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GESTÃO DA QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE
2
Leonardo Ferreira
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2021
 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
1ª edição
3
2021
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
Diretor Presidente Platos Soluções Educacionais S.A
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Editorial
Alessandra Cristina Fahl
Beatriz Meloni Montefusco
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)______________________________________________________________________________________
__Ferreira, Leonardo
F383g Gestão da qualidade e produtividade / Leonardo Ferreira, 
 São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2021.
 44 p.
 ISBN 978-65-89965-33-6
 1.Histórico e conceitos de produtividade. 2. Layout. 
 3. CEP. I. Título.
 
CDD 658.562 
____________________________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB-8 SP-010289/O
© 2021 por Platos Soluções Educacionais S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de 
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por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
4
SUMÁRIO
Histórico e conceitos de produtividade _______________________ 05
Layout e o impacto do arranjo físico. ________________________ 19
CEP, MRP, Just in Time, Kanban e Kaizen _____________________ 33
Key performance indicators (KPI) _____________________________ 48
 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
5
Histórico e conceitos de 
produtividade
Autoria: Leonardo Ferreira
Leitura crítica: Talita H. Landiva
Objetivos
• Reconhecer os conceitos de produtividade e a 
evolução dos processos.
• Calcular os índices de produtividade.
• Proporcionar melhoria nos processos produtivos.
6
1. Produtividade
Nesta aula, você estudará e compreenderá o conceito de produtividade 
e sua importância no ambiente empresarial. Você provavelmente já 
ouviu falar sobre produtividade, aliás é possível que seja cobrado por 
produtividade na empesa em que trabalha.
As organizações definem suas metas e objetivos, e posteriormente é 
realizado um acompanhamento através de indicadores de performance 
/ou desempenho que permitem identificar avanços, melhorias, correção 
de problemas, necessidades de mudanças, entre outros, sendo um dos 
principais indicadores de performance é o de produtividade.
Figura 1 – Indicadores de performance
 
Fonte: anyaberkut/iStock.com.com.
Vale lembrar que um dos índices de produtividade de um país utiliza-
se o PIB (Produto Interno Bruto) confrontado com o número de 
7
profissionais ativos (trabalhando). E infelizmente nossos resultados 
(Brasil), não são muito bons. Trabalhar a produtividade de um 
pais é essencial para crescimento, mas vamos aqui focar no nosso 
negócio, pois se cada indústria e negócio melhorar seus resultados, 
consequentemente estamos melhorando uma nação (pode parecer 
poético, mas é uma verdade).
Vale recorder o conceito de produção, que é a transformação de 
entradas (inputs) em saídas (outputs). Dessa forma, podem ser 
consideradas como principais entradas a serem transformadas: 
materiais e produtos; informações, pessoas (em caso de serviços); 
e entradas transformadoras: máquinas e equipamentos, recursos 
humanos. As saídas são os produtos e serviços resultantes do processo 
de transformação.
Figura 2 – Sistema de produção
 
Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2010).
Vamos exemplificar: uma indústria manufatureira que produz suco em 
embalagens longa vida, necessita de frutas, corantes, aromatizantes, 
água, embalagem, entre outros ingredientes da receita. Além disso, 
necessitam de máquinas e equipamentos, espaço físico (fábrica), 
8
pessoas, informações (referentes a demanda, boas práticas de 
fabricação, legislação etc.). A empresa utilizará todas estas de entradas 
e realizará a transformação através de suas atividades produtivas, tais 
como o processamento das frutas, preparação do suco e envase nas 
embalagens. Como resultado (output), temos o produto pronto para 
ser comercializado. O desafio da organização é conseguir melhores 
resultados, utilizando de melhor forma seus recursos (entradas).
Onde entra o indicador de produtividade? Com base na exemplificação, 
podemos considerar o resultado final de suco, em relação aos recursos 
disponibilizados, como uma consequência da efetividade de um 
processo produtivo, isso quer dizer que à medida que a produção 
é eficaz (resultado) e eficiente (método – como), maiores níveis de 
produtividade serão alcançados.
A produtividade pode ser considerada a relação entre o produzido 
(saídas–output) e os recursos utilizados para produzir (entradas–input). E 
pode ser representado pela formula (LEONARDO, 2016).
Proditividade = 
Vamos compreender melhor o que são os termos output e input:
Inputs (entradas) = recursos necessários para a realização da produção 
(transformação), podendo ser transformáveis (exemplo: materiais e 
informações) ou de transformação (exemplo: máquinas e equipamentos, 
estrutura física e mão de obra).
Outputs (saídas) = saídas (resultados) do processo produtivo, sendo os 
principais: bens e/ou serviços, informações e financeiro.
Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, 
mão de obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de 
produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar 
por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no 
output 
 input
9
interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores. (SANTOS, 
2006, p. 1)
Por quais motivos as empresas devem medir a produtividade?
Algumas razões são apresentadas por Arruda e Gomes (apud KING, 2007 
p. 4):
• Os indicadores de produtividade apoiam-se no desenvolvimento 
do planejamento da empresa, não somente porque exercem o 
papel de um instrumento de medida para mostrar se os objetivos 
estratégicos estão sendo atingidos ou não, mas porque mostram 
de uma maneira mais segura, onde a empresa deve concentrar 
esforços para se tornar mais produtiva.
• Com um correto sistema de indicadores, os colaboradores tornam-
se mais conscientes sobre o que é produtividade. Ao invés de um 
conceito abstrato, a produtividade ganha uma dimensão mais 
concreta.
• Utilizando os indicadores de produtividade como uma ferramenta 
de diagnóstico, será possível identificar áreas problemáticas que 
requerem atenção imediata e então implementar melhorias.
• Em programas de incentivo ou de distribuição dos resultados 
é mais eficiente interligar melhorias ou crescimento da 
produtividade com aumento de salários.
• Um sistema de indicadores de produtividade devidamente 
integrado com a distribuição dos resultados financeiros irá 
contribuir na melhoria do padrão de vida das pessoas. 
 (ARRUDA; GOMES apud KING, 2007 p. 4) 
10
Para aumentar a produtividade é preciso inserir tecnologias junto 
aos processos produtivos, criando competências adequadas as 
organizações.
Pensando em nível amplo e sua respectiva aplicação e impactos em 
um país, é importante entender que a produtividade da economia não 
depende dos indivíduos, é algo sistêmico; e que trabalhadores inseridos 
em ambientes tecnológicosserão mais produtivos pois as características 
intrínsecas da indústria sobressairá. O estabelecimento de processos, 
melhores e mais tecnológicos, possibilita uma visão para a eliminação de 
desperdício e foco na qualidade.
Conforme informações da Forbes (2019), em muitos países, uma 
longa semana de trabalho não significa, necessariamente, níveis mais 
altos de produtividade. Segundo a Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE), trabalhadores do México, Coreia 
do Sul e Grécia tem as mais altas cargas horárias do mundo, com médias 
de 2.257, 2.024 e 2.018 horas trabalhadas por ano, respectivamente, em 
2015. No entanto, quando se trata de produtividade do trabalho nos três 
países, a história é muito diferente. Em 2017, o PIB por hora trabalhada 
em relação ao total da economia foi de apenas US$ 21,6 no México, US$ 
37 na Coreia do Sul e US$ 38,9 na Grécia.
E no Brasil? Levantamento feito pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) a 
pedido do O GLOBO(2018), um empregado brasileiro gera, em média, 
US$ 16,80 (ou R$ 78,12) por hora trabalhada. Em comparação, na 
Alemanha, os empregados são quase quatro vezes mais produtivos 
do que os brasileiros (produzem US$ 64,40 por hora), e trabalham, em 
média, 340 horas menos por ano que o trabalhador no Brasil (O GLOBO, 
2018)
Para a Organização Internacional do Trabalho (OIT), o Brasil não vai bem 
há três décadas e as perspectivas para o futuro não são nada favoráveis. 
A baixa qualificação da mão de obra brasileira, a falta de investimento 
11
em inovação, o perfil do setor produtivo, que concentra a maior parte da 
mão de obra em setores mais informais, como comércio e serviços, e a 
economia ainda bastante fechada à concorrência estrangeira (O GLOBO, 
2018).
Voltando ao ambiente empresarial/ gestão da produção, onde podemos 
subdividir a produtividade em:
Produtividade parcial: é umas formas de mensurar a produtividade, 
como o próprio nome descreve, não considera todas as variáveis, 
avaliando um percentual do processo produtivo. Normalmente, 
são avaliadas a produtividade da mão de obra, de uma máquina ou 
equipamento, do capital financeiro. Vejamos um exemplo:
Uma empresa de usinagem produz peças automobilísticas, sendo 4000 
unidades em dois turnos diários de oito horas (total de 16 horas), e 
utilizando duas máquinas. Qual a produtividade das máquinas?
Podemos considerar como entrada (input) = 16 horas x 2 máquinas = 32 
horas/máquinas
Como saída (output) = 4.000 unidades produzidas 
Produtividade total: este cálculo é mais abrangente, trazendo a 
somatórias dos resultados parciais. Ou seja, é a relação de todas as 
entradas com todas as saídas. Voltemos ao exemplo:
Calculando todos os custos referentes aos inputs da fabricação de peças 
usinadas temos um valor de $50.000.000,00. Qual a produtividade total 
se a produção é de 1.500.000 caixas /ano?
12
Logicamente que as organizações querem melhorar seus índices e 
consequentemente ser mais competitivas, por isso Martins e Laugeni 
(2010) descrevem um fluxo (etapas) a serem seguidas, representada na 
Figura 4.
