamentos e linhaseraumaconseqüênciadafalta
de planejamento de produção, ou seja,de PCPe nãode PCM. OsGerentes de Operação não
aceitavam programasdemanutençãoesemprepediamparapostergarasparadas, queaconteciam
nofinal dacampanha. Nãoconfiavamnaqualidadedemãodeobraesópermitiamqueamanutenção
fossefeitadepoisde vencidoo contratodeentregado produto.
AsituaçãofoiresolvidacomtreinamentodaequipedeOperação,emparalelocomrevisãodeantigos
programas de manutençãoque pediamas máquinasem demasia.
12.5 - Níveis de produção fracos devido à falhas.
Osníveis deprodução sãofracos devido àsfalhas constantes nosequipamentos.
Falhas constantes em equipamentostem a ver, normalmente, com vários fatores:
a - Uso de sobressalentes de má qualidade.
b - Uso de sobressalentes recuperados pelaprópria equipe de manutenção semcontrole de
qualidade adequado,ousem controlede qualidade nenhum.
Este problemaéresolvido através demedidas detreinamentooudecontrataçãodeserviços
deequipes especializadas,externamente.
c - MãodeobradeManutenção semsupervisãoadequada, que,emconseqüência, executaseus
trabalhoscomqualidadeinadequada.
d - Mão deobradeOperação quenãocuidadosequipamentos e introduz avarias e falhas por
desmazelo. Ainda, como vistoacima, é umproblema desupervisão.
e- Falta de conhecimento técnico da equipe de manutenção para efetuar reparos deboa
qualidade. Problema a ser resolvido com treinamento.
12.6 - Baixa confiabilidade dos equipamentos.
o Planejamento daProduçãoéineficiente devido àbaixaconfiabilidade dos equipamentos
Isto resulta como conseqüência deassuntos citados acima, mas nem sempre é apenas isto.
Jáverificamos casos emque pordesconhecimento das especificações, oequipamento eraposto
afimcionaracimadesuaspossibilidades. Porexemplo,estivemosemumaindústriaque trabalhava
com uma DobradeiradeChapas, quequebravacomfreqüência, após anosdebons serviços. Uma
pesquisa nos manuais mostrou que a máquina deveria trabalhar com chapas denomáximo 9,5
milímetros eestava operando háseis meses com chapas de12,7 milímetros deespessura.
Ao ser questionado o responsável pela Operação do equipamento informou não saber desta
limitação. OsupervisordaUnidadede Produção informouquesabia, massótinhaaquelamáquina
eque iria produzir assim mesmo, amenos que aempresa desse uma máquina mais adequada.
'W
Capítulo 12 - SintomasuieJCerendamento-de Manutenção Inadequado | 113
Conforme falou: "Seos"homens"querem queeufaça com esta,eufaço. Sefosse parafazer com
outra,teriam planejado antesesaberiam denossas limitações".
OEngenheiroresponsável pelaUnidadeeranovonaempresaenãohaviaparticipadodaformulação
deprojetoedo novocontrato (enemqueria). Aempresaestavaaalgum tempo trabalhando apenas
com aquelesupervisornachefiada unidade.
Em outra ocasião encontramos equipamentos que deveriam parar para manutenção a um
determinado númerodehoras, pornecessidademomentâneafoi colocadoemrotinas mais longas.
Amanutenção não mais foi feita nos intervalos regulares, ea médio prazo aconfíabilidade do
sistemafoi comprometida.
Note ainda que seo pessoal demanutenção não possuir treinamento adequado e ferramentas
necessárias, aqualidadedo reparopodeficarcomprometidaecomistoaconfiabilidadeserámenor
que a mínimanecessáriae desejada.
12.7 - Os custos de manutenção
estão aumentando.
"Oscustos demanutenção estão aumentando e asrazões do aumento são desconhecidas ou
negadas".
Asituação acimaécomplexa edeveseranalisada casoa caso.
Diversas vezes já verificamos empresas onde não são feitos orçamentos prevendo pequenas
despesas ou investimentos em melhorias de equipamentos ou de processo, eas despesas destes
títulos recaem normalmente sobre aequipe demanutenção. Nestes casos, asrazões doaumento
dedespesas são conhecidas, mas, normalmente são esquecidas eàsvezes escondidas.
Algumas vezes são negadas.
Seoaumentoérecente, devesertestado sefoidevidoaalgumamodificaçãonaManutenção,como
admissão de um novo Gerente. As possibilidades são muitas, para aumento de despesas
isoladamente, pois o novo Gerente pode estar acertando a casa e colocando os níveis de
sobressalentesempontos seguros paraa empresa como umtodo.
12.8 - Comentários
As situaçõesacimaindicamqueamanutenção nãoestásendo convenientementeexecutadaeque
oplanejamentoecontroledamanutençãonãosãoeficientesepodemtambémindicarqueoGerente
deManutenção não entende doassunto ounão está seenvolvendo com osproblemas.
EvidentementeaestratégiausadapeloGerentedeManutençãonãoémaisaadequadaparaaempresa
e isto pode trazer os problemas citados.
Ver aparte deEstratégias deGerenciamento deManutenção noprincípio deste trabalho.
Poroutro lado, podeseramaisadequadaeogerente nãoconsegue implementar. Nãovou analisar
oseventuaismotivos, mas podemserproblemaspolíticos,problemasfinanceiros, eetc. Arealidade
é quecomos sintomas apontados a situação nãoestáboa.
Quandonãoexisteumgerenciamentodemanutençãoadequado,adireçãodafábricanormalmente
relutasobreasstimiroscustosdamudançadeestratégia: custos detreinamento ecapacitaçãodo
pessoal, custosdeaquisiçãodepeçaseferramentas adequadas; custosdeimplantaçãodeum novo
+!4 I o Controle daManutenção
sistemadeplanejamentoecontrole;custosdecomputadorese "soft";e,entãoa administraçãoda
empresaerradamente se pergunta quanta despesa pode suportar para montar um novo sistemaou
modificar o atual.
Erradamente: "seráque possogastaremPlanejamento eControledeManutenção"?
"Será que o que vou gastar é muito"?
"Será que a Diretoria vai aprovar estas despesas"?
Na realidade a questão deveria ser vista e feita por outro ângulo:
Quanto prejuízo a empresa suportará porque não tem um bom sistema de manutenção?
Heintzlman informa, com base em estudose levantamentosque efetuou que o retomo é de cinco
para um, ou seja, uma quantia despendida em um bom sistema de planejamento e controle de
manutenção retoma multiplicada por cinco nos desembolsos de manutenção que serão feitos a
seguir.
Emalgunscasosoretomo foiemalgunsmeses,emoutrocaso retomouem umanomultiplicado
por vinte.
Nopiorcasoretomounosdoisprimeirosanosdefuncionamento dosistemamultiplicado porcinco.
Evidentemente o retomodecapitalserátãomaiore tãomaisrápidoquantomaisinadequadofor
osistemaa sersubstituído,indoavaloressurpreendentestodaavezqueumaempresanão possui
um sistema de PCM ou apesar de existir, ele não funciona bem.
NapublicaçãodaONU,citadanabibliografiaencontramos valoresdeaumentodeprodutividade
de até 60%, no Departamento de Manutenção,depois de adequadamente implantado um bom
sistema de Planejamento e Controle de Manutenção.
Odocumento refere-sea valoresdaordemde400milhõesa550milhõesde librasesterlinasque
poderiamserpoupadosanualmentenaInglaterrasehouvesse,naquelaépoca,umcontroleeficiente
de manutenção.
111 -
,!3ia.
Capítulo 13
Introdução ao Planejamento
da Manutenção
A manutenção é umatarefaquedeveser executada emtodas as atividades. Nesteestudo nos
referimos especialmente àstarefas demanutenção deativos fixos, sejam elesindustriais ounão.
Como sabemos, afunção manutençãoexige organização, planejamento, programação, alocação
de recursos físicos e financeiros, treinamento e qualidade.
Estastarefas podem serexecutadas dediversas maneiras corretas, masésemprenecessário que
existam preparações e métodos paraumaharmonia entre aexecução, aexpectativa docliente e
critérios de economia.
Os melhores resultados, normalmente são obtidos com o uso de programas de computador
dedicados a esta especialidade da engenharia, que é a manutenção.
13.1 - Porque planejar.
Planejarparaqueoseventosocorramdentrodeparâmetrosaceitáveisedesejados, tantoemtempo,
como em risco de acidentes quanto no uso de recursos e seu custo.
Paraaexecução destaparte(PCM - Planejamento e Controle deManutenção) é necessário que
existampessoas treinadas paraatarefa. SeoPCM formanual, apessoadeveráestartreinadapara
preencherosformulários emuso,arquivá-los deformaadequadaelidarcomapapeladanecessária
para a apuração de dados e de resultados.
Istosempreserámaisfácil seforusado umprogramadocomputadorquefaçadeformamaissimples
estas tarefas rotineiras e aborrecidas de processar a informação, arquivá-las sempre da mesma
formae permitir umacessofácile rápidoà informação quejá foiarquivada.
Paraistovocêdevepossuirumprogramadecomputadorfeitoparaestafinalidade: planejamento
e controle das tarefas e rotinas de manutenção.
Não esqueça que um programa de computador é uma ferramenta para ser usada por pessoas
treinadas.Domesmomodoquevocêdeveaprenderausarumaferramenta,vocêprecisaráaprender
a usar o programa de computador que eventualmente você vai adquirir.
^•f6—I -^-Organização oPlanejamento eoControle da Manutenção
Vejaoseguinte: uma chave defenda éumachave defenda feita paraapertarouafrouxarparafusos
defenda.Vocêsabequeexistemuitagentequeusaa chavede fendacomotalhadeira,outrosausam
como alavancae outras finalidades. Mas achave de fenda continuasendo umachave de fenda. Um
formão é outra ferramenta para outra finalidade.
13.2-0 que espera de um programa especialista.
Um programadeplanejamentoecontrole (soft) dificilmente fará tudo oquevocê queroudeseja,
enamaneiraquevocê queroudeseja. Você deverá aprenderausá-lodamaneira maisadequada,
dentrodoque foi idealizadopeloanalistae peloprogramador.
Elógico quevocêpoderácontrataralguém parafazerumprograma exatamente comoéacultura
desuaempresaeassimoprogramafará tudooquevocêdesejaecomo vocêquer. Mas fará apenas
o que você soube pedir ao analista ou programador na ocasião.
Umdosproblemasdestapolíticaé nãoverificaro queexistede novoede modernonomundoao
redor e não evoluir por que: "nós sempre fizemos assim e está dano certo". Mas, e as melhorias
que os outros estão implementando quando serão incorporadas?
Logo a seguir nós discutiremos isto, sobre informatizar ou não, comprar ou desenvolver
programas, sobreoqueanalisardurante aseleção, ecuidados durante aseleçãoeostreinamentos
necessários.
Discutiremosaindatodasasetapasbásicasdaimplantação, sejaimplantaçãomanualouinformatizada,
oslevantamentosdasatribuiçõesdamanutenção, ascodificações deequipamentosesuasinterfaces
com a codificação e apropriação decustos naempresa; como cadastrar equipamentos e porque
cadastrá-los; quais os requisitos a serem atendidos pelos documentos; quais os requisitos de
formulários própriosdaadministraçãodamanutenção; comodefinirasprioridadesdeatendimento;
comogerarprogramas demanutençãocomaperiodicidade necessáriaparaatenderasdemandas
deproduçãoedecustos: como gerarprocedimentosaserem executados durante asexecuções das
tarefas; comoprogramarostrabalhos comastécnicas disponíveis (manuais ouinformatizadas);
como avaliar e como medir os resultados dostrabalhos demanutenção; como comparar estes
resultados medidos comos resultados deoutrasempresassimilares.
Capítulo 14
Sistemas de Controle Manual
ou Informatizado
14.1 - Resumo.
Nestaparte faremosum estudosobre a melhormaneirade montarumcontrolede manutenção,
citando as vantagens de cada um e suas desvantagens.
14.2 - Introdução.
Umamanutençãoparasereficientedeveterseustrabalhos planejadosecontrolados. Deveráhaver
quem tomecontadoque deveser feito; quemtomecontado queestá sendo feito equem, ao final
da tarefa, compare os resultados para poder verificar se está de acordo com o planejado.
Se tudo estiver dentro do estimado ou do planejado deveremos então verificar se o que foi feito
(dentro do planejado) poderia ser feito de uma forma mais eficiente. Deveremos introduzir
melhorias no sistema sempre que possível.
Como emmanutençãoexiste sempreumaseqüênciamuitograndede pequenosreparos, corremos
o risco de prestar atenção apenas às pequenas coisas do dia a dia e o risco de esquecer o conjunto
que está funcionando bem. Iremos lembrar-nos dele somente quando falhar.
Para evitar que istoocorra devemos ter umprograma, um planode manutenção, que será seguido
e cumprido,dentrodoprogramadoe doplanejado.Quedeveráaindapossuirummeiodecomparar
o que foi feito com oque sepretendia fazer, que deverá ter metas estabelecidas e valores mínimos
de performance de equipamentos.
Éimportantequenoiníciodoplanejamentoseestabeleçametas mínimasdeperformanceeíndices
paraque seja possível comparar resultados. Pode parecer pretensioso estabelecerestasmetas no
inicio, devido falta de dados, mas é melhor estabelecer a meta, ainda que com base em outras
instalações, do que chegar a um resultado e não saber se o que cumprimos é bom, se é razoável
ou se é excelente.
Deverá haver um Plano Mestre de Manutenção para a maioria dos equipamentos da empresa, e
se possível, para a sua totalidade, considerando a classe de importância do equipamento.
—ftí -j -A-OrganieBçào-o Planejamento-e o-Contro]e da Manutenção
O planopoderá ser feito e executado de várias maneiras como veremos mais tarde, considerando
aclasse operacional dos equipamentos, como vimos naparte das definições.
14.3 - Tipos de Sistemas
de Controle de Manutenção.
o Planejamentoe o Controlede Manutençãopodemser feitos basicamentede três maneiras:de
modomanual.de modo semi informatizadoe totalmente informatizado.
14.3.1 - O Planejamento e Controle Manual.
o planejamento e Controle de Manutenção Manual é aquele em que todas as atividades de
manutenção sãoplanejadas, controladas eanalisadas atravésdeformulários emapasdecontrole,
preenchidosmanualmente,guardadosem pastase em gavetas de armários. Deveser criado um
processo organizado dearquivo eordenação dedocumentos (porsemana, porequipamento, por
sistema.etc.j.afimde possibilitaraobtençãodedados deforma mais rápidapossíveleevitar perda
de informação.
14.3.2 - O Planejamento e Controle Semi Informatizado.
o Planejamenloe ControledeManutenção Semi Informatizadoé aquele emque asmanutenções
preventivas sãocontroladas com auxílio decomputador, enquanto asmanutenções corretivas são
controladasa analisadas através de formulários e mapas preenchidosmanualmente.Devemser
considerados dentro deste critério oscálculos auxiliares demanutenções corretivas feitos pelo
computador, comoos índicesde manutenção, de performance de equipamentos com os dados
levantados manualmente.
14.3.3 - O Planejamento e Controle
de Manutenção Informatizado.
Eaquele emqueasinformações relativas àsmanutenções preventivas ecorretivas sãotransferidas
aocomputador, deonde são emitidas todas asOrdens deServiço (OS) eparaonde convergem todos
osdados coletados durante aexecução das tarefas. Para isto énecessáriaa criação deprogramas,
deformulários próprios, decódigos, que permitam a transferência deinformação, sempre que
possível, entre osmódulos depessoal, dematerial, demanutenção, deprodução, deoperação, de
controle de custos, etc..
Em continuação, devemos lembrar que este tipo de Controle pode ser efetuado por diversos tipos
de computadores: em microcomputador, cm minicomputadores, em computadores de grandeporte
com terminais comuns, em computadores degrande porte com microcomputadores instalados
como terminais, em rede de microcomputadores, ediversas outras montagens possíveis. Oacesso
aos terminais pode serem ligação direta porcabos dentro daempresa e porcabos usando arede
telefônica pública, usando linhas diretas ou cabos de fibra óticaeem alguns casos até interligados
por satélite com uso de antenas especiais.
Manual ou Informatizado
14.4 - Porque Informatizar a Manutenção.
Deummodogeral, os custos de operação sâobastante conhecidos. São basicamente: matériaprima
emão de obra. Oprimeiro componente do custo, amatériaprima, depende do mercado eosegundocomponente de custoédefmidopelaquantidadede tarefas necessáriasaobtenção do produto final.
Hábitos de fabricação arraigados nem sempre permitem modificação na rotina de produçãoeuma
conseqüente otimização de custos, onde geralmente alguma melhoria pode ser feita.
Via de regra, na manutenção, sempre épossível reduzir eotimizar os gastos com materiais,
sobressalentes e mão de obra.
Diversos novos métodos detrabalhos sãooferecidos enovos métodos detrabalho existem para
os profissionais. Novas técnicas de gerenciamento e novas estratégias de trabalho, como a
Manutenção Centrada em Confiabilidade, a Manutenção Produtiva Total, Engenharia da
Confiabilidade, etc.
Assiménatural que amanutenção passeasercobrada para reduziros seus custoseem conseqüência
os custos da empresa, onde deva usar melhores métodos de trabalho emelhores técnicas. Ela pode
responderpositivamenteaessasolicitaçâode diversos métodoseprincipalmeniecom planejamento
eficiente.
Quando amanutenção éplanejada de forma adequada com aexecução de tarefas emão de obra
de boa qualidade, leremos um aumento da disponibilidade dos equipamentos, maior vida útil e
menor custo específico.
Como existe uma grande massa de dados a ser manuseada, o computador com programasadequados tomaoplanejamento da manutenção maisrápido, ágil eeficienteetraráredução no custo
específico da manutenção porque irá tomar possível amelhor utilização dos recursos humanos,
financeiros e materiais da empresa.
14.5 - Vantagens de cada tipo de Controle.
Comojávimos existem três tipos de PlanejamentoeControle de Manutenção: oque pode ser feito
completamente manual, um pouco manual eum pouco no computador, ecompletamentecom um
computador.
14.5.1 - Controle Manual.
14.5.1.1 - As Vantagens de um Sistema de Controle Manual.
OConlrole Manual deManutenção éomais baratoefácil deserexecutado, em empresas depequeno
porte, mas em tese não deveria serutilizado por ninguém, nos dias de hoje.
A Informatização do Planejamento e Controle de Manutenção possui muitas vantagens e
desvantagens se comparadacom um controle manual. Atualmente todas as empresas deveriam usar
sistemas dePlanejamentoeControle deManutenção informatizado, por menor que sejaempresa.
14.5.1.2 -As desvantagens do Sistema de Controle Manual.
OSistema de Planejamento eControle manual tem como desvantagem amorosidade, adispersão
de dados e a necessidade de muita gente para obter pequenos resultados.
-"taO- -I- ^ Organização oPlanejamento e o Controle daManutenção
14.5.2 - Controle informatizado.
14.5.2.1 - As vantagens de um sistema Informatizado de PCM.
Nos dias dehoje édifícil entender como uma empresa pode ter um sistema deplanejamento e
controle demanutenção quenãouseumbom programa dedicado aestastarefas.
Como existe uma grande massa de dados a ser manuseada, o computador com programas
adequados tomaoplanejamentodamanutençãomais rápido, ágil eeficienteetraráreduçãonocusto
específicodamanutenção porque irátomarpossível amelhorutilizaçãodos recursos financeiros,
humanose de materiaisda empresa.
Ouso do computadorintegraamanutençãoeseu diaadia no diaadiadaempresa. Os programas
corporativos permitem um levantamentoatualizadoeintegradodoqueestáacontecendoequanto
estácustando.
Olevantamentodedados deengenhariadaconfiabilidade éusual. Consultaspodemserfeitas de
qualquer lugar, seobancodedados foi bem projetadoeoprogramaespecialistapossui as rotinas
corret^.
14.5.2.2 - As desvantagens de um sistema Informatizado de PCM.
Um sistema de Planejamento e Controle de Manutenção informatizado pode ter algumas
desvantagens.
Citamos alguns problemas que devem ser equacionados: número maior depessoas envolvidas
durante aparametrização; duranteaimplantação, treinamentoatodososenvolvidose,principal
mente no período de entrada em marcha do sistema.
Seo soft não for bem planejadoenão houver um treinamento correto, podeexistirdificuldade
naimplantaçãodealgumas rotinas, rejeiçãodelas edificuldade em alteraro"soft"; efinalmente
umimportantíssimocomoplanejamentoecontrole feito porcomputadorcorremosoriscodeperder
avisualização global damanutenção preventiva, aperdadanoção deconjunto doplano.
OPlanejador eaGerência só conseguem ver asemana em curso eum pouco dapróxima.
14,6 - "Soft" de PCM —Desenvolvedor ou Comprar
Desde que tenhamos conseguido convencer a direção de nossa empresa a informatizar o
planejamentodamanutenção, podemos nos questionar: o"soft"deveserdesenvolvidoespecial
menteparaminha manutençãooudeverei procurarum produtojáexistenteeavendanomercado?
Nãoexiste resp>ostaúnica para todos os casos. Cada umdeve analisaros prósecontras dasopções
einclinar-se pelaquemelhor atender suas condições específicas.
Vamos analisar algumas vantagens edesvantagens dasduas alternativas.
14.6.1 - Desenvolvimento de "Soft" de PCM na empresa.
Os Programas de PlanejamentoeControle podem ser desenvolvidos na empresa.
-ÍÁ - fíiistfmas de Controle Manual ou Informatizado | 121
14.6.1.1 - Vantagens do desenvolvimento de"soft"de PCM na empresa.
As vantagens que citamos são: comprometimento da equipe; que durante a fase de projeto e
confecçãodo "soft"jáficaparcialmente treinada;ecomoprogramadonaempresaéfácil corrigir
"bugs"eenganosdeprogramação;efinalmente, os procedimentosadministrativoscolocados no
"soft"sãoos procedimentos já conhecidos e usados naempresa;
14.6.1.2 -Desvantagens dodesenvolvimento do"soft de PCM na
empresa.
As prováveis desvantagens quecitamossão: incorporação de "vícios"administrativosno soft ;
otempo de desenvolvimento deste "soft"; maior possibilidade de interpretações errôneas de
solicitações dos usuáriosede colocaçãode "bugs" no "soft"; desvio de mãode obradaequipe de
TI para o desenvolvimento do "soft" ou contratação de pessoal externo e maior custo em
desenvolverdo que adquirir. Comoregrageral,odesenvolvimento, mesmo que feito porpessoal
daprópriaempresa, serámaisoneroso.
14.6.2 - A Compra de "Softs" de PCM pela empresa.
Os Programas de Planejamento eControle de Manutenção podem ser adquiridos prontos.
14.6.2.1 - Vantagens da compra de "Soft" de PCM pela empresa.
a - Programajá testado compoucos "bugs".
Um produto, de origem reconhecidamente tradicional, antes de ser colocado no mercado,
passaporumabateriade testes. Mesmo assim, épossível queoprimeirocomprador, venha
a encontrar problemas.
Uma "softhouse" idônea procurará sanar os "bugs" encontrados e, junto com ocliente,
desenvolvere aprimoraro seu produto.
Segundoessafilosofia, afirmamos que,onível de problemas que osprogram^ adquiridos
em"pacote" serão sempremenoresedarão sempre menores "doresde cabeça ao usuário,
na sua implantação do que um "soft" feito especialmente porprogramadores internos que
não possuem experiênciaprévia neste tipo deatividade.
b - Implantação maisrápida.
Éevidenteque, pornão termosafase de desenvolvimento, apesarda maior necessidade de
treinamento, aoperacionalizaçâodo sistemaocorreráem menor período de tempo.
c - Introdução denovas políticas eprocedimentos.
Éevidente que, ao selecionarmos um "soft", devemos verificar os conceitos que eles
embutem.
Algumas vezessomossurpreendidos com filosofia de trabalhoque, aprimeiravisita, parece
dedifícil práticaeseanalisadasem profundidade,verifica-se seremviáveisesimplificadoras
deprocedimentos. Normalmente, "quem ousa, vence",
d - Nenhumamãode obra deTI desviadaparadesenvolvimento.
Este item, porseróbvio, não requer maiores justificativas,
e - Menor custo.
Jádebatido anteriormente.
—452^ -|—A^Organização oPlanejamento eoControle da Manutenção
14.6.2.2 -Desvantagens dacompra de"Soft" dePCM pela empresa.
a- Equipemenoscomprometida.
Com muitoesforço poderemos tentaratingiromesmo nível de motivação que obteríamos
se desenvolvêssemos o "soft", com a participação de toda equipe. Com treinamento
adequado, comexplanações sobre as vantagens queosistematraráaos envolvidos (Chefias,
Planejadores eSupervisores), poderemos melhorar ograu de interesse. Faltará, porém,
aquelesentimento muito humano de posse, de cumplicidade, aquelesentimento de paterni
dadequea participação nacriaçãonostrás.
b - Necessidade de treinamento totalnosistema.
Alguns fornecedores afirmam que seu produto éde uma "simplicidade franciscana" eque
qualquer pessoadeinteligência média aprenderá rapidamente osistema.