Figura 4 – Ciclo da produtividade
Fonte: Martins e Laugeni (2010).
O ciclo de gestão da produtividade tem início no processo de medir 
os resultados de produtividade atual da empresa e/ou processo. 
Com os números em mãos, a segunda etapa consiste em analisar os 
dados/ informações e confronta-los com os objetivos organizacionais 
e também com os concorrentes e práticas de mercado, verificando a 
13
competitividade. Com base nestas duas primeiras etapas, é possível 
realizar um planejamento alinhando os objetivos organizacionais a 
planos de ações (melhorias), visando, assim, melhorar os resultados da 
organização e/ou processo. A visão é bem ampla e, geralmente, mais 
estratégica, deverá ser desdobrada em todos níveis organizacionais 
(de planejamento: estratégico, tático e operacional), pois cada nível 
terá contribuições valiosas para o aumento de produtividade. Exemplo 
disso é que, a nível estratégico, podem haver destino de verbas para a 
aquisição de novas máquinas e abertura de um novo turno de trabalho, 
a nível tático um plano de produção que otimize os recursos e, no 
operacional, uma manutenção preventiva que garanta a disponibilidade 
do recurso quando necessário.
Vejamos um exemplo prático das quatro etapas do ciclo de 
produtividade.
A empresa Máquinas e Moinhos, produz máquinas agrarias e as 
comercializa por todo Brasil. A média de produção é de 650 unidades/
dia por meio de 1.300 colaboradores. Dessa forma, a produtividade 
parcial da mão de obra (MO) é de:
Para aumentar a produtividade, algumas melhorias foram realizadas 
pela gestão da empresa, a se destacar: treinamento e capacitação 
da força de trabalho; ações que focavam a qualidade de vida dos 
funcionários, melhorando a motivação dos mesmos; investimento em 
tecnologia, por meio de equipamentos de movimentação e produção, 
otimizando o tempo e garantindo a saúde e segurança do trabalhador.
Após essas melhorias, a produção passou para 770 unidades/ dia com 
menos colaboradores, apenas de 1.120 trabalhadores, e os demais 
14
foram remanejados para outras áreas da empresa. Dessa forma, a 
produtividade parcial da MO passou a ser:
Ao comparar as produtividades, antes das melhorias com a situação 
atual, podemos perceber um aumento de 37%.
Agora, veremos alguns fatores/ variáveis que podem influenciar a 
produtividade e são apresentados do Quadro 1.
Quadro 1–Fatores determinantes na produtividade
Relação capital 
versus trabalho.
Investimentos em máquinas, equipamentos e instalações, 
visando o ganho em produtividade. À medida que um parque 
industrial envelhece, perde produtividade.
Escassez de 
recursos. 
A falta ou limitação de recursos produtivos ou associados. 
Exemplos: energia elétrica em 2001 e 2002, e que gerou 
muitos problemas na indústria nacional; período com maiores 
restrições durante a pandemia de 2020 e 2021, faltou materiais 
como embalagens, metal, vidro e madeira.
Mão de obra. 
É necessário ter mão de obra qualificada e treinada para a 
realização da atividade.
Inovação e 
tecnologia. 
É necessário estar atento às inovações e recursos tecnológicos. 
Estamos passando por uma nova revolução industrial, onde a 
automação e digitalização ganham força. 
Restrições legais.
As exigências legais referentes ao negócio e região que 
implicam em adaptações onerosas. No Brasil são inúmeras as 
legislações e tributações.
Fatores gerenciais.
Envolve a liderança e a capacidade dos gestores em se 
empenharem em programas de melhoria de produtividade.
15
Qualidade de vida.
Os aspectos afetam a vida do trabalhador não apenas em suas 
atividades ocupacionais. Este fator, por muitas vezes, é reflexo 
da cultura do ambiente em que a empresa está inserida. 
Muitas organizações se preocupam em melhorar a qualidade 
de vida de seus colaboradores, na certeza de que o retorno em 
termos de produtividade é imediato.
Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2010).
É evidente e crucial a busca por maior produtividade nas organizações, 
onde os resultados são reflexo da eliminação de desperdícios, melhor 
aproveitamento dos recursos, melhoria da qualidade, entre outros. 
Consequentemente, essas melhorias gerarão maior satisfação dos 
clientes, diferencial competitivo, novos mercados e aumento dos lucros. 
A competitividade de uma organização está atrelada a um conjunto 
de ações e melhorias (veja a Figura 5). Entretanto, não podemos 
alterar uma variável sem desconsiderar uma outra, ou seja, buscar a 
produtividade a qualquer custo, muitas vezes, faz com que gestores e 
empresas negligenciem alguns fatores produtivos, exemplo: aumentar 
a velocidade de uma máquina, sem considerar a interferência na 
qualidade.
Figura 5 – Impacto econômico da melhoria da produtividade e 
qualidade
16
Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2010, apud EVANS, 1997).
A busca pela melhoria da produtividade continua sendo fator primordial 
a ser alcançado, e podem ser decorrentes detrês ações:
• Produzir mais outputs (saídas) usando o mesmo nível de inputs 
(entradas). Exemplo: mais produtos com o mesmo número de 
operadores (mão de obra).
• Produzir a mesma quantia de outputs (saídas) usando menor nível 
de inputs (entradas). Exemplo: mesma quantidade de produtos com 
menos operadores (mão de obra).
17
• Produzir mais outputs (saídas) usando menor nível de inputs 
(entradas). Exemplo: mais produtos com menos operadores (mão 
de obra).
Ainda, é importante entender as organizações sendo sistemas, 
composta por processos interdependentes e inter-relacionados, e que a 
produtividade também pode ser resultado deste relacionamento dentro 
da organização. Por este motivo, é necessária uma visão sistêmica da 
organização, e não apenas ações locais (departamento ou máquina). 
Para King (2007), a produtividade deve ser considerada de forma ampla, 
adaptando a eficiência à humanidade e harmonizá-la com o ambiente.
Dentro deste contexto, comumente nos deparamos com o termo 
gargalo, este se refere a restrição do processo ou organização como 
um todo, e foi amplamente estudado e inclusive possui uma teoria 
especifica que é a Teoria das Restrições, em inglês, Theory of Constraints 
(TOC). Esta teoria é resultado do livro A Meta, do autor Goldratt (1997), 
onde utiliza a analogia de que as organizações são correntes, compostas 
de vários elos e que precisam trabalhar juntos para ter resistência. No 
entanto, a resistência de uma corrente não depende da mesma forma 
de todos os elos, mas do elo mais fraco, que é a restrição.
O termo gargalo é uma analogia a parte de uma garrafa, que determina 
o volume de liquido que sairá de dentro da garrafa. Dentro das 
organizações não é diferente, o ritmo da produção depende do gargalo. 
Isso significa que se um determinado produto, ao ser fabricado, passa 
por dois recursos (máquinas), sendo que o primeiro processa dez 
unidades por hora e o segundo, apenas cinco unidades por hora. Dessa 
forma não importa o quanto a máquina um processará, pois somente 
sairão cinco unidades por hora (o limite do gargalo). Para melhorar a 
eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos 
e melhorá-los e, quando possível, eliminá-los. No livro mencionado, 
o analogia é feita em uma trilha para o acampamento feitos pelos 
escoteiros, e o ritmo da caminhada é determinada pelo garoto gordinho: 
18
quando ele está atrás, todos devem esperar; no meio da fila, os de frente 
esperam e os de trás, criticam. Entretanto, o líder coloca o gordinho 
na frente e todos se mobilizam para auxiliá-lo e, assim, aumentar a 
velocidade de todos.
Com base em tudo que vimos, fica evidente a importância de entender o 
conceito e métricas de produtividade, como forma de buscar diferenciais 
competitivos e, consequentemente, alcançar melhores resultados.
Referências
GAITHER, N.; FRAIZER, G. Administração da produção e operações. São Paulo: 
Pioneira, 2001.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contínuo. São 
Paulo: Educador, 1997.
FORBES. Os 15 países com maior produtividade no trabalho. Forbes, sete 
de fevereiro de dois mil e dezenove. Disponível em: https://forbes.com.br/
listas/2019/02/15-paises-onde-a-produtividade-do-trabalho-e-maior/. Acesso em: 11 
ago. 2021.
KING, N. C. O. Desenvolvimento de um processo para análise da produtividade 
sistêmica. Curitiba: PUC/PR, 2007.
MARTINS, G. de A.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed., rev. aum. 
atual. São Paulo: Saraiva, 2010.
O GLOBO. Brasil aparece na lanterna em ranking de produtividade. Disponível 
em: https://oglobo.globo.com/economia/brasil-aparece-na-lanterna-em-ranking-de-
produtividade-22398977. Acesso em: 11 ago. 2021.
SLACK N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2002.
https://forbes.com.br/listas/2019/02/15-paises-onde-a-produtividade-do-trabalho-e-maior/
https://forbes.com.br/listas/2019/02/15-paises-onde-a-produtividade-do-trabalho-e-maior/
https://oglobo.globo.com/economia/brasil-aparece-na-lanterna-em-ranking-de-produtividade-22398977
https://oglobo.globo.com/economia/brasil-aparece-na-lanterna-em-ranking-de-produtividade-22398977
19
Layout e o impacto do arranjo 
físico
Autoria: Leonardo Ferreira
Leitura crítica: Talita Helena Landiva
Objetivos
• Reconhecer os conceitos de layout e arranjo físico.
• Entender os tipos de layout.
• Proporcionar melhoria nos fluxos produtivos.