Por mms simples que ele pareça, com rodapés explicativos, "helps", etc., para um
aproveitamento global, muito treinamentoserádespendido.
Os pacotes irão mudarrotinas eprocedimentos e,será necessário "convencer"osusuários
aalterarem sua forma de trabalhar. Toda pressa éavessa amudanças eaelas resiste. Se
tentarmos impor, seguramente irão acharproblemas ecomplicaçõesdetodasorte, mesmo
onde não existiam.
c - Dificuldadesde corrigir"bugs"oualterarrotinas
Contrariamenteao que ocorrequandodesenvolvemos nosso "soft",não teremos em mãos,
as informações necessárias para "entrarmos" no programa, visto que nenhum fornecedor
abre sua "caixapreta". Assim, nossos analistas de sistemas, se os tivermos, terão enormes
dificuldades parafazeralteraçõesoucorreções,tendoque"tatearnoescuro",podendoainda,
causar mais problemas doqueencontrar soluções.
Desse modo, dependeremos dadisponibilidade do fornecedor, suadisposição paraalterar
oproduto e,evidentemente, pagarmos oque forpedido.
14.7 - Compra do "Soft"de PCM —O que Analisar.
Definido que iremos informatizar nosso planejamento, comprando um programa no mercado,
resta-nos agoraavaliaros produtos a nossadisposição.
Existemquestionários que tratam de mais de 400 itens que devem serobservados, onde paracada
empresadeveser dadamaioratenção a cadaumdeles.
Vejamos, então,algunstópicosa seremabordados:
14.7.1 - Operacionalidade do Programa.
Entendemos poroperacionalidade do programaoelencode facilidades que elepoderápropiciar.
Como exemplo, um programaque paraselecionarsobressalente parauma O.S. numa tela e, após
isso, tivermosque navegarporvárias telas paravoltaraO.S. não será muito funcional. Damesma
forma, julgamoso"soft" que, não permite consultaro"status"de uma O.S., via telade consulta.
Será, por outro lado, bem mais adequado que osistema seja em tempo real do que "batch", isso
porque, no primeiro caso, as informações assim que "entram" na máquina, jáestão disponíveis,
enquanto que no sistema "batch" há necessidade de atualização dos arquivos.
Capítulo 14 - Sistemas-de ControleJdanual ou Informatizado | 123
14.7.2 - Navegação.
oprogramadeveorientarousuário, do modo mais simpleseclaro sobrecomo navegarpelas telas.
Principalmente, no início daoperação, quando aindanão se temodomínio sobreosistenia, muito
tempo poderá ser perdido, procurando-se as telas desejadas. Indicações de rodapé auxiliam em
muito a navegação.
Oprograma também deverá ser concebido de modo que, aseqüência das telas seja ordenada
segundoofluxo normal das tarefas ou, permitindo"saltar" telas indesejadas. quando necessário.
Éainda importante que o"help" esteja disponível com oassunto referente àtela que se está
consultando, de forma anão termos necessidade de localizar, após procura no menu do "help ,
o assunto em dúvida.
14.7.3 - Segurança do Sistema.
o sistemadeve serprojetado de forma apermitir que, somente as pessoas autorizadas aexecutar
determinadas tarefas o possam fazê-la.
Assim, se definido que apenas os planejadores devem cadastrar equipanientos. somente eles.
através de senhas,poderão acessaratelade manutenção e, os demais poderão apenas utilizartela
de consulta.
14.7.4 - Manutenção do sistema.
Antes de adquirirmos um "soft", devemos acordar com ofornecedor, as fases eas bases de
manutenção do programa.
É absolutamente necessário, e deverá constar do contrato de compra, o limite de tempo de
atendimento, pelo fornecedor, parachamadas quando solicitado.
Deveremos tambématentarparaasuadisposiçãoem alterarrotinas. Não éincomum, após algum
tempo de operação, verificarque énecessáriomelhoraralgumas rotinaseincrementaroprograma.
Ajustá-lo acondições específicas denossaempresa.
Alguns fornecedores podem recusar-se amodificar oseu produto e, nesse caso, ficaremos com
um "soft" que não nos atende naplenitude desejada erequerida.
14.7.5- Adequação do "hardware" disponível.
Caso jápossuirmos ocomputador, éimprescindível verificar se o"software écompatível com
o"hardware", tanto em termos de capacidade de armazenamento de dados, como em ^
linguagem de programação do sistema operacional. Como exemplo, tentar rodar um soft de
geração atual num antigo PC-XT de"clock" 4,7 MHz.
14.7.6 - Compatibilidade com os demais programas da
empresa.
Épossível que, no futuro, desejamos fazer um "link" entre nosso sistema de planejamento eo
sistema decontrole deestoques (almoxarifado), porexemplo.
Para isso énecessário que haja compatibilidade entre os dois sistemas. Se não tivermos tido o
cuidado emobservaresseaspecto, estaremos inviabilizandoaintegraçãodossistemase,perdendo
aoportunidade demelhorar bastante odesempenho denosso programa.
—.j—AOrganização oPlanejamento eoControle da Manutenção
Aquicabe aressalva: nos "Softs" corporativosesteproblemajávemresolvido.Oque deveremos
lembrar é que alguns "Softs" corporativos não tratam a função manutenção dentro dos critérios
necessários à Engenharia de Manutenção, Engenharia da Confiabilidade, etc.
Algunsfazem apenas a contabilidade da Manutençãoe não nos permitemir além.
14.7.7 - Informações gerenciais disponíveis.
Outroaspecto importante, acompararentreos produtos ofertados, é aqualidade das informações
gerenciais que os sistemas oferecem, seja sob a forma de relatórios impressos, seja sob a forma
de consulta em telas.
Devemos analisar as informações disponíveis relativas aogerenciamento de equipamentos, mão
de obra e custos.
Cada programaexistente no mercado possui relatórios pré-defínidos que podem, porém, não nos
atender totalmente. O ideal seriao programaquepermitisse ao própriousuário, a formatação do
relatório desejado.
14.7.8 - Políticas e procedimentos adotados.
Todo programa de computador trás em si uma série de políticas e procedimentos que expressam
a forma com que os autores encaram o planejamento da manutenção. Mostram a maneiracomo as
atividades de manutenção deve se desenvolver, no ponto de vista dos programadores.
Alguns autores encaram que os dados da manutenção só à manutenção pertencem e, outros que
o acesso é livre para qualquer órgão da empresa. Essa é a política da transparência.
Outrapolíticaaserobservadaé adadelegação. Quem pode fazero quee até quais limites. Como
exemplo, citamos o da emissão de Ordens de Serviço. Somente o Planejador pode emiti-las?
Também o Supervisor?
Verificandoo que cada soft nos oferece; o que praticamosno momento; oque pretendemos atingir;
e o que a empresa nos permite teremos condições de definirquais os "Softs" que nos atendem ou
não.
14.7.9-Custos.
o custo final do produto será a soma das parcelas do custo do produto em si, mais o custo de
treinamento e mais o custo de sua manutenção.
Éuma tarefa árdua, adesefazer obalanço ocusto e asvantagens de cada sistema. Viaderegra,
o mais barato é o mais simples e, portanto, aquele que nos trará menores benefícios. Portanto, o
balanço custo X benefício é muito particular a cada empresa.
14.8 - Implantação do
Sistema de PCM Informatizado.
Umavezdefinida a compra dosofl,deveremosestarpreocupados em comoimplantá-lo de um modo
mais eficiente e rápido possível. Segundo nossa experiência, as atividades básicas para a
implantação de um sistema são as seguintes:
T
Capítulo 14 - Sistemas de Controle Manual ou Iníormatizado | 125
14.8.1 - Treinamento da equipe básica.
Chamamos de equipe básica ao grupo que deverá difundir osistema para toda aempresa.
Esse grupo deverá ser composto por funcionários da manutenção, cobrindo todos os níveis
hierárquicos de chefia existentes. São duas as razões para isso: aprimeira édemonstrar que o
sistemaafetará todos os níveis, que achefia, qualquerque sejasuaposiçãonaescalahierárquica,
irá participar. Osegundo motivo éode formar instrutores capacitados, em todos os níveis
hierárquicos, oque facilitaráo relacionamento instrutor/treinando.
Estaequipe deverásertreinadaexaustivamente pelo fornecedor de produto, de modoaconhecer
todas as facilidades dosistema. Apósessetreinamentodeverão, no próprio local de trabalho, fazer
testes e simulações no programa.
14.8.2 - Formação do Banco de Dados.
Será da competência da equipe básica, aelaboração de procedimentos gerais do sistema edos
procedimentos para aformação do banco de dados.
Esses últimos deverão detalhar como será feito ocadastramento de equipamentos, os planos de
manutenção easlistagens desobressalentes.
Terminados os procedimentos, cada área da fábrica deverá fornecer aquantidade de pessoas
necessárias para apreparação do cadastro dos equipamentos edos planos.
Éconveniente que essa equipe seja formada pelo supervisorealguns inecânicos/eletricistas de
melhor nível. Eles serão treinados para essa tarefa pelo pessoal da equipe básica que, também,
supervisionarão seustrabalhos.
14.8.3 - Elaboração de procedimentos gerais.
Outra tarefa da equipe básicaéade preparar todos os procedimentos do sistema, com vistas as
treinamento dos usuários em geral epara registro do "modus operandi .
14.8.3.1 - Treinamento do usuário externo.
Evidentementeeste passo sóseránecessárioquandoa"transparência" dosistemaextrapolaraárea
de manutenção ou. quando os procedimentos da manutenção, de interface com outras áreas,
sofreremmodificaçõespelaimplantaçãodosistema.
14.8.3.2- Treinamento de pianejadores e supervisores.
Cada um, em sua função dentro do sistema, deverá ter um treinamento aprofundado, tanto na
operação das funções específicas, como nos procedimentos. Éconveniente que os supervisores
conheçam aforma como os planejadores desempenharâo suas tarefas.
14.8.4 - Operação do Sistema.
Emrada área,osistemadeveráentraremopers^ãodepoisdecompletadas todas asetapasjácitadas.
Não éconveniente operarmos parcialmente osistemaemuma área.
19fi I AOrganização oPlanejamento eoControle da Manutenção
14.9 - Dificuldades na Impiantaçâo de um
Sistema Informatizado.
Emqualqueratividadehumana, alterações narotinaexistentegeramreações. Omesmosedaráao
implantarmos o sistema de planejamento computadorizado.
Deveremosestarpreparadosparaelase,determinadosa fazercomqueosistemafuncioneemsua
plenitude. Paraisso,necessitaremos demuitapaciência, tato,energiaecapacidade demotivação.
Nossa experiência, na implantação do sistema em empresas, mostrou uma séria de dificuldades
que cremos serem universais:
14.9.1 - Retirada do Pessoal de campo.
Ao necessitarmos criar as equipes para formação do banco de dados sentimos a resistência dos
chefesdemanutençãoparaceder seupessoal,unscom maior,outroscommenorintensidade. Neste
caso temosque fazer prevalecer uma necessidadeda implantação do sistema, mesmo com certo
sacrifício da manutenção.
14.9.2 - Aversão do pessoal de campo
em fazer "trabalhos de mesa".
Normalmente, supervisores, mecânicoseeletricistas, nãosedispõemcomboavontadedeexecutar
tarefas ditas "burocráticas". Por isso, ou tentam livrar-se do serviço rapidamente, ou ficam
"marcando passo". Neste caso, a seleção cuidadosa do pessoal é fundamental.
14.9.3 - Dificuldades de expressão escrita.
Paraapreparaçãodeplanosénecessárioescrevê-los, obviamente. Deumaforma geral, hágrande
dificuldadedaspessoaspassaremparaopapelseuspensamentos. Daidecorremosplanosàsvezes
ininteligíveis,havendonecessidadede alguémque faça a revisão dos textos.
14.9.4 - Manutenção do moral face à demora dos resultados.
Mesmo nãohavendograndedemoraosresultados da implantação dosistemacomputadorizado,
levará um tempo para aparecer.
Nesse período os"abutres" virãotentando minar omoral dosdemais membros damanutenção e
outrosórgãosdaempresa. Paraevitarmosqueelestenhamsucesso, deveremos mantertodaaequipe
informadadas dificuldadesexistentes ereprimirenergicamente manifestaçõesderrotistas.
14.9.5 - Conflitos entre planejadores e supervisores.
Principalmente, setivermos adotado apolíticadefortaleceroplanejamentocompessoalexperiente,
fatal menteocorrerãochoques deopiniãoentreeleseossupervisoresque, normalmente, imaginam
oplanejadorcomo umintruso emsuaáreaealguém quelheestá"roubando" aliberdade deação.
Esse problema nãoselimita àfase deimplantação, mas, entrafundo nadeoperação dosistema.
Paraqueoplanejamentosefirme, énecessáriodarapoio irrestritoaoplanejador, mesmoqueisso
sacrifique algum bom supervisor.
Capítulo 14 - Sistemas dejCOMtrole Manual ou Informatizado j 127
14.9.6 - Falta de Informação.
Durante a preparação do banco de dados, além da ex[>eriência pessoal dos envolvidos na sua
elaboração, teremosquecontarcominformaçõesdosistemamanual(seexistente),de manuaisdos
fabricantes, catálogos, desenhos, etc. Verificaremos que, na grande maioria dos casos, essas
informaçõesalicontidassãomuitofalhaseque,abase paraosplanos,seráaexperiênciadopessoal
jáadquirida no equipamento.
14.9.7 - Auto proteção de supervisores em estimativa
de tempo.
Énatural que,asestimar ostempos paraosserviços planejados,o supervisor, parasuagarantia,
os superestimem. Com isso, na fase de execução, ele estará protegido contra algum imprevisto.
Se o planejador for experiente, isso poderá ser atenuado, mas, será mais uma razão para oconflito
entre eles. Épreferível subdimensionar porque com o tempo iremos ajustando os valores reais,
enquanto que se superestimarmos o tempo, a tendência será a de "gastar" todo o tempo previsto
que foi sobre estimado.
14.9.8 - Coordenação para treinamento.
Em projetos de sistemas complexos, nos quais o número de treinandos é muito grande, a
coordenação dos treinamentos deve ser perfeita ou correremos o risco de reciclar parte dos
treinandos devido ao tempo transcorrido entre o treinamento e a operacionalização da área.
14.9.9 - Medo do computador.
Muitas pessoas, principalmente a nível de chefia, parecem temer o teclado de um terminal
ou microcomputador. Mais conhecido como "microfobia".
Provavelmente, o atode operar umterminal faz com que eles sintam-serelegados a uma tarefa não
intelectual, contraria ao "status" de chefe. Muitos se escudam na "perda de tempo" ou no "custo
de sua hora", devido a não saberem datilografia.
Essaatitude que écontráriaà filosofiadeagilizaçãodosistema,fazcomque inúteis relatóriossejam
impressos, quando uma simples consultaresolveria suas necessidades e, ocupa outros funcioná
rios que poderiam estar realizando tarefas mais úteis.
14.10 - Conclusão.
Em síntese podemos afirmar que:
O controle manual permite visão global, é de implantação mais econômica e aceita menor
envolvimento do pessoalpara implwtação. Massóuse se asuaempresa for muito pequena. Poucas
máquinas. Ainda assim se a empresa crescer, você deverá informatizar. Porque não iniciar já?
O controle informatizadopermite simplicidade operacional, permite levantamento de dados para
uso na empresa como um todo, é muito mais confiável e acima de tudo, é de uso mais amplo na
empresa, pois integra diversas áreas da empresa.
Capítulo 15
Seqüência de Implantação
da Manutenção Preventiva
15.1 - Resumo.
Nestecapítulo faremos umestudo sobre aseqüênciadeeventosquenormalmenteocorremquando
sepretende montar umsistema dePlanejamento eControle deManutenção, sejaelemanual ou
informatizado.
15.2 - introdução.
Sevocêdecidiu implantarumsistemadePlanejamentoeControledeManutenção acomputador,
você poderá seguir a seqüência abaixo:
15.3 - Definição de suas atribuições.
Estabeleça e documente o quea empresa esperaoudesejaquevocêe suaequipefaçam. Defina
o seu dia a dia e que fará periodicamente e esporadicamente.
Isto deve ser feito cuidadosamente. Naparte de codificaçãoe montagens de tabelas deverá haver
umcódigoparacadatipodeatividadequevocêdesejadocumentareapurareveriücarcomoequanto
está sendo feito cada atividade,
Você deve indicar na O.S. tudoo que está sendofeitoe as atividadesdiferentes de sua função
principal,ouseja,parafazerumbomcontroledemanutenção, todasastarefasdemanutençãodevem
ser cuidadosamente apuradas.
Defina aqui, também,as tarefas terceirizadaspara facilitaro controle, maisadiante.
15.4 - Procedimento para com os equipamentos.
Aqui trataremos rapidamente sobre o que fazer e como proceder com os equipamentos.
130 I ^ Organização oPlanejamento eoControle da Manutenção
15.4.1 - Identificação dos equipamentos.
Aidentificação dosequipamentos é partefundamental da montagem deumSistemade Planeja
mentoe Controlede Manutenção,sejaele manualou automatizado em qualquer grau, para que o
sistemareconheçasobreoquenósestamos trabalhando. Paratantodeveremosestabeleceralguns
critérios para esta identificação.
15.4.2 - Estabelecimento de critérios de codificação.
Enquanto osdados estãosendo levantados eenquanto asfichas estãosendo projetadas eantesde
serempreenchidas, deve-se paralelamenteprojetarumsistemadecódigos paraqueosdadossejam
devidamente colocados no banco de dados do computador.
Devehaverprevisão decódigos paratodas asatividades demanutenção; códigos paratodosos
equipamentos queserãoatendidos, códigos paraasInstruções deManutençãoouProcedimentos
deManutenção, paraos locais atendidos, paraapropriação contábil, etc.
Este assunto está bem detalhado no capítulo referente à codificação.
15.4.3 - Montar um sistema de cadastramento de
equipamentos.
Este item está bem discutido mais adiante em capítulo a parte, sobre cadastro, onde também
discutimoso assunto decadastramentodeequipes,pessoas, seções, dasPMP,das atividades que
não são manutenção, e etc.
Eistotudoparaqueocomputador, comcadacódigobemplanejadoemontado, possareconhecer
cada um destes diferentes itens.
15.4.4 - Levantamento de dados e montagem do cadastro.
Depois dopassoacima, osistemadeveráseralimentadocomdadosdosequipamentosquedeverão
ser recolhidos na área, em fichas apropriadas que deverão ser projetadas no passo anterior, e que
deverãoser preenchidasnas áreaspelopessoalde PCMou da própriaárea.
15.4.5 - Levantamento dos dados de sobressalentes.
Umapesquisanoalmoxarifado, umabuscanosmanuaisdosequipamentos deverámostraro que
existe e o que falta para que as tarefasde manutenção sejam executadas com todo o material
necessário, com qualidade e conforme planejado.
Os materiais e sobressalentesaqui encontrados deverão ser inter-relacionadoscom os equipamen
tos existentese com as Instruçõesde Manutençãoque serão criadasem uma etapa posterior.
15.5 - Implantação da Manutenção Preventiva.
Como você já montou as tabelas básicas, agora é preciso iniciar a programação das tarefas
sistemáticas que devem ser cumpridaspara a correta preservação dosequipamentos.
Capítvdo 15 —Seqüênáa de Implantação üa-Manutenção Preventiva 131
A isto chamamos montar o Programa de Manutenção Preventiva Sistemática.
Para que um programa de manutenção preventiva sistemática seja implantado deve-se definir a
seguinte seqüência:
15.5.1 - Classificação dos equipamentos.
Os equipamentos deverão ser classificados dentro de sua importânciaoperacional. Será usado o
critériode prioridadena implantação para os equipamentos mais importantes no processo. Aqueles
que não podem falhar ou onde a falha ou a indisponibilidade causará maiores problemas, e em
seqüênciaestender o estudo para todos os demais que existirem, usando o critériode importânci a
da função que ele desempenha, como ensinado pela RCM ou pela Manutenção Centrada em
Confiabilidade.
Naparteonde estudamos as prioridadesde atendimento, está colocadaumaanálise bastante grande
sobre como classificar os equipamentos dentro de sua importância no sistema produtivo.
15.5.2 - Criação dos Procedimentos de Manutenção.
Os Procedimentosde Manutenção deverão ser elaborados sempre que necessário e a descrição das
tarefas nos auxiliará no levantando da necessidade de sobressalentes para o correto aprovisiona-
mento e alocação de recursos financeiros, materiais e de espaço para a guarda.
O assunto sobre a elaboração do Procedimento de Manutenção estábem documentado adiante no
capítulo sobre Procedimentos de Manutenção, onde chamaremos atenção as necessidades e dados
mínimos para a elaboração do PMP.
15.5.3 - Criação do Programa Mestre de Manutenção
Preventiva.
o programa Mestre de Manutenção Preventiva é o passo seguinte e deverá sempre ser iniciado
pelos equipamentos classe "A" ou equipamentos com Impacto Direto na Produção ou "Dl", seja
em qualidade sejaem quantidade, ou seja, aqueles equipamentos que possuem grande reflexo no
desempenho do sistema.
15.5.4 - Adequação ou Projeto do documento "Ordem de
Serviço".
Neste passo espera-se que você verifique se os impressos em uso como Ordem de Serviço
poderão ser usados, mantidos ou refeitos. Existe um capítulo adiante que trata sobre Ordens de
Serviço.
-^32—I—y^rgaitização oPlanejamento eoControle da Manutenção
15.6 - Procedimento para com os clientes.
Além dedefinira seqüência dosprocedimentos paracomosequipamentos, vocêdeverádefinir
procedimentosparacomseusclientes.
15.6.1 - Definição de treinamento dos usuários do PCM
informatizado.
Aqui você definiráeexplicitará quais ascompetências mínimas necessárias para osusuários do
sistemademanutenção,emconcordânciacomoquefoiestabelecidonoseuManualdeOrganização
da Manutenção.
15.6.2 - Definição de Relatórios.
Neste passo, vocêdefinirácomosseusclientescomo serão osrelatóriosquevocê fornecerá, quais
asinformaçõesqueseusclientesnecessitam, bemcomo,dequemodoseus trabalhosserãomedidos
eavaliados, nãosósobreopontodevistadeCustos,mastambémsobretodososdemaisparâmetros
queforem julgadosadequados pelaempresa paramedira performance damanutenção.
Você e os usuários do sistema informatizado de manutenção deverão definir como serão
formatados estesrelatórios, seserãoporescritos, emdocumentos físicos, ouseestarâodisponíveis
apenas emtelasdecomputador, seestarão disponíveis paratodos ouapenas paraalguns escalões
mediante senhas adequadas.
EmnossolivrosobreIndicadores e índicesdeManutenção estudamos os critériosde avaliação
dodesempenho das equipes,da mãodeobraedaperformancedosequipamentos, combase nas
modernas teoriasdaqualidade,comalgumarecomendação sobrequetipodeinformaçãodeveser
enviado para cada cliente ou usuário do sistema.
15.7 - Implantação do Registro das Manutenções
Corretivas.
Nestafasevocêdeverá estabeleceros procedimentosque serãousadospara registro de pedidos
de manutenções corretivas.
Estabeleceros procedimentos de registro de outras tarefas que não estejam dentro do programa
demanutençãopreventivaqueestádentrodosistema, masquetratamsobreequipamentosqueestão
ali dentro do banco de dados e já cadastrados e codificados.
Você deverá estabelecer como será a interface com eventual prestador de serviços.
15.8 - Definição dos Controles.
Nestaetapa você definirá quais serão as ferramentasque o sistema viabilizará para cada usuário
e comoele poderá interferir nos procedimentosem curso se é que poderá, para que as metas sejam
atingidas, e sobre quais resultados, você, como Gerente ou Supervisor, é responsável.
•3^
Capítulo 15 - Seqüênda de Implantação da Manutenção Preventiva | 133
15.8.1 - Implantação do Registro de retorno de informação.
Nesta etapa será definida qual a informação deverá retomar para o sistema de processamento de
dados e como ela será retomada; definidos quais os códigos que serão usados e como serão
introduzidas no sistema de processamento de dados; definido quem será responsável pela digitação
de retomo.
Aqui será defínido se será usado cartão de tempo ou se haverá a indicação do Hh usado em cada
uma das O.S. no próprio corpo da O.S.
Este retomo será definido para todas as Ordens de Serviço que forem abertas, pois, por hipótese,
todos os trabalhos apenas serão executados por Ordens de Serviço já abertas.
Aceite que ocorrências de atendimentos de emergência serão iniciadas imediatamenteenquanto a
O.S. está sendo aberta ou que na pior situação será registrada após o atendimento. Isto quer dizer
que sempre haverá uma O.S. para registrar e documentar cada serviço executado.
15.9 - Definição dos responsáveis.
Aqui serão definidos os responsáveis pelos procedimentos para que o sistema de manutenção e
a manutenção atinjam suas metas.
Serãodefinidos os responsáveis pelas ações corretivas que deverão ser tomadas em casode desvios
de valores estabelecidos de índices e de metas.
15.10 - Revisão das
Atribuições da Manutenção.
Éfundamental queagora você verifique eredefinaquais sãoastarefas aexecutarparatercerteza
do que será controlado e o que não será controlado.
Não se esqueça de incluir um modo de controle de tarefas terceirizadas.