20
1. Layout
Você sabe o que é layoutlayout? Para iniciar a explicação deste conceito 
e, consequentemente, sua prática e aplicação, faremos uma analogia 
com uma situação dentro de um contexto da construção de uma 
residência. Talvez você já tenha tido a oportunidade de construir ou 
reformar uma residência, mas, para iniciarmos a obra, é necessário 
ter as dimensões do terreno e fazer o desenho (planta baixa) das 
estruturas (parte civil, hidráulica e elétrica), obviamente respeitando a 
legislação e normas de construção. Neste processo, é necessário tomar 
decisões a respeito de como será a residência, quantos cômodos e qual 
a distribuição física dentro do espaço. Essas escolhas (decisões) são 
fundamentais para atender necessidades dos moradores.
Posteriormente à reforma, é hora de decorar e posicionar os móveis 
dentro da residência. Novamente, exigirá decisões que visam criar 
um melhor fluxo para circulação e melhor realização das atividades 
rotineiras da casa e seus moradores.
Figura 1 – Desenho–Planta baixa
Fonte: Feverpitched/iStock.com.
https://www.istockphoto.com/br/portfolio/Feverpitched?mediatype=photography
21
Veremos transportar estas informações da construção residencial 
para o ambiente empresarial. Da mesma forma em uma empresa, 
independente do segmento e tamanho, precisa pensar na construção 
de seu espaço físico e na organização de seus recursos produtivos. 
Devemos ter as medidas, fazer o desenho e projeto do espaço físico, e 
depois localizar as máquinas e equipamentos dentro deste espaço.
O arranjo físico oulayoutlayout em um ambiente produtivo se refere 
ao posicionamento dos recursos de transformação, de forma a decidir 
sobre as instalações, máquinas, equipamentos e postos de trabalho. Um 
bom estudo e adequação do layoutlayout produtivos irá gerar ganhos 
em produtividade. Vamos conhecer alguns destes ganhos, apresentados 
por Martins e Laugeni (2010):
• Melhor adaptar as pessoas ao ambiente – ergonomia (conforto e 
segurança).
• Agrupar/ organizar as pessoas segundo a natureza da atividade a 
ser desempenhada.
• Organizar os móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.
• Racionalizar os fluxos de fabricação e dos tramites dos processos.
• Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, 
aproveitando melhor o espaço disponível.
• Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e 
documentos dentro do ambiente organizacional.
• Facilitar a supervisão e permitir controle da quantidade e da 
qualidade.
• Flexibilidade, permitindo que a capacidade produtiva possa 
absorver alterações/ variações, e expansão da capacidade 
produtiva.
22
• Impressionar, favoravelmente, clientes e visitantes.
Outro ponto importante é a relação do layout com a escolha do sistema 
produtivo, e a quantidade e variedade de produtos/ serviços a ser 
produzido (fluxo). Usualmente, o tipo de processo produtivo influenciará 
no tipo de layoutlayout, como, por exemplo, uma produção em massa 
(grande quantidade) exige uma layout em linha, que garanta que as 
atividades sejam executadas de forma sequencial. Vamos conhecer os 
tipos de layout.
Tradicionalmente, os layouts produtivos são classificados em três tipos: 
a) por processo; b) em linha e; c) fixo posicional. Conheceremos mais a 
respeito no quadro abaixo.
Quadro 1 – Tipos de layout
Layout Explicação Quem movimenta
Aplicabilidade 
(usuais)
Exemplo
Orientado 
por 
processo 
(ou 
funcional 
ou job 
shop).
• Trata-se de um 
processo em que os 
recursos (funcionários 
e equipamentos) são 
organizados em torno 
do processo.• Agrupa postos 
de trabalho ou 
departamentos de 
acordo com a função.
• Isto significa que, 
quando clientes, 
informações e produtos 
fluírem através da 
operação, percorrerão 
um roteiro de processo 
a processo, de acordo 
com suas necessidades.
Material/ 
componente e 
produto.
Produtos e 
roteiros muito 
variados; 
produção 
intermitente 
(por lote); 
equipamentos 
universais e 
pesados.
Usinagem; 
fundição; 
cozinha 
industrial.
23
Em linha 
(ou por 
produto 
ou flow 
shop)
• Os recursos produtivos 
transformadores são 
localizados linearmente, 
de acordo com a 
melhor conveniência do 
recurso que está sendo 
transformado.
• O fluxo de produtos, 
informações e clientes é 
muito claro e previsível, 
sendo assim fácil de 
controlar.
Produto.
Produto único 
ou de pequena 
variedade; 
produção em 
larga escala; 
equipamentos 
dedicados 
posicionados na 
sequência do 
processo.
Linha de 
montagem, 
restaurante 
self-service.
Fixo 
Posicional 
(ou de 
posição 
fixa)
• É o arranjo onde os 
recursos transformados 
não se movem 
entre os recursos 
transformadores.
Equipamentos, 
maquinários, 
instalações e mão 
de obra.
Projetos/ sob 
encomenda.
Construção 
de uma 
rodovia, 
estaleiro, 
aviões, 
restaurante 
de alta 
classe, 
construção 
civil.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002).
Agora, veremos a aplicabilidade de cada tipo dos layouts apresentados, 
por meio de exemplos.
Em indústrias que possuem um número elevado de produtos que 
passam pelos mesmos recursos, o layout mais utilizado é o orientado 
por processo, onde são criados pequenos departamentos com recursos 
similares. O produto circula entre os departamentos, estes são 
exemplificados na Figura 2.
24
Figura 2 – Layout orientado por processo
Fonte: elaborada pelo autor.
Já em uma montadora de veículos, o layout mais comum é em linha, 
onde os recursos são disponibilizados de forma sequencial, e o produto 
segue esta sequência. Geralmente, são grandes volumes de produtos 
que circulam nesta linha, limitando suas alterações, sendo, muitas vezes, 
dedicadas a uma família de produto. Na figura 3, podemos verificar um 
exemplo desta prática.
Figura 3 – Layout em linha
Fonte: elaborada pelo autor.
25
Em processos de fabricação mais complexos, e que envolvem grandes 
produtos, tais como um navio ou um avião, o layout utilizado é o fixo 
posicional, e as máquinas, equipamentos e operadores se movimentam 
até o produto a ser montado/ fabricado.
Figura 4 – Estaleiro – layout posicional
Fonte: nightman1965/iStock.com.
Logicamente, que são apenas referências e as escolhas devem ser 
mais apropriadas às necessidades da organização, e que garantam os 
melhores resultados. Exemplo disso é a empresa aeroespacial Embraer, 
que vem modificando seu sistema produtivo e também o layout, onde os 
aviões são montados em uma sistemática de linha de montagem.
Dentro de um pensando de eliminação de desperdícios, é possível 
visualizarmos uma outra forma de organizar o layout, onde são criadas 
https://www.istockphoto.com/br/portfolio/nightman1965?mediatype=photography
26
minis fábricas com todos os recursos necessários agrupados em um 
mesmo local e garantindo que o produto entre e saia pronto desta 
célula de trabalho, por isso o nome de layout em célula ou celular. 
Exemplo que podemos citar é a produção de chuveiros e produtos 
eletroeletrônicos, onde existem alguns postos de trabalhos com todos 
os recursos necessários, e entram materiais e saem produtos prontos e 
embalados. Apesar do exemplo, é comum o sistema celular substituir os 
layouts pro processo, pois minimizam as movimentações e transportes.
Dentro de uma organização pode haver a utilização de um ou mais tipo 
de layout, sistemas mistos ou combinados. Um exemplo é o de vários 
tipos de layout em um complexo de restaurantes.
Figura 5 – Exemplo de layout misto: restaurante
Fonte: Slack et al. (2002).
Agora que conhecemos os tipos de layout, vamos relacioná-los aos 
tipos de processos produtivos, que apesar de não ser totalmente 
determinística, é de forte influência. Vejamos esta relação no quadro 
abaixo.
27
Quadro 2 – Relação entre sistemas produtivos e arranjos básicos
Tipos de sistemas de produção Tipos básicos de layout
Processo por projeto.
Arranjo posicional fixo.
Processo tipo jobbing.
Arranjo por processo.
Processo em lotes.
Arranjo celular.
Processo em massa.
Arranjo em linha.
Processo contínuo.
Fonte: adaptado de Slack et al (2002).
Após selecionar o sistema produtivo e o tipo de layout, é necessário 
realizar o detalhamento/ projeto referente ao espaço físico, levando em 
consideração as áreas de influências apresentadas na Figura 6.
Figura 6 – Áreas de influência de um projeto de layout
Fonte: elaborada pelo autor.
28
Vale ressaltar que a complexidade do processo produtivo e do produto 
são fatores importantes a serem considerados no desenvolvimento e 
melhoria dos arranjos físicos. Até aqui, foram descritos alguns fatores 
e orientações que devem ser considerados, mas não existe uma única 
opção e sempre é recomendado testar antes de efetivar a mudança. 
O filme Fome de poder conta a história da rede fast food Mcdonalds 
e, entre vários aprendizados, é possível ver no início do filme os 
fundadores do restaurante utilizarem uma quadra poliesportiva para 
simular as atividades e organização da cozinha. Eles desenharam no 
chão as possíveis estações de trabalho, e colocou os funcionários para 
agirem como se estivessem realmente trabalhando, e de cima de uma 
escada (para ver de cima) conseguia verificar possíveis melhorias e, 
assim, iam ajustando seus rabiscos na quadra e encontrando melhores 
opções. O resultado foi um sistema de atendimento rápido, devido a 
organização (layout) de seu espaço físico em relação às atividades e 
recursos produtivos.
Com a utilização de tecnologia, é possível fazer desenhos gráficos e 
simulações eletrônicas, que nos permitem visualizar de forma digital o 
nosso layout.
Alguns exemplos apresentados, demonstram a necessidade de 
empresas e gestores em inovar seus layouts e sistemas produtivos, 
como meio de aumentar a produtividade. Outro exemplo que altera 
o tradicionalismo, foi uma empresa brasileira que alterou a forma de 
construir casas, usualmente produzidas em um layout fixo posicional, 
que a casa é posicionada/ construída no terreno e todos os recursos vão 
até o produto (casa). A inovação foi total, a empresa constrói os módulos 
da casa em um sistema produtivo literalmente fabril (produção em série) 
e, depois, a transportada até a localização final. Isso mesmo, uma fábrica 
de casas, com um layout por processos. Esta mudança gerou ganhos 
produtivos (construção de uma casa em até 24 horas) e redução de 
custos.
29
Outro exemplo é relatado por Slack et al. (2002) descrevendo o modelo 
operacional da clínica Fyodorov, o Henry Ford da oftalmologia. O cirurgião 
organizava e posicionava, ao mesmo tempo, oito pacientes em uma 
plataforma circular e móvel, onde simultaneamente seis cirurgiões se 
posicionavam, em suas próprias estações de trabalho, possibilitando 
o acesso aos olhos dos pacientes. Neste layout, após determinado 
cirurgião realizar sua atividade (parte) da operação, o paciente é 
movimentado para a etapa seguinte, no sentido circular. Pode parecer 
estranho, mas é um fato histórico e real, uma cirurgia dentro de uma 
abordagem de produção em massa e com layout específico. Você teria 
coragem de fazer uma cirurgia nesta clínica?
Figura 7 – Representação da clínica Fyodorov
Fonte: elaborada pelo autor.
Outro ponto a ser considerado como influenciador é a flexibilidade, pois 
em um ambiente cada vez mais competitivo e inserto, o atendimento do 
mercado / demanda é um diferencial competitivo. Em alguns segmentos, 
30
é possível verificar plataformas “universais” dentro de seu arranjo físico, 
possibilitando / facilitando a troca de produto (produto A para produto 
B) através de ajustes mínimos para a nova produção. Para tanto é 
necessário umprojeto de layout que tenha esta finalidade. Além das 
plataformas múltiplas, também pode-se utilizar como recurso bancadas 
e equipamentos com rodas e ajustes que permita esta flexibilização.
Também devem ser consideradas questões de ergonomia e de 
economia de movimento, adequado o ambiente de trabalho e 
objetivando o encurtamento da distância entre os operários e os 
recursos a serem utilizados. Gerar melhores condições de trabalho 
para o colaborador, minimizará a fadiga e os desperdícios de espera, 
movimentação e transporte. Considerando a mão de obra o ambiente 
deve ser seguro, confortável e conveniente. Para nossa orientação, 
podemos considerar as Normas Regulamentadoras (NR´s), destacando 
a NR 12 que descreve ações a serem tomadas com relação ao arranjo 
físico e instalações.
São tantas as questões a serem observadas/ consideradas, que não 
podemos esquecer das decisões sobre os equipamentos, entre elas: 
dimensionamento e possíveis ampliações; fatores estruturais (exemplo 
energia elétrica); espaços/ dimensões para movimentação e operação 
do equipamento e de partes sobressalentes/ móveis (exemplo: coletor 
de sobra de materiais). Entretanto, ainda é comum encontrarmos 
projetos de layout que não consideraram antecipadamente questões 
como a capacidade de energia elétrica e ou espaço suficiente para 
a manutenção da máquina ou equipamento e, no momento da 
implementação e/ou utilização, estas dificuldades e problemas surgem, 
provocando transtorno, atrasos e custos teoricamente desnecessários.
Considerando o fluxo de materiais os projetos de layouts devem analisar 
os estoques de matérias-primas, estoques intermediários (em processo), 
e produto acabado, e suas respectivas movimentações no decorrer da 
31
transformação. Um bom layout deverá facilitar o acesso, manuseio e 
integridade dos materiais.
O arranjo físico deverá trazer uma boa combinação entre os vários 
aspectos aqui apresentados, minimizando o deslocamento e o espaço 
ocupado, maximizando o espaço disponível, e respeitando a legislação, a 
segurança, o conforto e a higiene.
Para fecharmos este ciclo, em busca do aumento da produtividade, 
será listada uma sequência de atividades que permitirá desenvolver um 
projeto mais adequado:
• Calcular a área (necessária e/ou existente).
• Elaborar a planta baixa (desenho do espaço físico visto de cima – 
comum na construção civil para o projeto/ planta de residências).
• Verificar o fluxo de materiais, pessoas e papéis (informação).
• Levantar as necessidades do mobiliário, máquinas, equipamentos 
e ferramentas.
• Identificar a localização das instalações elétricas e hidráulicas 
(atuais e necessárias).
• Sempre que possível, preparar e dispor as miniaturas de móveis e 
equipamentos (maquetes físicas) e utilizar recursos tecnológicos 
(maquetes eletrônicas).
• Apresentar as alternativas de novo layout a todos os envolvidos.
• Implantar, acompanhar e avaliar.
Vimos como é importante o processo de desenvolver um layout, 
gerando ganhos de produtividade, como forma de buscar diferenciais 
competitivos e consequentemente alcançar melhores resultados.
32
Referências
GAITHER, N.; FRAIZER, G. Administração da produção e operações. São Paulo: 
Pioneira, 2001.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contínuo. São 
Paulo: Educador, 1997.
KING, N. C. O. Desenvolvimento de um processo para análise da produtividade 
sistêmica. Curitiba: PUC/PR, 2007.
MARTINS, G. de A.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed., rev., aum. 
atual. São Paulo: Saraiva, 2010.
SLACK N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2002.
33
CEP, MRP, Just in Time, Kanban e 
Kaizen
Autoria: Leonardo Ferreira
Leitura crítica: Talita Helena Landiva
Objetivos
• Conhecer os conceitos de CEP, MRP, Just In Time, 
Kanban E Kaizen.
• Conhecer a aplicação prática de cada metodologia 
estudada.
• Proporcionar melhoria produtiva
34
Dentro das formas de controle, destacaremos o Controle Estatístico 
do Processo (CEP), que vem sendo utilizado desde o início da 
industrialização, mas o objetivo que era meramente de redução das 
perdas/ falhas e aumento da lucratividade, atualmente, tem mais 
características estratégicas. Podemos acompanhar a evolução no 
Quadro 1.
Quadro 1 – Informação, qualidade e trabalho: evolução histórica
Fase 
capitalista
Fase da 
qualidade
Objetivos da 
qualidade
Características 
do trabalho 
versus 
qualidade
Papel da 
informação na 
qualidade
Principais 
atores 
informacionais
Fordista.
A solução 
d: controle 
estatístico da 
qualidade; 
garantia da 
qualidade.
Foco no 
produto e na 
quantidade, 
padronização 
da produção 
em massa; 
redução 
de perdas; 
lucratividade.
Trabalho 
industrial, com 
atividades de 
contagem, 
classificação 
e reparos; 
quantificação 
dos cursos; 
controle total 
da qualidade; 
engenharia da 
confiabilidade; 
zero defeito.
Informações 
sistematizadas 
para controle 
estatístico; 
gráfico de 
controle; 
normalização de 
atividades.
Inspetor; 
grupo de 
planejamento 
do trabalho.
Pós-
fordista.
Gestão da 
qualidade 
total (TQM) 
e gestão 
estratégica 
da qualidade.
Foco na 
produtividade; 
produção just-
in-time.
Criatividade, 
gestão 
participativa e 
simplicidade.
Informação 
como insumo 
da produção.
Equipe da 
qualidade.
Capitalismo 
cognitivo.
Gestão da 
qualidade 
(ISO) e 
excelência 
empresarial 
(prêmios da 
qualidade).
Foco na 
inovatividade, 
na 
rastreabilidade 
dos processos 
produtivos 
e na 
produção de 
conhecimento.
Trabalho 
imaterial em 
que se mobiliza 
a subjetividade 
(cérebro, 
sentimentos, 
desejos e 
relações).
Informação 
para 
avaliação da 
conformidade, 
análise crítica, 
melhoria 
contínua e 
gestão do 
conhecimento 
institucional.
Trabalhadores, 
fornecedores e 
consumidores.
Fonte: Jorge; Albagli (2015 p. 251).
Por que controlar o processo? Recordaremos a definição de processo 
como o conjunto de atividades que se utiliza de entradas/ inputs 
35
(materiais, máquinas, equipamento, local físico, informação, recursos 
humanos, entre outros.) para gerar saídas/ outputs (bens, serviços 
e informações). As organizações são compostas de processos 
interdependentes e inter-relacionados. Entretanto, os processos nem 
sempre resultam no objetivo esperado, podem gerar itens, produtos, 
serviços, com não conformidade (ou defeituosos) que podem variar ao 
longo do tempo (em percentual ou tipo de defeito).
Dessa forma, os processos possuem variações, que exigem controles e, 
sempre que necessário, desenvolver ações corretivas ou preventivas. 
Em um processo de montagem de um notebook, que em média demora 
dez minutos, nem todos os aparelhos conseguem atingir esta média, 
sendo que alguns poderão ser produzidos com tempo menor e outros, 
maior. O acompanhamento permitirá entender as oscilações e os pontos 
fora do especificado e, consequentemente, será necessário analisar as 
causas raiz. Ainda, o produto terá especificações a serem cumpridas, tais 
como dimensões, cores, configurações entre outros, o que exigira seu 
atendimento.