15.11 - Adequação do Organograma.
Usualmente ao se fazer um estudo e em casos de mudanças na estrutura da empresa deveremos
sempre verificarse paratomara implantaçãoefetiva^veremos fazer alguns ajustes no organograma
para que tudo fique bem definido. Agora, jádeflnimos as atribuições da manutenção, jásabemos
quem fará algumas tarefas e quem deverá controlar, jásabemos se vamos ter uma Seçãode PCM
ou as tarefas serão distribuídas pelos encarregados, etc.
Verifique se o organogramada manutenção é compatível com as atividades a serem executadas.
15.12 - Comentários.
Não existe receita de bolo para esta parte. Os ajustes deverão ser feitos conforme aparece a
necessidade.
Estejaatento.
Capítulo 16
Atribuições da Manutenção
16.1 - Resumo.
Nestapartedesteestudo convidamos vocêadocumentarquaisastarefas eatribuições queaequipe
demanutenção executa, paraqueesteestudo sejausado nodetalhamento enodimensionamento
dos quadros e descrição das tarefas da manutenção.
Todasas atribuições e expectativas dosclientes, aprovadas pelaadministração deverão estar
descritas com seus códigos no Manual de Organização da Manutenção.
16.2 - Introdução
Emtodaaimidade fabrilaManutenção é umaprestadoradeserviços,edeveprestarseusserviços
de uma maneira ordenada e eficiente. Mas nem tudo o que se faz é propriamente manutenção
industrial e existem muitas atividades que devem estardefinidas, se pretendemos estabelecer um
bom programa de Planejamento Programação e Controle de Manutenção.
Conformejá vimos,o Dicionáriodo Auréliocita: "manutenção-(1) ato ouefeitode manter-se;
(2) as medidasnecessárias para a conservarão ou a permanência de alguma coisa ou de uma
situação: (3) os cuidados técnicos indispensáveis aofuncionamento regular e permanente de
motores e máquinas". Aurélio (1999).
Ou ainda: "todas as ações, tanto técnicascomo administrativas, que visempreservar o estado
funcionalde umequipamentoousistema,oupararecolocaroequipamentoousistemaderetomo
a um estado funcional no qual ele possa cumprir a sua função".
Mas,alémde tudo,existemoutrasatividadesquedevemserefetuadasecoordenadaspelaequipe
de manutençãoque não estão descritasacima, mas que não podemos esquecer.
Nãoesqueça: cadaumadesuasatividadesoudesuasatribuiçõesdeveterumcódigopararegistro
destaatividadenocomputador.Deveser feitoassimparaque,senecessário,seconsigalevantar
aqualquerépoca,pelocódigo, quantodecadaatividadefoi efetuadanoanoouemqualquerperíodo.
Pode-se levantar ainda o custo de cada uma delas.
136 I ^ Organização oPlanejamento eoControle da Manutenção
Estescódigos, comoaqui indicado, devemestarregistradosno seuManualde Organizaçãoda
Manutenção na parte "PCM".
Os indicadores aserem calculados em conseqüência, devem estar descritos na parte "Avaliação
da Manutenção" com suas fórmulas registradas e modos de cálculo.
16.3 - Atribuições básicas.
AsatribuiçõesbásicasdaManutenção, listadasnaordemcmqueapareceramnahistóriaequeforam
registradas, são;
16.3.1 - Fazer Manutenção Corretiva.
ManutençãoCorretivaé aquelaquedeveser feitaquando o equipamentojá não mais executa a sua
função ou suas funções. Ocorreu uma falha e o equipamento está em pane.
16.3.2 - Fazer Manutenção Preventiva.
ManutençãoPreventivaéaquelamanutençãoquefazemosnoequipamentoque aindaexecutaa sua
função ouassuasfunções. Oequipamentopodeestarcompequenodesviodesuacondiçãoótima,
mas está dentro de suas especificações.
16.3.3 - Fazer Manutenção Preditiva.
Manutençãopreditivaéatarefademedirparâmetrosnasmáquinas,deinspecionar, deacompanhar,
de verificar seus ajustes, tanto por meio dos cinco sentidos como por meio de instrumentos
auxiliaresquepodemestarmontados permanentementenosequipamentos ouseremportáteispara
leituras periódicas dentro da necessidade do momento ou de uma programação prévia, em rotas
predeterminadase executadas.
16.3.4 - Minimizar o custo destas manutenções.
o custodos trabalhosde manutençãoéumaconseqüênciade como^sãoexecutados ede como são
planejados e control^os, executados na melhor época, e etc.
ODicionárioAurélio(2003)informaque"Custoéo quedeveserdespendidopara seobteraleo".
O que queremos obter é o retomo da máquina para as condições em que pode desempenhar sua
função
No nosso caso o custo é o de recolocar a máquina de retomo à sua função.
16.4 - Atribuições compiementares.
Aqui vamos tratar de outras atividades que executamos no dia a dia. Foram registradas com a
colaboração de diversas pessoas em sala de aula:
1
—-Atíbuições da Manutenção 137
16.4.1 - Serviços de apoio.
Sãoserviços feitos pelopessoal demanutenção visando melhoriadascondições desegurança; de
trabalho, atendimento a outros setores não ligados à produção (redes de iluminação intema,
confecçãodeplacas,montagemdeequipamentos parafestas natalinaseoutras solenidades, apoio
a programas de segurança, etc.).
16.4.2 - Novas instalações.
São os serviços feitos pelo pessoal de manutenção para instalação de novos equipamentos;
modificaçãodeequipamentos, substituiçãodeequipamentos poroutros mais modemos; testes de
aceitação deequipamentos, e alterações dadisposição física dosequipamentos nasofícinas.
16.4.3 - Treinamento interno.
São atividades que o pessoal de manutenção executa, dá, fomeceou recebe,com o uso de
instrutores selecionados entre os empregados oucontratados externamente para vir ao local de
trabalho. Nãodeveser considerado treinamento internoaqueleque é fornecidocom oempregado
afastado do local de trabalho, porque o empregado não está disponível de imediato para a
instalação fabril.
16.4.4 - Trânsito de pessoal.
Éotempo despendido pelopessoal demanutenção com odeslocamento depessoal próprio para
atendermanutençõesemlocaldistantedabasedamanutenção. Istoaconteceemalgumasempresas,
comonavegação marítima, empresas ferroviárias ourodoviárias, etc. Énecessáriodefinireste tipo
deatividadeparaqueaoserlevantadoocustodamanutenção asdespesasdedeslocamentosejam
alocadas comotal e se saibaoque é maisbarato: terpessoalpróprio oucontratar, alémde permitir
comparação com equipes diferentes que não se desloquem.
16.5 - Outras tarefas.
Além do que foi descrito nos itens anteriores a equipe de manutenção,a depender da empresa,
conforme nos tem sido relatado repetidamente em sala, é também solicitada a fazer:
16.5.1 - Especificar e selecionar novos equipamentos:
Entre as diversas equipes existentes numa unidade industrial, fabril, predial, ou outra qualquer,
normalmente a equipe de manutenção é a que tem a melhor vivência com equipamentos e
conhecem os pontos fracos e fortes dos equipamentos instalados, problemas de sobressalentes
e de atendimentospós-venda. Comistoa empresa teráoportunidadede incluir nas especificações
pequenos detalhes que mais tarde farão uma grande diferença na disponibilidade, na
manutenibilidadee na confiabilidade do equipamento, como por exemplo, facilidades para
manutenção, modularização, etc..
-f38—I—^-Organização o Planejamento e o Controle da Manutenção
16.5.2 - Acompanhar as construções e montagens de
equipamentos.
Usualmente quem efetua a montagem de equipamentos são empresas externas. Embora a
montagem nãosejaumaatividade demanutenção, semprequepossível deveremos usaraequipe
demanutenção paratercertezadequeoequipamentoqueestásendomontadoeconstruído dentro
dos critérios vigentes da empresa.
Este procedimento de acompanhamento reduzirá as probabilidades de futuros problemas de
manutenção por deficiências de montagem, pormáinterpretação dospadrões de qualidade da
empresa e outros.
16.5.3 - Modificar os equipamentos existentes.
Com aevolução da tecnologia, com problemas de fabricantes saindo do comércio enão m^s
fornecendo sobressalentes; alteração na linha de produtos da empresa; para melhoria de
confiabilidade, de disponibilidade e da manutenabilidade pode ser que exista necessidadede
modificarum equipamento.
A manutenção deveser chamadaparaopinare ajudara desenvolver a modificação.
Em muitas ocasiões a melhor executante será a própria equipe de manutenção.
Dentrodos critérios vigentesde parceria,o operadordo equipamento deverá ser chamado a
informarcomoa máquinaserámelhorparao operadore usuário,participarda tarefae trabalhar
junto,poisistolhedaráummelhorconhecimento donovoconjuntocomresultados maispositivos
no futuro.
Sepossível, evitequeooperadorsejadeslocado paraoutrastarefasnaunidade enquanto amáquina
está sedo modificada. Faça com que ele participe.
16.5.4 - Efetuar inspeções reguiares sobre o funcionamento
dos equipamentos.
As inspeções que em alguns casos são chamadas de "SURVEY", que devem ser feitas sempre
emconjuntocomo pessoaldeoperação.Todaa rotinae todasas tarefasexecutadasdurante uma
"SURVEY"devemsercombinadasedocumentadasem manuaisouprocedimentosdocumentados
conforme os padrões de qualidade e certificação existente na empresa.
Se houver equipe de garantia da qualidade, um membro da qualidade deverá estar presente como
umaespéciedeauditorpararegistrar, documentardentrodoexigidopelasnormas,certificareemitir
documento de certifícação e validação do serviçoexecutado e do estado do equipamento.
Não confundir esta inspeção com as inspeções de manutenção.
16.5.5 - Inspeção técnica no recebimento de
sobressalentes.
Em diversos casos, sobressalentes de difícil obtenção devem ser aceitos pelo órgão de material
apenas após a verifícação e aceite do usuário, que na maioria das vezes é a manutenção, para evitar
que algum detalhe importante seja esquecido.
da Manutenção 139
Emempresas de grandeporte isto nãoserápossíveldevidoà existênciadeequipes especializadas,
mas em empresas de pequenoe médio porte isto não só é possível como é um item mandatório.
16.5.6 - Previsão de consumo de sobressaientes.
Emempresas de pequenoe médioportee emempresasem fasede instalaçãoé desejável que quem
for indicar aquantidadedesobressalentese, indiretamente,aquantidadedecapital empatado, seja
quem tem vivência com o assunto.
No casode sobressalentes de manutenção, quem deverásabero que é necessário na empresaé quem
normalmente os utiliza e retira do almoxarifado.
Em empresas de pequeno porte, existe apenas o almoxarifado da manutenção, onde se estoca os
materiais de uso diário. Neste caso o pessoal de manutenção deverá estar treinado para estabelecer
níveis de reposição adequados e controlar as ordens de compra e de reposição.
Em empresas grandes,onde existemequipesespecializadas,normalmentequem toma conta destes
níveiséa própriaequipede Material,quedeveriasolicitar,emalgunscasos, àequipede manutenção
para estabelecer ou sugerir os níveis seguros, dentro da exfieriênciade cada equipe.
16.5.7 - Especificação para compra de novos
sobressalentes.
Em conseqüênciada necessidade de prever oconsumo de sobressalente, a equipe é freqüentemente
solicitadaaespecificaros sobressalentes, principalmente no início de funcionamento daempresa.
16.5.8 - Fabricar sobressaientes e peças.
Isto acontece em empresas que tem dificuldade de obter algumas peças e possuem oficinas com
capacidade de fabricar. Normalmente as oficinas de manutenção possuem máquinas operatrizes
para ajustes finais de peças. Quando existe alguma deficiência de previsão de consumo de
sobressalenteselas são resolvidas com a fabricação de peças no local, com todos os inconvenientes
e vantagens que isto pode ter.
16.5.9 - Manutenção e conservação de sobressaientes
guardados em aimoxarifado.
o usual é que os sobressalentes sejam guardados em locais adequados e mantidos por equipes
próprias. A equipe de manutenção deveriacuidar apenas de manter a unidade funcionando. Mas,
assistir sobressalente sendo avariado devido guarda inadequada, devido à estocagem indevida é
muito difícil, sem se envolver e ajudar na melhoria de métodos de estocagem.
16.5.10 - Reparar componentes e peças.
Dentro do mesmo critério estabelecido acima, é adequado que alguns sobressalentes reparáveis
sejam reparados ao invés de serem descartados. O melhor, devido a controle de qualidade é que
este reparo seja feito por equipe externa, mas por controle de custo ou por ser a única alternativa,
o reparo às vezes é efetuado por equipe interna.
—j 'A~Organização oPlanejamento eoContmle da Manutenção
16.5.11 - Especificação para compra de sobressalentes de
máquinas novas.
Emconseqüênciadaatividade deespecificarmáquinas novas edanecessidade defazer previsão
ou estimativa do consumo de sobressalentes.
16.5.12 - Estudo de padronização de materiais e
sobressalentes.
Em conseqüência danecessidade deeconomiaedas obrigações deespecificar máquinas novas,
amanutenção 6solicitada aescolherepadronizar alguns sobressalentes edeestimar consumo.
16.5.13 - Execução de obras novas.
Como aequipe demanutenção normalmente 6aprimeira aserlembradapararesolver pequenos
problemas,elanormalmenteéaprimeiraaserlembradaechamadapararesolverproblemasde obras
novas e até instalaçõesnovas.
Dependendodo tamanhodaempresa, melhorseriaterceirizarestapartedo serviço,mas comalguém
damanutençãofiscalizando.
Sefortrabalhodeparceria, melhorentãoéentregartudoaocontratadoeaofinal receber tudo (tum-
key), incluindootreinamentosobre aunidade, mas sempre com inspeçãodepessoas experientes
que trabalhem na empresa.
16.5.14 - Instalação de equipamentos novos.
Ainstalação de equipamentos novos deveria ser feita pelo fornecedor, mas em diversos casos é
feita pelaequipede manutenção. Normalmente, nestes casos ocusto de instalaçãonão éapurado
enãosesabequanto maisbaratooumaiscaro ficou ainstalação, comparandocomousodepessoal
externo paraamesma tarefade instalação. De positivo sempre sobraotreinamento daequipe de
manutençãoque efetuou a montagem.
16.5.15 - Estudos de novos métodos de manutenção.
Esteitemdeveria serobrigatório emtodaaequipe demanutenção, aindaqueapóstreinamento
externoe comconsultoria externa, paraevitarquesecaiaemumarotinapoucoprodutivae que
nãoacrescente nadadenovo.Novosmétodosdevemsempreserbuscados.Novasidéiasdevem
sertestadas. Novos procedimentos analisados. Não estagnardeve sempre seroideal eumameta
de melhoriassempredefinidae buscada.
16.5.16 - Seleção e recrutamento de pessoal próprio e
contratado.
Comistoestamos dizendo queo pessoal demanutenção devesempre opinarsobrequemvaiser
admitido para aequipe. Élógicoque oDepartamento dePessoal deve serresponsável pelaparte
legaleburocráticadaadmissãoemsi,mas apalavra final sobre"quem seráadmitido" deve serda
equipe onde o que estásendo admitido irá trabalhar, neste caso, a equipe de manutenção. A
entrevistacomos supervisores deveser itemobrigatório emumprocessode admissão.
Capítulo~36—Aiabuições da Manutenção 141
16.5.17 - Operação de serviços de utilidades.
Em diversas unidades fabris, prediais, hospitalares, e na maioriadas empresas de médio e pequeno
porte, por questões de custo e de limitações de quadro não se cria uma equipe especial para isto,
mas atribui-se à equipe de manutenção a tarefa de executar estes trabalhos.
Afinalé apenasmaisumaatribuiçãoparaa equipe,masquedeveráterocustoapuradoemseparado
para que se possa saber o custo real desta operação, da manutenção destes equipamentos, e de suas
outras tarefas relacionadas.
Custodemanutençãoéumacoisaecustosdeoperaçãodeequipamentosporpessoalde manutenção
é outra coisa.
16.5.18 - Transporte e manuseio de matérias primas da
empresa.
Em algumas empresas em que a matéria prima chega por bateladas e é necessário operar
equipamentos especiais, pode-seatribuira tarefade operaçãodestesequipamentosà manutenção
e após as tarefas de operação, destinar à mesmaequipe as tarefas de manutenção. Isto quer dizer
que para a própriaequipe que fará amanutenção deve-se atribuir a tarefa de operar, ]X)rquese evita
a contratação de mão de obra especializada paraoperar esporadicamente equipamentos.
16.5.19 - Descrever e documentar as instruções de
Manutenção e as Rotinas.
Dentro das novas filosofias de trabalho e de envolvimento em tarefas, o melhor e mais habilitado
paradescreveras tarefasdemanutenção eoscuidados quesedeveterparaexecutá-laéo próprio
executante de manutenção assistido pelo seu supervisor.
Istofarácomquesedescrevamastarefasparaquesejamexecutadasde ummodoseguroeeficiente,
para que novos contratados possam saber com facilidadeo que era feito e como sempre foi feito.
Serve de treinamento para o executanteque descrevea tarefa e base de execução para os novos
trabalhos.Usualmenteosexecutantesnãogostamdedescrever,maséalgoquedevesertrabalhado.
16.5.20 - Acompanhamento e melhoria de métodos de
trabalho na segurança do trabalho.
Tarefaquedeveriaser obrigatóriaparatodoo profissional, nãoapenaso de manutenção. Todos
deveriamparticipardejornadassobrecomotrabalharcommaissegurança e produzirmelhor.
16.5.21 - E mais algumas outras atividades que sempre
aparecerão.
Evidentemente para tudo isto a manutenção deve estar organizada e preparada. Na parte
Organização da Manutenção discutiremos o assunto sobre como organizar-se para ser mais
eficiente.
~Í42 I A-Orgamzação oPlanejamento eoControle da Manutenção
16.6 - Indique quem fará as atividades
de pianejamento e controie.
Estatarefapodeedeveserfeitapelamanutenção aindaquesejacriandoumórgãoespecial dentro
dela própria, órgão este que chamaremos de PCM, ou seja. Planejamento e Controle da
Manutenção, ondealguns preferemchamardePPCM (Planejamento, ProgramaçãoeControleda
Manutenção).
O uso da informática tomou mais simples esta tarefa e é possível que até os executantes,
devidamente treinados façam arealimentaçãodedados.
Se vocêentenderqueas tarefasde planejamento devamserexecutadaspelossupervisores,faça
a adequação do organograma.
Se as tarefasde PCM serãoexecutadasporpessoalespecializado numaseção especializada, então
retireestas tarefasdas tarefasdosencarregadose supervisores.Estasatribuiçõesdevemestar bem
definidas e corretamente atribuídas dentro de sua empresa.
Emalgumas empresas astarefas dePCM sãoexecutadas emambiente externo à manutenção, às
vezesemconjuntocomo PCP(Planejamento eControledaProdução). Ouseja,existeumórgão
dePlanejamentoeControlequeefetuaoplanejamentoecontroledasatividades daproduçãoeda
manutenção aomesmotempo. Istoajudaadisciplinar asequipesparaquecadaumcumpracom
sua parte,e comistoos objetivos e metasda empresasejamatingidos.
16.7 - Conclusão.
Aequipedemanutenção motivadapodeserusadaparaqualquertipodetrabalhodentrodaempresa,
comoosdescritosacimae paraoutrosqueeventualmente apareçam. Bastapara istoque lheseja
fornecido treinamento eorientação. Masnãoesqueçadequeexisteumcomponente motivacional
que deverá sempre ser usado.
• Il-U
Capítulo 17
Cadastro
17.1 - Resumo.
Nestapartediscutiremos sobreolevantamento que deve serefetuado, sobreorecenseamentoque
deveserexecutado. Ocadastramentoéefetuadocomoconseqüênciadestelevantamento, paraque
sepossa saber em quais osequipamentos deveremos prestar nossos serviços.
17.2 - Introdução.
Paraque saibamos oque devemos fazer em umaempresaou organização épreciso que saibamos
dequais osrecursos dispomos equais são astarefas que devemos fazer.
Paramontar um bom programadePlanejamentoeControledeManutenção, sãonecessários que
sesaibamquaisosequipamentosqueexistemnaempresa. Sevocêjátrabalhanaempresaháalgum
tempo, provavelmente jáconhece amaioria dos equipamentos existentes. Neste caso você já
conhece opessoal de manutenção, oorganogramadaempresaequem éque éresponsável pelas
máquinasnaprodução. Comcerteza, vocêjásabequaisosequipamentosqueexistemnaempresa
evocênãoprecisaresolverquais equipamentosdevemtertratamentoprioritáno. Vocêjásabequais
são os equipamentos mais importantes.
Senós formos usarumcomputadorequeremosqueoprogramaconsidere todososequipamentos
importantesénecessárioquese listemtodos osequipamentosexistentesedeveremos, comomelhor
solução, fazer um levantamento geral de todos osequipamentosexistentesnaempresa, paramais
tarde indicaraoprogramado computadorquaisosque sãomais importantesparaque recebam um
tratamentodiferente: darmais atençãoaeles. Vocêdeverárelacionarastarefas etrabalhosque são
importantes equedevem serexecutados nestes equipamentos.
Vocêdeveráfazerestelevantamento detalhado dosequipamentos existentese formar umbanco
ded^os emfichas ounocomputadorparaque, quandooprogramademanutenção forcolocado
emfuncionamento sejapossível relacionarastarefasaseremexecutadas com osequipamentosa
serem mantidos ecom asperiodicidades necessárias. Sefor com ouso deum computador, isto
será mais fácil, pois ocomputador inter-relacionará com mais facilidade estes dados.
144 AJDtgaiúzação o Planejamento e o Controle da Manutenção
Assim, com este levantamento, você terá então uma listagem de todos os locais físicos onde os
equipamentos estão instalados e ainda mais, uma listagem de todas as Seções que usam os
equipamentos ou que são responsáveis pela produção que eles devem entregar. Você deverá juntar
a isto à listagem de todo o seu pessoal e de suas especialidades. Você deverá ainda listaras tarefas
quedevemserexecutadasedescrevê-lasdamelhor formapossível.Depossedainformação,"qualcom uma equipe capacitada
(treinadaeequipadacom ferramental adequado), planejada, controladaeparticipativa.
A Manutenção deveprestarseus serviços comqualidade. Suasrotinasde trabalhodevemser
previamente analisadas, redigidas, aprovadas eentão seguidas.
1.3 - O Que é a Gerência de Manutenção na Empresa
AGerência deManutenção é uma parte integrante daempresa e tem como finalidade gerira
manutençãono sentidomaisamplopossívelda palavra.
Conformeovemáculo"Gerenciar"éoatodegerir, e"gerir"éoatodedirigir, deadministrar, de
govemar, (Aurélio 1999).
"Gerência de Manutenção" é um conjunto de atos. normas e instruções de procedimentos
pertinentes aum sistemade manutenção, quedáo objetivoparaaequipede manutenção como um
todo.e para a organizaçãoa que ela serve.
1.4 - Afinalidade da Gerência de Manutenção
Afinalidade daGerênciadeManutenção emuma empresa:
Definir metas eobjetivos através de normas de procedimento ede trabalho para que seobtenha
um melhoraproveitamento depessoal, máquinas emateriais em uma organização.
Raras são as empresas que podem operar fora depontos ótimos, nos dias dehoje.
^ j ÃlDr^aniy^çãn nFlaíiejámento eoCõJTtfOlcda MaiiuteUÇüu
Paraque ametasejaatingidaéfundamental queestespontos sejam definidos. Éfundamental que
existaumaestruturaadequada, eque existaumaequipecomalguns requisitos adequadosqueserão
comentados no decorrer do trabalho.
Comojácitamos,competeàGerênciadeManutenção: definir suasestratégias (comoresolveremos
os problemas de manutenção); compete aela. Gerênciade Manutenção, definir as competências
mínimasdeseuscolaboradoresbemcomoaquantidade eespecialidades; definirotreinamentoe
retreinamento deseuscolaboradores; definirasnecessidades materiais e financeiras parasuas
tarefas, definiroque será controlado ecomo será controlado; compete aGerência definir quem
deveráagirequando, sempreque os resultados não forem os adequados ao momentodaempresa.
Capítulo 2
Estratégias de Gerenciamento
de Manutenção
Pararesolver osproblema que irão acontecer, oGerente de Manutenção deverá pensareplanejar
comantecedência como iráequacionar e resolver oseventos nasuaárea.
Para começar vamos fazer algumas definições.
2.1 - Definições.
Aseguiralgumas definições como usaremos nestaobra.
Estratégias: Artede aplicaros meiosdisponíveis com vistaàconsecuçãode objetivos específicos.
Planejamento: Processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações
visando àconsecução dedeterminados objetivos.
Programação: Oplano de trabalho de uma empresa ou organização para ser cumprido ou
executado dentro deum determinado período detempo.
Controle: Fiscalização exercida sobre atividades de pessoas ou departamentos para que não se
desviem de normas preestabelecidas. Deve incluir atividades de correção de eventual desvio.
Manutenção: Todas as ações técnicas eadministrativas que visem preservar oestado de um
equipamento ou sistema, ou para recolocar oequipamento ou sistemade retomo aum estado no
qualelepossacumprir a função.
PlanejamentoeControledeManutenção: Conjuntodeações parapreparar, programar, verificar
oresultadodaexecuçãodas tarefas demanutençãocontravalores preestabelecidoseadotarmedidas
de correção de desvios paraaconsecução dos objetivoseda missão da empresa, usando os meios
disponíveis.
2.2- Estratégias usadas em manutenção.
Diversas são as maneiras de aplicar recursos para obter as suas metas.
Aseguir descreveremos as mais usadas, que devidamente combinadas trarão os resultados
esperados eplanejados (com base nadefinição fornecida).
Estratégiasdeuso deManutençãoCorretiva, de ManutençãoPreventiva,deManutençãoPreditiva,
deCapacitação das Equipes, de Capacitação das Instalações, denovas Técnicas eMelhorias na
Manutenção, deIntrodução deProgramas deQualidade, deReengenharia, etc.
Analisaremos uma a uma e suas eventuais conseqüências, se aplicadas sozinhas.
Omelhorrendimento é aaplicação detodas elas, devidamente balanceadas paracadacaso, para
cada empresa, onde asensibilidade doadministrador éque deverá dosar adequadamente.
2.3 - Estratégia de Uso da Manutenção Corretiva.
2.3.1 - Definição de MC.
Manutenção Corretiva - Todo o trabalho de manutenção realizado emmáquinas que
estejam em falha, para reparar a falha.
Oreparo de umafalha pode ser feito logoque aconteceou ser feito emdataposterior. Sefeito em
dataposterior,elapoderáserprogramadaeplanejadaparaumadataposterior. Assimamanutenção
corretivapode serprogramadaeplanejadaparauma data posterior afalha.
AsManutençõesCorretivasProgramadas, então, sãotarefasderemoçãodefalhas emdataposterior
aoeventofalha,ficandoa máquina emestadodepane,atéa datadoreparo.
As tarefasdemanntençãnbaseadanacondição,ouseja, deficiênciasencontradasemmáquinasque
não estão em falha não são manutenções corretivas.Existem muitasempresasque usam esta
terminologia, quenospareceinadequada. Asdefiniçõesqueestamosexpondo possuem, todaselas,
base em normas nacionais e internacionais.
Aquela manutenção que não puder ser adiada para data posterior, ou programada, deve ser
consideradaManutenção CorretivadeEmergência (aconteceu agorae preciso fazer agora).
As definições que você usarnasuaempresa, deverão estarbem estabelecidas ebem claras, com
exemplos, noseu Manual deOrganização deManutenção, naparte "definições" ouna parte
"significado das palavras".
2.3.2 - Conseqüências de apenas MC.
Ouso daestratégia Manutenção Corretiva, apenas, leva auma contínua elenta degradação das
máquinas e dainstalação onde poderá acontecer perda de produção, risco à integridade das
instalações, liscosdedegradação do meioambienteeainda, oqueémais grave, trazerriscos àvida
humana, nãoSÓdosempregados, mas também dos clienteseusuáriosdosprodutos. Internamente,
oambienteétenso,aspessoas trabalhampordemaispreocupadascomopróximoproblemaemuitas
vezes fazendo improvisações.
Assim,normalmenteosacidentesocorremcommais freqüências eosníveis deacidentes sãomais
elevados que em outras estratégias. Existe maior perda deproduto. A matéria prima não é
otimamenteusada. Existemsempreos"salvadoresdasituação"paraqueaproduçãosejaentregue
a tempoe com qualidadeduvidosa.
Aparecementão, as tradicionaisdesculpassobreacausadomaufuncionamento eporqueotrabalho
não foi concluído. O eterno conflito entre manutenção e operação.
2.3.3 - Onde é aceitável apenas MC.
Ouso deapenas manutençãocorretivaéaceitável onde não existem assituações acima citadas e
onde for o modo mais barato de conduzir a manutenção dos ativos.
w
Capítulo 2 - Estratégias de Gerenciamento de Manutenção
A manutenção corretiva seria usada onde é mais barato reparar depois da falha do que usar
programas de inspeção ou de revisões periódicas.
Em algumasindústriaspodeser amelhormaneiradefuncionar. Nãosãonecessáriospadrõesde
qualidade altos, e as demandas de produção são pequenas.
2.3.4 - Onde não é aceitável apenas MC.
Não é aceitável o uso, não deve ser aceita e não deve acontecer principalmente em: unidades
nucleares, em aviação, unidades aeroespaciais, indústrias farmacêuticas, indústria de alimentos,
etc. Genericamente, em locais onde a eventual falha trará risco à vida e ao meio ambiente.
2.3.5 - Comentários sobre apenas MC.
Usualmente algumas indústrias começam pelamanutençãocorretiva.
O uso de apenas manutenção corretiva é uma conseqüência do desconhecimento de melhores
técnicas de gerenciamentoe administraçãoda manutençãoe da conseqüênciade não existir um
acompanhamento dos custosda manutenção e suasconseqüências sobreo processoprodutivo,
o
2.4 - Estratégia de Uso da Manutenção Preventiva.
2.4.1 - Definição de MP.
ManutençãoPreventiva- Todoo trabalhodemanutençãorealizadoemmáquinasqueestejamem
condições operacionais, ainda que com algum defeito.
Ver norma ABNT - 5462-94.
As definições que você usar na sua empresa, deverão estar bem estabelecidas e bem claras, com
exemplos,no seu Manualde Organização de Manutenção, na parte "definições"ou na parte
"significadodas palavras".
2.4.2 - Conseqüências do uso de apenas MP.
A maiorconseqüênciade usar apenas manutençãopreventivaé financeira.
Éumamanutençãoquepodesermuitocaraequeexigeparadasdemáquinasgrandesparacumprirmáquina", "onde ela está", "qual a seção responsável por ela", "qual o serviço deverá ser feito",
e de quem deverá executá-lo, você possui bastante informação sobre para iniciar sua tarefa de
manutenção. Onomedetodaestainformaçãoassimcoletadaéumcadastroqueéumbancodedados
e é coletada dentro de um processo chamado cadastramento.
17.3 - Definições de cadastro:
Conforme o Dicionário do Aurélio
"Cadastro é um censo, um recenseamento", no significado 2.lá existente.
Devemos supor que este censo ou recenseamento seja feito de forma organizada e metódica e
convenientemente registrada, catalogado e arquivado.
Como já dissemos, vamoscadastrar (fazer o censo, o recenseamento), relacionar todas as variáveis
queprecisaremosparaquesepossatrabalharbemeorganizadosemnossotrabalhode manutenção.
Vamosmontaronossocadastrodetudooqueinteressaàmanutenção: osequipamentos; aspessoas
queali trabalham; as tarefasaseremexecutadas; as seçõesondeprestaremos serviços;asnossas
seções; os códigos de custos porventura já existentes e o que mais o nosso "soft" especialista
necessitar para seu correto funcionamento.
Coloco aseguira definição existente noDicionário deTermos deManutenção;
CADASTRO —(1) - Ato ou efeito de cadastrar. (2) - Registro de informações relativas a
determinadas áreas. Cadastro bancário, cadastro de clientes, cadastro de automóveis, etc.
17.3.1 - Cadastro de equipamentos.
Nocasodeequipamentos,nonosso mundodemanutenção, vamos usaradefinição aseguir,que,
por ser mais completa e voltada para nosso meio nos ajuda a entender melhor:
"CadastrodeEquipamentosdeManutençãoéumbancodedadoscomosregistrosda maior
quantidadede dadossobreoequipamento,através de formulário padronizadoe arquivado
de forma conveniente,possibiliteo acessorápido a qualquer informação necessária para
manter, comparareanalisarcondiçõesoperativas,sem queseja necessário recorrer a fontes
diversificadas de consulta"
A definiçãoé do ProfessorLourival Tavares, em 1987,usadacom permissão.
Este cadastro deverá reunir em um documento, em um banco de dados, todas as diversas
informações sobre os equipamentos, tais como: dados de construção, códigos de manuais,
catálogos, desenhos; dados deaquisição (ordem decompra, datadeaquisição, preço pago etc.);
dados dofabricante como alocalização, razão social, ano devenda; dados deoperação, detalhes
dearmazenagem; principais sobressalentes, dados demanutenção, lubrificantes, valorescaracte
rísticosdeprodução, tensãodealimentação,etc.,istosemquesejanecessário recorreraosmanuais
Capítulo 17 —Cadastro | 145
para obter as informações mais usuais ecorriqueiras, ou seja, os dados que necessitamos no dia
adiaequeeventualmenteserãonecessários parauso em um programade planejamentoecontrole
de manutenção por computador.
Lembre que adquirirum "soft" você deverá verificarquais as necessidadesdo "soft" paraque ele
funcione a contento, ou seja, quais os dados dos equipamentos deverão ser fornecidos ao
computadorparaqueo programa possafuncionar.
Deveremos, então, para efetuar o levantamento detodas asmáquinas existentes naempresa,
concentraralgumtempo noplanejamentode como seráefetuadoonossobancodedados, de como
será desenhada a ficha ouo formulário onde serão anotados osdados e valores que julgamos
importantes.
17.3.2 - Cadastro de pessoal.
Nn cflsnde nessoas nue trabalham em manutenção, vamos usar uma adaptação da definição
acima:"
''Cadastrodepessoal demanutençãoéum bancodedadoscom oregistro detodos osdados
necessários sobre as pessoas quetrabalham namanutenção, paraquesepossa saber, de
modo rápido, todas asinformações que eventualmente senecessite".
Este cadastrode pessoal deverá reunirtoda ainformação sobreoseupessoal que você necessite,
como por exemplo: nome, endereço, telefone, data de nascimento, outros dados familiares,
formação escolar,datade«imissão, tipodamãodeobra,especialidade, cursosetreinamento,dados
salariais, etc.
Se for paraumprogramade PlanejamentoeControlede Manutenção, algunsdosdadosacimaserão
desnecessários para que oprograma funcione bem, mas você deverá verificar oque épossível
colocar neste tipo debanco de dados para que, com rapidez sepossa saber oque eventualmente
se necessite.
Neste cadastro deverá aindaconstarquem poderá atualizar dados nosdemais cadastros, através
desenhas, quempoderálançardados emordensdeserviço,quempoderáalteraroProgramaMestre
de Manutenção, etc.
17.3.3 - Cadastro de tarefas de Manutenção.
No caso de tarefa.s a serem executadas, vamos definir do seguinte modo:
Cadastro de tarefas deManutençãoé umbancodedados,ouum conjuntode folhas, onde
estãodescritas as tarefas que a manutenção deve executar durante o cumprimento de
Ordens de Serviço, sem quesejanecessário recorrer aos manuais na maior partedos
trabalhos dodiaa dia.EstetipodecadastroéconhecidocomoCadastrodeProcedimentos
Padrão de Manutenção.
Maisadiante, descreveremos de modobastante extenso comose deveredigire documentar as
tarefas demanutenção, naparte deProcedimentos Padrão deManutenção.
17.3.4 - Cadastro das Seções da Empresa.
NnfasndeSeções da Emnresa. vamos definir, com a mesma filosofia usada atéagora:
Cadastro de Seções da Empresa, para efeito dePCM, é umbanco de dados onde estão
indicadastodasas Seções e Departamentosda empresa,comseuscódigos, siglas,centros
-446- A Organização o Planejamento e o Controle da Manutenção
de custo, centro de responsabilidade, etc, com todas as suas características necessárias para
um controle efetivo para quem se está trabalhando.
Normalmente a derinição dos códigos acima citados é feito em área externa à manutenção.
Aqui deveremos indicar ao computador quais as seções que existem na empresa, quais as suas
siglas, quais os seus códigos de centro de custo e de centro de responsabilidade.
Vale lembrar, aqui, que mais tarde, no computador, deveremos interligar os códigos de cadastro
de equipamentos, com as siglasdos Departamentos, dos Centros de Custo, para evitar indicações
erradas no processamento dos dados.
17.4 - Tipos de Dados que compõem o Cadastro.
Os dados que irão compor os bancos de dados de diversos equipamentos, das pessoas, das
Instruções de Manutenção, cm tese, são todos diferentes. Mas dentro de cada conjunto existem
dados ou valores ou informação que todos eles possuem e que são comuns entre si.
Como você reparou ps dados sumariados na parte anteriorpossuem dois tipos de informação: um
tipo de dados ou informação que todosos grupos, sejam quais forem, possuem, eque chamaremos
de dados gerais da cada grupo, e alguns outros dados e valores que chamaremos de dados
específicos de cada grupo.
Assim um arquivo de cadastro de equipamentos possui, basicamente, duas partes: os dados
genéricos de equipamentos e os dados particulares de cada equipamento.
17.4.1 - Dados geraiis ou genéricos do grupo a ser
cadastrado.
Dados gerais ou genéricos do grupo: Nocasodeequipamentos, todososequipamentospossuem
data de aquisição, possuem um documento chainado "Ordem de Compra" ou "Autorização de
Fomeciniento", possuem fabricante, fornecedor, revendedor, representante, pais de origem,
manuais, desenhos, etc. Estes dados são chamados de Dados Gerais de Equipamentos, ou seja,
todosos equipamentospossuemestes dados.Aocadastrar umequipamento deveremos começar
preferivelmente por estes dados.
17.4.2 - Dados particulares ou específicos do grupo a ser
cadastrado.
Dados particularesou específicosdo grupo: Nocasodeequipamentos,sãoalgunsoutrosdados
dos equipamentosque pertencema apeiiasestesequipamentosou família deequipamentos.Por
exemplo,microcomputadores possuem CPU,pontesrolantespossuemparâmetros comocarga
máximade elevação,aparelhos de ar condicionado possuemuma determinadacapacidadede
refrigeração e aquecimento, etc. A estes tiposde dados chamaremos de dados específicosde
equipamentos. Nãoconfundircomo próximo título,de formulários específicos.
17.5 - Formulários para Cadastramento.
Existembasicamente doistiposdeformulários paracadastramento: formulários dotipogenérico
e do tipo específico.
C^ítulo 17 - Cadastro j 147
17.5.1 - Os formulários para cadastramento do tipogenérico
0.«; formulários dotipooenérico sãoaqueles emque éusado umtipo deformulário paratodos
ostipos deequipamentos. Ousodeste tipodeformulário deveserfeito porquemconheçaoassunto,
poisosdados serão todos colocados em um único tipo de fichaou formulário, onde até um cartão
embrancopodeserusado como formulário. Exige muitaatençãoparaqueosdadossejamdispostos
emseqUência(parafacilitarabuscafutura), éde implantação mais simples, porémnecessitade mão
deobraespecializadaparaopreenchimento. No uso deste tipodeformulário nãodevemosesquecer
de listar os dados como: Fabricantes, Ordens de compra. Manuais, Fornecedor, Endereços,
Desenhos, etc.
17.5.2 - Os formulários para cadastramento do tipo
específico.
O-s formulários dotino esnecíficosãoaquelesdesenhados paracadatipodeequipamento,ouseja,
énecessário que seutilize um tipodeformulário diferente paracadatipodeequipamentodiferente.
São depreenchimento mais simples que oanterior, normalmente mais completos epodem ser
preenchidos porpessoasemespecializaçãono assunto. Paratantoénecessárioqueexistaumaficha
previamentedesenhadaequecontenhaos camposqueserãopreenchidos. Exige um planejamento
prévio. Exige umestudopréviodamontagemedadistribuiçãodos dadosnaficha, ouformulário,
quejádeveráconteroscamposdimensionadoseespaçadosparaqueasletras sejamcolocadas nos
locais corretos. Ficaclaroqueparacadatipodeequipamento deverá haverumtipode ficha ou
formulário.
O formulário deve ser auto-explicativo, masaindaassimdeveremos dar treinamento paraque
qualquer pessoa que vá preencher tenha treinado e preenchido no mínimo um tipo de cada
formulário.
Éconveniente queaodesenhar umformulário deste tipo alguns dados sejam colocados sempre
nomesmo local.Assimdados genéricos oucomuns (Ordem deCompra, Fabricantes, Manuais,
Fornecedor, Endereços, Desenhos, Preço deAquisição, eoutros) devemserdispostosemordem
e no início dn documento. Todas as fichas e formulários deverão ter a mesma parte inicial com os
dados comuns a todos os equipamentos.
17.6 - Critérios de cadastramento.
Osdados deequipamentos cadastrados podem serreunidos dediversas maneiras.
Osarquivosdecadastrospodemseragrupados porlinhas deprodução; portipodeequipamento;
poráreageográfica; porunidadedeprodução;porimportânciafuncional; porunidade móvel; por
família deequipamentos;porsistemaoperacional eetc.. Cadaumcomumafinalidade edeacordo
com a necessidade do usuário.
Usualmente em sistemasinformatizados o arquivoé um só e ficamcampospara a procurada
informaçãopelas variáveis que forem necessárias, desde que isto sejapreviamenteestabelecido.
O fornecedordo "soft" normalmente possuiexperiêncianesteassuntoe lhe ajudarámuito.
Nãosimplifiqueemdemasiaseucadastro esuasvariáveis, nemcomplique desnecessariamente.
A seguir algumas variáveis a serem consideradas.
-Tpjg—^ ' -A-OrgãnizBção OPlanejamento eoControle da Manutenção
17.6.1 - Cadastramento por tipo de equipamento.
Neste tipo de arquivo será usada uma ficha por tipo deequipamento, eoarquivo será ordenado
por tipo de equipamento.
Haverá,neste tipodecadastro, umaseçãoparatransformadores (de todas asfábricas daempresa,
detodos osprédios,detodos ostamanhos, edetodos osfabricantes); outraseção doarquivo para
veículos (idem); outra seção doarquivo para máquinas operatrizes; outra seção dearquivo para
painéis de força; outraseçãode arquivoparaaparelhos de arcondicionado. Etantas outras seções
quantoforemos tiposde equipamentos.
Seforinformatízado.ocampotípodeequipamentopennitiráaprocurapelo tipoqueeventualmente
se deseje.
Evite usar a classificação "equipamentos diversos", pois será possível colocar neste tipo de
classifícaçãotudooque apreguiçaoudesconhecimentonãoqueiraprocuraraclassificaçãoprópria.
17.6.2 - Cadastramento por área geográfica.
Çflriflstramento noráreageográfica: osdados serão arquivados por área geográfica, edentro
daáreageográfica sei^odispostos porfábricas, portiposdeequipamentos, etc.
Seusarmos fichas, teremos ummontedefichas. Seusarmos cadastro informatizado serãoalguns
camposa maisdentrode cadaregistro.
17.6.3 - Cadastramento por Importância funcional.
PgHaisfrflniftntn nnr importânciafuncional: osdados oufichas serãoarquivados porimpor
tância funcional, ouseja,grupados conformeaclassificaçãoque for usadanas fábricas. Seusada
aquesugerimos serãogrupados porTipo"A", tipo "B"ou"C"ouqualqueroutroque suaempresa
adote.
Na partededefinições sugerimos algumas maneiras declassificarosequipamentos, informação
esta que deverá constar nos registros decada equipamento enocadastro informatizado.
Diversos critérios deimportância funcional sãodados naparte deprioridades deatendimento.
17.6.4 - Cadastramento por família de equipamentos.
Cadastramento por família deequipamentos: osdados serão agrupados portipo oufamília
deequipamentos. Depende decomo seiâo divididas asfamílias deequipamentos. Por exemplo:
família deequipamentos detransporte poderá incluir tudo oqueéusado paratransporte decarga
(caminhão, utilitários, guindastes, empilhadeiras, pontes rolantes). Poderemos usarocritériode
dividiremoutrafamília, "famíliadeelevaçãodecarga"(guindastes, pontesrolantes,gruas,talhas,
empilhadeiras, etc.).Transformadores serãodeoutrafamília.
Evidentemente,dentrodecadafamíliapoderemossubdividirainda: Ostransformadores p>oder^
ser divididosem de alta tensão, demédiae debaixatensão. Masnão seesqueça, transformadores
são sempre transformadores.
Nocadastramentoinformatizadoseráumcampooualguns campos amais noregistrodoarquivo
de cada um dos equipamentos.
Capítulo 17 —Cadastro 149
17.6.5 - Cadastramento por fábricas ou Instalações.
Cadastramentoporfábrica.»;: útil quando aempresapossui diversas fábricas equersaberquais
unidadespossuem quaisequipamentos. Isto éadequado paraque sepossafazer um planejamento
integrado para todas as fábricas, quando existem equipamentos especiais enão sedeseja todos
paradosao mesmotempoou na mesmaocasião.
Nocadastramentoinformatizado seráumcampooualgunscamposamais noregistrodoarquivo
de cada um dos equipamentos.
17.6.6 - Cadastramento por Unha de produção.
Cadastrflmpntn porlinhadenroducão: Útil quando aempresaquer saber quais equipamentos
estãomontados emcadalinhadeprodução, paraefeitodecontrole deparada oudemanutenção
de um sistema inteiro.
Nocadastramento informatizado seráumcampooualgunscamposamaisnoregistrodecadaum
dos equipamentosedeve-se tercuidados especiaisparaequipamentosqueeventualmentemudem
de linha de produção.
17.6.7 - Comentários.
Comentários .sobre cadastro de conjuntos ou componentes: motores elétricos, embora
componentes, poderão sercadastrados elistados nas listas dealmoxarifado como tais epoderão
ser todos divididos em uma só família ou subdivididos em "de alta tensão e de baixa tensão", ou
acima e abaixo de 150 KW, ou qualquer outra divisão.
Mas istojáéoutra coisa: écontrole deestoques esobressalentes, onde osespecialistas poderão
usar os mesmos procedimentos aqui descritos paracadastramento de equipamentos ou outro
procedimentoquejulguemadequado.
17.7 - Cadastro Manual e informatizado
Modernamente podemos fazer doistipos básicos dearquivos decadastro. Osarquivos defichas
físicas, que chamaremos de cadastro manual e o arquivo de fichas em computadores, que
chamaremosdearquivoinformatizadoouautomatizado.
17.7.1 - Cadastro Manual
No Cadastro Manual será feito um cadastramento, cada item com sua ficha ou formulário,
guardados em gavetas ou armários.
Poderá ser necessárioque para cada tipo de arrumaçãode fichas (tipo de cadastramento) seja
necessáriousarumarquivofísicodiferente e fichasem duplicata, arquivadas emcadaarquivo.
Assim, seforusadoumarquivo ordenadoportipodeequipamento esehouveroutroporunidade
deprodução usaremos sempre duas fichas decadastro, onde umaficará arquivada noprimeiro
ordenada portipodeequipamentoeaoutranosegundo arquivo queestaráordenado porunidade
de produção.
Semaistardequisermos fazeroutroarquivoporimportância funcional deveremos montaroutro
arquivo, com outras gavetas e outras fichas.
—T50~~j—A Organização oPlanejamento eoControle da Manutenção
Poderemos usar uma terceira cópia de fichas queentãoserão ordenadas pela importância funcional
do equipamento, e dentro deste arquivo devemos ordenar por equipamentos, etc.
17.7.2 - Cadastro Informatizado.
Cadastros Informatizados
Existe uma maneira mais fácil de fazer um cadastro do que a que está descrita acima. Com um
computador. Montaremos apenas um arquivo, com os códigos adequados para obter listagens
ordenadas por diversas variáveis. Precisaremos usar códigos de áreas geográficas se quisermos
obter as dadospor ordem geográfica. Deveremos usarcódigos deequipamentos para equipamentos
diferentes se quisermos usar listagens por equipamentos. Deveremos usar códigos de famílias de
equipamentos se quisermos listagens por família de equipamentos.
Notamos com isto que o uso do computador nos obriga a sermos ordenados e organizados, e que
deveremos sempre planejar as tarefas para atingirmos a meta.
17.7.3 - Vantagens do cadastramento manual e
automatizado.
Vantagensdo cadastramentomanual e automatizado. Como vimos, paraobtero cadastramento
de equipamentos poderemos usar uma ficha que será arquivada em um arquivo físico, ou então
será digitada em umcomputadore arquivadadentro dele, em disquetes, discos rígidos, etc. Existem
vantagens para o uso do computador.
17.7.3.1 - Vantagens de um arquivo manual.
Vantagens de um arquivo manual: o uso de arquivo de fíchas é mais fácil de ser feito e mais rápido
de ser completado, embora de uso mais difícil e mais complexo.
A implantação do cadastro manual é mais barata, mas é valida apenas para muito poucos itens
cadastrados.
No entanto é de operação muito mais trabalhosa.
17.7.3.2 - Vantagens do uso de arquivos Informatizados.
Vantagens do uso de arquivos informatizados: umavez montado, o uso dearquivos informatizados
édeoperação mais simples; é maisconfiável;os arquivos ficamcentralizados; arespostaaconsultas
é mais rápida; pode ser usado por todos os órgãos da empresa; podem-se obter listagens por
qualquerdas variáveis de arquivo; e é pouco provável que desapareçaum equipamento (ficha) ou
fichas; é pouco provável que os dados sejam alterados por pessoal não autorizado.
Sempre que possível deveremos usar o computador para este tipo de trabalho. Lembre-se: não existe
arquivo pequeno demais que não valha a pena ser informatizado. Isto jáé o primeiro passo para
implantar um sistema de PPCM a computador.
17.8 - Exemplo de Documentos.