Para Falconi (1992, p. 208), “a análise do processo é uma sequência 
de procedimentos lógicos, baseada em fontes e dados, que objetiva 
localizar a causa fundamental dos problemas”. A solução dos problemas 
gera melhorias nos processos, sendo que a metodologia é mais 
importante que as ferramentas, que são recursos para serem utilizados 
dentro da metodologia.
Os produtos e serviços são realizados mediante a uma especificação 
técnica, que é um breve resumo do processo ou produto, que descreve 
as características do processo ou produto. Em algumas situações, são 
normativas, a exemplo de produtos que devem aprovações por órgãos 
regulamentadores como o Instituto Nacional de Metrologia Qualidade e 
Tecnologia (INMETRO).
36
Vamos exemplificar: um trabalho de conclusão de curso, também 
chamado de TCC, deve seguir as normas ABNT de formatação, onde 
descreve o tamanho da fonte,espaçamento entre linhas, formas de 
Citação, referência, entre outros.
Considere, como exemplo, uma panela com as especificações de 50 
+ou- 1 centímetros de circunferência, e o peso entre 450 e 470 gramas. 
Quanto menor as variações (medidas constantes e próximas às médias) 
menor serão as não conformidades.
O Controle Estatístico do Processo (CEP) possibilita esta gestão por meio 
de ferramentas/ técnicas estatísticas, que visam garantir a estabilidade 
e a melhoria contínua dos processos, sendo considerado como uma 
abordagem de gerenciamento de processos (CARVALHO; PALADINI, 
2012; TOLEDO et al., 2013).
1.1 Ferramentas do CEP
Agora, veremos algumas destas ferramentas/ técnicas do controle 
estatístico do processo.
Gráfico ou Carta de Controle: umas das características principais 
desta técnica é construção gráfica dos resultados, possibilitando melhor 
visualização das variações do processo. A construção gráfica é composta 
por dois tipos de limite: a) limites de especificação (LE), que são definidos 
com base nos requisitos do órgão regulador (exemplo: INMETRO) ou 
cliente, e visam garantir a consistência e capacidade do processo; b) 
limites de controle (LC), estabelece o desempenho do processo desejado 
pela organização (interno). Tanto o limite de especificação como o de 
controle, devem possuir limites inferiores (mínimo) e superior (máximo), 
que determinam as tolerâncias do processo e que são calculadas 
estatisticamente. Os LC devem ser mais rigorosos do que os LE, pois são 
exigências normativas e/ou de mercado (RODRIGUES, 2014). Vejamos 
um exemplo do gráfico de controle.
37
Figura 1 – Exemplo de Gráfico de Controle
Fonte: http://www.fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2013/05/grafico-controle.gif. 
Acesso em: 13 ago. 2021.
Analisando o Gráfico de Controle, verificamos que o eixo horizontal 
representa o tempo e, o vertical, o valor da característica. No eixo 
vertical, existem subdivisões para limite inferior (especificação e 
controle), limite superior (especificação e controle) e linha média, 
representadas por linhas horizontais. Ao centro do gráfico, é 
representado um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos 
de reta, ou seja, como o processo tem se comportado na linha de tempo 
dentro dos limites pré-estabelecidos.
Os gráficos de controle também podem ser classificados por:
ATRIBUTOS – particularidades e características próprias, que visam 
estudar o comportamento de números e proporções.
VARIÁVEIS – estudam aspectos como peso, comprimento, densidade, 
concentração, entre outros.
Após construir o gráfico, é necessário aplicá-lo, para tanto, é preciso 
executar a coleta de dados e estratificá-los (localizá-los) dentro do 
gráfico. É comum estes gráficos serem preenchidos pelos próprios 
38
operadores por meio do acompanhamento por amostragem. Isso 
significa que a cada quantidade X de produtos, o operador faz a medição 
e posiciona o resultado no gráfico, mas também podem ser realizados 
diretamente no computador, de forma automática ou por inserção 
manual de dados. A interpretação da carta é relativamente fácil (gestão 
visual), quando os valores (pontos) estão dentro dos limites de controle 
(LIC e LSC), o processo está dentro das especificidades, ou seja, está 
controlado. Agora, quando os pontos estão fora dos limites (vide Figura 
2), causas especiais, significa que são necessárias tratativas (analisar e 
desenvolver ações).
Figura 2 – Exemplo de Gráfico de Controle – Pontos fora dos limites
Fonte: elaborada pelo auto.
Histograma: esta metodologia é composta por diagramas de barras, 
representando verticalmente a distribuição de frequência de um 
conjunto de dados numéricos., ou seja, demonstra um conjunto de 
valores e seu comportamento (concentração ou distribuição) dentro 
de modelos probabilísticos (exemplo: distribuição normal ou gauss). 
O objetivo é a visualização da variabilidade dos dados em uma serie 
temporal (LOBO, 2010; RODRIGUES, 2014).
39
Figura 3 – Histograma
Fonte: elaborada pelo autor.
Teste de Hipóteses: outra metodologia estatística, que permite verificar 
se os dados amostrais validam uma hipótese estatística formulada.
Diagrama ou análise de dispersão ou diagrama de dispersão-
correlação: esta metodologia visa identificar a existência e a intensidade 
da correlação entre duas variáveis. Vejamos um exemplo na Figura 4.
Figura 4 – Diagrama de dispersão
Fonte: https://support.minitab.com. Acesso em: 12 ago. 2021.
Análise ou Diagrama de Pareto: esta ferramenta tem como base a 
proporção 80/20 descrita pelo economista italiano de mesmo nome. 
40
Em sua aplicação, na qualidade, esta proporção significa que 80% dos 
efeitos são consequência de apenas 20% das causas. Por isso, este 
instrumento auxilia, de forma quantitativa, a priorizar os problemas 
a serem atacados, e utiliza de representação gráfica como meio de 
expressar os resultados.
Figura 5 – Pareto
Fonte: Casper1774Studio/iStock.com. 
Esta metodologia permite a análise, planejamento e implantação 
de melhorias nos processos, de fácil utilização e aplicação, pode ser 
utilizada em todos os níveis organizacionais (RODRIGUES, 2014). O 
pareto pode ser considerado uma metodologia de priorização de ações, 
pois classifica as ocorrências (problemas) pela ordem de importância 
(maior recorrência), possibilitando direcionar os esforços e utilização dos 
recursos para alcançar à melhoria do processo (SELEME; STADLER, 2010).
https://www.istockphoto.com/br/portfolio/Casper1774Studio?mediatype=photography
41
2. MRP
O MRP pode ser subdividido em duas áreas de atuação de forma 
complementar, e que surgiram de forma evolutiva e visando a gestão 
dos recursos produtivos.
Primeiramente, vamos falar do MRP I, que consiste no planejamento 
das necessidades de materiais, do inglês: material requiriment planning. 
Surgiu na década de 1970, da necessidade de planejar as demandas 
dependentes, ou seja, calcular a necessidade de compra ou produção 
dos materiais ou produtos que compõem o produto acabado. 
Exemplificando, podemos pensar na produção de veículo, em que 
é necessário calcular todos os componentes necessários para sua 
montagem. O exemplo é de um produto complexo, justamente para que 
possamos entender a importância desta metodologia, pois um carro 
possui mais de dez mil itens diferentes, e em quantidades diferentes, 
imagine fazer o cálculo destas necessidades sem uma metodologia. 
Agora, lembre-se que as montadoras automotivas têm mais de um 
modelo de veículo, e que seus componentes não necessariamente são 
iguais, ou seja, a dificuldade é ainda maior.
Além das quantidades, os prazos (lead time) devem ser considerados, 
pois os fornecedores (internos ou externos) terão suas especificidades, 
e será necessário solicitar a compra, ou produção, em tempo hábil 
para garantir o fluxo produtivo sem interrupção. O MRP responde às 
perguntas: O que? Quanto? Quando?
Esta metodologia ganhou força principalmente com a inserção 
dos computadores e softwares específicos, pois por meio de uma 
parametrização do sistema e informação da demanda independente 
(produto final) os cálculos são automatizados.
Quando falamos em parametrização, algumas informações precisam 
estar cadastradas e atualizadas dentro do sistema, as principais são: 
42
estrutura do produto e lista de materiais (como é composto), estrutura 
de prazos (lead time), políticas de estoque e situação atual do estoque 
(quanto tem no estoque), demanda (geralmente realizado por meio do 
PMP – plano mestre de produção).
Com base nestas informações, o sistema considera a demanda, subtrai o 
estoque existente e emite a necessidade líquida por meio de ordens de 
compra ou produção. Imagine uma demanda de 100 carros, onde, para 
o componente pneu, há uma demanda bruta de 500 unidades (cinco 
unidades por carro), mas, no estoque, existem 170 unidades, ou seja, 
a necessidade de compra é de apenas 330 unidades. Esta informação 
será informada dentro de um parâmetro que permita a compra dentro 
da necessidade.Os carros serão produzidos na semana dez, mas o 
lead time de fornecimento é de duas semanas e, dessa forma, o pedido 
deverá ser emitido na semana oito.
Agora, vamos entender o que é MRP II. O MRP II. Surgiu na década de 
1980, como um processo evolutivo do MRP I, agora respondendo à 
pergunta como, que diz respeito ao processo produtivo. Dessa forma, 
o método/ sistema agora planeja as necessidades de manufatura 
(Manufacturing Resource Planning).
O MRP I não deixa de existir, pelo contrário, os sistemas apresentam 
dois módulos interdependente de gestão. Dentro do MRP II podemos 
destacar duas principais funções:
• Planejamento da capacidade produtiva: cruza as informações da 
demanda versus a capacidade produtiva disponível; oferecendo 
ao gestor, informações sobre ociosidade e/ou sobre carga dos 
recursos produtivos.
• Sequenciamento: organiza a ordem a ser produzida, de forma a 
otimizar os recursos produtivos.
43
Usualmente, os módulos MRP I e MRP II são apresentados dentro dos 
ERP Enterprise Resource Planning (ERP), sistemas de gestão integrados, 
que as organizações vem aderindo desde os anos 1990.
3. Just in Time (JIT) e Kanban
Muito se tem discutido, nas últimas décadas, a respeito do sistema 
Toyota de produção e também de outras indústrias asiáticas, 
principalmente as japonesas, devido aos seus diferenciais competitivos. 
Inclusive, em 1990, foi lançado o livro A Máquina que mudou o Mundo, 
que trouxe um estudo sobre as empresas japonesas e seus sistemas 
produtivos, utilizando, pela primeira vez, o termo lean manufacturing, 
traduzido para manufatura enxuta, é uma metodologia adotada pelo 
mundo ocidental desde então.
O lean tem como princípio a eliminação de desperdício, ou seja, tudo 
aquilo que consome energia e dinheiro sem agregar valor para o cliente. 
Este é o desafio que muitas empresas vêm tentando incorporar em suas 
operações.
Dentre as várias ações e práticas realizadas pelas empresas japonesas, 
neste ambiente enxuto, destaca-se o Just in Time (JIT) que tem como 
princípio produzir ou comprar somente o necessário. Isso significa que é 
um processo puxado, em função da demanda, isso significa que a ideia é 
trabalhar com um estoque baixo tendenciando a zero, com a disposição 
somente no momento de uso.
Muitas montadoras automobilísticas já têm adotado esta prática, com 
entregas periódicas durante o dia, onde os fornecedores entregam 
pequenas quantidades diretamente na produção. Exemplo: os pneus 
são entregues de hora em hora em quantidades apenas para aquele 
período.
44
Obviamente que diminuir o estoque exige melhorias em todos os 
processos relacionados, pois o estoque em excesso encoberta falhas no 
sistema produtivo. Podemos fazer uma analogia com um rio cheio de 
pedras, quando a água diminui as pedras ficam mais evidentes, e mais 
difícil navegar, então é preciso estar preparado.
Entretanto, é claro que o estoque zero é uma utopia na grande maioria 
das organizações e produções, por isso, como meio de operacionalizar 
o JIT usualmente utilizamos o sistema Kanban, palavra japonesa que 
significa cartão.
No Kanban tradicional (atualmente há várias vertentes e adaptações) 
utiliza-se a gestão visual por meio das cores idêntico ao de um semáforo, 
onde o verde significa que está ok, o amarelo é atenção e deve se pensar 
em repor o material, e o vermelho é urgente e se a reposição não for 
feita imediatamente pode ter impacto na produção.
Além da gestão visual, o Kanban é composto pelo cálculo de pequenos 
lotes de movimentação ou produção, e estes lotes são representados 
pelos cartões. Para tanto calcula-se a quantidade de peças por cartões 
ou contenedores e também a quantidade de cartões a serem utilizados 
(não necessariamente será apenas um de cada cor). Estes lotes ou 
cartões consideram a demanda do período, o tempo de reposição 
(produção ou compra), e ainda podem considerar um fator de 
segurança.
Com os cálculos realizados, estes cartões, geralmente, ficam disponíveis 
junto aos produtos ou materiais e, conforme são consumidos, os 
cartões vão para um quadro, para que os responsáveis providenciem o 
abastecimento. Com a digitalização, muitas empresas já estão realizando 
este processo de forma eletrônica ou por meio de painéis eletrônicos.
45
4. Kaizen
Esta filosofia, muitas vezes, se confunde com o próprio pensamento 
enxuto, pois seu princípio é a melhoria contínua. Kaizen é uma palavra 
japonesa, que tem justamente este significado, melhoria contínua. Para 
a implementação deste pensamento, é necessário o envolvimento das 
pessoas (oposto do desperdício denominado de não aproveitamento de 
ideia).
Para Imai (1994), escritor do KAIZEN: A chave para o sucesso competitivo do 
Japão e fundador do Instituto Kaizen, existem alguns mandamentos para 
o desenvolvimento da metodologia na organização:
• Eliminar os desperdícios (tudo aquilo que não agrega valor), e 
buscar a melhoria contínua.
• Envolver todos os colaboradores da organização (top down – de 
cima para baixo).
• Pequenas mudanças, sem grandes investimentos (utilizar a cabeça 
e não o bolso).
• Aplicação ampla, para toda e qualquer tipo de organização.
• Gestão visual e de transparência (acessibilidade).
• Ir ao GEMBA, onde acontece a atividade.
• Orientação para os processos.
• Valorização das pessoas e trabalho em equipe.
• O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender 
fazendo.
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Para que realmente a filosofia permeie pela organização, é necessário 
o envolvimento das pessoas, em um processo contínuo onde a 
organização deve atuar em um ambiente que permita esta participação. 
Não existe regra específica, cada organização deve entender sua cultura 
e criar meio a incentivar as pessoas a fazerem melhorias contínuas. É 
notório que os asiáticos já possuem uma pré-disposição para práticas 
de melhoria, e não necessariamente visão uma premiação. Ao contrário, 
nos ocidentais, muitas vezes, nos condicionamos a participar a partir de 
incentivos e premiações.
Também vale ressaltar que os programas de sugestões, podem ser 
considerados um início de kaizen, mas não se limita apenas a esta 
prática. Por este motivo, reforço a necessidade de um ambiente propício 
para a participação e envolvimento de toda a força de trabalho.
Nesta aula, vimos vários conceitos e metodologias, que possibilitam um 
melhor desempenho da organização e geram diferenciais competitivos. 
O processo de melhoria é contínuo, por isso, continue firme nesta 
jornada, tenho certeza que fará toda a diferença.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). Norma NBR ISO 9001: 
sistemas de gestão da qualidade–requisitos. Brasília: ABNT, 2015.
BALESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2012.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2012.
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. 3 ed. São Paulo: Moderna, 1998.
FALCONI, V. TCQ–controle de qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: 
Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 1994.
FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho dia a dia. Belo Horizonte: 
Fundação de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
IMAI, M. Kaizen–A Estratégia para o Sucesso Competitivo. Imam, 1994.
47
JORGE, V. R.; ALBAGLI, S. Papel da informação na área da qualidade: do fordismo ao 
capitalismo cognitivo. TransInformação, Campinas, 27(3):245-253, 2015.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
MARTINS, G. de A.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed., rev., aum. e 
atual. São Paulo: Saraiva, 2010.
OLIVEIRA, S. T. de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. ed. São 
Paulo: Pioneira, 1996.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: gestão estratégica e integrada para a 
melhoria dos processos na busca da qualidade competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2014.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed. 
Curitiba: Ibpex, 2010.
TOLEDO,J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
SLACK N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2002.
48
Key performance indicators (KPI)
Autoria: Leonardo Ferreira
Leitura crítica: Talita Helena Landiva
Objetivos
• Conhecer os conceitos de Key performance 
indicators (KPI).
• Estruturação dos indicadores de performance.
• Desenvolver práticas acompanhamento e controle.
49
1. Acompanhamento e controle
Por que é tão importante realizar controle no âmbito de gestão?
A resposta dessa pergunta pode ser a celebre frase de Deming, 
quem não controla, não gerencia. Vamos entender o motivo desta 
afirmativa, fazendo uma associação a uma rotina diárias nas maiorias 
das residências brasileiras, que é a de preparar as refeições. Quando 
você, ou alguém de sua família, está cozinhando só sabe se a comida 
está pronta ou gostosa se você verificar e/ou provar. Essa atitude pode 
ser considerando como uma forma de controle e, se não realizado a 
tempo, pode levar a queimar a comida, ou que a receita não atenda às 
necessidades e expectativas de quem consumirá.
Da mesma forma, na gestão de uma organização, se não existem 
controles, não é possível entender se as atividades estão atendendo 
às especificidades, e até mesmo fazer os devidos ajustes quando 
necessário.
Quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve. Essa frase 
complementa o pensamento de Deming, pois as organizações devem ter 
seus objetivos claros e bem definidos e, posteriormente, é necessário 
verificar se estão sendo alcançados.
Vamos ressaltar o conceito de processo, tendo que as organizações 
são sistemas, compostos por conjuntos de processos interligados e 
independentes que visam agregar valor ao cliente. Sua forma gráfica é 
similar ao do conceito de produção, pois um processo é um conjunto de 
atividades que transforma entrada em saídas, de forma a agregar valor 
os clientes.
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Figura 1 – Empresa como sistema (conjunto de processos)
Fonte: Autor.
Ter esta visão holística, entendendo a organização como um sistema, é 
fundamental para podemos tomar decisões mais assertivas. Aqui, vale 
uma analogia, a parábola dos cegos e o elefante, com primeira versão 
do texto budista Udana, que descreve a chegada de um elefante em 
uma aldeia que não conheciam o animal e os sete sábios, que eram 
cegos, avaliaram o animal, mas cada um tendo acesso apenas a uma 
parte dele. Suas percepções eram distintas, quem analisou apenas 
a orelha, achava que era um animal parecido como arraia, já quem 
analisou a perna, descreveu o elefante como uma árvore, e, assim, cada 
um de uma forma. Somente após os sábios solicitarem a um aldeão 
desenhar o animal na areia, é que foi possível entender o todo. Assim 
são as organizações, é necessário saber e entender a empresa em sua 
totalidade, e não tomar decisões isoladas e que podem impactar nas 
demais.