Aseguirestão vários exemplos de fichasde cadastrode equipamentos. Noteque estão desenhadas
e espacejadas para que os campos tenhamo mesmotamanho de dados (mesmaquantidade de letras)
^\\tii>li33KOOT
[tfKOisa
itNtobeeríl
aidentificados ou codificados. Este código que será montado
deverá terprevisão suficiente, semexageros, paraque todas as máquinas eequipamentos caibam
dentro do número possíveis decombinações que asposições possíveis podem suportar, não
esquecendo futuras ampliações.e aquisição deequipamento.
456 eo Contiole-da Manutenção
Porexemplo, setivermosdois mil equipamentos para identificaresesópudermosusartrês dígitos
éerrado pensar emcódigos numéricos simples porque códigos numéricos com três posições só
alcançamnovecentos enoventaenoveequipamentos enãoalcançariam osdoismil.Poderíamos
codificarcomletras apenas (26x26x26=17576)oucombinarletrasenúmerosdentrodeumaregra
predefinida, sejauma letra e dois números para todo o sistema (26x9x9=2106). Sem exageros
estaríamos atendendo aosolicitado. Mas, como ficará ocrescimento daempresas nofuturo, se
houver?A nova quantidade de equipamentosestaria atendida?
Usando-seoexemplodeumaletraedois números parece-nosmuitoarriscadoentrarcom um código
queatendaetenhaapenas 106posições vaziasdereserva, ouseja,já tenho2000eusarei umcódigo
que atende apenas 2106. Ésuficiente? Isto é algo quedeve serlevado emconta.
Não esqueça: alterar umcódigo ésempre problemático, como verificaremos adiante, é sempre
trabalhoso e sempre inconveniente para o usuário.
18.7 - Identificação das fábricas.
Asfábricas, quando existirem maisdeuma, devem terumcódigo paraseremidentificadas.
Épraxe que as fábricas sejam chamadas por nome, como por exemplo. Unidade daCidade de
Ternura. Ou simplesmente Fábrica de Ternura.
Tambémencontramos, quandoexisteumaporestado,a referênciadoestadoondeestámontada,
aindaqueomaisencontradosejaonomedacidade. Nestecasoseria,porexemplo: FabricadeMato
Grosso.
No entanto, paraidentificarasfábricas oufábrica, deummodocoerenteaoprogramadePCM que
será usado deveremos usar um código coerente.
Usualmente letras ou números.
Mais adiante discutiremosestas opções.
18.8 - identificação de Diretorias,
Departamentos, Seções e outros.
Todos oslocais ondeamanutenção iráprestarseus serviços ouatuardeverão terum código para
poderser indicado,no "sofl" aondedespendemosmão de obra e material.
Isto quer dizer: todos os clientes deverão estar identificados.
Usualmenteestes códigos fazempartedaestruturahierárquicadaempresaesãodefinidos emárea
extemaà manutenção.
Capítulo 18 —Codifícação em Manutenção | 157
Emvárias empresas encontramos códigos com osacima ecomentados abaixo.
Diretorias comtrêsletras, começando por"D". Assim a Diretoria Industrial seria "DIN",a de
RecursosHumanos "DRH",a DiretoriaFinanceirapoderiaser DIF, a de Produção"DIP" ou
qualquer outro código coerente.
Gerente da
Unidade A
GEPAP
Unidade da
Operação A
DIPAP
Unidade de
Manutenção A
NMAP
O Gfl Braoco Filho
Um organograma de uma empresa
Gerente da
Unidade B
GEPBP
Unidade de
Operação B
DIPBP
Unidade de
Manutenção B
IMMBP
Diração Geral
DIG
Gerente da
Unidade C
GEPCP
Unidade de
Operação C
DIPCP
Unidade de
Manutenção C
IXMCP
Gerente da
Unidade D
GEPDP
Unidade de
Operação D
DIPDP
Unidade de
Manutenção D
DIMDP
Gerente de
Manutenção
GEMAN
Oficinas
Centrais
DIOCM
Obras
Especiais
DIOEM
Engenharia
DiENM
Apoio
DIAPM
Figura 18.01 - Organograma básico
AsGerencias usa-secolocar"GE"paraindicaristo.Assim umaGerência deManutenção seria
GEMAN. Uma Gerência de Produção poderia ser GEPOD ou qualquer outrasiglajulgada
adequada JáencontramoscódigosdeGerênciacomeçadosporoutras letras, poisosgerenteseram
Gerentes de Divisão.
OsDepartamentos sãocodificados comquatrooucincoletras começandopor"DE". Destemodo
oDepartamento deManutenção poderia ser"DEMAN" ouqualqueroutro código que sedeseje.
AsDivisõespoderiam sercodificadas comquatrooucinco letras, usualmente começandoporDl.
DestemodoumaDivisãodeManutençãoseriachamadade"DIMAN"easdemaisdentrodocritério
estabelecido na empresa, ao ser montado o organograma.
As demais subdivisõesdeste organogramadeveriam ter seus códigos montados na mesma
sistemática.
158 ^ ^ Oi'ganização oPlanejamento eoControle da Manutenção
18.9 - Identificação de
Equipamentos para Manutenção.
18.9.1 - Porque identificar.
Seconsiderarmos aempresa como um todo, verificáremos que todos osobjetos existentes são
conhecidos e identificados pelos seusdonos ouusuários,
Paraefeito deconucle intemo.existem diversos sistemas deídentifícação paraomesmo item.
Porexemplo,paracontroledepatrimônio todos osbenssãonumeradosetodossãodiferentesentre
si,ouseja, duas cadeiras idênticas possuem números depatrimônio diferentes.
Mas não é possível saber se um determinado número é pertencente a umacadeira ou a uma
escrivaninha. Apesar de que as duas cadeiras possuam um código diferente no controle de
patrimônio, paraefeito decontroledealmoxarifadodevam teromesmocódigo. Notequeparaefeito
dealmoxarifado asduas cadeiras possuem omesmo código.
OSistemadeMaterial usa um código que varia paracadaempresaeque permiteusarum"nome"
paracada item diferente. Itens iguais possuem sempre o mesmo "nome". Aoserremovido do
almoxarifado acabou aimportância donúmero para ocomponente.
ODepartamento de Pessoal u^a, normalmente, um código numérico para cada empregado.
ODepartamento Financeiro ou contábil usa um tipo decódigo para cada tipo degasto que éfeito
e que normalmente é chamado de Centro de Custo.
Como éque aManutenção chama seus equipamentos, como éque amanittenção conhece quais
osequipamentos em que deverá prestar serviços demanutenção?
Existe umcódigo próprio?
Senãoexistir, adependerdaempresa poderáserpreciso montarum códigoprópriopara identificar
osequipamentos no sistema demanutenção.
Monte um códigodeequipamentos paracorrelacioná-loscomoscódigosdepeçasdoalmoxarifado;
parainterligá-loscomasinstruçõesde manutençãoquedeverãoserescritas;paraidentificá-loscom
osistema decustos; para que se saiba quanto custou um reparo e quem é o responsável pelas
despesas; quanto custa cada Departamento ouDivisão funcionando.
18.9.2 - Como identificar.
Aidentificaçãode equipamentos paraosistemade Manutenção deverá ser feito sempre que não
exista um sistema interno naempresa que possaseraproveitado. Em algumas empresas existem
códigosque identiricam os equipamentos internamentenas oficinaseque podem serusados com
acolocação demais um oudois algarismos neste códigojá existente.
Em empresas onde não existe nenhum sistema de códigos deveremos criarum sistema de
codificação consistente que sirva à empresa, que respeite, a cultura interna e que atenda as
necessidades dqsistema demanutenção que será criado.
18.9.3 - A inter-relação com o nome das máquinas.
Paraquesejamais fácil classificaras máquinas, às vezes devemos Usarobrigatoriamentecódigos
alfabéticos.
Capítulo 18 - Codificação em Manutenção j 159
Assimé maisfácillembrarqueumequipamento éumabombaseemseucódigohouveras letras
BC, ou lembraque é um compressorse houveremas letras CO no código.
Nestecaso,ousodeletrasparaidentificaro tipodeequipamentosédesejável, masnãoobrigatório.
18.9.4 - A interligação com os locais onde estão instalados.
Para que se possamais facilmente lembraronde a máquina ou equipamento está instalado,
deveremos incluir no código, sempre que possível,o local onde ele está instalado.
Assim,seo compressorestiverinstaladona linhadeprodução2 (dois)deveremosincluiristono
código da máquina ou equipamento.
Seexistiremváriaslinhasdeproduçãoe váriosprédiostenhaistoemconsideraçãoparaefeitode
amplitude do código.
Se existirem várias fábricas, situadas em locais diferentes ou não, devemos fazer com que o código
indique em qual fábrica o equipamento está instalado.
Duasfábricasapenaspodemser identificadascomos números"1"e "2", a menosque motivos
depolíticainternadaempresaou motivosafetivostenhamconsagradooutramaneiradechamar
as unidades.
Isto deve ser levado em conta. Se pudermos montarum sistema fácil de ser usado e lembrado isto
deve ser feito.
Emalgunscasosbemsofisticadososcódigos sãomontadoscomtalcuidadoquepermitemlocalizar
oprédioondeoequipamento estábemcomooandar,asalae, emcasodeequipamentos montados
em gabinetes, até qual parte do armário e qual gaveta.18.9.5 - A hierarquia do código.
Oscódigosdevemsermontadossegundoumadeterminadaregra,dopontodevistadecolocação
seqüencial de códigos.
Explicomelhor:sevocêpretendeidentificarumequipamentodentrode umafábrica,eesta fábrica
entre outras várias, espera-se que você coloque primeiro o código da fábrica, depois o código da
unidadefabrilondeoequipamentoestá instaladoe apósvocêcolocaráo conjuntode símbolosque
indicaráo equipamento.
Por exemplo: existem três fábricas, dentro de cada fábrica várias unidades diferentes e dentro de
cada unidade vários equipamentos, espera-se que o código seja montado como segue:
UNIDADE PRÉDIO EQTO SEQUEN.
Figura 18.02 - Exemplo de máscara para codificação
(fabrica)+(unidade)+(tipode equipamento)+(seqüencial) o que faria um código para uma fábrica
instalada na Bahia, com uma Unidade de Utilidades para identificar a Prensa Hidráulica desta
unidade e com número "um" usar o código a seguir: Ol-AD-PR-01.
Assim o código do equipamento seguindo o estabelecido acima, poderia ser:
1B0 j AOrganização oPlanejamento eoControle da Manutenção
UNIDADE PRÉDIO EQTO SEQUEN.
.1 . A1 D P 1 R 0 1 1
Figura 18.03 - Máscara de codificação preenchida
Nãoé recomendável,por exemplo,queocódigosejaPR-01-AD-01,poisnestecaso ahierarquia,
não foi respeitada. Isto dificultará, mais tarde, as pesquisas e buscade dados, conforme veremos
adiante, no capítulo próprio.
Devemos entender que se existe apenas uma fábrica na empresa o código da fábrica pode ser
dispensável, mas se existe a possibilidadedeser construída outra fábrica,não custa fazer este tipo
de previsão no código.
18.9.6 - Outra maneira de montar e visualizar o Código.
Existem váriosestudos para montaroscódigose facilitar avisualização.Aseguir mostro uma delas:
lldenlIficBção da Unidado FabriT
lldentificação do Sotorou Soçãõ"
IIdentificação do Tipo de Equipamento h
{Identificação do Equipamento (seqüencial) |-
XXX AAA AAA NN
Figura 18.04 - Outra máscara de codificação
Deve-se notar que é praxe, quando se desenha um código como o acima, detalhar se o campo é
numérico ou se é alfabético ou se é alfanumérico.
Note que no exemplo acima "xxx" quer dizer campo alfanumérico, "AAA" quer dizer campo
alfabético e "NN" campo numérico.
18.10 - Identificação para Custos.
Para que se saiba onde foi despendida mão de obra; material; sobressalentes e outros eventuais
usados; deveremos ter uma codificação.
Estacodificação,normalmente numérica, associadaaoorganograma, quedefíne,paraefeitode
custos, onde gastamos o que foi gasto. Haverá desdobramentos para os diversos órgãos
atendidos.
Se os órgãos forem a seis níveis hierárquicos, a estrutura montada deverá ser com seis
números.
JCa^tulo 18—Codificação em Manutenção
18.10.1 - Um organograma para exemplo.
Um organograma de uma empresa
IDIuçâo Gtral |
Gcrantt da Garanta da Garanta da Garanta da Garanta da
UnIdadaA UnidadaB Uniiiada C Unidade D ManutançSo
Unidade de
Operação A
Unidade de
Manutenção A
O Gil Branco Filho
Unidade de
OperaçSo B
Unidade de
Manutenção B
Unidade de
Operação C
Unidade de
Manutenção C
Unidade de
OperaçSo O
Unidade de
Manutenção D
Oficinas
Centrab
Obres
Especiais
Engenharia
Apelo
Figura 18.05 - Outro organograma básico.
161
18.10.2 - Uma montagem de códigos
de custo para o organograma.
o código para a caixinha do organogramaé chamado de Centro de Responsabi lidade, pois é a parte
do organogramaque é responsável pela máquina. Algumas empresas chamam de Centro de Custo,
outras de Centros de Gastos, e etc.
Ocódigoqueestánacaixinha"máquina"nósvamoschamarde"CentrodeCusto". ÉnesteCentro
de Custo que nós iremos apropriare somar as despesas efetuadas durante uma manutenção. Note
que algumas empresas chamam a isto de Centro de Despesas, Centro de Gastos e etc.
•112
C Gâ Branco niho
maquinai
•111
MÁQUINA 4
•tll
mAquma a
maquwa »
MÁQUINA t
MÁQUINA 4
-1 oneât%m 1
1*10 1
J MAQUINA 1|
i 1
jMAQUtNA2|
1 1
JmaquinaiI
1 . J
JmAouinaaI
i éin 1
J OtaTM CwmIM* I
1 1
BnpwiHwla j
tno 1
_r APOIO n
l IMO 1
Figura 18.06 - Organograma com códigos de custo
1^ I A-Qrganização oPlanejamento eoControle da Manutenção
Use uma nomenclatura adequada edefina esta nomenclatura noseu Manual deOrganização da
Manutenção. ComoestadefiniçãoédadapelaGerênciaFinanceiraouContabilidade,érecomen
dável que você use a nomenclatura fornecida pela Gerência Financeira.
Paracadaumadasunidadesdeproduçãodoorganogramaanteriorusaremosocódigo decadauma
delas paraindicar dequem é a máquina ondetrabalhamos, ondefizemos o reparo.
Destemodoparaefeitoderegistro dedadosdequalquercoisaqueinteresse paraonossosistema
decustousaremos sempreocódigodeCR"1100" paraindicarasdespesasefetuadasnaunida-de
"A". E assim por diante.
Seexistiremsubunidades,vamosusaroCR 1110paraindicara primeirasubunidadedaUnidade
CR 1100 e o CR 1120 para a segun-da subunidade do CR 1100.
EmseguidaasdespesasefetuadasnoCR 11lOenoCR 1120serãosomadasnoCR lOOOepode-
se saber, com este código, quanto custou o que lá foi feito.
Asmáquinas, paraefeitodecustos,sãochamadasdeCentrodeCusto.AsmáquinascomCC6118,
6114, 6116 e 6116 somarão o que foi gasto nelas para o CR 1110.
Mas, o que anotamos que gastamos no Centro de Custo?
Anotamoso material e mão de obra, sobressalentes e outros, em cada uma OS, e o computador
é que somaráos valorespara a obtençãodo custoda OSe de todasas OS,o computadorsomará
seusvalores para indicaro quefoigastoemcadaCC,quesomados irãoindicaro gastonoCR.
No final ficaríamos com algo mais ou menos assim:
Unidade Industrial - CR 1000 para seus custos e custos totais
Unidade Operacional "A" CR 1100, para seus custos e custo total.
Subunidade Operacional "Al" CR 1110,para o custo próprio.
Subunidade Manutenção "AM" CR 1120,para o custo próprio.
Unidade Operacional "B" CR 1200, para seus custos e o custo total.
Subunidade Operacional "BI" CR 1210,para o custo próprio.
Subunidade Manutenção "BM" CR 1220,para o custo próprio.
Unidade Operacional "C" CR 1300, para seus custos e o custo total.
Subunidade Operacional "Cl" CR 1310,para o custo próprio.
Subunidade Manutenção "CM" CR 1320,para o custo próprio.
Unidade Operacional "D" CR 1400, para seus custos e o custo total.
SubunidadeOperacional"Dl" CR 1410,parao custo próprio.
Subunidade Manutenção "DM"CR 1420, parao custo próprio.
Unidade de Manutenção "UM" CR 1800, para o seu custo e o custo total.
SubunidadeOficinas FM CR 1810,para o custo próprio.
Subunidade Obras OM CR 1820,para o custo próprio.
SubunidadeEngenhariaEM CR 1830,para o custo próprio.
Subunidade Apoio PM CR 1840, para o custo próprio.
Unidade Almoxarifado AL CR 1900, para o custo total.
SubunidadeAdm. AB CR 1910,para o custo próprio.
Subunidade Adm. AC CR 1920,para o custopróprio.
íasx.
—Capíiulo^fS-^^-Codifícação em Manutenção 163
Como vemos neste sistemadecódigos poderemos terno máximo nove diretorias, noventa unidades
e novecentas subunidades. Com um sistema destes e um pequeno computador poderemos saber
tudo o que cada unidade gasta, a qualquer título, bastando para isto que nos documentos em uso
exista um local para que seja indicado o CR.
Se desejarmos mais desdobramentos e mais níveis, usaremos mais números. A praxe é usar seis
números e com isto poder codificar até seis níveis hierárquicos.
Não esqueça: os exemplos dados acima são meramente para uso didático neste trabalho.
18.11 - Códigos para controle de Histórico.
Aqui nós vamos mostrar rapidamente como montar um sistema de códigos para facilitar a busca
da informação e de dados pertinentes no Histórico de Equipamentos.
Emboranestetrabalhomontarumsistemadecódigosparacontroledehistórico atéoníveldepeças
esteja um pouco além do que pretendemos, vamos esboçar um.
Existem diversos exemplos na literatura, mas vamosabordarum pouco mais este assunto.
Oorganogramamontadona partede definiçõesestá repetidoabaixo.Logoa seguirdetalhoum
código para estudos de confiabilidadee de registrode falhase sua localizaçãoa nível de peça.
Neste caso você pode numerar o sistema para obter o alcance necessário.
Suponha que na sua empresa:Existem três fábricas.
Existem 22 prédios ou áreas em cada fábrica.
Existem no máximo 16 sistemas por área.
Existem no máximo 150 tipos de equipamentos por área de trabalho.
Existem no máximo 190 equipamentos por sistema.
Existem no máximo 20 conjuntos por equipamento.
Existem no máximo 25 componentes por conjunto.
Existem no máximo 110 peças por conjunto.
Como você faria o código para indicar a peça que falhou?
Pródios Pródios Pródios Pródios
ou Aroas ou Áreas ou Áreas ou Áreas ou Áreas
I sist. 1 I I Slat.2 I I Sist. 3 I I Slat. ... | | Sist. n |
I Eqto. A 1 I Eqto. B ] | Eqto. C ] | Eqto. ••• | | Eqto. Z ]
I Conj. 1~} I Conj. 2~| | Conj. 3~] [ Conj. ...~j | Conj. n~]
IComp. Ãj ICotnp. | Comp. |Comp. .T] | Comp.
IPaça 1 I IPeça 2 | | Peça 3 | [Peça ••• | | Peça n [
O CU Branco Pilho
Figura 18.07- Uma estruturapara códigos de qual itemfalhou.
164 j AOrganização oPlanejamento eoControle da Manutenção "
18.11.1 - Os códigos alfanuméricos de peças que falharam.
No caso acima citado, a máscara para codificação poderia ser como segue usando um código
alfanumérico de diversos campos.
A-22-14-PR-Ol -EL-ME-010.
Estecódigoquerdizerquena fábrica "A",naárea22,nosistema 14,naPonte Rolante 01,oconjunto
deelevação (EL)teveomotorelétrico(ME) avariado e trocouapeça010.Seapeça010forum
rolamento, poderemos ainda descrever qual o modo de falha desta peça.
Lembre queistoé apenas umasugestão, poisalgunsprogramas especialistas já trazemsoluções
algumas mais elaboradas e outras mais simples, mastodas adequadas aoquese necessita.
Dependedo que você necessitapara a sua pesquisa.
18.11.2 - Os códigos numéricos de peças que falharam.
o código, paraindicar atéa peça quefalhou, poderá sermontado doseguinte modo:
a • campo fábrica com um número,
b- campo sistemas com dois números,
c - campo equipamentos com três números,
d- campo conjunto com dois números,
e - campo componente com dois números,
f - campo peça com três números.
Assim o código, para efeito de controle de quem falhou, seria
1.12.051.21.12.132.
Evidentemente com as tabelas, colocadas no computador, ao ser digitado o código da peça que
falhouo"soft"faráaparecerapartedemaiornívelhierárquicojápreenchida. Ficaacargodequem
digitar oretomo dainformação, preencher o menor nível. Istoficaamarrado coma OS e com o
TAG do equipamento.
Comumcódigo assim montado você poderá, aqualquermomento,sabero tempodefuncionamento
e o que parou a máquina ou o sistema.
Você poderá calcularcom facilidade oMTBF; oMMTFeoutros indicadores quedeseje dequalquer
peça. componente ouitem que sedeseje desde quevocê tenha feito odesdobramento atéonível
desejado.
Você não saberá por que falhou. Não saberá como e nem qual foi a falha.
Para saber por que falhou deverá ser acrescentado um código de falha.
18.11.3 - Os códigos do tipo de falha.
Ocódigodafalha,oumelhor,domododefalhaedacausadafalhapoderásermontadodo seguinte
modo,conformerecomendadopelaliteratura, principalmentenaMCC,paracontroledeperdade
função.
Recomenda-seque para estudos de confiabilidadevocê defina até que nível de manutençãoé
recomendável uma ação de manutenção na área.
Gapítull/ 18 —Cudíftcaçao em 'Manutenção | 165
Se a manutenção troca os componentes de um equipamento na área, a descrição irá até a peça que
ocasionou a perda de função com o código do modo de falha.
Se a manutenção trocar o equipamento a descrição irá até o conjunto.
Lembra que nós definimos: peças formam componentes que formam conjuntos que formam
equipamentos quecompõem osistema?
Lembra que isto deveria estar definido no seu Manual de Organização da Manutenção?
Codifique ao níveladequado e indiquea falha funcional, indiqueo modo de falhae indique acausa
da falha.
Para cada tipo de informação existirá um código adequado e comum para cada modo de falha.
18.12 - Problemas de alteração de códigos.
Aomontarocódigovocêdeveprevereantecipartudooqueforpossívele viável paraevitarqualquer
alteração futura de códigos.
Publique e divulgue pesadamente ocódigo. Masse ele não forbem projetado vocêterá problemas.
Estes problemas poderão ser:
18.12.1 - Problemas de alterações de códigos em Sistema
de Controle de Manutenção Manual.
Se você precisar alterar um código em sistemas manuais terá que corrigir o código em todas as
fichas, em todos os históricos anotados em todas as fichas de cadastro e treinar as pessoa no novo
código.
18.12.2 - Alterações de códigos em sistemas com controle
informatizado.
Quando são alterados códigos de equipamentos em sistemas informatizados, alguns tipos de
problemas que podem acontecer são citados a seguir.
18.12.2.1 - Para o sistema Informatizado.
Problemas na inter-relação de codificações antigos para os códigos novos. Criação de novos
arquivos detransição paraa mudança. Mudanças nosprogramas paraaceitarem onovocódigo.
Reprocessamento de todos os arquivos existentes para que fiquem com os códigos atualizados.
De todos os problemas o que parece mais grave é uma das conseqüências do reprocessamento:
a perda de dados do sistema de manutenção.
Se for código de equipamento, prejudicará o Histórico.
Se for código de custo perdem-se as informações. Se for código de falhas perde-se o estudo de
melhoria dos sistemas e equipamentos.
Seoprogramadornãoencontrarumamaneirafácildefazcrocompuladortrataroarquivoecodincar
dentro do novo código, é mais certo que o arquivo será abandonado com todas as conseqüências
danosas para o histórico de manutenção.
166 Io Planejamento e o Controle da Manutenção
18.12.2.2 - Para o usuário.
Treinamento de pessoal:O pessoaldeverásertreinado paraassimilaro novocódigobem como
acostumar com as novas telas e novos nomes.
18.13 - Alterações prováveis de códigos.
Asalterações mais prováveisdeocorrerem, quando umsistemadecódigoprecisa sermodificado,
porqualquermotivo, sãoosseguintes: ampliação,redução, mudançadesistema, desmembramento,
compactação,substituiçãoe outrasalteraçõesquecombinamduasou maisacima.
18.13.1 - Ampliação do código.
Quando o código devepassarde,porexemplo, três paraquatro letras paramelhorinter-relação
comequipamentos. Istofarácomqueastelasdeprograma tenhamqueserrefeitas; osformulários
reimpressos; os relatórios modificados,etc.
18.13.2 - Redução de código.
o opostoao casoacimaexposto, nemsempre com asmesmas conseqüências, pois asposições
abandonadas podem ficar vazias.
18.13.3 - Mudança de sistema de código.
Quando umcampo foidefínidocomonuméricoepassaaseralfabético, comomesmo número de
posições. Paraousuáriopodesertransparente, masparaocomputadornãoé.Todososprogramas
deverão serrefeitos ouadaptados paraanovasituação. Dentro docomputador, letrasenúmeros
sãotratadosdemododiferente.Paranósé intuitivo quenãosesoma"m+n".Massehouveruma
rotina que verifique a validade do campo que era numérico, isto ocasionará um erro que
normalmente farácomqueosprogramasabortem(paremdefuncionar). Esabemosqueadepender
da hora é intolerável.
18.13.4 - Desmembramento.
Ocorre quando, por exemplo, estamos com um código em uso para equipamentos e queremos
mudaraidentificaçãodeseusprincipaiscomponentes. Porexemplo,umcódigoparacompressores
dear, identificados comotal,deverãopassaraseridentificados nocódigocomCompressoresde
Arde Parafuso,de Pistão,de Palheta,etc.Ocódigodeveráser desmembrado para tal.
18.13.5 - Compactação.
É o caso inverso do descrito acima, em desmembramento.
18.13.6-Misto.
Que é o caso em que duas ou mais alterações acima acontecem ao mesmo tempo.
—Caf^tuIo-18—Codificação em Manutenção 167
18.14 - Conclusão e recomendação.
Quando for desenhar umsistema de códigos, para uso em qualquer lugar, estude profundamente
todo o conjunto que deve ser codificado; examine e obtenha dados sobre a evolução do sistema
(se irá reduzir ou se irá ser ampliado); se já existe um código que pode ser usado ou adaptado; se
o códigoqueserá propostonãoiráentrar emchoquecomacultura local;coraos hábitos vigentes
na empresa e acima de tudo se este sistema de códigos pode ser montadoe processado.
Quando for montado o código, divulgue e treine aspessoas para que entendam o código e ajudem
adivulgar e saibam usá-lo.
Evite, sempre que possível, o exagero de códigos com posições em demasia ou códigos super
compactos que difícilmente serão entendidos.
A possibilidade de memorização é um grande fator de aceitação de códigos.
Atenção especialdeve dedicadapara saber se o"soft" que será adquiridoaceita modificações nos
códigosde ummodogerale sejá possuemfacilidadeparaprocessarestasalteraçõesinternamente.
Capítulo 19
Príorídades de Atendimento
19.1 - Resumo.
No dia a dia da manutenção, alguns serviços devem ser executados antes de outros.
Nesta parte de nosso estudo avaliamos diversos critérios para determinar quais serviços devem
ser executados antes e porque devem ser executados antes de outros serviços.
19.2 - Introdução.
Quando as Ordens de Serviço chegam à manutenção, a situação ideal, do ponto de vista do Cliente
(solicitante) é que sejamatendidas semprena hora em que chegam. No entanto, sabemos que isto
não é economicamente viável, devido à grande aporte de mão de obra necessária para que nunca
houvesse fíla de espera. Os estudiosos da Teoria das Filas comprovam isto com facilidade.
Assim, é de se esperar que algimsserviços sejam feitos imediatamentee outrosserviços esperarão
a conclusão do que foi iniciado. Em outras ocasiões algum serviçopoderá ser interrompido para
que outro sej a imediatamente iniciado e executado.
Poucas coisas irritam umapessoa mais do que esperar por um serviçoque pediram e que não está
sendo feito. Às vezes entendem que ooutro trabalho também énecessário, mas simplesmente
gostariamque as pessoas que estão ocupadasfazendooutro serviço,fizessemo trabalho que
solicitaram antes do outro.
Paraevitarque isto aconteça deveráexistirum Usi.stema de critérios nara atendimento! 1.Pode ser
do tipo: "quem chegou antes é atendidos antes", ou do tipo "quem grita mais alto será atendido
antes", ouainda"os conhecidosserãoatendidosantesdosestranhos",ouqualqueroutrocritério.
Mas deverá haver um critério.
Emmanutenção, devemosusarcritériosdiferentesdosqueciteiacima. Estescritériospodematé
assemelharem-se ao sistema de atendimentos usados em hospitais: casos mais graves serão
atendidos antes.
I A-Orgarüzação OPlanejamento eoControle da Manutenção
AGerênciadeManutençãodeverámontarumesquemadeatendimentoqueindiqueequecontemple
aoscasosmaisgravesatendimentoantesdoscasosmenosgraves.Aestesistemade atendimento
chamaremos de atendimento por critérios de prioridadeem função da gravidade da avaria, ou em
funçãoda importância operacionalda máquinaavariada.
Ao ser montado o sistema de prioridades devemos estabelecer claramente como é que o usuário
deve referir-se à prioridade que necessita, para que todos entendam a mesmacoisa.
Éimportante quequando definirmososcritérios deprioridadeosclientesestejamjuntos conosco
e aceitem ou concordem com os critérios. Os clientes internos devem participar da definição destes
critérios.
19.3 - Convenções de prioridades.
A seguir descrevemos algumas das convenções mais usadas para determinar prioridades e
atendimento:
a • O sistema numérico:
a.1- o sistema numérico simples,
b- O sistema alfa numérico:
a.2 - o sistema numérico combinado com letras,
c - O sistema de palavras,
d - O sistema de importãncia do equipamento.
e - O sistema que combina importância do equipamento e o perigo da falha.
19.4 - Os sistemas numéricos.
19.4.1 - Os sistemas numéricos simpies:
Os sistemas de prioridades que usam sistemasnuméricos consistem em designar com números
quenormalmente variamde"1" até3 ou4 astarefas,ondeasprioridades maiorescorrespondem
aos números mais baixos.
Deste modo um serviço de prioridade "1" deverá sempre ser executado antes dos serviços com
prioridade 2.
Prioridade "1" é a de maior importância.
Prioridade "2" é a seguinte.
Prioridade "3".
Prioridade "4" é a penúltima.
Prioridade "5" é a menor.
Não pode ser aceito, num sistema como este, a colocação de prioridades "zero" ou prioridades
"-1" (menos um), pois a maior prioridade é a "1".
rapfhiin 1Q- PrínríHaHt>c de Atendimento 171
19.4.2 - Os sistemas alfa numéricos:
Neste sistema os números aparecem combinados com letras para dar uma prioridade diferente
dentro de um mesmo número. Assim usam-se as letras "1"para indicarque a não execução de serviço
prejudicaa Operação, ou seja, "Interfere"com aprodução. Usa-se a letra "N" para indicarque não
interfere e às vezes a letra "P" para indicar que é Parcialmente interferente.
Deste modo ficamos com os níveis de prioridades conforme indicado abaixo:
Maiorprioridade P -1 -1 (prioridade "1" que interfere com a produção)
P-1 -P
P -1 - N (prioridade "1" que não interfere com a produção)
P - 2 -1 (prioridade "2" que interfere com a produção)
P-2-P
P - 2 - N (prioridade "2" que não interfere com a produção)
P-3-I
P-3-P
Menor Prioridade P - 3 - N
As desvantagens de um sistema assim é permitira sobreposição entre PINe P2I por não se saber
exatamente qual é a maior prioridade, se a "1" sem perda de produção ou a "2" com perda de
produção.
Se o leitor acha que prioridade 2 com perda de produção deve ser atendida antes que prioridade
"1" sem perda há de concordar, em tese, que algo está errado neste sistema de codificação de
prioridades. Para nós, prioridade " 1"sempre é maiorque prioridade "2". Assim, a prioridade "2"
será sempre atendida depois da prioridade "1".
Naprática, ao visitar um local onde está instalado um sistema assim, não obtivemos esclarecimentos
sobre diversos casos e maior explicação que obtivemos foi: "depende dahora". Àsvezes uma
prioridade era mais importante, às vezes era a outra.
19.5 - Códigos de Prioridades
de Atendimento por Paiavras;
Oscódigos de prioridade de atendimentopor sistemas de palavras devem ser estabelecidossomente
após a definição das palavras e pleno conhecimento do signifícado que terão no sistema de
manutenção por todos os usuários e pelos componentes da equipe.
Recomenda-sequese dêàspalavrasomesmosignificadoquenormalmenteestasmesmaspalavras
possuem em um hospital e em um pronto-socorro para as de maior prioridade.
As palavras que recomendamos que sejam usadas são: Emergência, Urgência, Necessária,
Desejável e Prorrogável.
Usar as palavras que definem prioridades com o seguinte significado:
-172 I ^A-Organização oPlanejamento eoControle da Manutenção
19.5.1 - Emergência
Éusada em pronto socorro para designar situações em que existe risco de vida do paciente.
Estaprioridadedeveráserusadaemmanutenção apenasquando anãoexecução doserviçotrará
riscodevidadepessoas, oucolocará emriscoopatrimônio daempresa, outrata-se demáquina
vitalouemprocessodeprodução debensquepossuem datacomprometida deentrega,e poderá
atrasarecomprometeraentrega. Sãomanutenções quedevemserfeitasimediatamente. Casonão
sejamexecutadasas máquinasfalham,oucontinuarãoparadas.Poderáhavergrave comprome
timento do patrimônio(ex.: vazamentodeinflamável),ouda segurançae vida das pessoas (Ex.:
Produtos químicos ou tóxicos, etc.).
Estas últimassituações são situações que poderão comprometer o bom nome da empresa e
eventualmente perdasdenovasencomendas,enquadrando-se, então,nasituaçãodecomprometer
o futuro da empresa, e indiretamenteo seu faturamento futuro e seu patrimônio.
Isto querdizer: Unare tudo o aue você está farfitido e vá aeora atendereste trabalhoU que agora
é quem tem maior prioridade e maior necessidade de atendimento, neste momento.
Porexemplo,umafalhaem equipamento prioritário, classe"A", ou a iminênciade falhagrave
constatadapormediçõesou controlepreditivo.
Em tese a maioria das O.S. de preventivanão deve levar esta prioridade.
AsO.S.depreventiva pertencem aotipodeserviço queé previamente programado. AsO.S.de
manutençãopreventivanãodeveriamlevaraunidadeIndustrialumasituaçãocomoadescrita acima.
Os serviços de manutenção preventivapodemser críticos, mas não tão críticos e podem tolerar
pequenos atrasos e ter datas alteradas para atender imprevistos em entrega de produtos.
Nãoconsigo entenderumamáquinaque, previamente analisada, comseqüência detrabalhos de
manutenção detalhadapossa,hoje, estarprogramadaparaamanhãcomprioridadeque"ponhaemriscoavidahumanasenãoforfeita".Massóamanhã. Hojenãoexistenadaerradoemprogramar
paraamanhã. Masamanhãvira"emergência". Algoestáerrado.
19.5.2- Urgência
Prioridadedeatendimento usadaparadesignarserviços quedevemserfeitos imediatamente, mas
nãocolocamemriscovidashumanas nemo patrimônio daEmpresa comodefinidoacima,em
"emergência".
Isto quer dizer: ütermine n aue vocêestá farendo e vá atendereste trabalhoU que neste momento
é o mais importantee aguardaa execução.
Porexemplo,defeitosemequipamentosprioritáriosquepoderãolevaramáquinaàindisponibilidade
empoucotempo; perdadecaracterísticasprópriasdeumequipamento (qualidade),detectadaantes
de sair da faixade aceitação; pequena alteração nascaracterísticas de equipamento de apoioa
máquinasvitais do processo,que se continuar, provocaráa parada do processo ou perda da
qualidade do produto, etc.
Estetipodeprioridade quando solicitada ouquando concedida subentende queexisteperdade
produção até que seja atendida, porémnão existe risco de vida, de incêndio, de entregas fora de
datasjá acertadaseconfirmadas, quenãoimpedirá aempresadecontinuarvendendo. Otrabalho
poderáser feitoem horasextrasounormaise serárecuperadaa produção.
~19 —-Prioridades de Atendimento 173
19.5.3 - Necessária
Critériode prioridademais alto para as O.S. normais e para as manutenções preventivas em
situaçõesnormais. Estaterminologia temsidoadotadaporváriasempresas, queinclusivefazem
programasdePlanejamentoeControledeManutençãoparausoemsistemas demicrocomputador
ou máquinas maiores.
Exemplos:defeitosemmáquinaseequipamentosquenãoprejudicamoprocesso, massenãoforem
reparados, amédioelongoprazooriginarão tunafalha; manutençõespreventivasdeequipamentos
fundamentais àprodução;proximidadede manutenções preditivasdetectadasatravésde instru
mentos ou da experiência dos técnicos de manutenção c operação; manutenções preventivas
executadas conforme plano indicadopelo fabricante,etc.
19.5.4- Desejável
Palavraparadefinirtrabalhos queprecisamserfeitos, masnãoestãonastrêsprioridades maiores.
Podem ser feitos dentro de algum tempo que pode ser até semanas.
Porexemplo: manutenções preventivas emequipamentos auxiliares; dosquaisnãodependem os
equipamentosclasse "A" e que não afetama linhade produção.
19.5.5 - Prorrogável
o mais baixonível deprioridades, quando definidos porpalavras, comoaqui, usado paraserviços
quepodemserexecutadosounão,semqueexistamproblemasparaafábrica ouUnidade Industrial.
Porexemplo, serviçosaseremfeitos emequipamentos quenãopossuem ligaçãocomaprodução,
trabalhosparamelhoriadasinstalações, etc.
Comentários:do pontodevistado solicitante, nossocliente, todosos pedidos sãono mínimo
urgentes. Em alguns casos se aceita que podem ser "necessários".
Umgrandeproblemaemcodificarprioridades deatendimentoemumaunidadeindustrial équando
sedeveatenderpedidosdemanutenção predial,residencial, tomadasem escritórios,extensões,
arcondicionadoeoutros trabalhos queapesardenãoafetaremaproduçãoficam nocamposubjetivo
oudo"desejo"esãomuitodifíceisdeseremcatalogados. Existemproblemas deordemhierárquica,
políticos, etc. que podem subverter completamente as necessidades de atendimento de uma
instalação fabril.
Numsistemacomoeste,ousodeUrgência Urgentíssimaéimpossível, poiscomoforamdefinidas
as palavrassobrapoucoespaçoparainventaroutrasprioridades.
19.5.6 - Outro código de palavras, conri letras e números.
Existeoutramaneira dedefinirocódigo depalavras. Vejaaseguir:
As palavras são: Emergência, Urgência, T48, T96 e ROT.
Emergênciae Urgência sãocritérios usados dentro decritérios já defínidos anteriormente.
T48significaquedeveseratendido em48 horas nomáximo. Ouseja,doisdias.
T96 significaque oatendimentodeveráserefetuadoem96horas nomáximo, ouseja,quatro dias
de espera, no máximo.
174
AOrganização oPlanejamento eo Controle daManutenção
Eaabreviatura"ROT"significaserviçosderotina, quepodem aguardarmais que 96hhoras (quatro
dias) entra nafila deespera e nobacklog.Estaspalavraspodemserinterligadascomoscritériosdeimportânciadeequipamemoseentãodesu
interligação se obtêm uma matriz de onde saem as prioridades.
Esta matriz está descrita mais adiante.
19.6-0 sistema de prioridades por importância
de equipamentos.
Este sistema, além do quejáfoi definido antes, pode ser interligado com qualquer dos sistemas
de prioridades anteriores, usando um critério seletivo, onde os equipamentos mais importantes
receberão tratamento preferencial, dentro de uma mesmaprioridade, ou até se sobrepondo aela,
enquadrando-se emprioridades maiores, ou como eventualmente oprojetista quiser definir.
Pararelembrar,vamosredefinirábaixoumadasdefiniçõesdeclasses deequipamentosoperacionais,
doponto devista operacional.
Napartedefinições, no princípiofizemos vários tipos dedefinições. Vamos aqui repetiralgumas
definições parafacilidade doleitor.
19.6.1 - Importância do ponto de vista de Manutenção.
-Equipamentos Classe "A"- Manutenção Preventivaexecutadana periodicidade.
-Equipamentos Classe "B" -Manutenção preventiva pode atrasar um pouco
-Equipamentos Classe "C" - Manutenção só corretiva.
19.6.2 - importância do ponto de vista de Produção.
-Equipamentos Classe "A" - Vitais ao Processo eÚnicos.
-Equipamentos Classe "B" - Vitais ao Processo eem duplicata.
-Equipamentos Classe "C" —Não Vital ao Processo eÚnicos.
-Equipamentos Classe "D" - Não Vital ao Processo eem duplicata
-Equipamentos Classe "E"- Improdutivos.
19.6.3 - Importância do pontode vista da Quaiidade.
-Equipamentos Classe "A" os que afetam aqualidade do produto.
-Equipamento Classe "B" os que não afetam aqualidade.
19.6.4 - Importância do ponto de vista da Segurança.
- Equipamentos Classe "A"osqueafetam asegurança.
- Equipamentos Classe "B"osque não afetam asegurança.
de Atendimento 175
19.6.5 - Não esqueça.
Todas asdefinições aqui usadas deverão estar registradas em seu Manual de Organização da
Manutenção, parte Definições.
19.7 - Uso do Sistema Matricial
para as definições anteriores.
Considerando asdefinições anteriores, monte uma matriz para análise dos diversos parâmetros
queencontrou apriorizeas atividades eprovidências sobre os mais importantes, ou seja, aqueles
queocupem, na matriz, a áreademaiorrisco.
19.7.1 - O uso de matriz para definir a prioridade.
Dacombinação expostanaclassificação dos equipamentos, podemos combinar aqueles valores
com asconseqüências das falhas eobter um outro critério deprioridades.
Algumas variações estão expostas a seguir.
Noentanto,sevocêusaraclassificaçãodeimportânciafuncional doequipamento,eatribuirpontos
aos equipamentos, ou melhor, àclassificação do equipamento, (Classe Asão os vitais eúnicos)
eassim pordiante, diversos outros critérios poderão ser montados.
Neste caso você pode usar uma combinação de conseqüências dafalha etipo deação solicitada.
19.7.2 - Graduação da importância do Equipamento.
Conforme exposta anteriormente, podemos graduardoseguinte modo:
a- Equipamentos Vitais eÚnicos
b - Equipamentos Vitaiseemduplicata.
c- Equipamentos não Vitais eÚnicos.
d - Equipamentos nãoVitais eemduplicata.
e - Equipamentos Improdutivos.
19.7.3 - A graduação da ação solicitada.
As ações solicitadas podem sen
a - Ações demanutenção corretiva (eliminação defalhas),
b - Ações demanutenção preventiva(eliminaçãodedefeitos)
c - Ações demanutenção preventiva sistemática, com suas rotinas,
d - Açõesde manutenção preditivaou inspeção.
e- Ações demelhorias emodificações em equipamentos existentes; ajustes eregulagens em
equipamentos existentes (quando não são partes deuma rotinademanutenção preventiva
sistemáticaoudemanutenção preventivanãosistemáticacomo asqueacontecememfunção
deum acompanhamento preditivo); instalaçãodenovosequipamentos, incluindoseus testes,
seucomissionamentoeacolocaçãoemcargaouemfuncionamento; testesemequipamentos
existentes;
176 j ÁJQiganizaçào oPlanejamento e-o Controle da Manutenção
f - Açõesdelimpezadeequipamentos edelocais detrabalho; arrumação delocais detrabalho
eoutras arrumações quando solicitadas (house keeping); serviços depintura; remoção de
equipamentos emdesuso; trabalhos depreservação de ruase jardins(quandoa cargoda
manutenção); etc.
19.7.4 - A graduação da conseqüência
da falha, do defeito ou do não atendimento.
Asdiversasconseqüências quepodemadvirdafalhaoudodefeitooudanãoaçãoestãoexpostas
as seguir:
1- Uma eventual falha trará risco às pessoas.
2 - Uma eventual falha trará risco ao meio ambiente.
3 - A eventual falha provocaráparada total da produção.
4 - Umaeventualfalhaprejudicará a qualidade do produto ou prejudicaráo atendimentoao
cliente.
5 - A eventual falha provocará reduçãode produção.
6 - Uma eventual falha não causa nenhum dos efeitos acima citados.
Como é lógico, vocêpoderá graduar asconseqüências dafalha oudodefeito dequalquer modo
diferentedeste,e não deve esquecerde qualquer graduação que usardeveráser consensadana
empresa.
19.7.5 - Uma matriz peia importância do equipamento.
Vamos a um exemplo.
19.7.5.1 - A montagem da matriz e da tabela de prioridade.
Aseguirestáumamatrizondeestácontempladaaimportânciadoequipamentoeasconseqüências
dafalha, eo usodestamatrizpodesercombinado coma tabelaexposta apósa matriz.
ViUiaidoUnlco
MloVllilaUnteo
NtoVIUUnloUnteo
Improdutivo
CoitulaASTREn
ConwU*nclnl» Tabela de Priorização
Código DcscriçSo Faixa
EME Emergência la6
URG Urgênda 7 a 15
T48 Progmmávd com 48h 16 a 25
T96 Programável com 96b 26a34
ROT Rotina 35a 40
CoilMlaAstreln
Figura 19.01 • Matrizdeprioridade e ação resultante..
— Prínridarlfs de Atendimento 177
19.7.5.2 - Uso da tabela de prioridade e seus resultados.
ConaoqUóncU da Falha
CIMM do EauitMtmoflta
1
>
§
S
1
1
1
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•8
1
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1
«•
1
S
1
1
8
1
1
1
1
o
Viui e Único 1 2'!* r 11 16 21 26
yitel onacúnica 3 5 1T\ 12 17 22 27 31
> UoVital • Único G oJNe ie 23 2a 32 33
Wo Vital e-nteúdco 10 1« 24 29 33 3S 38
mpnduUvo 1S 25 L30 34 37 38 40
o tnkaUm isUdtods
é cn 'cqaljpamcote
'líltil c bSo Anlco.
.Tabela de Priorização
Código Descrição Faixa
EME Emergência Ia 6
URGC --7a 15
T48 Programóvei com 48hy ''^16825
T96 Programável comjfdí 26 a 34
ROT Rotina ^ 35 a 40
A' nfl* cxecoffis ds
tnPaUio alcta a qaaU-
dadcdopradsto.
O coBpBUdor vctUIca o
niiaero t muíama a
número ,no código coobl.
nado t Imprime na O.S.
Figura 19.02 - Matrizde prioridade coma ação resultante.
19.7.6 - Uma matriz aiternativa.
A seguirestámontadaumamatrizquepoderáser usadanestecaso.
Notequenós graduamos conformedetalhamos anteriormente, mas vocêpoderáusarasgraduações
que melhor lheconvier para obter o efeito nagraduação deprioridade mais adequada à sua
instalação. Nocaso graduamos comapenas doisdígitos paraindicar aprioridade.
Agoravocê deve associar aos números databela apalavra que deverá serimpressanaOrdem de
Serviço ouusaros36níveis deprioridades definidos, onde "36" seria omaior nível.
1^3—j -A-Ofganizaçâo-o-Fianejamento^o^^ntrole da Manutenção
MATRIZ DE PRIORIDADESPARA A MANUTENÇÃO
Ação solidtada ou necessária
-Graduação
, -'dafnlha
MaautcnfAo
Corretiva
MC
Buc«I«in
CèMlitia
BC
.ManalençAo
Preventiva
MP
Mtsauiiflo
Trtditiva ou
UípcClo
MD
Caminloumcoto
Novas iaxttlaçtscs
Testae ensaiosque deverá ser feito antes.
Se você atende a dois ou mais clientes intemos, e chegar ao mesmo tempo, duas solicitações de
atendimento, com a prioridade máxima e só puder atender a uma delas, você deveráresolver este
assunto com os solicitantes, pois eles são seus clientes e quem, porhipótese, sabem onde o sapato
deles está apertando. Você deve demonstrar as limitações epotenciais das equipes de manutenção
e pedir, no caso de nova ocorrência, que eles aceitem esperar e quem esperará. Se for tudo feito
de acordo, não haverá problemas neste campo.
Pessoalmente já tive tuna situação destas, quenão foi resolvida anível de gerência, pois os gerentes
não queriam esperar. Havia apenas umaequipe de turno (luneletricista e um mecânico) e a segunda
falha devia sempre esperar o término do atendimento da falha anterior. Nenhum dos dois se
conformavaem esperar. Indo aoescalão superior, que era quem mandavanos dois, ficou definido
quem e quais máquinas seriam atendidaseem qualseqüência, numapouco provável falha conjunta.
No mais, se você atende a dois ou mais clientes intemos, faça o possível para atender a todos e
atenderbem.
Capítulo 20
Ordens de Serviço
20.1 - Resumo.
Nestaparte tratamossobre odocumentochamadoOrdemdeServiço,quais seuscampose que tipo
de informação deve constar neste documento.
20.2 - Introdução
AOrdemdeServiçoéodocumentobásicoparao registrodaprestaçãodosserviçosdemanutenção.
Nenhum serviço, em condições normais, deveria ser executado sem uma Ordem de Serviços
previamente emitidae aprovada.
A Ordem de Serviço é onde se descreve as tarefas que devem ser executadas pelo pessoal de
manutenção, sejamelas oriundas de programas de manutençãopreventiva ou de solicitações de
usuários para manutenções corretivas ou modificações.