As organizações devem ser gerenciadas por processos e não por 
departamentos, apesar de muitas empresas ainda fazerem uma 
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estruturação matricial. A ISO 9001:2015, assim como outros sistemas 
normativos e modelos de gestão, preconizam este gerenciamento por 
processo.
Isso significa que tudo o que acontece dentro de uma organização é 
efetivado por meio dos processos, sendo eles operacionais diretamente 
ligado ao produto (aquisição de materiais, produção, distribuição 
etc.), de apoio (RH, marketing, infraestrutura etc.), ou ainda de gestão 
(planejamento estratégico, complice etc.).
Esta definição, ou subdivisão dos processos, foi apresentada por Porter, 
em 1985, como cadeia de valor. Em seus estudos, incialmente, dividia os 
processos das organizações em atividades, base ou primária e de apoio, 
conforme apresentado na Figura 2. Logicamente que os processos 
apresentados e separados na matriz são apenas uma referência, e cada 
organização deve avaliar e criar sua própria cadeia de valor, com base 
no seu negócio e entrega de valor ao cliente. Lembre-se de que, segundo 
frase popular, valor é o que se leva, preço é o que se paga.
Figura 2 – Cadeia de valor
Fonte: adaptado de Porter (1985, apud CHRISTOPHER, 2012).
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Como dito anteriormente, atualmente, devemos considerar também 
os processos de gestão, sendo que estes apresentados por Porter 
consideravam apenas o operacional. Apesar da diferença ser sutil, os 
processos operacionais transformam insumos em produtos (materiais 
em produtos, dados em relatórios etc.) e os processos gerenciais 
transformam informações em decisões empresariais (planejamento 
estratégico, definições de metas e objetivos etc.)
Vale trazer o conceito do ciclo PDCA ou ainda PDCL. O ciclo PDCA, mais 
comum entre os gestores, é uma metodologia criada na década de 
1920, que visa padronizar uma sistemática de gestão dos processos. 
Infelizmente, muitas vezes, apenas utilizadas para resolver problema. 
Obviamente que se pode e se deve utilizar a prática também para 
arrumar a casa, mas é necessário incorporar as práticas da organização. 
Tendo como base as quatro palavras em inglês P (Plan–Planejar), D (Do – 
Fazer), C (Check – Checar/ controlar), e A (Action – Agir). Isso significa que 
um processo deve ser planejado, posteriormente executado, durante e 
pós-execução, coletar os resultados e, com base neste tomar ações, que 
podem ser de correção, prevenção ou melhoria.
Figura 3 – Ciclo PDCA
Fonte: adaptado Falconi (1992).
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Segundo Falconi (1992), o Ciclo PDCA é um método de gestão que 
apresenta uma sequência de passos que devem ser percorridos 
de maneira cíclica, para manter ou melhorar as atividades de uma 
organização. Na Figura 3, é possível ver detalhes deste passo a passo, 
onde o planejamento envolve definir a meta e, com base nestas, definir 
as estratégias e métodos a serem aplicados. No segundo passo, fazer, 
antes mesmo da execução propriamente dita, é necessário capacitar 
e prepara as pessoas envolvidas, e somente depois executar, e coletar 
os dados. Na etapa de checagem, verificar os dados confrontando os 
resultados com as metas e, no último passo, tomar uma ação com base 
nos resultados.
Começamos a ver a atividade de acompanhamento e controle, com a 
nomenclatura de check. Perceba que para fazer a roda girar, é necessária 
esta atividade que confronta o planejado com o realizado, pois as 
ações não devem ser realizadas de forma aleatória. Vamos pensar em 
um processo produtivo, em uma fábrica de camisetas, que tem suas 
metas produtivas, tais como número de unidades produzidas por hora, 
número de não conformidade (produtos com defeitos), disponibilidade 
de recursos (manutenção), entre outros. Para isso, é gerado um plano 
de produção, que deve ser informado aos colaboradores, e estes 
devem estar capacitados para melhor execução. Durante a produção, 
serão realizados acompanhamentos ese os índices estiverem abaixo 
do planejado, ações corretivas serão tomadas. Caso contrário, podem 
ser realizadas ações de prevenções e melhoria, buscando, assim, maior 
produtividade.
O exemplo foi em um processo base, mas a lógica serve para todos 
e quaisquer processos operacionais da organização, como processo 
financeiro e Recursos Humanos (RH). Exemplificando, o processo de 
RH tem como uma de suas atividades principais a de treinamento 
e capacitação da força de trabalho, com metas anuais e mensais, 
para tanto, existem métodos e estratégias para viabilizar este 
desenvolvimento dos trabalhadores. Entretanto, é preciso fazer um 
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controle para ver ser os treinamentos e capacitações estão sendo 
realizados conforme planejado e se estão sendo eficazes. Da mesma 
forma, com base nesta mensuração, ações devem ser realizadas.
O que é o ciclo PDCL? Falamos de processo gerenciais, lembra? Para 
estes processos, que transformam informações em tomadas de 
decisões, substituímos o A de aprendizado por um L de learning.
O que isso significa? Em um processo de gerenciamento, por não ser 
operacional, não conseguimos simplesmente alterar um parâmetro e 
rodar novamenteo processo. Entretanto, precisamos ter aprendizado 
para que os próximos ciclos possam ser ajustados conforme resultados 
anteriores. Em um processo de planejamento estratégico, muitas são 
as variáveis e envolvidos, e os resultados não dependem apenas de 
fatores internos, mas fazer os devidos acompanhamentos e controles 
é necessário, e o entendimento (aprendizado) dos resultados nos 
permitirá que em um novo planejamento, considere as informações 
aprendidas. Da mesma maneira, somente com o controle conseguimos 
entender o resultado e posteriormente buscar melhores resultados.
O que podemos perceber é a importância do controle neste ciclo de 
gestão, sendo no PDCA ou PDCL. Confirmando a frase inicial desta aula, 
de quem não controla, não gerencia.
Até aqui, vimos explicações para ajudar a compreender melhor a 
importância do controle. Veremos qual a relação com os indicadores de 
performance.
2. Indicadores-chaves de performance
No tópico anterior, você verificou que o controle é parte de um ciclo de 
gestão. Como garantir uma prática sistêmica de controle?
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Dentro desta proposta, veremos sobre o conceito de Indicadores Chaves 
de Performance, ou KPI–Key Performance Indicators, ou ainda Indicadores 
de Desempenho.
Usualmente, fazemos uma metáfora ao termo indicador, subdividindo a 
palavra resultado em indica a dor. Esta brincadeira pode ser considerada 
uma verdade, tendo que nenhuma empresa gosta de ver resultados 
ruins de sua empresa, e os indicadores tendem a refletir a situação 
real e atual da organização, ou seja, se tiver maus resultados (dores) os 
indicadores demonstraram, de forma a deixar evidente a necessidade 
de uma intervenção (eliminar a dor). Entretanto, não é apenas na dor 
que deverá ser utilizado, até porque vivemos em ambiente de melhoria 
contínua e também para melhorar, é preciso acompanhar.
“O que nós medimos e como nós medimos determinam o que será 
considerado relevante, e determinam, consequentemente, não apenas 
o que nós enxergamos, mas o que nós – e outros – fazemos”, segundo 
Druker (1974, [n. p.]).
De forma bem simples, podemos considerar que os indicadores (são 
uma forma de confrontar as metas com os resultados dos processos. 
Conforme Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, em sua 20ª 
edição, os indicadores são informação quantitativa ou fato relevante 
que expressa o desempenho de um produto ou processo, em termos 
de eficiência, eficácia ou nível de satisfação, e que, em geral, permite 
acompanhar sua evolução ao longo do tempo (FUNDAÇÃO NACIONAL 
DA QUALIDADE, 2016).
E é muito comum nos depararmos com os indicadores dentro das 
organizações, mas será que todos entendem qual sua função e 
importância? Aliás, será que os gestores sabem definir de forma 
apropriada e priorizada os indicadores?
56
Para iniciarmos estas questões, vamos entender os tipos de indicadores 
ou a forma de utilizá-los. Podemos subdividir os indicadores em dois 
tipos:
Indicadores outcomes ou resultantes (eficácia): estão diretamente 
ligados à medição de resultados, e permitem medir se um objetivo 
foi alcançado após certo tempo e esse tempo deve ser suficiente para 
confirmar o efeito. De forma resumida, podemos dizer que mede o 
resultado final (efeito) e sua respectiva eficácia.
Indicadores drivers ou direcionadores (eficiência): monitoram 
preventivamente se a estratégia será cumprida e, normalmente, são 
avaliados durante a execução de um processo. Este tipo de indicador, 
geralmente, antecipa ou complementa as informações para os outcomes.
Vejamos um exemplo pessoal para assimilar melhor esta diferenciação. 
Uma pessoa com sobrepeso tem como objetivo emagrecer. Serão 
indicadores outcomes (resultantes), peso e percentual de gordura, pois 
demonstrarão se o desafio está sendo atingido. Os resultados, neste 
caso, normalmente, demoram um pouco para serem verificados.
Já os indicadores drivers (direcionadores), serão quilômetros caminhados 
e calorias consumidas. Irão demonstra os esforços realizados e medem 
a disciplina em alcançar o resultado. Apresentam o status das ações 
planejadas no curto prazo.
A análise deste exemplo demonstra que se os drives trouxerem bons 
resultados, no caso, se a pessoa conseguir caminhar os quilômetros 
planejados e consumir as calorias da meta, consequentemente (pelo 
menos em tese), os indicadores outcomes também serão alcançados, ou 
seja, diminuirá o peso e percentual de gordura.
Outros exemplos empresariais:
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• Indicador de satisfação da força de trabalho (trabalhadores) é um 
driver para o indicador resultante de produtividade.
• Indicador de leads (contatos de possíveis consumidores) gerados é 
um driver para o indicador resultante de volume de vendas.
• Indicador de capacitação da equipe é um driver para o indicador 
resultante de satisfação dos clientes.
• Indicador de defeitos de produtos é um driver para o indicador 
resultante de retenção de clientes.
Definir os indicadores não é uma atividade aleatória, pois deve fazer 
sentido para a organização (por isso, o nome indicadores-chaves) e é 
preciso medir fatores realmente relevantes. A falta de uma informação 
importante pode impactar as decisões da organização. O contrário 
também pode gerar danos à gestão, pois ter controles em excesso 
pode burocratizar demais as atividades, ou seja, é necessário controlar 
somente o que é necessário.
Esta última afirmativa parece ser uma questão óbvia, mas, infelizmente, 
ainda é possível verificar em algumas empresas, a geração de dados 
sem sentidos ou que não são utilizados. Exemplo disto, são indústrias 
que têm apontamento da produção (às vezes com redundância: papel e 
eletrônico), e não existe um processo de análise e, consequentemente, 
aprendizado.
Uma recomendação é a de associar os indicadores aos objetivos e 
metas, tendo que toda organização tem seus objetivos definidos (sendo 
formalmente ou não) e, consequentemente, seus desdobramentos em 
metas. Para tanto, é necessário seguir uma regra básica para a definição 
das metas, a metodologia SMART. Formado por cinco palavras em inglês, 
vamos conhecer seu significado e aplicação.
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S (Specific) – Específico: a meta deve ser muito específica (resultado 
esperado e declarado). Exemplo: se a meta é aumentar a produtividade, 
defina qual o percentual.
M (Measurable) – Mensurável: a meta deve ser mensurável (passível 
de medição). Exemplo: como você vai medir o aumento da sua 
produtividade? Pelo número total de tarefas concluídas por dia?
A (Achievable) – Atingível: a meta deve ser atingível e realista. 
Recomendação: cuidado para não pensar grande demais e tornar o 
objetivo impossível de atingir.
R (Relevant) – Relevante: a meta deve ser relevante (importante) 
para a organização. Evitar metas que contribuirão pouco com o 
desenvolvimento da organização.
T (Time) – Tempo: a meta deve ser temporal, ou seja, ter um tempo 
previsto de conclusão associado.
Voltando ao exemplo anterior, de uma pessoa com sobrepeso e com o 
objetivo de emagrecer, podemos considerar como meta smart: perder 
20 quilos nos próximos seis meses.
Quando a meta é definida sem um pensamento smart, é comum ser 
muito genérica, como aumentar as vendas, dificultando sua gestão. O 
correto seria: aumentar as vendas em 5%, em dois meses.
Perceba que, na declaração da meta, apenas descrevemos o S e o T, mas 
os demais aspectos são considerados, pois é possível medir (balança e 
outras formas), é atingível e relevante (melhorará a qualidade de vida). 
Veja que novamente estamos falando de método, ser atingível e sua 
importância, ambas necessidades para as metas e indicadores.
Para tanto, a formação dos indicadores deve seguir algumas etapas, 
vejamos:
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1. Necessidade de observar objeto: definir o que será observado/ 
acompanhado, e avaliar sua importância.
2. Seleção do Atributo: quais as características devem ser 
observadas.
3. Definição da métrica: qual será o tipo/ método de medição, e quais 
as metas.
4. Medição: realizar efetivamente a medição (coleta de dados).5. Dados: são os fatos coletados durante a medição.
6. Informações quantitativas: os dados organizados devem ser 
transformados em números.
7. Indicadores: é o confronto das informações quantitativas 
(resultados) versus as metas.
8. Compreensão do comportamento do objeto: é necessário analisar 
as informações para tomada de decisão.
Vejamos ver um exemplo deste fluxo:
Um médico deseja observar o sangue (objeto) de um paciente e pede 
um hemograma (exame específico). O laboratório colhe o sangue para 
avaliar sua propensão para formar ateromas (atributos), indesejáveis 
placas de gordura. Para tanto, é utilizado um método padrão (métrica) 
que permite atribuir um número a essa característica. O laboratório 
analisa a amostra de sangue (medição), e o médico recebe o dado de 
volta, chamado de taxa de colesterol total no sangue. Ele consegue 
interpretá-lo, porque existe tabela de normalidade para colesterol 
em função da idade e outros fatores. Com base no contexto daquele 
paciente, é possível traçar uma linha de tratamento ou prevenção.
Se o paciente repetir o exame depois de seis meses, o médico 
será capaz, com as duas informações quantitativas, de avaliar o 
comportamento do paciente e o impacto do conteúdo de colesterol 
em seu organismo. A criação de um comparativo na linha do tempo 
(indicador), permite ter conhecimento suficiente para julgar o 
comportamento (compreensão).
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Observe que o indicador possibilita não apenas um comparativo entre 
a atual situação perante a meta, mas também faz uma comparação 
ao longo do tempo. Esta análise do decorrer do tempo é fundamental 
para verificar o comportamento do processo, verificar tendências e 
alterações, entre outros. A definição desta periodicidade é relativa 
a cada processo e necessidade de acompanhamento. Exemplo: um 
indicador relativo à avaliação do clima empresarial, tem menos alteração 
ao longo do tempo e pode ser analisado anualmente ou ainda mais 
espaçado. Já um indicador referente a um processo produtivo e a 
qualidade do produto, muitas vezes, precisa ter um acompanhamento 
diário ou até mesmo por hora.
Este aspecto e definição do tempo para a mensuração, é definido na 
etapa de relativa a métrica, que deve levar em consideração também 
questões de como serão coletados os dados (planilhas, cartas de 
controle, sistema eletrônico etc.), quem fará a coleta (o próprio 
operador, controle da qualidade, supervisão etc.). Também é necessário 
deixar claro como serão os cálculos para obter o indicador. Nem 
sempre conseguimos extrair informações de um único dado, a exemplo 
de índice de falta de qualidade, que é um percentual resultante da 
quantidade de peças, não conforme dividido por quantidade de peças 
produzidas no período.
Os indicadores, além de suas metas, devem atender os Referenciais 
das Partes Interessadas (RPI), isso significa que existem situações em 
que existem exigências de uma ou mais parte interessada (investidor, 
fornecedor, força de trabalho, entre outros). Podemos considerar que 
são “metas à parte.
Ainda, buscando a gestão para excelência os indicadores sempre que 
necessário podem ter Referencias Comparativos (RC), que é se comparar 
com as principais referências no mercado para aquele processo 
especifico, desde que sejam equiparáveis. Isso significa que se quero 
comparar meu índice de reclamações dos clientes, preciso buscar uma 
61
empresa com características similares a minha e/ou que eu possa me 
espelhar e definir como um novo objetivo.
Figura 4 – Painel de controle
Fonte: SpicyTruffel/iStock.com.
Na prática, vemos as empresas criarem painéis de controle (dashboards) 
para controlar em tempo real seus principais indicadores, e isso 
é facilitado por recursos eletrônicos dentro de práticas da quarta 
revolução industrial (digitalização), e isso é muito valido. Entretanto, 
vamos recordar que as organizações são sistemas e temos que definir 
https://www.istockphoto.com/br/portfolio/RomanEgorov?mediatype=illustration
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melhor os processos da nossa cadeia de valor e, sobre eles, definir os 
meios de controles e indicadores apropriados.
Vemos excelentes práticas em algumas organizações de referências, 
onde conseguem fazer um planejamento estratégico e desdobrar 
seus objetivos em planos de ações, todos atrelados a indicadores de 
performance, ficando evidente em todos os níveis quais as ações, metas 
e controles a serem executados.
Uma metodologia que pode ajudar nesta integração é o Balanced 
Scorecard (BSC). Segundo Kaplan (1996), o BSC permite aos gestores 
visualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas: financeira, 
clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento. 
Como metodologia de medição de desempenho do negócio, o BSC é 
uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estratégico 
da organização.
A busca pela produtividade e qualidade passa pela etapa de 
controle, que tem como um de seus instrumentos, os indicadores de 
performance.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). Norma NBR ISO 9001: 
sistemas de gestão da qualidade–requisitos. Brasília: ABNT, 2015.
CALDEIRA, J. 100 Indicadores de gestão: Key Performance Indicators (KPI). 
Coimbra: Conjuntura Actual, 2012.
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. 3 ed. São Paulo: Moderna, 1998.
FALCONI, V. TCQ–Controle de qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: 
Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 1994.
FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho dia a dia. Belo Horizonte: 
Fundação de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Novo modelo de excelência da gestão. 
São Paulo, 2016.
63
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Guia de referência de excelência da 
gestão. São Paulo, 2016.
KAPLAN, R. S. et al. Using the balanced scorccard as strategic management 
system. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
KAPLAN, R. S. et al. Organização orientada para a estratégia: como as empresas 
que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente ele negócios. Rio 
de Janeiro: Campus, 2000.
64
BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Histórico e conceitos de produtividade
	Objetivos
	1. Produtividade
	Referências
	Layout e o impacto do arranjo físico
	Objetivos
	1. Layout
	Referências
	CEP, MRP, Just in Time, Kanban e Kaizen
	Objetivos
	2. MRP
	3. Just in Time (JIT) e Kanban
	4. Kaizen
	Referências
	Key performance indicators (KPI)
	Objetivos
	1. Acompanhamento e controle
	2. Indicadores-chaves de performance