Este tópico será examinado dentro da ótica da Qualidade Total, usando a ferramenta chamada
"5W1H", onde os 5W significam: "why" (porque), "where" (onde), "who" (quem), "what" (o que)
e "when" (quando), e onde o "H" significa "how" (como).
Destemodo,paracumpriroquefoiescritoacima,umaordemdeserviçosdeveráexplicitar,sempre,
oquedeveserfeito(what);ondeseráfeito(where);comoseráfeito(how);quandoseráfeito(when)
e por quem será feito (who).
20.3 - Projeto da Ordem de Serviço.
A ordem de serviço deve ser projetada, desenhada e personalizada para a sua empresa.
Usualmente nocanto superior esquerdo deve estaro logotipo daempiresa.
O maior aliado neste tipo de tarefa é o fornecedor do "soft" que lhe auxiliará e lhe orientará,
considerando a experiênciadele, na implementação do sistema.
182 AOrganização oPlanejamento eo Controle da Manutenção
No entanto, você deve estar alerta para que ele respeite acultura de sua empresa enão lhe traga
problemas novos.
Ao final deste capítulo estão exemplos de O.S. de diversos formatos epara diversas situações.
Consulte edecida oque você necessita. Considere qual otipo de informação que deve constar,
lembrando quais suas metas dentro do Planejamento eControle da Manutenção, dentro de su^necessidadesnaEngenhariadaManutenção,dentrode suarealidadenaEngenhariadaConfiabilidade
e da contabilidade de sua empresa.
Não complique demasiadamente edesnecessariamente sua Ordem de Serviço.
Analise com cuidado qual otipo de informação deve ser fornecida ao executante eque tipo de
informaçãooexecutantedeve fornecerderetomo ao sistemadecontrole paraque asmetaseamissão
damanutenção sejamcumpridas.
Em seguida detalhamos umpouco mais esteassunto.
20.4 - Ordem de Serviço que chega
até o PCM para execução.
Nestaparte, vamosanalisarodocumeiito"O.S.",que. aochegaraléoPCM, paraserprogramada.
deve atender alguns requisitos.
Deve ter diversos campos ediversas informações para quem recebe aO.S. paraexecução epara
quando devolve, após aexecução.
20.4.1 - O QUE deverá ser feito.
Na Ordem de Serviços deverá constar título do trabalho eoque deverá ser feito.
Haverá indicação clara de qual obra etipo de trabalho que deverá ser executado.
Se for uma Ordem de Serviço de Manutenção PreventivaSistemática deverá ter informação da
periodicidade,porexemplo, •'RevisãoSemestral"ouqualqueroutraperiodicidade,semprequefor
o caso.
Se for uma máquinaque tenhaseu período controlado por"horade funcionamento" deveráestar
umaindicação.porexemplo, de "Revisãode 500horas" ouseocontrole for porquilômetro rodado,
aindicação de"Revisão de25000 km".
Istoéimportanteparaqueoexecutante fique informado destaperiodicidadee, sobre tudo,ousuário
da máquina saibapor que oequipamento ficará fora deserviço.
20.4.2 - ONDE o trabalho será executado.
AOrdem de Serviço (O.S.) deverá indicar claramente onde oserviço deverá ser executado.
Para isto deverão estar claramente definidos os locais onde serão anotados os códigos dos
equipamentos, ou ainda, onome pelo qual oequipamentoéconhecidonaunidade industrial, com
seu código ou seu "TAG".
AO.S. deverá possuir um local para indicar onde amáquina está situada.
Seexistirem várias máquinas evários locais, aindicação feita nesta O.S. deveráser tão claraque
impossibiliteerrosde localização. Deverásertãoclaraque impeçaque sejaefetuadamanutenção
emuma erradaetãoclara que evite perda detempo nalocalização doequipamento.
Xlapítülo 20 - Ordens de Serviço | 183
20.4.3 - COMO o trabalho será executado.
Na O.S. existirá uma descrição sobre como executar as tarefas, passo apasso, bem como quais
parâmetros são importantes na tarefa, principalmente nos trabalhos de manutenção preventiva.
Em tese, toda aseqüência de trabalhos está descrita na Ordem de Serviço.
Quando arotina forextensa, indiquenaprópriaO.S. qual oProcedimento de Manutenção Padrão
(l.M.) quedeverá serusado e seguido.
Se houver um computadorparaaprogramação das tarefas de manutenção, equando aseqüência
de trabalhos foremitidapelocomputador, deveráhaverumafacilidadenoprogramaparaqueal.M.
seja impressajunto com a O.S.
Istopodeserentendido de duasformas:
a- Ocomputadoréprogramado para incluirna própria O.S. todaaInstrução de Manutenção,
b- Ocomputadoréprogramadopara imprimiraO.S. emencionarnelaqual al.M. que descreve
comdetalhesatarefaeemseguidaimprimiral.M. toda. Cite no inícioqual aO.S. aque aquela
l.M. se refere.
Se a seqüência dos trabalhos for muito longa haverá, preferivelmente a indicação de qual
Procedimento deManutenção Padrão deverá serusada durante o trabalho.
A l.M.estaráimpressa logoa seguire anexaà O.S.
Isto deve ser feito deste modo porque, sempre que houver uma modificação na seqüência dos
trabalhos descritos naI.M.. napróxima vez em que a l.M. impressa para for execução, jáserá
impressa junto com apróxima O.S. ejáestará com as modificações incluídas.
Sempre que umsistemaassim for usado nãopermitaque sejausadaumal.M. antiga. Elapode estar
desatualizada esermotivo deinsegurança, deacidentes edetrabalhos imperfeitos.
No mais. oretomo dainformação parabancodedados de históricoeparaanálise, serásempre no
corpo da O.S.
Numa O.S.. fisicamente pequena, oslocais para osdados de retomo, deverão ser sempre bem
projetados econcisos, para que quando aO.S. que retomar ao PCM, ele possa fazer oexame dos
dados eadigitação das informações para histórico seja adequada.
Na Procedimento de Manutenção Padrão que apoia aO.S. estará descrito oscuidados aserem
tomados pelo executante; qual aseqüência de trabalho; quais as rotinas aserem seguidas; quais
as ferramentas necessárias; quais os sobressalentes epeçasde trocaobrigatória; quais os valores
limites mínimos emáximos para peças em desgastes; mídos eoutras variáveis.
Areferência do controledequalidade não deve ficar namão do executante. Por melhorque seja
otreinamentodesuaequipe, semprehaverárotatividadede mão de obra. Um próximocolaborador
deverá terumachancedefazer umbom trabalho. Paraaempresa, aregularidade deexecução ea
qualidadedos trabalhosde manutençãosãofundamentais paraum bomdesempenhodeprodução.
APMP deverá citar quais os equipamentos de proteção individual ecoletiva devem ser usados
e instalados no local onde será efetuada a manutenção.
Faça de conta que opróximo executante não foi treinado em Segurança do Trabalho.
Oconjunto será mais segurosuasrotinasque,usualmente,podemsercoihplexaseonerosasemuitasdasv^es desnecessárias.
Ver os estudos sobre Manutenção Centrada em Confiabilidade.
Normalmente as rotinas de manutenção preventiva não consideram a carga de trabalho das
máquinas,não dãoum tratamentoespecialparaefetuaras tarefasde manutençãoe as rotinasde
mododiferenteemlocaisdiferentese,muitasvezes, usamsobressalentesemdemasia. Estasituação
é, normalmente, evitada com o uso de outras técnicas, como a Manutenção Centrada em
Confiabilidade(MCC), ManutençãoProdutivaTotal (MPT), etc.
2.4.3 - Onde é aceitável apenas MP.
Ousodeapenas manutençãopreventivaéaceitável ondesedesejamanterasituaçãoatual porque
seestásatisfeitocomela.Julga-sequemelhoriassãodesnecessáriasequeocustodasmanutenções
estábom. Normalmenteexiste oparadigma: "timeque estábemnãosemexe". Oproblemaéque
os outros times estão melhorando e logo estaremos ultrapassados.
Vocêdesejaser ultrapassadona competiçãoindustrial?
8
2.4.4 - Onde não é aceitável apenas MP.
Nãoéaceitável usarapenas amanutenção preventivasistemáticaquando vocêdevetomarmedidas
paraaumentar a vidaútil dosequipamentos, onde aempresa precisa aumentar a lucratividade e
precisa reduzir seus custos.
Isto é uma realidade na maioria das empresas.
2.4.5 - Comentários sobre apenas MP.
Freqtlentemente usa-se aManutençãoPreventivaSistemática,dentrodoscritérios preconizados
pelosfabricantes, oquejá é umagrande evolução sobreo usodeapenas manutenção corretiva.
Como sabemos, o fabricante entende muito do equipamento que ele fabrica e sabe muito bem o
queé necessário paraqueo equipamento funcione bem.
Oproblema équeele,o fabricante, aoproporrotinas demanutenção preventivasistemáticanem
sempreconsideraacargadetrabalhodoequipamento,nãoconsideraascaracterísticasdolocal onde
eleestáinstaladoe nemasinteraçõesdoequipamento comoutrosequipamentos ousistemas.As
vezesa cargade trabalhoé maior quea esperada.
Conformeregistrado porautoressobreManutençãoCentradaemConfiabilidade, emalgunscasos,
oprogramademanutenção preventivaécompostoderecomendaçõesdofabricante pararessalvar
os interesses dele, o fabricante, durante o período de garantia.
Tenhaem mente que muitos fabricantes, atualmente, já estão mandando recomendações de
manutençãodentrodasmelhores técnicaseestratégiasparaaumentaravidadoequipamento, para
produzircomqualidadeesemcolocaremrisco vidas, meioambienteeasaúdefinanceira daempresa
usuária do equipamento.
Muitos fabricantes já mandam recomendações para que os gastos em manutenção sejam os
mínimos,permitindoassimmaiorprodutividadee segurança.
/2.5 - Estratégia de Uso da Manutenção Preditiva.
-2.5.1 - Definição de MD.
Manutenção Preditiva - Todo o trabalho deacompanhamento e monitoração dascondições da
máquina,de seus parâmetros operacionaise sua eventual degradação.
Nocontextoqueestamosdefinindo, tarefas resultantes deMonitoraçãoPreditivaseiãotarefas de
Manutenção corretiva ouManutenção Baseada naCondição ouManutenção porEstado, como
queiramdefíniro queresultadeumapreditiva.
Asdefínições que vocêusarna suaempresa,deverãoestarbemestabelecidase bemclaras,com
exemplos, no seu Manual de Organizaçãode Manutenção, na parte "definições" ou na parte
"significadodas palavras".
2.5.2 - Conseqüências desta definição.
Como acima definido, as conseqüências das ações de preditiva são apenas três:
Ounão é necessário fazer nada, pois a máquina está embom estado; ou se fará uma manutenção
preventiva, antesdafalha,oufinalmente, sefaráumamanutenção corretiva, casoamáquinaseja
encontrada já em estado de pane, ou seja: esteja em falha.
• T
1
§
Capítulo 2 - Estrat^as de Gerenciamento de Manutenção
A estas tarefas de manutenção preventiva, detectadas como necessárias, antes da falha, vamos
chamar de "Manutenção Preventiva Baseada na Condição" ou "Manutenção Preventiva por
Estado".
Isto deverá estar bem definido e bem claro no seu Manual de Organização de Manutenção.
2.5.3 - Onde é aceitável a MD.
Onde o custo da falha é grande.
Onde as despesas com esta técnica são menores que as eventuais despesas e gastos com reparos,
custos de indenizações e custos de perda de produção.
^2.5.4 - Onde não é aceitável a MD.
Onde o custo desta técnica não trará vantagem financeira para a empresa. Em locais onde se faz
MD apenas por fazer. Apenas para poder dizer: temos monitoração preditiva.
Por absurdo, não faz sentido montar um sistema de monitoração de ruídos e vibraçãQ,-^e
acompanhamentoinstrumentadodavidade umrolamentodeumabombade filtragemde^gua de
uma piscina residencial, com bomba de reserva instalada.
Umproblemacomestabombadefiltragemfarácomqueabombadereservasejaacionadaeabomba
quesaiudecargapoderáserreparada. Iremosgastarmaiscomestesprocedimentoseequipamentos
de monitoração do que com o reparo do item.
2.5.5 - Comentários sobre o uso de MD.
Amonitoraçãoeosprocedimentosdemanutençãodeterminadosemconseqüênciada monitoração
são uma das formas mais eficientes e mais baratas de estratégia de manutenção, em unidades
industriais onde o custo da falha é grande.
Noteque asprovidênciasdeterminadasemconseqüênciadeumainspeçãoou monitoraçãopreditiva
serão ordens de serviço de manutenção preventiva ou manutenção corretiva se a falha já estiver
instalada.
Algumas empresas, erroneamente no nosso entender, chamam de manutenção corretiva progra
madaas tarefas de Manutenção Baseadana Condição ou se preferirem. ManutençãoporEstado.
Se o item aindadesempenhaafunção, todo e qualquertrabalhorealizado nele não pode ser chamado
de corretiva. Se indevidamente chamado de "corretiva" fará com que os indicadores de tipos de
manutenção sejam desnecessariamente distorcidos. Neste caso, a quantidade de manutenção
corretivaserá falsamente maiorque a real, o que dará um percentual maiorde manutençãocorretiva
apontado.
No exemplo da bomba da piscina, uma inspeção periódica detectará o problema. Estamos
enquadrando a inspeção não instrumentada como uma das técnicas de manutenção preditiva.
As inspeções não instrumentadas (com os seus cinco sentidos), as inspeções instrumentadas para
aumentar a sensibilidade dos sentidos e constatar outras variáveis, a monitoração "on line", as
técnicas de análise de óleo lubrificante, de termografia, de medição de ruídos e de vibração em
equipamentos, testes e ensaios não destrutivos e periódicos são um modo de aumentar a vida do
equipamento e de fazer menor quantidade de preventiva sistemática, ou melhor, fazer apenas
quando for necessário.
to
Para facilidade deentendimento, colocamos a seguir, sob forma deorganograma, ostipos de
manutenções devidamente aberto para transmitiroque usamos erecomendamos.
Note que este exemplo anterior éapenas uma maneira de separar atividades.
Outros autores usamdefinições diferentes. Estaé nossapercepção nestemomento.
Outros autores usamdefinições diferentes. Estaénossapercepção nestemomento.
MANUTENÇÃO
Tipos
PREVENTIVA
(tnUiiia filha}
sempre planejada
CORRETIVA
Jipóaaralha}
pode ser planejada
Sistemática
bdanMUzada
«U COMTOtt ffltnuil
pordtM
porprsduçlo
par hora d* fundoiunMitto
por ciclo8, ate,
ReconstruçSes
{qumdo amáquinaaalda';
carga para modtflcatto)
LubrlTicaçao
.(lodaaastaralat)
Sistemática
Incorporada
notam
Por Oportunidade
Oaqua a máquina «sU
parada «amoafazai)
Grandes reparos
(quando amtqiiina aalda
, carga para larrafalta)
Baseada na CondiçSo
(confoim* datactadoam
rotInaadaptadUV*)
Prosramada
(Quabrau agora ma* ou
poaao faiar *m outra daia)
NSo Programada
(Quabrou agora a praclao
fazaragor^
PREDITIVA
(tantaravBaraWha)
sempre planejada
acompanhamento
por método*
.Estatísticos
monitoração
dotam
Local
Remota.
inediçSo de
parimairo*
-Inspeções
(ailMdadad*
InmaalBeá'}
tnstrumentada
Náo
Instrummrtada
Figura 02-01 - Organograma demonstrativo deTipos deManutenção.
2.6 - Estratégia de Capacitação de Equipes.
2.b.1 - Definições.
Capaz -Que tem competência ou aptidão. Oque tem capacidade. Oque tem habilidade.
Capacitação de Equipes • Seqüência de eventos que inclui conscientização, treinamento,
fdiiraçã" efilosofia de vida. para proporcionar conhecimentos ehabilidadesse não se esquecer nada sobre segurança eprevenção de acidentes.
Émelhor repetir um aviso de segurança do que constatar, após um acidente grave, que amedida
desegurança foi esquecida oueraignorada oudesconhecida.
-t84 -|- eo Controle^da Manutenção
Se a O.S.não citar estes cuidados, aProcedimentode Manutenção Padrão devecitar ainda: quais
oscuidadosparainterdiçãodeáreaequaisprocedimentos quedevemsertomados ao términodo
trabalho para liberação do local. Isto inclui testes e procedimentos de limpeza e eventual
descontaminação; inspeções de órgãosde segurança(internose externos);órgãos de proteção
ambiental; desaúdepública;dogrupodeprevençãodeacidentesinternosbemcomodeengenheiros
de segurança e técnicos.
20.4.4 - QUEM fará o trabalho.
Éparte obrigatória deuma O.S. programada, aindicação dequem iráexecutar o trabalho.
Esta indicação será a Divisão, a Seção,aTurma, o Grupo, e se necessário, poderá ter até o nome
do empregado, a matrícula, e, em sistemas informatizados.
Assim, na O.S. deverá constar o tipodemão de obra (eletricista, mecânico), qual a seção; turma;
supervisão; e ainda os demais dados que possam facilitar a obtenção de dados numa pesquisa
posterior.
Em sistemas não informatizados, ao indicar a equipe que executará a obra, normalmente, está
implícito o tipo de mão de obra. Pensamosem empresas muito pequenas.
Seexisteapossibilidadede queoserviçosejacumpridoporsubcontratanteou porterceiros,deverá
estar incluída uma parte que descreva a classificação mínima e conhecimentos mínimos que o
executante possua; níveis de escolaridade; treinamento prévio e etc.
Note que, em alguns casos, esta informação deve estar incluída também no início da Instrução de
Manutenção, além, é lógico, de estar bem detalhada no contrato de prestação de serviços.
NaO.S.haveráumcampoparaquesejaindicadoo tempoprováveldeexecuçãoda tarefa.Ao lado
desde campo deverá haver um outro para anotaro tempo real de execução.
Em sistemas de CMMS isto pode ser desnecessário, pois o lançamento diário dos trabalhos
executados no dia trará a soma do que foi gasto em Hh até então.
20.4.5 - QUANDO o trabalho será executado.
Com a indicação de quando será feita aobra, estamos fazendo com que exista uma programação
prévia. Isto é particularmente importantequando existem trabalhos que afetam muitas áreas, ou
que exigem cuidados especiais com mobilização de muitos recursos.
A O.S.poderá ter um campo que indiqueo tempomáximo deexecuçãoe ainda,em alguns casos,
deveráestarestabelecidoqualahoramaiscedoe maistardequeo trabalhodeveráser iniciadobem
como qual a hora mais cedo e mais tarde que deverá estar concluído.
A O.S. indicará ainda o "por que" desteprocedimento e informará o que deve ser feito caso não
seja possível cumprir, e quem deverá ser informado da impossibilidade.
Deveráhaver umcampo onde será indicada a prioridade do serviço, com aspalavras ou códigos
de prioridade que a empresa usar.
rapfhiln 20 —Ordens de Serviço | 185
20.5 - RETORNO da O.S. do exfecutante ao PCWI
após executada.
AO.S. além deservirpararegistro detodo oserviço executado, serviráaindapararegistrodoque
foi executado, quando foi executado,comofoi executado,quando, porquem, equais osproblemas
encontrados.
Estes dados sãofundamentais paraaconstrução deumHistórico deManutenção.
As Ordens deServiçoaoretomarem aoPCMdeverão indicar:
20.5.1 - ONDE o trabalho foi executado.
Noretomo, a Ordem deServiço (O.S.) indicará onde oserviço foi executado.
Normalmenteoserviço éem máquinas estacionárias ou eminstalações fixas, eesta solicitação é
satisfeitaapenas pela indicação do local onde amáquina estainstalada.
Em casos deatendimento deequipamentos móveis esefor desejado um controle sobre oslocms
de execução, deveráser feita umaprevisãopara indicarolocal real daexecução,jáquepodevari^
em muito otempo real de execução comamudançade locais. Ainformaçãoéparticularmente útil
paraestimativas futuras, neste mesmo equipamento, equipamentos semelhanteseem local onde
as tarefas foram executadas.
20.5.2 - O QUE foi feito.
Aprevisão de espaço para indicar oque foi feito deve ser dentro da necessidade de registro de
histórico de cadaempresa.
Quem usahistórico codificado deve colocar espaço paratal.
Emqualquercaso,haverásempreespaçoparaqueoexecutante façaadescriçãoemlinguagemclara
(não codificada) ecom suas próprias palavras registre oevento. Este espaço, dentro do interesse
daempresa, deveráregistraraspeças trocadas, omaterialgastoealgunsoutrosdados que poderão
serutilizados nofuturo ounapróxima vezqueo serviço forprogramado.
Com isto aumentar-se-á a eficiência da equipe.
20.5.3 - COMO o trabalho foi executado.
NaO.S. existirá campo para indicar se a informação queveio foisuficiente ousedeveria ser
completada. Este campo indicará seoProcedimento de Manutenção Padrão deve ser refeito ou
complementado.
Quando a seqüência dos trabalhos for muito longa, haverá, então, um acompanhamento e
entendimento entreexecutantes, seussupervisores eo PCM paraanálise e melhordesempenho
daequipe executante napróxima vez emque otrabalho for executado.
Não seesqueça de que quase todos ostrabalhos de Manutenção Preventiva são repetitivos.
20.5.4 - POR QUEM o trabalho foi executado.
DeveserobrigatórianumaO.S. programada, indicaçãodequemexecutouotrabalho. Usualmente
quem executou éaquele profissional que foi programado para atarefa.
^^86 p Planejamento e o Controle da Manutenção
Esta indicação de retomo deve ser pelo código do empregado em sistemas informatizados e, em
sistemas manuais o nome e o tipo de mão de obra (eletricista; mecânico; qual a seção; turma;
supervisão); e demais dados que possam facilitar uma pesquisa posterior.
Além disto, próximo do campo que indicou o tempo provável de execução da tarefa, haverá um
outro campo que será usado com a indicação do tempo real de execução da tarefa, para uso de
apropriação de mão de obra.
Em sistemas informatizados a indicação do código do executante com a parcela de cada dia fará
a soma no próprio computador das parcelas usadas em vários dias e dará o total de mão de obra
quefoiusadana tarefa. Istoé importanteparacontrolede serviços em atrasoeem execução. Pode-
se saber o que existe por fazer.
Umestudo do índice de equipe conhecidocomo Backlogé importante paragerenciar a mão deobra.
Este estudo está completo no livro sobre Indicadores.
20.5.5 - QUANDO o trabalho foi executado.
Comaindicaçãodequandofoiexecutadaa obra,estamosfazendocomqueexista umvínculopara
controle entre a programação prévia e a execução.
Istoé muito importante quando existem trabalhos que afetam muitas áreas, ou que exigem cuidados
especiais com mobilização de muitos recursos.
Se houve necessidade de alterar a programação o PCM deve, previamente, estar a par e proceder
às alterações que sejam cabíveis na próxima vez em que o trabalho for executado.
20.6 - Arquivamento de Ordens de Serviço.
Após conclusão das tarefas os dados, pertinentes ao sistema de informações montado, deverão
ser apontadas e lançadas em local adequado.
Os lançamentos em sistemas de controle manual e informatizado são feitos de modo diferente.
20.6.1 - Em controle manual.
Emcontrole manual, estes d^os são lançados na Ficha de Histórico do Equipamento.
A ficha de históricode equipamentos é um documento especialmente desenhado para receberesta
informação.
Para cada equipamento importante haverá uma ficha onde serão anotados os dados importantes,
para que estes dados, no futuro, sejam as informações para a análise do que aconteceu no
equipamento. Após a leitura e análise do que conste na fícha, a pessoa que leu os dados, baseada
na informação lida e em seus conhecimentos, possa tomar uma decisão sobre o que deve ser feito
para evitarrepetição de problemas.
Nestepontoé adequadoressaltarqueseas anotaçõesnão foram feitasde formaadequada,quem
lera Fichade Histórico,não terá comosabero querealmente aconteceu.Mais adiante, na parte
de Histórico de Equipamentos retomaremos a este assunto.
|-
rffpfhiln 20 - Ordens de Serviço | 187
20.6.2 - Em controle Informatizado.
Em controle informatizado, osauma equipe deprofissionaisparaqueelaestejaaptaaexercerumconjuntode tarefasnaespecialidadeouprofissão,
dentro de preceitos eespecificações que atendam arequisitos de qualidade do processo ou do
prestador de serviços.
CapacitaçãoPessoa!-Seqüênciadeeventos que inclui conscientização, treinamento, educação
efilosofia devida, para proporcionar conhecimentos ehabilidades aum profissional ouauma
pessoa para que ela esteja apta a exercer uma determinada profissão, dentro de preceitos e
especificações que atendam arequisitos de qualidade do processo ou do prestador de serviços.
T
Capítido 2 - Estratégias de Gerenciamento de Manutenção 11
Capacitação Profissional - Conjunto de conhecimentos e habilidades obtidas através de
formação, treinamento e/ouexperiência,que tomam um indivíduoaptoa exercer uma ocupação.
Asdefiniçõesquevocêusarnasuaempresa,deverãoestarbemestabelecidas e bemclaras, com
exemplos, no seu Manual de Organização de Manutenção, na parte "definições" ou na parte
"significadodas palavras".
2.6.2 - Quando usar.
Quando for necessário dotar a equipe de manutenção e seus executantes de conhecimentos
adequados para que eles executemos reparos no menor tempo possível e com os melhores
resultados.
Quando um dos indicadoresde qualidadedos serviços,conhecidocomo "Retrabalho" for a um
nível não aceitável e atribuídoà má qualidadeou despreparoda mãode obra.
2.6.3 - Como detectar a necessidade.
Procurando, verificando, testando os colaboradores que nos auxiliam no dia a dia.
A maioria dos colaboradores procura fazer as tarefas do melhor modo que eles sabem.
Pouquíssimos terão coragem de dizer: isto eu não sei direito.
Assim, muitahabilidadeénecessáriaparaencontrarestanecessidade. Existem treinamentos que
devem ser feitos periodicamente, por exemplo, capacitação em rolamentos, hidráulica básica,
noções de pneumática, curso de lubrificaçãoindustrial,curso de solda, etc.
Digoperiodicamente,poisexistearotatividadedemãodeobraeosnovosprofissionaisquechegam
à empresa devem ser treinados.
Quanto mais os seus colaboradores souberem, melhor se desempenharão em suas tarefas.
Oriente-ospara buscaremcertificação no PNQCda Abraman. Lá existeum teste para diversas
especialidades muito bem feito que lhe informará sobre o nível de conhecimento de seus
colaboradores. Este testejáestádisponível para váriasespecialidades. Existem apostilas gravadas
em CD para diversas especialidades.
Nãoesqueça: treine-os,comaajudadofabricantedosequipamentos,nassuasmáquinasvitaisou
nas que mais estão dando problemas.
Se a sua empresa tiver umbombancode dados,umapesquisade falhasusandoaDistribuiçãode
WeibuU,se o beta encontrado for "menor que um" é um sintoma de que pode haver deficiência
deconhecimento, entreoutrascausapossíveis.
2.6.4 - Quem deve executar a capacitação das pessoas.
Aárea de Recursos Humanos é responsávelpor implantare executaros treinamentos identificados
comonecessários para a corretaexecuçãodas tarefas;estabelecerprocedimentospara a realização
de cursos internos e externos; cadastramento de instrutores internos e externos.
2.6.5 - Comentários sobre o treinamento.
É da responsabilidade do Gerente e da supervisão da sua equipe detectar necessidades de
treinamento, colocarnoorçamentoefazercumpriresteorçamentoparaquesuaequipesejatreinada
e capacitada.
Para recordar colocamos a definição de Manutenabilidade:
12 AO
Probabilidadede quelunItemavariado possasercolocadonovamente emseuestado operacional,
emumperíodo de tempo predefmido, quando aManutençãoérealizadaemcondiçõesdetermina
das, eTT^ pfptuada rnm na meio^ pprnrpdimentOS eStabelecidOSU. (O grifO énOSSO)
Note que não grifamos "tempo predefmido" porque tudo éuma conseqüência do nível de
conhecimentoedaexperiência, dacapacitação de seu pessoalede suainstalação de manutenção.
Oprogramadorpoderádefinirumtempo demasiado paraumatarefa. Os executantesconseguirão
fazer dentro deste tempo que poderá ser maior que otempo necessário.
2.7 - Estratégiade Capacitação das Instalações.
2.7.1 - Definição.
CapacitaçãodasInstalações-Conjuntode medidaseplanosparaobteráreaeespaçonecessário
bemcomoseqüênciade aquisições de materiaiseferramentas paradotarumaequipeou umaseção
de recursos necessários para que possam executar um reparo dentro dos padrões aceitos como
corretos.
Capaz-Que tem competência ou aptidão. Oque tem capacidade. Oque tem habilidade.
Capacitação de Instalações: conjunto de medidas para dotar as instalações com ferramentas,instrumentoseequipamentosparaquesejapossívelexecutardeterminadas tarefascommãodeobra
qualificadaecapacitada.
As definições que você usar na sua empresa, deverão estarbem estabelecidasebem claras, com
exemplos, no seu Manual de Organização de Manutenção, na parte "definições" ou na parte
"significadodaspalavras".
2.7.2-Quando Usar.
Quando forem notadas improvisações ereparos, quando feitos acima do tempo médio que se
esperavafazer efor resultado de instalações inadequadas ou de má qualidade.
Quando um dos indicadores de qualidade dos serviços, conhecido como "Retrabalho" for aum
nível não aceitável eatribuído àmáqualidade ou inadequação das instalações.
2.7.3 - Quem deve detectar a necessidade.
Os gerentes, os engenheiros, supervisores eencarregados, eisto, antes dos clientes
2.7.4 - Comentários.
Este pontoéumpoucodifícil. Estamos falando de material necessário enão dedesejosde técnicas
super sofisticadas que, às vezes, não encontram respaldo técnico ou financeiro.
Jáencontramos casos em que odesejo do supervisornão se justificava. Aferramenta só poderia
ser usada com ganho de 10% no prazo de execução, financeiramente injustificável para uma
projeção de quinze anos. Atarefa eraexecutada com eficiênciaesegurança com as ferramentas
disponíveis.
•1
4
Capíttdo 2 - Estratégias de Gerenciamento de Manutenção 13
Parareforço relembro adefinição deManutenabilidade: Probabilidade dequeumItemavariado
possasercolocado novamente emseuestado operacional, emumperíodo detempo predefinido,
quando a Manutenção é realizada Vem condições determinadas, eé efetuada comos meiosU e
procedimentos estabelecidos, (grifo é nosso).
Comofizemosnotar antes,nãogrifei"tempopredefinido"porquetudoé umaconseqüênciada
capacitação depessoal edeinstalação. Vocêpodedefinirumtempodemasiado econseguir fazer
notempo demasiado definido, masestetempo pode serodobro ouo triplo dotempo necessário.
2.8 - Estratégia de Melhorias na Manutenção.
2.8.1 - Definição.
Melhorias na Manutenção-Ousoe introduçãodenovosmétodose novastécnicaspara tomar
as atitudes e os métodos de trabalho mais eficientes e produtivos.
2.8.2 - Quando usar.
Quando você precisa melhorar e não sabe o que fazer e nem como.
Usadaparamudaro tipodosreparos eo modo daspessoas agirem paraqueosproblemas sejam
resolvidos adequadamente e não mais se repitam.
Fazero reparo resolvendoo problemade modoqueele não voltea ocorrer.
A busca contínua da melhoria usando novas técnicas e novas descobertas em métodos de
gerenciamento, novosmétodos deavaliação deprogramas demanutenção.
Exemplosquecitamos: ousodatécnicadaManutençãoProdutivaTotalcomseusquestionamentos
sobre comodeveser tratadoo equipamento, quemdevecuidare comodeveser cuidado.
Outro exemploé o uso da metodologia da Manutenção Centrada em Confiabilidade com seu
questionamento de"UporqueestatarefaestásendofeitaU?"ou"Uporque estatarefanãoé feita
deoutromodoU?".ou"Uporque estaoutratarefanãoé feitaU?"ouainda"Uporqueesta tarefa
é feita nesta periodicidadeU?".
A MCCaindaquestiona:porqueesta falhaocorre?O que fazerpara queesta falha não ocorra?
Nada como fazer um bom estudo de FMEA.
Emconseqüência: o quedeveremos mudar emnossoplanodemanutenção preventiva paraque
esta falha nuncamais aconteça?
Istoé válidoparafalhas degravesconseqüências e quedevem serevitadas, poispodemcausar
mortes, ferimentosou gravesdanosao meioambiente,à propriedadeou às finançasda empresa,
casoaconteçam.
Lógicoqueexistemdezenasdetécnicaseferramentas dequalidadequemelhoramo desempenho
da equipe e reduzem custos.
2.9 - Por que selecionar alternativas
ou mudar de estratégias?
Paraobterinstalaçõesproduzindopormaistempo,commáquinasmaisconfiáveisemseusciclosde trabalhos e com o menor custo necessário.
14
e o Controle da Manutenção
Paraobternas instalações: aumentode disponibilidade, aumento de confiabilidadeeminimização
de despesas. Para que seu trabalho ede seus colaboradores seja gratificante ecompensador.
Paraquesuaempresasejamais forte.
2.10 - Uma sugestão para estabelecimento de estratégias.
Paramaximizar a eficiência desuamanutenção, a seguir sugerimos umprocedimento quenos
parece adequado, entre os diversos procedimentos que podem ser usados.
Mais ou menos dentro do seguinte:
A—Classifiqueseus equipamentosdentro dos critérios colocados naparte"Definições adiante.
B- Divida osequipamentos separados pelos critérios emgrupos.
C- Tratecadagrupocomprocedimentos diferentes.
Exemplo:
Sem perda de generalidade, vamos supor que você encontrou equipamentos que se falharem
colocamemriscoavidahumana, podendo trazeratérisco de morte. Duranteamanutenção, existem
riscos graves para os manutentores.
IgualmentevocêpoderáencontrarequipamentosquedaiSoparadatotal deprodução, poissãovitais
e únicos.
Outros equipamentos darão apenas pequena perda de produção. Em alguns outros, ocusto do
reparo éapenas ocusto de reparar. Não trazem risco àvida enem param produção.
Você classifica em, porexemplo, três ouquatro grupos. Vamos usar aqui apenas três grupos.
Grupo 1: grande risco de acidentes (risco àvidaepoluição ambiental) egrandes perdas em casò
de eventual falha.
Grupo 2: pequenos risco de acidentes epequenas perdas em caso de eventual falha.
Grupo 3: nenhum risco de acidentes eapenas ocusto do reparo em caso de eventual falha.
Lógico que estamosreduzindoestaclassificaçãobastanteesimplificando do mesmo modo, por
serapenasum exemplo.
Assim, osprocedimentos resultantes poderiam ser:
Grupo1-Oficinacomferramentas einstrumentos adequados; mãodeobratreinadaecapacitada;
equipamentoseitenscommonitoraçãoepreditiva;programas de manutençãorevistos dentrodos
critérios da Manutenção Centrada em Confiabilidade; análise preliminar de risco efetuada;
Procedin^ntosdeManutenç&)Padrãodisponíveiscomriscos incluídoseAPT; manutençõescom
basenacondição epreventivas sistemáticas; programas de procurade perda de funções ocultas,
falhas ocultas(verMCC);eeventuaiscorretivasemprioridadesurgênciaeemergênciaenecessário
programas de treinamento necessários ereciclagemperiódicas. Manutentores com profvmdos e
sólidosconhecimentosdesuaespecialidade. Fundamental mão de obraqualificadaecertificada.
Recomendamos ver o programaPNQCda Abraman.
Garantir que os operadores sejam bem treinados ebem capacitados. Que estejam cientes das
conseqüênciasdeeventualoperaçãoinadequada.
Grupo2-Mesmaoficinaeirtôsmamãode obra; equipamentosprovavelmente semmonitoração
esempreditiva,poisocustodeeventual falhaé pequeno,podenctoterprogramasdeinspeçãovisual;
manutenções preventivas sistemáticas edentro da experiência adquirida pelo seu pessoal, bem
como recomendações do fabricante; corretivas atendidas omais rápido possível. Programa de
w
Capítulo2 - Estratégias de Gerenciamento de Manutenção 15
treinamento desejável ereciclagem. Manutentores comsólidos conhecimentosdesuaespeciali
dade. Necessáriaoudesejávelmãodeobraqualificadaecertificada. Recomendamos veroprograma
PNQC da Abraman.
Grupo 3- Mesma oficina e mão deobra; parece-nos desnecessários programas depreditiva e
monitoração; podeserdesnecessáriaaPreventivaSistemática, podendo terprogramasdeinspeção
visual; podeserque sejamaiseconômicofazer apenas amanutençãocorretiva. Manutentores com
conhecimentos médios emsuaespecialidade. Desejável mãodeobraqualificada e certificada.
Recomendamos ver o programa PNQC da Abraman.
Concluindo: esteseriaumesboçobásicoparamontarsuasestratégiasdemanutenção,considerando
aempresa, olocal das instalações, osriscos envolvidos easeventuaisperdas financeiras emcaso
de falha.
2.11 - O fluxograma resultante.
A seguir um fluxograma que pode ser usado:
Grupo 1:
Providênelai:
1 -MBode obtatnlnada,
testada e certificada.
2-Sobrestalemee
certificados de fetnecedor
certificada
3-.onelna> com todos os
rscuisoseartificados.
4-Outros como
necassiito.
Classificar os
Equipamentos
Separar em
grupos
Grupo'2:
Providenciar
1 • Mfio de Obra treinada e
testada.
2 • Sobressalentes com
qualidade de fomecedor
certificada
3 - Oficinas coin todos es
recursos necessiUos.
4- Outros como
necessária
Grupo 3:
Providenciar:
1 - Mão ds Obra treinada.
2 5 Sobrostalentea com
qualidade.
3 -Oflcltuncom todos os
rccuraos suflcicntéi.
4-Outros como
necessária
Figura 02.02 - Fluxograma de Decisão de Estratégias
A figuraacimaé apenasumexemplobemsimplesdemontagem. Usamostrês grupos.
Narealidadedesuaempresapodeserquevocêdevaabiiremmais grupos edeterminardiferentes
tipos de abordagens ou de estratégiascomoaquicolocamos.
Vocêpodesepararequipamentosesistemascríticosemsegurançaparaa fábricíi, paraaspessoas
eparaomeioambiente; equipamentoscríticos quanto àqualidadedeseuproduto; equipamentos
deproduçãonãocríticos; equipamentos quenãosãodeprodução; equipamentosdeconfortoebem
estar e etc.
16
2.12 - Comentários sobre estratégias.
Comooleitorpodenotar,existeumanecessidadeconstantedeestaratentoaoqueestáacontecendo
e uma necessidade de se encontrar uma melhor maneira de gerenciar.
Demodogeral,amelhormaneiraderesolverosproblemas demanutenção deumaempre.preocupaçãodequalquergerente.
Nenhumaaçãodemanutençãodevesertomadasenãoestiverfinanceiramente respaldada. Nãosó
ocusto doreparo. Devem serconsideradososcustos deperda deprodução, deperdas dematéria
prima, de indenizações poracidentes, poluição ambiental (sonora, luminosa e doecossistema),
perturbação davidadevizinhos e dacomunidade, perdas devidas decolaboradores e usuários.
Nãoesqueçaquealgimscustos deindenizaçãopodemlevarumaempresaàfalência, alémdeseus
responsáveis a processos bastante complicados na justiça.
3.2 - A Formação da Empresa
Umaempresaparaserformadaprecisadecapital (dinheiro) paraseinstalar,paraadquirirmáquinas,
e limaáreafísica. Tudooqueégastonasinstalaçõesdeumafábricadivide-sebasicamenteemtrês
parcelas: asdespesas deinstalação, oequipamento instalado ea tecnologia ouo conhecimento
adequadopara fazero equipamentooperarde modocorreto.
Agora,tudoestandocorreto,faltaapenasobtera mãodeobra,treinada,e a matériaprima.
Masparapennaticrcei emfimcionamentoaindústriaprecisarádemais matériaprimaedemáquinas
funcionando i tnanuienção).
Nestecapftu1o vamos tratardocustodamanutenção naindústriaou,dequantoumamanutenção
podeonerar umaempresaouserfatordemelhoriadeprodução, dereduçãodedespesas, deperda
de matéria prima como rejeito (refugo ou sucata).
3.3 - O censo de 1968 dos Estados Unidos
o censo de 1968 nos Estados Unidos fez um estudo em 20 grandes grupos industriais e encontrou
queovalormédio,gastoemmanutençãoeracercade8%(oitoporcento)dovalorcontábildoativo
fíxo de cada grupo industrial.
Verifícou-se tambémque a distribuiçãoera bem concentrada em tomo deste valor, ou seja:
16 entre os vinte grupos estavam entre 6 e 10%
12 entre os vinte grupos estavam entre 7 e 9% do valor.
Arelaçãoentreasdespesascompessoaldemanutenção eo materialgastoemmanutenção erada
ordem de 53% em mão de obra e de 47% em material.
Noentanto, aautomatização industrial eaproduçãodebensemsériealteraramesteperfil.Em1975
a revista americana "Modem Manufacturing" publicou um resultado de uma pesquisa onde
encontrou que a relação havia se alterado para 60% em mão de obra e 40% em material.
Em 1981,em visitaa umgrandegmpo industrialnos EstadosUnidosencontramosque, naquele
ano, naquela empresa, a relação haviase modificado para 63,47% em mão de obra e 36,53% em
material.
Os dados sobre oBrasilsãode50%para a mão de obra e 50 %para material, conformeo Documento
Nacionaleditado bienalmentepela Abraman,chegando, em alguns casos, aos 70% de mão obra
e 30% de material.
Uma boa visão de conjunto é colocada adiante, usando como base as respostas dadas aos
questionários enviados durante as pesquisas efetuadas pela Abraman.
3.4 - Os custos de Manutenção na Inglaterra
Conforme dados publicados pela ONU (UNIDO 1971 e 1975), e alguns outros livros a partir
daquelapublicação,asdespesasemmanutençãoemmilhõesde librasporano,foram,comoabaixo:
Custos de Engenharia de Manutenção em Indústrias manufatureiras britânicas 1.100
Custosde todaa manutençãoemtodasas indústriasbritânicas 4.000
Economias estimadas em custos diretos de manutenção (mão de obra e material) que seriam
possíveis, seum planejamentoeumcontroleadequadode manutençãofossemintroduzidos, sem
perda ou prejuízos de produção 200 a 250
Economiaspossíveis em custosindiretos,comoperda de produção,etc 200a300
Melhoriaspossíveis emprodutividadenosDepartamentosdemanutenção, liberandopessoas para
trabalhos de produção, ou para projetos de capital 60%
3.5 - Fatores adversos no custo
e na eficiência da Manutenção
o mesmo documentoda ONU relacionasete fatores que influem negativamentena eficiênciae nos
custos da manutenção:
£i
Capítulo 3 - Os Custos em Manutenção 19
"Pesquisa inadequada na confiabilidade e no equipamento vida do durante afase de projeto da
instalação, ou de aquisição de novos equipamentos".
"Procura da proposta mais barata, na aquisição, sem dar ênfase aos custos de manutenção
durante a vida do equipamento".
"Procura sem detalhamento das especificações e sem reforçar a necessidade de suporte
adequado à manutenção, como Manuais, Listas de Sobressalentes, Desenhos, Auxílio em
treinamento, Programasde Manutençãosugeridospelofabricante, Orientaçãoemcomomelhor
instalar o equipamento, etc.".
"Deficiências Gerênciasna avaliação correta do trabalhoda manutenção ede sua importância
nofuturo das instalações".
"Falhas em planejamento de manutenção e orçamentos inadequados".
"Treinamento inadequado para o pessoal de manutenção, que deve serfornecido em comple
mento às habilidades básicas".
"Treinamento insuficiente para os Gerentes de Manutenção".
O documento cita ainda alguns fatores que aumentam os efeitos dos itens acima, como conside
rações gerenciais feitas apenas para eventos em curto prazo, aumento do custo de sobressalentes,
introdução de conceitos obsoletos em projetos das máquinas, etc.
3.6 - O custo na indústria química americana
A revista Chemical Weeks de julho de 1986 publicou a página 36 informações sobre trinta e oito
companhias americanas da área química, onde o total de despesas estava na ordem de 5.2 bilhões
de dólares.
A mesma revista, em 1987, à página 45 publicou dados atualizados informando que as despesas
de cerca de 5.2 bilhões do ano anterior aumentaram em 1,6 %.
A revistanão informase houve aumento de produçãoou se as despesas aumentaram com a mesma
produção.
3.7 - O Custo de manutenção na indústria
espanhola.
AAssociação Espanhola de Manutenção divulga, em publicação qüinqüenal, onde informa sobre
os custos e sobre diversos dados da manutenção na Espanha, dentro do mesmo formato básico
que é usado pela Abraman, aqui no Brasil.
É importante verificar que, oformato dos dados lápublicados pelaAEM, passou aservir como
base para o formato que passaria a ser usado, mais tarde, pela Abraman, como veremos adiante.
Apesquisa efetuada aquino Brasilinfluenciou de algummodoàentidade irmã, pois os dados sobre
custos sobre o faturamento bruto só foram incluídos pela primeira vez em 1995 foi de 3,56%. O
dado não foi mais publicado.
A publicação da AEM possui diversas questões abrangentes e dão uma muito boa idéia sobre a
manutenção e seu desempenho, na Espanha.
-A-Qrganização o PlQrt^mertto^o-GeRti6ie-da44aiUitenção
3.8 - O custo de manutenção
nas indústrias brasileiras
Muito antesdodocumento espanhol eporiniciativadeAldoZuccaexistemdadossobreaindústria
brasileira, em seus vários segmentos.
Foram publicados em1984, no24°Seminário deManutenção doIBP, atualizados de 1985 por
ocasião do25°SemináriodeManutenção doIBP. Em1986porocasião do1°Congresso Brasileiro
de Manutenção.
Atualizados em 1987 porocasião do4° Congresso IberoAmericano e 2°Congresso Brasileiro,
parao5°Congresso Brasileiro, que coincidiu com aXXI Convenção daUPADI emWashington,
nas datas de 19 até 24 de agosto de 1990.
Nova atualização foifeitaem1991,1993,1995,1997,1999,2001,2003,2005 e agora em2007
noXXII Congresso Brasileiro de Manutenção, queé a edição atualizada do Situação da
Manutenção no Brasil -Documento Nacional". Estedocumento,editadobienalmentenosanos
ímpares desde 1991. Am.ais recente edição, 2007, possui dentro dela um resumo detodas as
pesquisas anteriores, emforma de tabelas e gráficos. A aquisição da edição 2007é altamente
recomendada.
3.8.1 - Custo sobre o faturamento e sobre o patrimônio.
Abaixo está ura gráfico paramelhor entendimento e visualização do percentual ae custode
manutenção sobre ofaturamento bruto das empresas e sobre o valordopatrimônio dasmesmas
empresas.
Ográfico foiobtido a partirdosDocumentos Nacionais, conforme publicado pelaAssociação
Brasileirade Manutenção,entre os anos de 1993até 2007, com permissão da Abraman.
Vfl Patrim.
Figura 03.01 - Acompanhamento de custos.
^a0ti^o 3 ~ Os Custos em Manutenção
. Custo Totat da Manutenção /
Patrimônio Imobilizado.. .
2007 4,18%
2005 3,03 %
2003 3.27%
ãÕÕi; 3.25%
1999^ 3.25%
11987- 3,19%
3.44%
o .'Vbranmii - Documento Nacional 3007. ComPermUiOo.
. Custo Total da Manutenção I
Faturamento Bruto
2007 3,89 %
2005 4,10%
2003^ 427%
2001 4,47 %
f1999 3.58 %
j1997 4,39 %
Í199$, 4,26 %
^ Abraman- Dootimealo Nouioxidl 2007. Com Ponniuio.
Figuras 03.02 e 03.03 - Quadros do documento Nacional de 2007cortesiaAbraman
3,9 - Empresas com Manutenção
com Previsão Orçamentária
Veja a seguir osdados sobre previsão orçamentária extraído doDocumento Nacional 2007.
3.9.1 - Empresas Brasileiras com Manutenções
que possuem orçamento.
A seguir dois quadros que nos mostramquanto de nossas manutenções possuem orçamento.
Conforme constatamos, empesquisas emoutrospaíses, umagrande maioria dasmanutenções que
possuem orçamento, elaspróprias fazem osseusorçamentos easrestantes possuem umorçamento
queéfeito porárea externa àmanutenção, normalmente a financeira ouacontabilidade.
Manutenções com Previsão Orçamentaria
86,30%86.23%
Figura 03.04—GráficoManutenções comPrevisão Orçamentária
Fonte —Abraman —Doe. Nacional —2007
22 I A-Organàaçào-o PÍane}ament&-e-0-G0RtPoIe da Manutenção
PrwvfsSo OrcamantAria Anual
para ManutançSo*?
araorientarogerenciamentoeopessoal damanuten
çãoe serve como base para uma melhor interação entre executantes e gerenciamento da qual
usualmenteresulta maior satisfaçãopara todos.
w
ã
-íi
rapíHtln ã-n Manual de Organização da Manutenção | 25
4.5.2 - Desvantagens da existência.
As maioresdesvantagens paraousodeumManual de OrganizaçãodaManutenção,quepoderemos
ter, são: inibição das iniciativas dos colaboradores na introdução de melhorias einovações ea
necessidade derevisões periódicas necessárias para que omanual sejaefetivo.
4.6 - Preparação do Manual.
Aseguir comentários sobre amontagem domanual
4.6.1 - Quem fará o manual.
o manual deve serfeito naManutenção, com apoio das áreas externas envolvidas, coino, por
exemplo, aGarantia da Qualidade ou olocal na empresa onde os documentos são padronizados
emseu formato e seuscamposmínimosobrigatórios.
Apreparação deste manual não deve ser feita como tarefa adicional de algum colaborador na
manutenção. Apreparação eamontagem deste manual devem serexecutadas poralguém que se
dedique emtempo integral com apoio total dogerenciamento.
4.6.2 - Flexibilidade do manual.
o manual deverásermontado paraquesejaflexível paraocasodeeventuaismudançasnapolítica
daempresaoudeseusobjetivos;queexistammeios de